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REGLAMENTO PERFIL DE TESIS

Código: TG-PL-01-01 Rev. 0 Fecha Rev.: 05-11-13

UNIVERSIDAD AUTÓNOMA “GABRIEL RENÉ MORENO” INSTITUTO PARA LA EXCELENCIA EN LOS NEGOCIOS DEL GAS, ENERGÍA E HIDROCARBUROS UNIDAD DE POSTGRADO

“DISEÑO DEL PLAN DE MANTENIMIENTO BASADO EN LA CONFIABILIDAD DEL EQUIPO DE LLENADO DE BOTELLAS DE LA EMPRESA CERVECERÍA UNIÓN S.R.L.” POR: ALEX LUIS MURILLO VIRREIRA Perfil de Tesis presentado a la Unidad de Postgrado del Instituto para la Excelencia en los Negocios del Gas, Energía e Hidrocarburos de la Universidad Autónoma “Gabriel René Moreno” Profesor Guía: ______________________ LILIANA MORENZA PADILLA Septiembre - 2016 Santa Cruz – Bolivia INEGAS

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1.

INTRODUCCIÓN.............................................................................................................................................................3

2.

ANTECEDENTE..............................................................................................................................................................5

3.

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA..........................................................................................................................9

4.

OBJETIVOS....................................................................................................................................................................10 4.1.

Objetivo General...................................................................................................................................................10

4.2.

Objetivos Específicos.......................................................................................................................................1014

5.

JUSTIFICACIÓN............................................................................................................................................................11 5.1.

Justificación técnica..............................................................................................................................................11

5.2.

Justificación económica.......................................................................................................................................12

5.3.

Justificación social ambiental..............................................................................................................................12

6.

DELIMITACIÓN Y ALCANCE......................................................................................................................................13 6.1.

Límites Temporales...............................................................................................................................................13

6.2.

Limites Técnico.....................................................................................................................................................13

7.

METODOLOGÍA............................................................................................................................................................14

8.

HIPOTESIS.....................................................................................................................................................................14

9.

VARIABLES....................................................................................................................................................................14 9.1.

Variables Independientes....................................................................................................................................14

9.2.

Variable Dependiente...........................................................................................................................................15

10.

MARCO TEORICO...................................................................................................................................................15

11.

CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES......................................................................................................................31

BIBLIOGRAFÍA.......................................................................................................................................................................32 ANEXOS..................................................................................................................................................................................33

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DISEÑO DEL PLAN DE MANTENIMIENTO BASADO EN LA CONFIABILIDAD DEL EQUIPO DE LLENADO DE BOTELLAS DE LA EMPRESA CERVECERÍA UNIÓN S.R.L. 1. INTRODUCCIÓN Las paradas de planta no planificadas implican pérdidas de tiempo y dinero que pueden lograr convertirse en problemas de seria gravedad.

Dependiendo del tipo de falla que ocurra, de la

velocidad con que pueda resolverse y de la disponibilidad de recursos que se posea, la productividad y los ingresos de la empresa se verán comprometidos en alguna magnitud. El propósito de tener unas actividades de mantenimiento preventivo programadas para un grupo de equipos que conjuntamente participan en un proceso, es mantener el sistema operando con la menor cantidad posible de paradas inesperadas y extendiendo al máximo la vida útil de sus equipos. Los trabajos a realizar para llevar a cabo dicho plan son los siguientes: -

Inventario del equipo de llenado, de los talleres de Mantenimiento. Recolección y búsqueda de los manuales de operario del equipo con el que se trabaja. Elaboración de un Análisis de Modo y Efecto de Falla (AMEF) del equipo. Estudio de las partes y piezas que se deberían tener almacenadas para sobrellevar las potenciales fallas del equipo. -

Planificación de las actividades de mantenimiento preventivo del equipo estudiado

-

para un período de 52 semanas, correspondientes al equivalente de un año de trabajo. Planificación de las actividades de mantenimiento preventivo del equipo estudiado para el

-

año 2017. Planificación de partes y piezas necesarias para poder ejecutar la programación de

-

mantenimiento preventivo para el año 2017. Propuesta de un Sistema de Seguimiento de las Actividades relacionadas a la

-

Programación de Mantenimiento del equipo. Propuesta de un grupo de Indicadores de Gestión de Mantenimiento para evaluar las actividades del Departamento.

Cervecería Unión SRL es una empresa dedicada a la fabricación de bebidas alcohólicas y no alcohólicas con operaciones en la ciudad de Santa Cruz de la Sierra- Bolivia.

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Las bebidas son envasadas localmente. Para llevar a cabo el proceso de envasado la empresa cuenta con una máquina de llenado acondicionada para el envasado de productos carbonatados el cual cuenta con varios componentes que logran este cometido. El llenado del producto en la botella se realiza primeramente introduciendo el producto al calderin manteniendo este siempre con producto a un nivel determinado, presión determinada y temperatura determinada para el correcto llenado. La botella antes de ser llenada con producto se le inyecto dióxido de carbono para sacar la mayor cantidad de aire posible y el producto pueda ser envasado libre de oxígeno, y se finaliza el proceso sellando la botella. Es necesario conocer el funcionamiento y los componentes del equipo para poder tener un buen criterio sobre la información recolectada y discutida para determinar las actividades de los planes de mantenimiento correspondientes. Por otro lado, también será necesario consultar el manual del fabricante para estudiar la máquina en su condición de operación. Se deberá trabajar con el personal operario, técnico y gerencial del Departamento de Producción y de Logística de la empresa para conocer las fallas que frecuentemente presentan los equipos y las soluciones que se habían implementado. Tal información nos permitirá conocer cómo opera la empresa desde el punto de vista de algunos de sus procesos, tales como: realización de solicitudes de materiales, suministros y herramientas, permisos para realizar algún trabajo que requiera la aprobación del Comité de Seguridad, solicitudes para inversiones y gastos, entre otros. Para llevar a cabo este proyecto será necesario investigar sobre la técnica de mantenimiento más conocida; el Mantenimiento Centrado en Confiabilidad o Reliability Centered Maintenance (RCM). Se decidió trabajar con el RCM debido a que se ajusta adecuadamente al escenario encontrado en la empresa. Este escenario se traduce en una empresa con equipos sencillos en su mayoría, pero altamente críticos para la producción.

