libro sobre las negociaciones
LA MAGIA DEL SERVICIO AL CLIENTE. LA MAGIA DE LA NEGOCIACIÓN LA MAGIA DE LA Negociació La Magia de la Negociación I
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- Luigi Giron
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LA MAGIA DEL SERVICIO AL CLIENTE.
LA MAGIA DE LA NEGOCIACIÓN LA MAGIA DE LA
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Introducción. El valor de saber negociar Al negociar hay que ser conscientes de lo que buscamos, que estamos dispuestos
a ceder y que necesitamos ganar, tener una actitud de apertura en todo momento. Todos negociamos en nuestras vidas. Desde chicos aprendemos cómo llegar a acuerdos con nuestros papás, con los amigos llegamos a puntos en acuerdo sobre los planes que vamos a hacer un fin de semana, en el colegio con los profesores, el negociar es parte de la vida aun y cuando no seamos conscientes
de esto. Hay mucha gente que piensa que al entrar en una negociación debe de ganar en todo, de obtener lo que busca incluso sobre los intereses de la contraparte, este tipo de negociaciones normalmente ofrecen una ganancia de corto plazo y nos pueden llevar a perder relaciones de largo plazo, oportunidades a futuro; en general, parten de ver el árbol y no el bosque. Al negociar hay que ser conscientes de lo que buscamos, que estamos dispuestos a ceder y que necesitamos ganar, tener una actitud de apertura en todo momento. Existen algunas técnicas conocidas para saber negociar: 1.- Lo que en inglés se conoce como “ZOPA, Zone of Possible Agreement” o “zona de posibles acuerdos”. Aquí lo que debemos de buscar es precisamente el llevar las pláticas, la negociación a una zona donde es posible llegar a un acuerdo que sea satisfactorio por ambas partes (o por todas las partes en el caso de que hayan más de dos) a lo que se le llama “la frontera de las posibilidades”,
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pero para esto, primero debemos entender bien los intereses de cada uno y a través del proceso de la negociación, presentar posibles escenarios que permitan cerrar acuerdos. 2.- “BATNA o Best Alternative to a Negotiated Agreement”, que significa “Mejor alternativa para un acuerdo negociado”. Aquí lo que se busca es el entender los posibles acuerdos a los que se puede llegar entre las partes, detectar cuál es el mejor y enfocarnos en obtenerlo, lo que requiere, nuevamente, de un buen entendimiento de los intereses de los participantes, pensar de forma abierta a todas opciones, entendiendo con qué elementos contamos y desarrollar en conjunto la mejor alternativa. Si utilizamos estas dos herramientas eficientemente podemos lograr algo muy importante: la creación de valor para las partes y una situación de ganar-ganar, si no, puede ganar una parte y la otra perder.
Uno de los grandes errores al negociar es el llegar a una negociación con un escenario predeterminado o cerrado a alternativas, esto nos limita a entender las opciones que pueden surgir y aprovecharlas, nos lleva a poder dejar un mejor acuerdo en la mesa. Otro error muy común es el negociar a partir del ego de los participantes; la idea
de ganar y que nos vean como buenos negociadores -entramos a una negociación a fin de llegar a el mejor acuerdo y no con meta de prestigio personal- el fin es sacar el mejor provecho de la situación con creatividad. Esto es muy importante, los mejores negociadores entran con la mente abierta, enfocados en la meta, no en lo que se diga de ellos.
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Algo que es muy importante en el proceso de aprender a negociar es el observar a los demás, entender lo que dicen y también lo que no dicen, en qué momento se ven incómodos con lo negociado o en qué momento se sienten más relajados; buscar las señales del lenguaje verbal es básico, pero toma tiempo en cada negociación. Y algo fundamental es saber quién tiene la decisión final en cada parte. En general hay un proceso básico en una negociación exitosa: 1.- Explorar a fondo para entender los intereses de las partes. 2.- Mover las negociaciones a una zona de posibles acuerdos (ZOPA). 3.- Evaluar las posibles alternativas para un acuerdo y determinar en conjunto la mejor para todas las partes (BATNA). 4.- Visualizar los acuerdos de la negociación, esto es, poner en blanco y negro
el acuerdo con los compromisos de cada parte y lo que se busca en conjunto. 5.- Establecer estrategias en conjunto que permitan llegar a la generación de valor para todos. 6.- Comunicación con terceros, a fin de poder explicar los acuerdos, las metas de las partes y los compromisos adquiridos.
Lo Último En las empresas se debe identificar quiénes son los buenos negociadores, quiénes logran los mejores resultados. Hay que llegar a las negociaciones con mente abierta, sin malos sentimientos, enojos, frustraciones, etcétera, que eviten un proceso adecuado; en el proceso, la situación se puede volver emocional rápidamente, en ese momento hay que
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tener la cabeza para tomar un descanso, despejar la cabeza y enfocarse de nuevo en el proceso. Existen en el mercado lo que se llama “mediadores”, que son mujeres y hombres que saben negociar bien, tienen la capacidad de abrirse a las alternativas y su único fin es lograr el mejor acuerdo en una negociación importante; puede ser útil el contratarlos para que lleven el proceso de una negociación complicada, negociaciones importantes. En una negociación, normalmente existen acuerdos en el que todas las partes ganan, en que se logra crear valor para todos, ¿por qué buscar ganar solo una parte?
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Objetivos planteados en el eBook. ✓ Aprender a analizar acertadamente cada situación en la que sea necesario negociar. ✓ Conocer las diferentes formas de enfrentarse a una negociación ✓ Desarrollar una personalidad altamente eficaz en las negociaciones. ✓ Aprender tácticas de negociación poderosas.
✓ Conocer las diferentes etapas de la negociación y como se caracteriza cada una de ellas. ✓ Potenciar destrezas de negociación como Líder. ✓ Desarrollar habilidades con las que sea posible obtener más beneficios de una negociación. ✓ Establecer solidos conocimientos para desarrollar negociaciones exitosas en ventas.
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Al término de la lectura: ✓
Ampliarás tu capacidad para “ver mesas negociadoras” y en las mismas, habrás ampliado la cantidad de elementos que distingues, lo que te permitirá intervenir sobre un contexto negociador más amplio.
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Reconocerás el impacto que tiene tu habilidad negociadora en la cuenta de resultados de tu negocio.
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Aprenderás a decidir el esquema de negociación a plantear en función de cada
contexto. ✓
Reflexionarás sobre tu estilo actual y las posibilidades de hacer cambios en el mismo. También serás capaz de reconocer el estilo de negociador de tu contraparte, y cómo ambos influyen en el desarrollo del proceso.
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Entenderás la negociación como parte de un proceso de negocio más amplio: El coordinar acciones con clientes y proveedores, tanto internos como externos.
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Aprenderás los mecanismos (objetivos y subjetivos) de poder que suceden en la mesa negociadora, sin subestimar o sobrestimar los mismos.
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Aprenderás a construir “con el otro” opciones que incluyan la satisfacción de los intereses de ambas partes en “disputa”.
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Reconocerás que ha mejorado tu habilidad negociadora en los entornos competitivos y tu forma de manejar la tensión colaborativa-competitiva.
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Deseamos acompañarte Socio Group S.A. es una empresa de Capacitación Presencial y Online, pionera en Latinoamérica, que ostenta la representación de Marca de Disney Institute. Contamos con mas de 15 años de experiencia en Formación de Líderes y Talentos de primer nivel.
Deseamos formar parte de la actualización y el desarrollo de tus conocimientos, habilidades y actitudes, en aras de potenciar tu desempeño, para lo cual trazamos estos propósitos: 1. Fomentar tu crecimiento integral y, en consecuencia, el de tu Empresa. 2. Consolidar tus conocimientos, orientados a optimizar tu performance personal, profesional y laboral. 3. Contribuir al mejoramiento de tu productividad, así como de la calidad y la competitividad de tu Empresa.
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Te convertirás en un excelente negociador, gracias al dominio de un conjunto de conocimientos y herramientas idóneas para ello. Desarrollarás habilidades específicas para triunfar en tu campo.
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CONTENIDO MÓDULO I: LA NEGOCIACIÓN………………………….……………….....1 LA MAGIA DE LA NEGOCIACIÓN………………………………………....….1 ¿QUE ES NEGOCIAR?..................….…………………...……..........……...........4 CARACTERÍSTICAS DE LA NEGOCIACIÓN ……………………………..….10 INFORMACIÓN ……………………………..………...……………...……...….11 PREPARATIVOS……………………………………...…...………………11 ANTECEDENTES…………………………..…………...…………...……12 NEGOCIADORES DEL PASADO……………………...……………...….12 INTERNET…………………………………………………………...…….12 ENTORNO LABORAL……………………………………….……...…….13 ETAPAS DE LA NEGOCIACIÓN.………………………………………………..15 PREPARACIÓN………………………………………..………………...…15 B.A.T.N.A.………………………………………………...……………...…17
EXPLORACIÓN……………………………….………………………...…19 PROPUESTA…………………………………...………………………...…20 Z.O.P.A…………………………………………….……………………...…21 INTERCAMBIO…………………………….….………………………...…25 ACUERDO…………………………………………..…………………...…27
EL MARCO DE LA NEGOCIACIÓN………………………………..………...…28
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CONTENIDO TIPOS DE NEGOCIACIÓN…………………………………...……………..31 ACOMODATIVA…………………………………...………………….31 COMPETITIVA……………………………………………………...…32 COLABORATIVA…………………………………………………...…33 DISTRIBUTIVA……………………………………………….……….37 POR COMPROMISO……………………...………………………...…38 EVITATIVA………………………………………...………………...…39 BANDA DE NEGOCIACIÓN, POSICIONAMIENTO Y CESIONES..…...…41
MÓDULO II: EL NEGOCIADOR………………………………………......49 LA PREPARACIÓN……………………………………………………….…...50
LA CARTA DEL OBJETIVO….………………………...……......…......52 LA CARTA DE LOS ARGUMENTOS…………………………….…....53 LA CARTA DE LOS RIESGOS………………………………....…...….54 PRINCIPIOS BÁSICOS DEL RIESGO………………....………………55 INTERESES Y BARRERAS……………..………………………..….……..…58
ALTERNATIVAS Y CONCESIONES………...……………………..……..….67 CARACTERÍSTICAS DEL BUEN NEGOCIADOR.………...……………….74 LA ESCUCHA ACTIVA ……...…………………………………...…………...79 CIERRE DELA NEGOCIACIÓN…………………………………………..…..83
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CONTENIDO MÓDULO III: LAS EMOCIONES EN LA NEGOCIACIÓN………….......87 EMOCIONES PRESENTES EN LA NEGOCIACIÓN……………………..….90 ESTRATEGIAS PARA GESTIONAR LAS EMOCIONES….………...……….92 CANALIZAR LAS EMOCIONES EN LA NEGOCIACIÓN…………………..94 EVITAR LA ANSIEDAD……...………………………………...…….….94 MANEJAR LA IRA……………………………………………….…....…95 GESTIONAR LA INSATISFACCIÓN…………………….…………...…96 MODERAR LA ALEGRÍA…………………………………………………...…97 P.N.L. EN LA NEGOCIACIÓN……………………………………….……...…98 NEGOCIADORES VISUALES…………………………………….....…101 NEGOCIADORES AUDITIVOS……………………………………...…104
NEGOCIADOR KINESTÉSICO……………………………………...…105
MÓDULO IV: LIDERAZGO Y NEGOCIACIÓN.……………………….....108 EL LÍDER Y LA NEGOCIACIÓN INTERPERSONAL………………….….....111 EL LÍDER Y LA NEGOCIACIÓN INTRAPERSONAL……………….….…....115
FUNCIONES BÁSICAS DEL LIDERAZGO EN LA NEGOCIACIÓN..............117 EL LÍDER Y LA RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS…………………………...119 EL LÍDER, LA EMPATÍA Y LA NEGOCIACIÓN……...…………...………......123 LA EMPATÍA Y LA NEGOCIACIÓN……………………………..…...…125 NEGOCIACIÓN EN CONFLICTOS LABORALES………………….……...…129 SUPERAR LAS BARRERAS CULTURALES…………………………....……..133
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CONTENIDO MÓDULO V: LAS VENTAS Y LA NEGOCIACIÓN………...………....136 FASES DE LA NEGOCIACIÓN DE VENTAS………………………….....137 PREPARACIÓN….………………………...…….....................…......137 ENTREVISTA………………………………………………...……...137 NECESIDADES Y DESEOS…….………...……………………..….138 ARGUMENTACIÓN…………………………...………………....…140 OBJECIONES……………………………………………………..…142
ACUERDO Y CIERRE………...………………………………....…147 NEGOCIACIÓN DEL PRECIO…………………………………..…149 ESTRATEGIAS DE VENTAS Y NEGOCIACIÓN……………...…………155 5 ESTRATEGIAS PARA NEGOCIACIONES EXITOSAS……………..…160 SEPARAR LA PERSONA DEL PROBLEMA…………………....…160 IDENTIFICAR LOS INTERESAS………………………………..…161 OPCIONES PARA GANANCIAS MUTUAS………………….……162 ESTÁNDARES INDEPENDIENTES……………………………..…163 CONOCE TU MAAN………………………………………...…...…164 CONSEJOS DE NEGOCIACIÓN PARA EL EQUIPO[O DE VENTAS…..167 MÉTODO SPIN SELLING………………………………………..…169 CROSS SELLING Y UP SELLING…………………………….....…185 CARA A CARA CON EL CLIENTE……………………………...…195 GESTIÓN DEL TIEMPO……………………………………..…...…199 HABILIDADES DE NEGOCIACIÓN EN EL VENDEDOR…………....…201
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CONTENIDO CURSOS VIRTUALES. LA MAGIA DEL SERVICIO AL CLIENTE.........................................…......206 LA MAGIA DEL LIDERAZGO Y DEL TRABAJO EN EQUIPO……....…207 LA MAGIA DE LAS VENTAS….…......……………………………………208 LA MAGIA DE LAS NEGOCIACIÓN….…......…………………………...209
PACKs DE CURSOS VIRTUALES. LIDERAZGO Y SERVICIO AL CLIENTE...………………………......…...210 LIDERAZGO Y VENTAS…………….……………………….…………….211 SERVICIO AL CLIENTE Y VENTAS…..…………..……………………....212 SERVICIO AL CLIENTE Y NEGOCIACIÓN…..…………..…...………....213
NEGOCIACIÓN Y LIDERAZGO…..……………....……………………....214 VENTAS Y NEGOCIACIÓN…..……………….…..……………………....215
TRIPACKs DE CURSOS VIRTUALES. LIDERAZGO, SERVICIO AL CLIENTE Y VENTAS...…………….……...216
SERVICIO AL CLIENTE, LIDERAZGO Y NEGOCIACIÓN……….…….217 SERVICIO AL CLIENTE, VENTAS Y NEGOCIACIÓN……………..…....218 LIDERAZGO, VENTAS Y NEGOCIACIÓN…..……………….……..…....219 PROGRAMA AVANZADO DE LIDERAZGO……………………………..220
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MÓDULO I: LA NEGOCIACIÓN
La Negociación
LA MAGIA DE LA NEGOCIACIÓN. La negociación es un proceso mediante el cual dos partes, con intereses comunes y contrapuestos, ceden en sus pretensiones iniciales para alcanzar un acuerdo beneficioso para los dos. Negociar es abordar un asunto por la vía diplomática para lograr un acuerdo. La finalidad de la negociación no es llegar a un acuerdo, sino a un buen acuerdo para todas las partes implicadas. La negociación será provechosa cuando las partes se comprometan a cumplir el acuerdo alcanzado. Diariamente negociamos con clientes, proveedores, compañeros del trabajo, jefes, subordinados, familiares y amistades. En la negociación tratamos todos tipos de temas desde las condiciones de un préstamo, una subida salarial y la planificación de unas vacaciones familiares. En toda negociación se debe intentar crear el máximo valor para los dos partes, es decir, hacer el pastel lo más grande posible. Para ello, se desarrollan opciones creativas que aportan beneficios mutuos para todos los negociadores. Sirva como ejemplo la negociación entre un distribuidor de bebidas y una bodega de vinos. Tradicionalmente sólo negociaban el precio de cesión de las botellas de vino. La bodega vendía al distribuidor cada botella a 5 dólares y el distribuidor las revendía a 6 dólares, ganando 1 dólar por botella. Anualmente vendían 9.000 botellas. Un año decidieron cambiar la negociación y se comprometieron a desarrollar acciones comerciales para incrementar el número de botellas que vendían. 1
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De hecho, consiguieron incluir su botella como vino recomendado en la carta de los mejores restaurantes, regalaron algunas botellas para introducir el vino en nuevos restaurantes que no lo trabajaban y realizaron un descuento por la compra de varias cajas de vino. Compartieron a partes iguales el coste de todas estas acciones comerciales. Pasaron a vender 15.000 botellas. Ampliaron el
pastel de la negociación de 9.000 botellas a 15.000 botellas. Una vez que se ha ampliado el pastel, llega el momento de dividir justamente el valor resultante entre las partes. En este punto el negociador intenta captar la cantidad máxima de valor creado. La base de la negociación es la creación de valor y la captación del valor creado. La creación del valor o ampliación del pastel lo abordaremos bajo el prisma de la negociación cooperativa, centrándonos en los intereses y desarrollando opciones creativas para expandir el pastel. La captación del valor creado o el reparto del pastel lo desarrollaremos mediante la negociación distributiva, a través de un posicionamiento idóneo y de una adecuada estrategia de cesiones. Algunos negociadores comienzan la negociación intentando captar desde el principio el máximo valor. Al actuar de esta manera, su adversario mantiene una posición defensiva y se comporta de igual forma, defendiendo el máximo valor posible. El resultado final es la división del pastel sin haberlo ampliado previamente. Las dos partes negociadoras no consiguen un resultado óptimo, dejan de ganar la ampliación del pastel. 2
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Nos podemos encontrar ante dos tipos de negociaciones. Por una parte, una negociación cuya misión es llegar a un acuerdo en la cual se puede crear valor. Y por otra parte, una negociación cuya finalidad es resolver una disputa en la cual se puede reducir la destrucción de valor. En el primer caso ampliaremos el pastel. En el segundo caso empequeñeceremos el pastel. Finalmente, en los dos
casos se dividirá el pastel entre los negociadores. Mantener y estrechar las relaciones entre los negociadores es importante ya que las relaciones son fuentes de beneficios mutuos. Las buenas relaciones crean valor. Las malas relaciones destruyen valor. Debemos invertir en desarrollar las relaciones siempre y cuando posibiliten la creación y captación de valor.
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¿QUÉ ES NEGOCIAR? Es un método más que tienes a mano para tomar decisiones. Es un proceso donde se emplea el intercambio voluntario entre varias partes. Supone cambiar lo que tiene menos importancia para ti, para obtener lo que es importante para ti. Negociar es intercambiar. Negociar es sinónimo de intercambio. El intercambio es el corazón de una negociación y está presente en todo el proceso. De hecho, verás que existe una fase dedicada al intercambio y a los comportamientos más eficaces para realizarlo. Negociar no es ceder. Cuando un vendedor dice que está negociando con un cliente y le hace un descuento, no está negociando, simplemente se está rindiendo. Y para rendirse no hacen falta habilidades especiales. El negociador que sabe lo que hace no cede, intercambia. Negociar no es convencer. Nos empeñamos en vender, queremos persuadir durante la negociación al otro. Negociar no es vender. Vendemos cuando cortejamos a nuestra pareja al inicio de la relación. Le decimos lo guapo/guapa que es, lo que nos gusta su pelo, su sonrisa, sus manos. Le abrimos la puerta, le dedicamos palabras bonitas. Nos “vendemos” para obtener lo que queremos. ¿Y cuando ya te has casado? Tienes que cambiar de técnica porque de nada te sirve intentar convencer a tu pareja. Si estás casada/o, dile a tu pareja un día de repente: “Cariño, me encanta tu pelo”. Tu pareja pensará: “¡Y este/a qué quiere!”. Ahora ya no vale venderte, te toca negociar.
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Tu lógica no siempre convence al otro, aunque te convenza a ti El médico de la residencia de la tercera edad les explicaba a las atentas abuelitas la importancia de cuidar la salud. Para que visualizaran mejor la idea recogió del jardín de la residencia cuatro lombrices. Luego metió cada una de ellas en cuatro frascos distintos. En el primer frasco vertió vodka, en el segundo frasco metió humo de un cigarrillo y en el tercero chocolate. El cuarto frasco simplemente lo rellenó con tierra del jardín. De esta manera quiso así hacer referencia a los problemas de salud que
provocan el alcohol, el tabaco y el azúcar. Cuando terminó su discurso, vació el contenido de cada uno de los frascos para demostrar que todas las lombrices habían muerto, salvo la del frasco que contenía solamente tierra.
“¿Qué aprendemos de esta historia?”, preguntó a sus atentas ancianas. Rápida como un rayo, la anciana más avispada contestó: “Está claro. ¡Beber, fumar y comer chocolate es lo más indicado para no tener lombrices!”. Cuando estás negociando, ¡no importa lo persuasivo que sea para ti tu argumento si el otro ve las cosas de manera distinta! Cada uno de nosotros percibe la realidad desde su punto de vista, desde su propia experiencia. 5
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Demasiadas personas que dicen que están negociando, invierten más tiempo en persuadir al otro que en desarrollar un diálogo para descubrir lo que quiere el otro. Creemos que nuestra forma de ver y nuestra lógica es la correcta. La persuasión sólo funciona cuando no hay hechos. Falla demasiadas veces en una negociación porque usamos argumentos que como nos convencen a nosotros suponemos que también convencerán al otro. La persuasión eficaz parte de comprender que el otro puede pensar de manera distinta, lo que nos obliga a diseñar un mensaje acorde. Cuando nuestra hija no quiere comer el plato de verdura, recurrimos muchas veces a la persuasión para convencerla para que se las coma. No funciona. Por más que le digas que la verdura es buenísima para su salud y para su dieta, que contiene fibra, que no engorda, ¡no sirve de nada! Son argumentos muy persuasivos para nosotros y poco persuasivos para nuestra hija. ¿Qué hacer? Negociar. ¿Cómo? Pregúntate siempre: “¿Qué tengo yo que quiere ella?”. En este caso a la niña le gusta mucho el helado que tenemos en la nevera. De esta manera es como empiezas a negociar. Así funciona: “Cariño, si te tomas la verdura te doy el helado”. Ya no perdemos tiempo añadiendo razones para defender nuestro argumento de los beneficios de la verdura. En lugar de convencer, ahora buscamos el intercambio, es decir, que la niña se coma la verdura y, a cambio, se gana el helado que tanto le gusta. Adicionalmente, para ganar poder puedes añadir, con tacto y sutileza, una sanción. Así funciona: 6
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“Cariño, he sacado de la nevera el helado que tanto te gusta, pero se está derritiendo por el calor. Termina la verdura y te doy el helado”. En este caso le mostramos que el helado se derrite por el calor, sanción, para que ella haga lo que deseamos, comerse la verdura cuanto antes. Negociamos porque se ha agotado la fase de persuasión Si el mismo día el marido quiere ir a un partido de fútbol y su pareja desea ir a una cena con sus amigas de la universidad, de nada le sirve al marido decirle a su esposa: “Es que se trata de un partido que me apetece mucho” “Es que juega mi equipo preferido” “Es que es algo que me ilusiona” “Es que te quiero mucho” “Es que el fútbol es mi pasión”
“Es que siempre hago lo que tú me dices”. Del mismo modo, la esposa no convencerá a su marido si le dice: “Sí, pero es una cena a la que van todas las amigas” “Sí, pero me he comprado un vestido para la cena” “Sí, pero ya habrá más partidos de fútbol”,
“Sí, pero la cena es una vez cada veinte años”
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Ninguno de los argumentos de las dos partes de convencerá al otro. No tienen poder persuasivo. No convencen. Se ganarán la fama de pesado si lo hacen. Ahora les toca a las dos partes dejar de argumentar y empezar a usar un diálogo negociador porque se ha agotado la fase de la persuasión. Una negociación avanza con propuestas, no con argumentos. El negociador experimentado prepara propuestas. No prepara una lista con las cien razones para defender su argumento. En todas las discusiones que observes, las partes dan al otro muchos argumentos porque es lo que tienen más a mano para “ganar” la discusión y vender su idea. Nos empeñamos en querer convencer a todo aquel que opine de manera distinta a la nuestra. Queremos que el otro vea las cosas como nosotros. Pensamos que es el otro quien está equivocado y que somos nosotros quienes tenemos la razón de las cosas.
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Si le preguntas a un niño ¿quién es la mamá más guapa del mundo?, te contestará que su propia mamá. Si le preguntas a otro niño, te contestará que la suya. ¡Cada niño piensa que su madre es la más guapa del mundo! Ninguno entiende como los otros niños pueden pensar que la otra madre es la más guapa. Es imposible convencer a un niño de esto, como es imposible hacerle ver a una madre que la niña del vecino es más guapa que la suya. Tus argumentos te impiden hacer propuestas.
Entonces: ¿Que es negociar? Negociar es una actividad o método por el que dos o más partes interesadas en un asunto, acuerdan unas pautas y buscando que satisfaga los intereses de cada uno. La negociación es un proceso de intercambio de información y compromisos en el cuál dos o más partes, que tienen intereses comunes y otros divergentes, intentan llegar a un acuerdo. En este sentido, la negociación se suele dar en forma de diálogo entre las partes, en donde cada uno tiene interés en lo que la otra parte tiene o puede ofrecer, pero no está dispuesto a aceptar todas sus condiciones. De esta forma, cada parte busca que la otra ceda en algo su postura para poder llegar a un punto de acuerdo aceptable por ambos, lo que debe realizarse siempre con base a propuestas concretas.
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CARACTERÍSTICAS DE LA NEGOCIACIÓN. La negociación, independientemente del contexto en el que se realice, tiene las siguientes características básicas: •
Existen dos o más interesadas en negociar (partes negociadoras).
•
Las partes negociadoras están interrelacionadas. Esto es, cada una de ellas tienen algo de interés para la otra parte, lo que determina en gran parte su poder de negociación. Si no hay nada que se pueda ofrecer, no se puede negociar.
•
Existe un proceso dinámico en donde las partes se comunican, informan de sus posiciones y discuten cuanto está cada uno dispuesto a ceder a cambio de algo que el otro le puede otorgar.
•
Cada una de las partes negociadoras tendrá una determinada estrategia negociadora cuyo objetivo será que la mayor parte de sus condiciones sea
aceptada. La estrategia puede ser exitosa o no. •
Si la negociación es exitosa se llegará a un acuerdo formal en donde las partes se comprometen con lo pactado.
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LA INFORMACIÓN EN LA NEGOCIACIÓN: Una de las claves más importantes para llevar una negociación a buen puerto es la información. Conseguir los datos necesarios para conocer mejor a la otra parte es primordial para preparar bien el proceso de resolución de un conflicto. Hoy te contamos cómo hacerlo. Cuando comenzamos a negociar, lo que más deseamos es tener el control. Para llegar a dominar la negociación tenemos que comenzar por hacer un trabajo de preparación completo sobre nuestro “oponente”. La base de esos preparativos es la información: saber con quién vamos a negociar, conocer mejor a la otra parte. Si crees que esto no es tan importante, sigue leyendo y verás cómo cambias de opinión. Preparativos Preparar una negociación y obtener información sobre la otra parte es un proceso largo que requerirá esfuerzo por tu parte. No se trata únicamente de identificar los problemas a los que nos enfrentamos o establecer los límites hasta los que estamos dispuestos a llegar. Más allá de las concesiones que consentiríamos, se trata de averiguar cómo son las personas con las que dialogaremos. Saber con quién negociamos nos ayudará a conseguir el acuerdo que deseamos.
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Investiga los antecedentes Céntrate en averiguar los antecedentes de la otra parte. Investigar sobre sus negociaciones pasadas. Qué tipo de acuerdos alcanzaron, si lograron satisfacer o no sus intereses, qué tipo de estilos y técnicas de negociación utilizaron y cuáles prefieren poner en práctica. Averiguar este tipo de cosas te facilitará mucho el trabajo. Cuanto más sepas sobre ellos, mejores ofertas podrás formular y más posibilidades tendrás de que acepten tu propuesta final. Obteniendo información sobre nuestra competencia conseguiremos preparar una negociación de la mejor forma posible. Cualquier idea que podamos conseguir con respecto a las personas con las que vamos a negociar nos ayudarán a mejorar nuestra relación con ellos en el corto plazo y construirá puentes para establecer relaciones futuras. Consulta con negociadores del pasado La forma más sencilla de averiguar información sobre la contraparte es preguntar a quien ha negociado con ellos en el pasado. Lo más probable es que no sea la primera negociación a la que se enfrenten tus “oponentes”, por lo que encontrar a otros que hayan negociado con ellos puede ser muy útil a la hora de averiguar cómo piensa el otro lado de la mesa. Busca en Internet Internet puede ser una manera fácil y rápida de acceder a información sobre las personas con las que vamos a iniciar un proceso de negociación. Si tu 12
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interlocutor es un abogado, puedes consultar con el Colegio de Abogados; si es un empresario, tal vez en algún círculo empresarial encuentres información. En cualquier caso, la red y las asociaciones profesionales son una fuente accesible que no debemos pasar por alto. Explora el entorno laboral Otra forma sencilla de saber más sobre las personas con las que vamos a negociar es hablar con alguna de las personas que trabajan con ellos. Quizá estés en contacto con alguien que esté coordinando el proceso de negociación: pregúntale cómo son, qué tipo de decisiones toman, qué les puede motivar… cualquier consulta que te pueda ayudar. Apunta Una vez iniciada la negociación también es un buen momento para conseguir información de la otra parte que puede ayudarnos durante el resto del proceso. Normalmente al comienzo se mantiene una conversación más relajada de la
que podemos extraer datos e información personal que pueden darnos pistas sobre su forma de actuar. Para agilizar el proceso y evitar dar una mala impresión, elabora previamente un listado con los nombres de las personas que participarán en la negociación y ve añadiendo después la información que consideres necesaria. Es posible que la persona que tenga la capacidad de tomar decisiones permanezca más oculto y no sea necesariamente el que lleve la voz cantante. Observa y averigua qué papel juega cada persona en la negociación. 13
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Ahora que sabes cómo preparar la negociación, debes preguntarte qué te interesa conocer sobre la otra parte. Entre la información más valiosa que puedes conseguir, te recomendamos que indagues sobre: •
Los objetivos que tiene la otra parte
•
Información sobre su empresa y situación actual de la compañía
•
Intereses y motivaciones de las personas con las que vas a negociar
•
Puntos fuertes y débiles de los negociadores
•
¿Qué han obtenido en negociaciones anteriores?
