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DINÁMICA N°1: LOS HIGHLANDERS OBJETIVO I. II.

Analizar el comportamiento de un grupo para resolver problemas bajo presión. Identificar las habilidades para la identificación de hechos concretos

TIEMPO:

MATERIAL:

Duración: 120 Minutos

Fácil Adquisición

TAMAÑO DEL GRUPO:

I.

Hoja del problema para cada participante.

I.

Un lápiz para cada participante.

Participantes Dividido en subgrupos de 5 a 10 participantes. LUGAR: Aula Normal Un salón amplio y bien iluminado acondicionado para que los participantes puedan trabajar en subgrupos Hoja de trabajo Instrucciones: Los highlanders habitan una región de Escocia llamada Highlands, que significa 'Tierras altas". En un clima frío de montaña, conservan sus tradiciones y costumbres. Mientras conocemos un poco sobre sus modos de vida, vaya estableciendo en el Cuadro 1 el nombre de cada aldeano, cuál es su actividad laboral y los nombres de su esposa e hija casadera. En el Cuadro 2 tendrá que descubrir cuál es el pretendiente de cada hija, a qué familia pertenece el novio y cuál es el color del kilt de éste para la boda, esa falda a cuadros tan típica de los escoceses. Ambos Cuadros se resuelven alternadamente. Historia: Desde lejanas épocas los highianders se enorgullecen de sus estilos de vida, muy diferentes a sus "rivales" de las 'Tierras bajas" junto al mar. La mayor parte de la población femenina se dedica a todo el proceso de confección del "tartán", esa famosa tela a cuadros que identifica a los escoceses. Tanto Claire y Jane como las esposas de Craig y del pastor aportan a la economía familiar peinando e hilando la lana, tiñendo y urdiendo los paños en los antiguos telares, que después serán vendidos a muy buen precio. El principal trabajo de los hombres es la cría de carneros, de los que se obtiene la lana. Es muy común ver a los pastores con sus rebaños en las laderas de las montañas, a veces esfumadas sus figuras entre la bruma. El pastor Isaiah se siente importante con su labor; le molesta un tanto que las vacas del esposo de Claire, el ganadero, le hagan competencia en el consumo de hierba fresca, estorbo que se olvida en la taberna al compartir juntos y con el señor Jenkins, su futuro consuegro, una botella de noble y castaño whisky. Otra parte de la población se ocupa de la fabricación de gaitas. En cualquier callejuela hay pequeños talleres en donde el artesano y un aprendiz se esmeran para dar vida a un nuevo instrumento. El gaitero de nuestra

historia está contento porque Jonathan, su futuro yerno, se interesa por continuar el oficio y lo hace muy bien. Aunque son minoría, otros aldeanos bajan al mar. Algunos de ellos, como Kevin, diariamente se internan en el mar como tripulantes de un barco a buscar los bancos de arenques. El capitán, guiado por las gaviotas que celebran su festín lanzándose en picada, detecta el mejor lugar y hace tiras las redes. La masa viboreante y plateada es recogida y encajonada, para ser vendida al llegar al puerto. Nuestro pescador trabaja mucho, ahorrando dinero, porque junto a su esposa Jessica pretenden para su hija una gran boda con el bueno de Niall. También bajan a puesto los marinos que abordan el "puffer", un barco que navegando las costas arriba quedo varado cuando se produjo la bajamar. El padre de Kristine y sus compañeros descargan entonces las mercancías que necesitan los habitantes del poblado, qué estos trasladan a las carretas de caballos que acuden a la playa. Al subir la marea, el barco desencallo y retorno a su puerto, para volver a zarpar al día siguiente a otra playa. Las mamás de las novias están excitadas anta la proximidad de los enlaces de sus hijas, confeccionando el blanco vestido o reuniéndose con sus consuegras para ultimar detalles de la celebración. La madre de Harriet y la señora Jenkins se ponen de acuerdo en que la reunión se haga en la casa de aquella y la señora Lanning preferiría otro color para el kilt de Niall, pero prudentemente respeta la elección de su nuera. En cambio, la suegra de Astrid está encantada con que ésta haya escogido el color verde musgo para el kilt de David y no menos conforme está la Señora Evans con el marrón habano para Eric. En cuanto a Brunilde, es cuestión de honor que la boda la anime una gaita fabricada por su esposo. El día llegó. Es verano, pero en las Tierras altas el calor no es riguroso. Familiares e invitados van trajeados, muchos de los hombres con la falda plisada y las mujeres con un abrigo ligero. Las parejas están juntas frente al sacerdote, destacándose el joven Gibbs por su altura y prestancia, con su kilt azul a cuadros negros, medias y chaqueta a tono, camisa blanca y corbata gris y el novio de Harriet, con la tradicional falda roja. Al salir del templo, los recién casados van por las calles de la aldea, saludados por los vecinos, precedidos por un músico y su gaita. Su canto alarma a las aves de los descoloridos tejados, hace vibrar los corazones de hombres y mujeres del cortejo. Los sones resuenan en el valle, cuyos ecos devuelven las montañas. Bajo el influjo de la melodía, el verde de los campos parece brillar más, el aire se torna más diáfano y la camaradería se hace más íntima. Jenny, la hija de Arwell y la del ganadero no pueden contener su emoción y las tres dejan escapar unas lágrimas. El eterno ciclo de las tradiciones de los highianders se ha cumplido y pronto vendrá sangre nueva a perpetuarlas. Hoja de trabajo: Cuadro 1: Aldeano

