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• Cristian Lalopú

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© Pinkas Flint © El Comercio (para la presente edición) Editado por el área de Publicaciones de El Comercio Editor Gabriel Valle Diseño Eduardo Aritomi Diagramación Luis Hidalgo, Manuel Amaya Corrección de estilo Diana Cornejo Cuidado de edición Carolina Teiüier Preprensa e impresión Empresa Editora El Comercio S.A. Jr. Miró Quesada 300, Lima 1 ISBN 9972-617-65-3 Hecho el depósito legal N.° 1501012001-1836 Impreso en el Perú Lima, 2001

Presentación

A menudo, cuando se oye hablar de “negociación”, la atención se fija en las altas disputas en que se trenzan los ejecutivos. Pero la negociación no se encierra en los linderos de los negocios, aunque entre una palabra y la otra haya un parentesco evidente. Negocian marido y mujer a fin de trazar un programa, negocian los vecinos cuando quieren cambiar la decoración de las zonas comunes, negocia un profesional con una com­ pañía cuando discute las condiciones de su contratación, negocian los ambulantes cuando se reparten las veredas, negocian las empresas entre sí cuando —teniendo a la vista un interés común—tratan de tomar pro­ vecho una de otra, negocian los partidos políticos cuando quieren ensanchar su poder, negocian los estados entre sí en muchas materias, siempre en nombre del interés nacional. Desde luego, las negociaciones son asuntos de dos. Allí donde dos personas (o instituciones) se vean enfrentadas por un conflicto, podrán negociar. ¿Y si no llegan a un estrechón de manos, tras un acuerdo satis­ factorio para las partes? Pues en tal caso hay que ponerse en manos de otro, sea éste un conciliador o un árbitro o un tribunal. Negociar es un arte que —lo sepamos o no— practicamos en la vida cotidiana con mucha frecuencia. Entendiéndolo así, ciertas universidades del mundo están penetrando en su estudio y enseñanza.

Pinkas Flint viene de las canceras de las leyes; y su experiencia en el ámbito de las negociaciones, examinadas desde los libros y haciendo trabajo de campo, se recoge en esta obra, Negociaciones eficaces, que se presenta como un manual. Flint camina con pie firme por un terreno que, según se ve, conoce de arriba a abajo. Y de esto pueden dar fe nues­ tros lectores, ya que es un habitual colaborador de nuestro diario. Por tratarse de un tema de interés para el gran público, por la serie­ dad de su exposición, por la claridad de su mensaje, entre otras cosas, ha querido El Comercio impulsar su divulgación, con la seguridad de que un vasto número de personas, cada quien desde su posición, sabrá aprovechar sus lecciones.