•
Cómo han negociado previamente (cooperando o compitiendo)
•
Quién tiene la capacidad de decisión
Para poder aprovechar en tu beneficio la información que obtengas, también es importante que descubras un poco más acerca de tu propia situación. Asegúrate de cuál es tu papel en la negociación, qué capacidad de maniobra tienes, cuáles son los límites en los que puedes jugar, por qué estás realmente negociando y, por supuesto, cuál es tu principal objetivo. En definitiva, contar con información es fundamental para preparar una negociación con garantías de éxito. Obtenerla es un proceso que requiere tiempo y esfuerzo pero nos asegura tomar la iniciativa y nos ayudará a satisfacer nuestros intereses.
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ETAPAS DE LA NEGOCIACIÓN. 1. Preparación Gran parte del éxito de una negociación depende de realizar una buena preparación para crear valor y captar el máximo del valor creado. En esta primera fase recopilaremos y analizaremos toda la información relevante para el desarrollo de la negociación. Necesitaremos información sobre la naturaleza del problema, la otra parte negociadora y los antecedentes de las negociaciones anteriores. Estableceremos nuestros objetivos para la negociación. Clarificaremos nuestros intereses y motivaciones. Jerarquizaremos los objetivos por orden de importancia para nosotros.
El negociador debe analizar cómo pensará y actuará su oponente. Debe diagnosticar el estilo de negociación del oponente, sus estrategias, sus objetivos, sus intereses, sus motivaciones, sus posiciones, las contrapartidas que podría ofrecer y su mejor alternativa posible al acuerdo no negociado. Preveremos los diferentes escenarios que podrían darse en el desarrollo de la
negociación. Desarrollaremos los argumentos y prepararemos las posibles objeciones que puedan surgir. Organizaremos los medios materiales que utilizaremos a lo largo de la negociación. Definiremos la estrategia a emplear en función de todos los puntos tratados anteriormente. La estrategia se debe adaptar a cada negociación en particular. 15
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El error más común de los negociadores más inexpertos es aplicar la misma estrategia a todas sus negociaciones. Una estrategia adecuada para una negociación en cuestión no tiene por qué ser válida para otra. La negociación requiere una flexibilidad constante en cuento a las estrategias, pero también una visión constante de los objetivos que se quieren alcanzar. Debemos ser firmes en los objetivos y flexibles en las estrategias. En la fase de preparación de la negociación desarrollaremos nuestra mejor alternativa al acuerdo no negociado para protegernos ante la posibilidad de no alcanzar un acuerdo. El objetivo final de una negociación no siempre es llegar a un acuerdo. El acuerdo sólo es un medio para satisfacer nuestros intereses. Debemos saber cuándo podemos jugar en la negociación y cuándo tenemos que abandonar.
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Crearemos diversas opciones en caso de no lograr un acuerdo negociado. De entre todas estas opciones, escogeremos la alternativa más interesante para nuestros intereses. Durante el transcurso de la negociación cualquier posible acuerdo deberá producir mejores resultados que la mejor alternativa posible a un acuerdo negociado. Disponer de una buena alternativa posible a un acuerdo negociado refuerza la negociación frente a negociadores fuertes, duros o con gran poder. A mejor alternativa, mayor capacidad para influir en el acuerdo. Sin preparación no hay resultado. La preparación aumenta tu flexibilidad, te impone cierto rigor y te obliga a un número de automatismos que se aprenden
con la experiencia. Cuantos más automatismos, más dispuesto estarás a enfrentarte a los imprevistos. En esta fase se debe establecer y escribir cuales son los asuntos a tratar, intenciones sobre lo que esperas conseguir, límites: tu ideal máximo y la opción menos favorable, lista de peticiones es decir las concesiones que se
desea haga, por orden de menos a más importancia, la otra parte, y cuales tienen poco coste para uno y mucho valor para el otro, lista de concesiones lo que se puede intercambiar, que no dar. Preguntas clave en esta fase de preparación: ¿Qué desea el otro? ¿En qué orden de prioridad?
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Ser un negociador eficaz es cuestión de preparación. ¿Cómo prepararse para negociar? Calibra tu B.A.T.N.A. (Best Alternative To Negociate an Agreement / Mejor Alternativa para negociar un acuerdo) Pregúntate ¿Qué hacer si la negociación acaba sin acuerdo? Si no
comprendemos nuestro BATNA, es imposible saber cuándo aceptar una oferta final y cuando abandonar para buscar otras opciones. Valorar tu BATNA requiere: Opciones alternativas sino consiguieras alcanzar un acuerdo con la otra parte.
Calcular el valor asociado a cada alternativa. Seleccionar la mejor alternativa, es decir, tu BATNA Calcula tu PR (Precio de Reserva o de Ruptura). El análisis de tu BATNA es fundamental porque te permite calcular tu precio de reserva o punto de ruptura.
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Esta etapa de preparación se caracteriza por los siguientes puntos: •
El objetivo de la preparación no es otro que identificar de forma exacta qué es lo que se pretende con la negociación y, además, averiguar lo que pretende la otra u otras partes negociadoras.
•
Existe también un objetivo secundario o plan alternativo en el caso de que no se hayan dado las condiciones óptimas para alcanzar el objetivo.
•
Intereses: delimitar las necesidades o esclarecer qué solución se busca.
•
Alternativas: tener claro qué otra cosa se haría en el caso de que la negociación no tuviera éxito.
•
Opciones: generar todas las soluciones posibles, por ejemplo con el uso de la lluvia de ideas.
•
Acuerdos: consiste en priorizar opciones según la satisfacción (nivel de satisfacción que generan determinados intereses a ambas partes) o según la realidad (si es o no posible aplicar determinadas opciones).
•
Seguimiento: debe quedar de manifiesto qué persona hace qué en qué momento. Tener en cuenta que los acuerdos suponen un fuerte compromiso entre dos partes en un espacio y tiempo concretos.
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2. Exploración Investigar, explorar, dialogar con el otro, porque para poder proponer, antes debes descubrir lo que desea la otra parte. Esta fase puede llegar a consumir aproximadamente un 60% del tiempo de la negociación. El dialogo que se estable en esta fase de exploración proporcionará información muy valiosa sobre los objetivos e intenciones de la otra parte. El diálogo y las reuniones van a permitir aflorar los puntos que los unen y destapar lo que le interesa a cada parte así como apreciar lo que motiva o inhibe al otro evaluando hasta qué punto lo quiere. I. Calibra la B.A.T.N.A. (Best Alternative To Negociate an Agreement) de la otra parte Una vez has determinado en la fase de preparación tu BATNA y tu PR (Precio de Reserva o de Ruptura) sabes cuál es la oferta más baja que estás dispuesto a aceptar en la negociación. Ahora en esta fase de exploración debes averiguar cuál es el precio más alto que podría negociar y averiguar cuál sería su precio de reserva o de ruptura. II. Calcula el PR (Precio de Reserva o de Ruptura) de la otra parte.
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3. Propuesta Una propuesta es una oferta provisional que hace una de las partes. La propuesta responde a ¿Qué quiere el otro y en qué orden de prioridad? Establecer un anclaje (precio) en la propuesta inicial sirve para situar cual es la BATNA del ofertante, marca el ritmo de la negociación y normalmente en las negociaciones los anclajes iniciales sirven de base para las siguientes negociaciones y si no fuera el caso debido a que este anclaje está por debajo o
por encima del precio de ruptura, entonces se responde contrarrestando su influencia con una contraoferta agresiva e indicando la necesidad de trabajar juntos para acortar distancias (dialogo y moderación). Hay una relación entre un nivel de aspiración alto y un buen resultado, es decir, quien empieza queriendo más, obtiene más, consigue mejores
resultados, aunque menos poder real que la otra parte. La negociación avanza cuando se intercambian propuestas realistas y se estanca cuando se intercambian argumentos, opiniones y sentimientos.
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Las propuestas se proponen con decisión, se explican de manera breve y finalmente se utilizan preguntas que dirijan y refuercen la propuesta. Las propuestas no se venden, sino que se transmiten, explicar el contenido de la propuesta para justificar la misma se percibirá como una debilidad. El receptor de la propuesta debe escuchar sin interrumpir la propuesta que le
hacen y las propuestas llevan aparejadas una concesión. Una vez ha escuchado la propuesta es aconsejable seguir los siguientes pasos: •
Clarificar que se ha entendido correctamente la propuesta.
•
Investigar con preguntas posibilidades de intercambio.
•
Proponer ahora al tener en cuenta la propuesta del otro, le das al otro lo que él quiere pero con tus condiciones.
•
Preguntar para reforzar tu contra propuesta.
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Para llegar a buen puerto en cualquier tipo de negociación, debemos analizar cuidadosamente nuestra ZOPA. Pongamos un ejemplo: Imagina que estás en una entrevista de trabajo para un puesto de Project Manager, tu objetivo es conseguir un salario entre 50.000 y 60.000 DÓLARES/anuales y la organización está dispuesta a pagar entre
40.000 y 55.000 entonces existe una ZOPA entre los 50.000 y los 55.000, por lo que deberíamos poder llegar a un acuerdo si los demás términos y condiciones nos encajan. Supongamos que la organización no acepta pagar mas de 45.000 DÓLARES/anuales, en ese caso el ZOPA no existiría y ambas partes deberían pensar en perseguir su BATNA. El término significa (Best Alternative to a Negotiated Agreement) o MAPAN (en castellano: mejor alternativa posible a un acuerdo negociado) Las BATNAs son críticas para la negociación porque no se pueden tomar decisiones inteligentes acerca de si se debe aceptar un acuerdo negociado, a menos que se conozcan las alternativas. Siguiendo con el ejemplo anterior, si decides no aceptar menos de 50.000 DÓLARES/anuales para el puesto de trabajo que estás buscando, y la otra parte no está dispuesta a alcanzar esa cifra, tu BATNA sería aceptar otra oferta de trabajo, invertir más tiempo en otras oportunidades o incluso plantearte invertir en una certificación profesional o posgrado que te permita llegar a esas cifras en la negociación.
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Otro ejemplo válido de BATNA: El vendedor de una casa, en el caso de no alcanzar un acuerdo, puede barajar distintas opciones como el alquiler o derribarla para construir. Si decide que la mejor alternativa es el alquiler, cualquier posible acuerdo de venta deberá enfrentarlo con la opción del alquiler. El tener un buen BATNA permite negociar desde una posición fuerte porque hemos analizado los distintos escenarios, conocemos hasta donde podemos llegar y hemos estudiado las distintas alternativas para obtener unos resultados óptimos. Ante cualquier negociación, lo más importante es estar bien preparado y hacer un trabajo previo de análisis del BATNA y el ZOPA, para poder llegar a conseguir nuestros objetivos.
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4. Intercambio
Momento clave de la negociación donde hay que saber escuchar e interpretar cada palabra del otro para detectar posible flexibilidad o debilidad. Bajo toda propuesta se esconde una necesidad, las concesiones sirven para acercarse a la otra parte y sólo es posible negociar acuerdos si se hacen concesiones. En esta fase de intercambio pide antes que dar. Las condiciones antes que las ofertas. Todas las palabras tienen un porqué, y las señales que nos indican pueden ser conscientes o inconscientes.
Todo negociador debe recapitular continuamente: • •
Resumir puntos de avance conseguidos. Al llegar a varios puntos de acuerdo hacer un resumen y destacar aquellos en los que están de acuerdo.
•
Si la distancia en la negociación es importante resaltar los puntos que unen a las dos partes.
•
Escuchar las propuestas de la otra parte, recapitular para demostrar que lo has escuchado y así se evitan mal entendidos y refuerza los puntos de unión.
•
Evitar llegar a acuerdos aislados, conocer todas las peticiones de la otra parte para poder valorar sus prioridades.
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•
Hay una relación entre un nivel de aspiración alto y un buen resultado, es decir, quien empieza queriendo más, obtiene más, consigue mejores resultados, aunque menos poder real que la otra parte.
•
La negociación avanza cuando se intercambian propuestas realistas y se estanca cuando se intercambian argumentos, opiniones y sentimientos.
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5. Acuerdo El objetivo de toda negociación es cerrar un acuerdo. Se negocia hasta el último segundo. Los acuerdos escritos reducen los riesgos. En las negociaciones que contienen datos y especificaciones deben plasmarse los puntos tratados más importantes por escrito hasta que lleguen los documentos definitivos. Se puede dar el cierre en las negociaciones tanto si existe acuerdo como si no. Antes de dar por finalizados los acuerdos hay que asegurarse de que no queda nada por tratar y de que las partes implicadas interpretan y comprenden del mismo modo los puntos que se han tratado durante la negociación. Una vez cerrada la negociación se deben recoger por escrito todos los aspectos tratados. Lo más frecuente es que en este momento todas las partes implicadas
se relajen, sin embargo conviene estar más atentos que nunca, puesto que en el documento se debe detallar todo lo que hasta el momento se ha tratado. Por ejemplo; cláusulas de incumplimiento, indemnizaciones, prórrogas, etc. El cierre de la negociación puede darse también por una ruptura entre las partes. Cuando se de por concluida la negociación es importante analizar
objetivamente cómo se ha desarrollado, para identificar posibles fallos y aspectos a mejorar.
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EL MARCO DE LA NEGOCIACIÓN Una vez hayamos preparado y planificado la negociación concienzudamente, pasaremos a intentar establecer el marco de la negociación en función de nuestros intereses y objetivos. No comenzaremos a negociar sin haber fijado previamente el marco de la negociación. Antes de negociar, negociamos el marco de la negociación. El marco de la negociación es el ámbito en el cual se desarrollará la negociación. El marco de la negociación viene determinado por las diferentes partes que intervienen en la negociación, los problemas que deben solucionarse y las reglas de juego de la negociación, tales como la localización, el entorno, la agenda, los tiempos y los mediadores. Determinando el marco de la negociación, podemos lograr nuestros objetivos antes de comenzar la negociación. Marcar la negociación supone influir en los negociadores, en la percepción del problema y en las reglas del juego desde el principio del proceso y redefinir a medida que el proceso evoluciona. Hemos de tener presente que nuestros interlocutores también intentarán influenciar en el marco de la negociación generando una lucha por determinar el marco de la negociación.
Gestionando la percepción del poder del negociador se puede influir en el comportamiento y las actitudes de la otra parte. A mayor poder de negociación, mayor poder para influir en los adversarios. Las principales fuentes del poder del negociador son: la legitimidad que le ofrece su 28
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organización como interlocutor válido, la credibilidad, la imagen de experto, el esfuerzo realizado en negociaciones anteriores, la preparación de la negociación, el riesgo y la información relevante disponible. Por otra parte, definiremos el marco de referencia de la percepción del problema. Influiremos en la percepción de la otra parte, de tal forma que analicen el problema desde nuestro punto de vista. En muchas negociaciones las reglas de juego están fijadas. Sin embargo, debemos intentar establecer las reglas antes de comenzar a jugar. Definir las reglas es dar la forma al juego, estructurar la negociación y remodelar el proceso de la negociación a medida que avanza la negociación. Debemos influir en la localización, el entorno, la agenda, los tiempos, los plazos y otros elementos de la negociación. Localizar la negociación en las oficinas o en el terreno de una de las partes es un punto favorable para esta parte ya que permite definir el entorno, y además, incrementa el poder del negociador. En dicho territorio la otra parte se mostrará un poco cohibida y a la defensiva. Si se pretende desarrollar una negociación
donde vayan a surgir multitud de opciones creativas, se recomienda localizar la negociación en un terreno neutral para las dos partes. Para una negociación cooperativa los negociadores deben colocarse juntos en el mismo lado de una mesa, siendo mejor una mesa redonda. Para una negociación dura los negociadores se sientan enfrentados, cada uno a un lado de la mesa, siendo recomendable una mesa rectangular. 29
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Al marcar las reglas de la negociación, elaboraremos una agenda que propicie el desarrollo de la negociación y el logro de nuestros objetivos. Tendremos presentes que una agenda amplia puede volverse intratable a lo largo del proceso. Por otra parte, una agenda limitada ofrece pocas posibilidades de generar opciones para llegar a acuerdos fructíferos. La inclusión de temas tóxicos o sensibles en la agenda puede hacer fracasar toda la negociación.
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TIPOS DE NEGOCIACIÓN Y EN QUÉ CONSISTE CADA UNO:
Existen diferentes tipos de negociación que se pueden utilizar a la hora de hacer negocios o llegar a un acuerdo. Cada uno de ellos se puede adaptar la personalidad, valores y principios del individuo. Aunque alguien se identifique más con alguna técnica en concreto, conviene saber reconocerlas todas para anticiparse a las acciones de otros negociadores. A continuación, vamos a enumerar cada uno de ellos y explicar en qué consisten. – Negociación acomodativa En este tipo de negociación, el negociador adopta una conducta más sumisa y conciliadora con respecto a la otra parte. Al realizar esta estrategia, el negociador es consciente de que no se obtendrán los mejores resultados a corto plazo. En esta técnica lo que prima es la paciencia, esperando recoger los beneficios en el largo plazo. Es como dejar ganar a la otra parte al principio. Se utiliza cuando se da importancia a la relación con la otra parte o cuando es necesario ganarse su confianza con vistas al futuro. Las características de este tipo de negociación son: Cuando interesa mantener y cuidar la relación por encima de cualquier resultado. Se rige por el siguiente principio: una concesión de “hoy puede significar un éxito para mañana”. Se da cuando es necesario resolver una situación conflictiva. 31
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Es un error adoptar este estilo de forma permanente, una persona con tendencia a ceder en cualquier circunstancia será percibida como débil y fácil de ganar. Esto puede suceder con personas cuya personalidad se caracteriza por ser sumisa y pasiva. Cuando interesa dar prioridad a la relación para fortalecer la confianza entre dos empresas o personas, etc. Cuando una de las partes cede porque sabe que puede aprovechar los efectos de la acomodación y convertirlo en una nueva negociación. – Negociación competitiva Es un tipo de negociación agresiva, donde el interviniente espera lograr la mayor
parte de los beneficios en el acuerdo. Aquí cobra menos importancia la relación con el oponente, pues lo fundamental es obtener el mejor resultado. Sale victorioso el negociador, perdiendo la otra parte. Existen ciertas circunstancias en las que esta técnica es recomendable. Por ejemplo, si solo se va a negociar una vez y no hay necesidad de cuidar la relación con la otra parte. También en
negociaciones donde se reparten varias partes del beneficio, y lo que gana una parte lo pierden las demás. O aquellas en las que el precio es lo único que interesa. •
Este tipo de negociación tiene una actitud de ganar/perder con una conducta de tipo agresivo.
•
Se suele realizar una única vez y no interesa mantener la relación a lo largo del tiempo.
•
Se presenta cuando los objetivos de ambas partes son incompatibles entre sí: las partes integrantes de la negociación quieren conseguir el máximo beneficio.
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•
Es frecuente que el único factor a negociar sea el económico.
•
Alguna de las partes presenta mucha agresividad en la negociación.
•
El tratamiento del problema se realiza de forma agresiva y competitiva pero se respeta por completo al resto de las partes.
– Negociación colaborativa También conocida como cooperativa o integrativa. Es aquella en la que los dos negociadores salen ganando. Ambos muestran una conducta asertiva con el fin de llegar a un acuerdo que aporte más beneficios para los dos con el negocio o acuerdo. Aquí juega un papel importante el desarrollo la relación con la otra parte. Los dos ganan. Es la técnica ideal para negociar dentro de una organización, evitando los conflictos. También se usa cuando se pretende mejorar la relación con el otro interviniente y a su vez obtener los mejores resultados. Típicamente, se da si ambas partes tienen metas y objetivos comunes. En este caso la conducta es más asertiva en forma de ganar/perder. Las características de la negociación colaborativa son: •
Actitud de cooperación: se da cooperación, no necesariamente por motivos morales sino por aumentar la eficacia.
•
Además de un buen resultado se intenta mantener una excelente relación.
•
Se usa sobre todo para las negociaciones internas en las organizaciones.
•
Las finalidades de las partes son exactamente iguales, por ejemplo los mismos clientes.
•
Por ejemplo, cuando dos empresas adquieren el mismo producto a un mismo proveedor para abaratar costes de transporte. 33
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Los pasos para crear valor en beneficio mutuo o ampliar al pastel mediante la negociación cooperativa son: •
Separar las personas del problema
•
Visón global del problema
•
Centrarse en los intereses, no en las posiciones
•
Inventar opciones en beneficio mutuo.
Inventar opciones en beneficio mutuo. 1. Separar las personas del problema En primer lugar para crear valor en la negociación debemos separar las personas del problema. Los negociadores son personas con objetivos, emociones, valores y punto de vistas diferentes. En ocasiones la relación tiende a entremezclarse
con el problema. Por ello, separaremos la relación del problema. Abordaremos directamente el problema. Seremos duros con el problema y blando con las personas. En todo momento evitaremos reaccionar ante los ataques de la otra parte, en el caso de haberlos. Recuperamos el equilibrio mental. Ayudaremos al oponente a recuperar también su equilibrio mental. Crearemos un clima favorable para la negociación. Reconoceremos los objetivos, el punto de vista y las emociones de la otra parte. Practicaremos la escucha activa y la técnica de las preguntas. Nos pondremos en su lugar. Imitaremos su forma de hablar y su lenguaje no verbal. Nos ganaremos su confianza y estrecharemos la relación con ella. 34
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2. Visión global del problema La visión global del problema es mirar desde lejos el problema, alejarse de la situación para verla más objetivamente, observar el tema en cuestión desde todas las perspectivas posibles. Invitaremos al interlocutor a que también examine el problema desde todos los puntos de vista factibles. Gracias a la visión global los negociadores analizarán en profundidad el problema facilitando el descubrimiento de los intereses y la creación de opciones en beneficio mutuo. 3. Centrarse en los intereses, no en las posiciones Para ampliar el pastel de la negociación, debemos centrarnos en los intereses y no en las posiciones. El problema principal de una negociación no se
fundamenta en las posiciones, sino en el conflicto entre las necesidades de cada parte. La posición son las cosas concretas que desean los negociadores, lo que se quiere. La posición es la respuesta a la pregunta “¿qué es lo que quiere?”. Las posiciones limitan el número de alternativas que pueden desarrollar cada parte.
Discutir las posiciones produce acuerdos poco fructíferos ya que debatiendo posiciones cada negociador se cierra más en sus posturas y las defiende profundamente. Al discutir las posiciones se pone en peligro la relación entre las partes negociadoras. Por otra parte, los intereses son las necesidades, las preocupaciones, los deseos
y los temores que subyacen en las posiciones encontradas. Los intereses son 35
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las motivaciones intangibles que llevan asumir las posiciones. Los intereses motivan a las personas, sustentan las posiciones. Detrás de las posiciones residen los intereses. Los intereses definen el problema. Los intereses son la respuesta a la pregunta “¿por qué lo quiere?”. Cuando los negociadores intentan satisfacer los intereses de las dos partes suelen surgir soluciones alternativas mutuamente beneficiosas que amplían el pastel de la negociación. La solución conjunta del problema se centra en los intereses, no en las posiciones. En la negociación debemos identificar los diferentes intereses. Para identificar los intereses el negociador debe ponerse en el lugar de la otra parte y preguntarse
qué hay detrás de sus posiciones. Es recomendable realizar una lista de los intereses. Los intereses pueden ser compartidos, compatibles y enfrentados. Los negociadores deben hablar sobre los intereses, recociéndolos como parte del problema. 4. Inventar opciones en beneficio mutuo Separando las personas del problema, teniendo una visión global del tema e identificando y analizando los intereses de las dos partes, los negociadores podrán desarrollar opciones creativas en beneficio mutuo que permitan ampliar el pastel. La habilidad de inventar opciones es una de las habilidades más importantes del negociador. Las opciones creativas deben satisfacer los intereses de las dos partes negociadoras. Una opción es un acuerdo o una parte de un acuerdo. Con estas opciones se crea valor para todos y se agranda el pastel antes de dividirlo. 36
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Los obstáculos que impiden concebir nuevas opciones es creer que el tamaño del pastel es fijo, que hay una única solución al problema y realizar juicios prematuros. Buscaremos siempre el beneficio mutuo, es decir, soluciones que aporten resultados positivos para las dos partes a través de los cuales todos
ganan. – Negociación distributiva Con este tipo de técnica de negociación, los integrantes del acuerdo aspiran a obtener el mayor beneficio de cualquier forma. Aquí ya se sabe de antemano que hay un claro vencedor y un perdedor en la negociación. Esta es la técnica de negociación más tradicional. El objetivo último es obtener el máximo beneficio posible de aquello por lo que se está compitiendo. Todas las partes saben perfectamente que lo que gane una, lo pierde la otra. Si las partes logran o no alcanzar sus objetivos, dependerá de las estrategias y tácticas que empleen. Es típica en las situaciones de «regateo».
Resumiendo, las características de este modelo de negociación son: 1.Las dos partes tienen objetivos interdependientes pero incompatibles 2.La condición que impera es de tipo ganar perder 3.Se trata de una negociación del tipo “regateo” 4.La estrategia de las partes es de confrontación 5.Puede ser atractiva para la obtención de ganancias 6.Las metas de las partes inicialmente son irreconciliables 7.Los recursos están fijos y son limitados, esto es la parte central del conflicto.
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8.
Cada una de las partes desea maximizar su beneficio
9.Cada parte utiliza estrategias para obtener el mejor resultado 10.Se tiene la idea de que este tipo de negociación es destructiva El proceso fundamental de esta negociación es buscar el arreglo con un rango positivo de negociación, ya que el objetivo de ambas partes es obtener tanto como el rango de acuerdo lo permita. Es la búsqueda de la mejor alternativa para un acuerdo negociado MAPAN, o BATNA (Best Alternative to a Negotiated Agreement).
-Negociación por compromiso Con este tipo de negociación, se buscará llegar a un acuerdo superficial, pero suficiente para que con lo acordado se logren los objetivos. Aunque estos objetivos no se alcancen de una forma completa. Las dos partes de la negociación reconocen que puede haber una alguna pérdida, pero que es mejor llegar al acuerdo antes que perderlo todo por completo. La técnica del compromiso conlleva a que ambas partes obtengan más o menos lo que iban buscando al empezar a negociar. En consecuencia, se puede decir que este tipo de negociación requiere un alto nivel de confianza entre las partes. Es una
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negociación ideal para circunstancias en las que hay que actuar con rapidez y no hay tiempo para seguir extendiéndola. En este caso también se impone una conducta asertiva ligada a las siguientes características: Cuando se tiene un interés moderado, tanto en los objetivos como en las relaciones. Cuando la colaboración es difícil. Cuando se trata de situaciones en las que hay establecido un tiempo límite para encontrar una solución. Se necesita agilidad, rapidez y sentido táctico.
-Negociación evitativa Se utiliza cuando el acuerdo va a resultar contraproducente para una o ambas partes. En este caso los supuestos beneficios que se obtengan en dicho acuerdo no van a compensar los problemas de llevarlo a cabo. Aquí es cuando el negociador elige no negociar, dándose una situación de perder y perder para las
partes. Se opta por la evitativa cuando hay más que perder que ganar con el acuerdo. También cuando se tiene claro que no se sacará ganancia alguna del acuerdo. O bien cuando hay otras alternativas mejores al no alcanzar el acuerdo, incluso respecto al resultado previsible de la negociación. En ese caso, se opta por la alternativa en lugar de seguir negociando. Se puede dejar la negociación para más adelante, aunque las otras partes no siempre están de acuerdo. En este caso se basa en evitar perder/perder: 39
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Se da cuando no se está interesado en el resultado ni en la relación. Cuando es conveniente apelar a la mediación, a la justicia, etc. Cuando existen situaciones de conflicto latente, si se inicia la negociación hay una alta probabilidad de que surja la agresividad por ambas partes. Cuando no se puede conseguir nada, por tanto únicamente podrá conseguir beneficio la otra parte. Interiorizar estos conceptos es de gran utilidad para calibrar los riesgos y salir victorioso en toda clase de situaciones. Los tipos de negociación son poderosas herramientas no solo para situaciones de empresas sino para las relaciones sociales de la gente de a pie. Aprender a dominar cada uno para aplicarlos según las circunstancias que se presenten, requiere inteligencia, fortaleza mental e intuición.
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LA BANDA DE LA NEGOCIACIÓN, EL POSICIONAMIENTO Y LA ESTRATEGIA DE CESIONES. Tras crear todo el valor posible o ampliar al máximo el pastel de la negociación, llega el momento de dividir justamente el valor creado e intentar captar la parte justa de dicho pastel, de tal forma que las dos partes obtengan beneficios mutuos en una situación de “win-win”. En este punto nos encontramos en una negociación de suma cero o reparto fijo
ya que dólar que gana una parte, lo pierde la otra. Ahora nuestra misión es captar la máxima cantidad del valor creado dentro una situación de “win-win”, es decir dentro de la zona de acuerdo de las dos partes. Para poder lograr la máxima parte del pastel de la negociación vamos a desarrollar varios conceptos: la banda de la negociación, el posicionamiento y la estrategia de cesiones. Para captar el valor creado cada negociador establece cuál es el máximo que quiere obtener del pastel, es decir, su posición más favorable. Además, fija cuál es el mínimo que está dispuesto a aceptar, es decir, la posición más desfavorable. A partir de este punto mínimo no está dispuesto a cerrar el acuerdo. La distancia entre el punto máximo y el punto mínimo definen la banda de negociación de cada parte.