Actividad

Esposo

Hija

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Cuadro 2 Hija

Pretendiente

Familia

Kilt

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..

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Variables que intervienen en el Cuadro 1: ALDEANO: Arweii, Craig, lsaiah, Lewis. ACTIVIDAD: gaitero, ganadero, marino, pastor, pescador. ESPOSA: Brunilde, Claire, Elien, Jane, Jessica. HIJA: Astrid, Emily, Harriet, Jenny, Kristine. Variables que Intervienen en el Cuadro 2: HIJA: Astrid, Emily, Harriet, Jenny, Kristine. PRETENDIENTE: David, Eric, Jonathan, Keith, Niall. FAMILIA: Brandt, Evans, Gibbs, Jenkins, Lanning. KILT: azul, beige, marrón, rojo, verde.

DESARROLLO I. El instructor reparte las Hojas del problema a los participantes. II. El instructor lee el relato y al terminar pide a algún voluntario que conteste a las siguientes preguntas: o o o o

Nombre de la esposa de Craig Actividad a la que se dedica Kevin Nombre del pretendiente de Astrid Color del Kilt de Niall

III. Al obtener una vaga o nula respuesta el instructor indica al grupo que es necesario que lean de nuevo el relato en subgrupos y que obtengan una respuesta a las preguntas por consenso. IV. El instructor forma subgrupos al azar, a su elección o a la de los participantes. Puede también nombrar observadores de grupo. V. El instructor indica a los subgrupos que tendrán 15 minutos para solucionar el problema y

deberán encontrar una solución por consenso. VI. El instructor indica a los participantes el tiempo que falta cada vez que transcurran cinco minutos para ejercer así presión. VII. El instructor al terminar el tiempo fijado, reúne al grupo en sesión plenaria y pide a cada subgrupo que presente sus resultados. VIII. El instructor da a conocer los resultados correctos e indica a los subgrupos que trabajen de nuevo juntos y contesten a las siguientes preguntas:    

¿Qué procedimiento siguieron para analizar el problema? ¿Qué fue lo que más se les dificulto? ¿Cuáles fueron los principales problemas que enfrentaron para llegar a consenso? ¿Cómo afecto la presión sobre sus resultados?

IX. El instructor reúne al grupo nuevamente en sesión plenaria y pide a los subgrupos que presenten sus conclusiones. X. El instructor guía un proceso para que el grupo analice, como se puede aplicar lo aprendido en su vida. La solución al problema es la siguiente: Cuadro 1 ALDEANO

ACTIVIDAD

ESPOSA

HIJA

Arwel

Marino

Jane

Kristine

Craig

Gaitero

Brunilde

Jenny

Isaiah

Pastor

Ellen

Harriet

Kevin

Pescador

Jessica

Emily

Lewis

Ganadero

Claire

Astrid

Cuadro 2 HIJA

PRETENDIENTE

FAMILIA

KILT

Astrid

David

Brandt

Verde

Emily

Niall

Lanning

Beige

Harriet

Keith

Jenkins

Rojo

Jenny

Jonathan

Gibbs

Azul

Kristine

Eric

Evans

Marrón

DINÁMICA N°2: BOTE SALVAVIDAS OBJETIVO  Simular tan dramática y tan claramente como sea posible la experiencia de un valor, en lugar de sólo intelectualizarlo.  Identificar los sentimientos involucrados en un valor en particular.  Confrontar la racionalización de los participantes con la vivencia de un valor. TIEMPO:

MATERIAL:

Duración: 120 Minutos

Fácil Adquisición

TAMAÑO DEL GRUPO:



Un reloj despertador manual que toque fuerte.

