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C A P Í T U L O

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Liderazgo y confianza

R E S U LTA D O S D E L A P R E N D I Z A J E Después de leer este capítulo, usted podrá:

1 2 3 4 5 6 7 8 9

Definir lo que es un líder y explicar la diferencia entre un gerente y un líder. Elaborar un resumen sobre las conclusiones sobre las teorías de los rasgos del liderazgo. Describir el modelo de contingencias de Fiedler. Elaborar un resumen del modelo de la ruta-meta del liderazgo. Explicar el liderazgo situacional®. Identificar las cualidades que caracterizan a los líderes carismáticos. Describir las habilidades que tienen los líderes visionarios. Explicar los cuatro roles concretos de los buenos líderes de equipo.

Fuente: © Kevin J. Miyazaki/Redux.

Identificar las cinco dimensiones de la confianza.

ara muchas empresas, encontrar un suministro adecuado de

P

convertirse en una magnate corporativa, ella ha recibido muchas ofertas

la nueva generación de líderes es algo muy difícil. Conseguir

de trabajo. Debido al crecimiento industrial de China, muchas empresas

el talento apropiado y formar a estos individuos en el tipo

están contratando activamente a los buenos talentos, sobre todo a per-

de líder que la organización necesita a menudo es, en el

sonas excepcionalmente brillantes que hablan varios idiomas. Ella

mejor de los casos, una apuesta arriesgada. ¿La persona

aceptó la propuesta de General Electric, la cual, de manera interesante,

“dará la talla”? ¿Proporcionará a la organización un retorno

no era la que tenía el salario más alto de todas las ofertas. Sin embargo, lo

(rendimiento) de la inversión de todo el tiempo y gastos que requiere el

que GE le ofreció fue la oportunidad de capacitarse a “la manera GE” y

desarrollo de su liderazgo? ¿Cómo se deben alterar estas cuestiones en

abrir las puertas al crecimiento de su carrera en un puesto de liderazgo.

la arena global, sobre todo en una de las economías de mayor creci-

En el camino, ella tiene acceso a los líderes más importantes de GE,

miento como China?

incluyendo a su presidente, Jeffrey Immelt.

China presenta una situación única y problemática para las compañías. 1

Cuando la contrataron, los ejecutivos de General Electric inmediata-

Dicho de manera simple, su sistema no tiene el suficiente

mente matricularon a Zhu en su programa de desarrollo de liderazgo y

talento para cubrir puestos de liderazgo, puestos profesionales, técnicos,

le asignaron un mentor para ayudarla a aprender “la manera GE”. Zhu

y gerenciales. Se calcula que existirán 75,000 puestos de liderazgo en

está cumpliendo con varias asignaciones de 18 meses en una rotación

los próximos diez años, pero actualmente sólo unas 5,000 personas

que está diseñada para que obtenga los instrumentos necesarios para

están calificadas para desempeñar estos trabajos. La escasez se debe a

triunfar. Ella comenzó su carrera en GE trabajando en su programa

la barrera del idioma que existen entre China y el mundo occidental, así

financiero en Japón. Después de terminar su asignación en Japón, fue

como a los aspectos culturales de la vida en China.

transferida a Waukesha, Wisconsin, para recibir capacitación adicional

Pero General Electric no se amilana ante estos retos. En vez de apos-

mientras trabajaba con el “equipo de planeación y análisis global”.

tar a posibilidades fortuitas, GE busca el talento de gente como Sophia

Cuando termine su rotación en Wisconsin, probablemente regresará a

Zhu. Y ella agradece la gran oportunidad que le ofrece GE.

China a dirigir un departamento para GE.

Zhu se graduó de la People’s University en Beijing, China, con una

Lo interesante de este modelo de GE es que no sólo está creando

licenciatura en economía y comercio internacional. Como aspirante a

líderes internamente: está creando una insuperable lealtad en China.

293

294

PARTE IV • DIRECCIÓN

Debido a la demanda de ejecutivos chinos, la rotación de empleados es

tificante para ellos les dará una ventaja. Para Zhu, una ventaja impor-

alta, de aproximadamente un 14% al año. Por medio de sus campañas

tante es la oportunidad de dirigir a un grupo de empleados en la mitad

de desarrollo de líderes, la rotación de GE en el país es menor de la

del tiempo que les tomaría a otros ascender a una posición similar. Y está de

mitad del promedio nacional. Los ejecutivos de GE piensan que el desa-

más decir que tanto GE como Sophia están sumamente contentos por

rrollo del talento de los líderes dentro de un entorno estimulante y gra-

la manera en que las cosas se están desarrollando. 䊏

La historia de Sophia Zhu nos dice bastante acerca del liderazgo. Por una parte, los líderes de las organizaciones son los que propician lo que ocurre en ellas. Sin embargo, su forma de conseguirlo varía enormemente.

Gerentes en comparación con líderes

líderes Personas capaces de influir en otros y que tienen autoridad administrativa.

Empecemos por aclarar la diferencia entre un gerente y un líder. Los autores con frecuencia usan los dos términos indistintamente, pero éstos no siempre son iguales. Los gerentes son nombrados. Gozan de un poder legítimo que les permite premiar y sancionar. Su capacidad para influir está basada en la autoridad formal inherente a sus puestos. Por otra parte, los líderes pueden ser nombrados o surgir del interior de un grupo. Los líderes son capaces de influir en otros para que, con sus acciones, lleguen más allá de lo que dicta la autoridad formal. ¿Todos los gerentes deberían ser líderes? O, por el contrario, ¿todos los líderes deberían ser gerentes? Ya que hasta ahora nadie ha podido demostrar, mediante investigaciones o argumentos lógicos, que la capacidad de liderazgo es una ventaja para un gerente, cabe decir que, idealmente, todos los gerentes deberían ser líderes. Sin embargo, no siempre todos los líderes tienen capacidad para desempeñar otras funciones administrativas y, por consiguiente, no todos deben ocupar puestos administrativos.2 El hecho de que una persona pueda influir en otras no quiere decir que también sea capaz de planecar, organizar y controlar. Considerando que (sólo en un plano ideal) todos los gerentes deberían ser líderes, podremos profundizar en el tema desde la perspectiva de la administración. Así, entenderemos que los líderes son las personas capaces de influir en otros y quienes tienen autoridad administrativa.

Teorías sobre los rasgos del liderazgo

teorías de los rasgos del liderazgo Teorías que aíslan las características que distinguen a los líderes de personas que no lo son.

Pregunte a cualquiera en la calle qué le viene a la mente cuando piensa en un líder. Seguramente obtendrá una lista de cualidades tales como inteligencia, carisma, carácter decidido, entusiasmo, fuerza, valentía, integridad y confianza en sí mismo.3 Estas respuestas representan, en esencia, las teorías de los rasgos del liderazgo. Esta búsqueda de los rasgos o las características que distinguen a los líderes de quienes no lo son, realizada en forma un tanto más sofisticada que nuestra encuesta callejera, predominó en las primeras investigaciones del estudio sobre liderazgo. ¿Podemos aislar uno o varios rasgos de las personas que, en general, reconocemos como líderes por ejemplo, la asesora de seguridad nacional de Estados Unidos, Condoleezza Rice; Larry Ellison de Oracle; el primer ministro de Australia, John Howard; el presidente honorario de Kyocera Corporation, Kazuo Inamori; o Meg Whitman de eBay —y que no los tienen las personas que no son líderes? Tal vez estemos de acuerdo en que estas personas se ciñen a nuestra definición de líder, pero también tienen características enteramente distintas. Si el concepto de los rasgos fuera válido, entonces todos los líderes tendrían determinadas características. Las investigaciones que buscaban aislar estos rasgos llegaron a una serie de callejones sin salida. Los intentos no pudieron identificar un conjunto de rasgos que distinguiera siempre a los líderes de sus seguidores, y a los buenos líderes de los malos. Quizás era demasiado optimista pensar que un conjunto de rasgos de la personalidad, consistentes y únicos, se pudiera aplicar en general a todos los líderes eficaces, independientemente de que estuvieran a cargo del equipo de baloncesto de los Nuggets de Denver, Nextel, el Hospital Cedars Sinai, Volvo, Merck, la Cruz Roja de Estados Unidos, o Bonefish Grille.

CAPÍTULO 11 • LIDERAZGO Y CONFIANZA

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FIGURA 11–1 1 Ímpetu. Los líderes siempre hacen un gran esfuerzo. Tienen un deseo relativamente grande de obtener logros, son ambiciosos, tienen mucha energía, son incansables y persistentes en sus actividades y tienen iniciativa. 2 Deseo de ser líder. Los líderes tienen un fuerte deseo de influir en otros y liderarlos. Manifiestan una clara disposición a aceptar responsabilidad. 3 Honradez e integridad. Los líderes establecen relaciones de confianza entre ellos y sus seguidores porque dicen la verdad, no engañan y demuestran gran congruencia entre lo que hacen y lo que dicen. 4 Confianza en sí mismo. Los seguidores buscan que sus líderes no duden de sí mismos. Por consiguiente, los líderes deben exhibir confianza en sí mismos para convencer a sus seguidores de que las metas y las decisiones son correctas. 5 Inteligencia. Los líderes deben ser lo bastante inteligentes como para reunir, compendiar e interpretar cantidades colosales de información, y también para crear visiones, resolver problemas y tomar decisiones correctas. 6 Conocimientos relativos al trabajo. Los buenos líderes tienen gran conocimiento de la compañía, la industria y los aspectos técnicos. Sus conocimientos profundos les permiten tomar decisiones bien informadas y entender las repercusiones.

Seis rasgos que distinguen a los líderes de quienes no lo son

Fuente: reproducido de “Leadership: Do Traits Really Matter?” de S. A. Kirkpatrick y E. A. Locke, con permiso de Academy of Management Executive, mayo de 1991, pp. 48-60. © 1991 de Academy of Management Executive.

No obstante, los intentos por identificar los rasgos que consistentemente van unidos al liderazgo han corrido con mejor suerte. Seis de los rasgos que hacen que los líderes sean diferentes de los no líderes son: ímpetu, deseo de ser líder, honradez e integridad, confianza en sí mismo, inteligencia, y conocimientos relativos al trabajo.4 La figura 11-1 describe brevemente cada uno de estos rasgos. Sin embargo, los rasgos descritos no constituyen una explicación suficiente del liderazgo. Las explicaciones que se basan exclusivamente en los rasgos no toman en cuenta los factores situacionales. El hecho de que una persona tenga los rasgos adecuados sólo aumenta la probabilidad de que sea un buen líder. Pero, además, tendrá que tomar las medidas correctas, y lo que es adecuado para una situación no siempre lo es para otra. Así, a pesar de que en la década pasada resurgió cierto interés por los rasgos, desde la de 1940 había una corriente importante que se distanciaba de las teorías de los rasgos. Las investigaciones acerca del liderazgo, desde finales de la década de 1940 hasta mediados de la de 1960, se centraron en los tipos de comportamiento que preferían observar los líderes.

Teorías conductuales del liderazgo El hecho de que fuera imposible explicar el liderazgo exclusivamente a partir de los rasgos llevó a los investigadores a analizar el comportamiento de líderes concretos. Los investigadores se preguntaban si el comportamiento de los líderes eficaces tendría rasgos especiales. Por ejemplo, ¿los líderes eran más democráticos que autocráticos? Existía la esperanza de que la corriente de las teorías conductuales del liderazgo no sólo ofreciera respuestas más contundentes acerca de la esencia del liderazgo, sino que, en el supuesto de que tuviera éxito, tuviera repercusiones prácticas muy diferentes a las de la corriente de los rasgos. Si las investigaciones de los rasgos hubieran tenido éxito, habrían ofrecido un fundamento que sirviera para seleccionar a las personas correctas para ocupar los puestos formales en las organizaciones que requirieran de líderes. En cambio, si los estudios acerca de la conducta nos presentaran determinantes conductuales críticas para el liderazgo, entonces podríamos enseñar a las personas a ser líderes. Ésta es, precisamente, la premisa que sustenta los programas de desarrollo de gerentes de, por ejemplo, la mayoría de las 1000 compañías de Fortune.5 Una serie de estudios analizaron los estilos del comportamiento. Repasaremos brevemente tres de los más populares, a saber: el estudio de Kurt Lewin, de la Universidad de Iowa, el del grupo de la Universidad Estatal de Ohio, y el de la Universidad de Michigan. Después veremos cómo podemos usar los resultados de esos estudios para crear una rejilla que nos permita evaluar los estilos de los líderes.

¿Existen comportamientos de liderazgo identificables? Uno de los primeros estudios acerca del comportamiento de los líderes estuvo a cargo de Kurt Lewin y sus colegas de la Universidad de Iowa.6 En sus estudios, estos investigadores analizaron tres comportamientos o estilos de los líderes: autocrático, democrático, y laissezfaire. El estilo autocrático corresponde al líder que suele centralizar la autoridad, dictar los

teorías conductuales del liderazgo Teorías que aíslan los comportamientos que distinguen a los líderes eficaces de los ineficaces.

líder con estilo autocrático Término que se usa para describir al líder que centraliza la autoridad, dicta los métodos de trabajo, toma decisiones unilateralmente, y limita la participación de los empleados.