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Cuando enfrentamos las bandas de negociación de cada negociador obtenemos la zona de acuerdo, que es aquella área en la cual los negociadores pueden alcanzar un acuerdo beneficioso para las dos partes. Es el área de “win-win”. Esta zona está delimitada por los puntos más desfavorables de cada parte. En el
gráfico anterior es el área sombreada. Fuera de la zona de acuerdo los negociadores nunca llegarán a un acuerdo. Mediante un ejemplo entenderemos mejor el concepto de banda de negociación y zona de acuerdo. Un empleado está negociando su salario con su nueva empresa. El empleado establece sus objetivos para la negociación. Fija
como sueldo mensual máximo 2.500 dólares y como mínimo 2.000 dólares. Por debajo de este sueldo no aceptará su nuevo empleo. Este es su punto más desfavorable. Por otra parte, el empleador está dispuesto a pagar como mínimo en salario mensual de 1.750 dólares y como máximo un salario 2.250 dólares. Su punto más desfavorable es 2.250 dólares y no admitirá contratar al empleado por encima de esa cantidad.
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Como podemos ver en el gráfico anterior, la zona de acuerdo está delimitada por los puntos más desfavorables de cada parte: 2.250 dólares (máximo dispuesto a pagar por el empleador) y 2.000 dólares (mínimo dispuesto a ganar por el empleado). El acuerdo sólo se cerrará entre los 2.250 y los 2.000 dólares. Dentro de la zona de acuerdo las dos partes obtienen beneficios mutuos, ven cubiertos sus objetivos. En esta zona el empleado y la empresa ganan. Es el área de “win-win”. Por encima de los 2.250 dólares y por debajo de los 2.000 dólares no se producirá el acuerdo ya que una de las partes pierde. Para captar la máxima porción de valor creado, los negociadores fijan cuál es su
posición para distribuir el pastel entre las dos partes, es decir, presentan cuáles son las pretensiones que quieren conseguir a través de la negociación distributiva. El posicionamiento recoge la presentación de la solución que ofrece una de las partes. El posicionamiento define ampliamente las características de la solución
con argumentos sólidos y objetivos, explica las ventajas que aporta y expresa los beneficios para todos. El posicionamiento correcto es aquel que se realiza partiendo del máximo de los objetivos, dejando suficiente margen para negociar. Se debe evitar el enfrentamiento que producen dos posicionamientos muy opuestos. El negociador se basa en su experiencia y en el conocimiento de su interlocutor para realizar el posicionamiento. En todo momento se requiere argumentar en profundidad el posicionamiento. 43
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Hay dos estrategias diferentes de posicionamiento: •
Posicionarse en primer lugar: de esta forma establecemos el marco de la negociación forzando a la otra parte hacia nuestro límite superior y marcamos la primera posición de la cual será difícil alejarse. El inconveniente de posicionarse primero es que será el primero en comenzar a ceder, el adversario conoce primero la posición, y, además, nos podemos quedar demasiado cortos ya que no tenemos información de las pretensiones del adversario, perdiendo la posibilidad de obtener mejores resultados.
•
Posicionarse en segundo lugar: de esta forma conocemos las pretensiones del adversario, seremos los segundos en ceder y podremos realizar un posicionamiento más correcto. El inconveniente es que el marco de la negociación lo define la otra parte.
Una vez que las dos partes han realizado el posicionamiento, comienza la fase de las cesiones. Una cesión de una parte es una contrapartida para la otra parte y viceversa. A medida que avanza la negociación, las dos partes van concediéndose cesiones hasta alcanzar el acuerdo. El objetivo en la fase de las cesiones es obtener más a cambio de menos. Los negociadores van moviéndose desde su posicionamiento hacia su punto más desfavorable en la banda de negociación, realizando cesiones a la otra parte. Una cesión de una parte va seguida de otra cesión de la otra parte. Los movimientos pueden ser largos o cortos en la extensión de la banda de negociación. 44
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Siguiendo con el ejemplo de la negociación del salario entre el nuevo empleado y la empresa y tal como podemos ver en el gráfico anterior, el empleado va moviéndose desde su posicionamiento inicial de 2.500 dólares hacia su punto más desfavorable, disminuyendo sus pretensiones cesión tras cesión. Igualmente, la empresa también se desplaza a lo largo de la banda de negociación desde su posicionamiento 1.750 dólares hacia su punto más desfavorable, ofreciendo cada vez más salario. En el gráfico las cesiones están representadas por C1, C2 y C3 en cada banda de negociación. Una cesión del empleado va seguida de una cesión del empleador. Concesión tras concesión los negociadores se acercan a la zona de acuerdo.
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Las reglas básicas de las cesiones para tener éxito en la negociación son: •
Hemos de tener presente que el valor de cada cesión lo fija la otra parte.
•
Conseguiremos que el oponente sea el primero en realizar la primera concesión. Debemos obtener el mayor número de demandas mientras mantenemos nuestras cesiones ocultas.
•
Una cesión de una parte debe ir seguida de una cesión de la otra parte. Se cede sólo a medida que el otro cede. Hay que obtener alguna contrapartida por cada cesión que se realiza.
•
Cederemos lo que para nosotros tiene poco valor y mucho valor para el
oponente. •
Debemos empezar cediendo en puntos de menor importancia para nosotros
•
Debemos hacer creer al oponente que nuestras concesiones son de mucho valor para nosotros.
•
Cuanto más trabajo le cueste a la otra parte conseguir las contrapartidas, mayor importancia les dará.
•
Dejaremos que la otra parte realice la primera concesión importante.
•
No es necesario realizar cesiones a la par que el interlocutor.
•
Debemos pensar cada cesión en términos de valor económico.
•
No incrementaremos las aspiraciones del adversario cediendo rápido y mucho. 46
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•
Si cedemos sobre una exigencia importante, debemos dejar claro que no le haremos respecto a otras.
•
"Lo pensaré..." es una concesión que incrementa las aspiraciones del oponente.
•
Una promesa es una cesión con un porcentaje de descuento.
•
Si es necesario, anularemos una concesión ya realizada. La negociación no termina hasta el final.
•
No debemos de tener miedo de decir "no". Si decimos "no" muchas veces, el oponente llegará a creerlo. Debemos ser persistentes.
Tanto en la fase de posicionamiento como en la fase de las cesiones, el negociador debe en todo momento tener presente que mantendrá las relaciones con su
interlocutor. Por ello, creará un entorno cordial y un clima de confianza. Se mostrará duro con el problema y blando con las personas. Sus posiciones, sus cesiones y las contrapartidas que solicite debe explicarlas con argumentos objetivos. Cuidará la comunicación verbal y no verbal. En ocasiones, en la fase de las cesiones puede haber un momento de bloqueo provocado por una de las partes cuando realiza una parada y deja de conceder cesiones. Este momento de bloqueo se debe aprovechar para analizar cómo evoluciona el proceso de negociación. Si el negociador no ve clara esta situación, puede pedir un receso en la negociación, es decir, un tiempo muerto para clarificar
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la situación. Si tras volver a la negociación, esta continúa bloqueada, se puede pedir la intervención de un mediador para que ayude a las partes a alcanzar el acuerdo o un árbitro para tome decisiones vinculantes para los negociadores.
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MÓDULO II: EL NEGOCIADOR
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LA PREPARACIÓN DE LA NEGOCIACIÓN En la negociación puede haber una serie de elementos que, de forma activa, porque los ponemos conscientemente en práctica, y/o de forma pasiva, porque son hábitos inconscientes, pueden determinar que la negociación o bien fracase, o bien dificulte el llegar a un acuerdo. No busquemos ahora los motivos por los que aparecen estos elementos distorsionantes (falta de tiempo, desconocimiento…), simplemente analicemos algunos de estos elementos y los efectos que tienen sobre el proceso negociador: Falta de preparación. No adaptarse a la situación. No escuchar. Presentar nuestra posición como la única. Falta de respeto hacia la otra parte. Todas estas dificultades que se pueden presentar, conllevan un ambiente negativo y evitan el que se alcance un acuerdo, bloqueando la negociación. No todas las negociaciones son iguales, por tanto, no podemos sentarnos en la mesa de negociación con los mismos parámetros de actuación determinados y fijos, e iguales a otro proceso de negociación.
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En la preparación de toda negociación se debe realizar una recogida de información sistemática y concienzuda, ya que en muchas ocasiones el éxito de la negociación depende de la información que disponemos de la otra parte. ¿Cuántas veces nos hemos visto sorprendidos con información que no teníamos y nos hemos situado en una situación de inferioridad frente a la otra parte? ¿Cuántas veces, al finalizar una negociación, hemos pensado: “si hubiera sabido esto a tiempo ….”? Debemos analizar tanto la información que estamos dispuestos a dar a la otra
parte y cuándo vamos a realizarlo, como la información que necesitamos recoger de la otra parte. De ahí, que la negociación esté directamente vinculada con el análisis y su preparación en función del mismo. Las variables claves en negociación, pretenden permitirnos: •
Identificar la situación
•
Diseñar una estrategia de actuación
•
Poner en juego acciones coherentes con dicha estrategia
•
“La mejor reflexión siempre nace del análisis”
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LA CARTA DEL OBJETIVO Se puede definir a través de la siguiente pregunta: ¿Qué tipo de acuerdo pretendo conseguir? ¿Qué quiero obtener? El peor enemigo de toda persona que se sienta en una mesa a negociar es la improvisación. No nos presentemos a negociar, por muy fácil que ésta nos parezca, con la idea de “a ver qué pasa”. Si no tenemos un objetivo concreto antes de iniciar la negociación, la otra parte estará siempre un paso por delante de nosotros y seremos nosotros los que estaremos siempre intentando alcanzarle, lo que nos obligará a dar continuos saltos de un lado a otro sin tener claro cuál es nuestro
objetivo final. Cuando nos enfrentemos a un proceso negociador deberemos, como, primer paso, tener en cuenta unos principios básicos que tendremos que cumplir en relación con el objetivo marcado para la negociación: •
Tener fijado el objetivo antes de iniciar la negociación.
•
Tener un objetivo que sea claro y concreto.
•
Que el objetivo marcado sea alcanzable en el proceso negociador.
•
Conseguirlo en un tiempo determinado.
•
Que el objetivo se convierta en un compromiso de cumplimiento por
ambas partes. •
Implicar a la otra parte en el objetivo. 52
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Es importante destacar la idea de que la preparación es un ejercicio personal, en donde uno refleja realidades. Otra cosa son las tácticas que luego se emplean en el transcurso de la negociación. En relación con el objetivo, hay una práctica habitual que es “engordar” el objetivo en un primer momento, para que la rebaja inicial no afecte al objetivo máximo realista que uno ha establecido. LA CARTA DE LOS ARGUMENTOS Se puede definir a través de la siguiente pregunta: ¿Cómo presento de forma sólida mis objetivos? ¿De qué elementos dispongo que me permiten demostrar que mi objetivo de acuerdo es legítimo y sin fisuras? Hemos visto e identificado las diferentes variables que podemos jugar en la negociación, pero no tenemos que olvidar que al final, lo vamos a conseguir teniendo unos argumentos preparados y sólidos que nos permitan en cada momento defender con la mayor posibilidad de éxito nuestra posición. En definitiva, lo que pretendemos con nuestros argumentos es defender nuestra
posición y convencer a la otra parte para que acepte nuestros planteamientos. Principios básicos de la argumentación: Es importante que los mensajes que demos en nuestra argumentación sean claros y concretos. Hay que resaltar más los intereses comunes que las características técnicas del acuerdo. En nuestra argumentación tenemos que comprometernos sólo a aquello que podamos cumplir. Incluso es mejor prometer algo menos de lo que podemos hacer. 53
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Tenemos que argumentar no sólo para la persona que tenemos delante en la negociación, sino también para la/s persona/s ante las que debe responder la otra parte. Sondear constantemente a la otra parte para ver cómo va la negociación e intentar en todo momento implicar en el acuerdo. No debemos olvidarnos de los momentos posteriores al acuerdo, hay que argumentar también para eliminar la ansiedad que pueda provocar el acuerdo (miedo a equivocarse, a ser engañado, a ser “vencido”….). Lógicamente, cuántos más y mejores argumentos tenga, más sólido será mi objetivo. Entonces puedo “explayarme”, aunque siempre conviene guardar algunos para momentos posteriores de la negociación y/o para cuando la otra parte me lance barreras, en donde conviene contraargumentar antes de utilizar
otro tipo de cartas negociadoras. Cuando los argumentos no sean muy sólidos, mejor explotar los puntos fuertes y pasar rápido a otro punto. LA CARTA DE LOS RIESGOS Se puede definir a través de la siguiente pregunta: ¿Qué perjuicios se me generan a mí y a la otra parte en caso de que no se llegue a un acuerdo? O, dicho de otro modo, podríamos definir esta variable como la capacidad de influir en la decisión de la otra parte, haciendo prevalecer nuestra posición, todo ello en función de la percepción de riesgo que tenga tanto él como nosotros.
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El Riesgo en una negociación juega un papel fundamental y que nace directamente de la interpretación que tenemos ambos de la situación del otro. Si yo considero que el otro tiene mucho riesgo derivado de no llegar a un acuerdo, es decir, si creo que su riesgo es mayor al mío, mi posibilidad de forzarle, será mucho mayor que en el caso contrario. Podemos hablar de dos tipos de riesgo: riesgo presente, que es el existente en el momento de la negociación y riesgo futuro, que es el que cualquiera de las dos partes puede tener de cara a posibles negociaciones posteriores.
PRINCIPIOS BÁSICOS DEL RIESGO: El riesgo es relativo, depende de la interpretación que hacen ambas partes de la situación. Pocas veces existen en las que el riesgo existe sólo en una parte. El riesgo puede ser real o aparente: si no somos conscientes de nuestra ventaja y no la jugamos, realmente no la tenemos. No siempre tendremos que usar el riesgo, en ocasiones la otra parte lo acepta, sin necesidad de ponerlo en juego activamente. El riesgo sólo existe si la otra parte lo acepta. Explotar a la otra parte puede conducir a “victorias” por las que nos veamos obligados a “pagar” en posteriores negociaciones. Usar el riesgo de forma activa, siempre implicará coste y peligro. Los beneficios y contribuciones de la otra parte siempre alteran la relación de riesgo existente.
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Es interesante destacar el hecho de que el riesgo no es la probabilidad de no llegar a un acuerdo, sino las consecuencias que la no consecución del acuerdo tiene para cada una de las partes. Es un ejemplo de la expresión citada
anteriormente, que señala que “un negociador debe saber cuándo es el momento de dar las largas”. Cuando una o ambas partes muestran la posibilidad real de no llegar a un acuerdo e insinúan las consecuencias negativas que esto podría acarrear, la negociación se puede volver más tensa, si bien a menudo son tácticas para que
la otra parte flexibilice su postura y objetivos iniciales, poniendo encima de la mesa ya sea alternativas o concesiones.
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Por tanto, conviene ser sutil a la hora de tocar los riesgos de la otra parte y haber interpretado de manera correcta tanto el estado actual de la negociación como la relación de poder existente entre las partes. Las reglas de juego de esta carta difieren en función de que estemos hablando de “Mi Riesgo” o de “Su Riesgo”. Cuando se trata de “Mi Riesgo”: •
No darlos nunca.
•
Si salen a la luz trataremos de minimizarlos.
•
Si mis riesgos son mencionados, negarlos.
•
Si no puedo negarlos, minimizarlos.
•
Si mi riesgo es mayor que el de la otra parte, no tocarlo.
•
Lógicamente, a mayores riesgos, mayor predisposición para manejar alternativas y concesiones a lo largo del proceso negociador.
Cuando se trata de “Su Riesgo”: •
Sacarlos cuando la otra parte te presiona.
•
Y cuando te dice a todo que no.
•
Cuando su riesgo es mayor que el mío, hacérselo notar de manera “responsable” (sin dejarle en evidencia) y hacerle ver que tiene que hacer concesiones mayores que las mías. 57
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•
Cuando su riesgo es menor que el mío, medir mucho el utilizar esta carta ante las consecuencias que puede tener la reacción de la otra parte.
•
Tocar el riesgo de la otra parte genera tensión, así que lo utilizo cuando veo que no estamos siendo capaces de llegar a un acuerdo.
•
Cuando se genera tensión, es necesario saber cuándo suavizar la situación. Es aplicar eso de “una de cal y otra de arena” (para ello disponemos de las alternativas).
INTERESES Y BARRERAS. Analicemos a continuación la utilidad de estas dos cartas que recogen el nivel de conflicto (bajo, cuando predominan los intereses y alto, cuando pesan más las barreras) de una negociación: Intereses Se puede definir a través de la siguiente pregunta: ¿Qué nos une en la negociación? Podemos definirlo también como aquello que nos une a negociar y a lo cual puedo apelar en situaciones que la mesa negociadora se torna tensa. También
se le conoce como ventana negociadora.
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Los Intereses pueden ser de diferentes naturalezas:
a) Técnicos b) Económicos c) De relación d) Personales
Aspectos a tener en cuenta: En el momento de la negociación, para que ésta pueda tener lugar, es necesario que ambas partes tengan una voluntad centrada en los intereses comunes, es decir que ambos interpreten que existe una posibilidad de llegar a un acuerdo. Los intereses son una de las variables que permite la movilización de la otra parte hacia el acuerdo. Se trata de una variable que presupone una interconexión importante con el resto de factores de negociación. La correcta identificación de intereses nos puede arrojar luz sobre la viabilidad
del acuerdo y sobre la estabilidad del mismo en caso de conseguir llegar a él. Hay dos consideraciones adicionales que conviene matizar: a) Por un lado, la necesidad de abrir la ventana cuando el clima se vuelve muy tenso para oxigenar la negociación y permitir la entrada de “aire limpio y fresco”.
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b) Por otro lado, la utilidad de la ventana a la hora de vender alternativas y concesiones, vinculando su puesta encima de la mesa negociadora como caminos o esfuerzos que se está dispuesto a hacer con tal de dar una respuesta efectiva a la consecución de los intereses comunes que tenemos ambas partes.
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Barreras Se puede definir a través de la siguiente pregunta: ¿Qué objeciones/resistencias me plantea la otra parte ante el acuerdo que pretendo conseguir? Hablamos de barreras, cuando nos referimos a aquellos elementos que aparecen en una situación de negociación y que dificultan y/o impiden alcanzar una solución satisfactoria al proceso negociador, porque se perciben como necesidades importantes que no se cubrirán a través del acuerdo.
En términos sencillos y prácticos, las barreras están formadas por todo aquello que la otra parte va a presentarme en contra del acuerdo que pretendo conseguir, ya sea imposibilidad de llegar a una cifra concreta, de adelantar el plazo de pago, de cambiar la forma de pago, de cerrar unas fechas concretas, etc. Al igual que ocurre en los intereses, las barreras pueden aparecer en relación con aspectos técnicos, económicos, personales, etc.
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Aspectos a tener en cuenta: Existen diferentes tipologías de barreras. Podemos encontrarnos con auténticas barreras que conviertan la negociación en un intento inviable.
Prácticamente siempre, la barrera cae sobre la mesa negociadora como un esfuerzo de la otra parte (una pérdida) que deberá compensarse en caso de llegar a un acuerdo. Las barreras existentes en una negociación nos permiten valorar el grado de conflicto que vamos a vivir durante el proceso. Las barreras no necesariamente responden a la realidad, pueden y suelen ser armas que se lanzan una parte a la otra con objeto de ganar posiciones o frenar intenciones. Veamos a continuación algunas reglas de juego que conviene considerar con esta carta: a) Tratar de anticiparnos a las mismas, elaborando contraargumentos que nos permitan dar una respuesta antes de poner encima de la mesa alternativas o concesiones. b) Intentar rebatirlas dando peso a nuestros argumentos y haciendo ver que
aquello que nos pide está fuera de nuestra área de responsabilidad (ya sean políticas de compañía, protocolos internos de actuación o responsabilidad de un tercero). 62
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c) Indagar en las barreras para saber qué se esconde detrás de las mismas (son barreras reales o no). Cuando una barrera aparece todo el tiempo, puede ser una estrategia para que hagamos una concesión en el punto que realmente interesa a la otra parte. En este caso, saquemos partido a la situación.
d) Las barreras son un recurso muy eficaz para obtener información de la otra parte. Conviene pararse unos segundos a pensar qué tipo de información estoy facilitando a la hora de dar respuesta a las diferentes objeciones que me están planteando. e) Como regla general, no aceptes una batería de barreras y dificultades de
manera continuada, porque como dice el dicho “cuidado con dar la mano, no sea que luego te coman el brazo” o “no dejes a los tiburones oler la sangre porque luego no les podrás parar”.
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Existen numerosas barreras que impiden llegar a una negociación eficaz, incluso antes de comenzar la negociación ya están afectando a los interlocutores. Estas barreras surgen en tres momentos del proceso: Barreras antes de comenzar la negociación. •Barreras durante la negociación. •Barreras después de la negociación. Barreras antes de comenzar la negociación: 1.
Prejuicios acerca de lo que es negociar.
Cuando se pronuncia la palabra “negociación, se suscitan muchas imágenes que no forzosamente son coherentes y cuya connotación no es muchas veces positiva. Se ve la negociación como una situación en la que irremediablemente habrá un vencedor y un vencido. 2. Prejuicios acerca del negociador. Se cree que un negociador es una persona especial, con mucha labia y carisma. 3. Una cultura de imposición. En las organizaciones muy jerarquizadas y dirigidas con un estilo impositivo es difícil que se ejerza la negociación de manera eficaz, la mayoría de las veces porque no existe un margen de maniobra para los negociadores. 4. Falta de tiempo. Algunas negociaciones no se llevan a la práctica simplemente porque no hay tiempo, se toma entonces el camino más corto, un acuerdo ficticio, o una
imposición. 64
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Barreras durante la negociación: 5. La falta de preparación. Muchos negociadores habituales opinan que la negociación es algo intuitivo, y no requiere preparación. El resultado de su falta de preparación lo sufren ellos mismos. 6. La dificultad de clarificar el problema real sobre el que se negocia. Muchas veces, el problema que se pretende negociar no es el que realmente preocupa, siendo intención de fondo muy distinta a la aparente. 7. No separar a las personas del problema. El hecho de que una parte no coincida con el punto de vista de la otra persona, no significa que se la rechace como persona. El objetivo de la negociación es el tema a tratar, no la relación de las partes. Aunque alguna de las partes difiera en algún aspecto no se debe interpretar que se oponga a encontrar una solución consensuada. 8. Dificultades para encontrar el interés común. Tener un interés común vincula a los mayores enemigos, si no se encuentra ese lugar común, será difícil llegar al acuerdo. 9. Falta de flexibilidad y transigencia por parte de los negociadores. Falta de flexibilidad y transigencia por parte de los negociadores. 10. Falta de creatividad. La creatividad es necesaria en la negociación para descubrir soluciones que satisfagan al otro sin poner en peligro puntos clave para uno mismo. También son necesarias la sangre fría y la resistencia a la ansiedad. 65
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Barreras después de la negociación: 11.
Falta
de
un
acuerdo
realista
y
duradero.
La negociación no acaba cuando se despiden las partes. Es preciso que los acuerdos a los que se han llegado se pongan en práctica y ambas partes acaben con la impresión de que la negociación ha servido para algo. Si no es así, se verá la negociación como un fracaso. 12. Falta de seguimiento a la negociación. Para saber si las cosas han cambiado después de la negociación si los acuerdos fueron los adecuados, es preciso que exista un seguimiento posterior con algún momento de encuentro entre las partes.
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ALTERNATIVAS Y CONCESIONES Analicemos ahora estas dos cartas que recogen el margen negociador presente: Alternativas Se puede definir a través de la siguiente pregunta: ¿Qué diferentes caminos existen que pueden llevarme a un acuerdo favorable? Si al principio decíamos que es importante la preparación cuando nos vamos a enfrentar a una situación de negociación, es importante que preparemos varias alternativas que nos permitan la consecución de nuestro objetivo. Hay que pensar que es difícil que con un único planteamiento consigamos llegar a un acuerdo con la otra parte, por tanto, es importante tener preparadas varias alternativas que nos permitan llegar a donde nosotros queremos. La variedad en las alternativas nos va a permitir oxigenar la negociación, haciendo desaparecer o disminuyendo el nivel de tensión existente. Principios básicos de las alternativas:
La primera alternativa que se presenta en la negociación, generalmente no es aceptada por la otra parte. La carencia o escasez de alternativas bloquea el avance de la negociación (obligándonos a utilizar concesiones). Cuantas menos alternativas se pongan en juego en la mesa, mayor presión existirá en la negociación. 67
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Podemos utilizar alternativas reales o ficticias (lo que se denomina alternativas de “paja”). Conviene que sea la otra parte la que presente antes sus alternativas. Ello nos permitirá, al presentar las propias, presentarlas como algo aglutinador y
novedoso. Es muy difícil, cuando estamos sentados en la mesa y con la presión de la negociación, improvisar alternativas; por tanto, conviene prepararlas. Concesiones Se puede definir a través de la siguiente pregunta: ¿Qué esfuerzos (económicos, de tiempo, de medios,…) puedo realizar para forzar el acuerdo? Si hacemos un esfuerzo de imaginación y equiparamos un proceso de negociación con un combate de judo, está claro que en un combate de judo no podemos ir con las manos atadas, pues bien, cuando nos enfrentemos a otra u
otras personas en un proceso de negociación no podemos ir tampoco con las “manos atadas”. Es necesario que tengamos un margen que nos permita maniobrar para poder llegar a ese acuerdo que en definitiva es el objetivo de toda negociación.
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Esos elementos que nos permiten poder maniobrar es lo que podemos definir
como concesiones. Principios básicos de las concesiones: Cedamos inicialmente en los puntos menos importantes, dejando que sea la otra parte quien realice la primera concesión importante. Hagamos trabajar a la otra parte por las concesiones que consiga. Es importante hacer ver que las concesiones tienen un precio. Cuanto más tarde realicemos la concesión más valor le dará la otra parte. Es importante no hacer concesiones de forma gratuita, debemos obtener algo por cada una de nuestras concesiones. Tenemos que hacer comprender a la otra
parte que “nada es gratuito”. Es importante identificar qué concesiones son las que más valora la otra parte, puede que para nosotros esa concesión sea poco relevante. La negociación no termina hasta el final con el apretón de manos, es decir, no debemos avergonzarnos de anular una concesión ya realizada si no recibimos lo que esperamos de la otra parte. En ocasiones existe cierta confusión entre estas dos últimas cartas, que forman parte del margen negociador existente.
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Ejemplo Veamos un ejemplo ficticio para diferenciar las alternativas de las concesiones se encuentra en las negociaciones de las primas de cualquier equipo deportivo de alto nivel.
Véase el caso de un equipo en donde los representantes de los jugadores quieren obtener el mayor dinero posible por la consecución de algún título. Objetivo de los jugadores: * Título de Liga: 60.000$ por jugador de la primera plantilla * Título de Copa del Rey: 40.000$ por jugador * Título de Champions League: 90.000$ por jugador Objetivo del presidente: * Título de Liga: 50.000$ por jugador de la primera plantilla * Título de Copa del Rey: 30.000$ por jugador * Título de Champions League: 75.000$ por jugador Como se puede apreciar las diferencias son significativas. Dado que una plantilla está compuesta por cerca de 25 jugadores, es fácil cuantificar la diferencia entre ambos planteamientos.
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Entonces: ¿Qué es una concesión? Todo el esfuerzo económico que realice el presidente para conseguir cerrar el acuerdo con los representantes de los jugadores. Es decir, el presidente puede llegar a conceder …. …. hasta 10.000$ por jugador por el título de Liga (250.000$ para el total de la plantilla) y la misma cifra por el título de Copa del Rey, …. hasta 15.000$ por jugador por el título de Champions League (375.000$ para el total de la plantilla). Cediendo todo este dinero y aún en el supuesto de que los representantes de los jugadores permanecieran inflexibles en su postura, el presidente conseguiría cerrar un acuerdo (seguro que no el más rentable para los intereses del club, pero al menos sí un acuerdo). Como se puede apreciar, la concesión tiene un elemento económico muy fácil de valorar. Al final es cuestión de que ambas partes cedan algo y lleguen a un acuerdo. En definitiva, se produce un “regateo”. ¿Qué es una alternativa? Un nuevo enfoque que redefine el marco de la negociación. Una alternativa
posible que puede poner el presidente encima de la mesa es la siguiente: “250.000$ por jugador por el conjunto de los tres títulos” (algo posible teniendo en cuenta la altura de la temporada en que está el equipo y su marcha en las tres competiciones). 71
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A priori es más costosa para el presidente y puede ser especialmente interesante para los jugadores, ya que obtendrían más dinero que con su propio planteamiento. ¿Por qué es una alternativa? Porque en realidad no supondría un mayor gasto para el club, dado que las primas de los jugadores se aseguran y la prima por asegurar los tres títulos es muy baja en función de las tablas actuariales, ya que históricamente casi nunca ha sucedido que un equipo español haya ganado los tres títulos la misma temporada.
Sin embargo, las primas por asegurar los títulos por separado son mucho más altas, dado que la estadística dice que es habitual que este club gane alguno de estos títulos. Máxime teniendo en cuenta la marcha del equipo en esta temporada, que es especialmente buena en el momento actual en que se está desarrollando la negociación de las primas (el equipo sigue vivo en las tres
competiciones y con posibilidades reales de alcanzar algún título). Como se puede apreciar en el ejemplo, la alternativa planteada redefine el “terreno de juego” de la negociación y hace replantearse a los jugadores su posición inicial. En caso de que la acepten, el club consigue un ahorro importante de dinero al asegurar las primas de manera conjunta y tener que hacer un desembolso económico de dinero mucho menor que asegurando cada título por separado. Y en caso de que no la acepten, el presidente está legitimado para exigir a los jugadores una rebaja en sus pretensiones económicas, dado que han rechazado una alternativa más beneficiosa para sus intereses que la que ellos mismos 72
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habían realizado. Por tanto, ahora les toca “mover ficha” a ellos y demostrar también su voluntad negociadora. Moraleja: Disponer de buenas alternativas es clave para tener siempre un “as” en la manga durante el proceso negociador Pero no es fácil generarlas, así que hay que seleccionar muy bien el momento de ponerlas encima de la mesa y saber sacar un rendimiento de su puesta en juego. La experiencia es clave para generar alternativas de valor durante el proceso negociador, así como tener un punto de creatividad para encontrar nuevos caminos que también pueden llevar al objetivo. Como suele decirse, en ocasiones la falta de alternativas válidas se debe a la falta de visión de alguna de las partes o de ambas.