Muy pocas veces puede fallar un equipo y no afectar la

producción, debido a que en el caso que se describe se cuenta con muy pocas o ninguna máquina de repuesto. En el marco teórico se explica con mayor profundidad las bases de la teoría del RCM, sin embargo se anticipa que es una técnica que consiste en recopilar el conocimiento y la experiencia de un grupo de trabajo compuesto por mantenedores, operarios, y responsables del área de producción

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y procesos de la empresa, para elaborar mediante una lógica de decisiones, el plan de mantenimiento que se le debe aplicar a cada equipo en un determinado contexto operacional. La lógica de decisiones se realiza tomando como parámetro de entrada el Análisis de Modo y Efecto de Falla (AMEF), el cual consiste, como su nombre lo indica, en estudiar las fallas de los equipos, sus causas y sus efectos. 2. ANTECEDENTE Desde el principio de los tiempos, el hombre siempre ha sentido la necesidad de mantener su equipo, aún las más rudimentarias herramientas o aparatos. La mayoría de las fallas que se experimentaban eran el resultado del abuso y esto sigue sucediendo en la actualidad. Al principio solo se hacía mantenimiento cuando ya era imposible seguir usando el equipo. A eso se le llamaba "Mantenimiento de Ruptura o Reactivo"

Fue hasta 1950 que un grupo de ingenieros japoneses iniciaron un nuevo concepto en mantenimiento que simplemente seguía las recomendaciones de los fabricantes de equipo acerca de los cuidados que se debían tener en la operación y mantenimiento de máquinas y sus dispositivos. Esta nueva tendencia se llamó "Mantenimiento Preventivo". Como resultado, los gerentes de planta se interesaron en hacer que sus supervisores, mecánicos, electricistas y otros técnicos, desarrollaran programas para lubricar y hacer observaciones clave para prevenir daños al equipo. Aun cuando ayudó a reducir pérdidas de tiempo, el Mantenimiento Preventivo era una alternativa costosa. La razón: Muchas partes se remplazaban basándose en el tiempo de operación, mientras podían haber durado más tiempo. También se aplicaban demasiadas horas de labor innecesariamente.

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Los tiempos y necesidades cambiaron, en 1960 nuevos conceptos se establecieron, "Mantenimiento Productivo" fue la nueva tendencia que determinaba una perspectiva más profesional. Se asignaron más altas responsabilidades a la gente relacionada con el mantenimiento y se hacían consideraciones acerca de la confiabilidad y el diseño del equipo y de la planta. Fue un cambio profundo y se generó el término de "Ingeniería de la Planta" en vez de "Mantenimiento", las tareas a realizar incluían un más alto nivel de conocimiento de la confiabilidad de cada elemento de las máquinas y las instalaciones en general. Diez años después, tomó lugar la globalización del mercado creando nuevas y más fuertes necesidades de excelencia en todas las actividades. Los estándares de "Clase Mundial" en términos de mantenimiento del equipo se comprendieron y un sistema más dinámico, Se trata de participación e involucramiento de todos y cada uno de los miembros de la organización hacia la optimización de cada máquina.

Mantenimiento... (No es Reparación) El Mantenimiento es una profesión que se dedica a la conservación de equipo de producción, para asegurar que éste se encuentre constantemente y por el mayor tiempo posible, en óptimas condiciones de confiabilidad y que sea seguro de operar. La función del mantenimiento ha sido históricamente considerada como un costo necesario en los negocios. Sin embargo, al paso del tiempo, nuevas tecnologías y prácticas innovadoras están colocando a la función del mantenimiento como una parte integral de la productividad total en muchos negocios. Las sólidas técnicas modernas de mantenimiento y su sentido práctico tienen el potencial para incrementar en forma significativa las ventajas en el mercado global. INEGAS

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En meses recientes, hemos visto un impresionante avance de estas técnicas asociadas con el mantenimiento industrial. En especial, como sabemos es tarea de todos en las empresas buscar oportunidades para hacer nuestro trabajo de una manera más eficiente cada día, y esto representa hacerlo con mayor calidad y a menor costo. Una de las tareas más críticas de mantenimiento es sin duda el Mantenimiento Preventivo. La optimización de esa tarea ha demostrado ser una fuente de grandes ahorros y aumento importante de la disponibilidad y confiabilidad del equipo. Tal como engranes finamente integrados en una pieza de maquinaria, Producción, Seguridad, Ingeniería, Mantenimiento y otros miembros de la organización tales como Administración, Mercadotecnia, Compras, Planeación, etc., deben trabajar en conjunto para alcanzar la excelencia.