B ernardo R oca Rey M iró Q üesada

Director de Publicaciones

Contenido

Introducción

11

Capítulo I. El marco conceptual

13

La negociación: definición y alcances

14

Estilos de negociación

28

Capítulo II. La negociación distributiva

35

El modelo distributivo

36

Algunas reflexiones sobre el poder

42

Estrategias de la negociación distributiva

45

Tácticas de la negociación distributiva

50

Contratácticas propias de la negociación distributiva

74

Críticas a la negociación distributiva

78

Capítulo III. La negociación integraúva

83

Nociones generales

84

Análisis del método integrativo

96

Estrategia de la negociación integrativa

j.13

Dificultades del método integrativo

127

9

Negociaciones eficaces Pinkas Flint

Capítulo IV. Planeamiento de la negociación

133

Nociones generales

134

Tipos de planificación

138

Cómo se organiza un plan

142

Capítulo V. Negociaciones múltiples: coaliciones y grupos

155

Las coaliciones

156

Acciones estratégicas para construir coaliciones

160

Cómo se forman las coaliciones

162

Negociaciones múltiples

164

Diferencias entre las negociaciones de dos y las múltiples

166

El manejo de las negociaciones con varias partes

167

Capítulo VI. Aspectos culturales de la negociación

177

Marco general

178

Modelo integrativo de la relación entre cultura y comportamiento

179

Estilos nacionales de negociación

186

Capítulo VII. La conciliación: procesos y técnicas

245

Nociones generales

246

Etapas del proceso de conciliación

¿47

Negociaciones eficaces Pinkas Fjint

10

Introducción

El presente manual sobre negociación y conciliación tiene como pro­ pósito principal difundir entre los lectores de El Comercio una de las téc­ nicas de resolución de conflictos más antigua, generalizada y comenta­ da, pero menos conocida en la realidad. Efectivamente, desde tiempos inmemoriales el ser humano ha resuelto sus conflictos de diversas for­ mas, algunas violentas y otras no. Entre las no violentas, una de las más comunes es la negociación. Sin embargo, sólo a partir de las últimas décadas las grandes universidades de Norteamérica han empezado a reflexionar sobre este aspecto y han emprendido la tarea de elaborar una teoría del conflicto que comprenda los diferentes aspectos multidisciplinarios que demanda la materia. Este manual, titulado Negociaciones eficaces, proporciona al lector una completa base teórica sobre el tema, pues consideramos que no existe nada más práctico que una buena teoría. En los primeros tres capítulos se describe el proceso de negociación y se presenta un dilema que podría sintetizarse en la siguiente disyunti­ va; no cooperar, reclamar el valor en discusión, para lo cual debemos recurrir al engaño, la astucia y la terquedad, o bien cooperar, crear valor y, para lograr este objetivo, ser abiertos, creativos y promotores de ganancias conjuntas.

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Negociaciones eficaces Pinkas Flint

Capitulo IV. Planeamiento de la negociación

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Nociones generales

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Tipos de planificación

138

Cómo se organiza un plan

142

Capítulo V. Negociaciones múltiples: coaliciones y grupos

155

Las coaliciones

156

Acciones estratégicas para construir coaliciones

160

Cómo se forman las coaliciones

162

Negociaciones múltiples

164

Diferencias entre las negociaciones de dos y las múltiples

166

El manejo de las negociaciones con varias partes

167

Capítulo VI. Aspectos culturales de la negociación

177

Marco general

178

Modelo integrativo de la relación entre cultura y comportamiento

179

Estilos nacionales de negociación

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Capítulo VIL La conciliación: procesos y técnicas

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Nociones generales

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Etapas del proceso de conciliación

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Negociaciones eficaces Pinkas Flirt

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Introducción

El presente manual sobre negociación y conciliación tiene como pro­ pósito principal difundir entre los lectores de El Comercio una de las téc­ nicas de resolución de conflictos más antigua, generalizada y comenta­ da, pero menos conocida en la realidad. Efectivamente, desde tiempos inmemoriales el ser humano ha resuelto sus conflictos de diversas for­ mas, algunas violentas y otras no. Entre las no violentas, una de las más comunes es la negociación. Sin embargo, sólo a partir de las últimas décadas las grandes universidades de Norteamérica han empezado a reflexionar sobre este aspecto y han emprendido la tarea de elaborar una teoría del conflicto que comprenda los diferentes aspectos multidisciplinarios que demanda la materia. Este manual, titulado Negociaciones eficaces, proporciona al lector una completa base teórica sobre el tema, pues consideramos que no existe nada más práctico que una buena teoría. En los primeros tres capítulos se describe el proceso de negociación y se presenta un dilema que podría sintetizarse en la siguiente disyunti­ va: no cooperar, reclamar el valor en discusión, para lo cual debemos recurrir al engaño, la astucia y la terquedad, o bien cooperar, crear valor y, para lograr este objetivo, ser abiertos, creativos y promotores de ganancias conjuntas.