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CARACTERÍSTICAS DEL BUEN NEGOCIADOR Las personas necesitamos relacionarnos con los demás para gozar de una buena salud mental y emocional, pues aprendemos y nos desarrollamos
a través de otros individuos. Y claro, cuando tenemos que convivir con otros, muchas veces debemos ceder para que la convivencia sea plácida. Todos tenemos nuestras necesidades, pero hay que encontrar el punto medio para que la otra persona también se sienta valorada y nosotros ganemos más que perdemos. Ser un buen negociador es una gran virtud y favorece positivamente las relaciones interpersonales. Esto no solo incluye las relaciones laborales, sino también las relaciones con nuestros amigos, nuestra familia y nuestra pareja, muchas veces tenemos que llegar a acuerdos informales. Es por eso que es necesario dominar una serie de habilidades que te permitan que estas negociaciones acaben en éxito. Pero, ¿cuáles son las habilidades más importantes?, ¿qué competencias negociadoras necesitas conocer? Presta atención a los siguientes consejos para convertirte en un buen negociador.
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1. Ser empático La empatía es esencial para poder negociar con otros. Es imposible entender las necesidades y la manera de pensar de la otra parte si no somos capaces de ponernos en su piel, sin entender sus sentimientos. Posiblemente, ésta sea una de las necesidades más importantes a la hora de negociar y una gran cualidad que debemos desarrollar. 2. No te lo tomes tan personal No te olvides que en una negociación cada uno va a intentar exponer sus
puntos de vista y sus necesidades para lograr lo que quiere. Piénsalo, tú también lo haces. Así que no te lo tomes tan a pecho. Simplemente escucha y negocia. 3. Escucha de forma activa A veces pensamos que estamos escuchando cuando en realidad no lo estamos haciendo. Oír no es lo mismo que escuchar. Cuando escuchamos a la otra persona dejamos que hable y no interrumpimos ni estamos pensando en lo que vamos a decir. Sino que nuestra atención está puesta en lo que el otro interlocutor dice tanto de manera verbal como no verbal. 4. Mejora el autoconocimiento A veces, puede ocurrir que nos dejamos llevar por los impulsos y no somos conscientes de ello. Por eso, si vamos a negociar con otras personas y escucharlos activamente, debemos prestar atención a nuestras emociones también. 75
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5. Regula tus emociones
Y prestar atención a tus emociones te permite poder regularlas. En otras palabras, no hay que actuar de manera visceral y hay que intentar serenarse. El control y la regulación emocional son clave para cualquier negociación, porque, en ocasiones, si nos gusta algo y respondemos con una actitud negativa, podemos estar afectando a la buena marcha de la conversación y la negociación.
Si ves que la conversación se está volviendo tensa, es mejor parar unos minutos y dejar que lo ánimos se apacigüen. 6. Respeta a la otra persona Es importante no ofender a la otra parte de la negociación, pues, como he dicho antes, no hay que tomárselo como algo personal. Las personas se entienden
hablando y buscando los puntos en común. No hay necesidad de llevarlo al terreno personal. 7. Se asertivo Ser asertivo es otra de las grandes cualidades que podemos poseer para relacionarnos positivamente con los demás y, especialmente, cuando queremos negociar. La asertividad es una forma de relacionarse respetuosa y no invasiva, en la que muestras y expresas tu opinión sin menospreciar ni dejar de respetar a los demás. 8. Autoconfianza Para poder defender tu postura con autoridad y respeto hacia los demás, es indispensable confiar en uno mismo. Si no confías en ti mismo, es fácil dar tu 76
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brazo a torcer antes de tiempo y es complicado que puedas regular tus emociones de manera que consigas terminar la negociación de la manera que quieres. 9. Cede, pero también gana Es importante que entiendas que en una negociación no siempre vas a lograr todo lo que te propongas y que, en algunos casos, vas a tener que ceder. Ahora bien, que tengas que ceder no significa que vayas a regalarlo todo. Si cedes, por lo menos recibe algo a cambio, aunque no sea todo lo que esperabas al inicio de la negociación. 10. No estés a la defensiva Ahora ya sabes que debes escuchar las necesidades de la otra persona, que no te lo debes tomar como algo personal y que, a veces, vas a tener que ceder. Por eso, debes mostrar una actitud abierta y optimista, sin estar a la defensiva y sintiéndote ofendido a las primeras de cambio. Esto te ayudará a aliviar tensiones y a fomentar el diálogo.
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LA ESCUCHA ACTIVA: Conseguir una buena dinámica en las negociaciones tiene mucho que ver con ser un buen oyente. No en vano, la forma de actuar de un buen negociador se
basa
en
convertir
las
técnicas
eficaces
en
comportamientos
de conducta naturales. La escucha activa forma parte de esos requisitos ineludibles para ser un negociador completo, capaz de aplicar el método adecuado en cada situación para salir victorioso tendiendo los puentes necesarios con el fin de lograr acuerdos satisfactorios para todos. Las capacidades personales y de grupo que se necesitan para que una negociación llegue a buen puerto, en efecto, dependen en gran medida de la receptividad y las habilidades que demostremos a la hora de obtener información. Dentro de estas habilidades, la escucha activa es fundamental, al tiempo que constituye una clara demostración de que, más allá de los resultados conseguidos, se busca conseguir acuerdos maximizando el beneficio esperado para ambas partes. De este modo, se labra el terreno para futuras negociaciones con los mismos interlocutores o con otros afines que, a buen seguro, se traducirán más
fácilmente en éxitos.
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La escucha activa, clave para obtener información
¿Pero, qué significa escuchar de forma activa? El proceso de escucha activa implica distintos elementos, como el lenguaje corporal, con el que establecemos una comunicación no verbal, así como dejar que nuestro interlocutor se exprese sin interrupciones fuera de contexto. La observación será, durante su tiempo de intervención, un elemento crucial que nos ayudará
a demostrar consideración hacia el otro, estableciendo un canal de comunicación apoyado también por la función enfática y retroalimentativa. Es decir, nos ayudará cuidar la forma en que nos expresamos, utilizando preguntas o expresiones de interrogación y resumen de lo que se va hablando para lograr la retroalimentación. En nuestras intervenciones preguntaremos con interés y escucharemos activamente cuidando a su vez el lenguaje corporal, las pausas, el tono, intensidad y el ritmo de la voz. Las ventajas de la escucha activa Idealmente, hemos de tender a una escucha activa que evite la falta de empatía y sepa superar barreras de todo tipo, entre otras los prejuicios, las diferencias intelectuales y culturales. Solo así podremos lograr un acercamiento que nos brinde ventajas como las siguientes: •
Lograr un clima propicio para la negociación.
•
Conseguimos una comunicación más eficaz y fluida.
•
Entendemos con más claridad el mensaje.
•
Facilita conciliar los beneficios de ambas partes. 79
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•
Predisponemos al interlocutor a ser receptivo.
•
Será más fácil resolver posibles dudas.
•
Facilita pedir un tiempo de reflexión antes de decidirnos.
El proceso de escucha activa requiere de una actitud positiva que, a su vez, implica preguntar con interés para propiciar que el interlocutor aporte información. A la hora de alcanzar los resultados esperados, sumarán puntos todos estos elementos, claves para crear un clima de confianza y
cooperación que disminuya la tensión y la competitividad. Escuchar de forma activa permite, en suma, establecer una conexión con el interlocutor que será muy ventajosa para conseguir una negociación exitosa. Si bien es cierto que antes de iniciar una negociación es esencial estar bien preparados y recabar la máxima información, por el mismo motivo debemos estimular nuestra receptividad y capacidad de observación. La recompensa final bien merece la pena. ¿Cómo poner en práctica la escucha en la negociación? Cuando negocias es esencial estar atento a lo que dice o hace la otra parte. No se trata solo de escuchar, sino de hacerlo de forma activa. ¿Cómo? Estas son las claves: Concéntrate en lo que dice tu interlocutor. Cuando hablamos con alguien tendemos a distraernos pensando en que tenemos que tenemos que ir a recoger al colegio a los niños o que hay un informe urgente que nos ha pedido nuestro jefe. Tu tarea es apartar todos esos pensamientos mientras escuchas a tu
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interlocutor, así que concéntrate en lo que estás haciendo. Utiliza la empatía para comprender. Para el éxito de una negociación es indispensable ponerse en el lugar de la otra persona. Sin embargo, no es ponerse en el lugar para centrarte en lo que quieres entender, sino para centrarte en lo que él quiere decir. Presta atención al lenguaje no verbal. Es posible que tu interlocutor intente transmitir seguridad con su mensaje, pero su cuerpo transmita otra cosa. Debes estar atento a todas esas señales para completar el lenguaje verbal con el no verbal. Escribe lo datos más importantes. Puede que pienses que recordarás todo lo que te ha dicho la otra parte de la negociación, pero para tenerlo claro y asegurarte de que entendiste todo, apunta los datos que sean esenciales. No interrumpas y haz preguntas. Es bastante útil dejar hablar a la otra parte primero y sin interrumpirla, antes de exponer tu posición, extraerás información importante y generarás un clima de confianza. Por otro lado, la escucha activa supone que hagas preguntas para tener clara cualquier cuestión sobre la que puedan surgir dudas. Olvida los temas personales. En una negociación es fácil mezclar temas personales y profesionales, por lo que es esencial separar y actuar de una
forma objetiva con una meta en la mente. Y, antes de empezar, estudia toda la información. Cuanta más información tengas mejor podrás conocer a la otra parte en la negociación y aportar datos de cara a sus objeciones. 81
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La escucha en la negociación de forma activa es un elemento esencial que aporta valor y que contribuye a una estrategia de win-win en la que ambas partes alcanzan un acuerdo que las beneficia.
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CIERRE DE LA NEGOCIACIÓN: En diversas situaciones de la vida debes saber cómo cerrar una negociación. No importa si se trata de conseguir una póliza de seguro para tu empresa, vender un paquete de productos a un cliente importante o lograr una alianza estratégica
para posicionarte en el mercado. Todos estos escenarios y muchos más hacen imprescindible que conozcas cómo llevar a buen término una negociación. El destrabar negociaciones que se encuentran estancadas en algún punto. Dar concesiones en los momentos justos. Saber cuándo presionar a tu contraparte. Finalizar una negociación sin lograr acuerdos. Son algunas estrategias adecuadas que te orientarán en cómo cerrar una negociación. Todo proceso de negociación lleva implícita una venta. Se trata al menos de vender a otro negociador tus concesiones a cambio de las suyas. Por tanto, las estrategias que puedes seguir para cerrar una negociación son análogas a las
que puedes utilizar al cerrar una venta. Te daré algunos consejos que dan especialistas al respecto. Diseña un cronograma realista de trabajo Una estrategia básica de cómo cerrar una negociación es que te definas períodos de tiempo exigentes pero realistas para lograr tus concesiones. Aunque todos los negociadores siempre desean culminar el trato lo antes posible debes considerar la posibilidad de ocurrencia de hechos imprevistos. Así que es conveniente que tu cronograma tenga cierta holgura. 83
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El profesor Don A. Moore de la Universidad de California en Berkeley realizó una investigación que evidenció que los plazos predefinidos activan el pensamiento creativo en los negociadores. Sin duda, la existencia de un cronograma te ayudará a cómo cerrar una negociación eficientemente. Define rápidamente las reglas del proceso Se deben acordar las normas que guiarán al proceso al inicio de la negociación. Ello evitará que existan suposiciones falsas y divagaciones superfluas que reduzcan la efectividad en los acuerdos.
Ten respuestas claras y precisas a cuestionamientos como ¿En dónde se efectuará la negociación? ¿Qué tiempo máximo tomará cada sesión? ¿Cuántos puntos serán tratados en cada una? ¿Cuántas reuniones sostendrán? ¿Con qué frecuencia? ¿En qué momento estarán disponibles los resultados de cada sesión? Son parte de las reglas básicas. Alinea otros jugadores Aprender cómo cerrar una negociación pasa por el tema de detectar si necesitas en algún momento cambiar los negociadores. A veces la relación entre los negociadores se deteriora. Entonces podría ser conveniente hacer que otros negociadores traten de cerrar la negociación. Ellos vendrán libres de predisposiciones y de la carga emocional que pudiesen tener quienes han venido actuado.
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Busca un “futbolista” de recambio Si el juego se “tranca” y no ves vías de cómo cerrar una negociación puedes
sugerir buscar un negociador neutral a todas las partes involucradas en el proceso. Recuerda que no es cuestión de obtener sólo las concesiones de una de las partes. En consecuencia, puede ser una salida cuando no se ven avances rápidos en el proceso. Podrías también acudir a otros niveles jerárquicos de alguna de las partes. Puede ser que en éstos exista la posibilidad de acceder a concesiones para las cuales quienes mantienen el proceso no sientan la suficiente autoridad para tomar decisiones. Anticipa la “parada” Si sospechas que puede aparecer otra oferta sobre la mesa y aún no sabes cómo cerrar una negociación puedes establecer una especie de cierre adelantado. Consiste en plantear el acuerdo de limitar el tiempo de negociación a un período donde mantendrán la exclusividad del proceso. Es decir, no se aceptarán nuevos competidores. Para lograr el acuerdo debes agregar valor a tu propuesta. Ten en cuenta que deben ser de índole distinta a la económica. Por ejemplo, podría ser el acceso a una plataforma de marketing digital o a la disponibilidad de asesoría técnica en algún sector donde tengan capacidades especiales. Plantea la opción del “contrato contingente” No tener cómo cerrar una negociación puede provenir de las sospechas del no cumplimiento del contrato por alguna de los negociadores. Puedes sugerir 85
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entonces un “contrato contingente”. Éste podría tener penalizaciones o bonos especiales en caso de retrasos en las metas o cumplimiento temprano de objetivos respectivamente. Toma un Receso Tener una pausa durante el proceso de negociación pareciera contrario a lo que debes hacer si quieres cerrar el trato rápidamente. Sin embargo, cuando las conversaciones se tornan tensas es conveniente sugerir una pausa que puede ser incluso hasta de una semana. El reposar el debate da tiempo para plantear a tu equipo los avances hasta el momento y replantear estrategias si es el caso. Incluso a veces es mejor salir de una negociación sin lograr acuerdos.
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MÓDULO III: LAS EMOCIONES EN LA NEGOCIACIÓN
Las Emociones en la Negociación
Es inevitable sentir emociones como el enfado, la alegría o la decepción durante una negociación. Resulta imposible evitar que surjan, pero sí puedes
aprender a gestionar tanto tus emociones como las de la persona con la que negocias. En las negociaciones suele haber intereses encontrados, imagina que eres propietario de un local comercial y quieres subir el alquiler a tu inquilino, seguramente él querrá que la subida sea lo más baja posible y tú querrás
obtener un rendimiento que sea acorde con el mercado. Esos intereses hacen que puedan surgir conflictos durante la negociación y es ahí donde juegan un papel muy importante las emociones. ¿Qué emociones existen cuando negocias? Durante una negociación pueden surgir dos tipos de emociones: •
Las negativas, que pueden suponer que una de las partes negociadoras tenga un comportamiento muy cerrado en cuanto a su posición e, incluso, causar un conflicto que rompa la negociación. Sin embargo, en determinados momentos con estas emociones se puede lograr una concesión.
•
Las positivas. Hacen que alcanzar un acuerdo sea más sencillo y que se luche por conseguir ventajas para ambas partes en el pacto final. También pueden servir para lograr concesiones.
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Debes tener en cuenta que las emociones se ven influidas muchas veces por factores culturales, puede que algo que en una cultura se interprete como una ofensa en otra no lo sea, por lo que es conveniente conocer el bagaje cultural de la persona con la que negocias. Cómo influyen las emociones en la negociación.
La emoción es un elemento que siempre está presente en toda interacción, pero al que se le suele dar poca importancia. Tres consideraciones al respecto: •
Las emociones podrían llevar a que se desvíe la atención respecto a los asuntos importantes. Por ese motivo es esencial mantener siempre el foco y no desviarse del objetivo marcado antes de iniciar la negociación.
•
La segunda consideración es que las emociones pueden dañar una relación y de esa forma causar un perjuicio durante la negociación.
•
El tercer aspecto es que las emociones pueden ser utilizadas para aprovecharse de alguien. Por ejemplo, en el caso en que una persona desee conservar una relación porque existe un apego emocional, hará concesiones
para lograr evitar un conflicto. Por lo tanto, las emociones tienen una gran influencia sobre cualquier proceso negociador y pueden cambiar el resultado que se obtenga.
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EMOCIONES PRESENTES EN LA NEGOCIACIÓN: Alegría: es vital mostrarla en los primeros momentos para determinar la evolución positiva de la reunión. Busquemos esa emoción en la persona hablando de un tema que sepamos le gusta: hobbies, hijos, familia, éxitos profesionales. Ya sabemos qué cara pondrá cuando considere que el trato le
satisface. De hecho, ésta es la emoción que debemos buscar si queremos que el trato se cierre y se cumpla. Tristeza: puede ser útil mostrarla cuando realmente las cosas van mal. Puede ser una forma de pedir ayuda en forma de concesión. Igualmente podremos reconocer en la otra persona que algo no funciona y cambiar de estrategia. Miedo: no lo mostraría salvo en circunstancias muy especiales, como ante una propuesta temeraria o descabellada. Sin embargo, reconocerlo en la otra persona puede delatar que recibe órdenes y por tanto no puede ceder por miedo a sus superiores, a perder su empleo, sus objetivos, a ser castigado. Esta es una información muy relevante. Sorpresa: a mi juicio es la emoción que más información revela. Es fácil de provocar y la reacción también se identifica fácilmente. Puede dar o quitar credibilidad a los argumentos aportados. Ira: no se deben tomar decisiones en estado de ira. Mostrarla o provocarla puede romper o posponer acuerdos. 90
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Pasión: según Wikipedia, «La pasión (del verbo en latín, patior, que significa sufrir o sentir) es una emoción definida como un sentimiento muy fuerte hacia una persona, tema, idea u objeto. Así, la pasión es una emoción intensa que engloba el entusiasmo o deseo por algo.» El término también se aplica a menudo a un vivo interés o admiración por una propuesta, causa, actividad, y otros. Pasión por el trabajo, por nuestra tarea, el tema de poner pasión y creer en lo que vendemos/compramos… Cuando alguien cree en lo que está haciendo (y esto no solo lo va a mostrar con argumentos, sino a través de sus emociones al respecto… “con las tripas”), es mucho más fácil que la otra persona lo reciba con agrado. En palabras de Voltaire… «Para alcanzar nuestros propósitos es mejor que nos dirijamos a la pasión de los hombres, que no a su razón.» Basándome en mi experiencia diré que los mejores acuerdos alcanzados con proveedores fueron siempre con un matiz de gestión de emociones, de forma que ambas partes nos sentimos profesionalmente satisfechas con el acuerdo y
personalmente felices por alcanzarlo. «Los mejores acuerdos con proveedores fueron siempre con un matiz de gestión de emociones»
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ESTRATEGIAS PARA GESTIONAR LAS EMOCIONES EN UNA NEGOCIACIÓN. Fisher y Shapiro proponen una serie de estrategias que harán que puedas gestionar mejor tus emociones y las de la otra parte durante la negociación. Dichas estrategias son las siguientes: •
Ponerse en los zapatos del otro (“putting yourself in other´s shoes), es decir, utilizar la empatía y la escucha activa. No solo te tendrás que fijar en
lo que la otra persona dice, sino en el tono que utiliza, en las palabras que elige, en el gesto de su cara, en lo que no dice y en cómo se siente. •
Invierte los papeles. Piensa en cómo te sentirías tú si estuvieras en el lugar de la persona con la que negocias, qué pensarías, que obstáculos verías. Esto te ayudará mucho a comprender a la otra persona y a expresar esa comprensión.
•
Haz que la otra persona se ponga en tu lugar, es decir, que se ponga en tus zapatos. Para lograrlo es aconsejable establecer las metas básicas que deseas alcanzar y que la base de tus metas se sustente sobre datos objetivos.
En definitiva, no podemos olvidar que somos personas y que sentimos, nuestras emociones son una parte esencial de lo que somos y es necesario aprender a gestionarlas para que no nos perjudiquen. Nuestro vendedor es, al menos presuntamente, tan racional y emocional como nosotros. ¿Por qué utilizar sólo la parte racional en la negociación? Estamos 92
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desaprovechando aquello que normalmente guía nuestras decisiones vitales y decidimos que no nos sirve para las profesionales. Es como utilizar sólo medio cerebro. Podemos persuadir mucho más eficazmente si establecemos contacto con la emoción debidamente modulada, gestionada, controlada. La persona también es importante. En la interacción entre dos personas, los cinco primeros minutos son decisivos para la evolución positiva o no de esta interacción. Esto es porque entran en juego muchas conexiones emocionales entre esas dos personas (porque su mirada me recuerda a…, su tono de voz me produce alegría, miedo, me irrita…) Son cosas que se pueden controlar estratégicamente con nuestro hemisferio izquierdo, pero tienen que ver con el derecho, con situaciones vividas, otras interacciones con otras personas, etc.
Con algo de práctica, podemos identificar, mostrar y provocar emociones como alegría, tristeza, miedo, ira…, que nos ayudarán a barnizar nuestros argumentos con una buena capa de empatía, gestionar nuestras emociones y reaccionar ante las suyas. Creo que los compradores tenemos ahí un campo en el que poder generar un gran valor añadido.
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CANALIZAR LAS EMOCIONES:
En el momento de la negociación las emociones juegan un papel importante, ya que, ellas pueden incidir directamente en el resultado de la discusión. Desde la expresión de tu cara hasta el tono de voz son algunos de los elementos que tu oponente puede analizar y poder sacar provecho a ello.
Por esto, es importante que en primera instancia te conozcas a ti mismo, así como es recomendable que tengas conocimiento de técnicas que te permitan manejar las emociones en una negociación.
Por lo antes expuesto, a continuación, se describen algunas estrategias para canalizar las emociones:
1. Evita la ansiedad.
La ansiedad produce un estado de desasosiego como reacción a un estímulo que se interpreta como amenazante, principalmente ante situaciones nuevas que tiene el potencial para un desenlace no deseado. Evitar inquietarte durante una negociación y para lograrlo es recomendable pulir tus habilidades en el arte de negociar.
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2. Maneja la ira.
Los negociadores iracundos son menos exactos que los neutrales a la hora de
juzgar sus propios intereses y los de los demás. La ira puede conducir al deseo de dañar al contrario. Para controlar la ira construye una buena relación con la otra parte durante y después de la negociación.
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3. Gestiona la insatisfacción y el arrepentimiento
La mayor parte de las negociaciones van a finalizar cuando cada parte haya conseguido alguna de sus metas y no otras. Una mezcla de ganancias y pérdidas que es natural que puedan provocar sentimientos positivos o negativos. Por esto,
una vez que se ha llegado a un acuerdo dedica unos minutos más conversando para ver si existe alguna forma de mejorar el acuerdo para ambas partes.
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4. Modera la alegría y la excitación
El ganador en una negociación no debe jactarse de este hecho. Aunque resulte desagradable sentirse decepcionado tras una negociación, peor aún es que tus oponentes te echen en cara su victoria. En algunas ocasiones el mostrar felicidad o excesiva excitación puede desencadenar la desilusión en los demás. Los buenos negociadores tienen que saber poner una cara que manifieste las emociones correctas en el momento adecuado.
Estas técnicas son fáciles de aplicar, sólo debes prestar atención a tu entorno y a tu contraparte para saber cómo reaccionar en un momento determinado. 97
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PNL EN LA NEGOCIACIÓN: Ser buenos negociando significa tener más clientes, generar más ventas, alcanzar mejores acuerdos y, en definitiva, ganar más dinero. La buena noticia es que, aunque hay personas que tienen una habilidad especial para negociar, se puede aprender. La PNL puede ser una herramienta muy útil para mejorar nuestras habilidades negociadoras y ayudarnos a ir más allá para aumentar nuestras opciones en una negociación.
Cuando pensamos en una negociación pensamos en el ámbito laboral, pero si nos detenemos un momento nos daremos cuenta de que negociamos continuamente con nuestros hijos, con nuestra pareja, con nuestros amigos y con nuestros familiares.
¿Qué es la PNL y cómo funciona? La PNL o programación neurolingüística es un modelo de comunicación centrado en identificar y utilizar modelos de pensamientos que influyan en el comportamiento de una persona para mejorar la calidad de vida.
La PNL parte de la base que cuando observamos una situación utilizamos la vista, el oído, el tacto, el olfato y el gusto. Sin embargo, parte de esa información la desechamos y otra la completamos con nuestras creencias, esto supone que la información final con la que contamos resulte incompleta 98
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o tenga errores. Por lo tanto, es hora de abrir tus sentidos para ser un buen negociador. A continuación, te contamos cómo. ¿Cómo aplicar las técnicas de PNL a la negociación? Para ayudarnos en la negociación podemos utilizar las siguientes técnicas de PNL: Conoce a la persona que tienes enfrente. Ya sabes quién es y lo que hace, pero ¿sabes cuál es el sentido que más utiliza? Fíjate en cómo habla y qué expresiones usa para saber si su sentido predominante es la vista o el oído. Por ejemplo, si dice “Mira, porque no hacemos…”. Entonces es visual y tendrás que utilizar el mismo lenguaje para que se sienta cómoda. Sigue los movimientos de la otra persona. No hace falta que copies todos los movimientos, simplemente obsérvalos y sabrás cómo se siente o qué le parece bien o mal. Crea un anclaje. Esto se logra tocando a la otra persona en el hombro, por ejemplo, siempre con respeto y teniendo en cuenta las diferencias culturales que puedan existir. Si a la vez que realizas ese gesto dices una frase como “Estoy seguro de que podemos llegar a un acuerdo”. De esta forma la otra persona relacionará el toque del hombro con la sensación que sintió cuando le expresaste tu voluntad de llegar a un acuerdo, aunque no vuelvas a decir la frase.
Haz preguntas para reforzar la conexión. La persona con la que negociamos debe ser totalmente partícipe para lograr una negociación con un resultado en el que ambas partes ganen. Por ese motivo es importante hacer preguntas como: “Qué te parece esta propuesta?” o afirmaciones como “en este punto estoy totalmente de acuerdo contigo”.
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En definitiva, se trata de crear empatía con la otra persona, entenderla no solo por lo que dice, sino por lo que no dice, por cómo se mueve y por lo que piensa. Esa empatía facilitará el proceso negociador y el hecho de que se pueda alcanzar un acuerdo. La Programación Neurolingüística (PNL) estudia la experiencia humana subjetiva, analiza cómo organizamos lo que percibimos y filtramos el mundo exterior a través de los sentidos.
Cuando negociamos mantenemos una comunicación en la cual nos creamos una imagen positiva o negativa de la otra parte según lo que percibamos de ella. Por un lado, está la imagen personal, pero por otro, está la imagen que se forma a través de la utilización del lenguaje verbal y no verbal.
Mediante la correcta utilización de dichos lenguajes podemos conseguir que la
otra parte negociadora se cree una imagen positiva nuestra y esté predispuesto a negociar o, por el contrario, una incorrecta utilización de dichos lenguajes hace que esta imagen sea negativa e interrumpa el buen hacer del negociador. Todos percibimos a través de los sentidos, pero la teoría de la PNL nos refleja que hay personas que utilizan con más frecuencia, en la percepción del mundo exterior, unos sentidos que otros.
Hay personas que perciben el exterior preferentemente por la vista, otros por el oído y otros por el olfato, gusto y tacto, dando lugar a los visuales, auditivos y kinestésicos respectivamente.
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Conocer qué tipo de persona es la otra parte negociadora (auditiva, visual o kinestésica) nos facilita la preparación del proceso dialéctico; hay que tener en cuenta su lenguaje verbal y utilizarlo nosotros también en la comunicación. La aplicación de la PNL requiere practica y entrenamiento, el negociador debe preparar expresiones y palabras para cada tipo de personas, con el fin de que la comunicación resulte fluida y variada.
Los negociadores visuales.
Son los que perciben la realidad preferentemente a través de la vista. Cuando estamos negociando con ellos tienen que ver que se les presta atención, necesitan ser mirados. De esta manera se facilita el feed back y se ayuda a que la otra parte se cree una imagen lo más positiva posible de nosotros.
Para ganarse su confianza hay que comunicarse con ellos mirándolos a la cara, conseguiremos que se sientan atendidos y entendidos. Utilizan mucho, palabras
relacionadas con lo visual, se sienten a gusto cuando se comunican con otras personas que también las utilizan, por lo que cuando negociemos con este tipo de personas debemos utilizar palabras y verbos visuales como; mirar, ojear, percibir, reparar, divisar, distinguir, advertir, contemplar, presenciar, asistir.
Para detectar si la otra parte negociadora es visual o no, hay que fijarse en su modo de hablar. Por lo general, hablan más rápido de lo normal, explican 101
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muchas cosas al mismo tiempo y no terminan las frases, su tono de voz es alto, piensan en imágenes.
Toda negociación empieza por un sondeo inicial donde se tratan aspectos generales. Aquí se puede utilizar el verbo ver, y palabras como visualización, visión...
Por ejemplo: Ayer vi un artículo de tu compañía en el periódico local.