El reto para los profesionistas de hoy y todos los que estamos involucrados en la profesión del mantenimiento, es descubrir estas nuevas oportunidades. Esto requiere que establezcamos estándares para las prácticas de mantenimiento y confiabilidad, creando un sistema adecuado de información para reunir los hechos y generar el entusiasmo, e iniciando planes que impulsen la acción. Uno de los grandes factores en la optimización de este proceso es sin duda la implementación cada día más extendida del Mantenimiento preventivo y correctivo, o dicho de manera más precisa, Mantenimiento Total. La importancia de mantener nuestra planta en condiciones óptimas de operación no recae solamente en un pequeño grupo de técnicos o

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ingenieros. Todos nos beneficiamos de un equipo en condiciones óptimas y por lo tanto todos debemos buscar la oportunidad de participaren este proceso de conservación. Es vital que se comprenda ampliamente la cobertura y significado del mantenimiento. Es un compromiso de Toda la Organización o Empresa, incluidos los altos directivos. El asegurar que se Mantiene la Capacidad Productiva del Negocio es una tarea que asegura la competitividad y por tanto la estabilidad de nuestra fuente de trabajo. En los tiempos económicos que estamos viviendo este concepto cobra una muy alta relevancia. Cualquiera que sea nuestra función en una empresa, todos debiéramos estar en busca de oportunidades para preservar el equipo que produce nuestros productos, así como toda clase de aparatos y mobiliario que nos permite hacer nuestro trabajo. Mantenimiento es una actividad verdaderamente crucial en las empresas de hoy. (Los antecedentes reflejan los avances y el Estado actual del conocimiento en un área determinada y sirven de

modelo o ejemplo para futuras investigaciones.” Según Fidias Arias (2004).Se refieren a

todos los trabajos de investigación que anteceden al nuestro, es decir, aquellos trabajos donde se hayan manejado las mismas variables o se hallan propuestos objetivos similares; además sirven de guía al investigador y le permiten hacer comparaciones y tener ideas sobre cómo se trató el problema en esa oportunidad) 3. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA En la empresa “Cervecería Unión SRL” el equipo de llenado de latas, es un equipo de trabajo continuo con muchas horas de uso, la planta estuvo parada desde octubre del 2014 y entro en operaciones continuas desde Junio del 2016, desde entonces, no ha habido oportunidad para ejecutar una parada de planta debido a la creciente demanda de malta y de cerveza.

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Por otra parte, ocurre frecuentemente que repuestos, orings y otros materiales deben ser importados ya que en el país no existe un proveedor local donde se pueda adquirir estos materiales, produciendo así paradas no planificadas del equipo por periodos de tiempo que varían entre un dia a una semana. Este trabajo tiene como propósito proponer un plan de mantenimiento preventivo del equipo de llenado de la empresa Cervecería Unión SRL, adaptándose a su realidad. Se requiere determinar las instrucciones de trabajo que prolongaran la vida útil de dicho equipo, asi como también definir la frecuencia de intervención y mano de obra necesaria. Se deben determinar igualmente las partes y piezas necesarias para ser reemplazadas periódicamente y/o para reducir tiempos de parada en caso que sucedan fallas predecibles.

3.1. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA Pegunta principal ¿Qué secuencia de acciones se deben desarrollar para planificar el mantenimiento de equipo de llenado de botellas?

Preguntas secundarias 

¿Qué herramientas usaremos para la comprensión del funcionamiento del equipo de llenado

 

de botellas? ¿Qué formatos son necesarios para documentar los análisis de modo y fallas? ¿Cuál es el modo de efecto y de falla del equipo?

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4. OBJETIVOS Objetivo General Elaborar la planificación del mantenimiento preventivo basado en confiabilidad del equipo de llenado de botellas de la empresa Cervecería Unión SRL, adaptada a su capacidad y realidad. Igualmente se pretende estimar los recursos humanos y las partes y piezas necesarias para llevar a cabo estas actividades. 4.1. Objetivos Específicos 4.1.1.

Comprender el funcionamiento del equipo de llenado de botellas de la empresa

utilizando los manuales de operación y visitando la planta donde trabaja. 4.1.2.

Elaborar los formatos necesarios para documentar los análisis de modo y efecto de

fallas (AMEF) 4.1.3.

Identificar el modo de efecto y de falla del equipo.

5. JUSTIFICACIÓN 5.1. Justificación técnica El RCM, si se lo aplica con cuidado y detalle puede lograr lo siguiente: 

Mejor funcionamiento operacional (cantidad, calidad de producto y servicio al cliente): RCM reconoce que todos los tipos de mantenimiento tienen algún valor y provee reglas para decidir cuál es el más adecuado en cada situación. De esta manera se asegura que sólo se elegirán las formas de mantenimiento más efectivas para cada activo físico, y que se tomarán las medidas necesarias en los casos que el mantenimiento no pueda ayudar. Este esfuerzo de ajustar y focalizar el mantenimiento lleva a grandes mejoras en el desempeño de los activos físicos existentes donde se las requiere.

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RCM fue desarrollado para ayudar a las aerolíneas a diseñar los programas de mantenimiento para nuevos tipos de aeronaves que entraran en servicio. Por lo tanto resulta ser una manera ideal de desarrollar programas de este tipo de nuevos activos físicos, especialmente equipos complejos para los que no existe información histórica disponible. Esto ahorra mucho de la prueba y error que tan frecuentemente forma parte del desarrollo de nuevos programas de mantenimiento; pruebas que son frustrantes, demandan tiempo y producen errores que pueden ser muy costosos. 

