LIDERAZGO Y CLIMA ORGANIZACIONAL
UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA VICERRECTORADO ACADÉMICO CENTRO LOCAL MERIDA. EL LIDERAZGO DE LOS DIRECTIVOS BANCARIOS SEG
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UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA VICERRECTORADO ACADÉMICO CENTRO LOCAL MERIDA.
EL LIDERAZGO DE LOS DIRECTIVOS BANCARIOS SEGÚN LA TEORÍA DE LIKERT Y SU RELACIÓN CON LA SATISFACCIÓN LABORAL DE LOS EMPLEADOS BASADO EN LA TEORÍA DE HERZBERG. Zona Metropolitana del Estado Mérida. Período 2001-2002.
AUTORA: Msc. María Eugenia Quintero
Mérida, Abril, 2004
i
INDICE GENERAL.
pp. LISTA DE CUADROS…………………………………….…….............. LISTA DE GRÁFICOS……………..……………………….................... RESUMEN ..........……………………………………….........................
iv vi viii
INTRODUCCIÓN ..……………………………………………………..
1
CAPÍTULO 1. EL PROBLEMA …………………………………...................... 1.1 Planteamiento del Problema ………………………............ 1.2 Justificación de la Investigación …………………............ 1.3 Objetivos de la Investigación ……………........................ 1.3.1 Objetivo General .............................................................. 1.3.2 Objetivos Específicos ....................................................... 2. MARCO TEÓRICO……………………………..............………… 2.1 Antecedentes de la Investigación.............................................. 2.2 Bases Teóricas ......................................................................... 2.2.1 Las Organizaciones ............................................................... 2.2.2 El Liderazgo en las Organizaciones ..................................... 2.2.3 Componentes del Liderazgo ................................................. 2.2.4 Estilos de Liderazgo ............................................................. 2.2.4.1 Teoría con base en los Rasgos............................................ 2.2.4.2 Teorías sobre Estilos de Liderazgo ................................... 2.2.4.3 Teorías de las Contingencias ............................................ 2.2.5 Elementos del Liderazgo de Excelencia .............................. 2.2.6 Perfil del Líder ..................................................................... 2.2.7 Satisfacción Laboral ............................................................. 2.2.7.1 Factores Determinantes de Satisfacción Laboral………… 2.2.7.2 Teoría de la Jerarquía de las Necesidades.......................... 2.2.7.3 Teoría de los dos Factores de Herzberg.............................. 2.3 Sistema de Variables ................................................................ 3. MARCO METODOLÓGICO........................................................... 3.1 Tipo de Investigación ............................................................... 3.2 Diseño de la Investigación ....................................................... 3.3 Población y Muestra ................................................................ 3.3.1 Población .............................................................................. 3.3.2 Muestra ................................................................................
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4 4 7 9 9 9 10 10 14 14 16 19 20 21 22 30 31 32 36 36 40 41 44 46 46 46 47 47 47
pp. 3.4 Técnicas e Instrumentos de Recolección de Datos ....................... 3.5 Validez y Confiabilidad de los Instrumentos ............................... 3.5.1 Validez de los Instrumentos ...................................................... 3.5.2 Confiabilidad de los Instrumentos ............................................. 3.6 Técnica de Análisis y Recolección de Datos ................................ 4. ANÁLISIS Y PRESENTACIÓN DE LOS RESULTADOS ……… 4.1 Estilos de Liderazgo de los Directivos Bancarios......................... 4.1.1 Liderazgo Autoritario-Coercitivo ............................................. 4.1.2 Liderazgo Autoritario-Benevolente .......................................... 4.1.3 Liderazgo Consultivo ............................................................... 4.1.4 Liderazgo Participativo ............................................................. 4.2 Satisfacción Laboral de los Empleados Bancarios....................... 4.2.1 Factores Motivadores ............................................................... 4.2.2 Contexto del Trabajo ................................................................ 5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES .................................... 5.1 Conclusiones ................................................................................. 5.2 Recomendaciones ......................................................................... REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ..........................................................
50 51 51 52 53 54 54 55 62 70 77 84 85 93 102 102 105 106
ANEXOS A Cuestionario Dirigido a los Directivos Bancarios ……………………
111
B Cuestionario Dirigido a los Empleados Bancarios...............................
114
C Validación de los Instrumentos de Recolección de Datos...................
117
D Confiabilidad de los Instrumentos de Recolección de Datos………..
122
E Glosario de Términos
127
iii
LISTA DE TABLAS
TABLA
pp.
1.
Operacionalización de Variables…………………………….
45
2.
Decisiones sin Consultar ……………………………………..
55
3.
Comunicación Descendente………………………………….
57
4.
Relaciones Personales Restringidas………………………...
58
5.
Énfasis en el Castigo………………………………………….
60
6.
Poca Confianza en los Empleados…………………………….
61
7.
Decisiones Centralizadas …………………………………….
63
8.
Comunicación Vertical ……………………………………....
64
9.
Relaciones Personales Escasas …………………………......
66
10.
Sanciones…………………………………………………….
67
11.
Recompensas e Incentivos Esporádicos ……………………..
69
12.
Decisiones Consultadas …………………………………….
70
13.
Sistemas Internos de Comunicación ………………………..
72
14.
Confianza en los Empleados………………………………...
73
15.
Recompensas Materiales y Simbólicas …………………….
75
16.
Sanciones Eventuales ……………………………………….
76
17.
Decisiones Delegadas ……………………………………....
78
18.
Comunicaciones en todos los Sentidos …………………….
79
19.
Trabajo en Equipo ………………………………………….
81
20.
Grupos Espontáneos ……………………………………….
82
21.
Énfasis en las Recompensas ……………………………….
83
22.
Desempeño Individual ……………………………………..
85
23.
Valoración del Trabajo …………………………………….
87
24.
Formación Profesional ………………………………………
88
25.
Asignación de Tareas ……………………………………….
90
iv
pp.
26.
Respeto a sí Mismo …………………………………………..
92
27.
Relación Salario-Tareas ....... ……………………………….
94
28.
Estabilidad Laboral y Seguridad Emocional…………………
95
29.
Conocimiento del Régimen Empleado en las Prestaciones Sociales y de los Derechos Laborales.........................................
97
30.
Flujo de Comunicaciones …………………………………….
99
31.
Información sobre los Objetivos y Supervisión de las Metas
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v
LISTA DE GRÁFICOS
GRÁFICO
pp.
1. Decisiones sin Consultar …………………………………….
56
2.
57
Comunicación Descendente………………………………….
3. Relaciones Personales Restringidas………………………...
59
4.
Énfasis en el Castigo………………………………………….
60
5. Poca Confianza en los Empleados……………………………
62
6. Decisiones Centralizadas …………………………………….
63
7. Comunicación Vertical ……………………………………....
65
8. Relaciones Personales Escasas …………………………......
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Sanciones……………………………………………………...
10. Recompensas e Incentivos Esporádicos ………………..........
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11. Decisiones Consultadas …………………………………….
71
12. Sistemas Internos de Comunicación ………………………..
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13. Confianza en los Empleados………………………………...
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14. Recompensas Materiales y Simbólicas …………………….
75
15. Sanciones Eventuales ……………………………………….
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16. Decisiones Delegadas ……………………………………....
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17. Comunicaciones en todos los Sentidos ……………………
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18. Trabajo en Equipo …………………………………………..
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19. Grupos Espontáneos ………………………………………..
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20. Énfasis en las Recompensas ……………………………….
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21. Desempeño Individual ……………………………………..
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22. Valoración del Trabajo …………………………………….
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23. Formación Profesional ………………………………………
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24. Asignación de Tareas ……………………………………….
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vi
pp.
25. Respeto a sí Mismo …………………………………………..
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26. Relación Salario-Tareas ………………………………….......
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27. Estabilidad Laboral y Seguridad Emocional…………………
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28. Conocimiento del Régimen Empleado en las Prestaciones Sociales y de los Derechos Laborales................................
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29. Flujo de Comunicaciones …………………………………….
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30. Información sobre los Objetivos y Supervisión de las Metas
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UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA VICERRECTORADO ACADÉMICO CENTRO LOCAL MERIDA
EL LIDERAZGO DE LOS DIRECTIVOS BANCARIOS SEGÚN LA TEORÍA DE LIKERT Y SU RELACIÓN CON LA SATISFACCIÓN LABORAL DE LOS EMPLEADOS BASADO EN LA TEORÍA DE HERZBERG. Zona Metropolitana del Estado Mérida. Período 2001-2002.
AUTOR: MARÍA E. QUINTERO FECHA: ABRIL, 2004
RESUMEN
El objetivo de la presente investigación consistió en establecer la relación entre el liderazgo de los directivos bancarios y la satisfacción laboral de los empleados bancarios de las instituciones ubicadas en la zona metropolitana del estado Mérida. Se utilizó un estudio de campo-descriptivo, mediante el diseño expost-facto. La muestra fue conformada por (n=33) directivos bancarios y (n=75) empleados bancarios. En la recolección de los datos se emplearon dos cuestionarios estructurados con base en la escala de Likert. El análisis e interpretación de los datos se efectuó a través de la estadística descriptiva. Los resultados evidenciaron que el estilo de liderazgo predominante en los directivos bancarios es el participativo y que los empleados en su mayoría se sienten satisfechos con su desempeño laboral. Tomando en consideración los porcentajes obtenidos en las dos variables, se concluye que existe relación entre el estilo de liderazgo del directivo y la satisfacción laboral del empleado.
Descriptores: Liderazgo, Directivos Bancarios, Satisfacción Laboral, Empleados Bancarios.
viii
INTRODUCCIÓN La administración de recursos humanos en las organizaciones se torna cada vez más compleja y desafiante, pues, ella depende de la cultura existente en cada organización, así como de la estructura jerárquica adoptada. En la época moderna, la administración de recursos humanos requiere grandes innovaciones, sobre todo en este nuevo milenio en el que predomina la globalización y la competencia mundial, en aras de mayor productividad, calidad total y la competitividad de las organizaciones. En este contexto, las personas constituyen la base de las organizaciones, por cuanto, a medida que éstas crecen y se multiplican se necesitan recursos humanos cada vez más competentes para el logro de las metas propuestas. El nacimiento de la administración de recursos humanos ocurrió después del gran impacto de la revolución industrial; se constituyó en una actividad mediadora entre las personas y las organizaciones para moderar el conflicto y las relaciones entre los objetivos de la organización y los del empleado. Con el objeto de lograr estos fines, los gerentes de las empresas requieren considerar una serie de factores claves para su desempeño eficiente y el de los empleados a su cargo. Uno de estos factores corresponde al liderazgo, el cual fue considerado en las viejas concepciones como una habilidad innata y conforme a ciertos rasgos de la personalidad de algunos individuos. Esta concepción rápidamente perdió escenario, dándole el paso a aquellas formulaciones que enfatizaron las posibilidades de desarrollar el comportamiento del liderazgo mediante el aprendizaje y la experiencia: “el líder no nace, se hace”. Es así como surgen nuevas alternativas teóricas, fundamentalmente, de corte psicosocial en las cuales se concibe al liderazgo como un conjunto de funciones
inherentes al rol de líder. Algunas de las funciones
predominantemente señaladas son: influenciar, controlar, planificar, guiar, dirigir, ayudar, trazar metas, formular valores, crear y transformar cultura.
1
La mayoría de los autores coinciden en que el liderazgo es un proceso de influencia que implica una serie de acciones sobre las personas. Este proceso conlleva al cumplimiento de las metas y objetivos organizacionales. En tal sentido, importa el estilo de liderazgo o la forma como se conduce el líder y el modo como ejerce el liderazgo en las organizaciones, es decir, cómo se comporta generalmente y cómo se relaciona con sus subordinados. Likert (1975), en cuyo basamento se apoyó este estudio, adoptó un interesante modelo comparativo que denominó sistemas de administración en el cual se concibe la existencia de líderes autoritario-coercitivos, autoritario-benevolentes, consultivos, participativos, los cuales definen el estilo de liderazgo asumido por las personas que conducen las empresas. Además del estilo de liderazgo, el estudio contempló la variable satisfacción laboral de los empleados. Los gerentes deben interesarse por el nivel de satisfacción laboral existente en sus organizaciones, ya que los empleados satisfechos gozan de mejor salud, adoptan una actitud positiva ante la vida, son personas sanas en términos psicológicos y son más productivos en sus tareas. Para valorar el grado de satisfacción de los empleados se siguió el enfoque de Herzberg (1967), basado en que la satisfacción de las personas depende tanto del contexto del trabajo, es decir, de los factores que rodean al individuo cuando trabaja, así como de los factores motivacionales o de satisfacción. Conociendo que el líder o gerente puede utilizar diversas maneras para influenciar a otros y lograr que sus solicitudes sean aceptadas por sus empleados; puede utilizar estrategias desde
controladoras a participativas. A la situación
planteada no escapan los directivos de las instituciones bancarias de la zona metropolitana del estado Mérida, es por esta razón que el objetivo de esta investigación consistió en establecer la relación entre el liderazgo de los directivos y la satisfacción laboral de los empleados que laboran en las instituciones bancarias ubicadas en la zona metropolitana del estado Mérida.
2
Para ello la investigación fue estructurada de la siguiente manera: Capítulo 1, contiene el planteamiento del problema, justificación, y objetivos de la investigación. Capítulo 2, incluye el marco teórico, el cual se inicia con los antecedentes y luego se presentan las bases teóricas que sustentan el trabajo, así como también, la operacionalización de las variables en estudio, con sus correspondientes dimensiones e indicadores. Capítulo 3, referido al marco metodológico que comprende el diseño de la investigación, tipo de estudio, población y muestra, técnicas e instrumentos de recolección de datos, y técnicas de procesamiento y análisis de los datos. Capítulo 4, incluye el análisis y presentación de los resultados obtenidos. Capítulo 5, comprende las conclusiones y recomendaciones. Por último, se presentan las referencias bibliográficas y hemerográficas.
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CAPÍTULO 1 1.
EL PROBLEMA
1.1 . Planteamiento del Problema
La sociedad moderna a través del tiempo ha experimentado grandes cambios tanto en el ámbito político como en el social y económico. Las organizaciones no han escapado a esta tendencia cambiante y precisamente, han presentado profundas transformaciones para ir al ritmo y velocidad que exigen dichos cambios. Éstas transformaciones han generado una concepción diferente de la estructura organizacional y, por ende, del trabajador. En ese sentido, se requiere el cambio de estructuras jerárquicas rígidas por estructuras más flexibles y fluidas, en las que los empleados sean responsables por sus aprendizajes y aplicaciones. La dinámica de las organizaciones plantea nuevos retos a quienes pretenden asumir su conducción. Esos retos implican la intervención de gerentes capaces de inspirar una visión compartida, generar entusiasmo, compromiso y comunicación efectiva; utilizar eficientemente los métodos y estrategias de motivación para ofrecer soluciones y respuestas a las demandas cada vez mayores del mercado global y competitivo de hoy. La influencia ejercida por el gerente sobre los trabajadores para orientar su comportamiento hacia el logro de los objetivos y metas de la organización es conocida como liderazgo. En este contexto, es importante concebir el liderazgo desde una óptica más amplia, que salga de la estructura del control absoluto, influenciando al grupo para lograr metas; un liderazgo que lleve consigo la posibilidad de producir satisfacción laboral. Koontz y Weihrich (1995), indican al respecto:
4
Puesto que las personas tienden a seguir a quienes, desde su punto de vista, les ofrecen los medios para satisfacer sus metas personales, cuanto más comprendan los administradores ¿qué motiva a sus subordinados? ¿Cómo operan estas motivaciones? Y cuanto más reflejen esta comprensión en el cumplimiento de sus acciones administrativas, mayores posibilidades habrá de que sean líderes eficaces. (p.492) Lo señalado por los autores evidencia que el líder, además, debe tomar acciones para que el recurso humano a su cargo desarrolle elementos de satisfacción laboral como reconocimiento y mejoramiento del nivel de vida personal, por cuanto, coadyuva a mayor satisfacción y a la vez, genera mejor desempeño en el puesto de trabajo. Se reconoce la importancia del liderazgo como una capacidad gerencial de gran relevancia en las labores de dirección en cualquier nivel dentro de la organización; las que al estar enmarcadas en un contexto de nuevos retos, pueden considerarse como ventaja competitiva en la medida que posibilita la consecución de los objetivos planteados por la empresa. Al respecto, Montaño (2001) expresa: Se necesitan líderes que practiquen activamente políticas de dirección centradas en el cumplimiento de objetivos y que, asimismo, sean capaces de motivar creando ambientes de trabajo caracterizados por la confianza, la comunicación abierta, franca y respetuosa, la participación y al mismo tiempo estén preocupados por fomentar el crecimiento personal y profesional de los miembros de su equipo. (p. 43) En la realidad de la dinámica de las organizaciones, como es el caso de las instituciones bancarias, la responsabilidad de implementar las decisiones recae por jerarquía en la gerencia (directivos), pero para cumplir con esta misión el directivo debe actuar bajo un criterio de dirección eficiente donde todos se hagan partícipes y responsables del proceso, sin descuidar su capacidad para delegar tareas, la comunicación, la motivación y propiciar un ambiente armónico y de confianza.
Relacionado con lo expuesto en el párrafo anterior, cabe destacar lo afirmado
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por García (1994), en cuanto a los rasgos relevantes que tiene el nuevo paradigma bancario; entre ellos, se propone una banca: (a) Eficaz y proactiva para servir a sus clientes, (b) Con estructuras horizontales planas, alineadas por procesos, con una alta velocidad de respuesta al cliente, (c) Ágil, con el personal preciso (pocos, buenos y bien pagados), (d) Con valores y comportamientos organizacionales de compromiso, de personal con visión global del negocio, (e) Que entrena sus gerentes en pensamiento estratégico, liderazgo gerencia de cambio y comunicación, (f) Que procura en sus empleados un desempeño excelente. (p.4) En la práctica no siempre se dirigen las instituciones en función del “deber ser”. Es el caso de algunos empleados que laboran en las instituciones bancarias ubicadas en la zona metropolitana del estado Mérida, quienes para el período 20012002, manifestaron en conversaciones informales, cierta insatisfacción laboral y descontento con sus directivos. Ellos expresaron que el interés por parte de éstos es alcanzar metas referidas a la productividad; no siempre se percatan de las necesidades de sus empleados; escasamente reconocen su labor y tampoco observan si los trabajadores bajo su responsabilidad se sienten satisfechos. Si los directivos bancarios en estudio presentan debilidades en cuanto a la práctica del estilo de liderazgo adecuado, los empleados ubicados en los niveles jerárquicos inferiores podrían presentar insatisfacción laboral; por tanto, esas instituciones podrían tener dificultad para alcanzar los objetivos establecidos para el cumplimiento de su misión, además, el ambiente de trabajo se podría tornar hostil y generar desmotivación; así como también, el posible ausentismo laboral. A ese respecto, Robbins (1998), dice lo siguiente: Para la administración, una fuerza de trabajo satisfecha se traduce en una mayor productividad, por las menores interrupciones causadas por el ausentismo laboral o la salida de buenos empleados, así como también por los menores costos médicos y seguro de vida. (p.199) Surgió así, la inquietud de determinar el estilo de liderazgo en el sector
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bancario, por cuanto forma parte de las organizaciones que constituyen la sociedad, en un nivel muy importante de participación. Por otra parte, en el sector bancario al igual que en otros campos, la necesidad del recurso humano está determinada por la captación de personas que reúnan un estilo gerencial adecuado para desempeñar un cargo y mantenerse en él. Para definir la situación planteada, se pretende establecer la relación entre el estilo de liderazgo y la satisfacción laboral de los empleados, en las instituciones bancarias ubicadas en la zona metropolitana del estado Mérida. Para la realización de la investigación se consideró necesario dar respuesta a algunos interrogantes, tales como: ¿Cuál es el estilo de liderazgo adoptado por los directivos que laboran en las instituciones bancarias ubicadas en la zona metropolitana del estado Mérida? ¿Cuál es el nivel de satisfacción laboral de los empleados que laboran en las instituciones bancarias ubicadas en la zona metropolitana del estado Mérida? ¿Cuál es la relación entre el liderazgo de los directivos y la satisfacción laboral de los empleados que laboran en las instituciones bancarias ubicadas en la zona metropolitana del estado Mérida? 1.2 . Justificación de la Investigación La presente investigación pretende establecer la relación entre el estilo de liderazgo que se ejerce en el sector bancario en cuanto a la calidad de la gerencia del directivo y la satisfacción laboral de los empleados en dicha institución. Se considera que la práctica de un liderazgo adecuado permitiría al líder bancario proyectarse hacia una gestión económica mejor concebida, que produzca mayor satisfacción laboral, contribuyendo con el crecimiento personal de los empleados y por ende de la misma organización. El presente trabajo busca aportar herramientas para que el grupo de directivos
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bancarios en estudio pueda liderar de manera eficiente y fortalecer así, el crecimiento institucional, acorde con las necesidades imperantes en este sector empresarial. Igualmente, se considera que el presente estudio tiene relevancia institucional puesto que el liderazgo es un aspecto determinante de la política gerencial, la cual condiciona en gran medida las características de la gestión de estas instituciones bancarias; por tanto, toda información que se obtenga al respecto puede servir como retroalimentación a los directivos para dirigir mejor la organización a su cargo. La investigación podría conducir a una autoevaluación del directivo bancario en estudio, que redunde en cambios importantes en cuanto a la forma de dirigir y contribuir así, a generar y mantener una mayor satisfacción laboral, como producto de la transformación de patrones intelectuales y afectivos. En referencia a los aportes para el Centro de Investigaciones y Desarrollo Empresarial (CIDE), el trabajo enriquece el abanico de temas investigados por los participantes de la Maestría en Administración. Igualmente promueve la profundización y análisis de las diferentes asignaturas cursadas en el período académico, lo cual a su vez incrementa el conocimiento en el estudiante de dicha maestría.
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1.3. Objetivos de la Investigación 1.3.1. Objetivo General Establecer la relación entre el liderazgo de los directivos bancarios según la Teoría de Likert y la satisfacción laboral de los empleados bancarios, basado en la Teoría de Herzberg en la zona metropolitana del estado Mérida.
1.3.2. Objetivos Específicos
1.
Identificar el estilo de liderazgo predominante en los directivos bancarios que laboran en las instituciones de la zona metropolitana del estado Mérida.
2.