En el transcurso de la negociación, cuando estamos tratando aspectos importantes para ambas partes (las llamadas variables a dosificar) podemos introducir el tema con palabras y verbos que despierten su atención e interés como mirar. Si tratamos temas importantes pero que queremos mentarlos superficialmente (son nuestros secretos en la negociación) se puede utilizar palabras y verbos más superficiales como ojear, echar un vistazo. Si queremos tratar algo que no se ha hecho hasta el momento y es importante para nosotros, podemos utilizar el verbo advertir o reparar y palabras que despierten atractivo e inclinación hacia el tema tratado. Cuando queremos que la otra parte se fije en algo o llamarle la atención sobre algún argumento se puede utilizar el verbo contemplar. En negociaciones en las que hay que hacer una demostración de algún producto o servicio, se puede utilizar el verbo presenciar y palabras que reflejen la situación presente, sobre todo, hablar en presente, consigue que la
persona perciba las cosas como accesibles e inmediatas.
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Ejemplo:
- Te llegará dentro de dos meses. - Te llega dentro de dos meses.
Es bueno, durante todo el proceso dialéctico mantenerse a una distancia que permita a la otra parte visualizar todos los movimientos que hagamos, esto le hace sentirse cómodo.
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Los negociadores auditivos: Los que perciben la realidad preferentemente a través del oído. Les gusta que se trate tema por tema, para ganarse su confianza hay que hacer pausas frecuentes, Es aconsejable utilizar palabras que describan situaciones de escucha.
Cuando la otra parte se está dirigiendo a nosotros hay que utilizar estímulos verbales que reflejen que se les está atendiendo y entendiendo. Son negociadores que para sentirse escuchados necesitan oír, de vez en cuando, estímulos como “aha…”, “si…”, “entiendo…”, “eso es…”, “mmmmm…” A la hora de argumentar las variables hay que organizarlas e ir tratando tema por tema, sin prisas. Los auditivos tienden a alargar las conversaciones. En las negociaciones cuando se tratan temas generales es bueno utilizar el verbo oír y palabras que denoten cosas sin importancia. En el transcurso de la negociación con los temas importantes para ambos o con temas que queremos que despierten curiosidad, se debe utilizar palabras relacionadas con la escucha (oye…, escucha…) y el verbo escuchar.
Al tratar temas de interés para mi parte, utilizar palabras relacionadas con atender, prestar atención, hacerse cargo, estar pendiente.
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Si una de las partes es auditiva y la otra visual es difícil que lleguen a un entendimiento, ocurre lo que comúnmente se llama “no hay feeling”, “hay algo que no me convence”. Esto es debido a que el visual habla más rápido, no termina las frases y trata varios temas a la vez, justo lo contrario al auditivo. Los negociadores kinestésicos Personas que perciben el exterior principalmente a través del tacto, gusto u olfato. Son personas con mucha capacidad de concentración. Para ganarse su confianza tenemos que demostrarles cercanía, que estamos dispuestos a ir de su mano a cualquier lugar. Les gusta ir despacio en las negociaciones, más aún que a los auditivos. Tratan tema por tema con una lentitud que suele poner nerviosos a los visuales. Al principio de la negociación, les gusta saludar muy amistosamente, no se sienten incómodos si se les habla muy cerca. Habitualmente saludan dando una
palmada en la espalda o te cogen del brazo para hablar contigo, también agradecen que la otra parte utilice este tipo de comportamiento. Para que se sientan a gusto con nosotros tenemos que demostrarles proximidad. No vale una llamada por teléfono para acercar posturas, tenemos que ir y estar presentes, en contacto físico.
Respecto a las llamadas telefónicas hay que considerar que, por lo general, una misma llamada telefónica dirigida a un kinestésico, con frecuencia, no da el mismo resultado que la misma llamada dirigida a un auditivo o visual. A los auditivos se les llama más asiduamente y a los kinestésicos y visuales se les visita. 105
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En el sondeo inicial es bueno tratar temas relacionados con sus sensaciones. Siempre comenzar el diálogo preguntando ¿Cómo estás? O expresiones similares que demuestren que te interesas por ellos. En el transcurso de la negociación debemos utilizar palabras que describan sensaciones. Los verbos más utilizados son palpar, tentar, sonar, pulsar, corresponder, competer, incumbir, pertenecer, repartir, importar, olfatear, inquirir, indagar, averiguar, investigar, oliscar, olfatear., probar, paladear, saborear, degustar, catar, agradar, placer, satisfacer, complacer, disgustar, desagradar. Es difícil que un visual y un kinestésico se entiendan, al primero le gusta mantener una distancia prudencial a la hora de comunicarse con la otra parte, así tiene una visión general de ésta. El kinestésico, sin embargo, busca la proximidad, no se siente a gusto si hay una separación más o menos amplia entre las partes.
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Ahora bien, tu como negociador igualmente tienes un canal de preferencia, es decir, eres visual, auditivo o kinestésico. La idea es que te prepares para afrontar la negociación en el mismo canal de tu contraparte, con ello tendrás significativa ventaja. Veamos un ejemplo: Negociador 1: He escuchado aspectos negativos de este acuerdo. Me comentaron específicamente con relación a la cláusula 8. (Auditivo) Negociador 2: De seguro la persona que le informó, no vio los detalles específicos propuestos allí. (Visual) Como observamos, el negociador 2, cuya preferencia es visual, comete el error de no cambiar al canal de preferencia del negociador 1, que es el auditivo. Ahora veremos como hacerlo correctamente: Negociador 1: He escuchado aspectos negativos de este acuerdo. Me comentaron específicamente con relación a la cláusula 8. (Auditivo) Negociador 2: Con todo gusto, podemos conversar detalladamente sobre la cláusula 8. Voy a realizar una presentación para hablarte sobre sus beneficios. (Auditivo) Como vemos en este segundo ejemplo, el negociador 2 entiende que el canal de preferencia es el auditivo e inmediatamente se ajusta a ello. Es la forma correcta de abordar una situación de este tipo. Debes entonces prepararte para moverte por estos tres canales de preferencia y usarlos en función de tu conveniencia. 107
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MÓDULO IV: LIDERAZGO Y NEGOCIACIÓN
Liderazgo y Negociación
Los candidatos a puestos de liderazgo deben centrarse en negociar lo que
necesitan para tener éxito en el trabajo, incluyendo una función y responsabilidades claras. Piensa en el típico líder, seguramente pensarás en alguien audaz, decisivo, visionario, asertivo y carismático. Ahora piensa en el tipo de acciones que un líder así realiza regularmente. Delegar, tomar decisiones verticales y por lo
demás ejercer el poder nos vienen a la mente. ¿Cuál es el comportamiento que no suele figurar al principio de lista cuando pensamos en cualidades de liderazgo? La negociación. Sin embargo, la negociación es una habilidad de liderazgo crucial. Los líderes inteligentes negocian, no solo con clientes externos, proveedores y acreedores, sino también dentro de su organización, con sus pares y subordinados. En particular, los líderes y aspirantes a líderes pueden utilizar la negociación para mejorar sus habilidades de liderazgo en tres fases de sus carreras. La primera de ellas es alcanzar primero una posición de liderazgo. Los aspirantes a líderes a menudo se equivocan al asumir que sus negociaciones laborales tienen que ver nada más con negociar su salario, prestaciones y otros beneficios. Pero incluso antes de que consigan el trabajo, los candidatos a puestos de liderazgo deben centrarse en negociar lo que necesitan para tener éxito en el trabajo, incluyendo una función y responsabilidades claras, la autoridad para tomar decisiones y la aprobación de otros líderes claves. 109
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Liderazgo y Negociación
Una vez contratados, los líderes deben seguir negociando su papel en la organización a través de discusiones continuas con otros miembros. La segunda fase es promover los intereses de la organización y de sus miembros. Con mucha frecuencia, los líderes se centran en determinar lo que ellos pueden aportar a una compañía en lugar de lo que la compañía necesita de ellos. Y la tercera es el arte de resistir las amenazas y negociar con eficacia una salida. Cuando su posición de liderazgo es cuestionada, los líderes pueden aprovechar las habilidades y estrategias de negociación para mantener y fortalecer su poder. Si eso resulta imposible o indeseable, necesitan negociar la
mejor salida posible de su cargo.
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EL LÍDER Y LA NEGOCIACIÓN INTERPERSONAL: Aunque la sola idea de negociar suena intimidante, todos estamos negociando permanentemente. actividades tan simples como saber esperar y tomar nuestros turnos en una conversación, o decidir quién saludará primero, involucra la negociación tácita. Algunos tipos de negociación pueden ser algo inconsciente, tal como mantener la puerta abierta para que la otra persona pase. Una cosa es negociar y otra es negociar en forma eficaz y creativa. Donde haya opciones, existe el potencial para el desacuerdo. Estas diferencias, cuando se manejan apropiadamente, pueden resultar en interacciones y soluciones más ricas, efectivas y creativas. Lástima que sea tan difícil convertir, en forma consistente, estas diferencias en oportunidades. A medida que pongamos en práctica las técnicas de la negociación interpersonal, obtendremos la confianza para lograr acuerdos y sobrellevar desafíos. Esta certidumbre puede llegar a ser contagiosa, lo que generará un círculo virtuoso. Al poner en práctica estos conocimientos sobre la negociación en nuestras vidas, sabemos que eventualmente lograremos lo que buscamos: llegar a la cima y superar nuestros retos. pero no se trata de llegar a la cumbre solos, sino que juntos con la persona con la cual estamos negociando —o
resolviendo un conflicto. Claro que habrá momentos desafiantes; ¡ah, pero ¡cómo vale la pena el resultado! las buenas nuevas sobre las diferencias de opinión y conflictos es que hay herramientas simples y efectivas para generar soluciones positivas y reparar relaciones que han sido dañadas por los roces. Pero no permitas que la simplicidad de los conceptos obscurezca el desafío 111
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involucrado en llevarlos a cabo consistentemente. El diálogo efectivo consiste tanto en escuchar como en hablar. Cuando surgen los desacuerdos es fácil oír sin escuchar. Mientras que interacciones positivas en algunas ocasiones ocurrirán en forma natural, deberán ser cuidadosamente planificadas la mayor parte del tiempo. Ciertamente la vida nos da cuantiosas oportunidades para practicar y mejorar. Estas experiencias nos darán la confianza para escalar cumbres más difíciles en el futuro. Como líder, diariamente y a cada momento estas negociando con tus
colaboradores. Desde los más básicos aspectos hasta los más complejos temas laborales. Desde un permiso, el periodo vacacional, el trabajo fuera de horario normal, etc, son aspectos que debes negociar de la mejor manera con el fin de optimizar los procesos vinculados a tu responsabilidad. A continuación, 5 claves de los líderes exitosos al sostener negociaciones interpersonales: 1. Los líderes triunfadores definen el tipo de relaciones que quieren crear. Puede sonar un poco cínico, pero la realidad es que los lideres triunfadores crean relaciones sabiendo lo que quieren obtener. Esto no siempre implica algo económico o una ventaja laboral. Cada vez que comienzas una nueva amistad o relación, dedicas tu tiempo, energía y conocimientos para ver cómo crece el lazo creado. La diferencia con las líderes que tienen éxito es que ellos tienen claro que cada conexión que crean les puede ayudar a avanzar en cualquier ámbito de la vida. Entre los objetivos que puedes buscar están pertenecer a un grupo, compartir 112
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conocimientos, pasar tiempo de diversión o perseguir una meta común. Cuando tienes claro lo que quieres y se lo haces saber a la otra persona, evitas las malas interpretaciones. Además, así sabremos lo que podemos esperar de cada relación laboral. 2. Escucha a los demás para comunicar correctamente. Saber escuchar es una de virtudes que los lideres triunfadores comparten. Esto trae consigo varias ventajas: Las personas sentirán más empatía hacia ti
Podrás expresar tus pensamientos Los demás te entenderán mejor y habrá menos espacio para las dudas, lo que facilita el desarrollo de cualquier negociación que sea necesaria. Con una buena comunicación se pueden negociar todos los problemas que se puedan presentar sin importar el ámbito. 3. Es generoso con los demás Los líderes exitosos dedican gran parte de su tiempo y esfuerzo a construir verdaderas relaciones. Son generosos al momento de ofrecer lo más valioso para ellos: su tiempo, sus ideas, sus sueños, su amistad, etc. Sé sincero para que las personas que estén a tu alrededor puedan valorarte tal como eres, sin mentiras ni máscaras. Tú eres más que suficiente si eres tú mismo. 4. Aprende a resolver los problemas de forma inmediata. Nadie es perfecto, por lo que no siempre se puede estar en constante acuerdo con los demás. Cuando empiezan a aparecer las primeras diferencias muchos se alejan. En cambio, los lideres exitosos hablan de lo que está pasando
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para solucionar sus diferencias sin perder ningún tiempo. Una relación laboral sana puede resolver sus conflictos sin que ninguna de las partes salga herida, es decir, haciendo uso de la negociación ganar-ganar. 5. Los líderes exitosos corrigen sus errores. Todos cometemos errores de vez en cuando, incluso las personas triunfadoras. Sin embargo, existe una gran diferencia: ellos no temen enfrentar sus errores. Si, por algún motivo, alguna de tus relaciones laborales se ha dañado, debes tener el coraje de corregir el error. Enfócate en el problema y busca la mejor solución para todos. Esto será la base para futuras negociaciones interpersonales que debas emprender en el futuro. Tu imagen de líder ser verá fortalecida.
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EL LÍDER Y LA NEGOCIACIÓN INTRAPERSONAL: Los seres humanos tenemos la capacidad de entablar un dialogo con nosotros mismos por medio del cual nos evaluamos constantemente y nos comparamos con los demás, lo que nos permite crear un concepto de nosotros mismos que nos lleva a la baja o alta autoestima. Por ejemplo, me felicito, me culpo, me crítico, me doy ánimo. Es decir, esta capacidad nos permite Negociar con
nosotros mismos, entablar una Negociación Intrapersonal. La Negociación Intrapersonal puede ser compleja y hay que reconocer que estas negociaciones internas, principalmente emocionales, juegan un papel fundamental en nuestro crecimiento como persona y como negociador. Las emociones tienen que ser controladas en cualquier negociación, pero
especialmente en las negociaciones con uno mismo. Debemos mantener la serenidad, la frialdad…eso no quiere decir falta de pasión en la negociación, pero el control de las emociones es una cualidad básica para negociar. Al controlar las emociones y actuar con serenidad se pueden determinar mejor los intereses y objetivos de las partes negociadoras y especialmente se construye una óptima relación y comunicación con el interlocutor. Si el interlocutor es uno mismo, mejor aún, ya que el conocerse a sí mismo es bueno para cualquier persona, pero esencial para un buen negociador. Las emociones son necesarias, pero si las utilizamos mal nos llevarán por caminos equivocados y pueden tener consecuencias desastrosas en la Negociación. 115
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Por todo esto concluimos que el estado interno de la persona, producto de la Negociación Intrapersonal, influye poderosamente en el resultado de la Negociación con otras personas debido a que está directamente relacionado con el razonamiento y comportamiento de la persona. Así es que un paso clave en toda Negociación es tener un estado interno positivo de manera tal a transmitir este estado a la negociación por medio de comportamientos y razonamientos adecuados. El éxito en la Negociación vendrá como consecuencia de estos estados internos. Negociar se convierte así en todo un desafío porque si participamos del proceso con baja autoestima y negativos, la Negociación con la otra parte de seguro fracasará, pero si tenemos buena disposición y actitud positiva con seguridad llegaremos a una Negociación Exitosa.
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FUNCIONES BÁSICAS DEL LIDERAZGO EN LA NEGOCIACIÓN. Presentamos las siete tareas fundamentales que los líderes deben cumplir en el trabajo, cada una requiere, desde luego, la negociación por parte de los líderes: 1. Dirección Los miembros de una organización buscan dirección de sus líderes, pero esto no significa que la visión de la organización y las metas de liderazgo sean dictadas desde arriba hacia abajo. Más bien, los líderes se involucran en negociaciones elaboradas con otros líderes para fijar metas, y luego deben negociar con los miembros para asegurar su participación en la configuración de la misión de la organización.
2. Integración Los líderes enfrentan la tarea de integrar a las personas que dirigen en una organización o comunidad cohesiva. El duro trabajo de unir a personas con diferentes intereses y antecedentes en torno a la causa común de mejorar la organización requiere una sustancial dosis de resolución de problemas y
negociación de los líderes. 3. Gestión de conflictos El conflicto es inevitable en las organizaciones, y cuando estalla, los empleados esperan que sus líderes lo resuelvan. Los líderes pueden usar técnicas probadas de resolución de conflictos, incluyendo el arbitraje y la mediación, para ayudar a que las partes en conflicto negocien un fin mutuamente satisfactorio para su disputa. 4. Educación Para llevar a cabo el trabajo de la organización, los miembros requieren
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conocimientos y habilidades. En lugar de dar órdenes, los líderes más eficaces educan, entrenan, guían y asesoran a quienes dirigen. Los líderes a menudo deben usar las habilidades de negociación para encontrar un proceso formativo que los miembros acepten, particularmente cuando los miembros sienten que no necesitan orientación. 5. Motivación Los miembros de la organización recurren a sus líderes para motivación y estímulo. Para determinar qué incentivos serán más motivadores para los empleados, los líderes podrían participar en un proceso de negociación con ellos. 6. Representación Los líderes constantemente representan a sus organizaciones en negociaciones externas, ya sea con clientes, socios potenciales, sindicatos, la junta directiva, etc. Como agentes de sus organizaciones, los líderes deben asegurarse de que los acuerdos que alcancen sean aceptados internamente. En consecuencia, los líderes deben negociar con las partes internas de la organización antes de negociar con las partes externas. 7. Crear confianza Sin la confianza de los miembros de la organización, un líder no será capaz de liderar eficazmente. Los líderes pueden crear confianza a través de la negociación, específicamente buscando maneras de satisfacer los intereses de
otras partes y demostrar su capacidad para cumplir con sus promesas.
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EL LÍDER Y LA RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS. Cuando estamos enzarzados en un conflicto, tenemos que intentar superar nuestras percepciones egoístas de lo que es justo. Cuando surge un conflicto, ya sea en casa o en el trabajo, usualmente caemos en la tendencia de intentar corregir las percepciones de la otra persona o del otro grupo, de sermonearlos y explicarles por qué tenemos la razón y por qué están equivocados. Pero en el fondo, sabemos que este enfoque para resolver conflictos usualmente falla y a menudo empeora las cosas. Estas son cinco estrategias más efectivas para la resolución de conflictos, obtenidas de investigaciones sobre negociación y conflictos. Pruébalas la próxima vez que te sientas tentado a discutir para convencer a los demás de que tienes la razón. 1. Reconoce que todos tenemos percepciones viciadas sobre lo justo Ambas partes de un conflicto suelen pensar que tienen la razón y que la otra parte está equivocada porque no pueden ver las cosas más desde una perspectiva que no sea la suya. Nuestra noción de lo que sería una resolución justa para un conflicto está viciada por el egoísmo, esa tendencia a no poder
ver fácilmente la situación desde el punto de vista de la otra persona. Cuando estamos enzarzados en un conflicto, tenemos que intentar superar nuestras percepciones egoístas de lo que es justo. Podríamos hacerlo contratando un mediador que ayude a las partes a ver sus respectivos puntos de vista o reclutando a alguna clase de experto sin prejuicios, tal como un valuador, para que nos dé una visión nueva de los "hechos".
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2. Evita que las tensiones se agraven con amenazas y provocaciones Cuando sentimos que nos ignoran o que nos están pasando por encima, solemos intentar llamar la atención de la otra parte con amenazas, tales como decir que llevaremos una disputa al tribunal o que trataremos de arruinar la reputación de la otra parte. Hay un lugar y un momento para los litigios, pero es un error recurrir a amenazas y a otras maniobras para llamar la atención como hacer ofertas de "tómalo o déjalo". Existe una tendencia humana común a tratar a los demás
como nos tratan, así que la gente suele reaccionar a las amenazas de la misma forma, lo que provoca que el conflicto caiga en un círculo vicioso. Antes de amenazar, asegúrate de haber agotado las demás opciones para manejar los conflictos. 3. Supera esa mentalidad de 'nosotros contra ellos' En las relaciones grupales se desarrollan la lealtad y los lazos fuertes, pero también puede promoverse la desconfianza y la hostilidad hacia los miembros de otros grupos. En consecuencia, los grupos en conflicto suelen tener una comprensión incorrecta de las posturas de los otros y suelen considerar que dichas posturas son más radicales de lo que realmente son. Ya sea que estés lidiando con un conflicto en grupo o por tu cuenta, puedes superar la tendencia a satanizar a la otra parte buscando un objetivo o una identidad en común. Inicia tus esfuerzos para manejar el conflicto destacando el objetivo en común de llegar a un acuerdo justo y sostenible. Trata de identificar y hablar de los puntos de similitud entre ambos. Entre más 120
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puntos de conexión identifiques, es más probable que tu proceso de resolución de conflictos sea más colaborativo y productivo. 4. Busca los problemas ocultos bajo la superficie Aparentemente, las disputas más profundas suelen ser por dinero: disputas laborales por los salarios de los empleados o conflictos familiares por los bienes, por ejemplo. Como el dinero es un recurso finito, estos conflictos suelen ser batallas sobre una sola cosa en la que el triunfo de una parte será inevitablemente una pérdida para la otra. Sin embargo, las disputas por dinero suelen involucrar causas de conflictos más profundas, tales como la sensación de que te están faltando al respeto o de que te están pasando por alto. La próxima vez que te encuentres discutiendo por la división de los recursos, sugiere que se deje en pausa esa conversación. Tómense el tiempo de explorar las inquietudes más profundas de todas las partes. Escuchen atentamente sus quejas y traten de encontrar formas creativas de abordarlas. Es probable que esta estrategia para el manejo de conflictos fortalezca la relación y agregue intereses a la negociación, además de que expandirá el valor total que se repartirá. 5. Separa los temas sagrados de los que no lo son en realidad El manejo de conflictos puede ser particularmente difícil cuando se trata de
valores esenciales que son sagrados (o no negociables) para las partes, tales como los lazos familiares, las creencias religiosas, las posturas políticas o el código moral personal. Tomemos por ejemplo a dos hermanos que no se ponen de acuerdo en vender la granja de los padres fallecidos. Uno de ellos insiste en que debe seguir siendo
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parte del patrimonio familiar y el otro argumenta que sus padres habrían querido que la vendieran. Solemos caer en el error de no negociar cuando entran en juego los principios y los valores sagrados, Sin embargo, muchos de los temas que los negociadores consideran sagrados en realidad no se pueden tocar solo en ciertas circunstancias. Es importante analizar minuciosamente los beneficios que se pueden obtener de una negociación que te permita respetar tus principios. Por ejemplo: las objeciones del hermano que no quiere vender la granja podrían
relajarse si se donara un porcentaje de la venta a la organización de beneficencia favorita de los padres.
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EL LÍDER, LA EMPATÍA Y LA NEGOCIACIÓN Siendo la negociación una relación interpersonal, la comunicación tiene un papel decisivo en tu éxito, y es en ese punto que percibimos la importancia del uso de la empatía.
Psicológicamente, empatía es la capacidad de sentir lo que otra persona siente en el caso de que esté en la misma situación vivenciada por ella, o sea, buscar experimentar de forma objetiva y racional lo que siente el otro con el fin de intentar comprender sentimientos y emociones. ¿Por qué algunas empresas tienen más éxito que otras? Tú también ya te debes haber preguntado eso en algún momento; La respuesta puede parecer cliché, pero la verdad es que las empresas que invierten en la empatía con sus clientes, están al frente porque se preocupan de forma genuina.
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Una buena dosis de empatía puede ser la diferencia entre el éxito y el fracaso de la experiencia que tendrá tu cliente con tu empresa. Pero, ¿cómo puede la empatía ser un ingrediente indispensable en el resultado de tu negocio? Empatía es, básicamente, sentir con la persona. Y es una fuerza poderosa, que puede decidir una negociación. Y yo, ¿consigo ser empático? La empatía es el hilo que nos une como sociedad. La neurociencia ya comprobó que todos somos empáticos por naturaleza, somos hechos para vivir en sociedades estructuradas. Nacemos con estructuras, procesos y conexiones cerebrales que existen para que podamos conectarnos y expresar la empatía. Te pido que imagines un corte de papel en la piel de tu mano. Ahora imagina que una gota de limón cae directo en ese corte. Apuesto que tú, lector, hiciste una mueca en tu expresión facial al leer esto. Esa es una demostración clara de que todos nosotros somos empáticos. Lo mismo sucede cuando bostezamos al ver a alguien bostezar. Es porque podemos imitar que podemos ser empáticos. Eso es causado por el sistema de neuronas espejo, que tienen la función de reproducir en nuestro cerebro cualquier cosa que vemos en el otro: desde una acción hasta una emoción. Además, la neurociencia comprobó que podemos ejercer la empatía. Nuestro
cerebro es plástico, se adapta a cualquier estímulo que hagamos. Puede crear nuevas rutas neuronales, o sea, es posible hacer con que a cada día la empatía sea un proceso más natural y usar eso a tu favor en negociaciones. 124
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LAEMPATÍAENNEGOCIACIONES Y, al final, ¿cuál es la importancia de ser empático? Primeramente, la empatía nos ayuda a tener relaciones más significativas con las personas a nuestro alrededor, desde amigos hasta posibles clientes. Además, la empatía es considerada una de las principales competencias en el liderazgo del futuro, ya que la misma ayuda a ver un problema bajo diversos puntos de vista diferentes. En negociaciones, la empatía puede ser considerada un arma muy eficaz. Cuando te colocas del lado de la persona, ella se siente en una posición más confortable, lejos de emociones fuertes, en donde ella no te oiría, y entiende más claramente que ambos están buscando el mejor acuerdo. Por otra parte, ese posicionamiento empático es bien visto por el otro lado, lo que mejora la relación entre un prospecto y vendedor. Una buena relación es la clave para un buen negocio. Pero, atención: ser empático no significa estar de acuerdo con tu prospecto. Es importante mantenerse firme y asertivo, pero al mismo tiempo escuchar y buscar
entender los dolores del otro. No necesitas tener la misma opinión que la otra persona para conseguir comprenderla. Cómo colocar la empatía en práctica en las negociaciones Sabemos que usar la empatía en todos los momentos no es fácil, pero con la práctica y dando atención a algunos puntos, como los descritos a seguir, eso se vuelve cada vez más natural. 125
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Consejo 1: Enfoca tu atención en escuchar Como en cualquier negociación, es importante prepararse. La empatía sucede cuando oímos preguntas del prospecto con atención, en vez de usar ese tiempo para pensar en las posibles respuestas. Disminuye tu ritmo, dedica un tiempo para escuchar genuinamente el discurso de la otra persona. Oír te ayudará a expandir tu propia opinión. Lo importante es estar completamente ahí, presente, escuchando. Lo que el otro dice es importante para él y para ti también, ya que, cuanto mejor entendida sea la situación, más fácilmente será resuelta en conjunto. Consejo 2: Después de oír, pregunta Preguntar muestra que tu atención estaba enfocada en lo que el otro estaba hablando, muestra interés en entender mejor sobre los problemas del otro. Intenta entender el estado emocional y las motivaciones por detrás de las respuestas de la otra persona. Pregunta con la curiosidad de alguien que quiere colocarse del lado del otro en el camino de la resolución de esos problemas. La curiosidad sobre el otro es un paso importante para expandir tu empatía. Consejo 3: Confirma tu entendimiento Una de las mejores maneras de confirmar que entendiste las informaciones de
forma correcta y completa es parafraseando al prospecto. Colocar lo que el mismo dice en tus palabras demuestra que escuchaste y tuviste interés por aquello.
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Consejo 4: Recuerda: empatía no significa resolver los problemas del otro Cuando creemos que la mejor manera de ser empático es dar consejos, estamos engañados. Si la persona necesita de un consejo, la misma va a pedirlo, debido a que ya está en una posición confortable luego de haber sido escuchada y comprendida. El hecho de entender, interesarse, escuchar el problema del prospecto con atención, ya mejora mucho la relación interpersonal. Tu empresa es única, tú eres único, tu estrategia también debe ser única. Es en este momento que los gerentes de implementación se ponen en el lugar del cliente, sienten su dolor, se ponen sus camisas y ayudan a elegir los ingredientes que serán esenciales para el éxito. ¿Y cómo te ayuda a lograr tu éxito? Los clientes felices se convierten en clientes leales; Los clientes satisfechos les cuentan a otras personas su experiencia con las empresas; Llegas a comprender mejor a tu cliente y lo que él quiere; Tu empresa comienza a destacarse de la competencia; Tu éxito también se convierte en el éxito de tu cliente.
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Conclusión La empatía es uno de los pilares de la inteligencia emocional y el uso de la
misma como vía de mejorar las relaciones en negociaciones es esencial. Dedicar un tiempo para observar y entender al otro es el primer paso para desarrollar tu empatía. Aplicando la empatía es posible entender mejor el comportamiento de las personas y sus necesidades. Consecuentemente, una relación de confianza es establecida, ¡lo que resulta en una situación mucho más propensa al éxito en una negociación para ambas partes!
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NEGOCIACIÓN EN CONFLICTOS LABORALES:
Para resolver conflictos laborales eficazmente necesitamos superar la tendencia a culpar y acusar. Es mejor escuchar activamente y centrarse en resolver el problema. Samantha estaba furiosa. Mientras daba una presentación en una reunión, Brad, un compañero nuevo en su departamento, mostró unas diapositivas que
claramente se basaban en ideas para el proyecto que ella había compartido con él en privado… y lo hizo sin darle reconocimiento. Samantha afrontó a Brad furiosamente en su oficina después de la reunión. Él se puso a la defensiva y negó las acusaciones, así que no llegaron a ninguna parte.