Una base de datos global: una revisión de RCM finaliza con un registro global y extensivamente documentado de los requerimientos de mantenimiento de todos los activos físicos utilizados por la organización. Esto posibilita la adaptación a circunstancias cambiantes (como cambios de modelos o aparición de nuevas tecnologías) sin tener que reconsiderar todas las políticas de mantenimiento desde un comienzo. También permite a quienes utilizan el equipo demostrar que sus programas de mantenimiento están construidos sobre una base racional (la traza de auditoría requerida por cada vez más organismos de regulación). Finalmente, la información almacenada en las hojas de trabajo de RCM reduce los efectos de la rotación de personal y la perdida de experiencia que esto provoca. Una revisión RCM sobre los requerimientos de mantenimiento década activo físico a su vez provee una clara visión de las habilidades necesarias para mantener cada activo físico, y para decidir qué repuestos deben tenerse en stock. Un producto secundario valioso es la mejora de planos y manuales.

5.2. Justificación económica 

Mayor vida útil de componentes costosos: debido al cuidadoso énfasis en el uso de técnicas de mantenimiento a condición.



Mayor costo – eficacia del mantenimiento: RCM continuamente focaliza su atención en las actividades de mantenimiento que tienen mayor efecto en el desempeño de la planta. Esto ayuda a asegurar que todo lo que se gasta para mantenimiento se invierta en las áreas de las que puede tener los mejores resultados.

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Además, si RCM es aplicado correctamente a los sistemas de mantenimiento ya existentes, reduce la cantidad de trabajo de rutina (en otras palabras las tareas de mantenimiento hechas cíclicamente) de cada período, habitualmente entre un 40 y un 70%. Por otro lado, si RCM se utiliza para desarrollar un programa de mantenimiento nuevo, la carga de trabajo resultante es mucho más baja que si el programa es desarrollado con los métodos tradicionales. 5.3. Justificación social ambiental 

Mayor seguridad e integridad ambiental: RCM considera las implicancias ambientales y para la seguridad de cada patrón de falla antes de considerar su efecto en las operaciones. Esto significa que se actúa para minimizar o eliminar todos los riesgos identificables relacionados con la seguridad de los equipos y el ambiente. Al incorporar la seguridad a la toma de decisiones de mantenimiento, el RCM también mejora la actitud de las personas en relación con este tema.



Mejor trabajo de equipo: RCM provee un lenguaje técnico que es fácil de entender para cualquier persona que tenga alguna relación con el mantenimiento. Esto da al personal de mantenimiento y de operaciones un mejor entendimiento de lo que el mantenimiento puede (y de lo que no puede) lograr y que debe hacerse para lograrlo.



Mayor motivación del personal: especialmente las personas involucradas en el proceso de revisión. Esto lleva a un mayor entendimiento general del activo en su contexto operacional, junto con un “sentido de pertenencia” más amplio de los problemas de mantenimiento y sus soluciones. También aumenta la probabilidad de que las soluciones perduren.

6. DELIMITACIÓN Y ALCANCE 6.1. Límites Temporales El tiempo para lograr implementar el proyecto está previsto en un tiempo de 10 meses, de acuerdo al cronograma, del cual una gran limitante es la recopilación de información provista por personas que no disponen simultáneamente del tiempo requerido para las reuniones que sugiere la metodología. INEGAS

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6.2. Limites Técnico Dentro de las limitaciones más importantes se pueden destacar la falta de los registros históricos del equipo, debido a que la empresa permaneció inactiva por un año y nunca se documentó la información del departamento de mantenimiento. Para la realización del proyecto se dispone de los manuales del fabricante y de la información que puedan suministrar personas que tienen trabajando en la empresa entre 3 a 5 años. 7. METODOLOGÍA Objetivos Específicos Objetivos Específicos 1 Objetivos Específicos 2 Objetivos Específicos 3

Acciones - Inspección visual del equipo - Listado de repuestos críticos - Elaboración de formatos de registro -

Registro de modos de efecto y falla del equipo

8. HIPOTESIS -

La comprensión del funcionamiento del equipo de llenado de botellas nos proporcionara las

-

herramientas necesarias para análisis del equipo. La elaboración de formatos para documentación del análisis del equipo nos ayudara a clasificar y ordenar de manera metódica toda la información que se recolectara del análisis de

-

modo y fallas. La determinación del modo de efecto y de falla del equipo nos proporcionara los datos para tomar acciones sobre los mismos.

9. VARIABLES 9.1. Variables Independientes

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Comprensión del funcionamiento del equipo Formatos para documentación los análisis Determinación del modo de efecto de falla del equipo

9.2. Variable Dependiente -

Herramientas para análisis del equipo Orden metódico de la información Acciones a tomar sobre el equipo

10. MARCO TEORICO La finalidad de este capítulo es definir y explicar los conceptos y metodologías relacionados con el tema desarrollado en este proyecto. Es necesario tener clara esta información para poder comprender las decisiones y caminos que se tomaron para proponer las soluciones para el Departamento de Mantenimiento de la empresa Cervecería Unión SRL. 10.1 Sistema productivo. Es el conjunto de dispositivos, equipos, instalaciones y/o edificaciones que participan en un proceso de producción y que están sujetos a acciones de mantenimiento. 10.2 Mantenimiento. Es el conjunto de acciones que permiten conservar o restablecer un Sistema Productivo a un estado específico, para que pueda cumplir un servicio determinado. En el contexto del MCC, el mantenimiento consiste en asegurar que los activos continúen realizando las actividades para las cuales fueron diseñados. 10.3 Tipos de mantenimiento. Dependiendo de la bibliografía, se presentan distintos tipos de mantenimiento. Algunos autores definen solo tres tipos de mantenimiento, otros proponen una mayor cantidad clasificando de una INEGAS