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PARTE IV • DIRECCIÓN

El estilo autocrático describe la conducta del líder de este restaurante ubicado en Beijing, China, donde los empleados se reúnen cada mañana para recibir información previa sobre sus tareas laborales y una plática motivacional. Los líderes que usan el estilo autocrático suelen centralizar la autoridad, dictar los métodos de trabajo, tomar las decisiones y limitar la participación de los empleados. Fuente: © Michael Wolf/Redux.

líder con estilo democrático Término usado para describir al líder que involucra a los empleados en la toma de decisiones, delega autoridad, propicia la participación para decidir cuáles serán las metas y los métodos de trabajo, y usa la retroalimentación para dirigir a los empleados.

líder con estilo laissez-faire Término que se usa para describir al líder que deja a sus empleados en total libertad para tomar decisiones y elegir sus métodos de trabajo.

métodos de trabajo, tomar decisiones unilateralmente, y limitar la participación de los empleados. El líder que tiene un estilo democrático normalmente involucra a los empleados en la toma de decisiones, delega autoridad, propicia la participación para decidir las metas y los métodos de trabajo, y aprovecha la retroalimentación como posibilidad de dirigir a los empleados. Además, podemos dividir el estilo democrático en dos categorías: el tipo consultivo y el participativo. El líder democrático consultivo busca obtener información y escucha las preocupaciones y los problemas de los empleados, pero sólo él toma la última decisión. En esta capacidad, el líder democrático consultivo toma los datos que recibe como un ejercicio para buscar más información. El líder democrático participativo muchas veces permite que los empleados tengan voz en las decisiones. En este caso, el grupo toma las decisiones, pero el líder le proporciona parte de la información. Por último, el líder laissez-faire por lo general deja a sus empleados en total libertad para tomar decisiones y hacer su trabajo como lo consideren conveniente. Un líder laissezfaire simplemente proporcionaría los materiales necesarios y contestaría preguntas. Lewin y sus colaboradores se preguntaban cuál de los tres estilos de liderazgo era el más eficaz. Con base en sus estudios de líderes de agrupaciones infantiles, llegaron a la conclusión de que el estilo laissez-faire, en comparación con el estilo democrático y el autocrático, no era eficaz en cuanto a todos los criterios del desempeño. La cantidad de trabajo realizado era igual en los grupos que tenían líderes democráticos que en los que tenían líderes autocráticos, pero la calidad del trabajo y la satisfacción del grupo eran mayores en los grupos democráticos. Los resultados sugieren que el líder con estilo democrático contribuiría a lograr una buena cantidad de trabajo y a obtener gran calidad. Estudios posteriores de líderes con estilo autocrático y democrático arrojaron resultados poco contundentes. Por ejemplo, los estilos democráticos producían, en ocasiones, grados de desempeño más altos que los estilos autocráticos, pero otras veces producían un desempeño de grupo igual o inferior al de los estilos autocráticos. No obstante, cuando se empleó una medida para identificar la satisfacción de los empleados se obtuvieron resultados más consistentes. Los grados de satisfacción de los miembros de un grupo, por lo general, eran más altos con un líder democrático que con uno autocrático.7 ¿Esto significaba que los gerentes siempre debían seguir un estilo democrático de liderazgo? Dos investigadores, Robert Tannenbaum y Warren Schmidt, trataron de ofrecer una respuesta.8 Tannenbaum y Schmidt elaboraron un continuo de comportamientos de los líderes (vea la figura 11-2). El continuo ilustra que se puede dar todo un rango de comportamientos en el liderazgo, desde los centrados en el jefe (autocráticos), en el extremo izquierdo del modelo, hasta los centrados en los empleados (laissez-faire), en el extremo derecho del modelo. Considerando este continuo y para decidir cuál comportamiento deberían usar los líderes, Tannenbaum y Schmidt propusieron que los gerentes deberían tomar en cuenta sus puntos fuertes internos (por ejemplo, su grado de comodidad con el estilo de liderazgo elegido), los puntos fuertes de los empleados (la disposición a asumir responsabilidad), y los puntos fuertes de la situación (las presiones de tiempo). Sugirieron que los gerentes, a largo plazo, se deberían inclinar más hacia los estilos centrados en los empleados porque dicho comportamiento aumentaría la motivación de éstos, la calidad de las decisiones, el trabajo en equipo, el ánimo, y el desarrollo. Esta doble naturaleza referente a los comportamientos de los líderes —es decir, centrarse en el trabajo que se hará y en los empleados— también es una característica fundamental de los estudios de la Universidad Estatal de Ohio y de la Universidad de Michigan.

¿Por qué fueron importantes los estudios de la Universidad Estatal de Ohio? De entre las teorías conductuales, la más amplia y copiada ha sido la que se derivó de investigaciones iniciadas en la Universidad Estatal de Ohio hacia finales de la década de 1940.9 Estos estudios pretendían identificar dimensiones independientes del comportamiento de los líderes. Los investigadores empezaron con más de mil dimensiones y, con el tiempo, fueron acortando

CAPÍTULO 11 • LIDERAZGO Y CONFIANZA

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FIGURA 11–2 Continuo del comportamiento de los líderes Liderazgo centrado en los empleados Liderazgo centrado en el jefe

Autocrático

Laissez-faire

Participativo

Uso de la autoridad por parte del gerente

Consultivo

Democrático

Espacio de libertad de los subordinados

El gerente toma una decisión y la comunica

El gerente “vende” su decisión

El gerente presenta ideas y solicita preguntas

El gerente presenta una decisión tentativa sujeta a cambios

El gerente presenta un problema, escucha sugerencias, y toma la decisión

El gerente define los límites y pide al grupo que tome la decisión

El gerente permite que los subordinados funcionen dentro de límites definidos

Fuente: Adaptado y reproducido con permiso de Harvard Business Review. Un ejemplo de “How to Choose a Leadership Pattern” de R. Tannenbaum y W. Schmidt, mayo-junio de 1973. Copyright © 1973 de President and Fellows of Harvard College. Todos los derechos reservados.

la lista hasta llegar a dos categorías que representaban casi todos los comportamientos de los líderes descritos por empleados. Estas dos dimensiones fueron llamadas estructura inicial y consideración. La estructura inicial se entiende como la medida en que un líder define y estructura su rol y el de los empleados en la búsqueda de alcanzar metas. Incluye un comportamiento que pretende organizar el trabajo, las relaciones laborales y las metas. Por ejemplo, el líder que se caracteriza por tener mucha estructura inicial asigna tareas concretas a los miembros del grupo, espera que los trabajadores observen parámetros definidos de desempeño, y hace hincapié en que se cumplan los plazos. La consideración se entiende como la medida en que un líder establece relaciones laborales caracterizadas por la confianza de las dos partes y el respeto por las ideas y opiniones de los empleados. El líder que tiene mucha consideración ayuda a los empleados con sus problemas personales, es amigable y accesible y los trata a todos por igual. Demuestra un interés genuino por la comodidad, el bienestar, el estatus y la satisfacción de sus seguidores. Muchas de las investigaciones que se fundaron en estas definiciones arrojaron que el líder con alta estructura inicial y consideración (líder con “alta-alta”) conseguía un elevado desempeño y gran satisfacción de los empleados con más frecuencia que el líder que tenía baja consideración, baja estructura inicial o poca cantidad de ambas características. No obstante, el estilo alta-alta no siempre producía resultados positivos. Por ejemplo, el comportamiento del líder que se caracterizaba por tener alta estructura inicial desembocaba en porcentajes más altos de quejas, ausentismo y rotación, así como en grados más bajos de satisfacción laboral de los trabajadores que realizaban tareas rutinarias. Otros estudios arrojaron que el tener mucha consideración guardaba una relación negativa con las calificaciones que el gerente del líder daba al desempeño de éste. En resumen, los estudios de la Universidad Estatal de Ohio sugirieron que en general el estilo con alta-alta producía resultados más positivos, pero encontraron bastantes excepciones para señalar la necesidad de que la teoría incluyera los factores situacionales.

estructura inicial Medida en la que un líder define y estructura su rol y el de los empleados para alcanzar las metas.

consideración Medida en la que un líder establece relaciones laborales que se caracterizan por confianza de las dos partes, respeto por las ideas de los empleados, y consideración de las opiniones de éstos.

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PARTE IV • DIRECCIÓN

¿Cuáles fueron las dimensiones de liderazgo en los estudios de la Universidad de Michigan?

Catherine Mrowiec, gerente general del hotel The Bedford Renaissance en Boston, es muy considerada. El día posterior a los ataques terroristas del 11 de septiembre, Mrowiec notó que los empleados del hotel que provenían del Medio Oriente evitaban hacer contacto visual con ella. Después de hablar con ellos sobre los valores del hotel y sobre lo que debían esperar de la gerencia, los empleados comenzaron a confiar en ella. El enfoque de liderazgo amistoso y accesible de Mrowiec mostró que se preocupaba por los sentimientos de sus empleados, les ofrecía ayuda para resolver sus problemas personales, y trataba a todos por igual. Fuente: © Joanne Rathe/The Boston Globe.

Los estudios de liderazgo emprendidos en el Centro de Investigaciones de la Universidad de Michigan, realizados aproximadamente al mismo tiempo que los de Ohio, se plantearon objetivos similares: encontrar las características del comportamiento de los líderes relacionadas con la eficacia de su desempeño. El grupo de Michigan también encontró dos dimensiones del comportamiento de los líderes y las llamó: dimensión orientada hacia los empleados, y dimensión orientada hacia la producción.10 Los líderes que estaban orientados hacia los empleados hacían hincapié en las relaciones interpersonales; es decir, manifestaban un interés personal por las necesidades de sus empleados y aceptaban las diferencias individuales de éstos. En cambio, los líderes orientados hacia la producción propendían a hacer hincapié en las tareas o en los aspectos técnicos del trabajo, se interesaban principalmente por cumplir con las tareas de su grupo, y consideraban que los miembros de éste eran un medio para alcanzar ese fin. Las conclusiones de los investigadores de Michigan favorecían claramente a los líderes orientados hacia los empleados. Estos líderes eran los asociados a una mayor productividad del grupo y a mayor satisfacción laboral. Los líderes orientados hacia la producción estaban ligados a una menor productividad del grupo y a baja satisfacción de los trabajadores.

¿Qué entendemos por una rejilla del liderazgo? La rejilla del liderazgo es una visión bidimensional del estilo del líder elaborada por Robert Blake y Jane Mouton en 1964,11 quienes propusieron una rejilla administrativa basada en el estilo relativo al “interés por las personas” y al “interés por la producción”; en esencia, ambos estilos son equiparables a las dimensiones de la estructura inicial y la consideración establecidas por la Universidad Estatal de Ohio, y a las dimensiones de la orientación hacia los empleados y la orientación hacia la producción del estudio de Michigan. En 1991 se convirtió en la rejilla del liderazgo, en la cual Anne Adams McCanse reemplazó el trabajo de Mouton, quien murió en 1987. Las posiciones posibles en cada uno de los ejes de la rejilla, que presentamos en la figura 11-3, son nueve y, por lo tanto, el estilo del líder caería en alguna de las 81 posiciones. La rejilla no muestra los resultados, sino los factores (1,9) Administración de club campestre Prestar atención a las necesidades de las personas en cuanto a una relación satisfactoria resulta en una organización con ambiente amable y buen ritmo de trabajo.

9

8

FIGURA 11–3 La rejilla del liderazgo

7 Interés por las personas

Fuente: Adaptado y reproducido con permiso de Harvard Business Review. Un ejemplo de “Breakthrough in Organization Development” de R. R. Blake, J. A. Mouton, L. B. Barnes & L. E. Greine, noviembre-diciembre de 1964, p. 136. Copyright © 1964 de President and Fellows of Harvard College y Robert R. Blake y Anne Adams McCanse, Leadership Dilemmas-Grid Solutions (Houston:Gulf, 1991, p.29). Todos los derechos reservados.

(5,5) Administración a medio camino El desempeño adecuado de la organización se consigue gracias al equilibrio que hay entre la necesidad de terminar el trabajo y la de mantener el ánimo de las personas en un nivel satisfactorio.

6

5

4

3

2

(1,1) Administración empobrecida Hacer el esfuerzo mínimo para realizar el trabajo requerido es suficiente para seguir perteneciendo a la organización.

(9,9) Administración en equipo El trabajo realizado proviene de personas comprometidas; la interdependencia que surge de una “apuesta común” con respecto a los propósitos de la organización conduce a relaciones de confianza y respeto.

(9,1) Administración de tareas La eficiencia de las operaciones proviene de que las condiciones del trabajo fueron adecuadas de tal manera que el elemento humano intervenga lo menos posible.

1 1

2

3

4

5

6

7

8

9

Interés por la producción

CAPÍTULO 11 • LIDERAZGO Y CONFIANZA

dominantes en el pensamiento del líder para alcanzar dichos resultados. Es decir, si bien la rejilla tiene 81 posiciones, las cinco fundamentales que identificaron Blake, Mouton y McCanse se concentran en las cuatro esquinas de la retícula y en el espacio del centro. Blake y Mouton llegaron a la conclusión de que los gerentes logran un mejor desempeño cuando usan un estilo 9,9. Por desgracia, la rejilla no contesta a la pregunta de qué es lo que hace que un líder sea efectivo, sólo presenta un marco conceptual del estilo del líder. De hecho, hay muy poca evidencia para sustentar la conclusión de que un estilo 9,9 es el más eficaz en todas las situaciones.12

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orientados hacia los empleados Término usado para describir a los líderes que hacen hincapié en las relaciones interpersonales, manifiestan un interés personal por las necesidades de sus empleados, y aceptan las diferencias individuales.

¿Qué nos enseñaron las teorías conductuales acerca del liderazgo? Hemos hablado de los intentos más importantes y populares para explicar el liderazgo en términos del comportamiento. Han habido otros esfuerzos,13 pero todos enfrentaron el mismo problema que los primeros investigadores conductuales: tuvieron muy poco éxito en identificar relaciones consistentes entre los patrones del comportamiento de los líderes y su buen desempeño. Es imposible hacer afirmaciones generales porque los resultados varían de acuerdo con distintas circunstancias. Lo que faltaba era tomar en cuenta los factores situacionales que influyen en el éxito o el fracaso. Por ejemplo, ¿la Madre Teresa habría sido una gran líder de los pobres a finales del siglo XIX? ¿Ralph Nader habría surgido como líder de un grupo activista en pro de los consumidores si hubiera nacido en 1834 en lugar de 1934, o en Costa Rica en lugar de Connecticut? Parece bastante absurdo, pero las posiciones conductuales que hemos presentado no fueron capaces de aclarar estos factores situacionales. Esta incertidumbre sobre la aplicación de ciertos estilos de liderazgo en todas las situaciones llevó a los investigadores a tratar de entender mejor el efecto que producía la situación en los estilos eficaces de liderazgo.