Determinar el nivel de satisfacción laboral de los empleados bancarios que laboran en las instituciones de la zona metropolitana del estado Mérida.
3.
Analizar la vinculación entre el estilo de liderazgo de los directivos bancarios y la satisfacción laboral evidenciada en los empleados bancarios en la zona metropolitana del estado Mérida.
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CAPÍTULO 2 2. MARCO TEÓRICO 2.1.
Antecedentes de la Investigación
En la revisión bibliográfica realizada se encontraron algunos trabajos que guardan relación con la presente investigación. Marín (1993), elaboró una investigación denominada Estilos de Liderazgo de los Directores en Relación con la Satisfacción Laboral del Personal Docente, mediante la cual analizó la relación entre los estilos de liderazgo de los directores y la satisfacción laboral del personal docente del estado Trujillo. La muestra quedó conformada por setenta y siete (77) directores y subdirectores y novecientos diecisiete (917) docentes. Para recolectar la información se utilizó un cuestionario elaborado sobre las bases de las teorías de Blake y Mouton (Grid Gerencial). Los resultados del estudio revelaron que el estilo de liderazgo predominante del personal directivo fue el 9-1 (autoritario); estilo orientado a la producción y poco hacia las personas. También encontró que la reacción de los docentes al estilo de liderazgo predominante fue de frustración. Medina y Urdaneta (1993), realizaron una investigación denominada Estilos de Liderazgo que caracteriza a los Gerentes de las Compañías Aseguradoras de la Ciudad de Valera, según la Administración Participativa de Rensis Likert. La población se conformó por dieciocho (18) gerentes de esas compañías aseguradoras. El estudio fue de tipo descriptivo. La metodología empleada fue la recolección de datos mediante el cuestionario estructurado con veinticinco (25) preguntas cerradas. Los resultados obtenidos determinaron que el estilo de liderazgo que caracteriza a estos gerentes es participativo, según los cuatro sistemas propuestos por Likert. Pabón y Cabrita (1994), desarrollaron un trabajo intitulado Incidencia de los Estilos de Liderazgo (autocrático-democrático) en la Satisfacción del Trabajador de la
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Empresa Frizer de Venezuela, Sucursal Valera. Para esta investigación se construyeron dos cuestionarios, uno para destacar los estilos de liderazgo de los gerentes-administradores y otro dirigido a los trabajadores para determinar el grado de satisfacción dependiendo del estilo de liderazgo. Los resultados obtenidos indicaron que el autocrático es el estilo predominante el cual tiene incidencia negativa en la satisfacción laboral de los trabajadores; esto se refleja en las relaciones interpersonales, en la poca participación de los trabajadores, en la toma de decisiones, y en la insatisfacción de los beneficios tanto económicos como sociales. Ballester (1995), realizó un estudio denominado Estilos Gerenciales para el Desarrollo en Equipos. El propósito de este estudio consistió en analizar los estilos gerenciales según el Grid de Blake y Mouton. La muestra quedó conformada por quince (15) directivos entre supervisores, directores y subdirectores de siete escuelas del sector Nº 1 del estado Trujillo. La investigación fue de tipo descriptivo. Para obtener la información se aplicó un cuestionario, desarrollado con base en la teoría del Grid Gerencial. Se obtuvo como resultado que el estilo predominante es el 1-9, directivo de consideración y como secundario el estilo 9-9, directivo de equipo. Cordero (1997), elaboró un estudio denominado Perfil Motivacional y Estilo de Liderazgo del Docente Universitario y la Satisfacción del Estudiante: Caso UNEXPO, Vicerrectorado Barquisimeto. El trabajo tuvo como objetivo fundamental, identificar el perfil motivacional y el estilo de liderazgo predominante en el docente de la Universidad Nacional Politécnica Antonio José de Sucre. La muestra estuvo conformada por treinta y cuatro (34) docentes. Como instrumento de recolección de datos se utilizó el inventario de motivaciones (MOSE); el inventario de liderazgo y la escala de satisfacción del estudiante. Los resultados mostraron: a)
El perfil motivacional de los docentes estuvo conformado en primer lugar, por la motivación al logro; en segundo lugar, por motivación de afiliación y en último lugar, por la motivación de poder.
b)
El perfil de liderazgo del docente fue el liderazgo participativo, seguido del estilo
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laissez-faire y, finalmente, el estilo autoritario. c)
Los estudiantes sienten mayor satisfacción con los docentes de liderazgo participativo y laissez- faire que con los de liderazgo autoritario. Piña (1997), realizó una investigación que tuvo como propósito determinar el estilo gerencial utilizado por los directores de las escuelas básicas, Distrito Escolar 2, sector 2 del Municipio Iribarren del Estado Lara, según el Grid Gerencial de Blake y Mouton. La modalidad de investigación utilizada fue de campo, de carácter descriptivo. La muestra estuvo integrada por ciento sesenta y cuatro (164) docentes. La información se recolectó por vía de un cuestionario administrado con preguntas estructuradas. El estudio concluyó que el estilo gerencial predominante fue el Administrador de Tareas, identificado con el Grid (9-1), seguido del estilo Administración Empobrecida, identificado con el Grid (1-1). Otro antecedente lo constituye el trabajo realizado por Salom (1998), denominado Liderazgo para el Siglo XXI, dirigido al estudio de las características del liderazgo organizacional en Venezuela, Latinoamérica, África, Asia, Medio Oriente y Europa y está enmarcado en el proyecto GLOBE. Se midieron 18 países con participación en un proyecto multinacional sobre liderazgo. El objetivo fue identificar las características del liderazgo más deseable y menos deseable entre las regiones. Se encontró que en la industria venezolana la característica más destacada fue la de control o sea el liderazgo autocrático. Este hallazgo fue similar al detectado en el resto de las regiones estudiadas. Sánchez y Manzanares (citados por Evemo 2000), desarrollaron un estudio intitulado Estilos de Liderazgo en Empleados de Nivel Medio en un Organismo Público. La investigación fue de carácter exploratorio-descriptivo. La población la conformaron cuarenta (40) empleados de nivel medio de un organismo público dedicado a la recaudación tributaria en el estado Zulia, a quienes se les aplicó la encuesta sobre el estilo de intervención de B.H. Arbes, para determinar el estilo de liderazgo y una entrevista semi-estructurada, a fin de corroborar los resultados
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obtenidos en el instrumento. Se encontró que el estilo de liderazgo predominante es el funcional, el cual centra su atención tanto en el empleado como en la tarea; seguido por el estilo aburguesado, el cual enfatiza la atención en el recurso humano y la minoría; ejerce los estilos: equilibrio moderado, el cual muestra deseos por obtener buenos resultados aun cuando no se esfuerza por alcanzarlos, y el estilo enfocado en la tarea, el cual no muestra un compromiso real con la organización. Taborda, Acosta y Romero (citados por Evemo 2000), realizaron una investigación denominada Estilos de Liderazgo, Motivación y Fijación de Metas en el Ejercicio de la Investigación. El propósito de la investigación fue establecer la dinámica de interacción entre las variables estilo de liderazgo, motivación y fijación de metas organizacionales. La metodología consistió en la sistematización de la información mediante la revisión documental y bibliográfica. Para la recolección de la información y el análisis se aplicó el instrumento de medición y la técnica de Rensis Likert, a una muestra de veinte (20) investigadores. El estudio reveló la existencia de un estilo de liderazgo participativo, asociado a los motivadores dinero, status, y autorrealización. En el proceso de fijación de metas organizacionales se involucró a los investigadores de la unidad ejecutora, los cuales a su vez manifestaron estar identificados con dichas metas. Sin embargo, a pesar del estilo de liderazgo presente, éste carece de competencia ante las expectativas del personal de investigación debido a factores exógenos, tales como: política científica aplicada por el gobierno nacional, escasez de programas dirigidos al incentivo de la investigación y preferencia sobre investigación. Las investigaciones mencionadas evidenciaron que el liderazgo es una variable que puede incidir favorable o desfavorablemente en la satisfacción laboral, en la satisfacción del estudiante, así como en la motivación y fijación de metas organizacionales.
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2.2.
Bases Teóricas
2.2.1. Las Organizaciones
Todos los individuos durante la mayor parte de su existencia pertenecen a una organización, las cuales difirieren entre sí en muchos aspectos, aun cuando mantienen algunos elementos comunes como son la meta o finalidad, el programa o método para alcanzar sus metas, los recursos para conseguir sus metas y la presencia de líderes que ayudan a cumplir las metas. Una revisión sobre la conceptualización de las organizaciones permite observar que son numerosos los autores que se han dedicado a su análisis. Así, Hall (1987), expresa: Una organización es una colectividad con unos límites relativamente identificables, un orden normativo, rangos de autoridad, sistemas de comunicación y sistemas de pertinencia coordinado; ésta colectividad existe de manera relativamente continua en un medio y se embarca en actividades que están relacionadas, por lo general con un conjunto de objetivos. (p.33) Por su parte, Davis y Newstrom (1991), afirman “las organizaciones tienen un propósito humano, se constituyen y sostienen basándose en algún interés mutuo que comparten los participantes” (p.14). Del mismo modo, Chiavenato (2000), define la organización como “unidades sociales (o agrupaciones humanas) intencionalmente construidas y reconstruidas para lograr objetivos específicos”. Esto significa que las organizaciones “se crean con un propósito definido, y que se planean para conseguir objetivos; además se reconstruyen a medida que los objetivos propuestos se logran o se descubren mejores medios para obtenerlos a menor costo y con menor esfuerzo”. (p 15) Según Koontz y otros (1990), la organización “consiste en la agrupación de las actividades necesarias para el cumplimiento de los objetivos (p.186). Asimismo,
14
Robbins (1994), plantea que la organización es “la unidad social rigurosamente coordinada, compuesta de dos o más personas que funcionan en forma relativamente constante para alcanzar una meta o conjunto de metas comunes”. (p.5) Se pueden distinguir dos tipos de organizaciones: formales e informales. De acuerdo con Chiavenato (1989), la organización formal está basada en una división del trabajo racional, en la diferenciación e integración de los participantes, según algún criterio establecido por aquellos que manejan el proceso de decisiones. Es la organización planeada, representada a través del organigrama. Generalmente es aprobada por la dirección y comunicada a través de manuales de organización, descripciones de cargos, organigramas, reglas y procedimientos, entre otros. Asimismo, ese autor interpreta la organización informal como la organización que surge espontánea y naturalmente entre las personas que ocupan posiciones en la organización formal y a partir de las relaciones que establecen entre sí como ocupantes del cargo. Se forma a partir de las relaciones de amistad o del surgimiento de grupos informales con identificación de gustos, aspiraciones, expectativas y otras actividades que no aparecen en el organigrama. Las conceptualizaciones planteadas coinciden en señalar que las organizaciones se establecen para la consecución de unos fines; para ello, se relaciona con un grupo de personas que se organizan en términos de sistemas de trabajo y del manejo racional de recursos. Las personas que asumen el desempeño gerencial de una organización se llaman gerentes y son los responsables de dirigir las actividades que ayudan a las organizaciones a lograr sus metas. Por tanto, la capacidad de dirigir con efectividad y llevar a cabo el trabajo administrativo tiene una relación importante para asegurar que un gerente sea un líder efectivo. No cabe duda entonces, que el éxito de una organización o de un grupo dentro de una organización depende, en gran parte, de la calidad de su gerente. Pero, ser gerente no sólo es dirigir actividades; ser gerente también implica ser un líder eficiente; es conocer el proceso de cómo influir en esas actividades que realizan las
15
personas con el cual se trabaja; es saber cómo usar las diferentes formas del poder para influir en la conducta de sus seguidores.
2.2.2. El Liderazgo en las Organizaciones
Las organizaciones no sólo necesitan contar con recursos humanos, materiales, financieros y tecnológicos; requieren además, gerentes con capacidad para coordinar y dirigir los esfuerzos del personal para obtener la máxima calidad y productividad en la consecución de los objetivos de la organización. Al respecto, Milkovich
y
Boudreau (1994), señalan que aún cuando: Los activos financieros del equipamiento y de planta son también recursos necesarios para la organización, los recursos humanos proporcionan la chispa creativa y productiva en cualquier organización. Sin gente eficiente es imposible que una organización logre los objetivos. Los recursos humanos no son unidades económicas intercambiables que pueden disertarse en un puesto de trabajo definido de manera estrecha. No obstante, resultan esenciales para el éxito de toda organización. (p.2) Lo anterior permite evidenciar que los recursos humanos son los factores que hacen a las organizaciones productivas y competitivas; por ello es fundamental que las personas encargadas de la dirección de organizaciones desarrollen habilidades de liderazgo, ayuden a cumplir las metas y ofrezcan a sus empleados un medio de satisfacción personal. Para Bennis y Nanus (1991), el líder es quien compromete a la gente a la acción: quien transforma seguidores en líderes y, quien puede convertir líderes en agentes de cambio. Stogdill (1948), caracteriza al líder por: Su fuerte impulso de responsabilidad y terminación de la tarea, por vigor y la persistencia en la obtención de las metas, por la osadía y originalidad en la solución de problemas, por el deseo de tomar iniciativa en situaciones sociales, por la seguridad en sí mismo y por
16
el la la la
sensación de identidad personal, disposición a aceptar las consecuencias de la propia decisión y acción, por la capacidad para influir en la conducta ajena y la de estructurar los sistemas de interacción social según el objetivo en cuestión. (p.234) Es importante resaltar que los rasgos no constituyen el único factor para explicar el liderazgo, pero presentan la posibilidad cierta de que un individuo pueda llegar a ser un líder efectivo desarrollando las acciones y sabiendo aplicar su liderazgo a cada situación particular. En este sentido, el líder es aquel individuo capaz de influir en otros para dirigirlos hacia los objetivos de la organización. El liderazgo ha sido definido por muchos autores y ha sido objeto de numerosas investigaciones sociales que abarcan desde el perfil de los líderes que
se han
desarrollado y adaptado a lo largo de la historia, hasta la identificación de los elementos o circunstancias que los generan y mantienen al frente de los grupos sociales. En este sentido, para abordar el tema del liderazgo, es preciso citar la conceptualización que hacen de éste varios autores: Tannenbaum (1971), lo concibe como la influencia interpersonal ejercida en una situación y orientada a través de un proceso de comunicación hacia el logro de una meta o metas. De igual manera, Chiavenato (1989), indica que el liderazgo se trata de la influencia interpersonal originada en una situación y que está ejercida a través del proceso de comunicación, con un propósito o finalidad particular. Asimismo expone “el comportamiento de liderazgo que involucra funciones como planear, dar información, evaluar, arbitrar, controlar, recompensar, estimular, penalizar debe ayudar al grupo a alcanzar sus objetivos, en otras palabras a satisfacer sus necesidades”. (p.138) De acuerdo con estos autores, el liderazgo es un proceso que asume una intencionalidad y modifica el comportamiento del empleado para acercarlo con disposición a las metas de la empresa.
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Rodríguez (1994), respalda esa posición al señalar el liderazgo como: El proceso de trabajo para lograr objetivos en una institución destinado a lograr metas con y por medio de seres humanos o, en otras palabras, la actividad para influir sobre los miembros de un grupo para que se interesen y esfuercen por alcanzar los objetivos que se plantean. (p.60) Haciendo una reseña sobre lo mencionado sobre el liderazgo, Hersey y Blanchard (1981), resumen que “el liderazgo es el proceso de ejercer influencia sobre un individuo o un grupo de individuos en los esfuerzos para la realización de los objetivos en determinada situación”. (p.86) Al analizar la documentación de los autores consultados se observa que son comunes en estos conceptos la influencia, la referencia a conducta de otras personas o grupos, la existencia de una relación humana derivada del contacto entre personas y la consecución de metas o el logro de objetivos. En consecuencia, el liderazgo es un proceso de influencia que implica dirigir y coordinar los esfuerzos del recurso humano pertenecientes a la organización, motivándolos para lograr las metas, eligiendo el canal más efectivo de comunicación, resolviendo conflictos y dilemas entre las personas que laboran en la organización, con la presencia de un líder – gerente que desempeñe adecuadamente su papel. Asimismo, se plantea el liderazgo como un proceso el cual no descansa en una sola persona (líder), sino también en su grupo, convirtiéndose en un proceso colectivo. Si bien, los líderes no pueden lograr solos la visión de la organización, tienen que estimular a otros para que también trabajen con él. De allí que, en los últimos años se ha dado mayor importancia a la relación líder-seguidor y se ha concebido el liderazgo, según Kotter (1990), “como el proceso de llevar a un grupo (o grupos) en una determinada dirección, fundamentalmente por medios no coercitivos”. De igual manera, este autor plantea el liderazgo eficiente “como aquel que produce un movimiento hacia el logro de lo que es mejor, a largo plazo, para el grupo (s)”. (p.164)
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Según Stoner (1986), cuando el líder posee mayores fuentes de poder no coercitivo, mayor es su potencial para lograr un liderazgo eficaz. Señala también que las diferencias individuales generan diferencias entre un líder y otro; por tanto, difieren en cuanto a la habilidad para dirigir a un grupo. Importa entonces el liderazgo considerado como la vía para inducir a los empleados hacia un compromiso de trabajo colectivo y alcanzar metas establecidas. En este sentido, a las personas se les debe estimular no sólo para que desarrollen su disposición de trabajar, sino la disposición a ejecutar el trabajo con seriedad, intensidad y confianza.
2.2.3. Componentes del Liderazgo Entendido el liderazgo como la capacidad de influir en la conducta de otros hacia la consecución de determinados fines comunes en las organizaciones, según Koontz y Weihrich (1995), es importante señalar que para que éste se concrete efectivamente debe poseer, al menos cuatro importantes elementos: 1.
La capacidad de usar el poder con efectividad y de un modo responsable para influir en el comportamiento y creencias de otras personas.
2.
La capacidad de comprender que los seres humanos tienen diferentes motivaciones en diferentes momentos y situaciones. Un gerente o líder con conocimientos de las teorías modernas de motivación y que comprenda sus elementos, está más consciente de la naturaleza y fuerza de las necesidades humanas y es más capaz de definir y diseñar formas de satisfacerlas y administrar en forma tal que obtenga las respuestas deseadas
3.
La capacidad de inspirar a los demás consiste en inducir a los seguidores para que apliquen todas sus habilidades en el logro de un objetivo definido.
4.
La capacidad de actuar en favor del desarrollo de una clima favorable para responder ante las motivaciones y al surgimiento de éstas. Este componente se
19
relaciona con el estilo del líder y el clima que desarrolla. La intensidad de la motivación depende en gran parte de las expectativas, de las recompensas percibidas, de la cantidad de esfuerzo que se piensa son requeridas, de las tareas a realizar y de otros factores que forman parte del ambiente. Por su parte, Pacheco (1989), estima que el liderazgo tiene sólo dos componentes: El primero es la influencia, entendida ésta como la habilidad social que posee el líder para captar la voluntad de otro para dejarse invadir en su estructura personal, para cambiar en la dirección que sugiere el líder. El segundo componente es la relación individuo-grupo; el liderazgo no puede existir sin sensibilidad, sin conocimiento, comunicación y percepción de las necesidades del grupo o la sociedad.
2.2.3. Estilos de Liderazgo Dado que el objetivo principal de este estudio es conocer el estilo de liderazgo que ejercen los directivos bancarios de la zona metropolitana del estado Mérida, es preciso aclarar que el estilo de liderazgo se refiere al patrón de conducta de un líder; es decir, comportamientos, acciones y modo de relacionarse con los demás (subordinados, seguidores). Al respecto, Munch (1996), define el estilo de liderazgo como “una serie de comportamientos relativamente duraderos en la forma de dirigir, que caracterizan al gerente”. (p.120) Para Hampton (1989), la suma total del comportamiento de un funcionario en sus relaciones directas con los subordinados se puede denominar estilo de liderazgo.
Por su parte, Davis (1990), considera el estilo de liderazgo como el conjunto total de acciones de liderazgo, tal como es percibido por los empleados; estas
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acciones varían según la motivación, el poder o la orientación que tenga el líder hacia la tarea o las personas. Hampton y Davis, coincidieron en definir los estilos de liderazgo como la capacidad que tiene cualquier miembro de la organización para ejercer influencia en cuestiones vitales de la misma y pueden estar orientados hacia las personas o hacia la organización. En esas definiciones, el estilo de liderazgo se presenta en dos tendencias, la orientación hacia la tarea y hacia el recurso humano. Sin embargo, actualmente toma vigencia la integración de ambos enfoques, en procura de sincronizar los propósitos de la organización, los requerimientos técnicos del sistema de producción y las expectativas del recurso humano. Lo expuesto por los autores reafirma la importancia del liderazgo en todo tipo de acción de grupo. En consecuencia, se examinan a continuación, varias teorías e investigaciones de liderazgo, junto con los bosquejos de algunos estilos de liderazgo.
2.2.4.1.
Teoría con base en los Rasgos
Las investigaciones con base en los rasgos proponen las teorías más antiguas respecto al liderazgo y pretenden identificar rasgos que estuviesen asociados de manera consistente con el liderazgo. Según esta teoría, el líder es aquel que posee características específicas de personalidad que lo distinguen de las demás personas y mediante las cuales puede influir en el comportamiento de los demás. Esos estudios del liderazgo pretendían identificar los rasgos que poseían los líderes y consideraron aspectos tales como: rasgos físicos (peso, estatura, apariencia, energía); rasgos de la personalidad
(originalidad,
extroversión,
carácter);
habilidades
y
aptitudes
(inteligencia, conocimientos, competencia técnica); y factores sociales (habilidad para relacionarse con otros, posición económica). Fue en 1948, cuando Stogdill luego de analizar los estudios previos, sugirió que no había rasgos que diferenciaran consistentemente a los líderes de los no líderes.
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El estudio de los rasgos en los líderes no ha sido muy fructífero para la explicación del liderazgo y ante la imposibilidad de establecer un patrón universal de rasgos presentes en los líderes efectivos, esta teoría perdió importancia y aceptación con la aparición de la escuela conductista.