Ilimitado LUGAR: Aula Normal Un salón amplio y bien iluminado, que permita a los participantes moverse libremente. DESARROLLO I. (A) El instructor pide a los participantes que se sienten en el medio del salón, sobre el piso, en una formación que parezca un bote o balsa. El instructor trata de ambientar el lugar pide que se imaginen que se encuentran en un crucero por el Atlántico, que una seria tormenta se ha presentado y que su barco ha sido alcanzado por los rayos y que todos tienen que subirse a un bote salvavidas. Explica que el principal problema que existe en ese momento es que el bote tiene comida y espacio suficiente sólo para nueve personas y hay diez. Una de ellas tiene que sacrificarse para salvar al resto. Informa que la decisión deberá tomarla el mismo grupo: cada miembro va a "abogar por su caso", dando razones de porqué debe vivir y luego el grupo va a decir quién va a abordar el bote. Les notifica que tienen una hora y media para tomar su decisión. Al finalizar el tiempo, el bote salvavidas se hundirá si aún hay diez personas en él. Pone su reloj despertador junto a los participantes para que puedan oír el tic tac y fija la alarma para que suene en hora y media. (B) Durante el proceso, el instructor notifica al grupo, a intervalos, el tiempo que les resta. II. El instructor induce al grupo a discutir el proceso y los sentimientos que han surgido durante la actividad. Ya que la experiencia es fuerte, se debe permitir tener tiempo suficiente para que la tarea se haya cumplido con éxito. (Hora y media o más). III. Posteriormente dirige al grupo a una tormenta de ideas, de los valores que se encuentran implícitos en la situación que acaban de experimentar. Y hace las siguientes preguntas: 1. ¿Los participantes del grupo a que clase de valor apelaron? 2. ¿Qué valores actuaron los participantes del grupo? 3. ¿Qué aprendiste acerca de tus valores, desde un punto de vista experimental? 4. A la luz de la experiencia, ¿Cómo valoras tu propia vida y la de los demás? 5. ¿Cuál es tu valor? IV. El instructor guía un proceso para que el grupo analice, como se puede aplicar lo aprendido en su vida.

DINÁMICA N°3: MANUAL PARA ENFRENTAR SITUACIONES PROBLEMÁTICAS O CATASTRÓFICAS. OBJETIVO I. II.

Identificar acciones concretas para enfrentar situaciones problemáticas, críticas o catastróficas. Vivenciar el Trabajo en equipo.

TIEMPO:

MATERIAL:

Duración: 45 Minutos

Sencillo

TAMAÑO DEL GRUPO:

I.

Hojas de papel y lápiz para cada participante.

20 Participantes Divididos en dos subgrupos LUGAR: Espacio Adicional Un salón amplio y bien iluminado, acondicionado para que los subgrupos trabajen cómodamente y sin interrupciones.

DESARROLLO I. El Facilitador divide a los participantes en dos subgrupos. II. El Facilitador entrega diez tarjetas 3X5 a cada uno de los subgrupos y les solicita que anoten en cada una de ellas una forma de actuar en caso de situaciones problemáticas o accidentes. III. Una vez terminada la tarea anterior, el Facilitador entrega diez tarjetas mas a cada subgrupo y les solicita que describan en cada una de las tarjetas una situación problemática, crítica o catastrófica que les pueda ocurrir. IV. Terminada la tarea anterior, el Facilitador reúne al grupo en sesión plenaria y les solicita a los subgrupos que le entreguen sus juegos de tarjetas. V. El Facilitador compagina al azar las tarjetas de "Formas de actuar" y por otro lado las de "Situaciones problemáticas". VI. Una vez realizado lo anterior, el Facilitador, al azar, entrega a cada participante una tarjeta de "Formas de actuar" y una de "Situaciones problemáticas". VII. Cada participante lee sus tarjetas, iniciando por la de "Situaciones problemáticas". VIII. El Facilitador dirige al grupo para que identifiquen las acciones más adecuadas para enfrentar situaciones

problemáticas, críticas o catastróficas. IX. Al finalizar se comenta la experiencia en grupo. X. El Facilitador guía un proceso, para que el grupo analice como se puede aplicar lo aprendido a su vida.

DINÁMICA N°4: DEGESOFIR OBJETIVO

examinar los desarrollos de gerentes y empleados, la efectividad de la organización y el sistema de recompensas en el trabajo.

del comportamiento. oblemas de organización e identificar las acciones correctivas que se pueden tomar para enfrentarlos. TIEMPO:

MATERIAL:

Duración: 150 Minutos>

Sencillo

TAMAÑO DEL GRUPO: 15 A 35 Participantes Dividido en subgrupos de 4 a 5 participantes.