Teorías de las contingencias del liderazgo Los estudiosos del fenómeno del liderazgo tenían cada vez más claro que la posibilidad de predecir el éxito de un líder era bastante más compleja que simplemente aislar unos cuantos rasgos o comportamientos deseables. La imposibilidad de obtener resultados consistentes llevó a un nuevo enfoque sobre las influencias situacionales. La relación entre el estilo del líder y su eficacia sugería que si existiera la condición a, entonces sería conveniente el estilo X, mientras que el estilo Y sería más apropiado para la condición b, y el estilo Z para la condición c. Pero, ¿cuáles serían las condiciones a, b, c, y sucesivas? Una cosa era decir que la eficacia del líder dependía de la situación y otra muy distinta poder aislar las condiciones situacionales. Ciertos enfoques para aislar las variables fundamentales de las situaciones han demostrado ser mejores que otros y por ello han merecido mayor reconocimiento. Nosotros veremos cuatro: el modelo de Fiedler, el modelo de la ruta-meta, el modelo del líder y la participación, y la teoría del liderazgo situacional de Hersey y Blanchard.

orientados hacia la producción Término usado para describir a los líderes que hacen hincapié en las tareas o en los aspectos técnicos del trabajo, se interesan principalmente por cumplir con las tareas, y consideran que los miembros del grupo son un medio para alcanzar las metas.

rejilla administrativa Visión bidimensional del estilo del líder basada en su interés por las personas o su interés por la producción.

Self-Assessment Library (S.A.L.) Visite la Self Assessment Library 3.0 y complete los módulos S.A.L. II.B.29, What’s My Leadership Style?; II.B.32, Do Others See Me as Trustworthy?; III.A.42, How Willing Am I to Delegate?

¿Cuál es el modelo de Fiedler? El primer modelo general de las contingencias del liderazgo fue elaborado por Fred Fiedler.14 Este modelo propone que el desempeño eficaz del grupo depende de que el estilo del líder para interactuar con sus subordinados coincida con el grado en que la situación proporciona control e influencia al líder. Fiedler desarrolló un instrumento al que denominó cuestionario acerca del compañero de trabajo menos aceptado (CMA), el cual, presuntamente, mide la orientación del comportamiento del líder en lo tocante a si está orientado hacia las tareas o hacia las relaciones. A continuación aisló tres criterios para las situaciones las relaciones entre el líder y los miembros, la estructura de las tareas, y la posición de poder los cuales podían ser manipulados para que coincidieran correctamente con la orientación del comportamiento del líder. En cierto sentido, el modelo de contingencias de Fiedler es una ramificación de la teoría de los rasgos, porque el cuestionario CMA es tan sólo una simple prueba psicológica. No obstante, Fiedler claramente fue más allá de las corrientes de los rasgos y del comportamiento cuando trató de aislar las situaciones, relacionando su medida de la personalidad con su clasificación de las situaciones y pronosticando entonces la eficacia del líder como una función de ambas. Esta descripción del modelo de Fiedler es bastante abstracta (vea Detalles de un clásico de la administración en la página 302). El modelo de contingencias del liderazgo de Fiedler propone que la calificación que obtiene una persona en el CMA debe coincidir con su evaluación en cuanto a tres variables

cuestionario acerca del compañero de trabajo menos aceptado (CMA) Cuestionario que mide si una persona se orienta hacia las tareas o hacia las relaciones.

modelo de contingencias de Fiedler Teoría acerca de que el desempeño eficaz de un grupo depende de que el estilo del líder para interactuar con los empleados coincida con el grado en el cual la situación le proporciona control e influencia.

300

PARTE IV • DIRECCIÓN

FIGURA 11–4

Desempeño

Resultados del modelo de Fiedler

Bueno

Orientado hacia las tareas Orientado hacia las relaciones

Favorable

Malo

Categoría Relaciones entre el líder y los miembros Estructura de las tareas Posición de poder

I

II

Moderado

IV

III

V

Desfavorable

VII

VIII

Poca

Poca

Mucha

Mucha

Poca

Poca

Mucha Mucha

Poca

Poca

Fuerte

Débil

Fuerte

Débil

Fuerte

Fuerte

Débil

Buenas Buenas Buenas Buenas Poca

VI Poca Débil

contingentes que le permitirán obtener la eficiencia máxima en el liderazgo. En sus estudios de más de 1,200 grupos, donde comparó los estilos de los líderes orientados hacia las relaciones contra los orientados hacia las tareas en cada una de ocho categorías situacionales, Fiedler llegó a la conclusión de que los líderes orientados hacia las tareas suelen actuar mejor en situaciones que les son muy favorables o muy desfavorables (vea la figura 11-4). Fiedler decía que ante una situación de las categorías I, II, III, VII u VIII, los líderes orientados hacia las tareas actuarían bien. Los líderes orientados hacia las relaciones, sin embargo, tendrían un mejor desempeño en situaciones moderadamente favorables, es decir, en las de las categorías IV a VI. Recuerde que, de acuerdo con Fiedler, la persona tiene un estilo fijo para ejercer el liderazgo. Por consiguiente, en realidad la eficacia del líder sólo puede mejorar en dos sentidos. En primer lugar, podemos cambiar al líder con el propósito de adaptarnos a la situación. Por ejemplo, si la situación de un grupo está calificada como una muy desfavorable para el líder y si, en ese momento, el grupo está dirigido por un gerente orientado hacia las relaciones, entonces podríamos mejorar el desempeño del grupo sustituyendo a ese gerente por uno orientado hacia las tareas. La segunda alternativa sería cambiar la situación con el propósito de adaptarla al líder, ya sea mediante una reestructuración de las tareas o bien aumentando o disminuyendo el poder que tenga el líder para controlar factores tales como aumentos de sueldo, ascensos, y medidas disciplinarias. En conjunto, los principales estudios realizados para comprobar la validez general del modelo de Fiedler producen conclusiones positivas. Es decir, arrojan bastante evidencia que sustenta por lo menos partes considerables del modelo.15 A pesar de que Fiedler no identificó todas las variables de las situaciones que afectan a los líderes, las que sí logró identificar contribuyen sustancialmente a nuestro conocimiento de los factores situacionales.16 Sin embargo, debemos abordar los problemas del CMA y del uso práctico del modelo. Por ejemplo, la lógica subyacente del CMA no se entiende bien, y los estudios han mostrado que las calificaciones de los encuestados con el CMA no son estables. Además, las variables de contingencia resultan complejas y difíciles de evaluar por los encuestados. A menudo se dificulta determinar en la práctica qué tan buenas son las relaciones entre el líder y los miembros, qué tan estructurada está una tarea, y cuánto poder tiene el líder en su posición.

¿Cómo opera la teoría de la ruta-meta? teoría de la ruta-meta Teoría que afirma que un líder tiene la responsabilidad de ayudar a sus seguidores a que alcancen las metas, así como de brindarles la dirección y el apoyo que necesiten para ello.

En la actualidad, una de las corrientes más respetadas sobre el estudio del liderazgo es la teoría de la ruta-meta desarrollada por Robert House. Esta teoría es un modelo de las contingencias del liderazgo que toma elementos fundamentales de las investigaciones sobre el liderazgo efectuadas por la Universidad Estatal de Ohio y de la teoría de las expectativas de la motivación (vea el capítulo 10).17 En esencia, la teoría afirma que un líder tiene la responsabilidad de ayudar a sus seguidores para que alcancen sus metas y de brindarles la dirección y el apoyo que necesiten con el objeto de garantizar que sus metas sean compatibles con los objetivos generales del grupo o de

CAPÍTULO 11 • LIDERAZGO Y CONFIANZA

la organización. El término “ruta-meta” se deriva de la idea de que los buenos líderes aclaran la ruta para ayudar a sus seguidores a transitar del punto en que se encuentran hasta la consecución de sus metas laborales y facilitarles el trayecto eliminando los obstáculos y baches del camino. Según la teoría de la ruta-meta, el comportamiento de un líder será aceptable en la medida en que los empleados lo consideren una fuente de satisfacción inmediata o un medio para alcanzar la satisfacción futura. El comportamiento del líder será motivador en la medida en que (1) provoque que los empleados puedan satisfacer sus necesidades dependiendo de un buen desempeño, y (2) les brinde la enseñanza, la guía, el apoyo y los premios necesarios para un buen desempeño. Con el propósito de comprobar estas afirmaciones, House identificó cuatro comportamientos en los líderes. El líder directivo informa a los empleados lo que se espera de ellos, programa el trabajo a realizar, y presenta lineamientos específicos con respecto a cómo cumplir con las tareas. Este tipo de líder es equiparable a la dimensión de la estructura inicial de la Universidad Estatal de Ohio. El líder solidario es amigable y manifiesta interés por las necesidades de los empleados. Este tipo de líder es esencialmente un sinónimo de la dimensión de consideración que elaboró la Universidad Estatal de Ohio. El líder participativo (al estilo del democrático-consultivo de Lewin) consulta a sus empleados y usa sus sugerencias para tomar una decisión. El líder orientado hacia los logros fija metas desafiantes y espera que los empleados se desempeñen al más alto nivel. A diferencia de la concepción de Fiedler tocante al comportamiento de un líder, House presupone que los líderes son flexibles. La teoría de la ruta-meta implica que un mismo líder puede exhibir uno o todos estos estilos de liderazgo, dependiendo de la situación.18 Tal como ilustra la figura 11-5, la teoría de la ruta-meta propone dos tipos de variables o situaciones contingentes que moderan la relación existente entre el comportamiento y el resultado del líder, es decir, variables del entorno que no están sujetas al control del empleado (estructura de las tareas, sistema formal de autoridad, y grupo de trabajo) y variables que forman parte de las características personales del empleado (locus de control, experiencia, y capacidad percibida). Los factores del entorno determinan el tipo de comportamiento que se requiere del líder para maximizar los resultados de los empleados, y las características personales de los empleados determinan la forma de interpretar el entorno y el comportamiento del líder. La teoría postula que el comportamiento del líder será ineficaz si es redundante en cuanto a las fuentes de la estructura del entorno o si es incongruente con las características de los subordinados.

Comportamiento del líder • Directivo • Solidario • Participativo • Orientado hacia los logros

El director general de Boeing, James McNerney, adopta el enfoque de liderazgo de la ruta-meta al ayudar a sus empleados a alcanzar sus metas y brindarles la dirección y el apoyo que necesitan. El se ve a sí mismo como un moderador de valor agregado que elimina los obstáculos del camino de sus empleados, los ayuda a mejorar, y los inspira para alcanzar sus metas de desempeño. McNerney considera que el desempeño de una compañía comienza con el crecimiento y desarrollo de su gente, en vez de con su estrategia o sus productos. Fuente: Olivier LebanMattei/AFP/Getty Images.

FIGURA 11–5

Factores contingentes del entorno • Estructura de las tareas • Sistema de autoridad formal • Grupo de trabajo

Teoría de la ruta-meta

Resultados • Desempeño • Satisfacción

Factores contingentes de los empleados • Locus de control • Experiencia • Capacidad percibida

301

302

PARTE IV • DIRECCIÓN

FRED FIEDLER Y EL MODELO DE CONTINGENCIAS DEL LIDERAZGO DETALLES DE UN

F

clásico de la administración

iedler pensaba que el estilo básico del liderazgo de una persona es un factor fundamental para su éxito como líder, por lo cual se propuso averiguar cuál era el estilo básico del líder aplicando el cuestionario del CMA, el cual consta de 16 antónimos calificativos (por ejemplo, agradable-desagradable, eficiente-ineficiente, abierto-cauteloso, solidario-hostil). El cuestionario requiere que la persona que lo conteste piense primero en todos los compañeros de trabajo que ha tenido y después describa a aquel con quien menos ha aceptado trabajar, calificándolo de acuerdo con cada uno de los 16 pares de antónimos en una escala del uno al ocho. Fiedler pensaba que, a partir de las respuestas que el interrogado señalara en el cuestionario del CMA sería posible determinar su estilo básico de liderazgo. Partía de la premisa de que lo que decimos de otros habla más de nosotros mismos que de la persona descrita. Si el interrogado describía al compañero de trabajo menos aceptado en términos relativamente positivos (calificación alta en el CMA), entonces el interrogado estaba interesado primordialmente en tener buenas relaciones personales con sus compañeros de trabajo. Es decir, si en esencia usted describe favorablemente a la persona con la que menos acepta trabajar, entonces Fiedler lo etiquetaría como alguien orientado hacia las relaciones. En cambio, si viera al compañero menos aceptado en términos desfavorables (calificación baja en el CMA), entonces significaría que sobre todo le interesa la productividad y, por lo tanto, sería etiquetado como alguien orientado hacia las tareas. Advierta que Fiedler presupuso que la persona tiene un estilo fijo para ejercer el liderazgo, es decir, se orienta hacia las relaciones o hacia las tareas. Este supuesto es importante porque significa que si una situación requiere un líder orientado hacia las tareas y la persona que ocupa el puesto de liderazgo está orientada hacia las relaciones, tendremos que modificar la situación o cambiar al líder para conseguir una eficacia óptima. Fiedler argumentaba que el estilo de líder es innato a una persona, usted no puede cambiar su estilo con el propósito de ceñirse a situaciones cambiantes. Una vez determinado el estilo básico de la persona para ejercer el liderazgo, usando el CMA, tenemos que hacer coincidir al líder con la situación. Fiedler identificó

tres factores situacionales o dimensiones de las contingencias, a saber: 䊏 Relaciones entre el líder y los miembros. Grado

de confianza, confiabilidad y respeto que los subordinados sienten por su líder. 䊏 Estructura de las tareas. Grado en que las asigna-

ciones laborales de los subordinados están muy estructuradas o poco estructuradas. 䊏 Posición de poder. Grado de influencia que el líder

tiene en variables de poder tales como contrataciones, despidos, medidas disciplinarias, ascensos, y aumentos de sueldo. Por lo tanto, el siguiente paso del modelo de Fiedler es evaluar la situación en términos de tres variables contingentes. Las relaciones entre el líder y los miembros son buenas o malas, la estructura de las tareas es mucha o poca, y la posición de poder es fuerte o débil. Fiedler decía que cuanto mejores fueran las relaciones entre el líder y los miembros tanto más estructurado estaría el trabajo y más fuerte sería la posición de poder, por lo tanto el líder tendría mayor control o influencia. Por ejemplo, una situación muy favorable (en la que el líder tiene mucho control) sería el caso de un gerente de nómina, muy respetado, con subordinados que confían en él (buenas relaciones entre el líder y los miembros) y quien debe desempeñar ciertas actividades —calcular sueldos y salarios, girar cheques, clasificar informes— que son específicas y están claras (tarea muy estructurada) y el trabajo le brinda bastante libertad para premiar o sancionar a los subordinados (posición de poder fuerte). Por otra parte, una situación desfavorable sería el caso de un presidente, poco querido, de un equipo de voluntarios que reúnen fondos para United Way. En este caso, el líder tiene muy poco control. En resumen, si mezclamos las tres contingencias variables podemos obtener ocho categorías o situaciones en las que se podría encontrar un líder. Fiedler llegó a la conclusión de que los líderes orientados hacia las tareas actúan mejor en situaciones muy favorables o muy desfavorables para ellos. No obstante, un líder orientado hacia las relaciones manejaría mejor una situación moderadamente favorable.

