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CAPÍTULO 12 • Liderazgo, poder y política

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CAPÍTULO 12

LIDERAZGO, PODER Y POLÍTICA

Objetivos de aprendizaje ● Definir los conceptos de poder y dependencia en las organizaciones. ● Analizar la política y el comportamiento político en las organizaciones. ● Describir los conceptos de liderazgo basados en rasgos de personalidad. ● Explicar los conceptos de liderazgo basados en teorías del comportamiento. ● Identificar las teorías modernas del liderazgo.

●

CASO DE APOYO

SECULUM Felicia Barroso fue llamada a última hora para que acudie-

fondo. Era urgente actuar. No obstante, en la empresa exis-

ra a una junta de la dirección de Seculum, una empresa

ten feudos; las personas son conformistas y se han adap-

muy grande que estaba perdiendo mercado y sufría un

tado, y manifiestan una total falta de interés por los obje-

grave deterioro de imagen. Seculum es la típica empresa

tivos de la organización, además de que prefieren limitarse

tradicional y conservadora. Su diseño organizacional está

a obedecer las reglas y los procedimientos establecidos

basado en la clásica división del trabajo; es decir, tiene

por la empresa. Se necesitaba un nuevo liderazgo capaz

departamentos funcionales y una rígida jerarquía que se

de sacar a la compañía de ese predicamento. Felicia había

encarga de coordinarlos. La directiva presentó a Felicia un

sido seleccionada para ocupar la presidencia de Seculum

panorama desolador: las cifras habían caído a lo largo de

y emprender la revitalización del negocio. ●

tres años y la tendencia indicaba que no tardarían en tocar

El tema del liderazgo ha fascinado al mundo desde hace mucho tiempo y está adquiriendo una importancia cada vez mayor en las organizaciones. La razón es muy sencilla: las empresas requieren líderes que las dirijan correctamente, pues el liderazgo es la manera más

eficaz de renovar y revitalizar las organizaciones y llevarlas al éxito y a la competitividad. Sin liderazgo, las organizaciones corren el peligro de vagar sin metas ni rumbo definido. El liderazgo les imprime fuerza, vigor y dirección.

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PARTE IV • La dinámica de la organización. Macroperspectiva del CO

Las organizaciones requieren de un gran número de personas que trabajen juntas y realicen diferentes actividades en varios niveles. Muchas ocupan altos cargos en la jerarquía (presidentes, directores y gerentes), desde los cuales vigilan el trabajo de otras personas y asumen responsabilidad por la actividad conjunta de varios individuos, lo cual necesariamente implica liderazgo, que es un factor clave en toda organización. De hecho, nunca había sido tan importante para el éxito de las organizaciones como en estos tiempos de cambios, incertidumbre, globalización y competitividad. El problema radica en que no todo directivo (presidente, director o gerente) es un líder, y no todo líder ocupa un puesto de alto nivel. Es decir, liderazgo no es sinónimo de administración.

Conceptos de poder y de dependencia El liderazgo es, en cierto sentido, un poder personal que permite a alguien influir en otros por medio de las rela-

ciones existentes. La influencia implica una transacción interpersonal, en la que un individuo actúa para provocar o modificar un comportamiento. En esa relación siempre existe un líder (la persona que influye) y los liderados (los sometidos a su influencia). El concepto de influencia está estrechamente ligado a los de poder y autoridad. Poder es el potencial de una persona para influir en otras. En una organización, el poder es la capacidad de controlar las decisiones y las acciones de otras personas, aun cuando éstas se resistan. Por otra parte, la autoridad se refiere al poder legítimo, o sea, a las facultades que tiene una persona gracias a la posición que ocupa en una estructura organizacional. Autoridad es el poder legal y socialmente aceptado. El individuo que posee un puesto importante en una organización tiene poder por ese simple hecho: es el llamado poder del puesto. En una organización, el presidente tiene más poder que el gerente, debido a la autoridad formal que le confiere su posición jerárquica, y no por sus características personales, aun cuando éstas le permiten ocupar su cargo. La capacidad para influir, persuadir y motivar a

Poder derivado del puesto

Poder derivado de la persona

Basado en lo que el líder puede ofrecer a otros.

Basado en lo que otros ven en el líder.

Poder de competencia:

Poder de recompensa:

El líder es visto como fuente de conocimiento, orientación e inspiración.

Si usted hace lo que ordeno, le daré una recompensa.

Poder de coacción:

Poder de referencia:

Si usted no hace lo que ordeno, lo sancionaré.

Los subalternos se quieren identificar con el líder.

Poder legítimo: Como soy el jefe, usted tiene que hacer lo que yo ordeno.

Figura 12.1 Las fuentes de poder del puesto y de la persona.

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CAPÍTULO 12 • Liderazgo, poder y política

los subalternos está fuertemente relacionada con el poder que los demás perciben en el líder. French y Raven señalan cinco tipos de poder:1 1. El poder coercitivo se basa en el temor y la coerción. El subalterno percibe que si no cumple con las exigencias del líder ello le puede llevar a sufrir algún castigo o sanción que quiere evitar. 2. El poder de recompensa se sustenta en la esperanza del subalterno de obtener algún premio, incentivo, elogio o reconocimiento que desea. 3. El poder legítimo se deriva del cargo que ocupa el individuo en el grupo o en la jerarquía. En una organización formal, el supervisor de primera línea es percibido como una persona que tiene más poder que los obreros, el gerente tiene más poder que el supervisor y el director tiene más poder que el gerente. Los niveles jerárquicos establecen escalafones de autoridad dentro de la organización. 4. El poder de competencia se basa en la especialización, el talento, la experiencia o el conocimiento técnico. También se le llama poder de pericia. Los subalternos

perciben al líder como una persona que posee competencias y conocimientos superiores. 5. El poder de referencia se basa en la actitud y el atractivo. El líder que es admirado por ciertos rasgos de personalidad deseables posee poder de referencia. A este poder se le llama popularmente carisma. El poder de referencia proviene de la admiración por el líder y el deseo de parecerse a él. El poder de coerción, el poder de recompensa y el poder legítimo se derivan del puesto que una persona ocupa en la organización, mientras que el poder de competencia y el poder de referencia se derivan de la persona misma, independientemente de su puesto en la organización. Cuando el liderazgo se basa en el poder de coerción, de recompensa o legítimo, no proviene del líder, sino del poder que le confiere su posición en la organización. El verdadero liderazgo se deriva del poder de competencia o de referencia, es decir, se basa en el líder, y se caracteriza por la capacidad de lograr resultados por medio de las personas.

Poder legítimo Seguidores

Poder de competencia

Poder de referencia

Comportamiento

Poder del líder basado en la organización

Poder de coerción

Poder de recompensa

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Objetivos

Poder del líder basado en sus cualidades

Figura 12.2 Las bases del poder organizacional e individual.

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PARTE IV • La dinámica de la organización. Macroperspectiva del CO

Dependencia

de la competencia de una persona aumenta su valor, su visibilidad y su movilidad en la organización.

El aspecto más importante del poder es que se presenta en función de la dependencia. Cuanto más dependa un subordinado de su jefe, mayor será su poder. Si hay algo que sólo el jefe posee y si él controla aquello que los subordinados necesitan, los hará dependientes y tendrá poder sobre ellos.2 La dependencia es inversamente proporcional a las fuentes de abastecimiento. La posesión de algo abundante no aumenta el poder. Si todo el mundo es rico, el dinero no representa una fuente de poder. Sin embargo, si un jefe monopoliza la información, el prestigio o algo que las personas desean, éstas se vuelven dependientes de él. Por el contrario, mientras más opciones tengan las personas y las organizaciones, menos poder cederán a otros. Esto lleva a muchas empresas a diversificar sus proveedores en lugar de concentrarse en unos cuantos. Esto también es aplicable a la independencia financiera para reducir el poder de otros sobre nuestro comportamiento. La dependencia es mucho mayor cuando el recurso controlado es importante, escaso e insustituible.3 Veamos por qué: 1. Importancia. Para que haya dependencia, el recurso debe ser valioso. Esto explica por qué un departamento de marketing es vital cuando la venta de los productos es fundamental. Los sindicalizados se vuelven más poderosos cuando hay una huelga o la crisis laboral se agrava porque representan a la mano de obra. En las empresas de alta tecnología, los ingenieros de investigación y desarrollo constituyen un grupo poderoso, mientras en las empresas orientadas al mercado el departamento de marketing tiene más poder. 2. Escasez. Para que un recurso genere dependencia debe ser percibido como escaso. Si es abundante, su posesión no otorga poder. La posesión de un recurso escaso, como el conocimiento, puede aumentar el salario, pero también el poder y el valor de las personas. 3. Insustituible. El poder aumenta en la medida en que no existan sustitutos viables. El recurso debe ser percibido como difícil de reemplazar. El reconocimiento

Tácticas de poder Las tácticas de poder son las formas en que los gerentes influyen en las personas y convierten su poder en acciones específicas. Una investigación identificó siete elementos en las tácticas de poder:4 1. La razón consiste en utilizar hechos y datos para elaborar una presentación lógica o racional de las ideas. 2. La amabilidad se refiere a utilizar elogios, crear un clima de buena voluntad, adoptar una postura humilde y tratar de parecer amigable cuando se pide algo. 3. La coalición se refiere a conseguir que otras personas de la organización apoyen una idea. 4. La negociación consiste en lograr acuerdos por medio del intercambio de beneficios, favores o ventajas. 5. La afirmación se refiere a utilizar un enfoque directo y vigoroso, a repetir recordatorios y a girar órdenes que se deben cumplir o reglas que exigen obediencia. 6. Las autoridades superiores, se refiere a conseguir que los niveles más altos de la organización apoyen una idea. 7. Las sanciones o el uso de recompensas y castigos, promesas o amenazas relacionadas con salarios, evaluación del desempeño o ascensos. Robbins afirma que los gerentes utilizan en su quehacer diario varias tácticas de poder de acuerdo con los objetivos que quieran alcanzar:5 1. Cuando quieren obtener beneficios de sus superiores, utilizan un trato cordial y afable. 2. Cuando el objetivo es plantear una idea, utilizan la razón. 3. Cuando buscan favores de los subordinados, usan la amabilidad, y cuando quieren vender una idea, usan la razón. 4. Cuando la experiencia anterior indica que existe una enorme probabilidad de éxito, presentan una simple solicitud para obtener la aceptación. Cuando es menos probable que esto ocurra, usan las órdenes y

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CAPÍTULO 12 • Liderazgo, poder y política

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CÓMO TRABAJAN LOS GERENTES6

La planeación, la organización, la dirección y el control son las funciones administrativas básicas de todo gerente. Se

5. Controla la tendencia humana a usar la posición de poder para expresar agresividad o rabia.

les conoce como proceso administrativo. No obstante, pa-

6. Sublima la hostilidad o la agresividad de los subordi-

ra hacer todo eso el gerente debe trabajar con personas.

nados por medio de proyectos y retos laborales o la

Éste es el aspecto humano de la administración relaciona-

dirige hacia la competencia externa.

do con el comportamiento organizacional. Tagiuri realizó

7. Transmite experiencia y conocimientos, y trata de con-

una investigación que demuestra que la orientación hacia

trolar su miedo a que un subordinado lo sustituya. Las

las personas está cada vez más presente en el trabajo de

personas francas suelen rodearse de subordinados

los gerentes de hoy:

francos. El buen gerente reconoce que su experiencia y conocimientos se pueden volver obsoletos y que los subordinados pueden conocer mejor que él muchos

1. El gerente trabaja intensamente con sus subordinados siempre que es necesario.

aspectos del trabajo. 8. Ayuda a los subordinados a conocer sus fuerzas y de-

2. Se alía con los subordinados para hacer el trabajo sin invadir su territorio ni privarlos del reconocimiento por sus resultados.

bilidades. 9. Ayuda a los subordinados a reconocer y aceptar las características universales de los grupos de trabajo.

3. Enfoca el diálogo más en el trabajo general que en las tareas de los subordinados.

Dedica mucho tiempo a conciliar la colaboración y la competencia y ayuda a los subordinados a compren-

4. Acepta cierto grado de hostilidad o resentimiento de

der que el conflicto es parte de la vida social.

sus subordinados, un aspecto inevitable de las rela-

10. Cuando es necesario, explica los problemas que los

ciones humanas, sobre todo cuando existe inequidad

subordinados provocan debido a su comportamiento,

de poder.

sin tratar de ocultarlo o controlarlo. ●

●

¿Administración o liderazgo?

CASO DE APOYO

SECULUM Lo primero que hizo Felicia Barroso fue reflexionar detenidamente en su comportamiento como nueva presidenta de Seculum; en qué basaría su poder y cómo podría influir positivamente en la compañía para obtener el apoyo de todos y realizar los cambios necesarios a fin de revitalizar la organización. ¿Cómo ayudaría usted a Felicia? ●

las sanciones. La posibilidad de que ocurra un hecho determina la elección de las tácticas. 5. La cultura organizacional influye en las tácticas de los gerentes para adquirir poder. Algunas culturas estimulan el trato cordial, otras fomentan la razón y algunas más utilizan las órdenes y las sanciones. La organización influye en mayor o menor medida en las tácticas de poder que los gerentes aplican.

Liderazgo y administración son dos conceptos que con frecuencia se confunden. La administración está en manos de la gerencia y consiste en enfrentar complejidades.7 La administración busca el orden y la congruencia por medio de la elaboración de planes formales, el desempeño de la organización y la comparación de los resultados con los planes. Por su parte, el liderazgo se refiere a enfrentar el cambio. El líder desarrolla una visión de futuro, define el rumbo a seguir, comunica esta idea a los demás, logra que se comprometan y los inspira a superar obstáculos. Así, el administrador o gerente utiliza la autoridad de su posición para conseguir cierto comportamiento de los subordinados.8 La administración implanta la visión y la estrategia que aportan los líderes, coordina y suple a las personas y trata problemas cotidianos.