2.2.4.2. Teorías sobre Estilos de Liderazgo Las teorías sobre Estilos de Liderazgo se dirigieron a estudiar las conductas que adoptaban los líderes. Según Chiavenato (1989), esas teorías “estudian el liderazgo en términos de estilos de comportamiento del líder en relación con sus subordinados” (p.141). En ese sentido, se refieren a las conductas que adoptan los líderes, a lo que hacen, esto es, su estilo de comportamiento para adoptar un liderazgo. Uno de los primeros estudios que busca explicar el liderazgo a través de estilos de comportamiento fue realizado en 1939 por Lippitt y White. Estos investigadores determinaron tres estilos de liderazgo: el democrático, en el cual las decisiones se toman con la participación del grupo; el autocrático, en el cual las decisiones las toma el dirigente en un ambiente de disciplina estricta, supervisión y control; y el laissezfaire, que se distingue por cuanto la actividad directiva del líder se mantiene en grado mínimo, con escasa supervisión hacia el grupo. Las investigaciones generadas por estos investigadores tanto en el laboratorio como en medios educativos y empresariales demostraron que el estilo democrático era el que producía mayor eficiencia. A finales de la década de 1940, investigadores de la Universidad Estatal de Ohio, pretendían identificar las dimensiones independientes de la conducta de un líder. Llegaron a la conclusión de que la conducta del líder contenía dos dimensiones: estructura inicial y estructura de consideración. De acuerdo con ello, el líder del primer estilo se orienta básicamente a la tarea. El líder orientado a la consideración se preocupa por crear confianza mutua con sus subordinados. Estos estudios sugerían
22
que el estilo con gran estructura inicial y consideración producía buen rendimiento y satisfacción de los subordinados. Estudios sobre el liderazgo en la Universidad de Michigan, más o menos al mismo tiempo que los de la Universidad Estatal de Ohio, pretendían también encontrar características de la conducta de los líderes relacionadas con los parámetros del rendimiento eficaz. El grupo de Michigan, también encontró dos dimensiones en la conducta del líder:
líder orientado a los empleados y
líder orientado a la
producción. Los líderes orientados a los empleados conceden importancia a las relaciones interpersonales y se interesan por las necesidades de sus subordinados. Por otra parte, los líderes orientados a la producción suelen dar importancia a los aspectos técnicos o laborales del trabajo. Las conclusiones de estos investigadores estaban a favor de los líderes orientados a los empleados, pues, estaban asociados a mejor productividad de grupo y mayor satisfacción laboral. El profesor
Likert (1975), realizó una serie de investigaciones para
la
Universidad de Michigan, pretendiendo explicar la conducta de liderazgo. Estos estudios se realizaron inicialmente con empleados de oficina de una empresa aseguradora, en donde se observó diferentes estilos de liderazgo asociados a diversos niveles de productividad. Los departamentos en los que había más alta productividad eran dirigidos con estilos diferentes a aquellos cuyo índice era menor. Las características básicas en los departamentos con productividad más elevada eran que los supervisores delegaban más autoridad, ejercían una supervisión más flexible y mostraban interés por la vida personal y bienestar de sus subordinados. Al obtener resultados semejantes en otras investigaciones, Likert (1975), concluyó que los supervisores orientados hacia un mayor interés por sus subordinados más que por la tarea, eran superiores en productividad que quienes anteponían el interés por la tarea, por lo cual sus subordinados mostraban una moral más baja y menos satisfacción por su trabajo. Posteriormente, se percató de que las dimensiones interés por sus subordinados e interés por la tarea, son independientes, es
23
decir, pueden tener una calificación baja o alta en una o en ambas simultáneamente, que es el mismo resultado alcanzado por otros investigadores. Asimismo, el autor, ve el gerente efectivo, intensamente orientado hacia sus subordinados, apoyándose en la comunicación para mantener todas las partes trabajando como una unidad, y en donde los miembros del grupo adoptan una actitud de apoyo en la cual comparten entre sí las necesidades, valores, aspiraciones, metas y expectativas comunes. Likert (1975), propuso un modelo para estudiar la conducta del líder, basado en lo que denominó sistemas de administración y en cuyo fundamento se apoyó esta investigación, el cual describe cuatro diferentes tipos de líder: autoritario-coercitivo, autoritario-benevolente, consultivo y participativo. Dicho sistema se caracterizó en relación con cuatro variables: proceso decisorio, sistemas de comunicaciones, relaciones interpersonales y sistema de recompensas y castigos. 1.
Autoritario-Coercitivo: Es en extremo autocrático y fuerte, centralista, coercitivo y arbitrario que
controla con rigidez todo lo que ocurre dentro de la organización. Es el sistema más duro y cerrado. Sus principales características son: •
Proceso decisorio: totalmente centralizado en la cima de la organización. Todos los sucesos imprevistos y no rutinarios deben ser llevados a la alta administración para su solución y todos los eventos deben ser exclusivamente decididos por ésta. En este sentido, el nivel más elevado se sobrecarga con la tarea de decisión, mientras que los niveles inferiores son ajenos por completo a las decisiones tomadas.
•
Sistema de comunicaciones: es bastante precario. Las comunicaciones son verticales, en sentido descendente, enviando exclusivamente órdenes y raramente orientaciones o explicaciones. No existen comunicaciones
laterales. A las
personas no se les pide información, lo cual hace que las decisiones tomadas en la cima se fundamenten en informaciones limitadas y generalmente incompletas y
24
distorsionadas. •
Relaciones interpersonales: las relaciones entre las personas son consideradas perjudiciales para el buen rendimiento de los trabajos. La alta administración ve con desconfianza las conversaciones informales entre las personas y procura restringirlas al máximo. La organización informal está prohibida. Para evitarla, los cargos y tareas son diseñados para aislar a las personas entre sí y evitar su relación.
•
Sistema de recompensas y castigos: se hace énfasis en los castigos y en las medidas disciplinarias, generando un ambiente de temor y desconfianza. Las personas deben obedecer estrictamente las reglas y reglamentos internos y ejecutar sus tareas de acuerdo con los métodos y procedimientos vigentes. Las recompensas son raras y cuando se presentan son predominantemente materiales y salariales, desprovistas de cualquier componente emocional. Son frías e impersonales. En resumen, el proceso decisorio esta totalmente centralizado, el sistema de
comunicaciones es bastante precario, sólo se presentan comunicaciones descendentes portadoras de órdenes, se prohíbe la organización informal, se hace énfasis en los castigos y se obedecen estrictamente los reglamentos internos. 2. Autoritario-Benevolente: Es autoritario pero menos fuerte y menos cerrado que el autoritario-coercitivo. Es una variación del sistema anterior, pero más condescendiente y menos rígido. Sus principales características son: •
Proceso decisorio: centralizado en la alta administración, aunque permite una mínima delegación de pequeñas decisiones repetitivas, basadas en rutinas y prescripciones sencillas sujetas a la aprobación posterior; prevalece el aspecto centralizador.
•
Sistemas
de
comunicaciones:
relativamente
25
precario,
prevalecen
las
comunicaciones descendentes, aunque la alta administración se oriente con algunas comunicaciones ascendentes venidas de los niveles inferiores como retroalimentación de sus decisiones. •
Relaciones interpersonales: la organización tolera que las personas se relacionen entre sí, con cierta condescendencia. Sin embargo, la interacción humana todavía es escasa, la organización informal es incipiente y se considera una amenaza para los objetivos e intereses de la empresa.
•
Sistemas de recompensas y castigos: todavía existe énfasis en los castigos y en las mediadas disciplinarias, aun cuando el sistema es menos arbitrario y ofrece recompensas materiales y salariales con más frecuencia. Las recompensas de tipo simbólico o social son escasas. En resumen, el proceso decisorio está centralizado; aun cuando permiten
delegar un mínimo de decisiones sencillas, la comunicación es relativamente precaria, las relaciones interpersonales se toleran un poco, se hace énfasis en las mediadas disciplinarias y las recompensas son escasas. 3. Consultivo: Es un sistema orientado más hacia el lado participativo que hacia el autocrático e impositivo. En ese sentido, representa una moderación gradual de la arbitrariedad organizacional. Sus principales características son las siguientes: •
Proceso decisorio: es de tipo participativo y consultivo. Participativo porque las decisiones se delegan a los diversos niveles jerárquicos, aun cuando deben guiarse por las políticas y directrices definidas por la dirección para orientar las decisiones y acciones de los encargados de tomar las decisiones. Consultivo por cuanto se considera la opinión y puntos de vista de los niveles inferiores en la definición de las políticas y directrices que los afectan. Todas las decisiones son posteriormente sometidas a la aprobación de la alta administración.
•
Sistema de comunicaciones: se generan comunicaciones verticales descendentes
26
(dirigidas más hacia orientaciones generales que a órdenes específicas) y ascendentes, como también comunicaciones laterales entre las personas de un mismo nivel jerárquico. La empresa desarrolla sistemas de comunicación que facilitan el flujo de información y a su vez permiten la consecución de objetivos. •
Relaciones interpersonales: la organización crea condiciones para el desarrollo de una organización informal saludable y positiva. Es mayor la confianza depositada en las personas, aun cuando no sea completa y definitiva.
•
Sistema de recompensas y castigos: prevalecen
las recompensas materiales
(como incentivos salariales, oportunidades de ascensos y desarrollo profesional) y simbólicas (como prestigio y status), aunque se pueden presentar castigos leves y esporádicos. En resumen, el proceso decisorio es relativamente participativo y consultivo, se facilita el flujo de comunicación en ambos sentidos, se deposita relativa confianza en los subordinados, se hace énfasis en las recompensas y los castigos son muy escasos. 4. Participativo: Este sistema conduce a la administración abierta, participativa y democrática por excelencia. Sus principales características son: •
Proceso decisorio: las decisiones son totalmente delegadas a los niveles inferiores de la organización. La cima de la organización define las políticas y directrices a seguir y controla los resultados, dejando las decisiones y acciones totalmente a cargo de los diversos niveles jerárquicos. Sólo en ocasiones de emergencia, los altos niveles asumen la toma
decisiones, sujetándose a la
ratificación explícita de los demás niveles involucrados. El consenso es el concepto más importante en el proceso de toma de decisiones. •
Sistema de comunicaciones: las comunicaciones fluyen en todos los sentidos (vertical, horizontal y lateral) y la empresa hace inversiones en sistemas de información, pues éstos son básicos en el logro de la flexibilidad, eficiencia y
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eficacia. La información se comparte con todos los miembros que la necesiten para trabajar y se convierte en uno de los recursos más importantes de la empresa. •
Relaciones interpersonales: se hace énfasis en el trabajo en equipo. La formación de grupos espontáneos es importante para establecer relaciones interpersonales efectivas, basadas en la confianza mutua entre las personas, y no en esquemas formales (como descripciones de cargos, relaciones formales previstas en el organigrama). Se estimula la participación, de modo que las personas se sientan responsables de lo que deciden y hacen en todos los niveles organizacionales.
•
Sistema de recompensas y castigos: se hace
énfasis en las recompensas,
frecuentemente simbólicas y sociales, sin descuidar las recompensas materiales y salariales. Muy raramente se presentan castigos, los cuales casi siempre son decididos y definidos por los grupos involucrados. En resumen, el proceso decisorio es delegado y descentralizado, la comunicación fluye en todos los sentidos, compartiendo toda la información, énfasis en el trabajo en equipo, confianza mutua, participación y recompensas sociales y salariales. Likert (1975), encontró que aquellos gerentes que aplicaban el enfoque participativo a sus operaciones tenían mayor éxito como líderes. Además observó que los departamentos y compañías administradas mediante este enfoque eran más efectivos en la fijación de metas y en su logro y por lo general más productivas. Él atribuyó este éxito principalmente al grado de participación y al grado en que se mantenía la práctica de respaldar a los subordinados. De igual manera, este autor reconoció que existen diversas variables que afectan la relación entre liderazgo y el desempeño en las organizaciones. Tales variables son: Variables causales: son las variables independientes de las que dependen el desarrollo de los hechos y los resultados logrados por la organización. Incluyen sólo
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aquellas variables controlables por la administración, como pueden ser: estructura organizacional, políticas, decisiones, estilos de liderazgo, habilidades y conductas. Variables intervinientes: reflejan el clima interno de la organización. Afectan las relaciones interpersonales, la comunicación y la toma de decisiones. Como pueden ser: el desempeño, lealtades, actitudes, percepciones y motivaciones. Variables de resultados finales: son los resultados que alcanza la organización por sus actividades; son variables dependientes, tales como productividad, servicio, nivel de costos, calidad y utilidades. Otro enfoque para definir los estilos de liderazgo, lo constituye el estudio desarrollado por Blake y Mouton (1991), denominado Grid Gerencial, el cual refleja dos intereses básicos en todo gerente; uno es la producción; los resultados de sus esfuerzos y otro, es el interés por la gente. Bajo el estilo 1-1, llamado Administración Empobrecida, los gerentes muestran muy poco interés tanto por la producción (tareas) como por las personas. Es mínima su preocupación en el trabajo de los subordinados, y prácticamente fungen como mensajeros que llevan la información de sus jefes. En el Estilo 9-1, se ubican los Administradores Autocráticos de las Tareas; a ellos solo les preocupa el desarrollo de una producción eficiente, de una buena tarea y muestran poco interés por las personas. En el estilo 1-9, denominado Administración Club Campestre, los gerentes tienen un alto interés por las personas pero poco o ningún interés por las tareas. Los gerentes de estilo 5-5, son aquellos que muestran una preocupación promedio tanto por las personas como por la producción. Se denominan de Administración Adaptable; no fijan metas demasiado elevadas y casi siempre muestran una actitud benevolente y democrática ante los subordinados. Bajo el estilo 9-9, se ubican los Administradores de Equipos, capaces de combinar las necesidades de producción de la organización con las necesidades de
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sus empleados. Según Blake y Mouton (1991), la mejor posición es la 9-9, porque representa el interés máximo tanto por las personas como por las tareas. Son los verdaderos gerentes de equipo quienes pueden armonizar las necesidades de producción de la empresa con las necesidades de las personas.
2.2.4.3. Teorías de las Contingencias
Al crecer el descontento con los enfoques de los rasgos para comprender el liderazgo, la atención se volvió hacia el estudio de las situaciones y la creencia de que los líderes son el producto de situaciones determinadas. Entre las teorías de contingencia se destacan: el modelo de
Fiedler (1997), la teoría de Hersey y
Blanchard (1981), entre otros. El primer modelo general de contingencia o de la efectividad del liderazgo fue desarrollado por Fiedler (1997), quien propuso una clasificación dicotómica: líderes orientados hacia la tarea y líderes orientados hacia las relaciones interpersonales. Según este autor, el rendimiento efectivo del grupo depende de la armonía entre el estilo de líder para interactuar con sus subordinados y el grado de control e influencia que la situación proporcione al líder. Este autor elaboró un instrumento que denominó el cuestionario del compañero menos preciado (CMA), el cual supuestamente indica si un líder tiene un estilo centrado en la tarea o un estilo centrado en las relaciones. Asimismo, aisló tres criterios para la situación (relaciones líder-miembros, estructura de la actividad y posición de poder) las cuales, según él, se pueden manejar para propiciar la armonía adecuada para la orientación conductual del líder. Por su parte, Hersey y Blanchard (1981), sugirieron cuatro posibles estilos que puede adoptar un líder para ser efectivo: mandar, persuadir, participar y delegar, dependiendo del grado de madurez de los subordinados para efectuar una tarea
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específica. La madurez es definida en este contexto como la capacidad para fijarse metas difíciles, la habilidad y disposición para asumir responsabilidad personal, el nivel de educación y la experiencia. Es una teoría que gira en torno a los seguidores, pues, son ellos los que aceptan o rechazan al líder.
2.2.5. Elementos del Liderazgo de Excelencia La excelencia en las organizaciones depende de la gestión de un equipo directivo en el que predomina un estilo de liderazgo tal, que promueve una serie de factores tales como: altos rendimientos, anticipación al cambio, innovación en los productos y servicios, calidad, estructuras y estilo de administración flexibles, filosofía y valores bien definidos. Para Austin y Peters (1986), el liderazgo de excelencia es aquel que se encarga de educar mediante el desarrollo de habilidades en el puesto; propiciar el crecimiento del personal a largo plazo; capacitarlo en el trabajo; aconsejarlo y apoyarlo en la resolución de problemas y confrontarlo cuando no rinde lo suficiente o falla. Munch (1996), señala que la excelencia en la dirección promueve la existencia y mantenimiento de ésta. Según este autor, los elementos son los siguientes: ¾ Innovación: un líder de excelencia propicia un ambiente de autonomía y libertad que fomente la creatividad, la mejora de la calidad del producto y/o servicio y la creación de nuevos productos. ¾ Interés por la gente: el líder de excelencia se interesa y confía en su personal porque sabe que el recurso humano puede ser la mayor riqueza de la organización, para lo cual selecciona gente de calidad. La función básica del líder es conformar los valores de la empresa, compartirlos con todo el personal y atribuir mayor importancia a la integridad y a la confianza. ¾ Sencillez y equidad: el liderazgo de excelencia establece canales de comunicación abiertos, promueve estructuras flexibles para favorecer los cambios que demande
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el medio ambiente. Se preocupa porque los sistemas establecidos proporcionen al personal una justa retribución y prestaciones. Propicia un adecuado clima organizacional. ¾ Obsesión por la calidad: el liderazgo de excelencia adopta la calidad en el producto y el servicio al cliente, proporciona un servicio adecuado y pone su ejemplo siendo una persona que hace cosas de calidad. ¾ Acción y cercanía al cliente: el líder de excelencia está consciente de que la organización existe y opera en función del cliente. En ese sentido, se acerca a los clientes, se entera de cómo están las cosas, toma decisiones y mejora la actuación en el campo de trabajo; deja a un lado la tradicional posición del gerente que se encierra en su oficina a dar órdenes y no se entera por sí mismo de cuanto sucede alrededor.
2.2.6. Perfil del Líder El enfoque de excelencia considera la función del liderazgo como elemento fundamental para lograr la calidad en los resultados esperados. Cuando se trata de definir el perfil del líder, se encuentra que cada quien tiene una visión particular de las características que debe poseer. Sin embargo, existen autores que han propuesto un modelo flexible en torno al cual gira el liderazgo. Según Munch (1996), aquellas personas que tengan la posibilidad de ejercer un cargo directivo y aspiren a ser un líder de excelencia: deben aprender a desarrollar ciertas cualidades y conocimientos necesarios: •
Conocimientos tecnológicos: es necesario para el líder conocer la empresa, su área de trabajo y el servicio y/o producto que se ofrece, pues, esto le permite delegar autoridad y conseguir respeto y motivación de los subordinados. En este sentido, es necesario un líder con dominio del campo de trabajo, además de investigar y mantenerse actualizado para mejorar en todos los aspectos.
32
•
Conocimientos administrativos: el líder se conduce de manera excelente si conoce a fondo los procesos administrativos que se llevan en la empresa; ello implica conocimientos de tipo humanístico para establecer el clima organizacional más adecuado, trabajar en equipo y tratar a la gente, entre otros aspectos. Además, debe poseer las siguientes cualidades.
•
Dominio de sí mismo: consiste en el control de los impulsos, mantener la serenidad, actuar con objetividad y poseer una gran confianza y seguridad en sí mismo, para inspirar confianza a los subordinados. Esta cualidad lleva implícita la seguridad y confianza de sí mismo, la cual nace de la certeza del dominio propio y del conocimiento del área y de las situaciones que se van a dirigir.
•
Iniciativa: se refiere a tomar decisiones acertadas, resolver conflictos, generar un clima de trabajo que motive a la gente, y todas las labores del dirigente; se basa en la capacidad de tener iniciativas que proporcionen y faciliten el logro de los objetivos de la organización.
•
Sentido común: permite delegar y ejecutar correctamente, adaptarse al cambio, tratar a la gente como le gustaría que le tratasen a él, entender a los clientes, establecer estructuras sencillas, actuar en lugar de sólo planear, acercarse a su gente y mejorar la calidad.
•
Optimismo: descubre el lado positivo de todas las situaciones, confía en el futuro y en su gente, aprende de los fracasos y los errores, disfruta de su puesto, posee una ferviente pasión por ganar, pues, tiene la certeza de que el triunfo no es cuestión de casualidad sino de tenacidad, considera los problemas y los conflictos como una oportunidad para mejorar. La actitud optimista y amable del gerente infunde a sus subordinados confianza y en gran parte la motivación del personal a su cargo, depende de que el gerente transmita una actitud de esperanza y optimismo hacia el trabajo.
•
Sinceridad, justicia y lealtad: una conducta sincera y justa genera en el personal compromiso y lealtad hacia la empresa. La justicia es la virtud que otorga a cada
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uno lo que le pertenece. El respeto y admiración de los subordinados se relaciona con la imparcialidad del líder. De igual manera, la fidelidad por la empresa y los valores que en ésta prevalecen, la fe en el producto y sentirse parte de la organización, inspira y crea estos sentimientos en quienes lo rodean. •
Espíritu de logro: fija metas claras y específicas y hace partícipe de éstas a su gente, de tal forma que todos conocen hacia donde dirigir sus esfuerzos y los resultados que esperan obtener; la consecución de las metas es motivo de satisfacción y autorrealización del líder.
•
Sencillez y humildad: el avance de la sociedad demandan del líder, sencillez para lograr la cercanía a la gente y humildad para crear campeones; mentalidad abierta para reconocer sus errores, aceptarlos y mejorar cada día, sólo así es posible lograr el respeto y la confianza de los demás. La empatía y la simpatía son indispensables para lograr la excelencia en el liderazgo. En ese sentido, Covey (1997), en la II Videoconferencia Mundial sobre Liderazgo Compartido, señalaba la importancia de la humildad en el líder: “porque así habilita a sus seguidores, es decir, al anteponer el bien común a sus intereses otorga a quienes le rodean los medios para que utilicen su propia cuota de poder o exploten sus habilidades”. Este autor plantea la necesidad de trabajar compartiendo experiencias, alegrándose de los éxitos de los otros y siendo receptivo, es decir, trabajar con mente de abundancia. Esa posición es respaldada por otros expertos, entre ellos Covey (1997), quien
identifica
siete
acciones
específicas
que
ejecutan
los
líderes
exitosos,
independientemente de la organización o causa que lideren. En este sentido, los líderes efectivos: •
Hacen que los demás se sientan importantes: si las metas y decisiones se centran en ellos mismos, los seguidores pierden rápidamente el entusiasmo. Enfatiza los puntos fuertes y contribuciones de sus seguidores.
•
Fomentan una visión: los seguidores necesitan tener una clara idea de hacia dónde
34
va el proyecto y tienen que entender que la meta también es valiosa para ellos. Su tarea como líder es suministrarles esa visión. •
Siguen la Regla de Oro: trate a los seguidores de la misma forma en que le gustaría que le tratasen a usted. Un líder abusivo atrae pocos seguidores leales.