Las investigaciones para convalidar los postulados de la teoría de la ruta-meta, por lo general, han sido alentadoras, pero no todas han encontrado sustento positivo.19 Sin embargo, casi toda la evidencia apoya el razonamiento que fundamenta la teoría. Es decir, es probable que el desempeño y la satisfacción de los empleados tengan una influencia positiva cuando el líder compensa las fallas del empleado o el marco laboral. Sin embargo, cuando el líder pierde tiempo explicando las tareas aun cuando éstas han sido entendidas, o cuando el empleado tiene la capacidad y experiencia necesarias como para manejarlas sin intervención, es probable que el trabajador considere que ese comportamiento dirigente es redundante o incluso insultante.

CAPÍTULO 11 • LIDERAZGO Y CONFIANZA

303

¿Qué es el modelo del líder y la participación? En 1973, Víctor Vroom y Phillip Yetton elaboraron un modelo del líder y la participación (también conocido como modelo de liderazgo normativo) que relacionaba el comportamiento y la participación del líder con la toma de decisiones.20 Estos investigadores reconocieron que las estructuras de las tareas exigen distintas actividades rutinarias o no rutinarias y argumentaron que el líder debe adaptar su comportamiento de modo que refleje la estructura de las tareas. El modelo de Vroom y Yetton presentaba una secuencia de reglas a seguir para determinar la forma y la cantidad de la participación en la toma de decisiones en distintos tipos de situaciones. El modelo era un árbol de decisión que incluía siete contingencias (cuya importancia se podía identificar haciendo elecciones de sí o no) y cinco estilos alternativos de liderazgo. En fecha más reciente, Vroom y Arthur Jago han rectificado el modelo.21 El nuevo modelo conserva los mismos cinco estilos alternativos de liderazgo pero aumenta las variables contingentes a doce, desde el líder que toma la decisión enteramente solo hasta el que comparte el problema con el grupo y presenta una decisión tomada por consenso. La figura 11-6 contiene estas variables. Las investigaciones relativas al modelo original del líder y la participación fueron muy alentadoras.22 Sin embargo, por desgracia el modelo es demasiado complicado como para que un gerente lo pueda usar con regularidad. De hecho, Vroom y Jago han desarrollado un programa de computadora para guiar a los gerentes por todas las ramas de las decisiones del modelo rectificado. Es evidente que nosotros, en esta exposición, no podríamos hacer justicia a este sofisticado modelo que nos ha brindado ciertos conocimientos, sólidos y con sustento empírico, sobre variables contingentes fundamentales relacionadas con la eficacia de los líderes. Es más, el modelo del líder y la participación confirma que las investigaciones acerca del liderazgo deben estar encauzadas hacia la situación y no hacia la persona. Es decir, seguramente sería más sensato hablar de situaciones autocráticas y participativas que de líderes autocráticos y participativos. Vroom, Yetton y Jago, al igual que House con su teoría de la ruta-meta, están en contra de la idea de que el comportamiento del líder es inflexible. El modelo del líder y la participación presupone que un líder es capaz de adaptar su estilo a distintas situaciones.23

modelo del líder y la participación Teoría del liderazgo que presenta una secuencia de reglas para determinar la forma y la cantidad de participación que un líder debería aplicar al tomar decisiones de acuerdo con distintos tipos de circunstancias.

FIGURA 11–6 RC: Requisito de calidad

¿Qué tan importante es la calidad técnica de esta decisión?

RC: Requisito de compromiso

¿Qué tan importante es el compromiso de los empleados con respecto a la decisión? ¿Cuenta usted con información suficiente como para tomar una decisión de gran calidad? ¿Está bien estructurado el problema?

IL: Información del líder EP: Estructura del problema PC: Probabilidad de compromiso

Si usted fuera a tomar la decisión solo, ¿existiría una posibilidad razonable de que sus empleados se comprometieran con la decisión?

CM: Congruencia de las metas

¿Los empleados comparten las metas de la organización que serán alcanzadas al resolver este problema?

CE: Conflicto entre los empleados

¿Es probable que ocurra un conflicto entre los empleados en lugar de las soluciones deseables?

IE: Información de los empleados

¿Los empleados cuentan con información suficiente como para tomar una buena decisión? ¿Un límite de tiempo muy estricto restringe su capacidad para involucrar a los empleados?

LT: Límites de tiempo DG: Dispersión geográfica

¿Resultan prohibitivos los costos que implica reunir a los empleados dispersos geográficamente?

TM: Tiempo de motivación

¿Cuán importante es para usted reducir al mínimo el tiempo que se necesita para tomar la decisión?

DM: Desarrollo de la motivación

¿Cuán importante es para usted aumentar al máximo las posibilidades de desarrollo de los empleados?

Fuente: V. H. Vroom y A. G. Jago, The New Leadership: Managing Participation in Organizations (Upper Saddle River, NJ, Prentice Hall, 1988), pp. 111-12. Reproducido con permiso de Prentice Hall, Inc., Upper Saddle River, Nueva Jersey.

Variables contingentes del modelo rectificado del líder y la participación

304

PARTE IV • DIRECCIÓN

¿Cómo opera el liderazgo situacional?

disposición Grado en el que las personas tienen la capacidad y voluntad para realizar una tarea específica.

El modelo de liderazgo de Paul Hersey y Kenneth Blanchard cuenta con muchos seguidores entre las filas de los especialistas en desarrollo administrativo. Se conoce como liderazgo situacional® y muestra cómo debería adaptar el líder su estilo de liderazgo de modo que refleje lo que los seguidores quieren.24 Este modelo ha sido usado en programas de capacitación en liderazgo en más de 400 de las 500 empresas de Fortune, y más de un millón de gerentes al año, de toda una gama de organizaciones, están aprendiendo sus elementos básicos.25 El liderazgo situacional es una teoría de contingencias que se concentra en los seguidores. El éxito del liderazgo se consigue eligiendo el estilo correcto, el cual de acuerdo con Hersey y Blanchard depende del grado de disposición que manifiesten los seguidores. Antes de proseguir, cabe aclarar dos puntos: ¿por qué concentrarnos en los seguidores?, y ¿qué entendemos por el término disposición?26 El énfasis en los seguidores, tocante a la eficacia del liderazgo, refleja la realidad de que éstos son quienes aceptan o rechazan al líder. Independientemente de lo que éste haga, su eficacia dependerá de las acciones de sus seguidores. Casi todas las teorías del liderazgo han pasado por alto, o le han concedido poca importancia a esta dimensión. La disposición, tal como es definida por Hersey y Blanchard, se refiere al grado de capacidad y voluntad que manifiestan las personas para realizar una tarea específica. Hersey y Blanchard identifican cuatro comportamientos específicos (vea la figura 11-7). El comportamiento más eficaz dependerá de la capacidad y de las motivaciones del seguidor.27 Así, el liderazgo situacional plantea que si un seguidor no es capaz y no está dispuesto, entonces el líder tendrá que exhibir una gran orientación hacia las tareas para compensar la falta de capacidad del seguidor y una gran orientación hacia las relaciones para conseguir que el

FIGURA 11–7

Alta relación y baja tarea

Modelo del liderazgo situacional de Hersey y Blanchard

ESTILO DEL LÍDER

S2

a ti v Inform

De

o

leg a

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S3

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Comportamiento de relaciones

Alta vin Con

Fuente: Reproducido con permiso del Center for Leadership Studies. Situational Leadership® es marca registrada del Center for Leadership Studies, Escondido, California. Todos los derechos reservados.

Alta tarea y alta relación

tivo

Modelo del comportamiento del líder que refleja cómo debería adaptar su estilo para ejercer el liderazgo sujeto a la disposición que manifiesten sus seguidores.

Partic ipa

liderazgo situacional®

S4

S1 ®

Baja

Alta Comportamiento de tarea Baja relación y baja tarea

Alta

Alta tarea y baja relación

Moderada

Baja

R4

R3

R2

R1

Capaz y dispuesto

Capaz y no dispuesto

Incapaz y dispuesto

Incapaz y no dispuesto

DISPOSICIÓN DE LOS SEGUIDORES

CAPÍTULO 11 • LIDERAZGO Y CONFIANZA

305

seguidor acepte los deseos del líder. En el otro extremo del espectro de la disposición, si los seguidores son capaces y están dispuestos, entonces el líder no tendrá que hacer gran cosa. El liderazgo situacional resulta intuitivamente atractivo. Reconoce la importancia que tienen los seguidores y parte de la idea de que los líderes son capaces de compensar la falta de capacidad y de motivación de los seguidores. No obstante, las investigaciones para corroborar y sustentar la teoría han sido, en general, decepcionantes.28 ¿Por qué? Algunas explicaciones incluirían las ambigüedades e inconsistencias internas del propio modelo, así como problemas con la metodología de las investigaciones realizadas para comprobar la teoría. Por lo tanto, a pesar de su atractivo intuitivo y gran popularidad, debemos guardarnos cualquier respaldo para el liderazgo situacional cuando menos por el momento.

Corrientes nuevas en el tema del liderazgo Terminamos nuestra exposición sobre la teoría del liderazgo presentando tres corrientes nuevas en el tema: liderazgo carismático, liderazgo visionario, y liderazgo transaccional en comparación con el transformacional. El tema fundamental de estas corrientes es que adoptan una visión más práctica del liderazgo que las teorías anteriores (claro está que con excepción de las teorías de los rasgos). Es decir, estas corrientes estudian el liderazgo como lo haría cualquier ciudadano común y corriente.

¿Cuál es la teoría del liderazgo carismático? En el capítulo 8 hablamos de la teoría de las atribuciones con respecto a la percepción. La teoría del liderazgo carismático es una extensión de dicha teoría y plantea que los seguidores atribuyen a los líderes capacidades heroicas o extraordinarias cuando éstos observan ciertos comportamientos.29 Los estudios relativos al liderazgo carismático, en su mayor parte, han buscado identificar los comportamientos que distinguen a los líderes carismáticos de sus homólogos que no son carismáticos.30 Algunos ejemplos de personas conocidas como carismáticas incluyen a John F. Kennedy, Martin Luther King Jr., Mary Kay Ash (fundadora de la empresa de cosméticos Mary Kay), y Herb Kelleher (antiguo director ejecutivo de Southwest Airlines). Varios autores han pretendido identificar las características personales del líder carismático. Robert House (famoso por la teoría de la ruta-meta) ha identificado tres: grado extremo de confianza, dominio, y convicciones sólidas.31 Warren Benis, tras estudiar a 90 de los líderes más eficaces y exitosos de Estados Unidos, encontró que tenían cuatro competencias en común: una visión que les impulsaba o daba sentido a su propósito; eran capaces de comunicar esa visión en términos claros y sus seguidores se podían identificar con ella inmediatamente; exhibían un enfoque y consistencia para perseguir su visión; y conocían sus fortalezas y las capitalizaban.32 No obstante, el análisis más completo ha sido el de Jay Conger y Rabindra Kanungo de la Universidad McGill.33 Estos autores llegaron a la conclusión de que los líderes carismáticos tienen una meta ideal que quieren alcanzar y un fuerte compromiso personal con esa meta, se les considera como personas poco convencionales, tienen confianza y seguridad en sí mismos, y son percibidos como agentes de cambios radicales en lugar de gerentes del estado de cosas. La figura 11-8 presenta un resumen de las características fundamentales que, al parecer, distinguen a los líderes carismáticos de los que no lo son. ¿Cómo influyen los líderes carismáticos en sus seguidores? Las pruebas sugieren que mediante un proceso de cuatro pasos34 que comienza con el líder presentando una visión atractiva. Esta visión proporciona un sentido de comunidad a los seguidores al vincular el presente con un futuro mejor para la organización. El líder comunica entonces sus altas expectativas y expresa su confianza en que los seguidores las alcancen. La confianza del líder aumenta la autoestima y autoconfianza de los seguidores. Después el líder transmite, por medio de palabras y acciones, una nueva serie de valores,35 y con su conducta establece un ejemplo que los seguidores puedan imitar. Por último, el líder carismático hace sacrificios personales y se comporta de manera poco convencional para demostrar el valor y las convicciones de su visión. ¿Qué podríamos decir del efecto que produce el líder carismático en sus seguidores? Cada vez son más las investigaciones que arrojan una correlación impresionante entre el líder carismático, el alto desempeño, y la satisfacción de sus seguidores.36 Las personas que trabajan con líderes carismáticos están motivadas para hacer un esfuerzo laboral extra y, como les agrada su líder, manifiestan mayor satisfacción.37

teoría del liderazgo carismático Esta teoría plantea que los seguidores atribuyen a los líderes capacidades heroicas o extraordinarias cuando éstos observan ciertos comportamientos.