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Negociaciones eficaces Pinkas Flint

Los riesgos de cada opción son claros. Si soy desconfiado, astuto y engañador y mi contraparte es igual, los dos perdemos. Si soy confiado, pero mi oponente no, puedo hacer el papel de idiota y perder hasta la camisa en la mesa de negociación. Como veremos, estos dos estilos son realmente dos caras de una misma moneda. En la literatura especializada se les conoce como negociación dis­ tributiva o de tipo suma cero y negociación integrativa o de tipo suma no cero. Estos dos estilos, que encontramos en codas partes todo el tiempo, constituyen el fundamento del manual, por lo que se explican con amplitud en los capítulos I, II y III. En tales capítulos se describen, además, las estrategias, tácticas y contratácticas más frecuentes en cada uno. A continuación el libro se orienta al planeamiento estraté­ gico, nos ilustra con preguntas organizativas pertinentes a toda nego­ ciación y nos ofrece una estructura útil en la cual es posible organizar los objetivos, así como las tácticas y técnicas explicadas en los capítu­ los precedentes, y pasa finalmente a explicar los aspectos de la conci­ liación propiamente dicha. Creo entregar al lector un texto integral que, complementado con su experiencia cotidiana, le permitirá lograr una mayor eficiencia en la resolución de sus problemas. La negociación no es una actividad esotérica ni es de propiedad exclusiva de los grandes empresarios. Nos afecta a todos: negociamos diariamente y cuando lo hacemos mal pagamos un precio muchas veces excesivo. Evitemos ser sorprendidos y logremos manejar nuestras rela­ ciones de una forma más eficiente: seamos mejores negociadores.

E l autor

Negociaciones eficaces Pinkas Flint

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Capítulo I

El marco conceptual Entendamos sobre qué hablamos

Vaya —dijo el Dodo—. La mejor manera de explicarlo será haciéndolo. Levvis Carroll

La negociación: definición y alcances La negociación como objeto de estudio Los negocios, tanto nacionales como internacionales, están en perma­ nente crecimiento no sólo por su volumen de operaciones sino también por su complejidad. Actualmente es frecuente encontrar a la vuelta de la esquina sofisticadas operaciones de compensación, subcontratación, joint venture, conversión de deuda en inversión, compraventa de nego­ cios, refinanciación de deudas, compra de carteras y otras. Esta enorme diversidad de operaciones genera un panorama dinámico y cambiante que representa al mismo tiempo un reto y una oportunidad para todos nosotros: el reto de actualizarnos permanentemente frente a los avan­ ces para evitar la obsolescencia, y la oportunidad de participar en estas operaciones. En otras palabras, o nos ponemos al día o no saldremos en la foto del próximo año. El mundo cambia y cambia rápido: el que no corre vuela. Cabe preguntarse qué estamos haciendo al respecto. La oportunidad de entrar de lleno al comercio internacional obte­ niendo lo que nos falta y explotando nuestras ventajas comparativas re­ quiere de un permanente desarrollo personal, que se pondrá a prueba en los procesos de negociación. Para surgir personal y empresarialmente debemos negociar. Algunas personas afirman que la habilidad para negociar es innata Nada más alejado de la verdad. Sin embargo, como toda disciplina del conoci­ miento, la habilidad negociadora se adquiere con esfuerzo, estudio, re­ flexión y práctica. Si pensamos que a un genio todo le resulta fácil, re­ cordemos que uno de ellos, Thomas Edison, decía que la genialidad es­ taba compuesta por un 1% de inspiración y un 99% de sudor. La desaparecida artista peruana Cristina Gálvez opinaba que todos podemos dibujar bien, pues el dibujo es técnica, y que lo único que ne­ cesitamos es voluntad, paciencia, tenacidad y aprender a ver lo que está frente a nosotros. Lo mismo podemos decir sobre la habilidad negocia­