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manera más detallada la propuesta de otro autor. Aquí se presentan cinco tipos de mantenimiento: Correctivo, Por Avería, Predictivo, Preventivo y Funcional. 10.3.1 Mantenimiento Correctivo. El Mantenimiento Correctivo comprende las actividades de modificación de equipos para tratar de eliminar la necesidad de mantenimiento. Las acciones más comunes que se realizan son: modificación de elementos de máquinas, modificaciones de alternativas de proceso, cambios de especificaciones, ampliaciones, etc. Este tipo de mantenimiento puede ser programado y generalmente es ejecutado por personas de la organización de mantenimiento de la empresa, sin embargo, dependiendo de la complejidad del trabajo y de los costos, puede contratarse personal especializado. 10.3.2 Mantenimiento por avería. Es aquel mantenimiento que se realiza para corregir una falla. Involucra el reemplazo o la reparación de alguna pieza que haya dejado de cumplir su función. El mantenimiento Por Avería no puede programarse, pero si puede predecirse. Es posible saber que una pieza particular de algún equipo fallará eventualmente y puede preverse tener el repuesto a la mano; pero es difícil, si no se tienen las herramientas tecnológicas necesarias, conocer exactamente cuándo fallará. Para estimar cuando un equipo está próximo a dejar de funcionar, existe el mantenimiento predictivo. 10.3.3 Mantenimiento predictivo. Consiste en analizar parámetros de funcionamiento cuya evolución permite detectar un fallo antes de que este tenga consecuencias más graves. El mantenimiento predictivo consiste en estudiar parámetros de operación de los equipos, continuamente o periódicamente, sin afectar su funcionamiento. Las mediciones predictivas se pueden realizar de distintas formas: realizando inspección visual, monitoreando el comportamiento dinámico, monitoreando el rendimiento del equipo, monitoreando el aceite y sus características, entre otros. Dependiendo del tipo de monitoreo que se realice, los costos de mantenimiento pueden incrementar significativamente, al menos en un principio. Generalmente el mantenimiento predictivo requiere de un sistema de adquisición de datos y de un conjunto de sensores que miden las variables INEGAS

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que se deben estudiar y estas herramientas son bastante más costosas que el sueldo de un operario que realice una inspección visual. Sin embargo, un sistema de adquisición de datos no es fácilmente adaptable a cualquier equipo. Hay plantas cuyos equipos pueden evaluarse visualmente y otras que requieren de una medición mucho más exacta, y es en estas en las que la opinión de un operario no basta para determinar la acción a tomar en el tiempo. 10.3.4 Mantenimiento preventivo. Consiste en la realización de rondas de supervisión o de sustitución en períodos fijos de tiempo. También se incluyen dentro de este mantenimiento las actividades de lubricación, limpieza y ensayos de condiciones extremas a intervalos regulares. Este tipo de mantenimiento se planifica a intervalos de tiempo periódicos para prevenir fallas inesperadas. Sin embargo, no es el método óptimo para obtener una máxima seguridad y confiabilidad de la planta, principalmente porque las fallas no ocurren a intervalos de tiempo fijos. 10.3.5 Mantenimiento funcional Consiste en la búsqueda de fallas no evidentes, fallas que normalmente afectan a los sistemas de protección y consiste en verificar periódicamente que estos funcionan. Un ejemplo de mantenimiento funcional es ensayar, cada cierta cantidad de tiempo, la tapa del radiador de un vehículo y verificar que está abriendo a la presión indicada. 10.4 Modelos de gestión de mantenimiento Existen diversos Modelos de Gestión de Mantenimiento, cada uno de ellos con su filosofía y diseñados para atender necesidades específicas. Algunas compañías deciden implementar una combinación de los Modelos de Gestión de Mantenimiento existentes para aprovechar las ventajas de cada uno. A continuación se mencionan los modelos más conocidos de manera de informar al lector de su existencia, pero sólo se explicará con detalle el aplicado para desarrollar este proyecto. • Mantenimiento Productivo Total (TPM) • Mantenimiento Centrado en Confiabilidad (MCC) • Control de Calidad Total (TQM) INEGAS

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10.5 Mantenimiento centrado en confiabilidad. Es una metodología de análisis sistemático, objetivo y documentado, que puede ser aplicado a cualquier tipo de instalación industrial, útil para el desarrollo u optimización de un plan eficiente de mantenimiento. El MCC analiza cada sistema y cómo puede fallar funcionalmente. Los efectos de cada falla son analizados y clasificados de acuerdo al impacto en la seguridad, operación y costo. La idea central del MCC es que los esfuerzos de mantenimiento deben ser dirigidos a conservar la función que realizan los equipos más que los equipos mismos. Es la función desempeñada por una máquina lo que interesa desde el punto de vista productivo. Lo que implica que no se debe buscar tener los equipos como si fueran nuevos, sino en condiciones suficientes para realizar bien su función. También implica que se deben conocer con gran detalle las condiciones en que se realiza esta función y, sobre todo, las causas que la interrumpen o dificultan. MCC es aplicable en equipos y/o sistemas críticos para la producción, seguridad y ambiente; en equipos y/o sistemas con altos costos de mantenimiento debido a trabajos preventivos o correctivos y particularmente si no existe confianza en el mantenimiento existente. Para ejecutar esta metodología se debe constituir un Equipo Natural de Trabajo, el cual será responsable de desarrollar el análisis de las distintas máquinas o sistemas. Este Equipo está conformado por un Ingeniero de Procesos, quien tiene una visión global de los procesos; un Facilitador, quien es un asesor metodológico; un Mantenedor, quien conoce la reparación de los equipos; un Programador, quien otorga una visión sistemática de la actividad; un Operador, quien es experto en el manejo de los equipos; y un Especialista, quien es especialista en un área específica.