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PARTE IV • DIRECCIÓN

FIGURA 11–8 Características fundamentales de los líderes carismáticos

1 Confianza en sí mismo. Los líderes carismáticos confían plenamente en su juicio y capacidad. 2 Visión. Tienen una meta ideal que propone un futuro mejor que el estado de cosas actual. Cuanto mayor sea la diferencia entre la meta ideal y el estado de cosas, tanto mayor será la probabilidad de que los seguidores atribuyan una visión preclara al líder. 3 Capacidad para articular la visión. Son capaces de presentar y enunciar con claridad la visión en términos que los demás puedan entender. Esta articulación demuestra que entienden las necesidades de los seguidores y, por consiguiente, actúa como fuerza motivadora. 4 Convicciones sólidas con respecto a la visión. Los líderes carismáticos son percibidos como personas muy comprometidas y dispuestas a correr un importante riesgo personal, contraer costos elevados, y hacer un sacrificio personal para lograr su visión. 5 Comportamiento fuera de lo normal. Observan un comportamiento que es captado como novedoso, poco convencional, y contrario a las normas. Cuando estos comportamientos tienen éxito, despiertan asombro y admiración en los seguidores. 6 Presencia del agente de cambio. Los líderes carismáticos son percibidos como agentes radicales del cambio, no como cuidadores del estado de cosas. 7 Sensibilidad al entorno. Son capaces de evaluar en forma realista las limitaciones del entorno y los recursos que se necesitan para producir un cambio. Fuente: Tomado de J. A. Conger y R. N. Kanungo, “Behavioral Dimensions of Charismatic Leadership”, en J. A. Conger y R. N. Kanungo, Charismatic Leadership (San Francisco: Jossey-Bass, 1988), p. 91.

El director ejecutivo de Sony, Howard Stringer (derecha), fue descrito como un líder carismático cuando reinventó la marca Sony para hacerla más congruente con los consumidores de la era digital. Como un agente del cambio, su visión es revitalizar la cultura de estatus de Sony al fomentar un nuevo sentido de trabajo en equipo y un espíritu aguerrido. Con su sentido del humor, encanto, y habilidades de comunicación, Stringer motiva e inspira a sus empleados. Su conducta poco convencional se muestra aquí, mientras se une a los empleados para vender la PlayStation 3 durante una fiesta de lanzamiento en la tienda Sony de Manhattan. Fuente: © Mark Peterson/Redux.

Si el carisma es un rasgo deseado, entonces ¿las personas pueden aprender a ser líderes carismáticos? O ¿los líderes carismáticos nacen con estas cualidades? Aunque una pequeña minoría todavía cree que el carisma no se puede aprender, casi todos los expertos piensan que los individuos pueden capacitarse para mostrar comportamientos carismáticos y, por consiguiente, disfrutar de los beneficios que se obtienen de ser considerado como un “líder carismático”.38 Sin embargo, es importante señalar que no siempre se necesita el liderazgo carismático para lograr altos niveles de desempeño de los empleados. El carisma parece ser más apropiado cuando las tareas de los seguidores tienen un componente ideológico o cuando el entorno implica un alto grado de tensión e incertidumbre.39 Este factor podría explicar por qué, cuando surgen los líderes carismáticos, es más probable que sea en las áreas políticas, religiosas, o bélicas, o cuando una empresa está comenzando o afrontando una crisis que amenaza su supervivencia.

¿Qué es el liderazgo visionario? En párrafos anteriores, cuando tratamos acerca del líder carismático, surgió la palabra visión, pero el liderazgo visionario va más allá del carisma. En esta sección veremos algunas revelaciones recientes sobre la importancia que tiene el liderazgo visionario. El liderazgo visionario es la capacidad para crear y articular una visión realista, creíble y atractiva sobre el futuro de una organización, o de una unidad de la organización, que nace del presente y lo mejora.40 La visión, cuando es elegida e instituida correctamente, infunde tanta energía que, de hecho, provoca que comience el futuro porque convoca las habilidades, los talentos, y los recursos necesarios para que se haga realidad.41 Un repaso de distintas definiciones de visión nos pondría al tanto de que ésta difiere de otras formas de marcos directivos en varios puntos: una visión tiene imágenes claras y motivadoras, ofrecen una forma innovadora para mejorar, que reconocen y se fundan en las tradiciones y se relacionan con medidas que las personas podrían tomar para realizar el cambio.42 La visión toca las emociones y la energía de las personas. Cuando la visión está debidamente articulada produce el entusiasmo que las personas sienten en las competencias deportivas y otras actividades de su tiempo libre, y transporta esa energía y compromiso al centro de trabajo.43 Las propiedades básicas de una visión parecen posibilidades que despiertan la inspiración y están centradas en los valores, son realizables, y tienen unas imágenes y una articulación superiores.44 Las visiones deben ser capaces de crear posibilidades que despierten la inspiración, sean únicas, y ofrezcan un orden nuevo que produzca la diferencia en la orga-

CAPÍTULO 11 • LIDERAZGO Y CONFIANZA

nización. Es probable que la visión falle si no presenta una imagen clara del futuro, evidente y fehacientemente mejor para la organización y sus miembros. Las visiones óptimas encajan con los tiempos y las circunstancias y reflejan la singularidad de la organización. Los miembros de la organización también deben creer que la visión es alcanzable. Deben percibirla como algo desafiante pero factible. Las visiones claramente articuladas y que tienen imágenes potentes son más fáciles de entender y aceptar. ¿Cuáles son algunos ejemplos de visiones? Rupert Murdoch tuvo una visión del futuro de la industria de la comunicación que combinaba el entretenimiento y los medios. Por medio de News Corporation, Murdoch ha conseguido integrar una red de transmisoras, estaciones de televisión, un estudio de cine, una editorial, y la distribución global por satélite. La visión de Mary Kay Ash sobre mujeres emprendedoras que venden productos que mejoran su imagen personal impulsó su compañía de cosméticos. Michael Dell ha creado una visión de negocio que permite a Dell Computer vender y entregar una computadora personal terminada, directamente al cliente, en menos de ocho días. ¿Qué habilidades tienen los líderes visionarios? Una vez identificada la visión, estos líderes aparentemente tienen tres cualidades relacionadas con su eficacia en sus roles visionarios.45 En primer lugar está su capacidad para explicar la visión a otros. El líder debe presentar la visión con claridad en cuanto a sus propósitos y a las acciones que se requieren, y lo debe hacer mediante una comunicación clara tanto verbal como escrita. El ex presidente Ronald Reagan considerado un gran comunicador aprovechó la experiencia que le dejaron sus años de actor para articular una visión sencilla de su mandato: un retorno a tiempos más felices y prósperos por medio de menos intervención del gobierno, impuestos más bajos, y un ejército fuerte. En segundo lugar está la capacidad para expresar la visión no sólo verbalmente, sino por medio del comportamiento del líder. Para esto se requiere que el líder transmita constantemente la visión y la refuerce. Herb Kelleher, de Southwest Airlines, vive plenamente su compromiso con el servicio al cliente. En la compañía tiene fama de que cuando es necesario interviene para ayudar a registrar a los pasajeros, cargar su equipaje, sustituir a los ayudantes de vuelo o realizar cualquier otra cosa que haga más grata la experiencia del cliente. La tercera habilidad es la capacidad para extender la visión a diversos contextos del liderazgo. Se trata de la capacidad para armar una secuencia de actividades que permita aplicar la visión a diversas situaciones. Por ejemplo, la visión debe tener sentido tanto para el personal de contabilidad como para el de marketing, para los empleados de Zúrich y para los de Nashville.

¿Los emprendedores son líderes visionarios? El último tema que deseamos analizar en esta sección es el rol del emprendedor como un líder. En este rol, el emprendedor tiene ciertas responsabilidades de liderazgo en la organización. Los emprendedores exitosos de la actualidad deben ser como el líder de una banda de jazz que destaca en improvisación, innovación y creatividad. Max DePree, antiguo director de Herman Miller, Inc., un importante fabricante de muebles para oficina, es conocido por su liderazgo innovador, como lo demuestra en su libro Leadership Jazz: Los líderes de las bandas de jazz deben seleccionar la música, encontrar a los músicos adecuados, y tocar en público. Pero el efecto de su actuación depende de muchas cosas —el entorno, los voluntarios que toquen en la banda, la necesidad de que todos actúen como individuos y como grupo, la absoluta dependencia del líder por parte de los miembros de la banda, la necesidad de que los seguidores toquen bien…. El líder de la banda de jazz tiene la hermosa oportunidad de hacer que aflore lo mejor de sus músicos. Tenemos mucho que aprender de estos líderes, el jazz, igual que el liderazgo, combina la incertidumbre del futuro con los dones de los individuos.46 La forma en que un emprendedor dirige su proyecto debe ser muy parecida a la del líder de la banda de jazz —hacer que aflore lo mejor de los individuos incluso si existe una situación de incertidumbre. Una manera de hacer aflorar la excelencia de las personas es por medio de la visión que el líder crea para la organización. De hecho, a menudo la fuerza impulsora en las primeras etapas del proyecto emprendedor es el liderazgo visionario del emprendedor. Su capacidad para articular una visión coherente, inspiradora y atractiva del futuro es una prueba clave de su liderazgo. Si un emprendedor puede expresar de manera eficaz su visión, los resultados valdrán la pena. Un estudio que comparó a compañías visionarias con compañías no visionarias reveló que las visionarias superaron, en criterios financieros estándar, 6 veces el desempeño de las no visionarias, y sus acciones superaron al mercado general por un margen de 15 veces.

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liderazgo visionario Capacidad para crear y articular una visión realista, creíble y atractiva del futuro, la cual nace del presente y lo mejora.

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PARTE IV • DIRECCIÓN

¿Cuál es la diferencia entre los líderes transaccionales y los líderes transformacionales?

El liderazgo transformacional de Carlos Ghosn transformó a Nissan Motor Corporation de ser una compañía casi en bancarrota a una empresa con rentabilidad e ingresos en aumento. Para lograr esta reestructuración, Ghosn estableció estrictas metas financieras y motivó a sus empleados no sólo a cumplir con las metas, sino a superarlas. En esta fotografía, Ghosn inspira a sus empleados de la planta de producción de Nissan ubicada en Tennessee. Fuente: AP Photo/Mark Humphrey.

líderes transaccionales Líderes que guían o motivan a sus seguidores hacia las metas establecidas, aclarándoles los requisitos de los roles y las tareas.

líderes transformacionales Líderes que inspiran a sus seguidores para que vayan más allá de sus intereses personales, en bien de la organización, y son capaces de producir un efecto profundo y extraordinario en sus seguidores.

El tercer campo que tocaremos es el constante interés por diferenciar a los líderes transformacionales de los líderes transaccionales.47 Veremos que, como los líderes transformacionales también son carismáticos, este tema coincide en algunos puntos con la exposición que hicimos sobre el liderazgo carismático. La mayor parte de las teorías del liderazgo que hemos presentado en este capítulo por ejemplo, los estudios de la Universidad Estatal de Ohio, el modelo de Fiedler, la teoría de la ruta-meta, el modelo del líder y la participación, y el modelo del liderazgo situacional de Hersey y Blanchard tratan el tema de los líderes transaccionales. Estos líderes guían o motivan a sus seguidores hacia las metas establecidas aclarando los requisitos de los roles y las tareas, pero hay otro tipo de líder (el transformacional) que inspira a los seguidores para que vayan más allá de sus intereses personales en bien de la organización y es capaz de producir un efecto profundo y extraordinario en sus seguidores. Los líderes transformacionales incluyen a personas como Bill Gates de Microsoft y Jeff Bezos de Amazon.com.48 Ellos prestan atención a los intereses y las necesidades de desarrollo de cada seguidor; cambian la conciencia de los seguidores tocante a las cosas porque los ayudan a ver los problemas añejos en formas nuevas, y son capaces de emocionar, ilusionar e inspirar a los seguidores para que hagan el esfuerzo extra necesario para alcanzar las metas del grupo. No debemos pensar que el liderazgo transaccional y el transformacional son posiciones contrarias para hacer las cosas.49 El liderazgo transformacional se basa en el liderazgo transaccional. El liderazgo transformacional produce grados de desempeño y esfuerzo de los empleados que van más allá de los que ocurrirían exclusivamente con la posición transaccional.50 Más aún, el liderazgo transformacional es algo más que mero carisma. “El [líder] puramente carismático quizá quiere que los seguidores adopten su visión del mundo, sin ir más allá; el líder transformacional tratará de fomentar en sus seguidores la capacidad para cuestionar no sólo las posiciones establecidas sino, a la larga, las establecidas por el líder.”.51 La evidencia que sustenta la superioridad del liderazgo transformacional, en comparación con el transaccional, es verdaderamente impresionante. Por ejemplo, una serie de estudios de oficiales militares de Estados Unidos, Canadá y Alemania arrojó que, en todos los niveles, los líderes transformacionales eran considerados más eficaces que sus homólogos transaccionales.52 Los gerentes de FedEx clasificados por sus seguidores como líderes transformacionales fueron evaluados por sus supervisores inmediatos como las personas que registraron el desempeño más alto y las que merecían más un ascenso.53 También se ha descubierto que el liderazgo transformacional está vinculado con la creación de confianza entre los miembros de la organización.54 En resumen, la evidencia global indica que el liderazgo transformacional, en comparación con el transaccional, guarda una relación muy estrecha con tasas más bajas de rotación de personal, con mayor productividad, y con mayor satisfacción de los empleados.55

Temas actuales sobre liderazgo Al considerar la diversidad de teorías, modelos y roles del liderazgo que hemos visto hasta aquí, usted seguramente habrá supuesto que el concepto del liderazgo eficaz es afinado constantemente conforme los investigadores lo van estudiando en las organizaciones (vea el Dilema ético de la administración en la página siguiente). Analicemos más detenidamente algunos temas contemporáneos del liderazgo, a saber: liderazgo de equipos, liderazgo y culturas nacionales, inteligencia emocional y liderazgo, importancia del liderazgo, y liderazgo emprendedor.