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PARTE IV • La dinámica de la organización. Macroperspectiva del CO

CUADRO 12.1 Características del gerente y del líder9 CARACTERÍSTICAS DEL GERENTE

CARACTERÍSTICAS DEL LÍDER

• Administra

• Innova

• Es una copia

• Es original

• Mantiene

• Desarrolla

• Se enfoca en los sistemas y la estructura

• Se enfoca en las personas

• Se basa en el control

• Inspira confianza

• Visión de corto plazo

• Perspectiva de largo plazo

• Pregunta cómo y cuándo

• Pregunta qué y por qué

• Vista puesta en la organización

• Vista puesta en el horizonte

• Imita

• Es original

• Acepta el statu quo

• Desafía el statu quo

• Es el clásico buen soldado

• Es él mismo

• Se asegura antes de actuar

• Actúa con seguridad

En la práctica, todo administrador o gerente debe ser un líder, pero no todo líder es un administrador o gerente. El administrador basa su posición en la jerarquía organizacional, mientras que el líder se basa en sus cualidades personales. En suma, administrar y liderar no son actividades idénticas. En el mundo de hoy, poseer habilidades administrativas no basta para que un ejecutivo tenga éxito. Debe entender la diferencia entre administración y liderazgo, y la forma en que esas dos actividades se pueden combinar para alcanzar el éxito

organizacional. Para unir administración y liderazgo, el ejecutivo moderno debe demostrar equilibrio, concentrarse en los procesos organizacionales (administración) y mostrar una auténtica preocupación por las personas (liderazgo). La administración tradicional y jerárquica con base en relaciones de mando puede funcionar bien hasta cierto punto, pero tiene limitaciones y al parecer está destinada al museo del viejo mundo de los negocios. Hay cosas que todavía se pueden administrar, como la rutina,

CUADRO 12.2 El equilibrio entre administración y liderazgo ADMINISTRACIÓN

LIDERAZGO

Sistemas: procesos y tecnología

Personas: contexto y cultura

Objetivos, normas y medidas

Visión del futuro, principios y propósitos

Control

Compromiso

Planeación estratégica

Oportunidad estratégica

Una manera de hacer

Una manera de ser

Dirigir a personas

Servir a las personas

Responder y reaccionar

Emprender y crear

Mejorar continuamente lo existente

Búsqueda de lo que podría ser

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CAPÍTULO 12 • Liderazgo, poder y política

● ¿ADMINISTRAR

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O L I D E R A R ? 10

Administración y liderazgo son dos conceptos necesarios

pueden llegar a ser líderes muy poderosos. El liderazgo se

en todos los niveles de la organización, con las personas

refiere a la acción, no a una posición. Es un estado de áni-

y en los equipos. No se trata de optar por alguno, sino de

mo, no un lugar en el organigrama. Un líder no reacciona o

sumarlos. El futurista Joel Barker marcó una diferencia en-

responde, sino que toma la iniciativa y genera la acción. Un

tre ambas funciones: “Los administradores realizan tareas

líder no dice que algo se puede hacer: se asegura de que

gerenciales dentro de paradigmas, mientras los líderes di-

se haga. Un líder eficaz es una persona que se relaciona,

rigen en medio de paradigmas.” Los dos son necesarios

entra en contacto con los demás y está muy visible para

para que una organización sea eficaz.

todos los miembros de su equipo y de su organización.

Los sistemas y los procesos (administración) son fun-

Los líderes poseen habilidades para la lógica contextual,

damentales para el éxito. La organización puede utilizar las

el manejo de datos y el análisis de las emociones, y se ca-

tecnologías más nuevas y estar enfocada en los clientes y

racterizan por su orgullo y voluntad de triunfar. Su pasión

las personas que la sirven (liderazgo), pero si sus métodos

y entusiasmo sobre la visión y el propósito de su equipo

y enfoques de estructuración y organización de su traba-

u organización son sumamente contagiosos. Los líderes

jo son débiles, su desempeño general se verá afectado.

incentivan la imaginación, desarrollan capacidades y dan

En las organizaciones, las personas pueden gozar de fa-

confianza a las personas para llegar cada vez más lejos.

cultades, tener energía y estar motivadas, pero si sus sis-

Los líderes ayudan a las personas a creer que lo imposible

temas, procesos y tecnologías no son los correctos para

es posible, haciendo que resulte muy probable.

un buen desempeño, no triunfarán. El desarrollo de la dis-

¿A usted le gusta administrar o liderar? Muchas per-

ciplina y el uso de las mejores herramientas y técnicas, y

sonas quisieran ser dirigidas por un líder. Pocas quieren

de los sistemas y procesos organizacionales y personales

trabajar para un gerente. Administrar significa controlar,

más eficaces son decisivos para un desempeño excep-

manejar o manipular. Liderar significa guiar, influir o per-

cional.

suadir. Uno administra cosas, como sistemas, procesos y

No obstante, a medida que se intensifica la transición

tecnología, o lidera a personas. Las raíces de la moral baja,

hacia los equipos, el facultamiento en la toma de decisio-

la insatisfacción y los problemas de desempeño que en-

nes (empowerment) y la participación, las tareas adminis-

contramos en muchas organizaciones están en los geren-

trativas cobran mayor relevancia y el liderazgo es aún más

tes tecnócratas que tratan a las personas como recursos

importante. Por desgracia, muchas personas llamadas

humanos que deben ser administrados. Si usted desea

líderes en realidad no lo son. Son gerentes, burócratas,

administrar a las personas, empiece por administrarse a

técnicos, administradores, jefes de departamento y de-

sí mismo; si triunfa en ese intento, entonces será un líder

más, pero no líderes. Por otra parte, muchos subalternos

eficaz de otros. ●

los horarios, los procesos, los equipos, etc. Sin embargo, ¿cómo se administran la actitud, la dedicación, la confiabilidad, el coraje, la creatividad, la perseverancia, los valores, la colaboración y la pasión? Las personas deben ser lideradas y no simplemente administradas.11

convierten su poder en acción dentro de las organizaciones, están haciendo política. Las personas que tienen habilidades políticas saben utilizar con eficacia sus bases de poder.12 Por lo general, las personas se reúnen en grupos, ya sea para ejercer influencia, recibir recompensas o progresar en su vida profesional.13 La política organizacional incluye actividades para adquirir, desarrollar y utilizar el poder y otros recursos a efecto de obtener los resultados pretendidos cuando existe incertidumbre o disenso en cuanto a las elecciones.14 La política es el uso del poder para influir en la

Política La política es el poder en acción, o sea, la aplicación de la autoridad para obtener resultados. Cuando las personas

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PARTE IV • La dinámica de la organización. Macroperspectiva del CO

toma de decisiones o en el comportamiento de las personas. El comportamiento político en las organizaciones incluye ciertas actividades que no son requeridas como parte de los puestos formales dentro de la organización, pero influyen o tratan de influir en la distribución de ventajas y desventajas.15 Robbins subraya que los comportamientos políticos pueden ser de varios tipos:16

▲

C A P I TA L E M O C I O N A L

Los estudios de Goleman17 sobre la inteligencia emocional destacan que la energía emocional (entendida como voluntad, lealtad, compromiso y responsabilidad), también llamada contenido humano afectivo, resulta esencial para la eficacia y la productividad. El concepto de capital intelectual (entendido como una de las dimensiones del conocimiento y de la acción humana) puede ser enrique-

1. Retener información clave para que no llegue a las personas de mayor jerarquía, a fin de conservar poder en la toma de decisiones. 2. Denunciar a colegas para eliminar posibles competidores. 3. Divulgar rumores. 4. Difundir información confidencial acerca de actividades de la organización para proyectar una imagen de importancia. 5. Intercambiar favores con otras personas de la organización para beneficio recíproco. 6. Cabildear para que una decisión sea aceptada en la organización. Además, el comportamiento político puede ir de lo legítimo a lo ilegítimo. El comportamiento legítimo se refiere a la política cotidiana, como presentar una queja al jefe, desconocer la cadena de mando, formar coaliciones, obstruir políticas o decisiones de la empresa o

cido al incorporar el concepto de capital emocional a la dimensión afectivo-emotiva e intuitiva. El concepto de capital emocional incluye las actitudes de compromiso, lealtad, afecto, estima, identificación, placer y capacidad de amar del ser humano como energía para transformar el mundo. ●

desarrollar contactos fuera de la organización por medio de actividades profesionales. Por lo general, es un factor positivo. En cambio, el comportamiento político ilegítimo viola las reglas e incluye el llamado “juego sucio”: sabotaje, denuncia de colegas, protestas simbólicas (por ejemplo, el uso de ropa inapropiada o botones con leyendas); todo ello se considera un factor negativo. La mayoría de las acciones políticas en las organizaciones es legítima y sus razones son prácticas: la acción política ilegítima entraña el riesgo de sanciones e incluso de la expulsión.

CUADRO 12.3 Algunos conceptos de liderazgo ■

Es el proceso consistente en dirigir el comportamiento de las personas para que alcancen ciertos objetivos. En este caso, dirigir se entiende como llevar a las personas a actuar de cierta manera o a seguir un curso de acción particular.18

■

Es un intento interpersonal de alcanzar una o varias metas por medio de la comunicación.19

■

Es una influencia interpersonal que se aplica en una situación por medio de la comunicación humana para alcanzar uno o varios objetivos específicos. Por lo tanto, el liderazgo consta de cuatro elementos: influencia, situación, comunicación y objetivos.20

■

Es la habilidad de influir en las personas para que alcancen objetivos. Esta definición destaca que el líder se involucra con otras personas para lograr metas. El liderazgo es recíproco y se da entre individuos. Es una actividad enfocada en las personas, no en actividades como archivar papeles o resolver problemas. Implica usar el poder.21

■

El liderazgo depende de las necesidades que se presentan en una situación y consiste en una relación entre un individuo y un grupo. En este caso el concepto se basa en una relación funcional, que se presenta cuando un grupo ve en un líder a una persona que posee o controla los medios para satisfacer sus necesidades.22

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CAPÍTULO 12 • Liderazgo, poder y política

●

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los líderes. Rasgos como la inteligencia, la asertividad, el coraje y la astucia, entre otros, podrían ser la base del comportamiento característico de los líderes. La teoría de los rasgos tiene varias limitaciones:26

CASO DE APOYO

SECULUM Felicia Barroso sabe que debe agrupar las motivaciones y expectativas de distintas áreas de la compañía a fin de conseguir apoyo para su programa de cambios en la organización. La premura y las dificultades financieras de la empresa exigen decisiones rápidas y profundas. Felicia debe captar pronto la atención para lograr un compromiso. ¿Que le sugeriría usted a Felicia? ●

Concepto de liderazgo Debido a su importancia, el liderazgo ha dado lugar a muchas investigaciones, de las cuales han surgido diversas teorías. En este capítulo repasaremos buena parte de lo que se ha descubierto después de muchos años de trabajo.23 La diversidad de enfoques es enorme, lo cual demuestra que el tema es muy complejo y falta mucho por conocer.

Teoría de los rasgos de personalidad El concepto de liderazgo no es nuevo. A principios del siglo pasado algunos autores trataron de definirlo y analizar sus implicaciones. Los primeros estudios sobre el liderazgo partieron de la identificación de los principales rasgos de personalidad del líder.24 Según esas teorías iniciales, el liderazgo es un concepto central, mientras las otras variables son relativamente menos importantes. La concepción más antigua de liderazgo (la teoría de los rasgos) buscaba identificar los rasgos de personalidad que diferenciaban a las grandes personas de las masas. La historia de la humanidad ofrece varios ejemplos: Jesucristo, Moisés, Gengis Khan, el huno Atila, Pedro el Grande, Napoleón, Getulio Vargas, etc. Ellos fueron líderes por cualidades que los diferenciaron.25 Ciertos rasgos están relacionados con el éxito personal y, una vez identificados, podrían ser utilizados para seleccionar a

1. No existe un rasgo universal que permita prever el liderazgo en una situación cualquiera. Al parecer, ciertos rasgos sólo podrían relacionarse con el liderazgo en situaciones específicas.27 2. Los rasgos permiten prever el comportamiento en situaciones normales, más que en ambientes rígidos,28 es decir, cuando existen normas estrictas, fuertes incentivos para mostrar comportamientos específicos y expectativas muy claras sobre las conductas que serán recompensadas o sancionadas. Estas situaciones poco flexibles crean menos oportunidades para que los líderes expresen sus tendencias personales. Las organizaciones muy formales y con cultura fuerte generan este tipo de ambiente y en ellas los rasgos no sirven de mucho para detectar el liderazgo. 3. No está muy clara la separación entre causa y efecto. ¿Los líderes tienen más confianza en sí mismos o el éxito del líder es lo que le da seguridad? ¿Qué fue primero, el huevo o la gallina? 4. Los rasgos son más útiles para prever el surgimiento del liderazgo que para distinguir a los líderes eficaces de los ineficaces.29 El hecho de que un individuo presente rasgos que hagan que los demás lo consideren un líder no significa necesariamente que tendrá éxito al dirigir un grupo. Errores de planteamiento teórico, dificultades para medir los rasgos y el hecho de pasar por alto las diferencias entre situaciones provocaron que la teoría de los rasgos cayese en el descrédito.30 No obstante, ciertos rasgos de personalidad, en combinación con otros aspectos del liderazgo (como el comportamiento, las actitudes y la asertividad) sentaron las bases de otras teorías. Muchas organizaciones todavía consideran que ciertos rasgos de personalidad —sobre todo los “cinco grandes” que caracterizan el liderazgo— son deseables en sus líderes, aun cuando la nueva tendencia es dar más importancia a las habilidades relacionadas con el trabajo. Katz señaló que el gerente eficaz debe poseer habili-

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PARTE IV • La dinámica de la organización. Macroperspectiva del CO

Rasgos tradicionales

Competencias del alto desempeño

• Autoritarismo

• Asimilador/aprendiz/coreógrafo

• Obediencia

• Innovador

• El líder visto como héroe es el centro de atención

• Comparte la atención y el poder con las personas

• Líder solitario y aislado

• Accesible y tratable

• Posición jerárquica y de delegación

• Conductor, constructor de redes, impulsor

• Habilidades especializadas en ciertas áreas

• Generalista y experimentado en muchas áreas

• Amplio conocimiento del mercado

• Experiencia en varios mercados

• Preocupación por la empresa a largo plazo

• Conocimientos diversificados

• Hincapié en el mando y el control

• Atribución de facultades, entrenador y mentor

• Orientación al ámbito interno • Perspectiva global • Crea consenso cuando se necesita • Crea coaliciones, apoya la colaboración • Conocimiento profundo de la organización • Conocimiento profundo del cliente • Preocupación por los competidores • Conocimiento de los competidores

Figura 12.3 Rasgos del liderazgo tradicional y del contemporáneo.31

dades técnicas, conceptuales y humanas.32 Yukl incluyó habilidades como la creatividad, la organización, la persuasión, la diplomacia y el tacto, el conocimiento de las tareas y la habilidad para hablar bien.33 Sin embargo, están resurgiendo nuevas clasificaciones que agrupan diversos rasgos y competencias. Las investigaciones han identificado ciertas habilidades relacionadas con la eficacia del liderazgo, entre ellas:34 1. El impulso o la motivación íntima para perseguir objetivos. 2. La motivación para liderar, es decir, utilizar el poder social para influir en las personas. 3. La integridad, que incluye la confianza y la voluntad para convertir las palabras en acciones. 4. La confianza en uno mismo para impresionar a las personas y poder contar con ellas.