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Figura 1. Equipo natural de trabajo. 10.5.1 Funcionamiento del mantenimiento centrado en confiabilidad El MCC integra una revisión de las fallas operacionales con la evaluación de aspectos de seguridad y amenazas al medio ambiente, lo que origina que estos dos elementos sean tenidos en cuenta a la hora de tomar decisiones en materia de mantenimiento. Por otra parte, esta metodología conserva la atención en las actividades de mantenimiento que más incidencia tienen en el desempeño o funcionamiento de las instalaciones. Esto garantiza que el dinero estimado en mantenimiento se utilice donde más beneficio va a generar. 10.6 Metodología de aplicación del mantenimiento centrado en confiabilidad La metodología para llevar a cabo el Mantenimiento Centrado el Confiabilidad se puede describir como sigue (Ver anexo 1): 1.- Definición del Contexto Operacional del Equipo 2.- Desarrollo del Análisis de Modo y Efecto de Falla (AMEF) 3.- Desarrollo de la Lógica de Decisiones 4.- Estructuración del Árbol Lógico de Decisiones 5.- Desarrollo de la Hoja de Decisiones

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Figura 2. Esquema de metodología para aplicar mcc 10.6.1 Pasos para la aplicación del mantenimiento centrado en confiabilidad En primer lugar debe reunirse un Equipo Natural de Trabajo y en conjunto, definir la forma en como se llevará a cabo el proceso de análisis de los equipos o sistemas. Pueden hacerse sesiones de trabajo de una hora, seguidas de un descanso de 15 minutos y nuevamente otra hora de trabajo. Pueden hacerse sesiones diarias, cada dos días, semanales o quincenales, dependiendo del tamaño de la planta y de la urgencia con que deba implantarse. Lo importante es definir una estrategia y cumplirla. 10.6.1.1 Definición del contexto operacional El contexto operacional puede ser analizado desde un enfoque operativo donde se toma en cuenta el propósito del sistema; la descripción de los equipos; descripción de los procesos; dispositivos de seguridad; inquietudes, planes a futuro, metas de seguridad, ambiente y operación. Puede ser analizado también desde un enfoque del personal donde se tome en cuenta los turnos rotativos, INEGAS

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operaciones, mantenimiento, parámetros de calidad y gerencia. También puede ser analizado desde un enfoque de los procesos, donde se toma en cuenta la división de éstos en sistemas, se definen los límites del sistema y se registran listados de componentes para cada sistema. 10.6.1.2 Análisis de modo y efecto de fallas Durante esta etapa se debe responder a cinco preguntas que permiten identificar las fallas de los equipos, sus efectos y consecuencias. Las cinco preguntas se responden en el siguiente orden: 1.- ¿Cuál es la función del activo? Esta pregunta se responde identificando los parámetros de operación de la máquina y explicando el trabajo que debe realizar. Por ejemplo, si se está estudiando una bomba centrífuga, se pudiese responder especificando la presión y caudal de salida, la corriente que consume el motor eléctrico, su voltaje y el nivel de ruido máximo permitido. 2.- ¿De qué manera puede fallar? La forma en que puede fallar puede ser muy diversa. Para responder esta pregunta es importante tener en cuenta el contexto operacional del equipo y responder en función del mismo. Es de suma utilidad la utilización de los registros históricos del equipo en estudio para registrar en este análisis las fallas que ha presentado. 3.- ¿Qué origina la falla? Una vez que se identifican las fallas, se estudia la causa o las causas que las originen. Lo más importante, a la hora de responder esta pregunta, es ir directo al grano e identificar los factores que impiden que se continúe realizando alguna función del equipo. 4.- ¿Qué pasa cuando falla? Los efectos de las fallas son tan importantes como las causas. Esta pregunta debe responderse con mucha cautela, ya que este es el punto en el cual se toma en cuenta la seguridad del operario y del medio ambiente. El efecto de la falla permite tomar las medidas de seguridad necesarias para reducir

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al máximo el alcance de la misma y es un factor determinante para decidir las medidas preventivas para evitarla. 5.- ¿Importa si falla? La Consecuencia de la falla esta directamente relacionada con la pregunta anterior: ¿Qué pasa cuando falla? Tanto el efecto, como la consecuencia permiten tener más o menos precauciones con respecto a algunas fallas. Existen consecuencias de fallas que no son evidentes, otras que afectan la seguridad del operario, otras que afectan la producción y otras que no perjudican a nadie más allá del bolsillo del Departamento de Mantenimiento después de haber hecho la reparación adecuada. Si la falla es significativa, debe ser prevenida. 10.6.1.3 Lógica de decisiones Esta etapa de la metodología del MCC sirve para identificar las posibilidades de prevenir las fallas y la acción que se debe tomar. Durante esta fase se responde a dos preguntas: 1.- ¿Se puede hacer algo para prevenir la falla? 2.- ¿Qué pasa si no puede prevenirse la falla? Posteriormente se estructura el Árbol Lógico de Decisiones con toda la información generada hasta esta etapa. 10.6.1.4 Estructuración del árbol lógico de decisiones El Árbol Lógico de Decisiones formula una serie de preguntas que sólo pueden responderse en un orden específico, llevando al Equipo Natural de Trabajo por un camino que en algún punto determina la acción que se debe tomar. Cada falla, su efecto y su consecuencia deben entrar al Árbol Lógico de Decisiones para generar una respuesta, la cual inmediatamente generará una medida a tomar para prevenir la respectiva falla. Ver Figura 3 En caso de que la medida a tomar sea una medida preventiva, existen tres posibilidades: 1.- Tareas cíclicas “a condición” 2.- Tareas de reacondicionamiento cíclico INEGAS