¿Qué quiere decir liderazgo de equipos? El liderazgo ocurre, cada vez más, en el contexto de los equipos. Conforme la popularidad de los equipos va en aumento, el rol del líder del equipo adquiere más importancia.56 Este rol del liderazgo es distinto al que tradicionalmente desempeñaban los supervisores de primera línea. J. D. Bryant, supervisor de la planta Forest Lane de Texas Instruments ubicada en Dallas, lo pudo constatar.57 Un día estuvo supervisando tranquilamente a una plantilla de 15 armadores de tableros de circuitos, y al día siguiente le informaron que la compañía pasaría a la modalidad

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de los equipos y que él, entonces, sería el facilitador. Bryant dijo: “Se supone que debo enseñar a los equipos todo lo que sé y después dejar que ellos tomen sus propias decisiones”. Confundido por su nuevo rol, admitió que no existía un plan claro de lo que debería hacer. En esta sección analizamos el reto de ser líder de un equipo, repasamos los roles nuevos que asumen los líderes de los equipos, y ofrecemos algunos consejos para tener un buen desempeño en este puesto. Muchos líderes no están preparados para manejar el cambio a la alternativa de los equipos. Como dijo un destacado asesor: “incluso los gerentes más aptos tienen dificultad al hacer la transición porque todas las cosas del tipo de mando y control que antes les pedían que hicieran dejan de ser adecuadas. No existe razón alguna para tener habilidad o sentido de ello.”.58 Este mismo asesor estimaba que “probablemente alrededor del 15% de los gerentes es líder natural de equipo; otro 15% jamás podría ejercer el liderazgo de un equipo porque iría contra su personalidad. [No son capaces de sublimar su estilo dominante para bien del equipo]. Después, está el enorme grupo intermedio: el liderazgo de equipos no es algo natural para ellos, pero son capaces de aprenderlo.”59 Así, el reto para la mayor parte de los gerentes es volverse un buen líder de equipo.60 Tienen que aprender a tener paciencia para compartir información, la capacidad para confiar en otros y ceder autoridad, y la capacidad para aprender cuándo intervenir.61 Los líderes eficaces han dominado el difícil acto de saber equilibrar cuándo dejar a sus equipos solos y cuándo intervenir. Los nuevos líderes de equipos tal vez traten de retener demasiado control en el momento en que los miembros del equipo necesitan más autonomía, o quizás abandonen a sus equipos en los momentos que éstos necesitan apoyo y ayuda.62 Un estudio de 20 organizaciones que se habían reorganizado en torno a equipos encontró ciertas responsabilidades en común que todos los líderes tenían que asumir. Algunas eran entrenar, facilitar, manejar problemas disciplinarios, revisar el desempeño equipo-individuos, capacitar y

Dilema ético de la administración ¿HOMBRES Y MUJERES DIRIGEN DE MANERA DIFERENTE?

¿H

ay diferencias de género en los estilos de liderazgo? ¿Los hombres son mejores líderes o la honra corresponde a las mujeres? Incluso el solo hecho de formular estas preguntas con seguridad despertará emociones en los dos bandos de la polémica. La evidencia indica que los dos sexos tienen más similitudes que diferencias en cuanto a su forma de ejercer el liderazgo.63 Gran parte se debe al hecho de que los líderes, independientemente de su género, desempeñan actividades similares cuando influyen en otros. Ése es su trabajo, y ambos lo hacen igual de bien. 64 Podemos decir lo mismo cuando hablamos de otras profesiones. Por ejemplo, si bien el estereotipo habla de una enfermera, los hombres son igual de eficientes y exitosos en esta carrera. Decir que los sexos son más bien parecidos que diferentes sigue implicando que no son exactamente iguales.65 La diferencia más frecuente radica en los estilos de ejercer el liderazgo. Las mujeres tienden más a tener un estilo

democrático; fomentan que sus seguidores participen y están dispuestas a compartir el poder de su posición con otros. Además, las mujeres tienden a influir mejor en otros por medio de su capacidad para hacerlo de un modo “encantador”.66 Por otra parte, los hombres tienden a usar, por lo general, un estilo de liderazgo centrado en las tareas; como dirigir las actividades y depender del poder de su posición para controlar las actividades de la organización. Sin embargo, asombrosamente, incluso esta diferencia es poco clara. En resumidas cuentas, cuando una mujer es líder en un puesto tradicionalmente dominado por un hombre (por ejemplo, oficial de policía), tiende a ejercer el liderazgo de modo que se centre más en las tareas. Los roles cambiantes que los líderes tienen en las organizaciones de hoy complican aún más el problema. Ante el creciente énfasis que se deposita en los equipos, en la participación de los empleados, y en las habilidades interpersonales, los estilos democráticos para ejercer el liderazgo tienen ahora mayor demanda. Los líderes deben mostrar mayor sensibilidad ante las necesidades de sus seguidores, ser más abiertos en sus comunicaciones, y crear relaciones de más confianza. Y muchos de estos comportamientos son los que, normalmente, las mujeres han desarrollado durante su etapa de crecimiento.67 Así, ¿usted qué opina? ¿Existe alguna diferencia entre los sexos en términos de estilos de liderazgo? ¿Los hombres son mejores líderes que las mujeres o viceversa? ¿Preferiría que su jefe fuera un hombre o una mujer? Explique su respuesta.

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FIGURA 11–9

Nexos con los componentes externos

Entrenadores

Roles de los líderes de equipos

Roles de los buenos líderes de equipos

Manejan conflictos

Resuelven problemas

comunicar.68 Muchas de estas responsabilidades son aplicables a los gerentes en general. Una forma más sensata de describir el trabajo del líder de un equipo se basa en dos prioridades: administrar la frontera externa del equipo y facilitar el proceso de éste.69 Nosotros hemos dividido estas prioridades en cuatro roles específicos (vea la figura 11-9). En primera instancia, los líderes de equipos son nexos con los componentes externos, lo cual incluye a la alta gerencia, a otros equipos internos, a clientes y a proveedores. El líder representa al equipo ante otros componentes, consigue los recursos necesarios, aclara las expectativas que otros tienen con respecto al equipo, reúne información en el exterior y la comparte con los miembros del equipo. En segunda, los líderes de equipos resuelven problemas. Cuando el equipo tiene problemas y solicita ayuda, los líderes de equipos asisten a juntas y ayudan a resolverlos. Rara vez se refieren a cuestiones técnicas u operativas porque los miembros del equipo generalmente saben más acerca de las tareas que el líder del equipo. Lo probable es que el líder contribuya haciendo preguntas penetrantes, ayudando al equipo a discutir los problemas, y obteniendo los recursos que se necesitan de manos de componentes externos.70 Por ejemplo, cuando el equipo de una empresa aeroespacial encontró que le faltaba personal, el líder del equipo asumió la responsabilidad de que les asignaran más. Presentó el caso del equipo ante la alta gerencia y obtuvo la autorización a través del departamento de recursos humanos de la empresa. En tercera, los líderes de equipos manejan conflictos. Cuando surgen desacuerdos, ayudan a procesar el conflicto. ¿Cuál es el origen del conflicto? ¿Quiénes están involucrados? ¿Cuáles son los problemas que lo causaron? ¿Qué posibilidades existen de resolverlo? ¿Qué ventajas y desventajas tiene cada posibilidad? El líder procura que los miembros del equipo aborden preguntas como las anteriores y así disminuyen los aspectos que provocaron los conflictos en el equipo. Por último, los líderes de equipos son entrenadores. Aclaran las expectativas y los roles, enseñan, ofrecen apoyo, brindan aliento, y hacen todo lo necesario para ayudar a los miembros del equipo a mejorar su desempeño laboral.71

¿La cultura nacional afecta el liderazgo? En este capítulo hemos visto que los líderes no usan sólo un estilo. Adaptan su estilo a la situación. Si bien ninguna de las teorías que hemos presentado habla explícitamente de la cultura nacional, no cabe duda de que ésta representa un factor situacional importante para determinar cuál estilo de liderazgo será el más eficaz.72 Proponemos que lo anterior sea considerado como otra variable contingente ya que, por ejemplo, serviría para explicar por qué los ejecutivos de la exitosa Asia Department Store del centro de China se jactan abiertamente de aplicar una administración “despiadada”, requieren que los empleados nuevos se sometan a un entrenamiento militar de entre dos y cuatro semanas de duración con unidades del Ejército para la Liberación Popular para aumentar su grado de obediencia, y tienen sesiones de entrenamiento internas en un lugar público donde los empleados, abiertamente, son objeto de escarnio por sus errores.73 La cultura nacional afecta el estilo de liderazgo porque los líderes no pueden elegir sus estilos a voluntad: están limitados por las condiciones culturales que sus seguidores esperan. Piense en el siguiente caso: se espera que los líderes coreanos sean paternalistas con sus empleados.74 Los líderes árabes que muestran bondad o generosidad sin que se les pida son vistos por otros árabes como personas débiles.75 Se espera que los líderes japoneses sean humildes y hablen muy poco.76 Los líderes escandinavos y holandeses que señalaran a individuos para ser alabados en público seguramente los abochornarían en lugar de infundirles energía.77 Recuerde que casi todas las teorías del liderazgo fueron desarrolladas en Estados Unidos, con ciudadanos estadounidenses. Así que tienen ese sesgo. Subrayan las responsabilidades de los seguidores en lugar de los derechos; asumen cierto hedonismo en lugar de un compromiso

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con las obligaciones o una motivación altruista; destacan la importancia central del trabajo y la orientación hacia los valores de la democracia; y hacen hincapié en la racionalidad en lugar de la espiritualidad, la religión o la superstición.78 Usted podrá encontrar una guía para adaptar su estilo de liderazgo en las dimensiones del valor de la cultura nacional que presentamos en el capítulo 2.79 Por ejemplo, un estilo manipulador o autocrático es compatible con una gran distancia del poder, en el entendido de que encontramos calificaciones elevadas para la distancia del poder en países árabes, orientales y latinos. Las calificaciones de la distancia del poder también son indicadores de qué tan dispuestos están los empleados a aceptar un liderazgo participativo. La participación podría ser más eficaz en culturas que tengan poca distancia del poder, por ejemplo en Noruega, Finlandia, Dinamarca y Suecia. No es extraño que el factor de la distancia del poder pueda explicar (1) por qué una serie de teorías del liderazgo (las más evidentes son los estudios conductuales de la Universidad de Michigan y el modelo del líder y la participación) se inclinan implícitamente por el uso de un estilo participativo u orientado a las personas, (2) el surgimiento de un comportamiento del líder orientado al desarrollo que han encontrado los investigadores escandinavos, y (3) el entusiasmo que recientemente se ha registrado en América del Norte por la idea de otorgar más facultades a los subordinados.

¿Cómo afecta la inteligencia emocional al liderazgo? En nuestro estudio de las emociones presentado en el capítulo 8 tratamos sobre la inteligencia emocional (IE). Aquí volvemos a tocar ese tema debido a los recientes estudios que indican que la IE más que el CI, la experiencia, o cualquier otro factor único es el mejor indicador de quién se convertirá en un líder.80 Como lo demostró nuestra investigación sobre los rasgos, los líderes necesitan la inteligencia y los conocimientos básicos pertinentes a su trabajo. Pero el CI y las habilidades técnicas son “capacidades umbral”, es decir, son capacidades necesarias pero no requerimientos suficientes para el liderazgo. Es la posesión de los cinco componentes de la inteligencia emocional conocimiento de sí mismo, control de sí mismo, motivación por sí mismo, empatía, y habilidad social lo que permite a una persona convertirse en un ejecutante superior. Sin la IE, la persona puede poseer una excepcional capacitación, mente muy analítica, visión de largo plazo, y un interminable suministro de increíbles ideas, pero ni así podrá ser un gran líder, especialmente a medida que avance en la organización. Las pruebas indican que cuanto mayor sea el rango en que una persona se considera un ejecutante superior, tanto más aflorarán sus capacidades de IE como la razón de su eficacia. Expresamente, cuando los ejecutantes superiores fueron comparados con ejecutantes promedio en posiciones gerenciales altas, casi el 90% de la diferencia en su eficacia se debió a factores de IE en vez de a su inteligencia básica. Algo muy interesante es que se ha señalado, por ejemplo, que la maduración de la efectividad en el liderazgo de Rudolph Giuliani estaba estrechamente relacionada con el desarrollo de su inteligencia emocional. Durante la mayor parte de los ocho años que fue alcalde de Nueva York, Giuliani gobernó con mano de hierro: hablaba con rudeza, iniciaba peleas, y exigía resultados. Lo que obtuvo fue una ciudad más limpia, más segura, y mejor gobernada pero también más polarizada. Los críticos decían que Giuliani era un tirano sordo; a los ojos de muchos, algo importante faltaba en su estilo de liderazgo. Ese algo, decían los críticos, surgió cuando el World Trade Center colapsó. Era una recién descubierta compasión que complementó su mandato: una mezcla de determinación, empatía, e inspiración que dio consuelo a millones de personas.81 Es probable que las capacidades emocionales de Giuliani y su compasión por los demás hayan sido estimuladas por una serie de dificultades personales incluyendo cáncer de próstata y un muy publicitado divorcio que tuvieron lugar un año antes de los ataques terroristas al World Trade Center.82 La IE ha mostrado estar relacionada positivamente con el desempeño del trabajo en todos los niveles, pero parece ser más importante en trabajos que requieren de un alto grado de interacción social. Y por supuesto, eso es de lo que se trata el liderazgo. Los grandes líderes demuestran su IE por medio de sus cinco componentes clave —conocimiento de sí mismo, control de sí mismo, motivación por sí mismo, empatía, y habilidad social (vea la página 225). Las pruebas más recientes arrojan argumentos convincentes para concluir que la IE es un elemento esencial para la

La inteligencia emocional ha permitido que Indra Nooyi se convierta en una ejecutante superior. La antigua directora financiera y presidente de PepsiCo pasó a ocupar el importante puesto de liderazgo de directora general al mostrar los cinco componentes de la IE: conocimiento de sí mismo, control de sí mismo, motivación por sí mismo, empatía, y habilidad social. La IE es vital en puestos importantes de liderazgo que exigen un alto grado de interacción social. Fuente: Manpreet Romana/AFP/Getty Images.

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eficacia del liderazgo.83 Como tal, probablemente deba ser añadida a la lista de rasgos asociados con el liderazgo que describimos en páginas previas de este capítulo.