I.

II. III.

Hoja de los preceptos para el Desarrollo, la Efectividad, el Sistema para cada participante. Papel y lápiz para cada participante. Rotafolio, maskin tape y marcadores.

LUGAR: Aula Especial Un salón amplio bien iluminado acondicionado con butacas movibles DESARROLLO I. El Facilitador les dice a los participantes que recibirán tres juegos de "Preceptos" para que los lean y después se pongan a trabajar. Explica que Degefosir es un acróstico de: 1. Desarrollo de Gerentes y Empleados. 2. Efectividad de la Organización. 3. Sistema de Recompensar en la organización de trabajo. Luego les dice que el dominio de los "preceptos" que son guías prácticas para la acción, cae algunas veces en principios universalmente aplicables al personal y en conceptos altamente teóricos. Los principios de administración de personal y de relaciones con los empleados caen a menudo cuando se diagnostican concretamente, ya que es poco lo que se puede aceptar incondicionalmente en el campo del manejo de personal. Así mismo, muchos conceptos, aún los más comunes y aquellos con base en la investigación,

parecen en extremo generalizados o bien muy vagos. Los preceptos son útiles y se pueden comunicar al practicante (o gerente) que los acepta porqué son: juicios toscos sobre lo que trabaja en la gerencia. Estos preceptos, sin embargo, son sujetos a modificación cuando se tiene más experiencia. II. El Facilitador divide al grupo en subgrupos de cuatro o cinco participantes cada uno, sea con base en el interés demostrado en la efectividad de la organización, el desarrollo de gerentes y empleados o el sistema de recompensas o con otra base (la similitud con el puesto dentro de su organización o en que antes estuvieron asignados al mismo subgrupo). III. A cada subgrupo le asigna, el Facilitador, para que trabajen en un juego de preceptos: desarrollo de personal, efectividad de la organización y sistema de recompensas (cada uno de estos juegos debe ser asignado cuando menos a un subgrupo, dependiendo el número de las necesidades aparentes y el interés de los subgrupos). IV. Se le dan a cada subgrupo cuarenta y cinco minutos para alcanzar el consenso y preparar un informe sobre las siguientes preguntas, empleando el juego de preceptos adecuado como guía: 1. ¿Cuáles son los problemas principales en la efectividad de la organización (o el desarrollo de empleados o el sistema de recompensas) en su organización actual? 2. ¿Cómo se propone hacerle frente personalmente, a estos problemas en el puesto actual, en los próximos doce meses? 3. ¿Qué éxito pronostica y como los va a medir? El Facilitador explica a los participantes que no deben acusar a los proverbiales de esos problemas (a la alta gerencia o algunos escalones altos que no están presentes) si no que deben utilizar los preceptos como un estímulo para prestarle atención al problema y trabajar sobre él. V. El Facilitador pide a los subgrupos que se vuelvan a juntar y fija a la vista de todos los informes de los subgrupos en el rotafolio. VI. El Facilitador conduce una discusión sobre la enseñanza, la nueva información que generó este ejercicio, las generalizaciones que se pueden hacer y las posibles aplicaciones en las situaciones de trabajo. VII. El Facilitador guía un proceso para que el grupo analice, como se puede aplicar lo aprendido en su vida.

HOJA DE TRABAJO HOJA DE PRECEPTOS DEGEFOSIR PARA EL DESARROLLO DE LOS EMPLEADOS Todos los ejecutivos o gerentes deberían: 1.

Tratar a cada empleado como individuo.

o o 1.

Reconociendo las diferencias individuales Variando los métodos de desarrollo para que se adapten a cada empleado.

Reconocer que el desarrollo de cada persona es en definitiva un autodesarrollo.

o o

Entender que el desarrollo no es algo que se le "da" a una persona Evitar el tratar de vivir la vida de otra persona; animar a los empleados a que sean ellos

mismo y que trabajen para lograr los objetivos personales 3.

Dejar que los empleados sean ellos mismos en el trabajo no forzándolos a ser un molde.

o o 4.

Usar el trabajo actual y la labor diaria asignada para desarrollar a los empleados.

o o 5.

o o

No dejarle la responsabilidad de desarrollar al personal de oficina Indagar en que forma llevan los subordinados las actividades de desarrollo.

Proporcionar una retroalimentación abierta y honesta en el trabajo.

o o 

Darle oportunidades de desarrollo individual a aquellos que les falta interés o capacidad para supervisar a otros. Permitirle a los gerentes tener amplia discreción en la resolución de problemas y en la toma de decisiones. Tomar riesgos y aceptar algunos errores de los subordinados hasta que hayan aprendido a hacer bien su trabajo.