•
Admiten sus errores: si las personas sospechan que el líder encubre sus propios errores, hacen lo mismo y pierden información valiosa para la toma de decisiones.
•
Critican a los demás sólo en privado: el elogio público estimula a las personas hacia la excelencia, pero la crítica pública sólo sirve para hacer sentir mal a los demás.
•
Se mantienen cerca de la acción: el líder habla con la gente, visita otros puestos de trabajo y observa cómo se maneja el negocio. Esto le permite ver las cosas desde una perspectiva distinta y a encontrar nuevas oportunidades para motivar a sus seguidores.
•
Juegan al juego de la competencia: el estímulo competitivo puede ser una herramienta valiosa si se usa correctamente. Fija las metas del equipo y premia a los miembros que las cumplan o superen las expectativas. De igual manera, Montaño (2001), manifiesta que la mayoría de los expertos
coinciden en que el comportamiento del líder eficiente se caracteriza por lo siguiente:
(1) Comparte objetivos y prioridades con sus subordinados. (2) Buscan soluciones mediante el consenso. (3)Estimulan la participación activa del equipo, tanto en la planificación como en la toma de decisiones. (4)Practican al escucha activa del equipo, fomentando la comunicación tanto horizontal como vertical. (5)Analizan en equipo los resultados, las causas de las desviaciones y las medidas a tomar. (6)Recompensan con equidad y defienden la dignidad personal. (7)Facilitan y apoyan el trabajo de los colaboradores. (8)Delegan funciones y la capacidad de tomar decisiones. (9)Afrontan los conflictos y errores desde un punto de vista positivo, tratando de aprender de ellos. (p.42)
35
2.2.7. Satisfacción Laboral Para muchos autores, la satisfacción en el trabajo es un motivo en sí mismo, es decir, el trabajador mantiene una actitud positiva en la organización laboral para lograr ésta. Para otros, es una expresión de una necesidad que puede o no ser satisfecha. Koontz y Weihrich (1995), interpretan la satisfacción como el placer que se siente cuando se satisface un deseo; es decir, es el resultado ya experimentado. Robbins (1998), indica que la satisfacción laboral es “la actitud general que adopta la persona con respeto a su trabajo” (p.180). Esta actitud está basada en las creencias y valores que el trabajador desarrolla de su propio trabajo. Mediante el estudio de la satisfacción, los directivos de la empresa pueden saber los efectos que producen las políticas, normas, procedimientos y disposiciones generales de la organización en el personal. Así se logra mantener, suprimir, corregir o reforzar las políticas de la empresa, según sean los resultados obtenidos.
2.2.7.1. Factores Determinantes de Satisfacción Laboral De acuerdo con las investigaciones realizadas por Robbins (1998), los principales factores que conducen a la satisfacción laboral son: 1.
Reto del trabajo
2.
Sistemas de recompensas justas
3.
Condiciones favorables de trabajo
4.
Colegas que brinden apoyo
Reto del trabajo: cabe resaltar, que dentro de las características del puesto, es importante considerar
la naturaleza del trabajo mismo como un determinante
36
principal de la satisfacción del puesto. A ese respecto, Hackman y Oldham (1975) citado por Robbins (1998), aplicaron un cuestionario llamado Encuesta de Diagnóstico en el Puesto, a varios cientos de empleados que trabajaban en 62 puestos diferentes. Se identificaron las siguientes cinco "dimensiones centrales": ♦
Variedad de habilidades: el grado en el cual un puesto requiere de una variedad de diferentes actividades para ejecutar el trabajo, lo cual representa el uso de diferentes habilidades y talentos por parte del empleado.
♦
Identidad de la tarea: el grado en el cual el puesto requiere ejecutar una tarea o proceso desde el principio hasta el final con un resultado visible.
♦
Significación de la tarea: el grado en que el puesto tiene un impacto sobre las vidas o el trabajo de otras personas en la organización inmediata o en el ambiente externo.
♦
Autonomía: el grado en el cual el puesto proporciona libertad, independencia y discreción sustanciales al empleado en la programación de su trabajo y la utilización de las herramientas necesarias para ello.
♦
Retroalimentación del puesto mismo: el grado en el cual el desempeño de las actividades de trabajo requeridas por el puesto produce que el empleado obtenga información clara y directa acerca de la efectividad de su actuación. Cada una de estas dimensiones incluye contenidos del puesto que pueden afectar la satisfacción del empleado en el trabajo. Robbins (1998), agrupa estas dimensiones bajo el enunciado reto del trabajo.
Los empleados tienden a preferir trabajos donde empleen sus habilidades y les ofrezcan una variedad de tareas, libertad e información en cuanto a su desempeño. Se debe considerar un reto moderado, pues, un reto demasiado grande produce frustración y sensación de fracaso en el empleado, disminuyendo la satisfacción. De tal manera que un reto moderado causa placer y satisfacción. Es por eso que el enriquecimiento del puesto a través de la expansión vertical del mismo puede elevar
37
la satisfacción laboral, debido al incremento de libertad, independencia, variedad de tareas y retroalimentación de su propia actuación. Sistemas de recompensas justas: se refiere a los sistemas salariales y políticas de ascensos que se tienen en la organización. Este sistema debe ser percibido como justo por parte de los empleados para que se sientan satisfechos con el mismo; evitar ambigüedades y debe estar acorde con sus expectativas. En la percepción de justicia influyen la comparación social, las demandas del trabajo en sí y las habilidades del individuo así como los estándares de salario de la comunidad. Satisfacción con el salario: los sueldos o salarios, incentivos y gratificaciones conforman la compensación recibida por los empleados a cambio de su labor. La administración del departamento de personal a través de esta actividad garantiza la satisfacción de los empleados, lo cual, ayuda a la organización a obtener, mantener y retener una fuerza de trabajo productiva. Varios estudios han demostrado que la compensación es la característica que probablemente sea la mayor causa de insatisfacción de los empleados. Las comparaciones sociales corrientes dentro y fuera de la organización son los principales factores que permiten al empleado establecer el deber ser con respecto a su salario versus lo percibido. Es importante recalcar que la percepción de justicia por parte del empleado favorece su satisfacción. Satisfacción con el sistema de promociones y ascensos: las promociones o ascensos brindan la oportunidad para el crecimiento personal, incrementan la responsabilidad y el estatus social de la persona. Así pues, es importante la percepción de justicia
respecto a la política que sigue la organización. Una
percepción clara, justa y libre de ambigüedades de la política seguida por la empresa favorece la satisfacción. Los resultados de la falta de satisfacción pueden afectar la productividad de la organización, producir un deterioro en la calidad del entorno laboral, disminuir el desempeño, incrementar el nivel de quejas, el ausentismo o el cambio de empleo.
38
Condiciones favorables de trabajo: los empleados se interesan en que su ambiente de trabajo les permita el bienestar personal y les facilite realizar un buen trabajo. Un ambiente físico cómodo y un adecuado diseño del lugar permiten un mejor desempeño y favorece la satisfacción del empleado. Otro aspecto a considerar es la cultura organizacional de la empresa; todo ese sistema de valores, percibido por el trabajador y expresado a través del clima organizacional también contribuye a proporcionar condiciones favorables de trabajo. Colegas que brinden apoyo: satisfacción con la supervisión: el trabajo también cubre necesidades de interacción social. El comportamiento del jefe es uno de los principales determinantes de la satisfacción. Si bien la relación no es simple, según estudios, se ha llegado a la conclusión de que los empleados con supervisores más tolerantes y considerados están más satisfechos que con supervisores indiferentes, autoritarios u hostiles hacia los subordinados. Compatibilidad entre la personalidad y el puesto: Holland (citado por Robbins 1998), ha trabajado e investigado en este aspecto y sus resultados apuntan que un buen acuerdo entre la personalidad y la ocupación del empleado da como resultado un empleado más satisfecho. En ese sentido, las personas con un tipo de personalidad congruente con la vocación elegida descubre que posee las facultades y la capacidad adecuada para cumplir con las exigencias de su empleo, y por consiguiente, tiene más probabilidad de ser más exitoso en su trabajo, lo cual le genera mayor satisfacción. En toda organización los empleados esperan que se les recompense por sus aportes; satisfacer sus necesidades, sus requisitos básicos para vivir y trabajar en forma productiva. Conforme las poblaciones de trabajadores de las organizaciones se diversifican cada vez más, se considera importantísimo reconocer la individualidad de las necesidades. Identificarlas y responder a ellas se convierte en un tema crítico para la buena administración. Es evidente que para guiar a las personas hacia las direcciones deseadas, los gerentes necesitan saber cómo comunicarse y guiar a sus subordinados hacia el logro
39
de la misión y los objetivos de la empresa; de allí, la importancia de determinar qué lleva a las personas a realizar cosas y cuál es la fuente de motivación. Los motivos humanos se basan en necesidades. Algunas necesidades son primarias, como las fisiológicas de agua, aire, sueño y albergue. Otras necesidades se pueden considerar secundarias como la autoestima, el estatus, la filiación con otros, el afecto, y los logros personales y profesionales. Existen algunas teorías referidas a la motivación que sirven de apoyo para el desarrollo de la presente investigación, en cuanto a la satisfacción laboral se refiere. Entre ellas cabe mencionar la teoría de la jerarquía de las necesidades, las teorías X y Y y la teoría de Herzberg. Es necesario conocer estas teorías por cuanto representan el fundamento del cual parten las teorías contemporáneas y además, los administradores en ejercicio emplean estas teorías y su terminología para explicar la motivación de los empleados.
2.2.7.2. Teoría de la Jerarquía de las Necesidades Las teorías de las necesidades surgen del principio basado en que los motivos del comportamiento humano, residen en el propio individuo. En tal sentido, su motivación para actuar y comportarse proviene de fuerzas que existen en su interior. La teoría de las necesidades de Maslow (1954), es ampliamente reconocida. Esta teoría postula que la motivación de las personas depende de la satisfacción de cinco tipos necesidades, las cuales se disponen jerárquicamente, desde los niveles más bajos y más básicos, hasta las de niveles más altos: 1) necesidades fisiológicas: incluye las necesidades básicas, referidas al alimento, agua, albergue; 2) necesidades de seguridad: referidas a la seguridad y protección contra daños materiales y emocionales; incluye estabilidad en el trabajo, pensiones, salud, seguros de vida; 3) necesidades sociales: incluye el afecto, el sentimiento de pertenencia, de aceptación y de amistad; 4) necesidades de estima: implica el deseo de ser respetado por los demás y por uno mismo, el reconocimiento al esfuerzo y al trabajo, la autonomía; 5)
40
necesidades de realización personal: refleja el deseo de la persona por crecer y desarrollar su máximo potencial.
2.2.7.3. Teoría de los dos Factores, de Herzberg Maslow sustenta su teoría de la motivación en las necesidades humanas, su enfoque se orienta hacia el interior del individuo. Herzberg (1967) fundamenta su teoría en el ambiente externo y en el trabajo del individuo (enfoque orientado hacia el exterior). A tal efecto, este autor determinó dos factores que inciden en la satisfacción del trabajo: los motivadores o intrínsecos al trabajo mismo y los factores externos o de higiene. Los factores de higiene o factores del contexto del puesto se refieren a las condiciones que rodean al empleado cuando trabajan; como esas condiciones son administradas y decididas por la empresa, los factores higiénicos están fuera del control de las personas. Comprende las condiciones físicas y ambientales, tales como: salarios, políticas de la empresa, supervisión recibida,
beneficios sociales,
condiciones de trabajo, relaciones con el supervisor y con los colegas, reglamentos internos. Estos factores constituyen el contexto del cargo, se sitúan en el ambiente externo que circunda al individuo y han sido utilizados tradicionalmente por las empresas para lograr la motivación de los empleados. Estos factores se denominan higiénicos, por cuanto son esencialmente preventivos: sólo evitan la insatisfacción pero no provocan satisfacción. Cuando estos factores están presentes, simplemente evitan la insatisfacción, puesto que su influencia en el comportamiento no logra elevar la satisfacción de manera sustancial y duradera. Cuando son precarios, producen insatisfacción. Los factores motivadores o intrínsecos, se relacionan con el contenido del puesto y con la naturaleza de las tareas que el empleado ejecuta. Así, estos factores están bajo el control de las personas, pues están relacionados con lo que hace y
41
desempeña. El término motivación involucra sentimientos como la realización, el crecimiento y reconocimiento profesional, responsabilidad, autoestima, autonomía, manifiestos en la ejecución de las tareas y actividades que constituyen un gran desafío y tienen bastante significación para el trabajo. Cuando estos factores están presentes, causan satisfacción y cuando son precarios, provocan la pérdida de satisfacción. Constituyen el contenido del cargo en sí e incluyen: delegación de autoridad, libertad para decidir cómo realizar el trabajo, ascensos, empleo de las habilidades personales. En síntesis, la teoría de los dos factores afirma lo siguiente: •
La satisfacción en el puesto es función del contenido o de las actividades desafiantes y estimulantes del cargo que la persona desempeña: éstos son los llamados factores motivadores.
•
La insatisfacción en el cargo depende del ambiente de trabajo, el salario, los beneficios recibidos, la supervisión, los colegas y el contexto general del cargo: éstos son los llamados factores higiénicos. El autor mencionado, realizó un estudio que sirvió como base para el desarrollo de la teoría, mediante la cual entrevistó a 200 ingenieros y contadores en nueve compañías, quienes describieron varias experiencias anteriores de trabajo en los cuales se sintieron excepcionalmente bien o excepcionalmente mal respecto a sus empleos. Además, indicaron en qué grado habían influido positiva o negativamente sobre ese sentimiento cada una de las experiencias descritas. Los investigadores a cargo de Herzberg, tomaron los datos de las entrevistas y los dividieron en Unidades de Pensamiento, tales como: “Me siento fresco y entusiasta, listo para venir al trabajo” o “Me gusta saber que hay una razón para hacer el trabajo”. Cinco mil declaraciones de este tipo se clasificaron luego en categorías como realización, condiciones de trabajo y trabajo mismo. Además, los hechos o unidades de pensamiento se compararon para determinar si se asociaban con actitudes de trabajo altas o bajas.
42
Como resultado del análisis, los investigadores llegaron a la conclusión de que ciertos hechos del trabajo, factores motivadores, llevan a la satisfacción con el empleo cuando ellos están presentes, pero no causan insatisfacción cuando están ausentes; otros hechos del trabajo, factores higiénicos, producen insatisfacción con el empleo si están ausentes, pero no aumentan la satisfacción si están presentes. Resultados como éstos llevaron a la conclusión de que sólo el cumplimiento de los factores motivadores puede dar por resultado satisfacción positiva con el empleo. En cuanto a la satisfacción de los factores higiénicos, ella puede evitar que el empleado se sienta insatisfecho, pero no contribuir a una satisfacción positiva. De acuerdo con la revisión de fuentes bibliográficas, se consideró pertinente fundamentar la variable liderazgo en el modelo comparativo adoptado por Likert (1975), denominado sistema de administración, contentivo de cuatro variables organizacionales consideradas por la investigadora como alternativas viables para determinar las diversas maneras de administrar el recurso humano en las organizaciones. Este enfoque esta dirigido hacia el comportamiento organizacional y busca comparar el estilo tradicional de administración con el estilo moderno basado en la comprensión de los conceptos de comportamiento y motivación. Por otra parte, se seleccionó la teoría de Herzberg (1967), para el estudio de la variable satisfacción laboral, por cuanto este enfoque incluye dos factores los cuales inciden en la satisfacción en el trabajo. Los factores externos o de higiene, evitan la insatisfacción de las necesidades fisiológicas, de seguridad, de afecto y ayudan a mantener un buen ambiente de trabajo. Mientras que los factores motivacionales contribuyen a la satisfacción de necesidades de alto nivel: estima, autorrealización y mejoran notablemente el desempeño en el trabajo.
43
2.3 Sistema de Variables
Las variables consideradas para la presente investigación fueron: •
Estilo de liderazgo de los directivos bancarios
•
Satisfacción laboral de los empleados bancarios Estas variables fueron desglosadas en dimensiones, con sus correspondientes
indicadores, tal como se presenta en la Tabla 1, contentiva de la operacionalización de dichas variables.
44
Tabla 1 Operacionalización de Variables Variables
Estilo de liderazgo de los Directivos Bancarios de la zona metropolitana del estado Mérida
Dimensión Autoritario Coercitivo
Ítems 1 2 3 4 5
-Decisiones centralizadas -Comunicación vertical -Relaciones personales escasas -Sanciones -Recompensas e incentivos esporádicos
6 7 8 9 10
-Decisiones consultadas -Sistemas internos de comunicación -Confianza en los empleados -Recompensas materiales y simbólicas -Sanciones eventuales
11 12 13 14 15
-Decisiones delegadas -Comunicación en todos los sentidos -Trabajo en equipo -Grupos espontáneos -Énfasis en las Recompensas
16 17 18 19 20
Factores Motivadores:
-Desempeño individual
1-2
Autonomía
-Valoración del trabajo
3-4
Reconocimiento
-Formación profesional
5-6
Autorrealización
-Asignación de tareas
7-8
Responsabilidad
-Respeto a sí mismo
9-10
Autoritario Benevolente
Consultivo
Participativo
Satisfacción laboral de los Empleados Bancarios de la zona metropolitana del estado Mérida
Indicador -Decisiones sin consultar -Comunicación descendente -Relaciones personales restringidas -Énfasis en el castigo -Poca confianza en los empleados
Autoestima Contexto del trabajo: Sueldos y salarios Seguridad
-Relación salario-tareas
11-12
-Estabilidad laboral y seg. emocional
13-14
-Conocimiento del Régimen empleado en las prestaciones sociales
15-16
-Flujo de comunicaciones
17-18
-Información sobre los objetivos y Supervisión de las metas
19-20
Prestaciones sociales
Relaciones interpersonales Política de la empresa
45
CAPITULO 3
3.
MARCO METODOLÓGICO
3.1. Tipo de Investigación
El presente estudio se enmarcó en la investigación descriptiva y correlacional. Con relación al nivel descriptivo, se presentaron detalladamente las teorías que explican el liderazgo y la satisfacción laboral para fundamentar el estudio en referentes teóricos planteados por diferentes autores. Asimismo se consideró la investigación desde el punto de vista correlacional, por cuanto el objetivo general de la investigación consistió en establecer la relación entre el liderazgo de los directivos bancarios y la satisfacción laboral de los empleados a su cargo.
3.2. Diseño de Investigación
La investigación se enmarcó en el diseño de campo, en la modalidad no experimental o expost-facto. Se observó el hecho tal y como ocurre en su contexto natural, sin manipular deliberadamente variables. Para llevar a cabo el estudio se empleó el diseño transeccional correlacional, cuyo objetivo fue describir la relación entre las variables estilo de liderazgo y satisfacción laboral. El estudio se realizó en un sólo momento, cuando se aplicaron los instrumentos a los sujetos muestrales.
46
3.3. Población y Muestra
3.3.1. Población
La población objeto de estudio estuvo representada por el total de directivos (gerentes, sub-gerentes), y empleados de las instituciones bancarias ubicadas en la zona metropolitana del estado Mérida, siendo éstas: (50) directivos y (305) empleados para la fecha de aplicación de los cuestionarios utilizados para realizar la investigación.
3.3.2. Muestra
Para la selección de la muestra de los directivos y los empleados se aplicó el muestreo aleatorio simple. La muestra quedó conformada por (33) directivos y (75) empleados de las instituciones bancarias ubicadas en la zona metropolitana del estado Mérida. Para la selección de la muestra, se empleó la siguiente fórmula: La cual se ajusta, si se conoce el tamaño de la población N. Entonces la fórmula será:
El tamaño de la muestra para los directivos bancarios, según la fórmula anterior:
N: 50 = Se = V=
Valor promedio de una variable Error estándar Varianza de la población. Su definición (Se)2 el cuadrado del error estándar
47
S2 = Varianza de la muestra expresada en la probabilidad de ocurrencia de
Sustituyendo se tiene:
S2 = P(1-P) = 0.9 (1-0,9) = 0,09
V2 = (0,03)2 = 0.0009
Ajustando se tiene que: Directivos bancarios resultantes de la aplicación de la fórmula establecida.
En cuanto a los empleados bancarios, el tamaño de la muestra, según la fórmula anterior:
N: 305 : Se = V=
Valor promedio de una variable Error estándar Varianza de la población. Su definición (Se)2 el cuadrado del error estándar
S2 = Varianza de la muestra expresada en la probabilidad de ocurrencia de Sustituyendo se tiene:
S2 = P(1-P) = 0.9 (1-0,9) = 0,09
48
V2 = (0,03)2 = 0.0009
Ajustando se tiene: Empleados bancarios, resultantes de la aplicación de la fórmula establecida.
3.4. Técnicas e Instrumentos de Recolección de Datos
Para la presente investigación se utilizó como técnica de recolección de datos la encuesta, la cual se efectuó en los lugares de trabajo, durante la misma se aplicaron los cuestionarios como instrumentos de recolección de datos. En ese sentido, se diseñaron dos cuestionarios de la siguiente forma: Para los directivos bancarios, el cuestionario se
conformó
por 20 ítems
relacionados con la variable independiente estilo de liderazgo, integrado por (4) dimensiones:
autoritario-coercitivo,
autoritario-benevolente,
consultivo
y
participativo de acuerdo con lo planteado por Likert en su modelo comparativo denominado sistemas de administración. (Anexo A) Para los empleados, el instrumento incluyó 20 ítems, de acuerdo con la variable dependiente satisfacción laboral. (Anexo B) Ambos instrumentos se estructuraron tomando como referencia
la escala de
Likert, aplicada de manera autoadministrada, ya que se les entregó los instrumentos a los directivos y empleados y éstos respondieron de acuerdo con cada afirmación, la categoría que mejor la describe. Se consideró pertinente el manejo de la escala de Likert por cuanto a mayor número de alternativas de respuestas, hay mayor precisión en las respuestas dadas por los respondientes, pues, el autor propone cinco alternativas para que el sujeto seleccione libremente y
49
a cada una de ellas se asigna un valor numérico, para determinar el valor total del instrumento.
3.5. Validez y Confiabilidad de los Instrumentos
3.5.1.