Todos los días y en todos los rincones del mundo hay conflictos en el trabajo. Aunque podemos tomar algunas medidas para evitar las causas del conflicto, seguirán surgiendo de cuando en cuando. Las siguientes estrategias te podrían servir para lograr una resolución de conflictos laborales efectiva. 1. No lo hagas solo Los empleados suelen empeorar las cosas cuando tratan de resolver conflictos laborales por su cuenta. Como tus percepciones se basan en tus intereses, es probable que te cueste trabajo encontrar soluciones que sean justas para ambas partes. Además, la gente suele transformar el compromiso en conflicto, lo que genera más y más hostilidad. Si vives un conflicto en el trabajo, ya sea por una cuestión de personalidad o 129
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por un desacuerdo sobre una cuestión laboral, pídele ayuda a un gerente, alguien que sepas que lidiará con el conflicto confidencial y efectivamente. 2. Escucha activamente En medio de un conflicto acalorado, tu primer instinto es defenderte y defender tu punto de vista mientras atacas a la otra parte. Esta mentalidad beligerante no te llevará a ninguna parte. Cuando negocies un conflicto con los demás colegas en el trabajo, genera una atmósfera productiva dejando que la persona con la que estás discutiendo hable primero. Samantha, por ejemplo, podría darle a Brad todo el tiempo que necesite para explicar lo ocurrido en la reunión y resistirse al impulso de interrumpirlo. Podría preguntarse si entiende lo que Brad dijo hasta que sienta que ya comprendió
totalmente su punto de vista. Cuando sea momento de explicar tu propia perspectiva del conflicto, aprópiate de la misma capacidad para manifestar tu punto de vista sin interrupciones. Concéntrate en explicar cómo ves la situación y presenta pruebas si es posible. 3. No dejes las emociones fuera de la ecuación
También puede ser importante hablar de las emociones que has sentido al lidiar con el conflicto en el trabajo. Manifestar las emociones profundas que un conflicto puede engendrar no solo puede ser catártico, sino que también podrían servir para que la otra parte te vea como un ser humano polifacético y no como el "enemigo". Tus revelaciones podrían servir para que la otra parte hable también sobre sus sentimientos respecto al conflicto. Por ejemplo: Samantha podría explicar que no solo se sintió molesta, sino también traicionada y lastimada porque creyó que Brad le robó las ideas. 130
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Por su parte, Brad podría revelar que admira el éxito de Samantha y que intentaba emular su estilo, pero que se sintió humillado cuando ella lo acusó de robarle la idea. Al hablar de sus emociones mientras manejan un conflicto, los disputantes se entienden mejor. 4. Aprovecha las diferencias En negociaciones laborales podemos aprovechar las diferencias en nuestras necesidades y preferencias para generar valor. Si un socio laboral tiene más dinero para aportar como adelanto y el otro espera poder aportar más adelante, pueden estructurar un financiamiento para sacar el máximo provecho de esta diferencia. De igual forma, los empleados enzarzados en un conflicto laboral usualmente pueden aprovechar sus diferencias para generar valor. En el conflicto que tomamos como ejemplo, el principal interés de Samantha es que le den crédito por sus ideas, mientras que el de Brad es ganar prestigio en la empresa. Si su gerente lo reconociera, podría recomendar que Samantha y Brad trabajen juntos en las ideas iniciales de Samantha y que traten de colaborar para promoverlas. Luego, en una reunión de seguimiento, el gerente podría darle el reconocimiento debido a Samantha y ella podría respaldar tácitamente a Brad
aliándose con él para el proyecto. Al lidiar con un conflicto laboral, sacar el máximo provecho a las diferencias puede servir para que los empleados dejen de disputar y se enfoquen en negociar para resolver un problema de forma que los beneficie a ambos. Cuando determines cómo manejarás un conflicto laboral, es importante recordar
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que entre más pronto cambies una actitud combativa por un enfoque de resolución de problemas, es más probable que resuelvas la disputa amistosamente. Al llevar a la mesa técnicas de negociación probadas, tales como escuchar activamente, habilidades de inteligencia emocional y creación de valor, incluso podrías lograr que tu conflicto laboral se vuelva una relación laboral productiva.
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SUPERAR
LAS
BARRERAS
CULTURALES
EN
LA
NEGOCIACIÓN. Tras perder hace poco un importante negocio en la India, una negociadora se enteró de que su contraparte sintió que ella le había metido prisa en las conversaciones, con una interacción muy acelerada. La negociadora, por su parte, creyó que ella meramente había usado con eficiencia el tiempo de ambos. En este útil ejemplo de conflictos transculturales en la negociación,
¿cómo debería este negociador mejorar sus habilidades de negociación? Las investigaciones sugieren que hacer negocios entre distintas culturas suele conducir a peores resultados en comparación con las negociaciones llevadas a cabo dentro de la misma cultura. Esto se debe principalmente a que las culturas se caracterizan por diferentes comportamientos, estilos de comunicación y normas sociales. En consecuencia,
al
negociar
entre
culturas,
traemos
diferentes
perspectivas a la mesa de negociación, lo que a su vez puede dar pie a posibles malentendidos y una menor probabilidad de que ambas partes logren explorar y descubrir soluciones integradoras y creadoras de valor. El conflicto cultural en las negociaciones tiende a ocurrir por dos razones principales. En primer lugar, cuando enfrentamos las diferencias culturales, tendemos a confiar en los estereotipos. Los estereotipos son a menudo peyorativos (por ejemplo, “los italianos
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siempre llegan tarde”) y pueden dar lugar a expectativas distorsionadas sobre el comportamiento de nuestra contraparte, así como a interpretaciones erróneas potencialmente costosas. En lugar de confiar en los estereotipos, trata de centrarte en los prototipos culturales, es decir, medias culturales basadas en las dimensiones de la conducta o los valores del otro. Por ejemplo, se entiende comúnmente que los negociadores japoneses tienden a tener más períodos de silencio durante sus conversaciones que, digamos, los brasileños. Dicho esto, cabe advertir que hay mucha variabilidad dentro de cada cultura, lo que significa que podríamos encontrar a brasileños que hablen menos que algunos japoneses. Por tanto, sería un error esperar que un negociador japonés que no conoces sea una persona muy reservada. Sin embargo, si resulta que un negociador es especialmente callado, podrías comprender mejor su comportamiento a la luz del prototipo. Además, estar consciente de tus propios prototipos culturales puede ayudarte a anticipar cómo la contraparte podría interpretar tu
comportamiento en la negociación. Una segunda razón común en los malentendidos interculturales es la tendencia a interpretar los comportamientos, valores y creencias de los demás a través de la lente de nuestra propia cultura. Para superar esta tendencia, necesitamos aprender sobre la cultura de la otra parte. Esto significa no solo investigar las
costumbres y comportamientos de las diferentes culturas, sino también entender por qué la gente sigue estas costumbres y exhibe estos comportamientos. 134
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Es igual de importante notar que no solo los países tienen culturas particulares, también los equipos y las organizaciones cultivan su propia cultura. Antes de cualquier negociación, date tiempo para estudiar el contexto y la persona al otro lado de la mesa, incluyendo las diversas culturas a las que pertenece, ya
sea la cultura francesa, la cultura de la ingeniería o la cultura corporativa de la empresa a la que pertenece. En el ejemplo de negociación transcultural que citamos al inicio, la negociadora aprendió después de lo sucedido que su homólogo de la India habría apreciado y agradecido un ritmo más lento en la negociación, con más
oportunidades para la construcción de relaciones. Parece que cometió el segundo error, ver a los negociadores de otras culturas desde el prisma de nuestra propia cultura. En Estados Unidos por lo general es muy valorado usar el tiempo de forma eficiente en el curso de las negociaciones, mientras que en la India suele haber un mayor énfasis en la construcción temprana de relaciones antes de emprender el proceso de negociación. Como descubrió esta negociadora muy a su pesar, las diferencias culturales pueden representar barreras para alcanzar un acuerdo en la negociación. Pero recuerda, las diferencias también pueden ser oportunidades para crear valiosos acuerdos. Los conflictos en las negociaciones interculturales pueden ser un espacio colmado de oportunidades para que las contrapartes aprovechen las diferentes preferencias, prioridades, creencias y valores.
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MÓDULO V: LAS VENTAS Y LA NEGOCIACIÓN
Las Ventas y la Negociación
FASES DE LA NEGOCIACIÓN DE VENTAS: Las siete fases de la negociación de ventas siempre deben tenerse en cuenta y prepararse con absoluta responsabilidad antes de la entrevista: 1.
Preparación.
2.
Concertación de la entrevista.
3.
Presentación y toma de contacto.
4.
Detección de las necesidades y deseos.
5.
Argumentación.
6.
Tratamiento de las objeciones.
7.
Cierre.
LA PREPARACIÓN En la fase de preparación hay que definir lo que se pretende conseguir y cómo conseguirlo, estableciendo los objetivos propios, qué tipos de descuentos pueden ofrecerse en caso de necesidad y hasta dónde es posible ceder; es muy importante realizar una lista cos Características, Funciones, Ventajas, Ventajas Competitivas y Beneficios de nuestro Producto o Servicio.
CONCERTACIÓN DE LA ENTREVISTA Las reglas que deben seguirse son: presentarse con nombre y apellido y a la empresa que representamos, luego informar del motivo de la llamada e interesarlo en nuestro producto, concertar una cita para ampliar la información, despedirse y hacer un recordatorio de nuestro nombre el día y la hora de la cita.
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Cuando la cita es por teléfono seguro que en la mayoría de los casos tendremos que salvar todo tipo de filtros, con estas personas deberemos ser muy correctos e insistir con la necesidad de hablar con la persona requerida, por tratarse, de un tema de gran beneficio para él y su empresa. Recuerde siempre que la voz en un teléfono refleja su estado de ánimo, por lo
tanto sea firme en los conceptos, claro en su voz y siempre sonría al hablar (las empresas telefónicas de EE.UU. tienen un programa que se llama “poder telefónico” que se le ofrece a compañías que tienen sistemas de ventas telefónicos para sus productos; en este programa sugieren que se sonría cuando se habla por teléfono ya que esta sonrisa es transmitida por la voz a su interlocutor). DETECTAR LAS NECESIDADES Y DESEOS Lograda su atención y despertado su interés, es conveniente aplicar la técnica del silencio, esto en ventas significa guardar silencio para que el cliente nos manifieste sus necesidades respecto de nuestro producto. Puede darse que las necesidades surjan espontáneamente, si no, deberemos indagar realizando preguntas puntuales sobre los negocios, sus proveedores, la producción, la distribución, sus depósitos, etc. Siempre hagamos preguntas abiertas para no dar la sensación de un interrogatorio. Preguntar puede parecer fácil pero no lo es siempre, se deben adaptar a la personalidad del cliente, los tipos de preguntas más importantes para ser utilizadas por el vendedor son:
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Preguntas cerradas: son las que se pueden responder solo con un “si” o un
“no”. Preguntas abiertas: tienen el propósito de lograr mayor información. Preguntas neutras: son aquellas que no tienen influencia en la respuesta del cliente. Preguntas condicionantes: son aquellas que condicionan y orientan al cliente para que responda lo que nos interesa. Preguntas alternativas: pueden ser abiertas o cerradas, se pueden contestar de dos maneras pero siempre en positivo. Por ejemplo: ¿lo llamo a su celular o al teléfono de la oficina?, ¿nos juntamos el martes o el miércoles a las 10? Preguntas de control: son aquellas que sirven tanto para ver si nos entendieron como para saber si hemos entendido. Por ejemplo: ¿Usted me quiere decir que...? ¿Le queda alguna duda sobre lo que le he expresado...? Lo que interesa al consumidor son los atributos del producto y no sólo sus características físicas, los consumidores no valoran solo los atributos físicos de un producto, también valoran los atributos psicológicos y sociológicos, para comprender esto les voy a dar un ejemplo: un automóvil no es solamente un medio de transporte, también es:
El deseo de una manifestación de posición económica. El deseo de una muestra de poder. El deseo de una posibilidad de aventura. 139
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El deseo de una posibilidad de relación social. El deseo de una proyección de uno mismo. El deseo de un cúmulo de sensaciones y esperanzas. También puede ser la necesidad de: Imitar a alguien. Cumplir con mis compromisos profesionales. Presumir. Comodidad. Como ejemplo de lo anterior puedo decirles que comprarse un convertible es sinónimo de juventud, presunción y conquista. ARGUMENTACIÓN Aquí llegó el momento de mostrar al cliente que el producto cubre sus expectativas, por lo tanto vamos a argumentar sobre el producto presentándolo a la medida de sus necesidades en un total acuerdo a lo que él nos expresara con anterioridad. Utilizaremos para esto frases cortas ya que las largas y pormenorizadas suelen ser tediosas y distraen, prestaremos atención a que nos escuche y se interese, también usaremos para respaldar nuestros dichos todo el material gráfico y de promoción con el que contemos, cerciórese que lo comprende, pero nunca diga
¿me entiende?, suena despectivo, diga ¿me explico? ¿soy claro?; siempre valore al cliente, recuerde que solamente la gente inteligente hace negocios con usted. 140
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John Dewey, filosofo de los Estados Unidos, dice que el impulso más profundo de la naturaleza humana es “el deseo de ser importante”, y William James que “el principio más profundo en el carácter humano es el anhelo de ser apreciado”. Nunca olvidemos esta ley, “trate de que la otra persona se sienta importante”. Para argumentar hable siempre de las características, las ventajas y los beneficios de su producto, una característica describe alguna particularidad del producto o servicio, y lo único que le interesa al cliente es lo que la característica puede hacer por él, es decir qué ventaja o beneficio obtendrá. Por ejemplo:
Característica: este auto está equipado con GPS. Ventaja: esto significa que usted puede elegir el mejor recorrido para llegar a cualquier punto de la ciudad. Beneficio: y como usted me dijo que durante su día de trabajo debe desplazarse permanentemente con el auto entre muy diversos puntos de la ciudad y sus alrededores, con el GPS podrá elegir los recorridos más rápidos, cortos y seguros. EL MÉTODO DIRECTO Característica: este auto está equipado con GPS. Ventaja: esto significa que... Beneficio: sus recorridos serán mas rápidos, seguros y cortos. El cliente es una persona que durante el día representa o interpreta diferentes roles, y justamente esta variedad de roles hace que el cliente no sea un cliente 141
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sino varios clientes. Padre/Esposo. Cliente. Hijo/Trabajador. Debemos decir que de la misma manera que el cliente no es un cliente sino varios clientes, mi producto no es un producto sino varios productos. Por ejemplo: para vender el mismo auto a un padre de familia de 40 años deberé hablarle con más énfasis y detalle de todos los accesorios de seguridad incorporados en la unidad de su interés que servirán para protección física de su familia y de él en caso de choque. En cambio a un joven de 20 años deberé destacarle la alta adherencia al asfalto en curvas a alta velocidad y de la aceleración en 10 segundos. TRATAMIENTO DE LAS OBJECIONES Las objeciones son algo natural en toda negociación, lo que debemos
diferenciar es: las verdaderas o sinceras de las falsas. Las verdaderas o sinceras a su vez se dividen en objetivas y subjetivas: Las objetivas responden a que no hay recursos económicos para comprar o que el producto realmente no responde a sus necesidades. Las subjetivas surgen porque no entendió la argumentación por lo tanto no ve las ventajas de comprar. Las objeciones falsas también se conocen como pretextos y son argumentos que el cliente expone y no tienen asidero, son fáciles de detectar, ocurre cuando se invita al cliente a comentar sus dudas o su preocupación, no es 142
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aconsejable esta invitación, y si esto ocurriera es aconsejable no entrar en confrontación; lo mejor es inducirle a analizar otros aspectos que puedan serle de utilidad dejando abierta la posibilidad de otra entrevista. El momento de las objeciones es la parte más molesta en toda entrevista de negocios, ya que si no estamos preparados mental e intelectualmente para rebatirlas se pueden producir enfrentamientos con el cliente que nos llevarán a fracasar en nuestro objetivo. Las objeciones son como armas de autodefensa que interpone el cliente entre su deseo de comprar y su realidad económica que le dice que no puede, pero no se atreve a manifestarlo. En otros casos las objeciones se deben a que no interpretó nuestros argumentos, por lo tanto no ve el beneficio que le reportaría. Tomando estas dos categorías de objeciones, si alguna de ellas se diera en nuestra entrevista de negocios aceptemos que en algo hemos fallado, y digo que hemos fallado porque si preparamos como corresponde cada una de las fases de la entrevista, esto, no nos tiene que ocurrir. Como primera medida, es necesario antes de salir a ofrecer un producto que el vendedor lo conozca en toda su dimensión: cuándo, cómo y por qué se fabrica, los materiales utilizados, sus beneficios, el porqué de sus colores, el porqué de sus aromas, las técnicas con que se aplicaron sus colores, los elementos de la
naturaleza utilizados para sus determinados aromas, las ventajas o desventajas sobre la competencia si la hay, el porqué de sus formas, de su tamaño, bajo qué normas de aprobación de calidad se fabricó, etc. (esta lista no pretende ser estricta ya que variará de acuerdo al producto) y algo que es fundamental y. 143
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básico, primero debemos comprarlo nosotros, que equivale a decir que primero debemos estar convencidos nosotros. En el primer caso expuesto de objeción, la pregunta que nos debemos hacer durante el análisis de la entrevista es: ¿mi análisis socioeconómico del prospecto fue correcto? La respuesta es NO, ya que si hubiese sido correcto habría detectado con anterioridad las posibles restricciones económicas y habría desarrollado una estrategia de introducción del producto acorde a la situación.
Si se diera el segundo caso de objeciones, la pregunta sería: ¿en el momento de detectar sus deseos y necesidades las interpreté correctamente? o ¿durante mi argumentación presté atención a que el prospecto estuviera atento, fui claro, explique con absoluta convicción y claridad los conceptos? Indudablemente que si esta objeción se da, la respuesta a las preguntas es NO. Una vez rebatidas las objeciones se debe tomar la ofensiva y dirigirse al cierre. Otra denominación con que se clasifican las objeciones es: Objeciones Enmascaradas: estas objeciones no tienen relación con la propuesta del vendedor y generalmente se dan al principio de la entrevista. Objeciones Tácticas: estas objeciones tienen el objetivo de pedir ventajas (aunque el cliente ya está decidido a comprar). Ejemplo de Objeciones Enmascaradas: Cliente: Gracias, pero no estoy interesado. Vendedor: ¿cuáles son sus razones para no interesarse? (se debe tratar de que el cliente explique sus razones).
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Cliente: Déjeme su documentación, la estudiaré. Vendedor: Sería un placer, pero como Ud. bien sabe esto es complementario a
mi visita ya que no se explica cómo se beneficia con estudiar solamente la documentación. Cliente: Los negocios están difíciles, no invertimos más. Vendedor: Justamente, es la razón por la cual quisiera mostrarle este producto que le permitirá incrementar sus ventas en épocas como las actuales. Ejemplo de Objeciones Tácticas: Su competencia es más barata Usted es muy caro Sus competidores me ofrecen... si compro Siempre se debe cuidar el honor del cliente, no contradecirlo, aunque esté equivocado hay que respetar su posición de comprador Más para rebatir objeciones: Cliente: no soy yo quien se ocupa de esto en este caso. Vendedor: ¿puede usted darme los datos de la persona que se ocupa por favor? Cliente: no tengo tiempo para recibirlo. Vendedor: comprendo que tenga una agenda muy cargada, sin embargo podríamos convenir una cita de acuerdo a sus posibilidades ¿qué fecha le conviene la próxima semana? Cliente: ya tengo mi proveedor y estoy muy satisfecho con él. Vendedor: comprendo, pero usted sabe que siempre es interesante comparar los diferentes servicios a su disposición. Por esto es que le quiero proponer una 145
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entrevista con nuestro vendedor, quien consagrará todo el tiempo necesario para presentarle nuestros diferentes productos. Así podrá luego elegir con conocimiento de causa. Cliente: envíeme una documentación. Vendedor:
justamente
nuestro
comercial
se
propone
aportarle
esta
documentación y responder así a todas sus preguntas. ¿Qué desea como documentación? Nuestra gama es amplia, le hago llegar la documentación y le vuelvo a llamar en diez días para recoger sus observaciones. Cliente: los conocemos, son muy caros. Vendedor: ¿por qué me dice esto? (hacerlo hablar y tomar nota) ¿Con quién nos compara? (tomar nota). Comprendo que controle su presupuesto. Nuestros precios están ligados a una gran calidad de servicios, tras un estudio pormenorizado de sus necesidades estudiaremos la mejor solución para su empresa. Cliente: tengo ya un proveedor. Vendedor: no lo dudo, no pensé que usted esperaría mi visita para proveerse. Pero si me he permitido visitarle es porque quiero presentarle un nuevo producto que le permitiría... (enunciar una promesa teniendo en cuenta el
método SONCAS). OTROS MÉTODOS Si, pero... Es verdad, aunque... Boomerang: “Justamente” (transforme una objeción en un argumento de venta concreto). 146
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Debilitar. Compensar. Por todo esto es imprescindible hacer un estudio lo más acertado posible del prospecto al que vamos a entrevistar, ya que esta fase es muy importante en toda entrevista de ventas y es la que va a determinar en gran parte si será positiva o no, también es cierto que no en todos los casos se puede realizar una investigación con anterioridad a la entrevista, una de las tareas de campo del
vendedor consiste en realizar entrevistas en frío, es en estas entrevistas donde más vamos a utilizar todas las herramientas que nos brinda la neurolingüística o idioma corporal, ya que a través de ellas vamos a conocer sobre nuestro prospecto todo lo que no pudimos averiguar con anterioridad. ACUERDO Y CIERRE Esto ocurre siempre después del tratamiento de las objeciones, si hemos rebatido acertadamente las objeciones, el cliente enviará señales que el vendedor deberá interpretar de inmediato y proponer la compra con frases más o menos así: ¿entonces si le parece bien armamos el pedido inicial? o ¿ya que estamos de acuerdo firmamos el contrato? Siempre usaremos el plural, de esta manera la sensación percibida por el cliente será que llegamos a esta decisión en forma conjunta. El verdadero sentido de una entrevista de ventas es cerrar la venta y para que esto ocurra debemos siempre buscar y captar a tiempo las señales de compra que el cliente nos proporciona de distintas maneras, cuando esto ocurre deje de
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argumentar y busque el cierre, es importante estar atento a estas señales, suele ocurrir que el vendedor inexperto no las perciba y siga hablando y argumentando, hasta que el cliente se va sin comprar. Hay señales verbales y no verbales. Las verbales pueden ser preguntas puntuales como: ¿Cuánto costará?, ¿Cuáles son los plazos de entrega?, ¿Ustedes lo enviarían a mi casa?, ¿Se puede pagar en cuotas?, ¿Cuál es el servicio de postventa?, ¿Qué me cubre la garantía? Las no verbales son acciones como: toma la nota de pedido, toma el producto,
llama a un colega para la demostración. Hay un miedo implícito al cierre, se suele temer este momento, el comprador tiene miedo de equivocarse al comprar y el vendedor tiene miedo a que le digan no, este miedo lleva a muchos asesores a seguir argumentando y esto crea dudas en el cliente que ya estaba convencido, debemos comenzar el cierre a la primer señal de compra, ninguna buena entrevista tiene sentido si no hay cierre, más del 60% de las entrevistas terminan sin que el vendedor intente cerrar.
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NEGOCIACIÓN DEL PRECIO Es la objeción típica. Ya dijo Valle-Inclán: «... es de necios confundir valor y precio...». Pero la realidad nos demuestra que el cliente compara el valor del producto con el precio que se le pide y como es más fácil entender el precio que el valor, pues se entra en conflicto de intereses. Además, es un hecho probado que a nadie nos gusta pagar más por algo, de lo que pensamos que ese algo vale. Por ello, el vendedor tiene que hacer ver al cliente el auténtico valor de su producto. El precio tiene una referencia: es más alto o más bajo que otro. El precio se satisface en el acto o a corto plazo, el valor se disfruta o constata a lo largo del tiempo, ya que el valor está en función de la calidad, el concepto calidad no se expresa en un solo parámetro, el concepto calidad no es mensurable, las cifras que se emplean en calidad no tienen sentido propio; por ejemplo: ¿cómo se mide la comodidad? ¿Y la seguridad? ¿Y la marca? Los clientes suelen decir: «es muy caro...», cuando en realidad deberían decir: «no veo el valor...» o «es un precio muy elevado». La objeción «es demasiado caro» puede ser de naturaleza objetiva o táctica. Hay razones objetivas cuando el cliente compara el precio con el valor orientativo, el cual hace que el precio parezca excesivamente elevado, o cuando el cliente no puede pagar el precio. 149
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Hay razones tácticas cuando el cliente ataca el precio por principio o persiguiendo otros objetivos. La tarea del vendedor consistirá en averiguar si la razón, aparentemente objetiva, que el comprador dará es verídica o si solo es una tapadera. Deberá hacer preguntas detalladas y de control y prestar atención para ver si la respuesta es convincente y bien pensada o rebuscada y esquiva, así averiguará cuáles de los mencionados son los verdaderos motivos del cliente. El principio fundamental en la negociación es: si no tenemos que negociar, no negociemos; por tanto, el vendedor haría muy bien en situarse en una posición en la que no tuviera que negociar, exponiendo sus condiciones con firmeza y seguridad, como si este fuera inamovible sin emplear términos como «alrededor», «sobre», «más o menos». No debe, tampoco, dejar que una contracción nerviosa o un tartamudeo le delate que está dispuesto a regatear. El vendedor que representa un producto altamente diferenciado, único en el mercado, será fuerte y, o no tendrá que negociar, o podrá negociar mejor.
Estrategias para las objeciones al precio. Al hablar de precio no se debe decir precio barato ni precio caro, en su lugar se debe decir precio bajo o, mejor aún, precio adecuado y precio elevado. Barato se asimila en la mente del cliente como de poca calidad y caro puede ser una barrera para el presupuesto del cliente. El servicio al cliente, la calidad y la marca, como hemos visto, son las armas 150
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más eficaces de todo el arsenal del vendedor. Siempre que le sea posible debe hacer referencia a estos factores. Preguntar para averiguar qué cantidad nos separa es una información muy importante para proseguir con el proceso de negociación. Dividir el precio en pequeñas fracciones. Ejemplo: le entregamos este iPad y tan solo incrementaremos en su factura
mensual 14 dólares. ¿Cómo presentar el precio? Es conveniente que el vendedor presente el precio cuando ya haya argumentado sobre los beneficios que su producto va a proporcionar al cliente y este haya
aceptado algunos. Debe mencionarlo sin brusquedad, con toda naturalidad, al decir el precio no debe bajarse el tono de la voz o decirlo con timidez, ni mirar a otro lado. El precio conviene presentarlo entre dos beneficios, según la técnica del «bocadillo» o del «sándwich» de la forma siguiente: •
Presentar uno o varios beneficios del producto.
•
Dar el precio sin vacilación.
•
Presentar la utilidad que esos beneficios tienen para el cliente.
¿Cómo vender un producto de precio elevado? Resaltando la calidad del producto, el servicio y la marca, despertando en el cliente la conciencia de calidad, incitando el amor propio del cliente y 151
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halagando el buen gusto del comprador, estimulando en ellos el móvil del orgullo, vanidad y prestigio. Presentando ventajas y beneficios del producto, buscando la utilidad para el cliente, hasta que este vea que lo que paga es menor de lo que recibe, hablarle de inversión y no de gasto y dividir el precio en pequeñas fracciones, como ya vimos con anterioridad.
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Estratagemas de los compradores Los compradores también utilizan ciertos métodos y trucos para sacar provecho de los vendedores. Algunos de estos son: •
Apelar a la vanidad del vendedor para conseguir que haga concesiones, con frases como: «¡Usted tiene una gran influencia!».
•
Iniciar las negociaciones con una queja para despertar en el vendedor un sentimiento de culpa.
•
Subrayar la importancia del poder adquisitivo propio, y crear perspectivas de futuro favorables.
•
Ablandar al vendedor con negociaciones duras.
•
Empezar con puntos de los que es posible alcanzar rápidamente un acuerdo. De esta forma se animará y estará dispuesto a hacer concesiones.
•
Hacer concesiones en puntos sin importancia para pedirlas a la recíproca
en los aspectos importantes. •
Mencionar continuamente las propias concesiones y hacer resaltar que se espera lo mismo del vendedor.
•
Dar la aprobación con reservas, para retener en la mano un medio de coacción.
Por último, permítanme hacer dos reflexiones sobre los precios haciendo alusión a una cita de John Ruskin: “Mucho después de haber olvidado las mieles de un precio bajo, uno sigue recordando el amargor de la mala calidad y del mal servicio”. 153
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O esta otra de Heinz Beck: «Con los productos muy baratos se suelen necesitar pocos argumentos para venderlos, pero muchos para atender las reclamaciones».
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ESTRATEGIAS DE VENTAS Y NEGOCIACIÓN. ¿Quién no negocia?, ¿Quién no debe seguir mejorando su destreza para negociar? La verdad es que todos debemos negociar ¡De acuerdo! Entonces vamos a aprender a cómo negociar sin ceder.
El vendedor por supuesto negocia con su cliente, la empresa negocia con sus proveedores, el estudiante negocia con su profesor, el hijo negocia con sus padres y viceversa. Empatía para lograr que todos ganen. Seguro ya habrás escuchado que la mejor técnica de negociación de ventas es el gana-gana en donde no se trata de vencer al oponente sino de lograr acuerdos mutuamente beneficiosos. Porque si vences y hieres a tu oponente o evitas que obtenga beneficios, con seguridad tú habrás perdido también. Una negociación busca que las relaciones se mantengan en el largo plazo y no que se realicen por una única vez. La mejor forma de entender la posición del
otro es hacer un juego de roles en donde tú te pongas en la situación del otro y viceversa. De esta forma ambas partes negociarán de acuerdo a lo que les convenga a todos. Descubre el real interés. Una negociación de ventas puede extenderse infinitamente y no llegar a
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acuerdos, a menos que descubras los reales intereses tuyos y de tu contraparte. Muchas veces los intereses se confunden y no se tienen claros, lo cual dificulta la negociación. Por ejemplo: Un vendedor se acerca a un cliente a ofrecerle un computador, si él piensa que su interés es realizar la venta a toda costa y en ese momento, con seguridad presionará al cliente y evitará entender las necesidades del consumidor. Si, por el contrario, se preocupa por preguntar al cliente si ya dispone de un computador en la casa, cuál es su tipo de actividad y en qué podría beneficiarle este nuevo ordenador, podrá descubrir si realmente necesita este producto o le podría ofrecer alguno otro que se ajuste más a sus necesidades.