¿Siempre es importante el liderazgo? Al tenor del espíritu de las contingencias, terminamos esta sección con un punto de vista: la idea de que un estilo de liderazgo en particular siempre será efectivo, independientemente de la situación, puede no ser cierta. El liderazgo tal vez no sea importante siempre. Los datos de numerosos estudios demuestran que, en muchas situaciones, los comportamientos que observe un líder son irrelevantes. Ciertas variables de la persona, el trabajo y la organización pueden actuar como sustitutos del liderazgo, neutralizando así la capacidad del líder para influir en sus seguidores.84 Los factores neutralizantes impiden que la conducta del líder marque una diferencia en los resultados de sus seguidores; es decir, invalidan la influencia del líder. Por otro lado, los sustitutos provocan que la influencia del líder no sólo sea imposible, sino también innecesaria. Por ejemplo, características de los empleados tales como experiencia, capacitación, orientación profesional, o necesidad de independencia pueden neutralizar el efecto del liderazgo. Estas características pueden ocupar el lugar del apoyo del líder o su capacidad para crear estructura y reducir la ambigüedad de las tareas. De igual manera, los trabajos que no son ambiguos inherentemente, aunque sí rutinarios, o intrínsecamente gratificantes, tal vez impongan menos exigencias en la variable del liderazgo. Algunas características de la organización, por ejemplo metas formales explícitas, reglas y procedimientos rígidos, o grupos de trabajo unidos, podrían actuar en lugar del liderazgo formal. La comprensión de que los líderes no siempre tienen un efecto en sus seguidores no debe inquietarnos. Después de todo, hemos presentado algunas variables (actitudes, personalidad, capacidad, y normas del grupo) que se ha documentado surten cierto efecto en la satisfacción y el desempeño de los empleados. Sin embargo, los defensores del concepto de liderazgo han seguido la tendencia de imponer demasiada presión sobre esta variable para explicar y predecir la conducta. Es demasiado simplista considerar que los empleados querrán cumplir con una meta solamente con las acciones de un líder. Por lo tanto, resulta importante reconocer que el liderazgo es otra variable en la eficacia de la organización. En algunas situaciones podría contribuir mucho para explicar la productividad, el ausentismo, la rotación de personal, el civismo, y la satisfacción de los empleados, pero en otras pudiera contribuir muy poco a estos fines.

Crear confianza: la esencia del liderazgo La confianza, o la falta de confianza, se ha convertido en un tema de enorme importancia en las organizaciones de hoy.85 Las acciones de los líderes de WorldCom, Adelphia, y Enron en la primera parte de esta década produjeron una abrupta disminución de la confianza del público en los líderes corporativos. Muchas personas consideran que estos líderes son ambiciosos y oportunistas, y esas características no producen el desarrollo de relaciones de confianza. En el capítulo 9 expusimos brevemente el asunto de la confianza cuando nos referimos a los equipos de trabajo de alto desempeño. En el presente capítulo queremos ahondar en el tema de la confianza, por lo cual la definiremos y demostraremos que es un componente vital del liderazgo eficaz.86

¿Qué quiere decir confianza? confianza Creer en la integridad, el carácter y la capacidad de un líder.

La confianza es la expectativa positiva de que otra persona no actuará en forma oportunista mediante sus palabras, actos o decisiones.87 Más aún, la confianza implica familiaridad y riesgo. La frase expectativa positiva de la definición presupone que una parte conoce a, y está familiarizada con, la otra. La confianza es un proceso que depende de la historia y se basa en algunos ejemplos relevantes de la experiencia.88 Se requiere tiempo para crearla, incrementarla y acumularla (vea Desarrolle sus habilidades para crear confianza, en la siguiente página). A casi todos nos cuesta trabajo, por no decir que resulta imposible, confiar de inmediato en alguien si no sabemos nada acerca de esa persona. En un caso extremo, de total ignorancia, podemos arriesgarnos, pero no confiar.89 No obstante, a medida que vamos conociendo a alguien y que la relación va madurando, adquirimos confianza en nuestra capacidad para tener una expectativa positiva. La palabra oportunista se refiere al riesgo y a la vulnerabilidad inherentes a toda relación de confianza. La confianza implica que alguien se coloca en una posición vulnerable; por ejemplo,

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Desarrolle sus habilidades para crear confianza Acerca de la habilidad Dada la importancia de la confianza en la ecuación del liderazgo, los líderes de hoy deben tratar de crear, activamente, la confianza de sus seguidores. Éstas son algunas sugerencias para conseguirlo.90 Pasos para practicar la habilidad 1 Sea abierto. La falta de confianza se debe tanto a lo que las personas saben, como a lo que ignoran. La franqueza desemboca en la confianza y la fe. Por lo tanto, mantenga informada a la gente; explique con claridad los criterios que sirven para tomar decisiones; explique la lógica que sustenta sus decisiones; sea franco en lo referente a los problemas, y revele toda la información pertinente. 2 Sea justo. Antes de tomar decisiones o medidas, piense en cómo las percibirán los demás en términos de objetividad y justicia. Dé crédito cuando alguien se lo merezca; sea objetivo e imparcial en las evaluaciones del desempeño, y preste atención a cómo se percibe la equidad al distribuir los premios. 3 Diga lo que siente. Los líderes que sólo presentan datos firmes son percibidos como fríos y distantes. Cuando usted comparte sus sentimientos, los otros le verán como alguien real y humano. Sabrán quién es y sentirán más respeto por usted. 4 Diga la verdad. Si la honradez es fundamental para la credibilidad, usted debe ser percibido como alguien que dice la verdad. Los seguidores son más tolerantes cuando se trata de que les digan algo “que no quieren escuchar”, que cuando descubren que su líder les mintió. 5 Sea congruente. Las personas quieren tener la posibilidad de predecir. La falta de confianza es pro-

ducto de no saber qué esperar. Tómese el tiempo necesario para pensar en sus valores y creencias. Después guíe sus decisiones consistentemente sobre esa base. Cuando usted conozca su objetivo central, sus actos fluirán en consecuencia y proyectará una congruencia digna de confianza. 6 Cumpla sus promesas. La confianza requiere que las personas piensen que se pueden fiar de usted; por ello, debe cumplir su palabra. Cuando haga promesas las debe llevar a cabo. 7 Guárdese las confidencias. Usted confía en aquellos a quienes considera discretos y fiables. Si las personas se ponen en una posición vulnerable contándole algo en confianza, tienen que estar seguras de que usted no lo comentará a otros ni traicionará esa confianza. Si las personas le perciben como alguien que divulga confidencias personales, o alguien que no es de fiar, no será considerado como digno de confianza. 8 Demuestre confianza. Desarrolle la admiración y el respeto de otros demostrando su capacidad técnica y profesional. Preste especial atención a desarrollar y exhibir sus habilidades para la comunicación, las negociaciones, y otras habilidades interpersonales. Practicar la habilidad Usted es un nuevo gerente. Su antecesor, que era muy popular y sigue trabajando en la empresa, ocultó a su equipo cuán atrasados estaban en sus metas del trimestre actual. Por ello, los miembros de su equipo están esperando un día libre que les fue prometido, pero no tienen derecho a él ni les será concedido. Usted tiene que darles la mala noticia. ¿Cómo lo haría?

cuando revela información íntima o confía en las promesas de otro.91 La confianza, por su propia naturaleza, crea la posibilidad de sufrir una decepción o de que se aprovechen de nosotros.92 Sin embargo, la confianza por sí sola no significa correr un riesgo, sino que es la disposición a correr el riesgo.93 Por lo tanto, cuando confiamos en alguien, esperamos que no se aproveche de nosotros. Esta disposición a correr riesgos es común en todas las situaciones de la confianza.94 ¿Cuáles son las dimensiones fundamentales que sustentan el concepto de la confianza? Evidencia reciente ha identificado cinco: integridad, competencia, consistencia, lealtad, y apertura95 (vea la figura 11-10). La integridad se refiere a honradez, conciencia, y veracidad.96 De las cinco dimensiones, ésta parece ser la más importante. “Si no percibimos que la otra parte tiene un ‘carácter moral’ y una ‘honradez básica’, las otras dimensiones de la confianza carecen de sentido”.97 La competencia abarca habilidades y conocimientos técnicos e interpersonales de una persona. ¿Sabe ésta de qué está hablando? Es poco probable que usted escuche o dependa de

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PARTE IV • DIRECCIÓN

FIGURA 11–10 Cinco dimensiones de la confianza

䊏 䊏 䊏 䊏 䊏

Integridad. Honradez y veracidad Competencia. Habilidades y conocimientos técnicos e interpersonales Consistencia. Confiable, predecible y de buen juicio Lealtad. Disposición a proteger y dar la cara por una persona Apertura. Disposición a compartir ideas e información libremente

Fuente: Adaptado y reproducido con permiso de la editorial, de J. K. Butler Jr. y R. S. Cantrell, “A Behavioral Decision Theory Approach to Modeling Dyadic Trust in Superiors and Subordinates”.

alguien que tiene capacidades que no respeta. Usted tiene que creer que dicha persona cuenta con las habilidades y capacidades necesarias para realizar lo que dice que hará. La consistencia se refiere a lo confiable, predecible, y al buen juicio de la persona para manejar distintas situaciones. “Las inconsistencias entre las palabras y los actos disminuyen la confianza”.98 Esta dimensión es especialmente importante en el caso de los gerentes. “Nada se nota más rápido… que una discrepancia entre lo que los ejecutivos predican y lo que esperan que sus compañeros pongan en práctica”.99 La lealtad es la disposición a proteger y dar la cara por otra persona. La última dimensión de la confianza es la apertura. ¿Puede usted confiar en que la persona le dirá toda la verdad?

¿Por qué es fundamental la confianza para el liderazgo?

Patricia Woertz sabe que la eficacia de su liderazgo depende de su capacidad para ganarse la confianza de sus seguidores. Woertz es la nueva directora executiva de Archer Daniels Midland (ADM), una compañía procesadora de alimentos valuada en 37 mil millones de dólares, y el productor más grande de etanol en Estados Unidos. Woertz pasó sus primeros meses como directora ejecutiva reuniéndose con más de 4,000 empleados en las 32 instalaciones de ADM. “El objetivo de mis primeros 100 días en el puesto ha sido escuchar, aprender, y ganarme su confianza”, dijo. Fuente: Kristen Schmid Schurter/The New York Times.

Al parecer, la confianza es un atributo fundamental del liderazgo.100 De hecho, si repasamos la exposición de los rasgos del liderazgo, honradez e integridad estaban entre los seis rasgos consistentemente asociados con el liderazgo. Como dijo un autor: “Parte de la tarea de un líder ha sido, y sigue siendo, trabajar con las personas para encontrar y resolver problemas, sin embargo, la posibilidad de que los líderes tengan acceso a los conocimientos y al razonamiento creativo que requieren para resolver problemas dependerá de la medida de confianza que otros sientan con respecto a ellos. La confianza y la confiabilidad afectan el acceso que tendrá el líder al conocimiento y a la cooperación”.101 Cuando los seguidores confían en un líder están dispuestos a ser vulnerables a los actos de éste; es decir, confiarán en que no abusará de sus derechos ni de sus intereses.102 Es poco probable que las personas admiren o sigan a alguien que perciben como poco honrado o que podría aprovecharse de ellas. La honradez, por ejemplo, ocupa consistentemente los primeros lugares de casi todas las listas de características de los líderes que producen admiración. “La honradez es absolutamente necesaria para el liderazgo. Para que las personas sigan a alguien voluntariamente, ya sea en una batalla o en una sala de consejo, primero querrán estar seguras de que merece su confianza”.103 La eficacia de los gerentes y los líderes depende, ahora más que nunca, de su capacidad para ganarse la confianza de sus seguidores.104 Por ejemplo, la ingeniería de los procesos laborales, la reducción de tamaño , y el creciente uso de empleados temporales han socavado mucha de la confianza que los empleados sienten por la gerencia. Es más, las prácticas actuales de la administración, por ejemplo otorgar facultades y usar equipos de trabajo, requieren que la confianza sea real.105 Una encuesta de empleados que realizó recientemente una empresa de Chicago arrojó que el 40% estaba de acuerdo con la siguiente afirmación: “Con frecuencia no cree en lo que dice la gerencia”.106 En épocas de cambio e inestabilidad, las personas recurren a las relaciones personales como guía, y la calidad de estas relaciones está determinada en gran medida por el grado de confianza. Es por ello que Robert Eckert pasó muchas horas en la cafetería con sus empleados poco después de asumir sus funciones de liderazgo en la aquejada Mattel Company.107

¿Cuáles son los tres tipos de confianza? En las relaciones de las organizaciones encontramos tres tipos de confianza: la basada en la disuasión, la que se finca en el conocimiento, y la que tiene como base la identificación.108 Veamos brevemente cada una.