Validez de los Instrumentos
Los instrumentos de la presente investigación fueron validados mediante el criterio “validez de contenido”, para lo cual se elaboró un universo de ítems, en función de las variables y sus dimensiones. En tal sentido, se pidió la participación de tres expertos en el área de estudio, con el fin de que verificaran la correlación entre los diferentes elementos de la investigación. Los
expertos, basándose en la
experiencia, emitieron su criterio respecto a la construcción de los ítems, así como a la presentación del instrumento. Los criterios fueron analizados a través del Coeficiente de Proporción de Rangos (CPR), de acuerdo con Hernández (1996), para determinar la concordancia de apreciación de los jueces respecto a los ítems. El procedimiento para determinar dicha concordancia de la validez de contenido, se fundamentó en los siguientes datos:
CPRic =
PRI/vmr
- Pe = ( ri/J)/vmr – Pe
PRI = El promedio de los rangos vmr = Valor máximo de la escala de rangos Pe = Probabilidad de error ri = Rangos J
= Número de jueces
50
El grado de concordancia entre los jueces fue de 0,99 por lo que los instrumentos fueron considerados de alta validez. (Anexo C) 3.5.2 Confiabilidad de los Instrumentos
La confiabilidad de los instrumentos se determinó a través del calculo de confiabilidad propuesto por Alfa – Cronbach. A tal efecto, se aplicó una prueba piloto a 5
directivos y a 10
empleados bancarios, diferentes de la muestra
seleccionada para el estudio. Para realizar dicho cálculo se empleó la siguiente fórmula:
; donde: K = Número de ítems. = Promedio de las Correlaciones entre ítems, y viene dado por: ; donde: p = Suma de las Correlaciones. Np = Número de Correlaciones no repetidas o no excluidas.
En el caso de los Directivos Bancarios, aplicando la fórmula de , se tiene: =
Sustituyendo estos valores en la fórmula del Alpha de Cronbach y tomando en cuenta que K=20, queda:
51
Para los Empleados Bancarios, aplicando la fórmula de , se tiene:
= Sustituyendo estos valores en la fórmula del Alpha de Cronbach y tomando en cuenta que K=20, queda:
El coeficiente de confiabilidad para el cuestionario aplicado a los directivos bancarios fue de 0.9290 y para el cuestionario dirigido a los empleados bancarios fue de 0.9529 por lo que se deduce que ambos instrumentos de recolección de datos arrojaron un alto nivel de confiabilidad. (Anexo D)
3.6. Técnica de Análisis y Recolección de Datos
En la investigación se recolectaron los datos a través de cuestionarios con preguntas cerradas y luego se procedió a analizar la información mediante la estadística descriptiva. Dichas puntuaciones se distribuyeron en frecuencia y porcentajes para cada ítems y luego se procedió a la interpretación cuantitativa y cualitativa y a la elaboración de gráficos de sectores y barras.
52
CAPÍTULO 4 4. ANÁLISIS Y PRESENTACIÓN DE LOS RESULTADOS
En este Capítulo se presentan los datos obtenidos de la aplicación de los cuestionarios a los directivos y empleados de las instituciones bancarias ubicadas en la zona metropolitana del estado Mérida, tomando en consideración dos variables: (1) Estilos de Liderazgo de los Directivos Bancarios, según la teoría propuesta por Likert (1975), en relación con los sistemas de administración, estructurados en cuatro dimensiones: autoritario-coercitivo, autoritario-benevolente, consultivo y participativo. (2) Satisfacción Laboral de los Empleados, fundamentada en la teoría de Herzberg (1967), en la cual se incluyen los factores motivadores, conformado por autonomía, reconocimiento, autorrealización, responsabilidad, autoestima, así como, las condiciones del contexto de trabajo integrado por los salarios, seguridad, prestaciones, relaciones interpersonales, y política de la empresa. El análisis de los resultados se realizó en función de los indicadores, en forma cualitativa y mediante tablas y gráficos de barras y sectores. 4.1. ESTILOS DE LIDERAZGO DE LOS DIRECTIVOS BANCARIOS Para identificar el estilo de liderazgo predominante en los directivos bancarios que laboran en las instituciones de la zona metropolitana del estado Mérida, lo cual representó el primer objetivo de esta investigación, se consideró el estilo de liderazgo: (a) AutoritarioCoercitivo, (b) Autoritario-Benevolente, (c) Consultivo, (d) Participativo, en función de los planteamientos de Likert (1975), en su modelo sistemas de administración. 4.1.1. LIDERAZGO AUTORITARIO-COERCITIVO En esta investigación el estilo de liderazgo autoritario-coercitivo se midió en términos de los indicadores: (a) Decisiones sin Consultar, (b) Comunicación Descendente, (c) Relaciones Personales
53
Restringidas, (d) Énfasis en el Castigo, (e) Poca Confianza en los Empleados. En relación con las decisiones, se hizo necesario conocer si los niveles inferiores son ajenos a las decisiones tomadas en la gerencia de la institución. En este sentido, tal como se muestra en la Tabla 2, los resultados fueron los siguientes: para el 6.06 por ciento de los directivos bancarios, los niveles inferiores siempre son excluidos en las decisiones de la gerencia; el 18.18 por ciento casi siempre excluye a los empleados; el 33.33 por ciento, algunas veces los excluye; el 24.24 por ciento casi nunca y, el 18.18 por ciento nunca los excluye. Tabla 2 Decisiones sin Consultar
Casi siempre Algunas Casi nunca Nunca veces F % F % F % F % F % 1 2 6.06 6 18.18 11 33.33 8 24.24 6 18.18 Fuente: Elaboración propia, con datos recopilados por la autora. Octubre, 2002. Item
Siempre
De acuerdo con lo anterior, llama la atención que alrededor del 24.24 por ciento de los directivos bancarios excluyen los niveles inferiores en las decisiones de la gerencia; mientras que el 33.33 por ciento lo hace algunas veces; y el 42.42 por ciento, incorpora los niveles inferiores en la toma de decisiones.
40 35 30 25 20 15 10 5 0
33,33 24,24 18,18
18,18
6,06
Siempre
Casi siempre Algunas veces Casi nunca
54
Nunca
Gráfico 1. Decisiones sin Consultar Fuente: Elaboración propia, con datos recopilados por la autora. Octubre, 2002. Con base en el análisis realizado a los datos obtenidos, se observó que alrededor de las tres cuartas partes de los niveles inferiores son incluidos en las decisiones de la gerencia. En la mayoría de los casos, se consulta a los niveles inferiores de la institución bancaria. Tal situación es favorable para la institución, por cuanto al ser éstas tomadas en consenso, se evita congestión y sobrecargo en las tareas decisoriales. Aun cuando existe un grupo minoritario de directivos que están de acuerdo en que se excluya a los empleados, las decisiones no están totalmente centralizadas en los directivos. En cuanto a la comunicación, se consideró si la comunicación se establece en sentido descendente. Se observó que el 48.48 por ciento de los directivos bancarios siempre se comunica con sus empleados en sentido descendente; el 36.36 por ciento casi siempre lo hace; el 12.12 por ciento algunas veces y, el 3.03 por ciento casi nunca se comunica en sentido descendente.
Tabla 3 Comunicación Descendente
Casi siempre Algunas Casi nunca Nunca veces F % F % F % F % F % 2 16 48.48 12 36.36 4 12.12 1 3.03 0 0 Fuente: Elaboración propia, con datos recopilados por la autora. Octubre, 2002. Item
Siempre
Los datos reportados en la Tabla 3, evidencian que el 84.84 por ciento de los directivos bancarios se comunica con los empleados en sentido descendente; el 12.12 por ciento lo hace algunas veces y sólo el 3.03 por ciento no emplea la comunicación descendente.
55
60 48,48
50 36,36
40 30 20
12,12
10
3,03
0
0 Siempre
Casi siempre Algunas veces
Casi nunca
Nunca
Gráfico 2. Comunicación Descendente Fuente: Elaboración propia, con datos recopilados por la autora. Octubre, 2002.
En función de las respuestas dadas por los directivos, mostrados en el Gráfico 2, la gran mayoría de los directivos bancarios establece una comunicación directivo-empleado en sentido descendente; es decir, de niveles superiores a niveles inferiores. Esta comunicación se da para informaciones limitadas; generalmente se usa para impartir órdenes. Sólo un grupo muy pequeño (3 por ciento) opinó lo contrario. En cuanto a las relaciones personales en las instituciones bancarias, se indagó si éstas interfieren en el trabajo productivo. Los resultados obtenidos de los directivos objeto de estudio muestran que para el 21.21 por ciento de ellos, las relaciones personales siempre interfieren en las actividades; para el 6.06 por ciento casi siempre; para el 12.12 por ciento algunas veces; para el 18.18 por ciento casi nunca y, para el 42.42 por ciento nunca ocurre. Tabla 4 Relaciones Personales Restringidas
Casi siempre Algunas Casi nunca Nunca veces F % F % F % F % F % 3 7 21.21 2 6.06 4 12.12 6 18.18 14 42.42 Fuente: Elaboración propia, con datos recopilados por la autora. Octubre, 2002. Item
Siempre
56
Los resultados reportados en la Tabla 4, revelan que para el 27.27 por ciento de los directivos bancarios las relaciones personales interfieren en el trabajo productivo; para el 12.12 por ciento algunas veces interfiere y para más de la mitad, el 60.60 por ciento, las relaciones personales no interfieren en las labores desarrolladas. 50
42,42
40 30 21,21 18,18
20
12,12 6,06
10 0 Siempre
Casi siempre Algunas veces
Casi nunca
Nunca
Gráfico 3. Relaciones Personales Restringidas Fuente: Elaboración propia, con datos recopilados por la autora. Octubre, 2002. Los datos reportados en el Gráfico 3, permiten determinar que más de la mitad de los directivos bancarios encuestados consideran que las relaciones entre los empleados no interfieren en el trabajo productivo. Esto indica que los directivos aceptan las relaciones humanas entre sus empleados y no ven con desconfianza las conversaciones informales entre ellos, lo cual es favorable para la institución. En relación con el castigo se solicitó información de los directivos bancarios para conocer si ellos emplean el castigo como estrategia para el cumplimiento de las tareas. Los resultados obtenidos indican que el 6.06 por ciento de los directivos siempre hace énfasis en el castigo para el cumplimiento de las tareas; el 6.06 por ciento casi siempre lo hace; el 12.12 por ciento algunas veces lo hace; el 18.18 por ciento casi nunca hace énfasis en el castigo y el mayor porcentaje, 57.57 por ciento nunca hace énfasis en el castigo.
57
Tabla 5 Énfasis en el Castigo
Casi siempre Algunas Casi nunca Nunca veces F % F % F % F % F % 4 2 6.06 2 6.06 4 12.12 6 18.18 19 57.57 Fuente: Elaboración propia, con datos recopilados por la autora. Octubre, 2002. Item
Siempre
De acuerdo con las respuestas dadas en la Tabla 5, el 12.12 por ciento de los directivos bancarios hace énfasis en el castigo como estrategia para el cumplimiento de las tareas; el 12.12 por ciento lo hace algunas veces; y más de la mitad de los directivos, el 75.75 por ciento, no emplea el castigo en sus empleados.
70 57,57
60 50 40 30
18,18
20 10
12,12 6,06
6,06
0 Siempre
Casi siempre Algunas veces
Casi nunca
Nunca
Gráfico 4. Énfasis en el Castigo Fuente: Elaboración propia, con datos recopilados por la autora. Octubre, 2002.
Al analizar los porcentajes arrojados en este Gráfico, se visualizó que la gran mayoría de directivos bancarios no emplea el castigo para obligar a sus empleados en el cumplimiento de sus tareas. Esto es favorable para la empresa ya que el énfasis en las medidas
58
disciplinarias genera un ambiente de temor y de desconfianza. Con excepción de un grupo minoritario de directivos bancarios que coincidió con el uso del castigo en los empleados para el cumplimiento de sus tareas. Respecto a la confianza, se consideró conveniente indagar si los directivos bancarios brindan poca confianza a los empleados para mantener la autoridad. Los resultados reflejaron que el 9.09 por ciento de los directivos algunas veces brinda poca confianza a sus empleados; el 21.21 por ciento casi nunca brinda poca confianza; y el mayor porcentaje, 69.69 por ciento nunca brinda poca confianza. Tabla 6 Poca Confianza en los Empleados
Casi siempre Algunas Casi nunca Nunca veces F % F % F % F % F % 5 0 0 0 0 3 9.09 7 21.21 23 69.69 Fuente: Elaboración propia, con datos recopilados por la autora. Octubre, 2002. Item
Siempre
De acuerdo con los datos reportados en la Tabla 6, la mayoría de los directivos bancarios no brinda poca confianza a los empleados con el fin de mantener la autoridad; sólo el 9.09 por ciento lo hace algunas veces y, el 90.90 por ciento de los directivos brinda confianza a los empleados.
59
80
69,69
70 60 50 40 30
21,21
20 10
9,09 0
0
0 Siempre
Casi siempre Algunas veces
Casi nunca
Nunca
Gráfico 5. Poca Confianza en los Empleados Fuente: Elaboración propia, con datos recopilados por la autora. Octubre, 2002.
El análisis de los resultados obtenidos en el Gráfico 5, evidenció que la totalidad de los directivos bancarios encuestados en esta investigación brindan confianza a los empleados. Esta situación favorece el desempeño laboral por cuanto las tareas se realizan en un ambiente favorable para ambas partes. 4.1.2. LIDERAZGO AUTORITARIO-BENEVOLENTE El liderazgo autoritario-coercitivo se midió con los indicadores: (a) Decisiones Centralizadas, (b) Comunicación Vertical, (c) Relaciones Personales Escasas, (d) Sanciones, (e) Recompensas e Incentivos Esporádicos. En relación con las decisiones, se hizo pertinente conocer si se toman en la gerencia de la institución. En ese sentido, como se observa en la Tabla 7, el 36.36 por ciento de los directivos bancarios siempre toman las decisiones en la gerencia; el 33.33 por ciento casi siempre las toma; el 24.24 por ciento algunas veces las toma; y el 6.06 por ciento casi nunca toma las decisiones en la gerencia.
60
Tabla 7 Decisiones Centralizadas
Casi siempre Algunas Casi nunca Nunca veces F % F % F % F % F % 6 12 36.36 11 33.33 8 24.24 2 6.06 0 0 Fuente: Elaboración propia, con datos recopilados por la autora. Octubre, 2002. Item
Siempre
De acuerdo con los resultados, se observa con atención que el 69.69 por ciento de los directivos bancarios toman las decisiones en la gerencia; el 24.24 por ciento lo hacen algunas veces; con excepción de un pequeño grupo representado por el 6.06 por ciento, quienes no toman decisiones de manera centralizada.
Siempre 36,4%
Casi siempre 33,3%
Casi nunca 6,1%
Algunas veces 24,2%
Gráfico 6. Decisiones Centralizadas Fuente: Elaboración propia, con datos recopilados por la autora. Octubre, 2002.
Con base en los datos arrojados por los directivos bancarios, cabe destacar que la mayoría de las decisiones en las instituciones
61
bancarias son tomadas por la gerencia, prevaleciendo el aspecto centralizador. En consecuencia, se presenta en los directivos bancarios una característica del estilo autoritario-benevolente. Esta situación es desfavorable para la institución por cuanto no se consulta a los empleados para la toma de decisiones, lo cual podría generar informaciones incompletas y limitadas. En cuanto a la comunicación empleada por los directivos bancarios, se indagó si prevalecen las órdenes. Los resultados obtenidos muestran que para el 27.27 por ciento de los directivos algunas veces prevalecen las órdenes en la comunicación; para el 36.36 por ciento casi nunca prevalecen; y para el 36.36 por ciento nunca prevalecen las órdenes. Tabla 8 Comunicación Vertical
Casi siempre Algunas Casi nunca Nunca veces F % F % F % F % F % 7 0 0 0 0 9 27.27 12 36.36 12 36.36 Fuente: Elaboración propia, con datos recopilados por la autora. Octubre, 2002. Item
Siempre
Las respuestas dadas por los directivos bancarios en la Tabla 8, revelaron que las órdenes no prevalecen en la comunicación entre directivos-empleados; el 27.27 por ciento algunas veces se comunica mediante órdenes; más de la mitad de los encuestados, 72.72 por ciento, no se comunica con sus empleados mediante órdenes.
62
Algunas veces 27,3%
Casi nunca 36,4%
Nunca 36,4%
Gráfico 7. Comunicación Vertical Fuente: Elaboración propia, con datos recopilados por la autora. Octubre, 2002. El análisis de los datos obtenidos de los directivos bancarios, mostrados en el Gráfico 7, revela que en la comunicación con los empleados prevalecen las orientaciones, no las órdenes. Esta actitud favorece el sistema de información, ya que propicia el intercambio de información entre directivos y empleados, a través de consultas a los empleados para generar información, promoviendo así, la motivación, cooperación y satisfacción en los cargos. En cuanto a las relaciones personales, se hizo necesario determinar si los grupos informales se consideran una amenaza para los objetivos de la institución. Tal como se observa en la Tabla 9, los resultados fueron los siguientes: para el 12.12 por ciento de los directivos bancarios, los grupos informales siempre son una amenaza para los objetivos de la institución; para el 18.18 por ciento casi siempre son una amenaza; para el 18.18 por ciento algunas veces; para el 18.18 por ciento casi nunca lo son y, para el 33.33 por ciento, nunca se consideran una amenaza.
63
Tabla 9 Relaciones Personales Escasas
Casi siempre Algunas Casi nunca Nunca veces F % F % F % F % F % 8 4 12.12 6 18.18 6 18.18 6 18.18 11 33.33 Fuente: Elaboración propia, con datos recopilados por la autora. Octubre, 2002. Item
Siempre
De acuerdo con lo anterior, el 30.30 por ciento de los directivos bancarios considera los grupos informales una amenaza para los objetivos de la institución; el 18.18 por ciento algunas veces lo considera como una amenaza; mientras el porcentaje restante, correspondiente a la mitad de los encuestados, el 51.51 por ciento, no considera que los grupos informales constituyan una amenaza hacia los objetivos de la institución. Casi siempre 18,2% Algunas veces 18,2% Siempre 12,1%
Casi nunca 18,2% Nunca 33,3%
Gráfico 8. Relaciones Personales Escasas Fuente: Elaboración propia, con datos recopilados por la autora. Octubre, 2002.
64
Los datos reportados en el Gráfico 8, evidencian que más de la mitad de los directivos bancarios consideraron que los grupos informales no representan un peligro para la institución; esto significa que los directivos toleran que los empleados se relacionen entre sí, constituyendo un factor favorable para la institución. Sin embargo, existe un grupo de directivos para quienes los grupos informales son una amenaza para los objetivos e intereses de la institución. En relación con las sanciones, se indagó si los directivos bancarios consideran el establecimiento de sanciones en el reglamento interno como una medida de presión para que el empleado cumpla sus funciones. Se observó que el 24.24 por ciento de los directivos siempre lo consideran como una medida de presión; el 15.15 por ciento casi siempre; el 18.18 por ciento algunas veces; el 6.06 por ciento casi nunca; y el 36.36 por ciento, nunca consideran el establecimiento de sanciones como medida de presión. Tabla 10 Sanciones
Casi siempre Algunas Casi nunca Nunca veces F % F % F % F % F % 9 8 24.24 5 15.15 6 18.18 2 6.06 12 36.36 Fuente: Elaboración propia, con datos recopilados por la autora. Octubre, 2002. Item
Siempre
Como se observa en la Tabla 10, el 39.39 por ciento de los directivos bancarios considera el establecimiento de sanciones como medida de presión para el cumplimiento de funciones por parte de los empleados; el 18.18 por ciento algunas veces lo considera; y un grupo mayor, correspondiente al 42.42 por ciento no considera el establecimiento de sanciones para ejercer presión en los empleados.
65
Casi siempre 15,2%
Siempre 24,2%
Algunas veces 18,2%
Casi nunca 6,1% Nunca 36,4%
Gráfico 9. Sanciones Fuente: Elaboración propia, con datos recopilados por la autora. Octubre, 2002.
Los resultados mostrados en el Gráfico 9, revelan que más de la mitad de directivos bancarios manifestaron su desacuerdo con el establecimiento de sanciones en el reglamento interno de la institución, como medida disciplinaria para que el empleado cumpla sus tareas; siendo este resultado favorable para la institución, pues, el empleado debe realizar sus tareas sin el control constante del directivo. En cuanto a los incentivos, se hizo necesario conocer si para estimular al empleado es conveniente darle algunos incentivos. Los resultados obtenidos de los directivos bancarios reflejaron que para el 69.69 por ciento de ellos, siempre es conveniente darle algunos incentivos para estimular al empleado; para el 21.21 por ciento casi siempre es conveniente; para el 9.09 por ciento algunas veces conviene darle algunos incentivos a los empleados.
66
Tabla 11 Recompensas e Incentivos Esporádicos
Casi siempre Algunas Casi nunca Nunca veces F % F % F % F % F % 10 23 69.69 7 21.21 3 9.09 0 0 0 0 Fuente: Elaboración propia, con datos recopilados por la autora. Octubre, 2002. Item
Siempre
Como se visualiza en la Tabla 11, el 90.90 por ciento de los directivos bancarios siempre considera conveniente otorgar algunos incentivos a los empleados a fin de estimularlos; y un grupo minoritario, correspondiente al 9.09 por ciento algunas veces otorga incentivos a los empleados.
Siempre 69,7%
Algunas veces 9,1%
Casi siempre 21,2%
Gráfico 10. Recompensas e Incentivos Esporádicos Fuente: Elaboración propia, con datos recopilados por la autora. Octubre, 2002.
Al analizar los resultados mostrados en el Gráfico 10, se deduce que la totalidad de directivos bancarios consideran conveniente estimular al empleado mediante el otorgamiento de algunos
67
incentivos. Estos incentivos resultan favorables, por cuanto motivan a los empleados y podrían además incrementar su productividad 4.1.3. LIDERAZGO CONSULTIVO El liderazgo participativo se midió en términos de los indicadores: (a) Decisiones Consultadas, (b) Sistemas Internos de Comunicación, (c) Confianza en los Empleados (d) Recompensas Materiales y Simbólicas, (e) Sanciones Eventuales. En cuanto a las decisiones, se indagó si son consultadas a los niveles jerárquicos inferiores. Se observó que el 18.18 por ciento de los directivos bancarios siempre consulta las decisiones a los niveles inferiores; el 6.06 por ciento casi siempre consulta; el 54.54 por ciento algunas veces consulta; el 12.12 por ciento casi nunca consulta y, el 9.09 por ciento nunca consulta las decisiones. Tabla 12 Decisiones Consultadas
Casi siempre Algunas Casi nunca Nunca veces F % F % F % F % F % 11 6 18.18 2 6.06 18 54.54 4 12.12 3 9.09 Fuente: Elaboración propia, con datos recopilados por la autora. Octubre, 2002. Item
Siempre
Los resultados reportados en la Tabla 14, revelan que el 24.24 por ciento de los directivos bancarios siempre consulta las decisiones a los niveles inferiores; la mitad de los encuestados, el 54.54 por ciento algunas veces consulta y, el 21.21por ciento nunca consulta las decisiones a los empleados.