5. La inteligencia, que por lo general se refiere a las habilidades para procesar información, analizar opciones y descubrir oportunidades. 6. El conocimiento del negocio, para que las ideas generadas ayuden a la organización a sobrevivir y tener éxito. 7. La inteligencia emocional, basada en una personalidad capaz de analizarse, con gran sensibilidad para entender las situaciones y la habilidad para adaptarse a las circunstancias. Entre las características de liderazgo que son indispensables para tener éxito en la economía global destacan las siguientes:35 1. Flexibilidad cultural. En los negocios internacionales, esta habilidad se refiere a la atención y la sensibili-

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CAPÍTULO 12 • Liderazgo, poder y política

dad hacia otras culturas. Aun en las organizaciones nacionales, esta habilidad es crítica para tener éxito, debido a la creciente diversidad. Los líderes deben ser capaces no sólo de administrar, sino también, y sobre todo, de reconocer y apreciar el valor de las diferencias en las organizaciones. 2. Habilidades para la comunicación. Los líderes eficaces son diestros para comunicar, sea de forma escrita, oral o no verbal. 3. Habilidades relacionadas con las personas. Dado que las personas forman parte de la eficacia del liderazgo, el líder debe ser capaz de crear un clima de aprendizaje, diseñar y dirigir programas de capacitación, transmitir información y experiencias, permitir el acceso a los resultados, ofrecer asesoría para el desarrollo profesional, promover el cambio organizacional y adaptar el material del aprendizaje. 4. Creatividad. La capacidad de solucionar problemas, innovar y crear es una ventaja competitiva en el mundo actual. El líder no sólo debe ser creativo, sino también generar un clima que fomente la creatividad de los demás. 5. Aprendizaje autodirigido. Esta habilidad se refiere a la necesidad de adquirir nuevos conocimientos y habilidades en forma continua. En tiempos de transformaciones drásticas y competitividad global, los líderes deben cambiar permanentemente y tener capacidad de aprender solos. En una encuesta realizada entre 400 gerentes de alto desempeño, las 10 habilidades mencionadas con más frecuencia fueron las siguientes:36 1. Comunicarse verbalmente y escuchar a las personas. 2. Administrar el tiempo y el estrés. 3. Administrar las decisiones individuales. 4. Reconocer, analizar y resolver problemas. 5. Motivar a otros e influir en ellos. 6. Delegar. 7. Definir objetivos con una visión congruente. 8. Ser precavido. 9. Construir equipos. 10. Administrar conflictos.

345

Muchos estudios e investigaciones demuestran que las 10 habilidades de liderazgo enumeradas se pueden clasificar en cuatro categorías:37 1. Relaciones humanas y participativas: transmitir apoyo y construir equipos. 2. Competitividad y control, por ejemplo: asertividad, poder e influencia. 3. Innovación y espíritu emprendedor: solución creativa de problemas. 4. Mantener el orden y la racionalidad: toma racional de decisiones y administración del tiempo. Entre las habilidades de liderazgo identificadas en la investigación, destacan tres:38 1. Las habilidades se refieren al comportamiento, no son rasgos ni estilos. Se identifican a partir de las acciones que realizan los líderes y de los resultados que obtienen. 2. Las habilidades pueden ser contradictorias o paradójicas. En otras palabras, no se orientan exclusivamente al equipo o a las relaciones interpersonales, ni sólo hacia el individualismo o el espíritu emprendedor. 3. Las habilidades están interrelacionadas y se sobreponen. Los líderes eficaces no aplican una habilidad o un conjunto de habilidades independientemente de las demás, sino que utilizan varias en forma simultánea. De acuerdo con este nuevo enfoque, el líder debe poseer ciertas habilidades básicas para conducir y motivar a las personas de la organización, por ejemplo:39 1. Habilidades de carácter: el líder demuestra integridad, conocimiento de sí mismo, sensibilidad, congruencia entre sus acciones y sus valores, equilibrio, autonomía, apertura y responsabilidad. 2. Habilidades para relacionarse: el líder se relaciona con las personas por medio del diálogo, la inclusión social, el consenso, la búsqueda de acuerdos, la realimentación constructiva y la solución de problemas en colaboración. Las características humanas y parti-

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PARTE IV • La dinámica de la organización. Macroperspectiva del CO

cipativas, como brindar apoyo y el espíritu de equipo, son esenciales. El líder debe saber cómo comunicarse de forma oral, escrita o no verbal. Además, debe saber cómo crear un clima de aprendizaje, transmitir intensamente información y experiencias, evaluar los resultados y proporcionar realimentación, brindar asesoría para el desarrollo profesional y ser agente de cambio organizacional. 3. Habilidades para la mediación: el líder transforma conflictos en oportunidades mediante la honestidad y la empatía, la confrontación fructífera, el valor para disentir, el aprecio por la diversidad, la inteligencia emocional, la empatía, la negociación basada en los intereses y la resolución de conflictos. 4. Habilidades cognitivas: el líder, fuente de orientación y enseñanza, favorece la comprensión, la imaginación, la intuición, el buen juicio, la innovación, el razonamiento crítico, la resolución de problemas paradójicos y la planeación estratégica revolucionaria. Debe fomentar el espíritu emprendedor para resolver problemas en forma creativa y así lograr una ventaja

competitiva. El líder no sólo debe ser creativo, sino también generar un clima que fomente en los demás la creatividad y la innovación. 5. Habilidades de decisión: el líder es un mediador que motiva a las personas a actuar, involucra a los demás, forma alianzas, desarrolla talentos, inspira pasión y atribuye facultades de toma de decisión. Además, tiene la necesidad de adquirir continuamente conocimientos y habilidades. Debe desarrollar la capacidad de aprender solo. 6. Habilidades para la acción: el líder compromete a las personas a lograr cambios radicales con dedicación, responsabilidad, autocorrección, preocupación por la calidad, compromiso, perseverancia y evaluación de resultados. Debe mantener el orden y la racionalidad para administrar el tiempo y tomar decisiones razonadas. Estas seis habilidades básicas se refieren principalmente al comportamiento.40 No son rasgos de personalidad ni estilos de administración, sino un conjunto

Manejo de la tensión en el quehacer diario: • • • •

Sentido de urgencia Manejar los elementos estresantes Administración de su tiempo Delegación

Resolución creativa de problemas:

Desarrollo de la atención: • Definición de valores y prioridades • Identificación del estilo de comportamiento • Evaluación de las actitudes ante el cambio

• Utilizar el enfoque racional • Utilizar el enfoque creativo • Fomentar la innovación en las personas

Figura 12.4 Modelo de liderazgo basado en las habilidades personales.41

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CAPÍTULO 12 • Liderazgo, poder y política

de conductas y acciones identificables que el líder debe mostrar siempre para producir resultados. Además, estas habilidades están estrechamente interrelacionadas y se sobreponen entre sí. Las habilidades del líder no se pueden fragmentar ni separar; por el contrario, deben estar entrelazadas para generar mayor integración y fuerza. Los líderes eficaces no aplican sólo alguna habilidad en forma aislada, sino que las clasifican por orden de prioridad. En la práctica, los líderes eficaces son muy versátiles, pues utilizan al mismo tiempo un arsenal de capacidades personales e interpersonales, las cuales se apoyan en forma recíproca.42 Desde el punto de vista de las habilidades personales, el líder eficaz debe procurar que tres aspectos importantes sean compatibles: 1. Manejar la tensión del quehacer diario. El líder debe ser capaz de trabajar en un ambiente de tensión

347

creativa y equilibrar elementos estresantes, es decir, moderar algunos que influyen de forma negativa en el aprendiz y estimular otros que le ayudan a lograr objetivos. También debe hacer sentir la urgencia del cambio y la innovación, y, al mismo tiempo, suavizar esa premura para no sobrecargar al aprendiz. Además, debe administrar su propio tiempo y la delegación de responsabilidades a sus subalternos. 2. Desarrollar la atención. El líder define y redefine valores y prioridades, identifica su estilo de comportamiento y evalúa las actitudes de las personas ante el cambio que pretende motivar. 3. Resolver creativamente los problemas. El líder utiliza un enfoque racional o uno creativo para solucionar los problemas, de acuerdo con la naturaleza de éstos. En general, hace más hincapié en el enfoque creativo para fomentar la innovación en las personas.

Adquirir poder e influencia: • Adquirir poder • Ejercer influencia • Facultar a otras personas

Motivar a las personas:

Comunicarse para brindar apoyo:

• Diagnosticar el desempeño • Crear un ambiente motivador • Recompensar el desempeño

• Orientar • Dar consejo • Escuchar

Administrar el conflicto: • Identificar las causas • Escoger las tácticas apropiadas • Resolver confrontaciones

Figura 12.5 Modelo de liderazgo basado en las habilidades interpersonales.43

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PARTE IV • La dinámica de la organización. Macroperspectiva del CO

▲ ¿CÓMO

P U E D E AY U D A R E L D I R E C T O R E J E C U T I V O A F O R M A R L Í D E R E S E N L A O R G A N I Z A C I Ó N ? 4 4

La formación y el desarrollo de líderes dentro de una em-

equipos de confianza es reunir personas creativas con

presa dependen en gran medida de la voluntad y la per-

alto grado de iniciativa, respeto por sí mismas, discipli-

sistencia de su director ejecutivo. ¿Qué debe hacer para

na y espíritu emprendedor para poner en práctica los

incrementar la creación y el crecimiento de líderes dentro de su organización? Aquí hay algunas sugerencias:

conceptos del liderazgo. 5. Deposite plena confianza en las personas. Las personas necesitan saber que son plenamente reconocidas,

1. Cree un contexto de aprendizaje. Conceda al apren-

que merecen confianza y que la directiva cuenta con

dizaje y a la innovación una gran importancia en su

su trabajo y con su iniciativa para el aprendizaje y la

organización. Aproveche todas las oportunidades pa-

innovación.

ra hacerlo. Destaque lo que se hace en este sentido y

6. Ayude a las personas a actualizarse. Cree todas las con-

muestre lo que falta por hacer. Premie las iniciativas

diciones materiales y psicológicas para que las perso-

exitosas. Incluya el aprendizaje en la visión y en los

nas aprendan constantemente de sus actividades y sus

valores básicos de su empresa.

relaciones. Construya un entorno interno de desarrollo

2. Identifique las necesidades y carencias de su empresa. Haga un diagnóstico de lo que su organización necesi-

personal y organizacional que lleve a la excelencia mediante la adquisición de habilidades y competencias.

ta en términos de conocimiento; elabore un mapa para

7. Delegue, delegue, delegue. Fomente la formación de

ubicar las necesidades, básese en la visión de la organi-

equipos en su empresa y asegúrese de darles auto-

zación y en sus objetivos estratégicos para determinar

nomía y recursos propios para trabajar. Permita que

los conocimientos que se necesitarán; busque recur-

los equipos tomen decisiones para que aprendan y dé

sos y medios para adquirirlos y cree las condiciones

seguimiento a los resultados y metas alcanzados. El fa-

para transformar el saber en resultados.

cultamiento en la toma de decisiones (empowerment)

3. Identifique a los líderes reales y a los potenciales dentro de su organización. Haga un análisis exhaustivo de

vale la pena. Pida a sus ejecutivos que lo acompañen en ese camino.

los ejecutivos que tienen las características necesarias

8. Elimine todas las barreras innecesarias. Identifique y

para ser líderes. Bríndeles las condiciones y el apoyo

elimine todos los obstáculos para el aprendizaje y la

necesarios para que se desarrollen profesionalmente y

práctica de los equipos y las personas.

para que desempeñen su trabajo. Convierta a los líde-

9. Cree una cultura de aprendizaje e innovación. Encár-

res en puntos de referencia para el desempeño perso-

guese de que en su empresa se desarrolle una men-

nal en su organización (benchmark) y délos a conocer.

talidad proclive al aprendizaje, la creatividad y la in-

Construya una red interna de líderes para que sean los

novación. Aplique mecanismos de refuerzo positivo y

multiplicadores del proceso de enseñanza-aprendizaje.

recompense abiertamente las ideas, las acciones, los

Demuéstreles claramente que usted necesita su apoyo

esfuerzos por mejorar, la preocupación por nuevos pro-

y, de ser posible, sea usted el primer líder.

cesos, productos o servicios y el espíritu emprendedor.

4. Ponga a las personas en primer lugar. El director ejecu-

Aproveche todas las circunstancias para demostrar

tivo debe tener un profundo respeto por las personas

que el aprendizaje y la innovación constituyen aspec-

como seres humanos y ello debe formar parte de los

tos muy importantes y que el liderazgo es la base que

valores de la organización. El primer paso para formar

sustenta a su organización ●

Desde el punto de vista de las habilidades interpersonales, el líder debe saber crear su propio espacio para: 1. Adquirir poder e influencia. El líder debe adquirir poder y ejercer influencia y, después, atribuir fa-

cultades a las personas que están bajo su orientación, de modo que pueda repartir ese poder y proporcionarles mayor responsabilidad y autonomía. Ésta es una habilidad fundamental para el liderazgo.