Busca soluciones a los problemas. Cuando existe un acercamiento entre dos o más partes dispuestas a negociar, es porque existe algún problema o necesidad que necesitan satisfacer. En el caso de un vendedor de tarjetas de crédito con destino empresarial, el problema del cliente es encontrar medios de pago y la alternativa de diferir sus compras. Si el comercial del Banco entiende la necesidad de la empresa, con seguridad podrá ofrecerle dentro de sus productos, alguno que se ajuste más a su medida. Para este ejemplo, podría ser ofrecer una tarjeta de crédito empresarial con la posibilidad de extender su manejo a varios funcionarios del negocio, como el
de compras y los ejecutivos autorizados a realizar gastos de representación. 156
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Facilita la toma de decisiones. Despójate de la vanidad y del ego de sentirte que debes ganar a cualquier precio. Por ello, no debes concentrarte en generar problemas sino en aportar soluciones, no en hacer complejas las soluciones sino en facilitar las mismas, a fin de que la decisión se convierta en sencilla.
Por ejemplo: La venta de un auto puede ser sencilla si solucionas la necesidad del cliente de encontrar el auto que pueda pagar, en lugar de buscar venderle uno que te puede aportar más comisión pero que dificulta la decisión del cliente, porque se endeudaría fuera de su alcance. Sé realista con su situación y poder. No porque te creas más o aparentes lo que no tienes como en el juego del póker,
vas a lograr más. La clave en la negociación de ventas es ser realista con tu situación y poder, para partir de allí hasta lograr el máximo beneficio. El clima de confianza se logra cuando destapas tus cartas y logras destapar las del otro, para juntos encontrar que cada quien obtenga lo que se merece. Y recuerda: si quieres aumentar tu poder en una negociación de ventas, no debes llegar a la mesa de negociación necesitando llegar a un acuerdo. SI debes estar interesado, pero en la medida que necesites vas a ceder y ceder ya que no desarrollaste previamente alternativas que te permitan obtener lo que deseas y necesitas si no llegas a un acuerdo con esa persona. Necesitar llegar a un acuerdo puede convertirte en pusilánime a la hora de negociar.
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Negociaciones Comerciales Indudablemente las negociaciones comerciales se han vuelto mucho más complejas en el entorno de hoy, en gran medida debido a la disponibilidad de información a la que los clientes tienen acceso sobre cada producto y servicio
en cualquier industria. Los clientes se han vuelto más sofisticados y a menudo están armados con toda la información que piensan que necesitan, incluso antes de hablar con un vendedor. Por consiguiente, cuando deciden hablar con un vendedor, esperan tener otro tipo de conversación, mucho más colaborativa, profesional y respetuosa, que no necesariamente comienza con la presentación
del vendedor y termina con el cliente regateando el precio en una solución acordada. Sin embargo, aunque los compradores son más sofisticados, muchos vendedores todavía tienen dificultades a la hora de la verdad, para resistir la tentación de caer en una modalidad de regateo y reducir su precio o lanzar "valores agregados" para poder sellar el acuerdo. Cuando el vendedor cede en los precios, en lugar de negociar respetuosa e inteligentemente un acuerdo que beneficie a ambas partes, los márgenes y la rentabilidad sufren. “Cuando los clientes deciden hablar con un vendedor, esperan tener otro tipo de conversación - mucho más colaborativa, profesional y respetuosa - que no necesariamente comienza con la presentación del vendedor y termina con el cliente regateando el precio en una solución acordada.” 158
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¿Existe una Mejor Manera? Afortunadamente, hay maneras de evitar la trampa del regateo. El cambio en la manera de tomar las decisiones de compra hoy en día representa una oportunidad maravillosa para los vendedores que están dispuestos a intensificar su juego y realmente colaborar con sus clientes durante el proceso de ventas. Ya que las relaciones comerciales de hoy son tan importantes como lo fueron siempre, los vendedores sofisticados pueden y deben darle forma a la conversación de manera que ganen el respeto de sus clientes potenciales y los lleven hacia soluciones de alto impacto. El proceso de negociación debe estar basado en principios, diseñado específicamente para ayudar a los vendedores a tener conversaciones respetuosas e inteligentes con sus clientes. Estas conversaciones se centran en aumentar el tamaño de la "tarta o pastel" percibida, y extender la gama de oportunidades tanto para el vendedor como para el cliente. Al centrarse en cinco estrategias simples, los vendedores pueden involucrar a sus clientes en una conversación de dar y recibir, para explorar los intereses detrás de las posturas y ampliar las opciones. Esto significa dejar la mentalidad de "duro regateo" basada en posturas firmes y entrar a una modalidad de
negociación basada en un grupo de poderosos principios. La aplicación de estos principios hace crecer la probabilidad de lograr acuerdos que beneficien tanto al vendedor, que ya no abandona la mesa de negociación, como al cliente, que tiene más opciones de obtener mejores soluciones.
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5 ESTRATEGIAS PARA NEGOCIACIONES EXITOSAS Hay cinco estrategias que pueden ayudar a los vendedores a lograr mejor sus objetivos y a la vez a aportar mayor valor al negocio del cliente. 1. Separar a la Persona del Problema Con los enfoques tradicionales de negociación, la discusión puede fácilmente volverse conflictiva cuando el cliente plantea objeciones sobre el precio u otros problemas espinosos. Es como si las partes estuvieran sentadas en lados opuestos de la mesa, llevando a cabo un estira y afloja para lograr una "victoria para nuestro equipo". Un ejemplo reciente es una grande organización minorista, con importante presencia en los medios sociales, que negoció la compra de un portal en línea. Cuando el proveedor del portal presentó el prototipo, la solución era una marca compartida entre ambas organizaciones como protagonistas. El Director de Marketing de la organización minorista estaba furioso, acusaba al proveedor del portal de tratar de ganar mayor protagonismo utilizando la presencia de su empresa en los medios sociales. La compra llegó a un callejón sin salida y los problemas significativos de las "personas" entre el proveedor del portal y el director de la minorista tomaron el centro de atención. En un enfoque tradicional de negociación, el proveedor del portal se defendería, señalando que el compartir marca estaba en el acuerdo inicial y que es una norma industrial y luego resaltaría su propia presencia significativa en 160
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los medios sociales. Sin embargo, con el enfoque de negociación de principios, el vendedor del proveedor del portal rápidamente reconoció la necesidad de "separar a la persona del problema". Inmediatamente se disculpó por el malentendido y aseguró al cliente que sus necesidades serían atendidas. Al final, pudo rápidamente reenfocar la energía hacia abordar el problema: cómo etiquetar el sitio para proporcionar al cliente el mayor beneficio. Ellos acordaron que una cierta forma de compartir marca ayudaría a ambas organizaciones, ya que cada uno tenía su propia base de clientes y esto crearía una relación más fuerte entre las dos organizaciones. Al ser duro con el problema y suave con la persona, el vendedor pudo ponerse del lado del cliente, alejarse de la confrontación y dirigirse a la colaboración.
2. Identificar los Intereses detrás de la Postura: En una negociación tradicional, la gente tiende a tomar una postura firme y se adhiere a esa postura. El foco está en "lo que quiero" y cada lado tiene la intención de justificar sus respectivas posturas. Por ejemplo, una organización quería contratar a un consultor, pero quería pagar una tarifa que era más baja
que la tarifa diaria del consultor. El consultor no estaba dispuesto a aceptar una tarifa diaria más baja para el trabajo. Ninguna de las partes comprendía realmente los intereses de los demás y la discusión se centraba únicamente en las posturas que cada uno tomaba: la tarifa diaria. En un proceso de negociación basado en principios, el enfoque está en los intereses detrás de la posición. Por ejemplo, el cliente quería pagar la tarifa más baja porque tiene un presupuesto limitado. El consultor quería la tasa más alta debido a sus propias obligaciones financieras. Prestar atención a los intereses y
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descubrir el "por qué" detrás de una postura, abre soluciones más probables de las que sólo permitirían las dos posturas independientes. Sólo hay una opción cuando se negocia desde la postura de "Quiero pagar menos". Pero se abren muchas más opciones cuando se negocia bajo un "Tengo un presupuesto limitado", tales como una facturación retrasada, el compromiso con un trabajo
futuro, etc. Si bien las posturas tienden a ser inflexibles y fijas, los intereses abren perspectivas y oportunidades diferentes. Cuando un vendedor hace un buen trabajo y descubre los intereses del cliente, podrá decir: "Ahora que entiendo lo que es realmente importante para usted, si le mostrara una manera de satisfacer esa necesidad, ¿le interesaría?" Cualesquiera que sean los intereses del cliente, es fundamental que el vendedor continúe haciendo preguntas para descubrirlos y luego se alinee con ellos para facilitar el camino hacia un acuerdo mutuo. 3. Inventar Opciones para Ganancias Mutuas El camino hacia un acuerdo de ganar-ganar se encuentra en crear un pastel más grande, no sólo dividir el pastel existente. Eso requiere explorar maneras de crear nuevas opciones. El conocer los intereses del cliente, no sólo las posturas, ayudará a lograr este objetivo. Por ejemplo, supongamos que la oferta sobre la mesa es una solución combinada de Internet y servicio telefónico en múltiples ubicaciones a un precio determinado. Sin embargo, el cliente tiene interés en mantener los costos bajos debido a su presupuesto. Si los intereses son abiertamente explorados, el vendedor tiene la oportunidad de ayudar a resolver 162
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el problema. El vendedor puede ofrecer una nueva opción que desagregue la inicial y que sea de baja prioridad, o permitir que la compañía compre partes de la solución paulatinamente, en incrementos bajos o bien ofrecer velocidades más lentas o instalar menos unidades. La solución ha sido modificada para alinearse con los intereses clave del cliente. El punto es este: a menos que tu entiendas los intereses detrás de la postura, pueden no ocurrírsele opciones creativas que permitan una solución del "pastel ampliado". 4. Presentar Estándares Independientes Independientemente de otras preparaciones, casi todas las negociaciones tendrán
áreas en las que el cliente y el vendedor no estarán de acuerdo. Ya sea sobre el precio, términos o condiciones, habrá momentos en los que la brecha entre los dos parece demasiado amplia. Aquí es donde los estándares independientes juegan un papel crítico en la reducción de esta brecha. Los estándares independientes se refieren a información imparcial y objetiva que puede utilizarse como un instrumento de medición para elegir entre las alternativas. Por ejemplo, todos hemos vivido el vender un coche viejo. El distribuidor quiere pagar un precio por tu coche viejo; tu piensas que es demasiado bajo. Kelley Blue Book y varios sitios web son bien conocidos por sus estándares independientes en este caso. En una relación de empresa a empresa, hay una serie de estándares independientes que podrías utilizar: Ofertas competitivas. Historia: por ejemplo, contratos anteriores. Jurisprudencia jurídica. 163
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Estándares de comparación de la industria, por ejemplo, las tasas salariales estándar. Estudios de investigación científica. Referencias de terceros fiables. En un punto muerto sobre un interés u opción, el vendedor y el cliente pueden acordar un estándar independiente para proporcionar una ruta hacia
una solución en terreno neutral. Ambas partes pueden entonces ver las opciones sobre la mesa, desde la misma perspectiva. Si tu sugieres un estándar independiente, debe ser algo que se percibe como neutral al cliente, no algo que tu proporcionas o controlas. Las normas independientes nunca deben usarse para mostrar al cliente que está mal, sino para reforzar su interés compartido en un resultado justo para ambas partes. Por ejemplo, si el interés del cliente es demostrar a un gerente que el precio del negocio es un buen valor agregado, entonces un estándar independiente, como el valor de mercado, puede ser usado para justificar o reforzar la elección del cliente. 5. Conoce tu MAAN Todo el mundo sabe que "ningún trato" es mejor que entrar en un "mal negocio". El problema es que los vendedores no siempre reconocen lo que es un "mal negocio". Preparar la Mejor Alternativa para un Acuerdo Negociado, una MAAN, te ayuda a evitar un mal acuerdo y asegurar un acuerdo ganador. Una MAAN es algo que se prepara fuera de la negociación. Una MAAN responde a la pregunta: "Si me retiro de este acuerdo, ¿cuál es la mejor alternativa para satisfacer mis necesidades?" Por ejemplo, ¿puedes 164
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vender esto al competidor potencial del cliente a un precio aceptable? ¿Puedes dirigirte a otra división de la empresa? Cuando se reúne un grupo de vendedores, las conversaciones a menudo giran alrededor del tema de "el cliente que deseaba, se escapó." Los vendedores a menudo no piensan que tienen una MAAN y pueden obsesionarse fácilmente con conseguir un negocio, cualquiera, y entonces terminan aceptando un precio demasiado bajo o términos y condiciones que resultan costosos de cumplir. Ellos aceptan estos acuerdos porque no han pensado bien sobre su MAAN antes de la negociación. Considera la venta de automóviles en el ejemplo anterior. Cuando un distribuidor ofrece un precio de compra demasiado bajo para el cliente, la MAAN del cliente podría ser: visitar concesionarios de otras marcas, buscar un automóvil menos costoso que satisfaga la mayoría de sus intereses importantes o vender el vehículo por cuenta propia a un tercero. La preparación de una buena MAAN elimina la presión para lograr sólo un resultado ideal. También evita la sensación de que está perdiendo si no obtiene ese resultado. La MAAN aleja a la emoción de la imagen y aumenta la probabilidad de una toma de decisión racional y eficaz. Conclusión El enfoque tradicional de "nosotros contra ellos" para negociar con los clientes, ha pasado de moda.
Hoy en día, los compradores sofisticados quieren una sofisticada venta, la venta que valora las relaciones a largo plazo y la negociación basada en principios sobre el enfoque de "ganar a toda costa". Ellos quieren conversaciones
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colaborativas, resultados justos y un proceso que asegure que sus necesidades e
intereses se cubran. Para ello, los vendedores deben desarrollar la confianza y las habilidades para: •
Separar a la persona del problema para eliminar las emociones del proceso de compra.
•
Identificar y enfocarse en los intereses de los clientes, no solo en tus posturas.
•
Generar opciones para expandir el pastel, no solo dividirlo.
•
Utilizar estándares independientes para tomar decisiones objetivas.
•
Conocer tu MAAN para que sepan cuándo marcharse.
Si pueden dominar estas cinco estrategias, los vendedores aumentarán la probabilidad de resultados en los que el valor se crea y todo el mundo gana.
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TÉCNICAS DE VENTA Y NEGOCIACIÓN: CONSEJOS PARA TU EQUIPO DE VENTAS
Hay muchos directores comerciales que a la hora de mejorar sus números lo hacen invirtiendo más dinero en el equipo contratando más comerciales. ¡Estupendo! Sin duda es una buena y rápida solución, pero el hecho de aumentar personal ¿te asegura al 100% mejoras reales en las ventas? ¿o estás ocultando un problema aún mayor? Mi experiencia me dice que para alcanzar ese último escalón que nos piden en el departamento de ventas, con aumentar la fuerza comercial no alcanza. Hemos de trabajar en torno a los procesos y la formación. Para mí, la mejor manera de mejorar rendimientos de una manera escalable y orgánica es a partir de maximizar la eficiencia de tu equipo de campo mediante una mentorización en torno a los procesos y una formación efectiva en técnicas de venta y negociación. Estas técnicas se aprenden a través de un programa de sesiones formativas y suponen una inversión a largo plazo y enseñan, entre otras cosas: •
Las herramientas para detectar y acelerar las oportunidades de upselling y cross selling
•
La importancia de la imagen y el lenguaje corporal frente al cliente
•
El dominio de la persuasión como herramienta de ventas
•
La estructura para una mejor gestión del tiempo en el trabajo
Este tipo de técnicas aplicadas a las ventas son aprendizajes atemporales que sin 167
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duda podrán ser aplicados por tu equipo cada vez que se reúnen con un cliente, trimestre tras trimestre, año tras año. Es decir, no son solo una serie de consejos rápidos que les ayudan a alcanzar los objetivos a corto plazo, sino una estructura y una manera de trabajar que acompañará al equipo comercial para siempre. Así pues, antes de que inviertas miles de dólares en un asesor externo, echa un vistazo a estos consejos que podrás aplicar cuanto antes a nivel interno. Así, al menos, si contratas a un consultor sabrás qué podrás pedirle. 1. La importancia de realizar las preguntas adecuadas Te pongo en contexto: Es jueves por la tarde en la oficina y necesitas un café para recargar las pilas. Justo al lado de la cafetera está uno de tus comerciales al teléfono con un cliente crucial para la empresa. Y sin querer ‘queriendo’ te quedas escuchando. A medida que avanza la conversación te das cuenta de que tu comercial no está preguntando lo correcto y está hablando demasiado. Sin enterarte te has tirado el café por encima y al final no se ha cerrado el trato. Y tú te preguntarás, que, si este comercial que lleva toda la vida en la empresa y sabe más de nuestro producto que tú, ¿por qué no ha sabido hacer las preguntas adecuadas? La respuesta a esta pregunta suele ser: debido a una falta de formación
en técnicas de venta y negociación, que les ayuden a guiar al consumidor hacia una decisión de venta mediante una serie de directrices cuidadosamente confeccionadas.
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Muchas veces cuando un comercial intenta guiar y vender una solución al consumidor, hace todo lo contrario. Se le cruzan los cables en su prisa por llegar a un acuerdo y bombardean al cliente con información confusa sin un índice concreto, lo que provoca que el cliente se confunda y se pierda así la
oportunidad de cerrar un trato. Pero no te preocupes… La buena noticia de todo esto es que existen metodologías que puedes usar para entrenar a tu equipo de ventas y reconectar ese ‘cortocircuito’ para que puedan vender de la manera más eficiente posible. Uno de mis favoritos es el método SPIN: El método SPIN Selling Antes de contarte en qué se basa esta metodología de ventas, déjame mostrarte cuál es la hipótesis que hay detrás: Durante un ciclo de ventas exitoso es el cliente quien habla más. Para conseguir que sea el cliente el que no deje de hablar, el método SPIN sugiere que lo hagamos a partir de cuatro tipos, o fases, de preguntas. SPIN Selling es una metodología que ofrece orientaciones sobre cuáles son las preguntas correctas que se deben formular en un proceso comercial, para aumentar los índices de ventas. Está basada en 4 palabras: Situación Problema Implicación Necesidad
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¿Qué quiere decir todo eso? Así como sucede en el proceso de compra, a menudo el cliente no sabe que tiene un problema y que existe una solución. Por tal motivo, el hacer las preguntas correctas en una venta es esencial para que el prospecto se dé cuenta por sí mismo que tiene un problema y que tú puedes ayudarlo con una solución. Además, al posicionarte como referencia en el asunto, el cliente se dará cuenta de que sabes de lo que estás hablando y eso ayuda en la toma de decisión. Ante la abundante competencia en el mercado, ese es un factor que distingue a los vendedores que cierran negociaciones de los vendedores que no llegan a hacerlo. Observa los siguientes consejos sobre cada tipo de pregunta que puedes
aplicar en la venta de tus clientes potenciales: 1. Preguntas de situación (S) Aquí inicias la conversación con tu prospecto y, además generaras empatía. Lo más importante es recolectar hechos y datos sobre la situación del cliente. El objetivo es entender su contexto y descubrir algunos de los problemas que
enfrenta. Antes de esta reunión, recuerda que debes realizar la investigación previa sobre el producto o servicio de tu cliente, así como el segmento en el que se desempeña para que no se aburra con demasiadas preguntas. El cliente espera
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que ya conozcas cosas sobre su negocio. Así que formula preguntas más avanzadas que ponen la situación en contexto y, al mismo tiempo, generan credibilidad en el cliente. Ya que ofreces servicios digitales, busca los vacíos que el cliente tiene en su embudo de marketing, a través del análisis del sitio web, su contenido, los
formularios de conversión, los posts y los niveles de interés que genera en las redes sociales. Busca también cuestiones más técnicas, como la tasa de visitantes, si ya invierte en anuncios pagados, cuáles son las palabras clave para las que aparece o no en las páginas de resultados de Google. Ejemplos de preguntas:
¿Puedes contarme un poco más sobre la situación que enfrentas hoy en tu negocio? ¿Qué canales utiliza tu empresa para divulgar sus productos/servicios? ¿Cómo te relacionas hoy con tus prospectos y clientes? ¿Cómo haces el proceso de envío de Email Marketing? ¿Segmentas las listas de contactos de acuerdo con sus intereses? ¿Qué herramientas utilizas para enviar los emails? ¿Cómo le entregas las oportunidades de ventas a tu área comercial? ¿Cómo haces el análisis de tus campañas de marketing? ¿Qué proceso de ventas utilizas hoy? ¿Cómo le haces seguimiento al desempeño y a la eficiencia de tu equipo de ventas? ¿Qué indicadores utilizas? ¿Actualmente calculas cuál es el retorno que cada campaña le genera a tu negocio?
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2. Preguntas de problema (P) A medida que vayas desarrollando los temas, empieza a hacer preguntas sobre los problemas de las situaciones descritas. Eso va a llevar al prospecto a que identifique un problema que tal vez todavía no había percibido. Enfócate en el
problema y deja que el cliente hable. En este momento, oírlo es el secreto.
Este tipo de pregunta debe ayudarlo a descubrir lo que le está causando los problemas actuales. Entre todos los problemas que percibiste o que el cliente describió, haz énfasis en el que tenga más impacto en su negocio y comienza a
formular algunas preguntas que puedan detallar mejor ese problema. Para ello, utiliza expresiones como «dónde», «cuándo», «quién», «con qué frecuencia» y «qué sucede si/cuando».
De ese modo, podrás ir más a fondo para entender en qué medida la situación actual del cliente está generando ese problema, lo que va a facilitar la aplicación de las preguntas de implicación. Ejemplos de preguntas: Si el prospecto responde a las preguntas de situación e identificas que el problema está relacionado con el envío de Email Marketing, por ejemplo, ve más a fondo con las siguientes preguntas: ¿Cuáles son los principales problemas que encuentras al hacer el envío de Email Marketing? 172
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¿Por qué este proceso está causando un problema en este momento? ¿Cómo lidia tu empresa con el problema cuando este surge? En ese momento, el prospecto comenzará a percibir que tiene un problema que ni siquiera sabía que era una dificultad, y que hoy no hace nada para evitarlo. Es ahí donde empieza a surgir una molestia y cuando debes darles inicio a las próximas preguntas. Ten cuidado para no exponer demasiado al prospecto, ya
que podrías hacer que se moleste por el problema que acabaste de descubrir. 3. Preguntas de implicación (I) Este momento es fundamental para que el prospecto comience a reaccionar sobre el problema descubierto. El objetivo es ayudar al cliente a que identifique, a través de tus preguntas, cuáles son las consecuencias e impactos
negativos en su negocio, en caso de que no haga nada para evitar el problema actual. Sin embargo, para que el cliente comience a considerar tu solución, debe estar seguro de lo grave que es el problema. Por eso, una buena práctica es traer a colación ejemplos de casos similares que ya conozcas sobre clientes que han tenido impactos negativos por no haberle prestado atención a sus problemas y necesidades. Por más orgulloso que sea el perfil de tu comprador, tenlo por seguro: se va a molestar más si se da cuenta que estás allí solamente para ayudarle a evitar el problema y sabe de lo que estás hablando. En esos momentos la empatía es crucial, así que usa tu inteligencia emocional para prepararte y tratar con todos los posibles perfiles de clientes para no perder la venta. 173
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Solamente cuando el cliente perciba el impacto negativo sobre la falta de
solución y las consecuencias para su negocio, es en ese momento que se creará el sentido de urgencia para que él cambie de actitud y solucione el problema.
Ejemplos de preguntas: Continuando con el ejemplo anterior sobre el envío de Email Marketing:
¿Ya has pensado sobre el impacto negativo que puede tener en tu negocio y tus ventas si sigues enviándole Email Marketing a una base grande sin saber a quién o sin ningún tipo de segmentación según el interés de tu Lead? Si no estás generando Leads calificados e interesados en tu producto o servicio, ¿cuál es el impacto en tu equipo de ventas? Ese es el momento en el que él debe detenerse y reflexionar sobre los impactos que ni siquiera sabía que estaban vinculados a su problema actual. Es el momento en el que debe mirarte con cara de «no sé, por favor, cuéntame qué puede suceder».
Para generar el sentido de urgencia en el cliente y termine considerando tu solución, agrega un poco de intriga mencionando uno o más casos reales de empresas que pasaron por ese problema y no hicieron nada al respecto. Por ejemplo:
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«Ya hemos visto empresas en el mercado que disparaban emails sin ningún tipo de segmentación y cayeron en blacklists o los marcaban como SPAM, lo que impidió que llegara cualquier comunicación a las bandejas de entrada de sus posibles clientes. Con eso, gastaban tiempo y dinero en herramientas y en una estrategia fallida que desperdiciaba sus Leads y les hacía perder dinero».
Por último, un ejemplo de pregunta para que el prospecto esté ansioso por tu solución es: ¿Cómo aspiras a resolver este problema en el envío de Email Marketing en caso de que nuestra conversación no avance?
4. Preguntas de necesidad (N) La última etapa del SPIN Selling es lograr que el cliente entienda lo valiosa que es tu solución. Este tipo de pregunta debe causar impacto y emociones positivas. Después de haber visto el impacto negativo, en caso de que no resuelva el problema, el prospecto necesita sentir que su problema puede ser resuelto y la empatía no puede ser dejada de lado. Si se da cuenta de que el problema es tan grande que la solución parece inalcanzable, puedes llegar a desestimularlo y a que suspenda la conversación. Para evitar que eso suceda, sé positivo y demuestra que puedes solucionar su problema.
El secreto al hacer preguntas es asegurarse de que el cliente especifique los beneficios en lugar de que tú se los presentes. ¿Cómo lograrlo? 175
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Incentiva a tu prospecto a que imagine qué sería diferente si no tuviera el problema actual y deja que lo explique. Lo más increíble de todo es que si haces las preguntas correctas, tu cliente te contará detalladamente cómo tu producto o servicio le va a ayudar a solucionar su problema. Por consiguiente, verá la propuesta de valor en tu solución, así como las oportunidades de lucro que no está aprovechando. El resultado no será otro que convencerse a sí mismo de que necesita esta solución. Un punto de atención aquí es asegurarte de que hagas las preguntas necesarias antes de describir tu solución, ya que el cliente estará ansioso por saber lo que puedes hacer por él. Ejemplos de preguntas: ¿Crees que hay espacio para mejorar el proceso de envío de Email Marketing? ¿Cómo crees que podría ser ese proceso en tu empresa? ¿Cómo sería si tuvieras un aumento en el índice de respuestas? ¿Qué pasaría si logramos aumentar tus ventas en un 25%? ¿Qué resultados positivos visualizas en tu equipo de ventas si pudieras ahorrar tiempo y aumentar tu eficiencia? Si pudieras ver y medir estos resultados, ¿cómo te podría ayudar a tomar
decisiones en tu negocio? ¿Está claro que es posible optimizar el envío de Email Marketing y el impacto positivo que eso genera en tus ventas? Al hacer este tipo de pregunta, lograrás que el cliente se involucre y lo vas a empoderar para convertirse en alguien que apoye tu causa. Esto facilita
principalmente si él necesita venderles la idea a los influenciadores o tomadores de decisión.
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Para explicar tu solución al problema que el cliente enfrenta, puedes comenzar con una frase como «ya hemos tenido clientes con tu mismo problema y logramos solucionarlo». Puntos de atención sobre la técnica de SPIN Selling Hay algunos errores que se pueden cometer al hacer las preguntas. Conoce cómo los puedes evitar:
Si llegas al final del proceso de ventas y tu prospecto dice que necesita aprobarlo con el socio o analizar tu propuesta por más tiempo, una de las posibles causas es que puede que hayas utilizado preguntas de situación solo para generar empatía, pero no para calificar la venta. Si al final de la negociación estás bastante confiado de que el prospecto va a cerrar y este desaparece sin ni siquiera dar explicaciones, posiblemente las preguntas de problema están siendo ineficientes, pues no salió de la zona de confort y no percibió que existe un problema. Esto es lo que suele ocurrir cuando el vendedor tiene un discurso preparado, enfocado en el producto. Por eso, trata de entender el negocio del cliente y mapear el problema que representa la principal dificultad. Si la objeción es que el cliente cree que es demasiado caro, no es prioridad en el momento o incluso contrató a tu competencia, hay dos escenarios posibles: o el prospecto realmente no tenía presupuesto suficiente y eso no fue mapeado antes, o no vio ningún beneficio y no entendió la propuesta de valor de tu solución. A partir de eso, trata de instigar al prospecto con ejemplos prácticos y mensurables para que sienta el impacto financiero o de los números en el negocio, en caso de que continúe sin resolver el problema.
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Si creas un malestar en el cliente, hasta el punto en el que cree que el problema es demasiado grande y necesita hacer otras inversiones antes de contratar tu servicio, la posible causa es que las preguntas de necesidad fueron aplicadas de forma ineficiente. Para evitar esto, lo ideal es sentir el momento adecuado para transformar el escenario en uno positivo, instigando al prospecto a que entienda cómo serían sus resultados si ya hubiera resuelto este problema. No puedes esperar que tu equipo se lance inmediatamente a este nuevo proceso, así que guarda un poco de tiempo en tu calendario para practicar algunos role-play: haz con ellos lo mismo que harías para cualquier visita de
ventas. De esta manera, tus comerciales pueden practicar las fases del proceso internamente, redefinir las preguntas para que se adecuen a cada solución específica y con ello elaborar un discurso claro y contundente. Pero, por favor, recuerda que estas directrices son solo consejos. Siendo comerciales de campo, es más probable que tu equipo haga preguntas
de las tres últimas fases (problema, implicación, necesidad-solución) puesto que idealmente la información de la ‘fase inicial’ debería estar ya disponible después de la fase de cualificación de un SDR (aunque esto depende mucho de tu proceso de ventas). Ten en cuenta que el objetivo principal del método SPIN es adaptar tu UVP (Unique Value Proposition) a una serie de preguntas que guían al prospecto a percibir tu producto/servicio como una solución. Así que tienes toda la información necesaria para ponerlo en práctica. Ahora, vamos a mirar con detenimiento de que se trata el UVP (Unique Value Proposition o Propuesta Única de Venta))
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UVP (UNIQUE VALUE PROPOSITION O PROPUESTA ÚNICA DE VENTA) Todos los emprendedores, e incluso empresarios, piensan que su producto o servicio es único y que por ese simple hecho miles de personas se acercarán a comprarlos. Y puede ser cierto, que el producto o servicio que venden sea único y no exista ninguno similar en el mercado, pero si no saben expresar esa singularidad; es probable que nadie se interese por él. Ahora, te puedo apostar que te estás preguntando: ¿Cómo puedo hacer para que todo el mundo sepa que mi producto/servicio es único? Bueno, para eso está el concepto de Unique Value Proposition (UVP) o también conocido como Unique Selling Proposition (USP), que en español se traducirían como Propuesta Única de Valor o Propuesta Única de Venta, respectivamente. El UVP suele encontrarse en las páginas web de las empresas o en las landing pages de las mismas.