68
54,54
60 50 40 30 18,18
20
12,12 6,06
10
9,09
0 Siempre
Casi siempre Algunas veces
Casi nunca
Nunca
Gráfico 11. Decisiones Consultadas Fuente: Elaboración propia, con datos recopilados por la autora. Octubre, 2002.
El análisis de los resultados reportados en el Gráfico 11, determinó que los directivos bancarios consideran que las decisiones son poco consultadas y delegadas a los diversos niveles jerárquicos; ésto significa que las mismas son tomadas en su mayoría, en la gerencia de las instituciones bancarias, lo cual es desfavorable para la institución por cuanto la opinión y puntos de vista de los niveles inferiores no son tomados en cuenta. En relación con los sistemas internos de comunicación en las instituciones bancarias, se consideró conveniente indagar si los sistemas facilitan la consecución de los objetivos. En ese sentido, como se muestra en la Tabla 13, los resultados fueron los siguientes: para el 72.72 por ciento de los directivos bancarios, los sistemas internos de comunicación facilitan el logro de objetivos; para el 21.21 por ciento casi siempre facilitan el logro de objetivos y, para el 6.06 por ciento, algunas veces facilita el logro de objetivos.
Tabla 13 Sistemas Internos de Comunicación
69
Item
Siempre
Casi siempre Algunas Casi nunca Nunca veces F % F % F % F % F % 12 24 72.72 7 21.21 2 6.06 0 0 0 0 Fuente: Elaboración propia, con datos recopilados por la autora. Octubre, 2002. De acuerdo con lo anterior, las respuestas revelan que para el 93.93 por ciento de los directivos bancarios los sistemas internos de comunicación facilitan la consecución de los objetivos y, para el 6.06 por ciento algunas veces facilitan el logro de los objetivos.
80
72,72
60 40 21,21
20
6,06 0
0
0 Siempre
Casi siempre Algunas veces
Casi nunca
Nunca
Gráfico 12. Sistemas Internos de Comunicación Fuente: Elaboración propia, con datos recopilados por la autora. Octubre, 2002.
De acuerdo con los resultados mostrados en el Gráfico 12, la totalidad de los directivos bancarios coincidieron en que los sistemas internos de comunicación facilitan el logro de los objetivos institucionales. Esta situación es favorable, ya que los sistemas internos de comunicación requieren fundamentos en la comunicación descendente basada en orientaciones generales, la ascendente para retroalimentar y la comunicación horizontal entre las personas de un mismo nivel jerárquico. En cuanto a la confianza en los empleados, se consideró si el nivel de confianza entre directivos y empleados favorece el clima organizacional. Se observó que para el 75.75 por ciento de los directivos bancarios el nivel de confianza entre directivos-empleados
70
siempre favorece el clima organizacional; para el 18.18 por ciento casi siempre lo favorece y, para el 6.06 por ciento algunas veces favorece el clima organizacional. Tabla 14 Confianza en los Empleados
Item
Siempre
Casi siempre Algunas Casi nunca Nunca veces F % F % F % F % F % 13 25 75.75 7 18.18 2 6.06 0 0 0 0 Fuente: Elaboración propia, con datos recopilados por la autora. Octubre, 2002.
Como se visualiza en la Tabla 14, el 93.93 por ciento de directivos bancarios considera que el nivel de confianza entre directivosempleados favorece el clima organizacional; y, para el 6.06 por ciento, algunas veces favorece el clima organizacional.
100 75,75
80 60 40 18,18
20
6,06
0
0
0 Siempre
Casi siempre Algunas veces Casi nunca
Nunca
Gráfico 13. Confianza en los Empleados Fuente: Elaboración propia, con datos recopilados por la autora. Octubre, 2002.
71
Con base en los resultados obtenidos, se observó que para la totalidad de los directivos bancarios el nivel de confianza entre directivos y empleados favorece el clima en la institución. Este resultado se considera favorable, pues, en la medida en que se establecen relaciones interpersonales se propicia el trabajo en equipo y se comparten experiencias entre los miembros. En relación con las recompensas materiales, se indagó si para los directivos las recompensas son fuente de motivación para el empleado. Los resultados obtenidos muestran que para el 54.54 por ciento de los directivos las recompensas son siempre fuente de motivación; para el 33.33 por ciento casi siempre lo son y, para el 12.12 por ciento algunas veces son fuente de motivación. Tabla 15 Recompensas Materiales y Simbólicas Casi siempre Algunas Casi nunca Nunca veces F % F % F % F % F % 14 18 54.54 11 33.33 4 12.12 0 0 0 0 Fuente: Elaboración propia, con datos recopilados por la autora. Octubre, 2002. Item
Siempre
Los resultados reportados en la Tabla 15, demuestran que para el 87.87 por ciento de los directivos bancarios las recompensas materiales son fuente de motivación para el empleado y, para el 12.12 por ciento algunas veces son fuente de motivación.
72
60
54,54
50 40
33,33
30 20
12,12
10
0
0
0 Siempre
Casi siempre Algunas veces
Casi nunca
Nunca
Gráfico 14. Recompensas Materiales y Simbólicas Fuente: Elaboración propia, con datos recopilados por la autora. Octubre, 2002.
El análisis de los datos obtenidos, revela que los directivos bancarios comparten la estrategia de otorgar recompensas como incentivos salariales para motivar a los empleados. En función a los castigos, se consideró necesario investigar si la aplicación de sanciones disciplinarias contribuye con el desempeño eficiente del empleado. En ese sentido, los resultados reflejaron que para el 30.30 por ciento de los directivos bancarios, la aplicación de sanciones disciplinarias siempre contribuye con el desempeño eficiente del empleado; para el 12.12 por ciento casi siempre contribuye; para el 45.45 por ciento algunas veces y, para el 12.12 por ciento casi nunca la aplicación de sanciones contribuye con el desempeño eficiente del empleado. Tabla 16 Sanciones Eventuales
Item
Siempre
Casi siempre Algunas Casi nunca Nunca veces F % F % F % F % F % 15 10 30.30 4 12.12 15 45.45 4 12.12 0 0 Fuente: Elaboración propia, con datos recopilados por la autora. Octubre, 2002.
73
Como se observa en la Tabla 16, llama la atención que para el 42.42 por ciento de los directivos bancarios, la aplicación de sanciones disciplinarias contribuye con el desempeño eficiente del empleado; para el 45.45 por ciento algunas veces y, el 12.12 por ciento casi nunca considera que la aplicación de sanciones contribuye con el desempeño eficiente de los empleados.
45,45
50 40 30,3
30 20
12,12
12,12
10 0
0 Siempre
Casi siempre Algunas veces
Casi nunca
Nunca
Gráfico 15. Sanciones Eventuales Fuente: Elaboración propia, con datos recopilados por la autora. Octubre, 2002. El análisis de los datos evidenció que para la mayoría de los directivos bancarios la aplicación de sanciones contribuye con el desempeño eficiente del empleado y un grupo minoritario reveló no estar de acuerdo con la aplicación de sanciones a los empleados. 4.1.4. LIDERAZGO PARTICIPATIVO El liderazgo participativo se midió a través de los indicadores: (a) Decisiones Delegadas, (b) Comunicación en todos los Sentidos, (c) Trabajo en Equipo, (d) Grupos Espontáneos, (e) Énfasis en las Recompensas. En relación con las decisiones, se hizo necesario conocer si son delegadas a los diferentes niveles jerárquicos. En ese sentido, tal como se muestra en la Tabla 17, los resultados fueron los siguientes: el 63.63 por ciento de los directivos bancarios siempre delega las
74
decisiones a los niveles jerárquicos; el 21.21por ciento casi siempre delega las decisiones; el 12.12 por ciento algunas veces las delega y, el 3.03 por ciento casi nunca las delega. Tabla 17 Decisiones Delegadas
Casi siempre Algunas Casi nunca Nunca veces F % F % F % F % F % 16 21 63.63 7 21.21 4 12.12 1 3.03 0 0 Fuente: Elaboración propia, con datos recopilados por la autora. Octubre, 2002. Item
Siempre
De acuerdo con lo anterior, el 84.84 por ciento de los directivos bancarios delega las decisiones a los diferentes niveles jerárquicos; el 12.12 por ciento algunas veces las delega y, el 3.03 por ciento casi nunca delega las decisiones. Siempre 63,6%
Casi nunca 3,0% Algunas veces 12,1% Casi siempre 21,2%
Gráfico 16. Decisiones Delegadas Fuente: Elaboración propia, con datos recopilados por la autora. Octubre, 2002.
75
Con base en los datos recabados, es importante destacar que casi la totalidad de directivos bancarios manifestó su aprobación hacia la posición de que la toma de decisiones debe ser delegada a los diferentes niveles jerárquicos. En la cúpula de la institución se definen las políticas, directrices, se controlan los resultados y los demás niveles se encargan de las decisiones y las acciones correspondientes a través del consenso entre los miembros. El resultado es favorable por cuanto el consenso prevalece en la toma de decisiones. En cuanto a la comunicación, se indagó si los directivos bancarios consideran que la comunicación en todos los sentidos facilita la consecución de los objetivos propuestos. Se observó que el 87.88 por ciento de los directivos siempre considera que la comunicación en todos los sentidos facilita el logro de los objetivos; para el 6.06 por ciento casi siempre y, el 6.06 por ciento algunas veces lo considera.
Tabla 18 Comunicación en Todos los Sentidos
Casi siempre Algunas Casi nunca Nunca veces F % F % F % F % F % 17 29 87.88 2 6.06 2 6.06 0 0 0 0 Fuente: Elaboración propia, con datos recopilados por la autora. Octubre, 2002. Item
Siempre
Los datos reportados en la Tabla 18, demuestran que para el 93.94 por ciento de los directivos bancarios la comunicación en todos los sentidos facilita el logro de los objetivos y, para el 6.06 por ciento algunas veces facilita la consecución de objetivos.
76
Siempre 87,9%
Algunas veces 6,1% Casi siempre 6,1%
Gráfico 17. Comunicación en Todos los Sentidos Fuente: Elaboración propia, con datos recopilados por la autora. Octubre, 2002.
En función de las respuestas dadas, mostrados en el Gráfico 17, se deduce que la totalidad de los directivos bancarios consideran que la comunicación en todos los sentidos facilita la consecución de los objetivos. En ese sentido, una comunicación en sentido vertical, horizontal y lateral es uno de los recursos más importantes para lograr la eficacia y eficiencia en la organización; la comunicación por tanto, es imprescindible para la sinergia y el logro de los objetivos propuestos. En cuanto al trabajo en equipo en las instituciones bancarias, se indagó si las relaciones interpersonales favorecen el trabajo en equipo. Los resultados obtenidos muestran que para el 93.94 por ciento de los directivos, las relaciones interpersonales siempre favorecen el trabajo en equipo y, para el 6.06 por ciento restante, casi siempre favorece el trabajo en equipo.
77
Tabla 19 Trabajo en Equipo
Casi siempre Algunas Casi nunca Nunca veces F % F % F % F % F % 18 31 93.94 2 6.06 0 0 0 0 0 0 Fuente: Elaboración propia, con datos recopilados por la autora. Octubre, 2002. Item
Siempre
Las respuestas dadas en la Tabla 19, revelan que para el 100 por ciento de los directivos bancarios las relaciones interpersonales favorecen el trabajo en equipo.
Siempre 93,9% Casi siempre 6,1%
Gráfico 18. Trabajo en Equipo Fuente: Elaboración propia, con datos recopilados por la autora. Octubre, 2002. Los datos reportados en el Gráfico 18, evidencian que para la totalidad de los directivos bancarios las relaciones interpersonales favorecen el trabajo en equipo. En ese sentido, ellos valoran las relaciones interpersonales para promover el trabajo en equipo. La participación y compenetración grupal incrementa la responsabilidad de los empleados en sus decisiones y acciones. En relación con los grupos espontáneos, se indagó si la formación de éstos es efectiva para propiciar la confianza entre los empleados. Los resultados muestran que para el 36.36 por ciento de los directivos bancarios, los grupos espontáneos siempre propician la confianza entre las personas; para el 30.30 por ciento casi siempre la
78
propician; para el 21.21 por ciento algunas veces y, el 12.12 por ciento casi nunca propicia la confianza entre las personas. Tabla 20 Grupos Espontáneos
Casi siempre Algunas Casi nunca Nunca veces F % F % F % F % F % 19 29 87.88 2 6.06 2 6.06 0 0 0 0 Fuente: Elaboración propia, con datos recopilados por la autora. Octubre, 2002. Item
Siempre
Los porcentajes reportados en la Tabla 20, evidencian que para el 93.94 por ciento de los directivos bancarios, los grupos espontáneos propician la confianza entre las personas; para el 6.06 por ciento algunas veces la propician.
Siempre 87,9%
Algunas veces 6,1% Casi siempre 6,1%
Gráfico 19. Grupos Espontáneos Fuente: Elaboración propia, con datos recopilados por la autora. Octubre, 2002. Los resultados mostrados en el Gráfico 19, revelan que para la mayoría de directivos bancarios el surgimiento de grupos espontáneos propicia la confianza entre las personas. Estos resultados son favorables, tomando en consideración que no sólo las
79
relaciones deben darse en esquemas formales como las descripciones de cargos y las líneas establecidas en los organigramas. Respecto a las recompensas, se consideró si en la institución bancaria se hace énfasis en las recompensas. Los resultados muestran que el 30.30 por ciento de los directivos bancarios considera que siempre se hace énfasis en las recompensas; el 24.24 por ciento casi siempre lo considera; el 24.24 por ciento algunas veces lo considera; el 6.06 por ciento casi nunca lo considera y, para el 15.15 por ciento, nunca se hace énfasis en las recompensas. Tabla 21 Énfasis en las Recompensas
Casi siempre Algunas Casi nunca Nunca veces F % F % F % F % F % 20 10 30.30 8 24.24 8 24.24 2 6.06 5 15.15 Fuente: Elaboración propia, con datos recopilados por la autora. Octubre, 2002. Item
Siempre
Los resultados obtenidos en la Tabla 21, destacan que el 54.54 por ciento de los directivos bancarios considera que hace énfasis en las recompensas; el 24.24 algunas veces hace énfasis en las recompensas y, según el 21.21 por ciento, no hace énfasis en las recompensas. .
80
Siempre 30,3% Casi siempre 24,2%
Nunca 15,2% Algunas veces 24,2%
Casi nunca 6,1%
Gráfico 20. Énfasis en las Recompensas Fuente: Elaboración propia, con datos recopilados por la autora. Octubre, 2002.
El análisis de los porcentajes refleja que alrededor de las tres cuartas partes de los directivos bancarios hace énfasis en las recompensas. Siendo este resultado favorable, debido a que los empleados se sienten motivados en su desempeño laboral. 4.2.
SATISFACCIÓN
LABORAL
DE
LOS
EMPLEADOS
BANCARIOS Para determinar el nivel de satisfacción laboral en los empleados bancarios que laboran en las instituciones de la zona metropolitana del estado Mérida, lo cual representó el segundo objetivo de esta investigación, se consideraron dos factores que inciden en la satisfacción en el trabajo, propuestos por Herzberg: los Factores Motivadores y el Contexto del Trabajo.
81
4.2.1. FACTORES MOTIVADORES En esta investigación los factores motivadores o intrínsecos están relacionados con el contenido del cargo, contribuyen a mejorar el desempeño en el trabajo y se midieron en términos de los indicadores: (a) Desempeño Individual, (b) Valoración del Trabajo, (c) Formación Profesional, (d) Asignación de Tareas, (d) Respeto a sí mismo. En relación con el desempeño individual, se hizo necesario conocer si a los empleados ubicados en las instituciones bancarias de la zona metropolitana del estado Mérida, se les permite tomar iniciativas propias al cargo que ejerce y si las opiniones son consideradas por el directivo. En ese sentido, tal como se observa en la Tabla 22, los resultados fueron los siguientes: para el 16 por ciento de los empleados siempre se les permite tomar iniciativas y sus opiniones son tomadas en cuenta por los directivos; para el 28 por ciento, casi siempre; para el 34 por ciento, algunas veces; para el 8 por ciento casi nunca y, según el 14 por ciento, nunca se les permite tomar iniciativas y sus opiniones no son consideradas. Tabla 22 Desempeño Individual
Siempre
Casi Siempre Algunas vecesCasi Nunca
Nunca
Item
F
%
F
%
F
%
F
%
F
%
1
15
20
23
31
17
23
6
8
14
19
2
9
12
19
25
34
45
6
8
7
9
Total
24
32
42
56
51
68
12
16
21
28
12
16
21
28
25.5
34
6
8
10.5
14
_
X
Fuente: Elaboración propia, con datos recopilados por la autora. Octubre, 2002. De acuerdo con lo anterior, el 44 por ciento de los empleados bancarios encuestados considera que se les permite tomar iniciativas y sus opiniones son tomadas en cuenta por los directivos; según el
82
34 por ciento, algunas veces y, para el 22 por ciento, nunca se les permite tomar iniciativas y además sus opiniones no son consideradas. 50 40 30 20 10 0 Siempre
Casi siempre Algunas veces Casi nunca
I1
Nunca
I2
Gráfico 21. Desempeño Individual Fuente: Elaboración propia, con datos recopilados por la autora. Octubre, 2002.
Con base en el análisis de los datos obtenidos, a las tres cuartas partes de los empleados bancarios se les permite tomar iniciativas propias del cargo que ejercen; así como también, sus opiniones son consideradas por el directivo. En cuanto a la valoración del trabajo, se consideró si se valora mediante recompensas el logro de los objetivos institucionales, y si se les informa acerca de las sanciones previstas en caso de incumplimiento laboral. Se observó que para el 46 por ciento de los empleados bancarios, siempre se valora mediante recompensas el logro de los objetivos y siempre se les informa sobre las sanciones; para el 17.5 por ciento casi siempre; para el 21 por ciento algunas veces; para el 11 por ciento casi nunca y, para el 4.5 por ciento, nunca se valora mediante recompensas y nunca se les informa sobre las sanciones. Tabla 23 Valoración del trabajo
83
Siempre
Casi Siempre Algunas vecesCasi Nunca
Nunca
Item
F
%
F
%
F
%
F
%
F
%
3
23
31
12
16
22
29
11
15
7
9
4
46
61
14
19
10
13
5
7
0
0
Total
69
92
26
35
22
42
16
22
7
9
34.5
46
13
17.5
11
21
8
11
3.5
4.5
_
X
Fuente: Elaboración propia, con datos recopilados por la autora. Octubre, 2002.
Los datos suministrados en la Tabla 23, evidencian que para el 63.5 por ciento de los empleados bancarios se valora mediante recompensas el logro de los objetivos y se les informa sobre las sanciones; para el 21 por ciento algunas veces; para el 15.5 por ciento nunca se valora mediante recompensas y nunca se les informa sobre las sanciones. 70 60 50 40 30 20 10 0 Siempre
Casi siempre Algunas veces Casi nunca
I3
Nunca
I4
Gráfico 22. Valoración del trabajo Fuente: Elaboración propia, con datos recopilados por la autora. Octubre, 2002. En razón de los datos obtenidos, mostrados en el Gráfico 22, la gran mayoría de los empleados bancarios coincidió en que los directivos otorgan recompensas en función del logro de los objetivos institucionales; así mismo, manifestaron que son informados de las sanciones en caso de incumplimiento de las funciones previstas, con
84
excepción de un grupo minoritario (15.5 por ciento) que opinó lo contrario En relación con la formación profesional de los empleados bancarios, se indagó si los directivos consideran sus necesidades de crecimiento personal y si les ofrecen cursos de capacitación técnica. Los resultados obtenidos muestran que para el 29 por ciento de los empleados, los directivos siempre consideran sus necesidades de crecimiento personal y les ofrece cursos de capacitación técnica; para el 18 por ciento casi siempre; para el 32 por ciento algunas veces; para el 15.5 por ciento casi nunca y, para el 5.5 por ciento, nunca consideran sus necesidades de crecimiento personal y nunca les ofrecen cursos. Tabla 24 Formación profesional
Siempre
Casi Siempre Algunas vecesCasi Nunca
Nunca
Item
F
%
F
%
F
%
F
%
F
%
5
25
33
10
13
23
31
11
15
6
8
6
19
25
17
23
25
33
12
16
2
3
Total
44
58
27
36
48
64
23
31
8
11
22
29
13.5
18
24
32
11.5
15.5
4
5.5
_
X
Fuente: Elaboración propia, con datos recopilados por la autora. Octubre, 2002.
Los resultados reportados en la Tabla 24, revelan que para el 47 por ciento de los empleados, los directivos consideran sus necesidades de crecimiento personal y les ofrece cursos de capacitación técnica; para el 32 por ciento, algunas veces y, para el 21 por ciento, nunca consideran sus necesidades de crecimiento personal y nunca les ofrecen cursos.
85
35 30 25 20 15 10 5 0 Siempre
Casi siempre Algunas veces Casi nunca
I5
Nunca
I6
Gráfico 23. Formación Profesional Fuente: Elaboración propia, con datos recopilados por la autora. Octubre, 2002.