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CAPÍTULO 12 • Liderazgo, poder y política

2. Comunicarse para brindar apoyo. El líder debe saber cómo comunicarse por las dos vías (lo cual incluye saber escuchar a las personas, facilitar su comunicación, entender sus problemas y puntos de vista) a efecto de aconsejarlas y orientarlas. Incluye también la expresión de ideas y puntos de vista, la transmisión de información, conocimientos, experiencias y expectativas. La comunicación es otra habilidad fundamental para el liderazgo. 3. Motivar a las personas. El líder debe diagnosticar el desempeño de los individuos, crear un ambiente agradable y motivador y recompensar el buen desempeño a fin de reforzarlo e incentivarlo. La motivación de las personas es otra habilidad fundamental para el liderazgo. 4. Administrar conflictos. El líder debe identificar las causas y el origen de posibles conflictos en su equipo, escoger las estrategias adecuadas para resolverlos correctamente y administrar posibles confrontaciones a efecto de reducir al mínimo posible las consecuencias negativas de situaciones conflictivas (tensión emocional y estrés) y aprovechar al máximo sus consecuencias positivas (identificación con el grupo y afiliación grupal) para obtener el esfuerzo en cooperación. En otros términos, debe utilizar los conflictos, que son situaciones inherentes a la vida organizacional, para conseguir la colaboración y la cooperación de las personas. Los nuevos enfoques sobre el desarrollo del liderazgo, basados en las competencias y en las personas, demuestran que los fundamentos de las competencias son los siguientes:45 1. Investigaciones. Las competencias se derivan de la información reunida sobre el comportamiento de líderes exitosos. 2. Estrategias utilizadas. Los modelos se derivan de la información acerca de las decisiones estratégicas de las organizaciones. 3. Los valores. Se enfocan en los valores culturales de la organización como los interpretan sus líderes. Además, el liderazgo debe verse desde una perspectiva integral, es decir, no se debe separar al líder de sus

●

349

CASO DE APOYO

SECULUM El trabajo de Felicia Barroso debe tomar en cuenta la estructura, la cultura y los valores de Seculum para cambiar el comportamiento de la organización. En una empresa tradicional, donde nunca se habló de cambio, el reto es aún mayor. Felicia debe dar un viraje a la empresa. ¿Cómo ayudaría usted a Felicia? ●

seguidores. Las partes involucradas deben estar unidas en una relación abierta e intensa para que exista una interacción capaz de ofrecer aprendizaje y desarrollo. Cada organización debería unir a sus diversos líderes e integrar sus habilidades de manera estratégica para crear y mantener oportunidades de colaboración democrática y autodirigida. Esto depende básicamente del director ejecutivo y de su fuerza y capacidad para sumar liderazgos.

Teorías del comportamiento Las teorías del comportamiento, al igual que la teoría de los rasgos, sostienen que el liderazgo es fundamental para el desempeño y consideran importantes las diferencias individuales. Las principales teorías del comportamiento que analizan estilos de liderazgo son las siguientes:

Investigación de la Universidad de Iowa En la década de 1930, Kurt Lewin y un grupo de colaboradores realizaron los primeros estudios e identificaron tres estilos de liderazgo:46 a) El liderazgo autocrático. El líder fija las directrices y centraliza el poder y la toma de decisiones. En pocas palabras, decide, informa al grupo lo que debe hacer y lo supervisa de cerca. El líder es dominante y personal en los elogios y las críticas al grupo.

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PARTE IV • La dinámica de la organización. Macroperspectiva del CO

Estilo autocrático

Estilo liberal

Estilo democrático

Líder

Líder

Líder

Subordinados

Subordinados

Subordinados

Hincapié en el líder

Hincapié en los subordinados

Hincapié en el líder y en los subordinados

Figura 12.6 Los tres estilos de liderazgo.47

b) El liderazgo liberal (laissez-faire). El líder tiene una participación mínima, su supervisión es muy distante, otorga total libertad para las decisiones grupales o individuales y no intenta evaluar o regular las acciones del grupo. c) El liderazgo democrático. El líder esboza las directrices, fomenta la discusión y la participación del grupo en las decisiones y descentraliza la autoridad. El líder conduce y orienta al grupo y se limita a los hechos cuando hace elogios o críticas. La investigación de Iowa fue una gran aportación al movimiento conductista y dio paso a un periodo de investigación enfocada en el comportamiento y no en los rasgos de personalidad.

Investigación de la Universidad de Michigan En la década de 1940, investigadores de la Universidad de Michigan hicieron un estudio sobre el liderazgo para identificar las pautas que producen un desempeño

eficaz. Se entrevistaron con grupos de alto y bajo rendimiento de diferentes organizaciones y encontraron dos formas básicas de liderazgo:48 a) Liderazgo centrado en el empleado. Se enfoca en las relaciones humanas en el trabajo. b) Liderazgo centrado en la producción. Se concentra en los resultados del trabajo. Los supervisores que se concentraban en los empleados hacían hincapié en las relaciones con los subordinados y en el bienestar de éstos. Por el contrario, los supervisores que se centraban en la producción solían hacer mayor énfasis en el trabajo. En general, los supervisores centrados en los empleados tenían grupos de trabajo más productivos que los supervisores concentrados en la producción.49 Estos dos puntos se pueden visualizar como una escala, con los supervisores preocupados por sus subordinados en un extremo y los preocupados por la producción en el otro. Se han utilizado términos genéricos —como supervisores orientados a las relaciones humanas u orientados a las tareas— con frecuencia para

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CAPÍTULO 12 • Liderazgo, poder y política CUADRO 12.4

351

Diferencias entre la orientación a las tareas o a las personas50

LIDERAZGO ORIENTADO A LAS TAREAS

LIDERAZGO ORIENTADO A LAS PERSONAS

• Comportamiento orientado a finalizar el trabajo.

• Comportamiento orientado a apoyar y a ayudar a las personas en el trabajo.

• Planea y establece cómo se desempeñará el trabajo.

• Apoya a los subordinados y les cuida las espaldas.

• Atribuye la responsabilidad de las tareas a cada individuo.

• Desarrolla relaciones sociales con los subordinados.

• Define con claridad las normas de trabajo.

• Respeta los sentimientos de las personas.

• Procura completar el trabajo.

• Es sensible a las necesidades individuales.

• Monitorea los resultados del desempeño.

• Muestra confianza en los seguidores.

• Se preocupa por el trabajo, los métodos, los procesos, las reglas y los reglamentos.

• Se preocupa por las personas y por sus sentimientos, aspiraciones y necesidades.

identificar estas variantes del comportamiento de los líderes.

Investigación de la Universidad Estatal de Ohio

y concentrados en la estructura obtuvieron los mismos resultados. Esta doble importancia del liderazgo se refleja en la rejilla que veremos a continuación.

Rejilla del liderazgo

La Universidad Estatal de Ohio realizó una investigación al mismo tiempo que la Universidad de Michigan. Entregó cuestionarios a organizaciones industriales y militares para medir las percepciones de los subordinados sobre el liderazgo de sus superiores. Los encuestados identificaron dos dimensiones similares a las descubiertas en los estudios de Michigan:51 a) Consideración por la persona. b) Enfoque en la estructura de trabajo. Un líder concentrado en las personas toma en cuenta sus sentimientos y, a semejanza del líder cuya prioridad son los empleados, trata de hacer las cosas más agradables para sus subalternos. En cambio, el líder enfocado en la estructura del trabajo está más preocupado en cumplir los requisitos de las tareas y la agenda de trabajo, por lo cual es similar al supervisor que se concentra en la producción. Estas dimensiones están relacionadas con la conservación del grupo o con las actividades operativas. Los investigadores concluyeron que un líder con mucha consideración y calidez socioemocional tiene subordinados muy satisfechos o de mejor desempeño. Estudios posteriores revelaron que los líderes muy considerados

La rejilla del liderazgo fue desarrollada por Blake y Mouton52 para medir la preocupación por las personas y por la producción, y para anotar los resultados en una rejilla que tiene nueve espacios. Se trata de un modelo tridimensional basado en cinco estilos de liderazgo, colocados en una rejilla que tiene un eje vertical (preocupación por las personas) y uno horizontal (preocupación por la producción). Cada eje tiene una escala de nueve puntos; el uno indica una escasa preocupación y el nueve una elevada. Se considera que la administración de equipos (9.9) es el estilo más eficaz y recomendable debido a que los miembros se unen para cumplir sus tareas. El estilo 1.9 se presenta cuando se hace más hincapié en las personas que en los resultados del trabajo. El estilo 9.1 se presenta cuando la eficiencia de las operaciones es la tendencia dominante. El estilo 5.5 refleja una preocupación moderada por las personas y por la producción. Por último, el estilo 1.1 indica la ausencia de una filosofía de administración y ello provoca que las personas hagan el mínimo esfuerzo, ya sea en las relaciones interpersonales o para cumplir el trabajo. La rejilla del liderazgo es un intento por integrar las investigaciones de Michigan y Ohio.

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PARTE IV • La dinámica de la organización. Macroperspectiva del CO

352

CUADRO 12.5 Los principales estilos de la rejilla administrativa ESTILO

SIGNIFICADO

PARTICIPACIÓN

FRONTERAS INTERGRUPALES

1.1

Mínima preocupación por la producción y las personas.

Poca participación y poco compromiso.

Aislamiento. Falta de coordinación intergrupal.

1.9

Hincapié en las personas, preocupación mínima por la producción.

Comportamiento superficial y efímero. Soluciones dentro del mínimo denominador común.

Coexistencia pacífica entre grupos, los cuales evitan problemas para mantener una armonía aparente.

9.1

Hincapié en la producción con una preocupación mínima por las personas.

Las personas no participan.

Hostilidad intergrupal. Suspicacia y desconfianza recíprocas. Actitud de ganar/ perder

5.5

Estilo de término medio. La actitud es conseguir algunos resultados sin mucho esfuerzo.

Mediocridad y adaptación que deja a todos inconformes.

Calma tensa. Indulgencias, prorrateos y adaptación para mantener la paz.

9.9

Estilo de excelencia. Hincapié en la producción y en las personas.

Elevada participación e involucramiento de las personas. Compromiso.

Comunicación abierta y franca. Flexibilidad y buena disposición para un manejo constructivo de los problemas.

9 Mucha 8

1.9 Administración de club de campo Atención en las necesidades de las personas para obtener relaciones que aseguren un ambiente cómodo y amigable.

9.9 Administración de equipos El cumplimiento del trabajo se basa en personas comprometidas, en la independencia que proviene de una perspectiva compartida de los propósitos organizacionales, que deriva en relaciones de confianza y respeto.

Preocupación por las personas

7

6 5.5 Administración equilibrada Para lograr un desempeño organizacional adecuado se necesita equilibrar las necesidades del trabajo y mantener el ánimo de las personas en un nivel satisfactorio.

5

4

3

2

Poca

1

9.1 Autoridad-sumisión La eficiencia de las operaciones depende de las condiciones de trabajo, de modo que las personas interactúan poco.

1.1 Administración pobre Mínimo esfuerzo para desempeñar el trabajo y para seguir siendo miembro de la organización. 1 Poca

2

3

4

5

6

Preocupación por la producción

7

8

9 Mucha

Figura 12.7 La rejilla administrativa (managerial Grid).53

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CAPÍTULO 12 • Liderazgo, poder y política

▲

353

L I D E R A Z G O A U T O C R ÁT I C O , L I B E R A L Y D E M O C R ÁT I C O

White y Lippitt54 hicieron uno de los primeros estudios pa-

objetivos. El líder apoya a los grupos, los orienta y les

ra conocer el efecto de tres estilos diferentes de liderazgo

da explicaciones; es objetivo y se limita a los hechos

en niños dedicados a la ejecución de tareas. Los pequeños

en sus evaluaciones y críticas. Se formaron grupos de

fueron divididos en grupos, cada uno de los cuales trabajó

amistad entre los miembros y las relaciones eran cor-

durante seis semanas con líderes que aplicaban tres esti-

diales. El líder y los subordinados desarrollaron una

los diferentes de liderazgo: el autocrático, el liberal (lais-

comunicación espontánea, franca y cordial. El trabajo

sez-faire) y el democrático. Los investigadores obtuvieron

fluyó a un ritmo constante y sin alteraciones, incluso

55

cuando el líder se ausentaba. Hubo un claro sentido

los siguientes resultados:

de responsabilidad y compromiso personal, así como 1. Liderazgo autocrático. El líder fija directrices sin participación alguna del grupo y dicta órdenes para la ejecu-

una impresionante integración grupal, en un clima de satisfacción.

ción de las tareas. El líder es dominante y personal en sus críticas y elogios. El comportamiento de los grupos

Los grupos sometidos al liderazgo autocrático produ-

mostró fuerte tensión, frustración y agresividad y, por

jeron el mayor volumen de trabajo, pero con problemas de

otra parte, no se observó espontaneidad, iniciativa ni

calidad. Los grupos bajo el liderazgo liberal no obtuvieron

formación de grupos de amistad. Aunque aparente-

buenos resultados en cantidad ni en calidad. Con el lide-

mente les gustaban las tareas, no parecían estar satis-

razgo democrático los grupos no produjeron una cantidad

fechos. El trabajo se desarrollaba sólo ante la presencia

tan alta de trabajo como cuando estuvieron sometidos al

física del líder. Cuando éste se ausentaba, los grupos

liderazgo autocrático, pero su calidad fue sorprendente-

expresaban sus sentimientos reprimidos y llegaron a

mente mejor. A pesar de las reservas sobre las variables

explosiones de indisciplina y agresividad.

no controladas de la investigación, del hecho de que el

2. Liderazgo liberal. El líder se retira totalmente y brin-

comportamiento de los niños es diferente al de los adul-

da completa libertad para las decisiones individuales

tos, de las diferencias entre las actividades escolares y las

o grupales. Aun cuando la actividad de los grupos fue

que se realizan en una empresa y de que no se utilizaron

intensa, la producción resultó mediocre. Las tareas se

incentivos salariales, el experimento confirmó las venta-

hacían al azar, sin consistencia, y se perdía tiempo en

jas del liderazgo democrático —que se relaciona con el

discusiones fútiles. Se notó un fuerte individualismo

ambiente de Estados Unidos en esa época—, por ser ex-

agresivo y poco respeto por el líder.

tremadamente comunicativo, alentar la participación de

3. Liderazgo democrático. El líder debate con los grupos

las personas, por ser justo y no arbitrario, y por ocuparse

las directrices y las decisiones. Esto provoca que los

tanto de los problemas de las personas como del trabajo

grupos diseñen medidas y técnicas para alcanzar los

mismo. ●

Los enfoques del comportamiento que hemos presentado muestran el hincapié que los líderes suelen hacer en las personas, la producción o las tareas, lo que determina los resultados.

Teorías de la situación y de la contingencia del liderazgo En las teorías de la situación del liderazgo, los rasgos y el comportamiento se conjugan con la contingencia de la

situación para determinar los resultados. La contingencia de la situación se refiere a las circunstancias en que se produce el liderazgo. Las teorías de la situación tratan de ubicar el liderazgo dentro de su contexto ambiental y toman en cuenta al líder, a los subalternos, las tareas, la situación, los objetivos, etc. Son un avance en comparación con las teorías basadas exclusivamente en el estilo de liderazgo. Las mayores aportaciones a este enfoque provienen de los trabajos de Fiedler, House, Hersey y Blanchard. Veamos:

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PARTE IV • La dinámica de la organización. Macroperspectiva del CO

Elección de pautas de liderazgo Tannenbaum y Schmidt56 fueron los precursores de la teoría situacional del liderazgo. Consideran que el líder debe escoger las pautas de liderazgo más adecuadas para cada situación. Según estos investigadores, el liderazgo es un fenómeno situacional que se basa en tres aspectos: las fuerzas del líder, las fuerzas de los subordinados y las fuerzas de la situación.