Mantener la personalidad de los gerentes intermedios en el desarrollo de los empleados que les reportan.

o o 8.

Permitiéndoles desarrollarse a todos Evitar barreras artificiales de sexo, raza y edad. Reconocer que los valores morales tienen efecto en el desarrollo.

Reconocer la distinción "persona" como el que contribuye individualmente y "gerente" como el supervisor del trabajo de otros.

o

7.

Planear el "estirón" de una persona agotando sus oportunidades de aprendizaje en sus trabajos actuales. No enfatizar en las promociones como única meta del desarrollo.

Proporcionar una atmósfera de oportunidades iguales de desarrollo.

o o o 6.

Reconocer que hay muchas formas exitosas y aceptables organizacionalmente de hacer la misma tarea Trabajar sobre las cualidades del empleado.

Póngase al nivel de empleados. Acepte retroalimentación de los empleados.

Formalice la retroalimentación poniéndola por escrito cuando sea posible.

HOJA DE PRECEPTOS DEGEFOSIR PARA LA EFECTIVIDAD DE LA ORGANIZACIÓN Todos los gerentes deberían: 1.

Establecer y comunicar los objetivos organizacionales.

o

Desarrollar objetivos organizacionales que sean compatibles con los de la organización.

o o o

Comunicar los objetivos a los subordinados. Ajustar los objetivos para lograr las necesidades de cambio. Establecer criterios para determinar el avance de los subordinados en el logro de éstos objetivos.

2.

Establecer una organización simple en el concepto y que responda a las necesidades, así como que defina claramente las respuestas individuales.

3.

Desarrollar un personal competente.

o o

4.

Desarrollar la organización con gente capaz, procurando reemplazos para todos los puestos e iniciar una acción tendiente a cambiar a los empleados que no descarguen satisfactoriamente las responsabilidades. Dar a los empleados la oportunidad de lograr todo su potencial mediante la revisión regular de los logros, los defectos y la guía para mejorar su funcionamiento.

Asegurar la efectividad de la organización.

o o o o o o o o o

Ejecutar un trabajo de apoyo completo y desarrollar y recomendar soluciones a los problemas. Entender las relaciones entre el personal de línea y el de apoyo y usar a éstos últimos en forma efectiva. Alentar la innovación proporcionando una atmósfera en la cual los empleados contribuyen libremente con sus ideas. Mantener los procedimientos administrativos y los controles al mínimo. Buscar cambios en las políticas y los procedimientos que den como resultado una mayor eficiencia. Comunicar las actividades de los empleados a los supervisores en la organización de los empleados, sus productos y/o sus servicios. Ser discretos al hacer afirmaciones en público sobre la organización. No hacer promesas que no puedan cumplirse. Ver que las peticiones y quejas del exterior se manejen bien y rápidamente.

HOJA DE PRECEPTOS DEGEFOSIR SOBRE EL SISTEMA DE RECOMPENSAS Todos ejecutivo o gerente debería:



Recompensar a los empleados según sus funciones en el trabajo. o Empleando el pago como incentivo o Recomendando cambios en el pago, en el nivel y otras formas de reconocimiento formal por un buen funcionamiento.

 

Comunicar los resultados del funcionamiento formal e informalmente a todos los empleados. Asegurarse de que todos los empleados estén adecuadamente clasificados y compensados: o Tomar la iniciativa para buscar los cambios en la clasificación y el pago. o Mantener actualizadas las descripciones de puesto y aplicarlas correctamente.



Determinar si las recompensas financieras, además del sueldo, son justificadas.

o o

Añadir incentivos a las gerencias clave y a los puestos de profesionistas. Restringir las remuneraciones en puestos que tienen compensación base y prestaciones.



Insistir en una política de pagos "excepcionales" y administrarla justamente. o Buscar excepciones a las políticas y las reglas en las que estén envueltas la equidad o un funcionamiento notable. o No extender demasiado la política de excepciones.



Ayudar a los que tienen un funcionamiento bajo y tome las acciones correctivas que sean necesarias. o Remover a los que tienen un desarrollo débil, el entrenamiento y la asesoría no ayudan a mejorar el trabajo. o Use la fuerza para ver y eliminar con cuidado alternativas como la atribución, el cambio, el retiro temprano, la incapacidad médica, etc.



Prepararse a explicar sus decisiones sobre recompensas o castigos a los empleados y obtener información autorizada y honesta sobre su administración.

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