• Author / Uploaded
• gabrielasaenz_3116

• Categories
• Planificación
• Toma de decisiones
• Ciencia cognitiva
• Sicología y ciencia cognitiva
• Conceptos psicologicos

Citation preview

Sociología de las organizaciones Una introducción al comportamiento organizacional - Mario Krieger Capítulo 3: Los objetivos de los sistemas organizacionales

LOS OBJETIVOS • Un objetivo es un estado de cosas deseado • Los objetivos de los individuos (sistema •

por competencias) no siempre son compatibles con los objetivos organizacionales Para que los sistema por objetivos y resultados objetivos sean viables es necesario que las organizaciones los establezcan mediantes un plan estratégico y traduzcan los objetivos generales en metas operativas específicas.

Los objetivos estratégicos de las organizaciones Objetivos estratégico = estado deseado basado en una visión, misión y mandatos organizacionales VISIÓN= Escenario MANDATOS + MISIÓN + VALORES = Razón de ser Planeamiento Estratégico = Modo de adaptarse a nuevos desafíos

Los pasos del proceso de planeamiento estratégico 1. Identifica los mandatos organizacionales: Conocer la 2.

situación jurídica de la organización. Clarificar la misión y valores: entender que la organización es un medio, no un fin.

• •

Legitimarse: buscan consenso, aceptación y satisfacción Identificar y definir a sus referentes

3. Evaluación del medio ambiente externo e interno de la organización: Identificar desafíos y oportunidades, y fortalezas y amenazas.

•

Establecer el dominio organizacional = porción del contexto sobre el cual se tiene control.

• •

Lista de fuerzas colaborativas y antagónicas. Desarrollar capacidad anticipatoria, no solo reactiva.

Los pasos del proceso de planeamiento estratégico 4. Análisis histórico: señalar relaciones causa-efecto del 5.

pasado en base a los éxitos y fracasos. Identificar temas estratégicos: suelen ser conflictos en la relación organización – medio ambiente.

•

Es un tema clave cuando se sabe que se puede actuar eficazmente. Si no se puede, no es un tema clave.

• •

Señalar razones que lo convierten en desafío.

• •

Estrategia = camino que indica el por qué y cómo

•

Plan: Largo plazo (5 años), mediano plazo (2 a 3 años) y corto plazo (1)

Señalar consecuencias en caso de fracaso.

6. Formular estrategias y planes para los temas estratégicos. Criterios: técnicamente factible; políticamente aceptable, y encuadrado en la filosofía y valores organizacionales.

Los pasos del proceso de planeamiento estratégico 7. Revisión y adopción del Plan Estratégico: Deciden los directivos sobre su aprobación o no. 8. Establecer una efectiva visión organizacional compartida: La “visión del éxito”, el cómo 9.

sería. Implementar el Plan Estratégico: los cambios y caminos indicados deben ser incorporados en procesos y sistemas. Deben ser adoptados por los miembros y en la cultura organizacional.

•

Esquema: Programa – Proyecto – Actividad – Tarea – Presupuesto – RR. HH – Cronograma – Criterios de medición.

•

La implementación puede hacerse como un shock, o gradualmente. Para cualquier caso es necesario un plan de implementación.

10.Revisión del Plan Estratégico: Evaluar el grado de éxito o fracaso que se va alcanzando. Analizar causas e incorporar correcciones.

4. Análisis históric o

5. Identificar temas estratégicos

Conocer su historia Fortalezas y debilidades Conocer estrategias exitosas

CAUS A

Diseño de estrategias adecuadas

Fracasos y lecciones EFECT O

¿Qué hacer? ¿Cómo hacerlo? ¿Por qué hacerlo? ¿Dónde hacerlo? ¿Cuándo hacerlo? ¿A quién favorece? ¿A quién perjudica?

Planeamiento estratégico Desafíos que afectan al mandato organizacional : misión, valores, intereses, tecnologías centrales, productos o nivel de servicios. Relación entre

6. Formular estrategias y planes Para manejar los

Estrategia seleccionada Técnicamente factible

Políticamente temas aceptable Mejor camino estratégicos Encuadrado para conseguir en la las metas de una filosofía y Conjunto de organización valores de la propósitos, ALC organización políticas, ANZ Identificar AR programas, etc. alternativas sobre cómo barreras Enumerar Pasos del Elaborar propuestas diseño de que superen esas estrategias barreras Principales acciones Pasos y decisiones para a adoptar para Debe ser un factor sobre el que pueda preguntarse si se puede desarrollar una acción positiva sobre él

OBJE TIVO S

7. Revisión y adopción del Plan Estratégi co

8. Efectiva visión organizacio nal Desarrollar

Desarrollar + Implementar

“visión del éxito”

Revisar todo el proceso

Plan sometido a consideración para su evaluación

9. Implementa r el plan estratégico

Adoptar

¿Cómo será la organizació n una vez implementa da la estrategia?