•

Fuerzas del líder, es decir, las características personales del líder, sus valores y convicciones, su confianza en los subordinados, sus inclinaciones sobre cómo dirigir, su voluntad de delegar, la tolerancia a la incertidumbre, y la facilidad para comunicarse, etcétera.

•

Fuerzas de los subordinados, es decir, las características de los subordinados, su necesidad de autonomía, deseos de asumir responsabilidades, tolerancia a la incertidumbre, comprensión del problema, competencias y conocimientos, deseo de participar en las decisiones, etcétera.

•

Fuerzas de la situación, es decir, las condiciones en las que se ejerce el liderazgo, como las características de la organización, su estructura y cultura, el ambiente de trabajo, el clima organizacional, etcétera.

Ante estas tres fuerzas, el líder puede escoger la pauta de liderazgo adecuada para cada situación, de modo que ajuste sus fuerzas a las de los subordinados y de la situación. Se trata de encontrar una sintonía fina entre estas tres fuerzas interactivas. Como muestra la figu-

Fuerzas de la situación • Organización, estructura, cultura y valores • Ambiente y condiciones de trabajo • Tarea a ejecutar • Tiempo disponible para ejecutarla • Características del grupo o equipo

Fuerzas del líder: • Características personales del líder • Valores y convicciones personales del líder • Confianza en los subordinados • Facilidad para comunicarse • Misión y visión adoptadas por el líder • Tolerancia a la incertidumbre

Estilo de liderazgo a adoptar

Fuerzas de los subordinados: • Características de los subordinados • Valores y convicciones de los subordinados • Deseo de asumir responsabilidades • Necesidad de autonomía • Comprensión de la tarea • Conocimientos y experiencias • Competencias personales y grupales • Deseo de participar en las decisiones

Figura 12.8 Fuerzas que condicionan las pautas de liderazgo.

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CAPÍTULO 12 • Liderazgo, poder y política

Liderazgo centralizado en el líder

355

Liderazgo centralizado en los subordinados

Uso de autoridad por parte del líder Margen de maniobra de los subordinados

1 Impone

2 Vende

3 Escucha

4 Consulta

5 Participa

6 Atribuye

7 Delega

El líder toma

El líder toma

El líder

El líder

El líder

El líder define

El líder

la decisión y

la decisión y

expone sus

presenta un

expone el

límites y pide

permite que el

la comunica

la vende a los

ideas y pide

proyecto

problema,

al grupo que

grupo decida

a los

subordinados.

que le hagan

de decisión

recibe

tome una

dentro de

preguntas.

que los

sugerencias

decisión.

ciertos límites.

subordinados

y toma una

pueden

decisión.

subordinados.

modificar.

Figura 12.9 Escala de pautas de liderazgo.57

ra 12.9, existe una variedad de pautas de liderazgo, entre las cuales el líder escoge una. El líder que se encuentra en el extremo izquierdo de la escala está sujeto a la influencia de fuerzas personales, grupales y ambientales que dan por resultado un estilo autocrático e impositivo. Este enfoque podría ser adecuado para enfrentar las fuerzas del momento. El líder que está en el extremo derecho de la escala está sujeto a la influencia de fuerzas que dan por resultado un estilo democrático y participativo. El enfoque situacional del liderazgo nos permite esbozar algunas conclusiones:

•

•

Cuando las tareas son simples, rutinarias y repetitivas, el liderazgo por lo general es cerrado y el líder lo ejerce con base en controles, con una pauta cercana al extremo izquierdo de la gráfica. El líder puede asumir diferentes pautas de liderazgo, cada una de las cuales será apropiada y específica

•

para cada subordinado o tarea, de acuerdo con las fuerzas involucradas. Asimismo, aun cuando se trate del mismo subordinado, el líder puede asumir diferentes pautas de liderazgo a lo largo del tiempo, de acuerdo con la situación. En situaciones en que el subordinado muestra una elevada eficiencia, el líder puede concederle mayor libertad y autonomía en las decisiones; si el subordinado comete errores graves y frecuentes, el líder puede imponerle mayor control y restringir su libertad de trabajo.

Teoría de la contingencia del liderazgo de Fiedler Fred Fiedler58 propone combinar el estilo de liderazgo de acuerdo con la situación de la organización. La idea básica es simple: aplicar el estilo de liderazgo a la situa-

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356

▲

PARTE IV • La dinámica de la organización. Macroperspectiva del CO

L A R E A L I D A D C R Í T I C A D E L A S O R G A N I Z A C I O N E S 59

El consagrado consultor de empresas Francisco Gomes de

•

Matos ha identificado las condiciones de desvalorización

donativos que muestran más sentimiento de culpa que

humana que crean situaciones críticas en muchas organi-

•

espíritu solidario y acción preventiva.

•

zaciones.

guerrero intrépido, en la personalidad carismática que

•

•

Existe salario, pero no hay reconocimiento. Hincapié en la remuneración como estímulo a la productividad.

Existe un líder, pero no hay liderazgo. Hincapié en el

Se premia el desempeño formal, pero se descuida el

emprendedor solitario, en el dirigente autócrata, en el

•

Hay favores, pero no solidaridad. Hincapié en ayudas y

mérito.

•

Lo prioritario es la utilidad, más que los resultados. Hin-

no forma equipo y que no estimula la creatividad ni la

capié en las ganancias financieras, no en el beneficio

participación en las decisiones.

económico y social.

Existe grupo, pero no hay equipo. Hincapié en los man-

•

Existe conciliación, no felicidad. Se hace hincapié en

dos, los cuales deben ser audaces y competentes para

combatir la insatisfacción y en promover la confraterni-

lograr metas individuales. Como un equipo de futbol

zación y la camaradería, pero sin favorecer la amistad,

mal organizado, se agrupan en la defensa, pero se des-

pues se le considera neutralizadora del espíritu com-

integran en el ataque porque no están comprometidos

petitivo. Aunque esto crea un clima de infelicidad, se le

con los objetivos y los resultados comunes.

acepta como algo inherente al trabajo.

Existe competencia, pero no hay cooperación. Hinca-

•

Existe manipulación, no espiritualidad. Hincapié en

pié en la competitividad, que lleva a las personas a

el sentimentalismo semirreligioso, en el compromiso

concentrarse en dejar fuera a los rivales, incluso a los

con los ritos y hasta en creencias absurdas, alejadas

compañeros de trabajo, más que en atender con cali-

de los conceptos de plenitud y trascendencia del ser

dad a los clientes.

humano. ●

Existe código, pero no hay ética. Hincapié en los preceptos y las sanciones, pero no en la formación de las conciencias ni en la interiorización de los valores.

ción que sea más propicia para su éxito. El diagnóstico del estilo de liderazgo y de la situación de la organización permite una adecuación correcta. La eficacia del grupo depende de que el estilo del líder se ajuste a las demandas de la situación. Existen dos tipos de liderazgo: el orientado hacia las relaciones y el orientado hacia las tareas. Fiedler utiliza un cuestionario llamado escala de preferencia del colaborador (EPC) para medir el estilo de liderazgo de una persona. Se pide a los entrevistados que describan a la persona con la cual les gustaría trabajar. Fiedler argumenta que los líderes EPC (los que son descritos en términos positivos en el cuestionario) tienen un estilo de liderazgo que hace hincapié en las relaciones, mientras que los de bajo EPC tienen un estilo de liderazgo concentrado en las tareas. El líder que se concentra en

las tareas consigue mayor eficacia del grupo en situaciones de mucho o poco control de la situación. Fiedler se basa en tres variables:

•

•

•

Relaciones entre el líder y los miembros (buenas o malas), o sea, la manera en que los miembros apoyan al líder. Estructura de la tarea (mucha o poca), o sea, la medida en que los miembros comprenden los objetivos de las tareas, los procedimientos y las instrucciones. Poder de posición del líder (alta o baja), es decir, la autoridad del líder para recompensar o sancionar y su experiencia en la tarea.

Al combinar estas tres características situacionales en ocho circunstancias de liderazgo, Fiedler encontró los resultados que muestra la figura 12.10.

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CAPÍTULO 12 • Liderazgo, poder y política

357

Alta

El liderazgo orientado a las personas funciona mejor Preferencia por los 0 colaboradores El liderazgo orientado a las tareas funciona mejor

Baja

Relaciones líder-miembros

Estructura de la tarea

Poder del líder

Buenas

Buenas

Buenas

Estructurada

Fuerte

Débil

Buenas

No estructurada

Fuerte

Débil

Malas

Malas

Estructurada

Fuerte

Débil

Malas

Malas

No estructurada

Fuerte

Débil

Figura 12.10 Cómo ajusta el líder su estilo a la situación.60

La figura 12.10 muestra que el liderazgo orientado a las tareas es más adecuado cuando la situación es muy favorable (tareas claras, el líder tiene poder y las relaciones con los miembros son óptimas) o cuando la situación es muy desfavorable (tareas ambiguas, el líder no tiene poder y las relaciones con los miembros son precarias). El liderazgo orientado a las relaciones

es más eficaz en situaciones moderadamente favorables; cuando el líder tiene un poder razonable, las tareas son un tanto ambiguas y las relaciones son buenas. En este caso el líder puede crear un ambiente positivo en el grupo y mejorar las relaciones, aclarar la estructura de la tarea y definir el poder de su posición.61

CUADRO 12.6 El modelo de liderazgo de Fiedler FACTORES DE LA SITUACIÓN

SITUACIÓN FAVORABLE

SITUACIÓN DESFAVORABLE

Poder de posición del líder

• Mayor poder del líder

• Menor poder del líder

• Mucha autoridad formal

• Poca autoridad formal

• Nivel alto en la jerarquía

• Nivel bajo en la jerarquía

• Estructurada, rutinaria y programada

• Tarea no estructurada, variada y no programada

Estructura de la tarea

• Fácil de desempeñar, de ejecutar y de aprender

Relaciones entre el líder y el subordinado

• Buena relación entre el líder y los miembros del grupo

• Difícil de desempeñar, de ejecutar y de aprender • Mala relación entre el líder y los miembros del grupo

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358

●

PARTE IV • La dinámica de la organización. Macroperspectiva del CO

L A S PA R A D O J A S D E L L I D E R A Z G O

En un mundo en constante cambio, los líderes reciben

•

Abatir costos y gastos, y aumentar la productividad,

estímulos, señales y mensajes contradictorios, los cuales

al tiempo que se incrementa la calidad y se mejora el

transmiten a sus subalternos de manera ambigua y difusa,

servicio a clientes, consumidores y usuarios.

lo cual provoca ansiedad, desconfianza, distanciamiento y

•

cinismo. El resultado es un ambiente organizacional que

municarse con los empleados, servir a los equipos y

se caracteriza por una comunicación contradictoria, paradojas y falta de integridad, las cuales a su vez conducen al

Producir resultados concretos e invertir tiempo en colanzar nuevos proyectos.

•

Ser leales a los superiores inmediatos y a los altos

conflicto, las disfunciones y la resistencia a la participación

directivos que poseen poder, prestigio y estatus, al

y el cambio.

mismo tiempo que se ofrece información directa a los

Kanter dice que estos mensajes que provocan que los líderes enfrenten contradicciones son las paradojas del li-

trabajadores.

•

derazgo. Los líderes deben:62

• •

aplicación.

•

tiempo que se les motiva y se les atribuyen facultades

que no ha sido debidamente comprobado.

de decisión (empowerment).

Ser innovadores, y a la vez preservar el statu quo y

•

Ser apasionadamente dedicados y comprometidos, pero al mismo tiempo flexibles, responsables y capaci-

Pensar estratégicamente e invertir en el futuro, mien-

tados para cambiar rápidamente de dirección.

•

tras aseguran las cifras de hoy.

•

Disciplinar y controlar a los trabajadores, al mismo

Ser visionarios y al mismo tiempo evitar todo aquello

mantener la tradición.

•

Conocer todos los detalles de las tareas y delegar su

Seguir haciendo lo mismo de siempre, pero mejor, más

Anunciar y marcar el rumbo, pero también ser participativos, escuchar y cooperar. ●

rápido y a menor costo.

•

Asumir riesgos, pero al mismo tiempo evitar que aumenten los costos por fallas.

Dos aspectos son necesarios para aplicar la teoría de las contingencias de Fiedler: en primer término, el líder debe saber cuál es su estilo, ya sea orientado hacia la tarea o hacia las relaciones. En segundo, el líder debe ser capaz de diagnosticar la situación y determinar si las relaciones con sus subalternos, la estructura de la tarea y el poder de su posición son favorables o desfavorables.63 Cuando el líder adecua su estilo de liderazgo a la situación puede aumentar la eficiencia y la eficacia del grupo.

Teoría del liderazgo por etapas de House Otro enfoque de la situación y la contingencia del liderazgo fue desarrollado por Robert House con base en trabajos de otros autores.64 Esta teoría tiene sus raíces en el modelo de las expectativas que estudiamos

en el capítulo sobre la motivación y también se le conoce como teoría del camino y la meta o teoría dirigida a los objetivos. Trata de demostrar la influencia que el líder ejerce en la percepción de las metas de trabajo de los subordinados, sus metas de desarrollo personal y los caminos para alcanzarlas.65 La teoría del camino y la meta o de los medios y los objetivos afirma que la responsabilidad del líder es aumentar la motivación de los subordinados para alcanzar objetivos individuales y organizacionales. Según esta teoría, las actitudes, la satisfacción, el comportamiento y el esfuerzo de una persona en el trabajo se pueden prever con base en los siguientes aspectos:

•

La medida en que la persona percibe el trabajo o su comportamiento como un camino que genera los resultados que espera (expectativas).

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CAPÍTULO 12 • Liderazgo, poder y política

•

Las preferencias de la persona por esos resultados (valencias).

La teoría asume que la función básica del líder es ajustar su comportamiento para complementar las contingencias situacionales del entorno de trabajo. Las personas estarán satisfechas con su labor si piensan que ésta producirá recompensas. Como consecuencia de estos supuestos, los subalternos estarán motivados por el comportamiento o por el estilo del líder en la medida en que la conducta de éste influya en las expectativas (medios para llegar a la meta) y las valencias (importancia de la meta). Las investigaciones revelan que los líderes son eficaces cuando procuran que las recompensas estén al alcance de los subalternos y que dependan de que éstos alcancen metas específicas.66

359

Gran parte del trabajo del líder consiste en mostrar al subordinado el tipo de comportamiento que permite lograr los objetivos. Esta actividad es conocida como esclarecimiento del caminoa seguir. En este enfoque, House y Dessler proponen cuatro tipos específicos de liderazgo:67

•

Liderazgo directivo. Cuando el líder explica qué deben hacer los subordinados y cómo tienen que ejecutar sus tareas. Se parece a la estructuración de tareas antes mencionada. El comportamiento de líder incluye la planeación, la programación de actividades, el establecimiento de objetivos de desempeño y las pautas de comportamiento, además de las reglas y los procedimientos. El liderazgo directivo tiene un fuerte efecto en los subordinados cuando la tarea es

El líder define lo que el subordinado debe hacer para obtener las recompensas del trabajo.