CAPÍTULO 11 • LIDERAZGO Y CONFIANZA

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CONFIANZA BASADA EN LA DISUASIÓN. Las relaciones más frágiles están basadas en la

confianza basada en la disuasión. Una infracción o incongruencia puede destruir la relación. Esta forma de confianza está basada en el temor a las represalias si ésta es traicionada. Las personas que están en este tipo de relación actúan porque tienen miedo a las consecuencias de no cumplir con sus obligaciones. La confianza basada en la disuasión sólo funcionará en la medida en que la sanción sea factible, las consecuencias estén claras, y la sanción sea impuesta cuando la confianza sea traicionada. Para la confianza basada en la disuasión, la posible pérdida de la interacción futura con la otra parte debe pesar más que la posible ganancia que se derivaría de violar las expectativas. Más aún, la parte que podría salir perjudicada debe estar dispuesta a producir un daño (por ejemplo, no me detendré para hablar mal de ti si traicionas mi confianza) a la persona desleal. Casi todas las relaciones nuevas parten de una base de disuasión. Por ejemplo, piense que usted va a vender su automóvil al amigo de un amigo. Usted no conoce al comprador. Tal vez no le comente al comprador todos los problemas que tiene el automóvil. Este comportamiento aumentaría su posibilidad de venderlo a un precio más alto. Sin embargo, usted no se calla la información, sino que abiertamente habla de las fallas del automóvil. ¿Por qué? Seguramente por temor a las represalias. Si el comprador piensa, más adelante, que usted lo engañó, probablemente se lo dirá al amigo mutuo. Si usted supiera que el comprador jamás le diría nada a ese amigo, tal vez estaría tentado a aprovechar la oportunidad. Si es claro que el comprador le contará al amigo de ambos y que éste se formará una mala opinión de usted por haberse aprovechado de su amigo comprador, la honradez de usted se explicaría en términos de disuasión. Otro ejemplo de confianza basada en la disuasión sería el caso de la relación entre un gerente nuevo y un empleado. Usted, como empleado, normalmente confía en un jefe nuevo a pesar de que tenga poca experiencia para fundamentar esa confianza. El nexo que crea esta confianza dependerá de la autoridad que tenga el jefe y del castigo que pueda imponerle en caso de que usted no cumpla con sus obligaciones laborales. CONFIANZA BASADA EN EL CONOCIMIENTO. Casi todas las relaciones organizacionales tienen sus raíces en la confianza basada en el conocimiento. Es decir, la confianza está basada en lo predecible de un comportamiento que se deriva de un historial de interacción. Existe cuando usted entiende a alguien lo bastante bien como para predecir, con exactitud, cuál será su comportamiento. La confianza basada en el conocimiento depende de la información y no de la disuasión. Conocer a la otra parte y poder predecir su comportamiento ocupa el lugar de los contratos, las sanciones y los arreglos legales que son más típicos de la confianza basada en la disuasión. Este conocimiento se va desarrollando con el tiempo y, en gran medida, como una función de la experiencia que crea la confianza de lo predecible y confiable. Mientras mejor conozca a alguien, podrá pronosticar con mayor precisión lo que hará. La posibilidad de predecir refuerza la confianza a pesar de que sea posible anticipar que la otra persona no es digna de confianza porque es posible imaginar la forma en que traicionará la confianza. Cuanto mayor sea la cantidad de comunicación e interacción regular que tengamos con alguien, tanto más podremos desarrollar y depender de esta forma de confianza. Es interesante señalar que la confianza, cuando está basada en el conocimiento, no siempre desaparece por un comportamiento inconsistente. Si usted piensa que puede explicar o entender adecuadamente la traición aparente de otra persona, podrá aceptarlo, perdonarla y continuar la relación. No obstante, la misma inconsistencia en el nivel de la disuasión probablemente romperá la confianza en forma irrevocable. En el contexto de las organizaciones, casi todas las relaciones entre gerentes y empleados se basan en el conocimiento. Ambas partes cuentan con bastante experiencia trabajando juntas como para saber qué pueden esperar una de otra. Un largo historial de interacciones consistentemente francas y honradas, por ejemplo, tiene poca probabilidad de quedar destruido para siempre por una sola violación.

confianza basada en la disuasión Confianza basada en el temor a las represalias si es traicionada.

confianza basada en el conocimiento Confianza basada en lo predecible de un comportamiento y que se deriva de un historial de interacción.

CONFIANZA BASADA EN LA IDENTIFICACIÓN. El grado más alto de confianza se logra

cuando existe una conexión emocional entre las partes. Ésta permite que una parte actúe como agente de la otra y que sustituya a esa persona en las transacciones interpersonales. Se llama confianza basada en la identificación. Esta confianza existe porque una parte entiende las intenciones de la otra y aprecia sus deseos y anhelos. Esta comprensión recíproca se desarrolla al grado en que cada una de las partes puede actuar, efectivamente, por la otra. En este nivel casi no hay controles. Usted no tendrá que vigilar a la otra parte porque hay una lealtad incuestionable.

confianza basada en la identificación Confianza basada en la conexión emocional de las partes.

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PARTE IV • DIRECCIÓN

R E PA S O

El mejor ejemplo de la confianza basada en la identificación es una pareja que lleva mucho tiempo felizmente casada. Uno de los cónyuges llega a aprender lo que le importa a su pareja y anticipa esos actos. A su vez, la pareja lo da por sentado. El aumento de identificación permite que cada uno piense como el otro, sienta como el otro, y responda como el otro. Encontramos la confianza basada en la identificación ocasionalmente en las organizaciones en el caso de personas que llevan mucho tiempo trabajando juntas, o que tienen una experiencia tan profunda que les permite conocer al otro de pies a cabeza. Este tipo de confianza es el que los gerentes buscan, idealmente, que tengan los equipos. Los miembros del equipo están tan cómodos y confían tanto en los demás que son capaces de anticipar lo que piensan y de actuar libremente en ausencia de la otra parte. En un plano realista, en el mundo laboral actual casi todas las grandes corporaciones han roto los vínculos de la confianza basada en la identificación que podrían haber creado en los empleados antiguos. Las promesas rotas han desembocado en la descomposición de un vínculo que, en alguna ocasión, fue de lealtad incuestionable. Es probable que haya sido reemplazado por la confianza basada en el conocimiento.

Repaso, comprensión, aplicación

Resumen del capítulo ¿Cómo puede usted saber si logró alcanzar los Resultados del aprendizaje enumerados en la página 292? Los habrá conseguido si es capaz de: 1 Definir lo que es un líder y explicar la diferencia entre un gerente y un líder. Un líder tiene la capacidad de influir en otros. Los gerentes son nombrados. Tienen un poder legítimo que les permite premiar y sancionar, y su capacidad para influir está fundada en la autoridad formal inherente a su puesto. Los líderes pueden ser nombrados o surgir del interior de un grupo. Son capaces de influir en otros para que se desempeñen más allá de los actos que dicta la autoridad formal. 2 Elaborar un resumen de las conclusiones sobre las teorías de los rasgos del liderazgo. Se han encontrado seis rasgos que distinguen a los líderes de quienes no lo son: ímpetu (ejercer grados importantes de energía), deseo de ser líder (querer influir en otros y disposición para asumir la responsabilidad), honradez e integridad (decir la verdad, no engañar y ser congruente con los actos personales), confianza en uno mismo (no existen dudas con respecto a uno mismo), inteligencia (capacidad para reunir, resumir e interpretar cantidades importantes de información), y conocimiento relativo al trabajo (conocimiento de la compañía y de la industria que sirve para tomar decisiones bien informadas). No obstante, el hecho de poseer estos rasgos no es garantía de que exista liderazgo porque no podemos pasar por alto los factores situacionales. 3 Describir el modelo de contingencias de Fiedler. El modelo de contingencias del liderazgo de Fiedler parte de la idea de que el estilo básico de una persona para ejercer el liderazgo es un factor central en el éxito del líder. Para

determinar el estilo básico de una persona, Fiedler creó el Cuestionario del compañero de trabajo menos aceptado, el cual contiene 16 antónimos calificativos. El modelo de contingencias de Fiedler identifica tres variables situacionales: relaciones entre el líder y los miembros, estructura de la tarea, y posición de poder. En situaciones que son sumamente favorables o desfavorables, los líderes orientados hacia las tareas se suelen desempeñar mejor. En situaciones moderadamente favorables o desfavorables son preferibles los líderes orientados hacia las relaciones. Elaborar un resumen del modelo de la ruta-meta del liderazgo. El modelo de la ruta-meta propone dos categorías de variables contingentes: las del entorno y las que forman parte de las características personales del subordinado. Los líderes eligen un tipo específico de comportamiento dirigente: solidario, participativo, y orientado a los logros que resulte congruente con las demandas del entorno y las características del subordinado. Explicar el liderazgo situacional. La teoría del liderazgo situacional, desarrollada por Hersey y Blanchard, propone cuatro estilos de liderazgo: informativo, convincente, participativo, y delegador. El estilo que decida usar el líder dependerá de la disposición que manifiesten los seguidores, es decir, de su voluntad y capacidad para cumplir con el trabajo. Conforme los seguidores van llegando a grados más altos de disposición, el líder responde reduciendo el control sobre el empleado y se involucra menos con él. Identificar las cualidades que caracterizan a los líderes carismáticos. Los líderes carismáticos confían en sí mismos (están seguros de sus actos); tienen la visión de un futuro mejor (una meta ideal para lograr un futuro mejor); articulan la visión (explican claramente la visión a otros en términos

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CAPÍTULO 11 • LIDERAZGO Y CONFIANZA

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inteligibles); creen decididamente en esa visión (están dispuestos a correr un gran riesgo personal para alcanzarla); observan comportamientos poco convencionales (se concentran en comportamientos novedosos, poco convencionales y contrarios a las normas); son percibidos como agentes de un cambio radical (no aceptan el estado de cosas), y muestran sensibilidad hacia el entorno que les rodea (hacen evaluaciones realistas de las limitaciones que encontrarán y los recursos que necesitarán para alcanzar su visión). Describir las habilidades que tienen los líderes visionarios. Diversas habilidades están ligadas a los líderes visionarios. Si bien el hecho de poseerlas no garantiza que alguien sea un líder visionario, los que sí lo son por lo general las exhiben con frecuencia. Dichas habilidades incluyen (1) tener la capacidad para explicar, oralmente y por escrito, la visión a otros de modo que quede clara en términos de las acciones que se requieren; (2) tener la capacidad de expresar la visión por medio del comportamiento personal de modo que refuerce, ante los miembros de la organización, la importancia de la visión, y (3) poder extender la visión a distintos contextos del liderazgo consiguiendo el compromiso y la comprensión de los miembros de la organización, independientemente de su afiliación a un departamento o de su ubicación.

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Explicar los cuatro roles concretos de los buenos líderes de equipo. Los líderes de equipo muchas veces tienen diversas responsabilidades. Para ser eficaces en su trabajo, deben desempeñar cuatro roles específicos: nexo con los componentes externos (representar al equipo ante otros componentes tanto internos como externos de la organización); resolver problemas (asistir a juntas para ayudar solucionar las dificultades que surgen entre miembros del equipo); administrar conflictos (ayudar a procesar los desacuerdos entre los miembros del equipo), y ser entrenadores (aclarar las expectativas y los roles, enseñar, alentar y brindar apoyo a los miembros del equipo). Identificar las cinco dimensiones de la confianza. Las cinco dimensiones de la confianza son: integridad, competencia, consistencia, lealtad, y apertura. La integridad se refiere a la honradez y veracidad personales. La competencia implica las habilidades y los conocimientos técnicos e interpersonales del individuo. La consistencia se refiere a lo confiable, predecible, y al buen juicio de una persona para manejar situaciones. La lealtad es la disposición del individuo para proteger y dar la cara por otra persona. La apertura se entiende como que puede confiarse en que la persona dirá toda la verdad.

Sitio Web Visite el sitio web de este libro, en donde encontrará recursos disponibles para este capí-

tulo, incluyendo cuestionarios y diapositivas en PowerPoint para los estudiantes.

Lectura de comprensión 1 2

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Explique las fortalezas y debilidades de la teoría de los rasgos de los líderes. ¿Qué quiere decir una rejilla administrativa? Compare esta posición del liderazgo con la que desarrolló el grupo de la Universidad Estatal de Ohio y el de la Universidad de Michigan. ¿Cómo se determina quién es el compañero de trabajo menos aceptado? ¿Qué importancia tiene el CMA para la teoría del liderazgo de Fiedler?

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¿Cuáles son las contingencias de la teoría del liderazgo de la ruta-meta?

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¿Qué similitudes encuentra usted, si las hay, entre el modelo de Fiedler, la teoría de la ruta-meta, y el liderazgo situacional de Hersey y Blanchard?

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¿Cómo compararía usted el liderazgo que se ejerce en Japón contra el liderazgo ejercido en Estados Unidos o Canadá?

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PARTE IV • DIRECCIÓN

Conceptos ligados a la práctica 1

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“Todos los gerentes deberían ser líderes, pero no todos los líderes deberían ser gerentes”. ¿Está usted de acuerdo o en desacuerdo con esta afirmación? Sustente su posición. ¿Piensa usted que la confianza surge de las características personales de un individuo o de situaciones específicas? Explique su respuesta.

“El liderazgo carismático no siempre es conveniente en las organizaciones”. ¿Está usted de acuerdo o en desacuerdo? Sustente su posición. Compare los tres tipos de confianza y relaciónelos con su experiencia en las relaciones personales. ¿Cuándo serían irrelevantes los líderes?

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Crucigrama de comprensión 1

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Horizontales

Verticales

1. Liderazgo __________. Capacidades extraordinarias de liderazgo que observan los seguidores. 3. Medida en la que un líder establece relaciones laborales de confianza con sus empleados. 6. Laissez-_____. Líder que deja a sus empleados en total libertad para actuar. 7. Líderes que inspiran a sus seguidores a realizar esfuerzos extraordinarios. 8. Líder que involucra a los empleados. 9. Estructura _______. Medida en la que un líder define los roles de los empleados. 13. Orientado a la __________. Líder que hace hincapié en los aspectos técnicos del trabajo. 14. Capacidad y voluntad de los seguidores para realizar una tarea. 16. Orientado a los _______. Líder que hace hincapié en las relaciones interpersonales. 18. ____-meta. Teoría que dice que un líder tiene la responsabilidad de ayudar a sus seguidores a alcanzar sus metas. 20. Líderes que guían a sus seguidores hacia las metas establecidas. 21. Basada en el _________. Confianza basada en lo predecible de un comportamiento. 22. ________ de trabajo menos preferido. Cuestionario que mide si una persona se orienta hacia las tareas o hacia las relaciones. 23. _____ y la participación: Teoría del liderazgo que presenta una secuencia de reglas para determinar cómo dirigir.

2. Líder que centraliza la autoridad. 4. Teorías _________. Teorías que aíslan lo que hace un líder. 5. Modelo de las _________. Teoría del liderazgo de Fiedler que depende de que el estilo del líder coincida con su influencia. 10. Creer en la integridad, el carácter y la capacidad de un líder. 11. Basada en la ________. Confianza basada en el temor a las represalias. 12. Basada en la _________. Confianza basada en la conexión emocional de las partes. 15. Capacidad del líder para crear y articular una visión realista del futuro para sus seguidores. 17. ________ situacional. Modelo que refleja cómo un líder debería adaptar su estilo para ejercer el liderazgo sujeto a la disposición de sus seguidores. 18. Teorías de los _______. Teorías de liderazgo que aíslan las características personales. 19. ________ administrativa. Visión bidimensional del estilo del líder que se basa en su interés por las personas y por la producción.

Vea el apéndice A, p. 437, para comprobar la solución del crucigrama.