Los resultados anteriores muestran que la mayoría de los empleados bancarios coincidió en que los directivos bancarios consideran sus necesidades de crecimiento personal y por ende, las instituciones bancarias ofrecen cursos de capacitación. Estos resultados favorecen la autorrealización del empleado y su satisfacción laboral. En función de la asignación de tareas, se consideró si éstas se orientan en función de un manual de procedimientos y si se asignan responsabilidades en correspondencia con el cargo. En ese sentido, los resultados muestran que para el 78 por ciento de los empleados bancarios, las tareas siempre se orientan en función de un manual de procedimientos y siempre se asignan responsabilidades en correspondencia con el cargo; para el 20 por ciento casi siempre; para el 0.5 por ciento algunas veces; para el 0.5 por ciento casi nunca y, para el 0.5 por ciento, nunca las tareas se orientan en función de un manual, así como tampoco, se asignan responsabilidades en correspondencia con el cargo. Tabla 25 Asignación de Tareas
86
Siempre
Casi Siempre Algunas vecesCasi Nunca
Nunca
Item
F
%
F
%
F
%
F
%
F
%
7
56
75
18
24
0
0
1
1
0
0
8
61
81
12
16
1
1
0
0
1
1
Total
117
156
30
40
1
1
1
1
1
1
58.5
78.5
15
20
0.5
0.5
0.5
0.5
0.5
0.5
_
X
Fuente: Elaboración propia, con datos recopilados por la autora. Octubre, 2002. Los datos obtenidos en la Tabla 25, muestran que para el 98,5 por ciento de los empleados, las tareas se orientan en función de un manual de procedimientos y se asignan responsabilidades en correspondencia con el cargo; para el 0.5 por ciento algunas veces y para el 1 por ciento, las tareas nunca se orientan en función de un manual, así como tampoco, se les asignan responsabilidades en correspondencia con el cargo. 100 80 60 40 20 0 Siempre
Casi siempre Algunas veces Casi nunca
I7
Nunca
I8
Gráfico 24. Asignación de Tareas Fuente: Elaboración propia, con datos recopilados por la autora. Octubre, 2002.
Con base en el análisis realizado, estos porcentajes permiten visualizar claramente que casi la totalidad de los empleados bancarios coincidieron en que la institución orienta sus funciones de
87
acuerdo con un manual de procedimientos y las responsabilidades de los empleados son asignadas en correspondencia con su cargo. Estas políticas de las instituciones optimizan las condiciones de trabajo y la comodidad del empleado. A excepción de un mínimo grupo del 1 por ciento, quienes opinaron que la institución no se orienta en función de manuales En cuanto al respeto a sí mismo, se hizo pertinente conocer si los empleados bancarios evalúan sus competencias profesionales y si se valoran como personas productivas. Se observó, como se muestra en la Tabla 26, los siguientes resultados: el 63 por ciento de los empleados siempre evalúa sus competencias profesionales y se valoran como personas productivas; el 25 por ciento casi siempre lo hace; el 11 por ciento algunas veces lo hace y el 2 por ciento nunca evalúa sus competencias profesionales y nunca se valoran como personas productivas. Tabla 26 Respeto a sí Mismo
Siempre
Casi Siempre Algunas vecesCasi Nunca
Nunca
Item
F
%
F
%
F
%
F
%
F
%
9
35
47
23
31
14
19
0
0
3
4
10
59
79
14
19
2
3
0
0
0
0
Total
94
126
37
50
16
22
0
0
3
4
47
63
18.5
25
8
11
0
0
1.5
2
_
X
Fuente: Elaboración propia, con datos recopilados por la autora. Octubre, 2002.
En función de lo anterior, el 87 por ciento de los empleados evalúa sus competencias profesionales y se valoran como personas productivas; el 11 por ciento algunas veces lo hace y el 2 por ciento nunca evalúa sus competencias profesionales y nunca se valoran como personas productivas.
88
100 80 60 40 20 0 Siempre
Casi siempre Algunas veces Casi nunca
I9
Nunca
I10
Gráfico 25. Respeto a sí Mismo Fuente: Elaboración propia, con datos recopilados por la autora. Octubre, 2002. Los resultados reportados en el Gráfico 25, muestran que casi la totalidad de los empleados bancarios ponen en práctica la autoevaluación de sus competencias profesionales; esta estrategia facilita su valoración como persona productiva, lo cual a su vez, le permite sentirse bien consigo mismo, sentirse bien respecto a los demás y desarrollar habilidades para responder a las exigencias de la dinámica organizacional. Sólo el 2 por ciento de los empleados opinó que nunca autoevalúan su trabajo. 4.2.2 CONTEXTO DEL TRABAJO En esta investigación el contexto de trabajo contribuye a mantener un buen ambiente de trabajo y se midió en términos de los indicadores: (a)Relación Salario- Tareas, (b)Estabilidad Laboral y Seguridad Emocional, (c)Conocimiento del Régimen Empleado en las Prestaciones Sociales y de los Derechos Laborales (d)Flujo de Comunicaciones, (d)Información sobre los Objetivos y Supervisión de las Metas. En relación con los sueldos acordes con las tareas, se indagó si la remuneración percibida por los empleados bancarios se corresponde con el trabajo que realizan y si el sueldo asignado cubre sus necesidades básicas. En ese sentido, los resultados mostrados en la Tabla 27, reflejaron que según el 14 por ciento de los empleados, el
89
sueldo siempre se corresponde con las tareas realizadas y cubre sus necesidades básicas; para el 23 por ciento, casi siempre; según el 25.5 por ciento, algunas veces; para el 11 por ciento casi nunca y, el 26 por ciento considera que el sueldo nunca se corresponde con el trabajo y con sus necesidades básicas. Tabla 27 Relación Salario-Tareas
Siempre
Casi Siempre Algunas vecesCasi Nunca
Nunca
Item
F
%
F
%
F
%
F
%
F
%
11
17
23
19
25
15
20
7
9
17
23
12
4
5
16
21
23
31
10
13
22
29
Total
21
28
35
46
38
51
17
22
39
52
10.5
14
17.5
23
19
26
8.5
11
19.5
26
_
X
Fuente: Elaboración propia, con datos recopilados por la autora. Octubre, 2002.
De acuerdo con lo anterior, el 37 por ciento de los empleados bancarios considera que el sueldo se corresponde con las tareas realizadas y cubre sus necesidades básicas; para el 26 por ciento, algunas veces y, para el 37 por ciento, el sueldo nunca se corresponde con el trabajo y con sus necesida des básicas.
90
35 30 25 20 15 10 5 0 Siempre
Casi siempre Algunas veces Casi nunca
I11
Nunca
I12
Gráfico 26. Relación Salario-Tareas Fuente: Elaboración propia, con datos recopilados por la autora. Octubre, 2002. El análisis de las respuestas dadas, referidas a sueldos y salarios, evidencian que más de la mitad de los empleados coincidió en que la remuneración percibida se corresponde con el trabajo realizado, pero el sueldo asignado no alcanza para cubrir sus necesidades básicas. La incongruencia pudiera traer consigo insatisfacción en cuanto a las condiciones laborales del empleado, pues, estos factores extrínsecos podrían interferir en su rendimiento y por ende, en la productividad. En cuanto a la estabilidad laboral de los empleados bancarios, se consideró pertinente investigar si el ambiente de trabajo le ofrece seguridad emocional y si la institución le ofrece estabilidad laboral. Se observó que para el 34 por ciento de los empleados, la institución siempre ofrece seguridad emocional y estabilidad laboral; para el 28 por ciento casi siempre; para el 29 por ciento algunas veces; para el 4 por ciento casi nunca y, para el 5 por ciento, el ambiente de trabajo nunca les ofrece seguridad emocional y estabilidad laboral.
91
Tabla 28 Estabilidad Laboral y Seguridad Emocional
Siempre
Casi Siempre Algunas vecesCasi Nunca
Nunca
Item
F
%
F
%
F
%
F
%
F
%
13
25
33
23
31
23
31
2
3
2
3
14
26
35
19
25
21
28
4
5
5
7
Total
51
68
42
56
44
59
6
8
7
10
25.5
34
21
28
22
29
3
4
3.5
5
_
X
Fuente: Elaboración propia, con datos recopilados por la autora. Octubre, 2002. Los porcentajes arrojados en la Tabla 28, revelan que para el 62 por ciento de los empleados bancarios, el ambiente de trabajo ofrece seguridad emocional y la institución siempre estabilidad laboral; para el 29 por ciento algunas veces les ofrece seguridad emocional y estabilidad laboral y, para el 9 por ciento restante, no les ofrece seguridad emocional y estabilidad laboral.
40 35 30 25 20 15 10 5 0 Siempre
Casi siempre Algunas veces Casi nunca
I13
Nunca
I14
Gráfico 27. Estabilidad Laboral y Seguridad Emocional Fuente: Elaboración propia, con datos recopilados por la autora. Octubre, 2002.
92
En cuanto a los porcentajes arrojados, mostrados en el Gráfico 27, la gran mayoría de los empleados bancarios consideraron que en la institución donde laboran existe un ambiente de trabajo que les ofrece seguridad emocional y estabilidad laboral. Estas consideraciones de los empleados son positivas para la empresa, por cuanto la relación entre la persona y su trabajo es básica para que se produzcan actitudes favorables, las cuales coadyuvan al éxito de la institución. Con excepción de un grupo minoritario del 9 por ciento, quien opinó que el ambiente de trabajo no les ofrece seguridad emocional y estabilidad laboral. En cuanto al régimen empleado en las prestaciones sociales, se indagó si los empleados bancarios son informados acerca del régimen de prestaciones sociales y si conocen sus derechos laborales. Los resultados obtenidos muestran que el 33 por ciento de los empleados siempre son informados sobre el régimen de prestaciones y conocen sus derechos laborales; el 24 por ciento casi siempre; el 23 por ciento algunas veces; el 13 por ciento casi nunca y el 7 por ciento nunca es informado acerca del régimen de prestaciones, así como tampoco conoce sus derechos laborales. Tabla 29 Conocimiento del Régimen Empleado en las Prestaciones Sociales y de los Derechos Laborales
Siempre
Casi Siempre Algunas vecesCasi Nunca
Nunca
Item
F
%
F
%
F
%
F
%
F
%
15
25
33
16
21
16
21
11
15
7
9
16
25
33
20
27
19
25
8
11
3
4
Total
50
66
36
48
35
46
19
26
10
13
25
33
18
24
17.5
23
9.5
13
5
7
_
X
Fuente: Elaboración propia, con datos recopilados por la autora. Octubre, 2002.
93
Los datos mostrados en la Tabla 29, revelan que el 57 por ciento de los empleados bancarios son informados sobre el régimen de prestaciones sociales y conocen sus derechos laborales; el 23 por ciento algunas veces y, el 20 por ciento no es informado acerca del régimen de prestaciones, así como tampoco, conoce sus derechos laborales.
35 30 25 20 15 10 5 0 Siempre
Casi siempre Algunas veces Casi nunca
I15
Nunca
I16
Gráfico 28. Conocimiento del Régimen Empleado en las Prestaciones Sociales y de los Derechos Laborales Fuente: Elaboración propia, con datos recopilados por la autora. Octubre, 2002.
Los resultados arrojados en el Gráfico 28, permiten concluir que la gran mayoría de los empleados bancarios estuvo de acuerdo en que se les brinda información acerca del régimen de prestaciones sociales; así como también, conocen sus derechos laborales. Se considera relevante que el empleado maneje dicha información y conozca sus derechos, pues, ello influye en la seguridad social y en su autorrealización. Respecto al flujo de comunicaciones, se consideró si la comunicación en todos los sentidos favorece las relaciones interpersonales y si promueve la ayuda mutua. Los resultados fueron los siguientes: el 54 por ciento de los empleados consideró que la comunicación en todos los sentidos favorece las relaciones interpersonales y ésta a su vez, promueve la ayuda mutua en los trabajos; para el 25 por ciento, casi siempre; el 18 por ciento algunas veces; el 2.5 casi nunca y, para el 0.5 por ciento, la
94
comunicación en todos los sentidos nunca favorece las relaciones interpersonales.
Tabla 30 Flujo de Comunicaciones Siempre
Casi Siempre Algunas vecesCasi Nunca
Nunca
Item
F
%
F
%
F
%
F
%
F
%
17
37
49
20
27
15
20
3
4
0
0
18
44
59
17
23
12
16
1
1
1
1
Total
81
108
37
50
27
36
4
5
1
1
40.5
54
18.5
25
13.5
18
2
2.5
0.5
0.5
_
X
Fuente: Elaboración propia, con datos recopilados por la autora. Octubre, 2002.
Los resultados mostrados en la Tabla 30, evidencian que para el 79 por ciento de los empleados bancarios la comunicación en todos los sentidos favorece las relaciones interpersonales y ésta a su vez, promueve la ayuda mutua en los trabajos; para el 18 por ciento, algunas veces y, según un mínimo porcentaje del 3 por ciento, la comunicación multidireccional no favorece las relaciones interpersonales.
95
70 60 50 40 30 20 10 0 Siempre
Casi siempre Algunas veces Casi nunca
I17
Nunca
I18
Gráfico 29. Flujo de Comunicaciones Fuente: Elaboración propia, con datos recopilados por la autora. Octubre, 2002. Los datos obtenidos revelan que la gran mayoría de los empleados manifestó su acuerdo en que la comunicación en todos los sentidos propicia las relaciones interpersonales y a su vez estas relaciones facilitan la ayuda recíproca para realizar el trabajo, por cuanto se promueve el intercambio de opiniones y de información entre los miembros de la organización. En función de la visión y misión, se hizo necesario indagar si los directivos informan a los empleados acerca de los objetivos de la institución y si además ellos supervisan las metas para garantizar el logro de los objetivos institucionales. En ese sentido, los resultados reflejaron lo siguiente: el 72 por ciento de los empleados siempre son informados sobre los objetivos de la institución; así como también, sus metas siempre son supervisadas por los directivos; para el 19 por ciento casi siempre son informados y supervisados; para el 6 por ciento algunas veces; para el 1 por ciento casi nunca y, para el 1.5 por ciento nunca son informados de los objetivos institucionales, así como nunca son supervisadas las metas. Tabla 31 Información sobre los Objetivos y Supervisión de las Metas
Criterios
S
CS
AV
96
CN
N
Items
F
%
F
%
F
%
F
%
F
%
19
47
63
19
25
6
8
1
1
2
3
20
61
81
10
13
3
4
1
1
0
0
Total
108
144
29
38
9
12
2
2
2
3
54
72
14.5
19
4.5
6
1
1
1
1.5
_
X
Fuente: Elaboración propia, con datos recopilados por la autora. Octubre, 2002. De acuerdo con las respuestas dadas en la Tabla 31, el 91 por ciento de los empleados bancarios son informados sobre los objetivos de la institución, así como también, sus metas son supervisadas por los directivos; para el 6 por ciento algunas veces son informados y supervisados y, para un mínimo porcentaje representado por el 2.5 por ciento, no son informados acerca de los objetivos institucionales, y no son supervisadas las metas.
100 80 60 40 20 0 Siempre
Casi siempre
Algunas veces
I19
Casi nunca
Nunca
I20
Gráfico 30. Información sobre los Objetivos y Supervisión de las Metas Fuente: Elaboración propia, con datos recopilados por la autora. Octubre, 2002. Con base en el análisis realizado a los datos obtenidos, se observó que casi la totalidad de los empleados bancarios son informados sobre los objetivos de la institución, así como también, los directivos supervisan las metas, a fin de garantizar el logro de los objetivos institucionales, con base en la visión y misión y de la organización.
97
CAPÍTULO 5 5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 5.1. CONCLUSIONES De acuerdo con el análisis realizado a los indicadores utilizados para determinar el estilo de liderazgo de los directivos bancarios en la zona metropolitana del Estado Mérida, se concluye lo siguiente: ♦ En referencia a la dimensión estilo de liderazgo autoritariocoercitivo, se evidenció que las respuestas dadas por los directivos bancarios no se corresponden con los indicadores que conforman dicho estilo, sólo se observó su aprobación en relación con el indicador relativo a la comunicación descendente, indicando que la gran mayoría de directivos efectúan una comunicación en sentido descendente, única característica de este estilo. En este sentido, los
directivos bancarios no pertenecen al estilo autoritario-coercitivo ♦ La dimensión estilo de liderazgo autoritario-benevolente, reveló que los directivos bancarios poseen sólo una de las características pertenecientes a este estilo, al responder decisiones
que prevalecen las
centralizadas en la gerencia, los cuatro indicadores
restantes no tienen congruencia con este estilo de liderazgo. En
consecuencia no prevalece el estilo autoritario-benevolente en los directivos bancarios. ♦ En cuanto a la dimensión del estilo de liderazgo consultivo se concluye que, las decisiones no son siempre consultadas a los niveles
jerárquicos
comunicación
facilitan
inferiores, la
los
consecución
sistemas de
los
internos
de
objetivos,
la
confianza entre los directivos y empleados favorece el clima
98
organizacional,
el otorgamiento de recompensas materiales y
simbólicas son fuente de motivación para el empleado y consideran el empleo de sanciones disciplinarias para el desempeño eficiente del empleado. En consideración a estos resultados, la mayoría de
directivos emplean el liderazgo consultivo ubicándose este estilo, en segundo lugar. ♦ En relación con la dimensión estilo de liderazgo participativo, se determinó que los directivos bancarios estuvieron de acuerdo con los cinco
indicadores
directivos emplean
que
conformaron dicha dimensión.
Los
el liderazgo participativo ubicándose este
estilo, en el primer lugar. En ese
sentido, los directivos
coincidieron en lo siguiente: Las decisiones son delegadas a los niveles inferiores La comunicación en todos los sentidos facilita la consecución de los objetivos. Las relaciones interpersonales favorecen el trabajo en equipo. La formación
de grupos espontáneos propicia la confianza
entre las personas Otorgan recompensas simbólicas y salariales. En conclusión, para la variable estilo de liderazgo de los directivos se determinó que el estilo de liderazgo predominante en los directivos de las instituciones bancarias ubicadas en la zona Metropolitana del Estado Mérida fue el participativo de acuerdo con los sistemas de administración propuestos por Likert . De acuerdo al análisis realizado, en lo referente a la satisfacción laboral de los empleados bancarios en la zona metropolitana del Estado Mérida se obtiene lo siguiente: ♦ Al hacer una revisión de los diferentes indicadores incluidos en la dimensión factores motivadores se determinó en los empleados que: se estimula el desempeño individual, se valora
99
el trabajo, se les ofrece formación profesional, se desempeñan en función de tareas previstas y existe respeto por sí mismos, condiciones éstas que promueven la motivación y por ende la satisfacción en su trabajo. ♦ El análisis global de los indicadores que conformaron la dimensión contexto del trabajo, reveló lo siguiente: institución
ofrece estabilidad laboral,
la
informa acerca del
régimen de prestaciones sociales y de sus derechos laborales, la comunicación se da en sentido multidireccional, se conocen los objetivos y se supervisan las metas. Sólo en el indicador correspondiente
a
relación
salario-tareas,
los
empleados
manifestaron no estar satisfechos, lo que indica la necesidad de que se les otorguen mayores beneficios económicos para solventar sus necesidades básicas. ♦ En conclusión
a la variable satisfacción laboral de los
empleados bancarios, se determinó que la mayoría
se siente
satisfecho en el cumplimiento de sus funciones ya que los indicadores
estudiados
revelaron
que
tanto
los
factores
motivadores como el contexto de trabajo favorecen el clima organizacional y este a su vez, incrementa la satisfacción de los empleados. ♦ El análisis de los datos obtenidos en el estilo de liderazgo de los directivos y la satisfacción laboral de los empleados en las instituciones bancarias ubicadas en la zona metropolitana del Estado Mérida, reveló que sí existe relación entre ambos; por cuanto el estilo de liderazgo predominante en los directivos bancarios es el participativo y los empleados bancarios se sienten satisfechos con este estilo de liderazgo.
100
5.2. RECOMENDACIONES Considerando los objetivos de la investigación y las conclusiones del análisis de datos se recomienda: Fomentar un clima organizacional favorable basado en el liderazgo, la participación, el trabajo en equipo, la sinergia y la autodisciplina. Se sugiere la formación de líderes que implementen políticas de dirección centradas en el cumplimiento de objetivos y que al mismo tiempo fomenten la motivación, creando un ambiente de trabajo basado en la confianza, la comunicación multidireccional, fomentando a su vez el crecimiento personal y profesional de los empleados. Se recomienda el otorgamiento de sistemas salariales integrales de compensación y políticas de ascensos transparentes e idóneas en función de las tareas asignadas y de las expectativas del empleado, a objeto de que puedan cubrir sus necesidades básicas y se perciba la remuneración intervinculada a la generación de beneficios para la organización bajo un enfoque de ganancia compartida. Es importante que se permita a los empleados la realización de trabajos mediante el uso de facultades y capacidades, para ello se requiere su actualización constante, de acuerdo a las innovaciones científicas y tecnológicas. Es conveniente que se incluya en los cursos el tópico liderazgo participativo, para que los directivos bancarios conozcan las variables organizacionales: proceso decisorio, sistemas de comunicaciones, relaciones interpersonales y el sistema de incentivos vinculados con la motivación del personal. Se considera pertinente presentar a la Gerencia de las Instituciones Bancarias la presente investigación con el fin de dar a conocer los resultados obtenidos y para así lograr una mejor interrelación entre el sector bancario y el educativo.
101
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS Austin, N. y Peters, T. (1986). Pasión por la excelencia. México: Lasser Press. Ballester, M. (1995). Estilos gerenciales para el desarrollo de equipos. Trabajo de grado de maestría. Universidad Experimental Rafael María Baralt, Valera, Trujillo. Venezuela. Bennis, W. y Nanus, B. (1991). Líderes: las cuatro claves del liderazgo eficaz. Bogotá: Norma. Blake, R. y Mouton, J. (1991). El nuevo grid gerencial. México: Diana. Cordero, María. (1997). Perfil motivacional y estilo de liderazgo del docente universitario y la satisfacción del estudiante. Trabajo de grado de maestría. Caso Unexpo, Barquisimeto. Venezuela. Chiavenato, Idalberto. (2000). Administración de recursos humanos. México: Mc Graw-Hill. Chiavenato, Idalberto. (1989). Introducción a la teoría general de la administración. México: Mc Graw-Hill. Davis, K. (1990). Introducción a la teoría general de la administración. Bogotá: Mc Graw-Hill. Davis, K. y Newstrom, J. (1991). El comportamiento humano en el trabajo: comportamiento organizacional. México: Mc Graw-Hill. Fiedler, Fred. (1997). Liderazgo y administración efectiva. México: Trillas. Hall, Richard. (1987). Organizaciones, estructura y proceso. México: Prentice-Hall. Hampton, David. (1989). Administración. México: McGraw-Hill Interamericana. Herzberg, Frederick. (1967) Trabajo y naturaleza humana. Cleveland (Estados Unidos): The World of Publishing CO. Hernández, R. (1996). El coeficiente KAPPA y el coeficiente de proporción de rangos (CPR), para determinar la validez de contenido y la concordancia entre jueces en un instrumento de recolección de datos. Trabajo presentado en la XLIV convención anual de ASOVAC, Coro, Falcon. Venezuela. Hernández, S. Roberto. (1998). Metodología de la Investigación. México: McGrawHill. Hersey, P. y Blanchard, K. (1981). Estilo eficaz de dirigir: liderazgo situacional. México: IDH Ediciones. Koontz, H., O¨Donnell, C. y Weihrich, H. (1990). Administración, una perspectiva global. México: McGraw-Hill. Koontz, H. y Weihrich, H. (1995). Elementos de administración. México: McGrawHill.