El líder se informa acerca de las necesidades del subordinado.

El líder define el papel del trabajo del subordinado.

El líder ajusta las recompensas del trabajo a las necesidades del subordinado.

El subordinado recibe confianza y reconocimiento por alcanzar las recompensas.

El líder aumenta el valor de las recompensas para el subordinado.

El subordinado está más motivado e intensifica su esfuerzo.

El trabajo de la organización se cumple debidamente.

Figura 12.11 Papeles del líder en el modelo de caminos-objetivos.68

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PARTE IV • La dinámica de la organización. Macroperspectiva del CO

ambigua, pero tiene el efecto contrario cuando las tareas son claras. Cuando la tarea es ambigua, el liderazgo directivo es necesario para compensar la falta de estructura por medio de una fuerte autoridad.

•

•

•

Liderazgo solidario. El líder se concentra en las necesidades de los subordinados y su bienestar, y promueve un clima de trabajo amigable. Se asemeja a la consideración. El comportamiento del líder es abierto, crea un ambiente de equipo y trata a los subordinados como iguales. Es el modelo indicado para aumentar la satisfacción de los subordinados que trabajan en tareas muy repetitivas o que se consideran desagradables, estresantes o frustrantes. El comportamiento solidario del líder ayuda a compensar esas condiciones adversas. En las antiguas líneas de montaje, de trabajo monótono y repetitivo, desagradable y frustrante, el liderazgo solidario podía hacer que las actividades parecieran menos incómodas. Liderazgo orientado a los resultados. El líder otorga importancia a la definición de objetivos y retos. El comportamiento de líder destaca la importancia del desempeño excelente y muestra confianza en la habilidad de los miembros del grupo para alcanzar altos niveles de desempeño. Es el indicado para alentar a los subordinados a buscar retos. Si los subordinados realizan tareas ambiguas y no repetitivas, el liderazgo orientado a los resultados puede aumentar sus expectativas y propiciar un mayor esfuerzo. Liderazgo participativo. Cuando el líder se concentra en consultar a los subordinados, les pide sugerencias

y las toma en cuenta antes de tomar decisiones. El líder concede gran valor a las opiniones, la participación y las juntas con sus subordinados. Este estilo es indicado para fomentar la satisfacción en tareas no repetitivas que involucran el ego de los subordinados. En las tareas repetitivas, los subordinados de mente abierta se sienten mejor en una situación no autoritaria con un líder participativo que los envuelve de diversas maneras para reducir la monotonía. Estos cuatro tipos de comportamiento de liderazgo pueden ser practicados por el mismo líder en varias situaciones. Estas posturas chocan con las ideas de Fiedler acerca de la dificultad para cambiar de estilo. El enfoque dirigido a las metas es más flexible que el modelo de las contingencias. Además de los cuatro tipos de liderazgo existen dos categorías de variables contingentes: las características de los subordinados y las del ambiente de trabajo, que influyen en la satisfacción de los empleados, la aceptación del líder y la motivación para desempeñar la tarea.

Teoría de la situación de liderazgo de Hersey y Blanchard La teoría de la situación de liderazgo de Hersey y Blanchard es una extensión de las teorías bidimensionales resumidas en la rejilla administrativa que vimos antes. El punto que destaca es que los subordinados tienen distintos niveles de madurez. Algunos subordinados pueden

CUADRO 12.7 Relación entre medios y objetivos y comportamientos del liderazgo69 TIPOS DE LIDERAZGO

SITUACIÓN

EFECTO EN LOS SUBORDINADOS

Liderazgo directivo

Trabajo ambiguo

Esclarecer los caminos para alcanzar las metas y obtener las recompensas.

Liderazgo solidario

Los subordinados no tienen confianza en sí mismos

Aumentar la confianza de los subordinados para alcanzar las recompensas del trabajo.

Liderazgo orientado a los resultados

Recompensas inadecuadas

Establecer objetivos elevados y desafiantes.

Liderazgo participativo

Falta de retos en el trabajo

Diagnosticar las necesidades de los subordinados y ajustar las recompensas.

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CAPÍTULO 12 • Liderazgo, poder y política

▲

361

L O S G E R E N T E S C O M O L Í D E R E S 70

Hoy día los gerentes eficaces son más líderes o entrena-

d) Utiliza los errores de las personas como oportu-

dores que jefes propiamente dichos. Se espera que pro-

nidades para aprender. El cambio implica riesgos

porcionen instrucciones, orientación, dirección, asesoría,

y las personas deben percibir que los errores no

estímulos o incentivos para ayudar a las personas a mejo-

serán sancionados, sino que servirán para el apren-

rar su desempeño en el trabajo. Si un gerente quiere con-

dizaje.

vertirse en líder, ¿qué debe hacer? O más específicamente: ¿qué acciones caracterizan al líder eficaz?

e) Reduce obstáculos. ¿Cuáles son los principales factores que, una vez eliminadas las barreras que

Los gerentes deben desarrollar tres habilidades generales para ayudar a sus trabajadores a mejorar su desempeño:

les estorban, ayudarán a las personas a mejorar su desempeño? f) Reconoce el valor de las aportaciones que cada persona hace para alcanzar las metas de la unidad

1. Capacidad para analizar maneras de mejorar el de-

y la recompensa de la mejor manera posible.

sempeño de las personas. El líder busca oportunidades

g) Asume responsabilidad personal por el resultado

para que el subordinado expanda sus capacidades y

general, sin culpar a otros. Reconoce los esfuerzos

mejore su desempeño, por ejemplo:

cuando las personas tienen éxito y señala las fallas.

a) Observa todos los días el comportamiento de la persona.

3. Capacidad para influir en las personas y cambiar su comportamiento. El líder está interesado en el creci-

b) Hace preguntas: “¿Por qué hace usted el trabajo de

miento y el desarrollo continuos:

esa manera?”, “¿Cómo se puede mejorar?”, “¿Qué otros enfoques se podrían usar?”

a) Incentiva la mejora continua. Reconoce y recom-

c) Muestra un auténtico interés en el trabajador como

pensa pequeñas mejorías; ayuda a las personas a

persona y no sólo como empleado u ocupante de

avanzar hacia un mejor desempeño, sin fijar lími-

un puesto. Respeta su individualidad.

tes.

d) Escucha a las personas. La visión que los demás

b) Aplica un estilo colaborador. Las personas aceptan

tienen del mundo sólo se puede entender si se es-

mejor los cambios si aportan ideas y participan en

cucha con atención.

las decisiones para mejorar. Cuando ayudan a diagnosticar una situación se sienten más parte de la

2. Capacidad para crear un clima de apoyo. El líder reduce las barreras para el desarrollo y fomenta un clima que estimula el mejor desempeño:

solución que del problema. c) Divide proyectos difíciles en trabajos simples de dificultad creciente. Así, las personas pueden tener éxito en tareas sencillas y sentirse motivadas para

a) Crea un clima que contribuye al intercambio libre y abierto de las ideas.

emprender otras más complejas. d) Moldea las cualidades que se esperan de las perso-

b) Ofrece ayuda, consejos y orientación cuando se lo piden.

nas. Si el propósito es lograr apertura, dedicación, compromiso y responsabilidad de las personas, el

c) Motiva a las personas con entusiasmo y sin ame-

líder debe mostrar esas cualidades. Las personas deben verlo como un modelo de conducta. ●

nazas.

mostrar poca madurez en el trabajo debido a la falta de habilidad o entrenamiento, a la inseguridad y a que necesitan un estilo de liderazgo diferente del que precisan aquellos subordinados que muestran madurez, tienen

grandes habilidades, capacitación, confianza y deseos de trabajar.71 La preparación se refiere a la medida en que las personas cuentan con habilidades y deseos de cumplir una tarea específica. Los autores argumentan

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362

PARTE IV • La dinámica de la organización. Macroperspectiva del CO

que el liderazgo situacional requiere que el líder se ciña a los comportamientos propios del trabajo (guiar y brindar orientación) y al comportamiento propio de las relaciones (por ejemplo, ofrecer apoyo socioemocional) de acuerdo con la preparación que han recibido los subalternos para desempeñar sus tareas. Los autores sostienen que existen cuatro estilos de liderazgo:

•

•

•

•

Estilo de contar (S1). Es mejor para subalternos que tienen escasa preparación. Este estilo de dirección define los roles de las personas que no son capaces de asumir responsabilidades propias o no desean hacerlo. Elimina toda inseguridad sobre las tareas a desempeñar. Estilo de vender (S2). Es mejor para los subalternos poco o medianamente preparados. Este estilo ofrece dirección en las tareas y apoyo a las personas que carecen de capacidades, pero desean asumir la responsabilidad del trabajo. Combina el enfoque directivo con la explicación y el refuerzo, a fin de mantener el entusiasmo. Estilo participativo (S3). Es más indicado para subalternos que tienen una preparación de media a elevada. Las personas capacitadas pero carentes de iniciativa requieren apoyo para aumentar su motivación. Este estilo lleva a los subalternos a compartir el proceso de decisión y fortalece el deseo de desempeñar el trabajo. Estilo delegador. El estilo participativo (S4) es el más indicado para el personal que posee buena preparación. Requiere poca dirección y apoyo para realizar el trabajo, y estimula a los subalternos con la capacidad, iniciativa y la voluntad a asumir la responsabilidad de las actividades.

●

CASO DE APOYO

SECULUM Los retos de Felicia Barroso son dos: definir su estilo de liderazgo y, a partir de ello, emprender cambios en la organización. No cabe duda de que necesitará mucha ayuda para entregar buenas cuentas. ¿Usted cómo la ayudaría? ●

Cada tipo de liderazgo requiere una combinación diferente de comportamientos de trabajo y relaciones. Este enfoque situacional requiere que el líder sea capaz de identificar las demandas de cada situación y luego escoger y aplicar la respuesta adecuada. Esta teoría pone mucha atención en los subalternos y en lo que éstos piensan sobre la tarea a realizar. También señala que un líder eficaz debe estar atento y ajustar su estilo de liderazgo a los cambios en el grado de preparación de las personas involucradas en el trabajo.

Nuevos enfoques del liderazgo No obstante la relativa aceptación de las teorías sobre las contingencias del liderazgo y la cantidad de investigaciones al respecto, podemos concluir que el liderazgo es un concepto complicado que está siendo analizado desde todos los ángulos, ya sea en términos de teorías, métodos de investigación o aplicaciones. Por ello la cantidad de enfoques y teorías ha aumentado gradualmente. Veamos algunas novedades.

Liderazgo carismático El liderazgo carismático se refiere a las habilidades personales que generan un efecto profundo y extraordinario entre los seguidores del líder.72 Robert House73 estudió el concepto de carisma cuando analizó a líderes políticos y religiosos que se caracterizaban por tener confianza en sí mismos y de sus subordinados, por las altas expectativas que sus seguidores tenían acerca de ellos, por la visión ideológica y el uso del ejemplo personal. Se llama carisma a la facultad excepcional que permite a una persona diferenciarse de las demás. El carisma se deriva de ciertas características sobresalientes y de cierto magnetismo personal que influye fuertemente en las personas. Los líderes carismáticos como Moisés, Jesús, Gandhi, Napoleón, Getulio Vargas y John F. Kennedy cambiaron el mundo. Los seguidores de los líderes carismáticos se identifican con éstos y con su misión, muestran extrema lealtad y confianza hacia él, emulan sus valores y comportamientos y su autoestima se deriva de su relación con el

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CAPÍTULO 12 • Liderazgo, poder y política

líder.74 En fechas más recientes, algunos líderes de negocios como Bill Gates y Jack Welch se han convertido en héroes, al igual que algunas mujeres que han ascendido a la cima de las grandes empresas multinacionales.

Liderazgo transaccional y liderazgo transformacional Algunos autores75 identifican dos tipos de liderazgo político: el transaccional y el transformacional. El liderazgo transaccional implica sólo una relación de intercambio entre líderes y seguidores. El liderazgo transformacional se basa más en los cambios de valores, creencias y necesidades de sus seguidores, como muestra el cuadro 12.8. Gran parte de las investigaciones sobre el liderazgo transformacional se basa en el cuestionario de Bass, que ha recibido muchas críticas.76 Tichy y Devanna identificaron las siguientes características de los líderes transformacionales:77 1. 2. 3. 4. 5.

Se identifican como agentes de cambio. Son valientes. Creen en las personas. Están motivados por valores personales. Son eternos aprendices.

363

6. Son hábiles para manejar la complejidad, la ambigüedad y la incertidumbre. 7. Son visionarios. Algunas investigaciones empíricas apoyan estas características. Estudios de campo muestran que los líderes transformacionales emplean tácticas que producen altos niveles de identificación e interiorización,78 así como mejor desempeño. Otros estudios muestran que el liderazgo transformacional produjo efectos indirectos en los comportamientos de ciudadanía organizacional de los subordinados, y sus relaciones estuvieron influidas por la percepción de justicia y confianza, extraversión y afabilidad de los cinco grandes rasgos de la personalidad.79

Enfoque social cognitivo La teoría social cognitiva ofrece un modelo para explicar la interacción continua y recíproca entre el líder (incluidas sus cogniciones), el entorno (que incluye los subordinados o seguidores, así como variables organizacionales) y el comportamiento del líder.80 La figura 12.12 muestra esta interacción. Las teorías de los rasgos sugieren que los líderes son las determinantes causales que influyen en los subor-

CUADRO 12.8 Características de los líderes transaccionales y transformacionales 81 LIDERAZGO TRANSACCIONAL

LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL

1. Recompensas contingentes:

1. Carisma:

Intercambio de recompensas o promesas de recompensas por el esfuerzo y el buen desempeño. Reconocimiento del éxito.

Proporciona visión y sentido de misión, infunde orgullo, genera respeto y confianza.

2. Inspiración:

2. Administración por excepción (activa): Procura e identifica desviaciones de las reglas y las normas para provocar acciones correctivas.

3. Administración por excepción (pasiva):

Comunica elevadas expectativas, utiliza símbolos para concentrar esfuerzos, expresa propósitos importantes a través de medios simples. 3. Estimulación intelectual:

Interviene sólo cuando las normas no se cumplen.