Incorporar

Proceso de implementación Programas Proyectos Actividades Tareas

Presupuesto RRHH Cronograma Medición

Estrategia de Implementación Shock o Transición Inmediata

Transición

10. Revisión

Evaluar el grado de éxito o eficacia de cada estrategia Analizar errores y replantear las soluciones y objetivos

Barreras a la introducción ce la gestión estratégica • Visión y estrategia no procesables • Plan estratégico no incluyente con las personas • Estrategias no vinculadas a objetivos personales • Estrategia no vinculada con la asignación de recursos • Feedback táctico

Administración por Objetivos (APO) • Enfoque para integrar los objetivos del grupo + objetivos organizacionales

•

Incluye: Todos los niveles de administración en el proceso de fijación de objetivos

• Promoción de participación a todo nivel

La APO y su evaluación •

•

Proceso participativo y transaccional • Subordinados que aporten en establecimientos de metas En la evaluación: Examen colaborativo de actores involucrados • Surge de un diagnostico colaborativo, establecen objetivos Implica: •

•

Diagnostico en colaboración de problemas

• •

• •

Habilidades comunicacionales Participación de subordinados

Discusiones en resolución de problemas

•

•

Enfoque de equipo Cooperación continua

Esfuerzo en cuanto a metas personales para alcanzar objetivos organizacionales

Las metas de los sistemas organizacionales • Objetivos operativos • Orientan acción de las unidades y equipos • Pueden ser: • • • • • •

Mercado Metas de recursos Innovación Productividad Rentabilidades Desarrollo de competencias

Unidades de objetivos y resultados • Orientada a vincular los objetivos con los resultados de los sistemas organizacionales

• • • •

Cada UOR es un subsistema. Visión y plan estratégico. Tiene metas específicas Puede tener subsistemas Se pueden manifestar en programas

La contrastación de objetivos con los resultados obtenidos El desempeño debe ser contrastado con la metas fijadas en el marco de los objetivos del plan estratégico de la organización y de sus metas operativas por área.

Los atributos labor -meta: 1. Especificidad de la meta: Pueden ser cuantitativas o cualitativas. 2. Grado de dificultad de la meta: Las metas mas difíciles pueden conducir a un mejor desempeño y esfuerzo siempre que sean realizables. 3. Grado de desafío de la meta: Apunta a lograr innovaciones en la tarea. 4. Grado de autonomía para el cumplimiento de la meta: Uno de los prerrequisitos es que se otorgue el necesario grado de autonomía a los individuos para buscar las mejores formas de cumplir con las metas asignadas.

Desarrollo de los contratos-programa con las UOR

Sirve para esclarecer los objetivos, para la asignación de responsabilidad y evaluación de desempeño, y pago de los premios por el cumplimiento de los resultados esperados, tanto a nivel del responsable como de los equipos.

Determinación de los objetivos y nivel de responsabilidad de los distintos integrantes de las UOR Generalmente es conveniente que sea el propio equipo de trabajo, con su jefe, líder o coach, quien determine la propia organización, asignación de responsabilidades y la división del trabajo.

Unidad de objetivos y resultado s (OUR)

Program as

objetivo s

Metas

Accion es

Equipo de Trabajo

Integran tes

Metas individual es

Tareas individ ua-les

Evaluación de Resultados

• La evaluación del desempeño individual es • UOR

particularmente importante en los contratos-programa con la gerencias y jefaturas de equipos o UOR. La Program evaluación de los equipos de Equipos resultado busca medirIndicador el objetivos Metas Acciones Indicador Metas as de es de de la metas individua que es de desempeño de éstos en el cumplimiento trabajo resultad les resultad integrant os de las os les fueron fijadas. es

OUR o de los program as

• Sirve para evaluar el cumplimiento de los objetivos, y •

individua les

asignar los premios a los equipos e individuos según se haya establecido en el convenio con las respectivas OUR. Para que el sistema sea efectivo solo algunos deben recibir los premio.

Puntos importantes:

• •

la evaluación de los resultados sirve para reorientar estrategias, evaluar los programas, y sus metas, los objetivos de la UOR y realimentar el plan estratégico. El personal de la organización en todos los niveles y categorías deben encontrarse capacitados y dotados de las habilidades y actitudes que permitan su logro.

LA MOTIVACIÓN EN LA ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS •

El atractivo de la APO radica en la importancia que concede a convertir los objetivos globales de la organización en objetivos concretos para las distintas unidades de la organización y sus miembros.

• •

La APO Proporciona objetivos concretos para el rendimiento personal y de equipo.

•

El control de los resultados implica evaluar el grado de cumplimiento de las metas y la contribución alcanzado por jefaturas, equipos e individuos.

•

Los programas de la APO comparten cuatro ingredientes: Metas concretas, decisiones tomadas en participación, un periodo de tiempo explicito y retroalimentación en cuanto a desempeño.

En la APO, los objetivos no son establecidos unilateralmente por el jefe y después asignados a los subordinados. La APO cambia de metas impuesta por las metas definidas en participación.

El incentivo por el cumplimientos de objetivos

•

En el modelo de gestión por objetivos y resultados, cuando se obtienen las metas (mas aún si estas son difíciles) las personas y los equipos deben ser premiados por ello.

Algunos desafíos que plantea el modelo de gestión por objetivos:

1. Cómo se establecen los objetivos y cómo se lo operacionaliza. 2. El establecimiento de indicadores de medición de los resultados. 3. Debe quedar completamente claro que todo lo que se ha expresado

como un objetivo y no sea mesurado como resultado habrá ser dejado de lado en el esfuerzo de la organización y de sus integrantes.

4. Otros desafíos que se le plantea a la gestión por objetivos es ser flexible y muy dinámica para adecuar su sistema de objetivos a los cambios producidos en el contexto. Es decir que sea capaz de formular reformular y adecuar los objetivos, metas, contratos, programasindicadores de resultados a los cambios producidos en el ambiente organizacional, con el objetivo de no perder eficiencia, innovación y competitividad.