102
Kotter, John. (1990). El factor liderazgo. Madrid: Santos S.A. Likert, Rensis. (1975). La organización humana. Sao Paulo: Atlas. Maslow, Abraham. (1954). Motivación y personalidad. New York: Harper & Row. Marín, M. (1993). Estilo de liderazgo de los directores en relación con la satisfacción laboral del personal docente. Trabajo de grado de maestría, Universidad Experimental Rafael Marín Baralt, Cabimas, Maracaibo. Venezuela. Medina y Urdaneta. (1993). Estilos de liderazgo que caracteriza a los gerentes de las Compañías aseguradoras de la ciudad de Valera, según la administración participativa de Rensis Likert. Trabajo de grado de maestría, Universidad Rafael Urdaneta, Valera, Trujillo. Venezuela. Milkovich, G. y Boudreau, I. (1994). Administración de personal y recursos humanos. México: McGraw-Hill. Munch, G. Lourdes. (1996). Más allá de la excelencia y de la calidad total. México: Trillas. Pabón y Cabrita. (1994). Incidencia de los estilos de liderazgo (autocráticodemocrático) en la satisfacción del trabajador de la empresa Frizer de Venezuela, sucursal Valera. Trabajo de grado de maestría, Universidad Rafael Urdaneta, Valera, Trujillo. Venezuela. Pacheco, Roberto. (1989). Liderazgo y participación: mitos y realidades. Editorial Univ. De Deusto. Pina, Noemí. (1997). Estilos gerenciales de los directivos de las escuelas básicas, según el grid gerencial de Blake y Mouton. Trabajo de grado de maestría, Universidad Rafael Urdaneta, Valera, Trujillo. Venezuela. Robbins, S. (1994). Administración: teoría y práctica. México: Prentice-Hall Hispanoamericana. Robbins, S. (1998). Comportamiento organizacional. Teoría y práctica. México: Prentice-Hall. Rodríguez E, Mauro. (1994). Liderazgo, desarrollo de habilidades directivas. México: Panorama. Stogdill, R. (1948). Factores personales asociados con el liderazgo. Nueva York: Free Press. Stoner, James. (1986). Administración. México: Prentice-Hall. Tannenbaum, Robert. (1971). Liderazgo y organización. Buenos Aires: Troquel, S.A. Universidad Pedagógica Experimental Libertador. (1990). Manual de Trabajos de Grado de Maestría y Tesis Doctoral. Caracas. Venezuela.
103
REFERENCIAS HEMEROGRÁFICAS Covey, Stephen. (1997, Noviembre 12). Los siete rasgos del líder efectivo. El Nacional, p.3. Covey, Stephen. (1997, octubre 24). La humildad caracteriza a los nuevos líderes. El Nacional, p.3. García, Rafael. (1994, mayo). Los recursos humanos son la ventaja competitiva. Calidad y Productividad, 4. Memorias Evemo. (2000). Recopilación de los trabajos presentados en el séptimo encuentro Venezolano sobre motivación. Nº 8. Litorama. Mérida. Venezuela. Montaño, Antonio. (2001, Septiembre). Liderazgo participativo: la estrategia hacia la competitividad. Dictamen, 42-43. Salom, Colombia. (1998). Liderazgo para el siglo XXI. Ponencia presentada en el VII evento venezolano sobre motivación. Mérida Venezuela.
104
ANEXOS
105
ANEXO A
UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA VICERRECTORADO ACADÉMICO CENTRO LOCAL MERIDA
CUESTIONARIO DIRIGIDO A LOS DIRECTIVOS QUE LABORAN EN LAS INSTITUCIONES BANCARIAS DE LA ZONA METROPOLITANA DEL ESTADO MÉRIDA
Lic. María E. Quintero R.
106
Mérida, Octubre de 2002 INSTRUCCIONES
A continuación se presenta un conjunto de preguntas para que coloque de acuerdo a la siguiente escala, una ( x ) en el número que corresponda en cada caso. . Siempre
S
(5)
. Casi siempre
C.S
(4)
. Algunas veces
A.V
(3)
. Casi Nunca
C.N
(2)
. Nunca
N
(1)
Nº
5 S
PREGUNTA
1
2
3 4
5
6 7
Los niveles inferiores son ajenos a las decisiones tomadas en la gerencia de la institución La comunicación se establece en sentido descendente Las relaciones personales interfieren en el trabajo productivo Se hace énfasis en el castigo como estrategia para el cumplimiento de las tareas Brinda poca confianza a los empleados para mantener la autoridad Las decisiones son tomadas en la gerencia de la institución En la comunicación prevalecen las órdenes y no las
107
4 3 CS AV
2 CN
1 N
8
orientaciones Los grupos informales se consideran una amenaza para los objetivos de la institución
. Siempre . Casi siempre . Algunas veces . Casi Nunca . Nunca
Nº
5 S
PREGUNTA
9
1 0
1 1 1 2 1 3 1 4 1 5
1 6
El establecimiento de sanciones en el reglamento interno es una medida de presión para que el empleado cumpla sus funciones Para estimular al empleado es conveniente aplicar algunos incentivos Las decisiones son consultadas a los niveles jerárquicos inferiores Los sistemas internos de comunicación facilitan la consecución de los objetivos El nivel de confianza entre directivos y empleados favorece el clima organizacional Las recompensas materiales son fuente de motivación para el empleado La aplicación de sanciones disciplinarias contribuye al desempeño eficiente del empleado Las decisiones son delegadas a los diferentes niveles
108
S C.S. A.V C.N N
(5) (4) (3) (2) (1)
4 3 CS AV
2 CN
1 N
1 7 1 8 1 9
2 0
jerárquicos La comunicación en todos los sentidos facilita la consecución de los objetivos propuestos Las relaciones interpersonales favorecen el trabajo en equipo La formación de grupos espontáneos es efectiva para propiciar la confianza entre las personas En la institución se hace énfasis en las recompensas
109
ANEXO B
UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA VICERRECTORADO ACADÉMICO CENTRO LOCAL MÉRIDA
CUESTIONARIO DIRIGIDO A LOS EMPLEADOS QUE LABORAN EN LAS INSTITUCIONES BANCARIAS DE LA ZONA METROPOLITANA DEL ESTADO MÉRIDA
Lic.. María E. Quintero R.
Mérida, Octubre de 2002
110
INSTRUCCIONES
A continuación se presenta un conjunto de preguntas para que coloque de acuerdo a la siguiente escala, una ( x ) en el número que corresponda en cada caso. . Siempre
S
(5)
. Casi siempre
C.S
(4)
. Algunas veces
A.V
(3)
. Casi Nunca
C.N
(2)
. Nunca
N
(1)
Nº
5 S
PREGUNTA
1
2
3
4
5
6
En su desempeño individual le es permitido tomar iniciativas propias al cargo que ejerce Las opiniones expresadas por usted son consideradas por el directivo Se valora mediante recompensas el logro de los objetivos institucionales Se le informa acerca de las sanciones previstas en caso de incumplimiento laboral Los directivos toman en cuenta sus necesidades de crecimiento personal La institución ofrece cursos de capacitación técnica
111
4 3 CS AV
2 CN
1 N
7
8
Las tareas se orientan en función de un manual de procedimientos Se le asignan responsabilidades en correspondencia al cargo . Siempre . Casi siempre . Algunas veces . Casi Nunca . Nunca
Nº
5 S
PREGUNTA
9 1 0 1 1 1 2 1 3 1 4 1 5 1 6 1 7 1 8 1
Evalúa usted sus competencias profesionales Se valora usted como persona productiva La remuneración percibida se corresponde con el trabajo que realiza El sueldo asignado cubre sus necesidades básicas El ambiente de trabajo le ofrece seguridad emocional La institución le ofrece estabilidad laboral Se le informa acerca del régimen de prestaciones sociales El empleado conoce sus derechos laborales La comunicación en sentido vertical y horizontal favorece las relaciones interpersonales Las relaciones interpersonales promueven la ayuda mutua para un trabajo Los directivos le informan
112
S C.S. A.V C.N N
(5) (4) (3) (2) (1)
4 3 CS AV
2 RV
1 N
9 2 0
acerca de los objetivos de la institución Para el logro de los objetivos institucionales los directivos supervisan las metas alcanzadas
113
ANEXO C
UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA VICERRECTORADO ACADÉMICO CENTRO LOCAL MERIDA
INSTRUMENTOS PARA LA VALIDACIÓN DE LOS CUESTIONARIOS APLICADOS A LA MUESTRA
Lic.. María E. Quintero R.
114
UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA VICERRECTORADO ACADÉMICO CENTRO LOCAL MERIDA
INSTRUMENTO PARA LA VALIDACIÓN DEL CUESTIONARIO DIRIGIDO A LOS DIRECTIVOS BANCARIOS
APRECIACIÓN CUALITATIVA CRITERIOS
Excelente
Bueno
Regular
Deficiente
Presentación del instrumento. Claridad en la redacción de los ítems Pertinencia de las variables con indicadores Relevancia del contenido Factibilidad de aplicación
Apreciación cualitativa __________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ Validado por: _____________________________________________________________ Profesión _____________________________________________________________ Firma
____
115
UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA VICERRECTORADO ACADÉMICO CENTRO LOCAL MERIDA
INSTRUMENTO PARA LA VALIDACIÓN DEL CUESTIONARIO DIRIGIDO A LOS EMPLEADOS
APRECIACIÓN CUALITATIVA CRITERIOS
Excelente
Bueno
Regular
Deficiente
Presentación del instrumento. Claridad en la redacción de los ítems Pertinencia de las variables con indicadores Relevancia del contenido Factibilidad de aplicación
Apreciación cualitativa __________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ Validado por: _____________________________________________________________ Profesión _____________________________________________________________ Firma
____
116
VALIDEZ DEL CUESTIONARIO APLICADO A LOS DIRECTIVOS BANCARIOS QUE LABORAN EN LA ZONA METROPOLITANA DEL ESTADO MÉRIDA
JUECES ITEMS 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
1
2
3
Σri
Pri
Cpri
Pe
CPric
4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4
4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4
4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4
12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12
4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4
1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
0.0081 0.0081 0.0081 0.0081 0.0081 0.0081 0.0081 0.0081 0.0081 0.0081 0.0081 0.0081 0.0081 0.0081 0.0081 0.0081 0.0081 0.0081 0.0081 0.0081
0.9919 0.9919 0.9919 0.9919 0.9919 0.9919 0.9919 0.9919 0.9919 0.9919 0.9919 0.9919 0.9919 0.9919 0.9919 0.9919 0.9919 0.9919 0.9919 0.9919
ΣCpri 19.838 CPr = -------------- = ------------- = 0.9919 Nº Items 20
117
VALIDEZ DEL CUESTIONARIO APLICADO A LOS EMPLEADOS BANCARIOS QUE LABORAN EN LA ZONA METROPOLITANA DEL ESTADO MÉRIDA
JUECES ITEMS 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
1
2
3
Σri
Pri
Cpri
Pe
CPric
4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4
4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4
4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4
12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12
4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4
1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
0.0081 0.0081 0.0081 0.0081 0.0081 0.0081 0.0081 0.0081 0.0081 0.0081 0.0081 0.0081 0.0081 0.0081 0.0081 0.0081 0.0081 0.0081 0.0081 0.0081
0.9919 0.9919 0.9919 0.9919 0.9919 0.9919 0.9919 0.9919 0.9919 0.9919 0.9919 0.9919 0.9919 0.9919 0.9919 0.9919 0.9919 0.9919 0.9919 0.9919
ΣCpri 19.838 CPr = -------------- = ------------- = 0.9919 Nº Items
2
118
ANEXO D
UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA VICERRECTORADO ACADÉMICO CENTRO LOCAL MERIDA
INSTRUMENTOS PARA EVALUAR LA CONFIABILIDAD DE LOS CUESTIONARIOS APLICADOS A LA MUESTRA
Lic.. María E. Quintero R.
119
MATRIZ DE CORRELACIÓN DE LOS DIRECTIVOS BANCARIOS
P1 P2 P3 P4 P5 P6 P7 P8 P9 P10 P11 P12 P13 P14 P15 P16 P17 P18 P19 P20 Suma
P6 P7 P8 P9 P10 P11 P12 P13 P14 P15 P16 P17 P18 P19 P20 Suma
P1
P2
P3
P4
P5
1 0,8839 0,6455 0,75 0,9682 0,9303 0,2113 0,5423 0,5839 0,625 0,5423 0,625 0,3497 0,3536 -0,1166 -0,2113 -0,75 0,7217 0,8135 0,9303 9,3986
1 0,4564 0,7071 0,9129 0,8771 0 0,3835 0,2752 0,3536 0,5752 0,5303 0,3297 0,25 0 -0,5976 -0,7071 0,8165 0,9587 0,8771 6,9986
1 0,6455 0,6667 0,3203 0,8729 0,9102 0,9548 0,9682 0,8402 0,9682 0,8427 0,9129 0,5417 -0,2182 0 0 0,4901 0,7206 10,4368
1 0,6455 0,6202 0,4226 0,8135 0,5839 0,5 0,8135 0,75 0,6994 0,3536 0 -0,4226 -0,5 0,2887 0,5423 0,9303 7,0409
1 0,8807 0,2182 0,4901 0,5528 0,6455 0,5601 0,6455 0,3612 0,4564 0,0602 -0,3273 -0,6455 0,7454 0,9102 0,8807 6,4342
P6
P7
P8
P9
1 -0,1572 0,2354 0,2655 0,3101 0,2691 0,3101 0,0289 0 -0,4048 -0,1572 -0,9303 0,8951 0,7736 0,8077 2,246
1 0,8709 0,8882 0,8452 0,7334 0,8452 0,8669 0,8964 0,6699 -0,0714 0,4226 -0,488 0,0458 0,3669 6,892
1 0,8866 0,8135 0,9118 0,9491 0,9356 0,767 0,4299 -0,275 0 -0,1566 0,3235 0,7399 6,3253
120
1 0,9731 0,6966 0,8758 0,7441 0,8257 0,3811 0,0658 0 -0,1124 0,2744 0,6276 5,3518
P10
1 0,6779 0,875 0,6994 0,8839 0,4663 0 0 0 0,4067 0,6202 4,6294
P11 P11 P12 P13 P14 P15 P16 P17 P18 P19 P20 Suma
1 0,9491 0,9609 0,767 0,5816 -0,6417 0 0 0,5588 0,7736 3,9493
P16 P16 P17 P18 P19 P20 Suma
1 0 -0,244 -0,6417 -0,4193 -1,305
P12
P13
1 0,9325 0,8839 0,5828 -0,4226 0 0 0,5423 0,7752 3,2941
P17
1 0,8242 0,6739 -0,5123 0,2331 -0,2692 0,3287 0,6072 1,8856
P18
1 -0,866 -0,5423 -0,6202 -2,0285
121
1 0,7828 0,5371 1,3199
P14
1 0,8242 -0,2988 0,3536 -0,2041 0,3835 0,4385 1,4969
P19
1 0,7736 0,7736
P15
1 -0,5123 0,6994 -0,4038 0,2023 0,0289 0,0145
P20
1
MATRIZ DE CORRELACIÓN DE LOS EMPLEADOS BANCARIOS
P1 P2 P3 P4 P5 P6 P7 P8 P9 P10 P11 P12 P13 P14 P15 P16 P17 P18 P19 P20 Suma
P6 P7 P8 P9 P10 P11 P12 P13 P14 P15 P16 P17 P18 P19 P20 Suma
P1
P2
P3
P4
P5
1 0,901 0,928 0,8072 0,9281 0,8685 0,9104 0,7986 0,8966 0,884 0,8423 0,8968 0,8381 0,8411 0,4537 -0,2866 0,0739 0,0847 0,4597 0,7195 12,8456
1 0,8549 0,7733 0,7904 0,8465 0,9491 0,7224 0,6787 0,6731 0,857 0,8769 0,8708 0,8975 0,7293 -0,3394 0,1971 -0,1505 0,3973 0,6052 11,2296
1 0,7756 0,9551 0,911 0,8811 0,8131 0,8466 0,8845 0,8948 0,9551 0,831 0,8973 0,5238 -0,3194 -0,0996 0,2282 0,6693 0,7866 11,4341
1 0,8628 0,5699 0,7674 0,4798 0,6059 0,6785 0,8031 0,762 0,8785 0,8322 0,6501 -0,6053 0,437 0,2731 0,6808 0,7508 9,4266
1 0,804 0,8554 0,7812 0,8461 0,8945 0,8661 0,875 0,874 0,8348 0,4591 -0,4092 0,0604 0,2616 0,6634 0,7727 9,4391
P6
P7
P8
P9
1 0,8669 0,798 0,7275 0,71 0,8003 0,871 0,7516 0,7624 0,4165 -0,0476 -0,2079 0,0454 0,4789 0,7203 7,6933
1 0,7236 0,6951 0,7194 0,7839 0,8079 0,8728 0,8824 0,6893 -0,1914 0,2528 -0,193 0,368 0,5584 6,9692
1 0,8018 0,7469 0,8263 0,7949 0,7365 0,58 0,2272 -0,3506 -0,3159 -0,0371 0,3429 0,5071 4,86
1 0,9759 0,699 0,8159 0,586 0,6918 0,1774 -0,2291 -0,1964 0,2182 0,384 0,5943 4,717
122
P10
1 0,7045 0,8257 0,6107 0,7693 0,2851 -0,2608 -0,122 0,2795 0,4919 0,6193 4,2032
P11 P11 P12 P13 P14 P15 P16 P17 P18 P19 P20 Suma
1 0,9437 0,9178 0,8052 0,5491 -0,637 -0,0688 0,2275 0,7084 0,8015 4,2474
P16 P16 P17 P18 P19 P20 Suma
1 -0,1527 -0,3208 -0,5645 -0,4092 -1,4472
P12
P13
1 0,8068 0,8893 0,5415 -0,4523 -0,1612 0,277 0,6905 0,8182 3,4098
P17
1 0,7785 0,6268 -0,5628 0,2582 0,0303 0,5874 0,706 2,4244
P18
1 -0,3546 -0,144 -0,141 -0,6396
123
1 0,7516 0,6462 1,3978
P14
1 0,8084 -0,3612 0,193 0,0983 0,6054 0,6534 1,9973
P19
1 0,8664 0,8664
P15
1 -0,3793 0,5009 -0,2232 0,3787 0,2825 0,5596
P20
1
ANEXO E GLOSARIO DE TÉRMINOS
Autoritarismo: la idea de que debe haber diferencias de la posición y el poder que tienen las personas en las organizaciones.
Banco: institución financiera autorizada por el gobierno, dedicada primordialmente a la concesión de créditos industriales y comerciales a corto plazo mediante la creación de depósitos a la vista y mediante la recuperación de créditos cancelando los depósitos.
Centralización: el grado en que la toma de decisiones se concentra en un punto de la organización.
Directivo Bancario: personal ejecutivo que labora en puestos de dirección en las organizaciones financieras de la banca.
Empleado bancario: trabajador que labora en cargos operativos en las organizaciones financieras de la banca.
Estilo de Liderazgo: serie de comportamientos relativamente duraderos en la forma de dirigir que caracterizan al gerente.
Factores de Higiene: los factores (como políticas de la organización, supervisión y salarios) que tranquilizan a los trabajadores, cuando son adecuados para un trabajo. Cuando estos factores son los adecuados evitan la insatisfacción en los trabajadores.
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Factores Motivadores: factores que incluyen sentimientos de realización, crecimiento y reconocimiento profesional. Tienen que ver con el contenido del cargo, las tareas y los deberes relacionados con el cargo en sí. Cuando son óptimos elevan la satisfacción. Gerentes: personas que alcanzan metas por medio de otras personas Líder: es aquella persona reconocida por todos como más eficiente para ejercer sobre los demás individuos de la comunidad cierta influencia, mediante estímulos adecuados que conducen a la ejecución de los propósitos del grupo.
Liderazgo Autoritario – Benevolente: se caracteriza por ser autoritario, pero menos férreo y menos cerrado que el liderazgo autoritario-coercitivo.
Liderazgo Autoritario-Coercitivo: se caracteriza por ser autocrático y fuerte, centralista, y arbitrario. Controla con rigidez todo lo que ocurre en la organización.
Liderazgo Consultivo: se caracteriza por estar más orientado hacia el lado participativo que hacia el autoritario e impositivo.
Liderazgo Participativo: se caracteriza porque el líder comparte la toma de decisiones con sus subordinados. Liderazgo: habilidad de influir en un grupo hacia el logro de las metas Motivación: voluntad para invertir gran esfuerzo con el objetivo de alcanzar las metas organizacionales, condicionado por la capacidad del esfuerzo para satisfacer una necesidad individual.
Necesidad: condición interior que hace que ciertos resultados parezcan atractivos
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Proceso decisorio: determina cómo se toman las decisiones en la empresa y quién las toma.
Relaciones interpersonales: determina cómo se relacionan las personas en la organización y que grado de libertad existe en esa relación.
Satisfacción Laboral: actitud general ante el trabajo propio, la diferencia entre la cantidad de recompensas que reciben los trabajadores y la que piensan que deberían recibir.
Sistema de Comunicación: determina cómo se transmiten y reciben las comunicaciones en la institución.
Sistemas de Recompensas y Castigos: define cómo motiva la organización a las personas para que se comporten de cierta manera, y si esa motivación es positiva e incentivadora o restrictiva e inhibidora.
Teoría de Higiene – Motivación: los factores intrínsecos guardan relación con la satisfacción laboral, pero los factores extrínsecos están ligados a la insatisfacción.
Teoría: conceptos o supuestos interrelacionados de manera sistemática que pretenden explicar y prever fenómenos.
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