Promueve la inteligencia, la racionalidad y una cuidadosa solución de problemas. 4. Consideración personal:

4. Liberalidad (laissez-faire): Renuncia a las responsabilidades, evita tomar decisiones, omite.

Ofrece atención personal, trata, asesora e impulsa individualmente.

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PARTE IV • La dinámica de la organización. Macroperspectiva del CO

S3

Compartir ideas y facilitar la toma de decisiones

Comportamiento de relaciones Apoyo y sostén

Mucho

364

S2 Explicar las decisiones y ofrecer oportunidades para hacer aclaraciones

Participativo

Vender

Delegador

Contar

Poco

Transferir responsabilidad por las decisiones y su aplicación Poco

S4

Girar instrucciones específicas y supervisar el desempeño

S1

Comportamiento de tarea Orientación Para preparación de los seguidores

Mucha

Mucho Poca

R4

R3

R2

R1

Capaces y deseosos o confiados

Capaces y reticentes o inseguros

Incapaces pero deseosos o confiados

Incapaces, pero no reticentes o inseguros

Figura 12.12 La teoría del liderazgo situacional de Hersey y Blanchard.

dinados, independientemente de los comportamientos de los seguidores o de la situación. Las teorías de las contingencias son más amplias, pero casi siempre adoptan una perspectiva unidireccional de la interacción mostrada en la figura, donde líderes y situaciones se combinan para determinar el comportamiento de liderazgo. Estas situaciones requieren un enfoque bidireccional, es decir, cambiar el intercambio entre el líder y el grupo o el sentido unidireccional de la contingencia entre el líder y la situación. En estas teorías, el insumo que causa el comportamiento del líder es resultado del intercambio interdependiente, pero el comportamiento en sí es ignorado como determinante del liderazgo.82 En el enfoque cognitivo social, el análisis funcional de tipo ACC (antecedente-comportamiento-consecuencia) es utilizado dentro del enfoque operante, pero con especial hincapié en el papel de los procesos cognitivos, como la simbolización, el pensamiento anticipatorio y

la autoeficacia. La aplicación del enfoque cognitivo social depende de la habilidad del líder para ajustar su desempeño al de los subordinados. En otras palabras, los seguidores se involucran activamente en el proceso y, junto con el líder, se concentran en sus propios comportamientos, contingencias ambientales (tanto antecedentes como consecuentes) y sus cogniciones, como la autoeficacia. En este enfoque: 1. El líder identifica las variables del entorno que controlan su comportamiento. 2. El líder trabaja con los subordinados para descubrir el conjunto personalizado de contingencias ambientales que regulan el comportamiento de los subordinados. 3. El líder y los subordinados tratan de descubrir juntos los medios que les permitan guiar sus comportamientos individuales para producir más y reforzar los resultados de la organización.

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CAPÍTULO 12 • Liderazgo, poder y política

365

Líder (incluyendo cogniciones)

Entorno (incluye subordinados y variables organizacionales)

Comportamiento del líder

Figura 12.13 Enfoque cognitivo social del liderazgo.83

4. El líder mejora la eficacia de los subordinados por medio del modelaje, la realimentación positiva y la persuasión. El éxito con los subordinados refuerza la eficacia del liderazgo. Así, el líder y el subordinado establecen una relación negociada, recíproca e interactiva y están conscientemente atentos a la forma en que uno puede modificar o influir en el comportamiento del otro por medio de cogniciones y contingencias ambientales.

Visión ampliada del liderazgo Como muestra la figura 12.14, el líder debe ser capaz de hacer muchas cosas al mismo tiempo: escuchar, comunicar, mejorar las relaciones con los subordinados, aconsejar, resolver problemas y tomar decisiones en forma participativa. Esto significa que él debe poner atención en varios aspectos al mismo tiempo. Debe ser simultáneamente explorador, organizador, controlador y orientador. Casi siempre alguna de estas vertientes predomina y marca el comportamiento de líder.

El liderazgo tiene diversos grados y alcances; puede ser plano y superficial o puede ser profundo e intenso. Puede tener una perspectiva estrecha y precisa o un enfoque amplio y general. Su adecuación debe tomar en cuenta varios aspectos, como la organización, su estructura y cultura, el ambiente de negocios, la tecnología y el proceso de trabajo, los productos y los servicios ofrecidos y, principalmente, las personas involucradas en las tareas de la organización. Así, el liderazgo requiere una evaluación previa de la situación y del entorno. El grado de amplitud y de profundidad depende de cada situación. Dado que todos estos aspectos son cambiantes, es necesario fortalecer el entorno del liderazgo dentro de la organización (y fuera de ella, lo que involucra a proveedores, distribuidores y clientes). El liderazgo fue hecho para el cambio. Así, además de buscar profundidad y el alcance, el liderazgo debe concentrarse en aspectos básicos como las personas, el aprendizaje, las competencias, el desempeño, los resultados y el futuro. De ello dependerá su éxito. Además, el liderazgo depende en gran medida del toque humano. Debe haber emoción. El liderazgo es una relación dinámica y sólida que exige confianza recíproca

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366

PARTE IV • La dinámica de la organización. Macroperspectiva del CO

b Sa er un m co

s ne sio eci tiva r d ipa ma rtic r to a pa be Sa form en

Motivación Definición de objetivos

Relaciones con el equipo

Delegación

er c re en ar rel el e a qui cione s po

Asignación de trabajo

Sab

Normas de desempeño

ar ic

Ad m in is in tra te ci rfa ón se d s el

as

Saber escuchar

Saber aconsejar y resolver problemas

Figura 12.14 El vaivén del liderazgo.84

entre el líder y el liderado. El liderazgo debe ser una relación humana que dure mientras la persona no esté totalmente preparada. Es necesario que haya una intensa realimentación entre ambos (líder y liderado) para facilitar la comprensión mutua de valores y el intercambio de experiencias.

●

Así, el líder debe conocer al subordinado, sus aspiraciones y necesidades, sus limitaciones y desafíos, para ayudarle a identificar sus problemas y las posibles soluciones. Debe conocer las actitudes del subordinado, sus valores y normas personales de comportamiento. Es más, el liderazgo se basa en el compromiso de apoyar

L E C T U R A C O M P L E M E N TA R I A : L A S O P O R T U N I D A D E S Q U E O F R E C E U N B U E N L I D E R A Z G O

Es importante ofrecer oportunidades de acción a los su-

•

Los grandes administradores no aumentan la produc-

bordinados, y no sólo determinar lo que deben hacer.

ción por medio de restricciones y limitaciones, sino

Heider85 sostiene que cuando se crean oportunidades las

que ofrecen oportunidades.

•

acciones surgen en forma natural. Veamos:

• •

El buen liderazgo consiste en motivar a las personas para que alcancen sus niveles más elevados de ren-

Las grandes artes marciales son las más gentiles. Dan

dimiento. Para ello les brindan oportunidades, no les

al atacante la oportunidad de abatir al enemigo.

imponen obligaciones.

Los grandes generales no embisten con todo en cada batalla. Ofrecen al enemigo muchas oportunidades para que corrija sus errores.

Lo anterior demuestra que la vida es una oportunidad y no una obligación. ●

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CAPÍTULO 12 • Liderazgo, poder y política

367

Explorador

Relator Aconsejador

M Sol an id te ari ne o do r

E Fo valu m en ado ta r do r

Impulsor Organizador

Creador

Controlador Inspector

Organizador

Orientador

r do r ea ado r C ov n In

Explorador Promotor

or ad r n o o ci ct lu du o o S Pr

Controlador

Figura 12.15 La rueda del liderazgo.86

y ayudar a las personas a llegar a metas que nunca ha alcanzado. Para lograr el éxito es indispensable que exista conocimiento mutuo. Así como el líder debe conocer bien al subordinado, éste también debe conocer bien a su impulsor. Como la emoción es indispensable, el líder debe desarrollar su inteligencia emocional para relacionarse con el subordinado, recibir sus críticas o incluso enfrentar reacciones negativas. Debe crear un ambiente de trabajo agradable y acogedor. Debe estar consciente de que la superioridad jerárquica es pasajera y debe conceder valor al espíritu de equipo. Debe transformar la función administrativa en una oportunidad de crecimiento para todos. Sin embargo, el trabajo del líder no siempre es fácil o tranquilo. Implica navegar entre la apertura (facilidades, incentivos, oportunidades, independencia, apoyo, etc.) y las restricciones organizacionales (aceptación de autoridad, reglas, conformidad, dificultades, etc.). Por otra parte, debe saber oscilar entre el enfoque en las personas y el enfoque en los grupos y los equipos. Las circunstancias y la situación son dos elementos que determinan por

dónde navegar. La carta de navegación de la figura 12.16 muestra un panorama general del inmenso océano de la vida organizacional.

Sustitutos del liderazgo Debido a las dificultades que entraña explicar y predecir los efectos del comportamiento del líder en el desempeño y la consecución de resultados, algunos autores identificaron sustitutos y neutralizadores que convierten el comportamiento del líder en algo innecesario o redundante.87 Estos sustitutos o neutralizadores se encuentran en los subordinados, en el trabajo y en las características organizacionales, como muestra la figura 12.17. La experiencia de los subordinados y su habilidad y capacitación pueden ser sustitutas del liderazgo instrumental enfocado en las tareas. La realimentación directa obtenida de la tarea realizada tiene un efecto mayor que el comportamiento de liderazgo. Estos sustitutos ubican el liderazgo dentro de una perspectiva más amplia que incluye los subordinados, la tarea y la organización. Vis-

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PARTE IV • La dinámica de la organización. Macroperspectiva del CO

Restricciones organizacionales

Sumisión

Conformidad

Autoridad

Enfoque en las personas

Colectivismo

Individualismo

Enfoque en los grupos

FacultaIgualdad miento en la toma de decisiones (empowerment)

Independencia

Libertades organizacionales

Figura 12.16 ¿Hacia dónde debe navegar el líder?

to de otra forma, no se trata sólo de mejorar el liderazgo en sí, sino de involucrar de la mejor manera posible todos sus componentes humanos, tecnológicos y organizacionales.

Cómo ampliar el contexto del liderazgo El concepto de liderazgo se puede extender. El ejecutivo de nivel más alto en la organización (el presidente, el director general o cualquier otro nombre que tenga) debe ser el líder principal. Para ello, su actuación se debe orientar hacia dos vertientes importantes. La primera es la ubicuidad, es decir, debe estar presente en todas las circunstancias o estar debidamente representado en ellas por todos los ejecutivos que estén respaldados por la organización o que desempeñen el papel de líderes. La segunda es la conexión, o sea, ser el lazo que une a todos los líderes dentro de la organización para garantizar una actuación sistémica. En esta posición (ubicuidad

y conexión), el líder principal se convierte en el líder de líderes. Para respaldar el concepto de liderazgo de liderazgos dentro de la organización el líder principal debe procurar que todos los líderes de la organización desarrollen cinco conjuntos básicos de habilidades:88 1. Relacionar la integridad y el comportamiento: habilidad para dirigir en función de valores. En general, los cambios comienzan a partir de una visión de lo que debe llegar a ser. La visión ayuda a las personas a crecer, aprender y expandir sus habilidades para que puedan alcanzar lo que desean. Esto permite que se transformen en líderes. La visión hace que las personas merezcan la confianza de las demás y las convenzan de ello. Liderar por valores significa dar fuerza y poder a las personas, promover su autonomía y alentarlas a expresarse de diversas maneras. Esto significa crear confianza, comunicarse con honestidad y empatía e inspirar compromiso personal. También significa respetar la diversidad, lograr impacto social y ambiental, y equilibrar los factores

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CAPÍTULO 12 • Liderazgo, poder y política

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Impacto en el liderazgo:

Características de los subordinados:

Sustituto del liderazgo instrumental

Experiencia, habilidades, entrenamiento Orientación profesional

Sustituto del liderazgo solidario e instrumental

Indiferencia sobre las recompensas organizacionales

Características de la tarea: Sustituto del liderazgo instrumental

Tarea estructurada y rutinaria Realimentación por medio de la tarea

Sustituto del liderazgo solidario e instrumental

Tarea intrínsecamente motivadora

Características organizacionales: Grupos de trabajo cohesionados

Sustituto del liderazgo solidario e instrumental

Poco poder del puesto de líder Formalización

Sustituto del liderazgo instrumental

Rigidez Sustituto del liderazgo solidario e instrumental

Líder físicamente aislado de los subordinados

Figura 12.17 Los sustitutos y neutralizadores del liderazgo.

humanos y los económicos. Lo más importante: significa ser auténtico con uno mismo. 2. Ligar las ideas con el cambio: habilidad para el pensamiento revolucionario. Los nuevos diseños, estructuras, sistemas y procesos de las organizaciones exigen que el lado humano de la empresa se desarrolle en forma consciente. Esto requiere habilidades para comprender cuáles necesidades cambiarán y cómo ocurrirá esto. Es lo que se llama pensamiento revolucionario. El proceso de cambio es complejo y requiere varias revoluciones semiindependientes e interdependientes:

•

•

•

Una revolución de la visión, entendida como la convicción de que es posible cambiar, y un conjunto de ideas y estrategias para hacerlo realidad. Una revolución de poder que brinde acceso, permiso, recursos y valor para poner esas ideas en práctica. Una revolución en la aplicación que convierta las ideas de cambio en transformación de la realidad a través de la acción.

•

•

•

Una revolución en la complementación, que produce un cambio en cada persona y la integra a un equipo responsable de lograr resultados. Una revolución en el ser que no sólo cambia las ideas, sino también la forma de pensar de las personas y transforma no sólo a las instituciones, sino también las relaciones, los ánimos, los corazones y las mentes. Una revolución en la renovación, que busca demostrar, mediante la práctica y la aceptación que no todos los problemas han quedado resueltos y que la revolución profunda debe seguir.