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¿Qué no es un UVP? Antes de conocer la definición de un UVP, tenemos que conocer qué no es un UVP ya que por lo general se suele confundir esta estrategia con otros conceptos del marketing más tradicional. Por eso, un UVP no es: •Un eslogan;
•Un positioning statement (declaración de posicionamiento); •Una frase pegadiza. ¿Qué es un UVP? El UVP, como su nombre lo indica, es una propuesta que le indica al prospecto por qué debe de comprar tu producto.
Es decir, es un pequeño párrafo que debe responder a la fórmula costo vs beneficio, en donde el potencial cliente debe decidir en su subconsciente si el valor que tiene el producto o servicio no se compara a los beneficios que va a obtener. Elementos del UVP Un UVP debe de contener tres elementos importantes para que cumplan la función de diferenciar tu producto o servicio: 1.Relevancia 2.Valor cuantificable 3.Diferenciación Sin estos tres elementos no puede considerarse como un UVP. Además, otro aspecto que se debe de considerar es la redacción del texto, la cual debe de realizarse de manera en el que las personas puedan entenderlo; es decir, usar 180
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un lenguaje sencillo que esté al alcance de tu público objetivo. Por ejemplo, si tu empresa se dedica a la venta de infoproductos de marketing digital para emprendedores, evitarás utilizar palabras muy especializadas ya que los emprendedores suelen ser personas jóvenes que no tienen mucha experiencia en este área. No es lo mismo decir: “Te enseñaremos todo sobre tráfico frío en redes sociales” A decir: “Te enseñaremos a incrementar tus ventas por Facebook” En ambos casos, la finalidad es la misma: enseñarte a usar Facebook Ads pero en la primera oración, las personas que la lean se preguntarán qué es tráfico frío
mientras que en la segunda identificarán las campañas publicitarias de Facebook.
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Ahora, ya que sabemos que son los UVP, podemos explicarte cómo crear el tuyo en tres sencillos pasos: 1.- El amor nace de… ¿los headlines? Lo primero que verán los prospectos de tu UVP será el título, por eso el headline es una de las partes más importantes que debes de tomar en cuenta. La cabeza del párrafo debe contener sí o sí el beneficio final que estás ofreciendo con tu producto o servicio. Regresemos al ejemplo de la empresa que vende infoproductos de marketing digital. Supongamos que en esta ocasión el producto que están comercializando en un curso de 9 semanas para aprender a utilizar Facebook Ads y generar más tráfico frío para aumentar la listas de correos electrónicos. Entonces el headline del UVP sería: “LA GUÍA PARA PRINCIPIANTES SOBRE CÓMO VENDER MÁS CON FACEBOOK” Como puedes observar en el ejemplo anterior, el headline señala el beneficio final del curso que se está vendiendo que es: incrementar las ventas a través de redes sociales y del email marketing. 2.- ¿Qué es lo que ofrezco? Después del headline, debes de poner un sub-headline explicando cuál es tu producto, a quién va dirigido y lo más importante: por qué tu producto es útil para tu consumidor.
Retomando el ejemplo anterior, el subheadline podría ser: “El curso de 9 semanas para emprendedores que te harán triplicar tus ventas por medio de la publicidad pagada de Facebook”
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Como puedes ver, el subheadline apenas alcanza las 21 palabras, pero en esa pequeña oración se encuentra descrito el producto (curso de nueve semanas), el segmento de mercado a que va dirigido el producto (emprendedores) y el por qué es útil (incrementar tus ventas). 3.- Los beneficios del producto o servicio y listo Finalmente, solo queda enlistar los beneficios que el consumidor tendrá por comprar tu producto o servicio. Para que visualmente sea más cómodo leer. Se recomienda que esté acompañado de viñetas y sean de entre tres a cinco puntos para no saturar al lector de información. Ahora, dentro del ejemplo de la empresa de infoproductos de marketing digital, esta sección del UPV sería: •Información disponible las 24 horas, los 365 días del año. •50% más barato que en otros sitios de internet. •Con profesores expertos y certificados por la Universidad Nacional. El listado de los productos o servicios ayuda a generar dos sensaciones importantes: la sensación de autoridad porque los profesores se encuentran certificados por una universidad prestigiosa y la segunda es la de satisfacción que estás recibiendo más de lo que pagaste por el producto. 4.- Bonus: una imagen vale más que mil palabras En efecto, el UPV debe estar acompañado de una imagen de tu producto o
servicio para que las personas puedan relacionarlo con algo tangible y tengan la confianza de adquirirlo.
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En el caso del infoproducto, que es un curso de Facebook Ads, la imagen que puede acompañar el UPV es de un profesor del curso o de la portada de un libro con el nombre del curso para que el consumidor lo relacione directamente con el material que recibirá dentro del curso.
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2. EL FOCO EN EL CROSS SELLING/UPSELLING Seguro que te has fijado que en las tiendas online más conocidas, en las supergigantes del comercio electrónico como Amazon o Rakuten aparecen multitud
de
productos
relacionados
que
nos
incitan
a comparar y complementar nuestra compra con otros artículos. Efectivamente son técnicas de venta del comercio online conocidas como productos relacionados y están pensadas para vender más en tu ecommerce, en concreto su misión no es otra que aumentar el valor medio y la rentabilidad del carrito de la compra.
El hecho de tener productos relacionados en nuestra tienda online no significa que tu comercio vaya a vender solo por esto. Sin embargo, son una técnica fundamental para que aquellos negocios que ya están vendiendo, puesto que venderán todavía más.
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UP SELLING Mediante la técnica del Up selling o venta adicional ofrecemos al cliente un producto que se asemeja al que quiere comprar o ya ha comprado. Generalmente, cuando hablamos de productos similares se tiende a ofrecer productos de mayor valor, por ejemplo, productos similares pero de una gama superior. El cual satisfará sus necesidades además de otras cuales que tengan el producto. Y a nosotros nos hará tener un mayor beneficio. Pero ahora bien, el up selling no solo sirve para ofrecer productos más caros que el escogido por el cliente. Si tenemos información acerca de ese cliente, bien porque haya rellenado un formulario, porque se detecta la geolocalización, etc. podremos ofrecerle un
producto que se ajuste mejor a sus necesidad sin tener que ofrecerle un producto más caro. Ponte en la situación que un cliente está comprando en una tienda online y está buscando unos neumáticos nuevos para su coche. En este caso por geolocalización, se detecta que pertenece a una zona donde el clima es caluroso y suele tener temperaturas elevadas sin precipitaciones, el sistema le ofrecería neumáticos de verano para clima seco. Por lo tanto podemos decir que podemos llevar a cabo el Up Selling de dos formas: •Up Selling por precio: donde ofrecemos un producto de mayor valor económico al cliente. 186
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•Up Selling por valor: donde ofrecemos un producto que se adapta mejor y aportamos valor. Algunos ejemplos de upselling •Las técnicas de upselling son quizás las más sencillas de aplicar puesto que consisten en ofrecer al cliente un producto o servicio mayor, más elaborado o de mayor calidad al que inicialmente tenía pensado adquirir. Está claro que lo más fácil es ofrecer un servicio o producto de calidad inmediatamente superior al que el cliente está a punto de adquirir pero veamos a continuación otros ejemplos prácticos: •
Añadir extras a tu servicio
•Seguramente alguna vez habrás ido a un McDonalds y la persona que te ha
atendido en caja te habrá hecho preguntas como "¿Quieres añadir uno de nuestros postres en el menú?" o "¿Quieres probar la nueva salsa para tus patatas?". Estos extras que puedes añadir a tu elección inicial, cuando el dependiente te los presenta a la hora de tu pedido, son un claro ejemplo de lo provechosas que pueden resultar algunas preguntas en el momento oportuno. •
Ofrecer el formato pack
¿Para qué comprar solo una temporada si las tienes todas? ¿Estás seguro de que no quieres llevarte las tres películas que componen esa saga tan interesante? Para conseguir que dos o más productos se compren juntos no hay nada más efectivo que presentarlos en un mismo pack.
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CROSS SELLING
Al igual que el Up Selling, el Cross Selling es una técnica de marketing y de ventas, donde ofrecemos al cliente productos complementarios al que muestra interés por comprar o ha comprado. Quizás también hayas oído este término como venta cruzada. En este caso, no ofreceremos un producto que satisfaga las mismas
necesidades que haría el que previamente ha escogido, sino que ofrecemos productos que complementan a este. El Cross Selling es una técnica muy interesante, ya que con poco esfuerzo estaremos aumentando nuestras ventas considerablemente, además de optimizar nuestros costes, ya que en una misma compra el cliente está consumiendo más. Pensad que con tan solo un click, el cliente está añadiendo más productos al carrito de la compra, donde la decisión de compra se ha tomado en segundos. Por lo tanto es una técnica que puede generar un gran impacto en nuestra cuenta de resultados. Con el Cross Selling además podremos aumentar nuestra probabilidad de venta con clientes que tienen muy claro lo que quieren comprar y van directos. A los clientes que ya se encuentran en el carrito de compra, podremos ofrecerlo productos complementarios que quizás les interesen.
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Algunos ejemplos de venta cruzada "Los compradores que compraron esto también compraron...": Esta es la fórmula mágica que se suele utilizar o sugerir durante la ejecución de una acción de venta cruzada. La habrás visto en numerosos ejemplos sin apenas percatarte de ello, por lo que en este post hemos destacado algunos de los más populares:
1. Propuesta de servicios complementarios Un profesional freelance dedicado al diseño seguro que puede incluir múltiples servicios en su oferta. Imaginemos que el cliente le solicita el diseño de un logo para su empresa. ¿Por qué no ofrecerle también la posibilidad de trabajar en la cartelería para la promoción o la publicidad de su negocio?
2. Envío de propuestas asociadas pasado un tiempo Más allá del momento en el que se ejecuta la transacción, también hay oportunidades para emplear este tipo de estrategias de venta. Una de las prácticas más empleadas por Amazon es la de enviar a sus clientes un email
un tiempo después de su compra para informarles de que, ya que ha adquirido un determinado producto, es probable que le interese comprar otros que la propia empresa habrá seleccionado estratégicamente en función de la compra previa del usuario. 189
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3. Asociación de productos y/o servicios Asociar conceptos también funciona en un plano mucho más sutil y es algo que se puede apreciar sobre todo en los establecimientos físicos. ¿Te parece casual que las cervezas estén cerca de una sección de pañales o que haya barritas de chocolate en la estantería contigua a la de productos de higiene? Cuanto más
sutil, más efectiva será esta técnica de ventas.
DIFERENCIA ENTRE UP SELLING Y CROSS SELLING Acabamos de ver las definiciones de Up y Cross Selling, pero quizás necesitas afianzar más estos conceptos y acabar de ver de forma clara la diferencia entre ellos. Vamos a poner un ejemplo donde se pueda ver de forma muy clara la diferencia entre lo que sería una técnica u otra. Pensar por un momento, en un cliente que está en una tienda online, dispuesto a comprar una impresora. El cliente ha seleccionado la impresora que el consideraba oportuna, que le gustaba. A partir de aquí, se le ofrecen distintos productos adicionales como por ejemplo, otra impresora de mayor capacidad con escáner incluido. Por otra parte, se le ofrecen packs de tinta para que pueda utilizar la impresora. En este caso: Up Selling: Impresora de mayor capacidad con escáner. ( mismo producto mejorado) Cross Selling: Pack de tinta. ( producto complementario)
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Ventajas de utilizar Up Selling y Cross Selling: 1 Incremento de las ventas: las probabilidades de que las ventas aumenten al emplear estas técnicas se disparan. 2. Aumenta la visibilidad: Gracias a ofrecer diferentes productos a los escogidos por el consumidor estamos aumentando la visibilidad de los demás productos que tenemos disponibles. Esto nos ayuda a poder dar una mayor salida a aquellos productos que nos cuesta más vender o que queremos vender antes. 3. Activa la memoria: quizás el consumidor no acabe añadiendo los productos mostrados, pero el hecho de haberlos recomendado hace que el cliente recuerde los artículos mostrados y posiblemente en otra ocasión acuda a nosotros cuando los necesite. 4. Introducir productos nuevos: las empresas a veces sienten que tienen una barrera a la hora de presentar productos nuevos a sus consumidores. Al ofrecer el producto de esta forma el consumidor lo percibirá con una mayor confianza que si lo ven directamente en la página como un producto nuevo. 5. Genera oportunidades de venta: Muchas veces los clientes van a comprar un producto con las ideas muy claras, van directamente a lo que quieren obtener sin
darle muchas vueltas. Al ofrecer productos nuevos estamos activando la creatividad de los consumidores y ampliando su horizonte de compra, por lo tanto, puede generar más oportunidades de venta. 6. Genera costumbres: aunque parezca extraño, que los consumidores se acostumbren a ver estos productos nos beneficia, ya que el consumidor cuando decida realizar la compra de un artículo, esperará que se le ofrezca un artículo 191
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que ya tenía previsto comprar, con esto afianzamos la compra y la rapidez de esta. Por ejemplo, un cliente que quiera comprar un móvil y espera que se le ofrezcan fundas protectoras para el móvil, añadirá de forma directa los productos a la cesta de la compra, evitando así posibles fugas por posibles errores como no encontrar el siguiente que quería elegir. 7. Conocer mejor al consumidor: cuantos más productos compre nuestro cliente, más información estaremos obteniendo de él. Esto nos puede servir para adaptarnos mejor a él y ofrecerle productos que sean apropiados para su
perfil. 8. Fidelización: Si nuestro cliente adquiere un mayor número de artículos de nuestro comercio ayuda a que nuestro cliente sea más eficiente, Por lo tanto, generamos fidelidad por parte de ellos. Cuando un cliente piensa en la atención al cliente posterior a la compra, preferirá acudir a un solo proveedor para un
mayor número de productos que a muchos proveedores. Si nos adentramos en el plano estadístico, en el mundo de los resultados y los números, comprobamos los que, según varias plataformas especializadas en productos relacionados y tiendas online de primera fila, se consigue una mejora en las ventas de entre el 15% y el 20%. Si bien es cierto que con el up selling (comparar) se busca la conversión y con el cross selling (multiplicar ventas, productos complementarios) se aumenta el importe de la compra y el número de productos medio por carrito, con ambas se consigue una mejora relevante en los números de tu negocio. 192
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Para sacar el máximo partido de cada cliente tienes que enseñar a tus
comerciales a analizar los datos del CRM. Por ejemplo, imagínate que estás vendiendo productos de cabello dentro de un radio de 100 kilómetros. Podrías incluir un filtro en tu CRM móvil que mostrase qué peluquerías compran tu champú, pero no compran suavizante. No es posible que estas peluquerías no vendan suavizante así que lógicamente están comprando a tu
competencia ya que es su producto estrella, ¿no crees? Puede que tu estrategia comercial no se deba enfocar en sustituir el producto competidor del mercado ya que es realmente bueno (para ello ya está el equipo de marketing) pero ¿qué tal si utilizamos ese producto como palanca para accionar una venta cruzada? Sabiendo esto, la próxima vez que tus comerciales visiten una peluquería, podrían sugerir algún producto que acompañe al producto vendido por tu competidor para demostrar lo efectivo que pueden ser ambos productos si se usan conjuntamente (por ejemplo, una mascarilla o un sérum para después del suavizante).
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Ahora vamos a aplicar algunas estimaciones: VALOR
CANTIDAD VENDIDA
TOTAL
Champú (7,50$)
7,50
50u
375$
Mascarilla (7$)
7$
0u
0$
Planchas (100$)
100$
7u
700$
Peines (3$)
3$
20u
60$
Sérum (15$)
15$
0u
0$
PRODUCTO
1.135$
VALOR
CANTIDAD VENDIDA
TOTAL
Champú (7,50$)
7,50$
50u
375$
Mascarilla (7$)
7$
50u
350$
Planchas (100$)
100$
7u
700$
Peines (3$)
3$
20u
60$
Sérum (15$)
15$
50u
750$
PRODUCTO
2.235$ Como podrás ver en el primer cuadro esta peluquería produce 1.135$ cada dos semanas. Sabiendo que podemos convencerles de que necesitan un sérum y una mascarilla para después del suavizante, analizamos los datos a tiempo real en el CRM, y sabremos que duplicaríamos las ventas tal y como mostramos en el segundo cuadro. Al lograr convencerles del valor del uso combinado de los productos y ofreciéndoles un descuento por el volumen de unidades, comercial y consumidor cierran el trato: hemos duplicado la venta y ellos añaden valor a su negocio con más variedad de productos. 194
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Ahora imagínate que el territorio de este comercial incluye 20 peluquerías, 8 de las cuales han sido marcadas como objetivos potenciales de upselling/cross
selling. Aunque el comercial solo tenga éxito con el 50% de estas empresas, fíjate en el potencial de las ganancias: 8/2 = 4 x 1.100$ = 4.400$ Si formas a tus comerciales en la importancia de analizar datos o, mejor aún, si
tienes una herramienta de asistente de ventas personal, te ayudará a sacar el máximo valor de tus territorios. 3. El cara a cara con el cliente Hay quien dice que en menos de 10 segundos sabes si te vas a llevar bien con una persona. Nuestros cerebros están programados para construir una imagen del que tenemos delante sin tan siquiera decir ‘Hola’. Y con todo el tiempo que los comerciales están cara a cara con el cliente, no hace falta destacar que la primera impresión es crucial. Parecerá una tontería, pero, todo influye en tu primera impresión. Tu aspecto influye, tu forma de vestir influye, tu olor influye, y tu predisposición (si vas con las manos vacías o por lo contrario siempre llevas encima tu ordenador, bloc de notas, samples de tu producto …etc.) también influye. Así que enseña a tus comerciales la importancia de los pequeños detalles cuando se presentan e interactúan con clientes. Es imprescindible si quieren maximizar las oportunidades de venta.
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Persuasión En cualquier negociación no hay mejor manera de atraer la atención de nuestro cliente que a través del uso de la persuasión, una competencia clave que en ocasiones usamos de forma natural. La idea es ser consciente de ello y saber utilizarla como técnica de venta y negociación. Se trata de convencer al prospecto de que le conviene hacer lo que le estamos proponiendo, por encima de lo que tenía inicialmente previsto. Conseguiremos persuadir a nuestro consumidor si utilizamos argumentos de peso, no nos olvidemos que al fin y al cabo queremos suplir una necesidad latente en él con nuestro producto/servicio. El lenguaje corporal Cuando practicas juegos de rol con tu equipo, pregúntate lo siguiente: ¿Qué imagen da tu equipo cuándo presentan información? ¿Están encorvados? ¿Arrastran los pies cuando caminan? ¿Establecen y mantienen contacto visual con el cliente cuándo hablan? ¿Qué mensaje transmiten con el lenguaje corporal? ¿Comprarías algo de esta persona? Si no te convencen con su presentación, es hora de orientarlos. La primera lección es muy fácil: sonreír. Da una imagen de interés, empatía y preocupación con los problemas del cliente a la vez que genera energía positiva en el entorno. Pero no te pases. Los extremos nunca son buenos. Si entras en la 196
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reunión con un ataque de risa o sonríes cuando tu cliente te está mostrando una preocupación tendrás muy poca credibilidad y ningún tipo de empatía. Otro factor importante es la postura. Hombros para atrás, mirada al frente, barbilla ligeramente hacia arriba, manos a la vista (no esconderlas debajo de la mesa ni de brazos cruzados) y si estamos de pie ponerlas detrás del cuerpo. Si mantienes una postura fuerte y dominante darás una impresión de confianza
y credibilidad. Sin duda lo que busca un cliente antes de tomar una decisión de compra. Practica juegos de rol con tu equipo para perfeccionar estos detalles y tener la confianza de que transmiten la mejor imagen cuando hablan con clientes. Como bien dijo Waldo Emerson:
“La confianza en uno mismo es el primer secreto del éxito” La presentación del producto Otro factor importante para cualquier comercial es presentar la demo del producto/servicio. Es el momento clave en el que se puede crear la venta o perderla, así que es vital que tu equipo de ventas esté entrenado para saber hacerlo. Tu comercial siempre ha de ser puntual e incluso llegar antes de la hora fijada para poder presentarse con tiempo a la persona en cuestión (director, representante, stakeholders…etc.) y sobre todo darles las gracias por su tiempo. Si van a realizar una demo tienen que llegar con suficiente tiempo para montarlo y realizar una serie de comprobaciones (funciona el archivo para la presentación, disponemos de un proyector, tienen una pizarra para remarcar los conceptos más importantes…etc.). También tienen que preguntarse:
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conceptos más importantes…etc.). También tienen que preguntarse: •
¿Tengo un plan b si no hay conexión Wifi?
•
¿Podría fallar el portátil en algún momento?
•
¿Qué haré si no hay enchufe para cargar el portátil?
Tus comerciales no podrán resolver dichos problemas si llegan 5 minutos antes de la reunión, así que asegúrate de que tengan una versión offline de cualquier material que vayan a usar. La mayoría de expertos afirma que en cualquier negociación la preparación previa constituye un 60% del éxito final. Y siempre que hablo de planificación me acuerdo de esta nota: “Una buena planificación ayudará de manera directa a gestionar los imprevistos. Las cosas NUNCA pasarán exactamente cómo te las has imaginado, por muchos datos que poseas siempre aparecerán argumentos o situaciones no previstas” Otro aspecto a tener en cuenta es la velocidad y el ritmo de la presentación. Suele acabar siendo más rápido de lo planeado ya que nuestros cerebros se aceleran cuando estamos bajo presión. También vale la pena demostrarles lo efectivo que puede ser involucrar a la audiencia. Involúcrales en la presentación y motívales a preguntar cualquier cosa que no les haya quedado claro. Haz que se rían también, los comerciales conectarán mejor con la audiencia si la hacen partícipe.
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Para acabar este punto vamos a hablar de cómo cerrar el trato dándoles una razón para comprar ese mismo día. Tus comerciales podrían ofrecer un pequeño descuento, pero suele ser más efectivo si se comprometen personalmente con el acuerdo. Por ejemplo, podrían decir: «Si lo adquieres hoy, yo podré venir personalmente para asegurar que el producto funciona bien» o «Si lo adquieres hoy, yo podré venir personalmente
para dar una sesión gratis de formación». Puedes practicar todo ello con una serie de juegos de role-play. Haz que actúen como harían normalmente con un cliente ya que esto beneficia a todos; ellos venden más y tú alcanzas los objetivos empresariales, es un ‘win-win’. Ir más allá en la relación con los clientes
Se trata de crear relaciones duraderas. Por ejemplo, y volviendo al ejemplo del alisado de queratina, si uno de los productos ha llegado a la peluquería defectuoso, en vez de cambiárselo de forma ordinaria y esperar a que les llegue en unos días, vale la pena invertir el tiempo y acercarnos al salón nosotros mismos. Al fin y al cabo, para eso están pagando. Para poder tener una relación interpersonal, donde el comercial pueda resolver cualquier duda o problema que el cliente pueda tener. 4. La gestión del tiempo Quizás no sea lo que te esperabas cuando buscaste formación de técnicas de venta y negociación en Google, pero no subestimes el impacto positivo que podría tener la gestión del tiempo en las ventas. 199
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Cuando tus comerciales tienen que cubrir mucho territorio en un tiempo
limitado es obvio que lo tienen que abarcar de la manera más eficiente. Conducir desde un punto del mapa hasta el otro y luego dar la vuelta de nuevo antes de volver a la oficina es una pérdida de tiempo. Enséñales la importancia de organizar sus reuniones de acuerdo con las ubicaciones geográficas. Hay muchas herramientas diseñadas para optimizar el tiempo en carretera de tu equipo, planear sus rutas diarias, avisarles de cualquier cambio causado por el tráfico, y hasta notificar al cliente automáticamente si van a llegar tarde. Pequeños detalles como estos podrían influir mucho en el desarrollo de una relación duradera con el cliente.
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10 HABILIDADES DE NEGOCIACIÓN FUNDAMENTALES EN EL VENDEDOR. No todas las técnicas de negociación son útiles o pueden aplicarse a todas las situaciones, y es precisamente este el motivo por el que los profesionales deben dominar una amplia variedad de tácticas. A continuación, te presentamos las habilidades de negociación que consideramos más importantes:
Definir claramente las concesiones
Hablar en segundo lugar
Evitar los rangos
Rechazar la propuesta de “repartir la diferencia”
Redactar los términos en el momento correcto
Hablar con los responsables de tomar las decisiones
Dar para recibir
No hablar solo de dinero 201
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Ser agradable
Saber cuándo abandonar el trato
Continúa leyendo para obtener una explicación detallada de cada habilidad. 1) Define por adelantado las concesiones que estás dispuesto a aceptar. En un momento álgido de la negociación, un descuento del 30% o 6 meses adicionales de asistencia técnica podrían parecer totalmente aceptables. Sin embargo, cuando regresas a tu escritorio y vuelves a redactar el contrato, te das
cuenta de que has aceptado condiciones con las que no deberías comprometerte. Si defines claramente los límites en los descuentos, obsequios u otro tipo de complementos antes de reunirte con el prospecto, te asegurarás de llegar a un acuerdo favorable para ambos. 2) Deja que el prospecto hable en primer lugar. Ya has presentado las condiciones del trato, pero el prospecto quiere negociarlas, así que deja que él inicie la conversación. Con la intención de ser complacientes, los representantes de ventas suelen ofrecer descuentos o ajustes antes de que el prospecto pueda expresar su postura. Y lo peor es que ni siquiera saben qué va a decir. Al igual que lo que sucede en todas las áreas de
ventas, es conveniente escuchar primero y hablar después. 3) No ofrezcas un rango. Si el cliente quiere que bajes el precio de tu producto, evita decir algo 202
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como: “tal vez podríamos reducir el costo un 15% o 20%”. ¿Quién aceptaría un 15% si también ofreces un 20%? Te recomiendo especificar una cifra o un número y, a continuación, aumentarlo o reducirlo según sea necesario, pero evitando los rangos a toda costa. 4) Evita compartir la diferencia. Ofrecer al prospecto compartir la diferencia nunca da buenos resultados. Por ejemplo, si tu producto o servicio cuesta $100 y el prospecto quiere obtener un descuento del 50%, el representante de ventas no debería proponer una cifra de $75, aunque eso pudiera parecer lógico. Si el representante de ventas ofrece un pequeño descuento, pero esa cifra se aproxima bastante al precio original, es muy probable que el prospecto lo acepte y, por tanto, tu margen no se verá tan afectado.
5) No escribas nada hasta que la conversación no termine. Las negociaciones abarcan numerosas comunicaciones, de una parte y de otra. Se propondrán muchas ideas, algunas se aceptarán y otras, no. Un representante de ventas inteligente solo debe realizar cambios al contrato una vez que haya finalizado la reunión y todas las partes hayan aceptado las condiciones verbalmente. 6) Negocia con el responsable de tomar las decisiones. Este consejo podría parecer algo obvio, pero muchos representantes de ventas cometen el error de negociar con la persona equivocada. Es decir, cuando empiezan la conversación con el verdadero encargado de tomar las decisiones, lo más probable es que la negociación parta del precio con descuento que ya se propuso en la primera reunión. Esta
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situación genera un resultado excelente para el prospecto, pero uno no tan
bueno para el vendedor. 7) Obtén algo a cambio de tus concesiones. Las buenas relaciones entre clientes y representantes de ventas se basan en la confianza y el respeto mutuo. Con esta idea en mente, los representantes de ventas no deberían aceptar todas las exigencias de los prospectos sin exponer también algunos de sus requisitos. Si logran mantener una negociación equitativa, ambas partes permanecerán en igualdad de condiciones y, así, sentarán las bases de una relación de beneficio mutuo. 8) Trata de hablar de otros temas que no sean el dinero. Por lo general, el aspecto de un trato de ventas que más se suele negociar es el precio, por lo que los representantes deberían estar preparados para tratar los descuentos con los prospectos. Sin embargo, ya que el precio está directamente asociado con el valor, y el valor se relaciona con la percepción y satisfacción de un cliente respecto a un producto, los representantes de ventas podrían ofrecer otros complementos u obsequios en lugar de un descuento. Ten en cuenta que esta no es una regla estricta; las concesiones específicas que puede ofrecer un representante de ventas dependen exclusivamente de la situación. 9) Haz que la conversación fluya. Aunque el prospecto y el representante de ventas se encuentren en posiciones opuestas durante la negociación, serán socios en el futuro si logran cerrar el trato. Haz que la charla sea amena y agradable para evitar que se genere una
situación incómoda. 204
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10) Abandona el trato si es necesario. Los representantes de ventas no deberían aceptar cualquier exigencia impuesta por un prospecto. Si las demandas no son razonables o rentables para la empresa, no tengas miedo de abandonar el trato. Si un prospecto solo acepta firmar el contrato cambiándolo radicalmente o aplicando descuentos excesivos a su precio, lo más probable es que ese cliente cause problemas en el futuro. Además, ya que es evidente que no percibe demasiado valor en tu oferta, solo es una cuestión de tiempo hasta que exprese su insatisfacción. Abandona la negociación por tu bien y por el del prospecto.
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