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3.- Tareas de sustitución cíclica 1.- Tareas cíclicas “a condición” Estas tareas también se pueden llamar de mantenimiento predictivo, porque están basadas en ejecutar una acción de mantenimiento cuando algún componente “avisa” que una falla está próxima a ocurrir. Un ejemplo de una tarea a condición es la sustitución de la correa de un compresor de aire cuando se observan grietas o deshilachamiento de la misma. 2.- Tareas de Reacondicionamiento Cíclico: Son las tareas que se llevan a cabo a intervalos de tiempo fijos y consisten principalmente en ajustes, lubricación y limpieza. 3.- Tarea de Sustitución Cíclica: Estas tareas también se llevan a cabo a intervalos de tiempo fijos y consisten en reemplazar la pieza sin importar su estado de desgaste u operación. Este tipo de tareas generalmente se realiza en componentes que son sumamente críticos desde algún punto de vista. Típicamente se aplican Tareas de Sustitución Cíclica en equipos, cuyas fallas potenciales pueden lastimar a un operario, dañar el medio ambiente o cuando el equipo es el único que puede realizar su función en una línea de producción. La metodología del MCC guía al Equipo Natural de Trabajo durante el desarrollo de una serie de procedimientos para identificar las actividades idóneas que preservarán la función que la producción demande. El tipo de tarea que se decida aplicar va a depender directamente de la consecuencia de las fallas. En los equipos que exista probabilidad de riesgo para un operario o para el ambiente, será imperativo realizar una Tarea de Sustitución Cíclica, porque no conviene esperar a que el equipo “avise” que una falla catastrófica puede ocurrir cuando ya se conocen las consecuencias. Por el contrario, si la falla de un equipo no propicia ningún peligro y si es más económico reparar su falla que prevenirla, es más práctico esperar a que falle que invertir tiempo y dinero manteniéndolo.

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Figura 8. Árbol lógico de decisiones 10.6.1.5 Desarrollo de la hoja de decisiones En la Hoja de Decisiones se registra el Análisis de Modo y Efecto de Falla, las actividades de mantenimiento que se realizarán, la frecuencia del mantenimiento, los repuestos necesarios para llevarlo a cabo y el personal que se requiere para dichas actividades. 10.7 Indicadores de gestión de mantenimiento Son índices que se utilizan para cuantificar la eficiencia y la eficacia de distintos procesos de mantenimiento, a nivel de ejecución, evaluación, supervisión, administración, costos, etc. Es INEGAS

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importante el uso de estos indicadores para saber en todo momento el estatus de las distintas áreas que requieran evaluarse. Existe un sin numero de indicadores propuestos en la Norma Covenin 3049-93 y en publicaciones de distintos autores. Es sumamente importante saber que medir y por qué; no basta con evaluar todas las áreas posibles de una Gestión de Mantenimiento para poder atacar los problemas. Es necesario tener claro que se desea hacer, medirlo con una frecuencia establecida, evidentemente no muy larga para poder atacar los problemas a tiempo, y realizar un análisis de los resultados que se van obteniendo. Mediante el uso de indicadores se puede obtener información muy valiosa. Se puede determinar de esta forma que un equipo pasa más tiempo en el taller de reparación que cumpliendo la función para la cual fue adquirido. También se puede conocer que el personal contratado para realizar mantenimiento preventivo no cubre ni siquiera el 60% de las actividades demandadas por la planta, o que un equipo requirió más inversión en partes y mantenimiento en un año que su valor de reposición. A continuación se presenta los indicadores de Gestión de Mantenimiento propuestos durante el desarrollo de este proyecto de pasantía: • Eficiencia de la Organización de Mantenimiento:

Ec. 1 Eficiencia de la Organización de Mantenimiento • Porcentaje de tiempo planificado:

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Ec. 2 Porcentaje de Tiempo Planificado

Estos indicadores muestran la eficiencia del grupo de mantenedores en ejecutar un número de órdenes de trabajo (OT). También indican si la persona que está entregando las órdenes de trabajo está planificando los trabajos adecuadamente o si los esta subestimando o sobreestimando. • Costo del personal de mantenimiento:

Ec. 3 Costo del Personal de Mantenimiento Este indicador muestra que proporción del costo del mantenimiento realizado corresponde al costo de la mano de obra. El CPM es importante para mostrar que tan económica o costosa es la mano de obra en comparación con el costo total del mantenimiento. • Mantenimiento por avería y mantenimiento programado:

Ec. 4 Mantenimiento por Avería y Mantenimiento Programado Con este indicador se muestra la relación entre las horas invertidas en la reparación de un equipo y las horas planificadas para mantenimiento preventivo. En un equipo con un buen desempeño, este número debe tender a ser cero. • Eficiencia de ejecución de los programas:

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Ec. 5 Eficiencia de Ejecución de los Programas Este índice permite medir que tan eficiente es la ejecución de la programación del mantenimiento. • Fallas atendidas:

Ec. 6 Fallas Atendidas Con este indicador se determina si las fallas de la planta se están atendiendo o si se están retrasando. Para medir este indicador es necesario que se ejecute prácticamente a diario. En empresas que no tienen equipos de repuesto y que todos, o casi todos los equipos son críticos para el SP, es poco probable que sucedan fallas y no se atiendan. • Operabilidad del SP

Ec. 7 Operabilidad del Sistema Productivo Este es uno de los indicadores de mayor importancia desde el punto de vista económico. Si este número es igual a uno, el equipo se encuentra en perfecto funcionamiento. Mientras más pequeño se hace el resultado, menos rendimiento se está teniendo. • Paradas y operación:

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Ec. 8 Paradas y Operación El indicador de paradas y operación relaciona las horas en que el equipo ha dejado de realizar su función por efecto de una falla y el tiempo que ha participado en el proceso de producción. • Porcentaje de gastos

Ec. 9 Porcentaje de Gastos El porcentaje de gastos es un indicador de suma importancia para tomar una decisión a la hora de reponer un equipo. Este indicador relaciona el dinero que se ha invertido en mantenimiento en un equipo por un tiempo determinado y el valor de reposición del mismo. • Influencia del mantenimiento sobre producción:

Ec. 10 Influencia del Mantenimiento sobre la Producción Con este indicador se calcula cuanto dinero fue necesario invertir en un equipo o en un conjunto de equipos, para fabricar las unidades que se produjeron en un período de tiempo. Este indicador conviene utilizarlo, en muchos casos, en períodos de seis meses o un año de producción. Este es un tiempo prudencial para haber producido un número razonable de unidades y también para haber invertido una cantidad de dinero apreciable.

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• Porcentaje de costos de mantenimiento por avería:

Ec. 11 Porcentaje de Costos de Mantenimiento por Avería Este indicador permite conocer que porcentaje del costo de mantenimiento de un equipo o de un grupo de equipos ha sido destinado al mantenimiento por avería. • Porcentaje de costo por mantenimiento correctivo

Ec. 12 Porcentaje de Costo por Mantenimiento Correctivo Este indicador es muy parecido al anterior, pero en vez de comparar el costo por mantenimiento de avería con el costo total de mantenimiento, compara el costo de mantenimiento correctivo con el costo total de mantenimiento. • Porcentaje de costos de materiales y/o repuestos:

Ec. 13 Porcentaje de Costos de Materiales y/o Repuestos Con este indicador se compara la cantidad de dinero invertida en repuestos y materiales con el costo total de mantenimiento de un equipo o de un conjunto de equipos en un tiempo determinado. INEGAS

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[Conjunto de Doctrinas, Teorías, Leyes y Axiomas Científicos y relación de los principales conceptos, sin cuyo sustento la investigación sería imposible. Cuerpo de teorías científicas que se constituye en condición sine qua non para el desarrollo de la investigación. En este acápite se incluye necesariamente la relación de los principales exponentes de tales ciencias. En su conjunto, este sustento Teórico es el Referente Teórico tanto de la Problemática como de la Estructura de Objetivos, y consiguientemente es el cuerpo de Teorías Científicas que conforman el estanco del Conocimiento del Investigador, es decir, conforman las Teorías de la profesión del Investigador o del programa que éste se encuentra cursando. Es el resultado explícito de cuadros – OPCIONAL-, o esquemas que faciliten la coherencia, para profundizar con vistas a la tesis expresando su fundamento teórico en forma narrativa considerando: conceptos, términos, tendencias, teorías y autores.

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11. CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES

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BIBLIOGRAFÍA JHOHN MOUBRAY. Mantenimiento centrado en confiabilidad. 2da ed. Asheville, North Carolina. Publicado por Aladon LLC 1997. 450 p.

AMENDOLA, L. Modelos mixtos de confiabilidad. 2da ed. España. Editorial Datastream. 2003. 107 p.

HUERTA. R. Análisis de criticidad. 2da ed. Club de mantenimiento, 2001. 17 p.

TAVARES L. Administración moderna de mantenimiento. 3ra ed. Brasil. Novo Polo Publicaoes. 1999. 225 p. Se recomienda utilizar las normas APA o ISO 690. LIBRO. Elementos (REQUISITOS DE ASENTAMIENTO BIBLIOGRÁFICO EN LAS DOS NORMAS): Autor(es): ya sea institución o persona Título de la publicación Número de edición (excepto la primera) Lugar de publicación Editorial Año de publicación Paginación (si se trata de obras de más de un volumen, se debe indicar el número de éstos sin mencionar las páginas)

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ANEXOS (Ordenados siguiendo el orden en que se han citado en la tabla de contenidos. Ejemplo: ANEXO

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DE CONOCIMIENTO GENERAL: TIPO DE LETRA: Arial 11 MÁRGENES: IZQ. 4, SUPERIOR, INFERIOR Y DERECHO 2 ESPACIO INTERLINEADO: 1,5 Excepto en los siguientes casos: Citas textuales: espacio simple Después de títulos o capítulos: dos líneas Al intercalar una figura o tabla: dos líneas entre la última línea del texto y la figura, y dos líneas entre la figura y su título, al igual que después de la figura para continuar el texto.

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