3. Ligar los sentimientos y el equilibrio: inteligencia emocional. En las organizaciones tradicionales, las personas debían dejar sus emociones en la puerta de entrada. Sin embargo, la inteligencia emocional debe estar presente durante las crisis, los conflictos, las negociaciones y la competencia para mejorar las propias capacidades de control, aprecio, dirección, empatía, relaciones humanas y colaboración. Las organizacio-

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PARTE IV • La dinámica de la organización. Macroperspectiva del CO

nes democráticas están diseñadas para que las personas usen sus emociones en el trabajo. 4. Ligar a unas personas con otras: habilidad para construir relaciones. Las organizaciones tradicionales tenían reglas para las relaciones entre personas, que eran vistas como simples ocupantes de puestos. Sin embargo, las relaciones en la vida de las organizaciones basadas en la colaboración, las reglas democráticas y la autonomía generan redes y canales de comunicación natural que deben ampliarse para sustentar los procesos de trabajo, garantizar la unidad entre las personas, reflejar valores implícitos y explícitos y ofrecer parámetros para una mejor colaboración. De ahí la necesidad de fomentar la participación, elevar el ánimo, desarrollar capacidades, apoyar el aprendizaje individual y organizacional e integrar todas esas acciones en forma estratégica. 5. Ligar la intención y los resultados: habilidades para una acción comprometida. El éxito de la organización se mide con base en sus resultados y en la calidad de la vida laboral que

fomenta. En las organizaciones autoadministradas, cada persona tiene claro lo que debe hacerse, se compromete a ayudar a que se haga y, en la medida de lo posible, demuestra sus intenciones con acciones, mientras en las organizaciones tradicionales la intención está separada por las barreras verticales de la jerarquía, que alejan a la administración de los lugares donde ocurre la acción, lo cual disminuye el grado de compromiso de las personas. El liderazgo trata de ligar el compromiso con la acción y la intención con los resultados. En resumen, el líder principal debe averiguar la medida en que sus líderes y toda la organización poseen esos cinco conjuntos de habilidades para crear un contexto extraordinario de aprendizaje, cambio e innovación. Muchas organizaciones están desarrollando nuevos conceptos sobre cómo manejar a las personas. El coaching es uno de ellos. Esta idea no es nueva: se remonta a Sócrates (470 a. C.-399 a. C.), el pensador griego que reunía a sus discípulos para discutir asuntos filosóficos para hacerlos pensar y cambiar comportamientos. El coaching

Modelo descendente

Modelo descentralizado Presidente

La autoridad para tomar decisiones está concentrada en los gerentes de la alta dirección y no es delegada a los niveles más bajos.

La innovación proviene principalmente de la cúpula de la organización.

Los sistemas administrativos son diseñados para asegurar que los niveles más bajos ejecuten las instrucciones con prontitud y determinación.

Dirección corporativa

Los líderes de la organización gozan de facultades para tomar decisiones coherentes con la estrategia de cooperación.

Directivos de unidades de negocios

La innovación es fomentada y solicitada en todos los niveles de la organización.

Gerencia media

Los sistemas administrativos son diseñados para que promuevan la autonomía, estimulen la innovación y apoyen la toma de decisiones en todos los niveles de la organización.

Gerencia de línea

Personal no administrativo

Figura 12.18 ¿Buque de guerra o flotilla de navíos?

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CAPÍTULO 12 • Liderazgo, poder y política

●

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CASO

EL DÍA DE GANAR-GANAR89 Tevah es un fabricante de ropa para caballeros estableci-

3. Desarrollo del producto. Para elaborar productos to-

do en Porto Alegre. Un sábado, los 400 trabajadores de la

talmente ajenos a la línea de Tevah, los trabajadores

empresa no tomaron su día de descanso y produjeron más

recurrieron al benchmarking: compraron piezas consi-

de 8 000 piezas para ocho instituciones de beneficencia.

deradas de calidad y formaron grupos para analizar la

Ésta fue la cuarta edición del Día de la Solidaridad, ideado

mejor forma de producirlas. Los grupos multifunciona-

por el director de marketing de la empresa. Más que una

les determinaron desde la cantidad de tela hasta el tipo

muestra de que a la dirección de Tevah le importa la res-

de costura. En el caso de los ponchos, la experiencia de

ponsabilidad social, fue un ejemplo de cómo las acciones

un trabajador ayudó mucho, porque él había aprendido

de este tipo pueden ser más eficaces cuando se delega el

a confeccionarlos cuando trabajó con un fabricante de

poder. En el Día de la Solidaridad, los trabajadores coordi-

ropa de su ciudad natal, Santa Rosa, en la región misio-

nan todas las actividades. El objetivo es obvio: al hacerse

nera del estado, y él enseñó la técnica a sus colegas. El

cargo de los procesos, los empleados aprenden algunos

grupo que fabricaba 140 chaquetas en Tevah todos los

aspectos de la visión empresarial, la organización y el enfoque.

días produjo 420 ponchos en una sola jornada. 4. Producción. En el Día de la Solidaridad la producción

Aquel sábado, lo que saldría de las máquinas de coser

cambió. Los trabajadores, acostumbrados a elaborar

no serían los tradicionales trajes completos, las chaquetas

sólo partes de las prendas, hicieron piezas completas.

y los abrigos de colores sobrios de Tevah, sino sábanas,

También cambiaron de funciones, lo que ayudó a cada

edredones, pijamas y coloridas batas infantiles. La familia

trabajador a valorar el trabajo de sus colegas.

Tevah, dueña del negocio, aportó la infraestructura de la fá-

5. Control de calidad y embalaje. Trabajadores de diver-

brica. Veinte por ciento de la materia prima fue donado por

sos sectores pasaron el día inspeccionando piezas en

los proveedores. En este proceso, que comenzó un mes

busca de defectos, separaron las prendas por tamaño

antes, los trabajadores tuvieron que aprender un poco de

y las colocaron en cajas con los nombres de las institu-

cada etapa de la cadena productiva, a saber:

ciones beneficiadas. 6. Distribución. Una compañía de transporte ofreció sus

1. Análisis de mercado. Había más de 100 organizaciones

servicios gratis, pero un grupo de trabajadores forma-

de beneficencia que querían recibir los donativos. Un

do por un representante de cada sector se encargó de

grupo de trabajadores visitó iglesias, asilos e institu-

entregar personalmente los productos. El ciclo se cerró

ciones que habían sido preseleccionados. Todos nece-

con la recepción del cliente. El gerente de contabilidad

sitaban ayuda, pero unos más que otros.

participó en el análisis de mercado y en la entrega de

2. Análisis de las necesidades de los clientes. De nada

las piezas. “La persona que está en un despacho de

sirve entregar una camisa a quien necesita un cobertor,

contabilidad no sabe lo que ocurre en el mercado. Esa

o un edredón al que quiere una pijama. Un grupo hizo

experiencia despertó mi conciencia y me convirtió en

un análisis de las necesidades de cada institución. Un

un profesional más completo”, relató.

diseñador cuenta que pensaron en producir algo útil o práctico. El grupo decidió confeccionar ponchos, una

Con esta actividad, la dirección de Tevah procura con-

prenda típica de Sudamérica que suelen usar los ancia-

ciliar la responsabilidad social de la empresa con la de los

nos que tienen dificultades para vestirse. Tomaron en

trabajadores, y coordinar esfuerzos para resolver proble-

cuenta que los asilos trabajan con lavanderías indus-

mas comunitarios. La unión hace la fuerza, pero con un

triales que deterioran las piezas rápidamente.

liderazgo eficaz.

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PARTE IV • La dinámica de la organización. Macroperspectiva del CO

es una relación en la cual el coach se compromete a ayudar al aprendiz para que éste obtenga determinado resultado o siga cierto camino. El coach es más que un líder, porque es al mismo tiempo:90

de que los demás niveles sigan y ejecuten debidamente las decisiones generales. Otras organizaciones exitosas hacen exactamente lo contrario: funcionan como una flotilla de navíos que navega en conjunto y adopta el modelo de liderazgo descen-

1. Un preparador de personas, un entrenador y un profesor. 2. Un orientador de personas que les proporciona objetivos y dirección. 3. Un líder innovador, porque busca el cambio por medio del trabajo creativo del aprendiz. 4. Un creador e impulsor de talentos humanos.

tralizado y ascendente. Es el caso de 3M, una organización dedicada por completo a la innovación de productos. La cúpula de la organización delega y otorga facultades a todos los líderes, distribuidos por toda la empresa, para que tomen decisiones congruentes con la estrategia corporativa. La estrategia de la organización, y no su diseño organizacional, como en el caso de Oracle, es la que sirve para alinear y da coherencia al proceso de decisión descentralizado y distribuido por toda la organización.

El mentoring es otro concepto que las organizaciones utilizan con frecuencia. Puede definirse como la actividad de una persona experimentada (mentor) que enseña y prepara a otra (el orientado o protegido) que tiene menos conocimiento o está menos familiarizado con determinada área. Las relaciones del mentoring se pueden presentar en cualquier nivel o área de la organización. Su duración va desde los contactos esporádicos hasta una relación estable y duradera. El coaching y el mentoring son pautas de relaciones que pueden reducir o eliminar la posibilidad de que el comportamiento organizacional pierda sentido debido a los intensos cambios, las turbulencias y las presiones que sufren las personas. Ambos requieren una conjunción de esfuerzos que tiene por objeto ayudar a que las personas se vuelvan más eficientes y eficaces para alcanzar sus objetivos individuales y los de la organización. En el fondo, es cuestión de solidaridad humana.

EJERCICIO ¿Un solo buque de guerra o una flotilla de navíos pequeños? Las organizaciones funcionan como sistemas de liderazgo. Algunas organizaciones exitosas operan como un enorme buque de guerra y adoptan el modelo de liderazgo centralizado y descendente (de la cima hacia abajo). Es el caso de Oracle, una de las compañías más innovadoras en el sector de la tecnología de la información. El líder máximo y la cúpula de la organización se reservan las decisiones principales y utilizan el diseño organizacional para asegurarse

Discuta los dos enfoques utilizados por las organizaciones exitosas, sus características principales y las ventajas y desventajas de cada uno. ●

EJERCICIO Cuestionario del liderazgo Entre al sitio www.chiavenato.com y resuelva el ejercicio sobre liderazgo para saber cuáles son sus puntos fuertes y cómo utilizarlos mejor, y sus puntos débiles y cómo corregirlos. ●

Resumen Este capítulo trató sobre el poder, la política y el liderazgo. Una de las preocupaciones de las organizaciones modernas es convertir a sus administradores y gerentes en verdaderos líderes. Los tipos de poder definen la influencia sobre las personas. Política significa poder en acción. Los comportamientos políticos son comunes en las organizaciones. El liderazgo es uno de los temas centrales del CO. Existe una variedad enorme de teorías sobre el liderazgo, lo que demuestra la complejidad del tema. Las teorías de los rasgos, pioneras en el estudio del liderazgo, se concentran en los líderes y tratan de clasificarlos de acuerdo con sus características personales. Sin embargo, las investigaciones no confirman las teorías de

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CAPÍTULO 12 • Liderazgo, poder y política

los rasgos. En fecha más reciente, el enfoque de los rasgos fue replanteado y actualizado al incluir las habilidades y las competencias del líder. Los modelos del liderazgo se basan en las habilidades personales e interpersonales del líder. Las organizaciones están invirtiendo en la formación y creación de líderes en sus cuadros. La primera investigación sobre el liderazgo distinguió tres tipos: el liderazgo autocrático, el liberal y el democrático. Distintos estudios sobre el comportamiento han intentado explicar el liderazgo. La Universidad de Michigan y la de Ohio trataron de definir la preocupación por la producción y por las personas como bases del liderazgo. La rejilla administrativa o grid gerencial (managerial grid) coloca estas dos preocupaciones en una tabla de dos variables para identificar los diversos estilos de liderazgo. El enfoque basado en la situación o de contingencias aborda el liderazgo en relación con tres fuerzas: las del líder, las de los subordinados y las de la situación, y demuestra cómo el líder puede escoger las pautas de liderazgo más adecuados para cada situación. El enfoque de la situación o la contingencia de Fiedler demuestra que aspectos como las relaciones entre los miembros y el líder, la estructura de la tarea y el poder de la posición del líder se deben combinar y ajustar adecuadamente para lograr un liderazgo eficaz. El modelo de Fiedler incorpora el concepto de expectativa. House también desarrolló una teoría basada en pasos graduales para combinar los objetivos intermedios con los finales. Por último, Hersey y Blanchard desarrollaron su teoría situacional del liderazgo en un intento por integrar varias teorías y conceptos. Todas las teorías del liderazgo siguen ofreciendo conocimientos útiles para la práctica diaria de las organizaciones. No obstante, han surgido algunas teorías alternativas que permiten comprender mejor los diversos procesos del liderazgo eficaz. En particular, la teoría del liderazgo carismático está ganando terreno y la del liderazgo transaccional converge cada vez más con la del liderazgo transformacional. Además, la teoría cognitiva social se aplica cada vez con mayor frecuencia y los sustitutos del liderazgo son tomados en cuenta no sólo para llenar vacíos de poder, sino principalmente como base de liderazgos eficaces.

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Preguntas 1. Explique los conceptos de poder y dependencia en las organizaciones. 2. Defina los tipos de poder y sus características. 3. Explique las tácticas de poder. 4. ¿Cuáles son las diferencias entre un administrador y un líder? 5. Presente un concepto de política en las organizaciones. 6. Explique los comportamientos políticos. 7. Presente un concepto de liderazgo. 8. Explique la teoría de los rasgos. 9. Explique las habilidades del líder. 10. Defina el modelo de liderazgo basado en las habilidades personales. 11. Defina el modelo de liderazgo basado en las habilidades interpersonales. 12. ¿Cómo puede ayudar el líder principal de la organización a formar líderes? 13. Explique la teoría del comportamiento de liderazgo de la Universidad de Michigan. 14. Explique la teoría del comportamiento de liderazgo de la Universidad de Ohio. 15. ¿Qué es la rejilla administrativa o grid gerencial (managerial grid)? 16. Exponga las diferencias entre el liderazgo autocrático, el liberal y el democrático. 17. Explique la elección de pautas de liderazgo. 18. ¿Cuáles son las fuerzas del líder, de los subordinados y de la situación? 19. Explique la escala de las pautas de liderazgo. 20. Defina la teoría de las contingencias del liderazgo de Fiedler. 21. Explique la teoría de los pasos graduales de House. 22. ¿Cuáles son los cuatro tipos de liderazgo según House y Dessler? Explíquelos. 23. Explique la teoría de las situaciones de liderazgo de Hersey y Blanchard. 24. ¿Cuáles son los cuatro estilos de liderazgo según Hersey y Blanchard? Explíquelos. 25. ¿Qué es el liderazgo carismático? 26. ¿Cuáles son las diferencias entre liderazgo transaccional y liderazgo transformacional? 27. Explique el enfoque social cognitivo. 28. Explique la visión ampliada del liderazgo. 29. ¿Cuáles son los sustitutos del liderazgo? 30. ¿Cómo se puede ampliar el contexto del liderazgo en una organización?

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PARTE IV • La dinámica de la organización. Macroperspectiva del CO

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