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CAPÍTULO I: El marco conceptual

dora; debemos estudiar, prepararnos y aprender a escuchar, observar y pensar. En ambos casos —habilidad artística y negociadora— algunas personas tienen más facilidad que otras, pero eso no quiere decir que es­ tas, habilidades sean innatas. Aáí, la próxima vez que tomemos un láoiz y un papel para reproducir una naturaleza muerta, no nos desalentemos si no tenemos la destreza de Picasso. Veamos cómo va mejorando nues­ tro dibujo con la práctica allí está la clave. Tengamos siempre presente que la mayor barrera a la superación del ser humano está en su mente. El célebre cirujano sudafricano Christian Bamard decía: “Si crees que es­ tás vencido, lo estás”. Por eso es tan grave el “ya no importa” limeño. Sí, sí im porta No seamos conformistas, superémonos siempre. En les últimos años, el desarrollo de la disciplina que estudia el ma­ nejo del conflicto ha alcanzado una dimensión increíble. En 1977 había sólo dos universidades que enseñaban dicha disciplina en Estados Uni­ dos: la Universidad de Harvard, en Cambridge (Massachusetts) y la Uni­ versidad de Michigan, en Ann Harbor (Illinois). Hoy hay más de cuatro­ cientos programas sobre conflict management en diversas escuelas de De­ recho y Administración en Estados Unidos. América Latina se halla muy a la zaga, aunque en algunas universidades ya se incluyen cursos de negociación. América Latina participa en algunos foros internacionales, aunque los resultados son lamentables porque nos falta una sólida preparación teórica y práctica. Así, es fundamental un cambio de actitud, una pro­ funda reflexión y un aprendizaje basado en la realidad y en nuestra ex­ periencia. Tengamos presente que no podemos ir a negoc; m como salen nuestros equipos a jugar fútbol: pases, cabecitas, taquitos, mucho jue­ go bonito, pero ningún gol. No, negociar implica prepararse arduamen­ te. Nunca más digamos: “Vamos a ver qué pasa”. Debemos tener presen­ te que el 80% de una negociación se gana antes de sentarse a la mesa. Es­ te manual es producto de un esfuerzo por difundir los avances teóricos alcanzados a la fecha.

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Negociaciones eficaces Finitas Rint

La negociación como medio de resolución de conflictos El ser humano es un animal racional, pero también es un ser social. Es­ ta doble naturaleza le permite responder a los retos del entorno y comu­ nicar le que aprende. La suma de estas conductas se llama cultura. La posibilidad de transmitir cultura nos diferencia de nuestros pa­ rientes más cercanos: los primates. Mediante el lenguaje transmitimos nuestras experiencias de generación en generación y, con ello, preserva­ mos lo que hemos logrado como especie. Imaginemos lo complicado que sería para cada individuo volver a inventar la rueda, descubrir el fuego y crear la escritura. Dentro de toda cultura hay un campo reservado para la resolución de conflictos. A menudo se presentan conflictos entre los hombres: algunos son brutales —por la posesión de tierras, mujeres, tesoros o esclavos— y comprueban nuestra naturaleza agresiva; otros son más elaborados y han sido creados por la propia cultura: guerras por idea­ les, política, religión. A lo largo de la historia, para resolver los conflictos se han aplicado reglas y normas que han permitido —en mayor o menor grado— la convivencia social. En algunos casos la resolución reposa en las cos­ tumbres; en otros, en un conjunto de normas coercitivas a las que lla­ mamos Derecho. El presente manual se remite a las formas civilizadas de resolución de controversias. Estas adoptan diferentes modalidades, dependiendo del número de participantes y de la relación que se establece entre ellos. An­ te el conflicto, nuestra reacción natural es evitarlo. Lamentablemente no siempre podemos huir de los problemas, pues ellos nos alcanzan. Por eso, a veces debemos negociar. Antes de definir términos imaginemos que son las cuatro de la ma­ ñana. Salimos con nuestra pareja de una discoteca y, felices, emprende­ mos el regreso a casa. Como todo latinoamericano en general —y perua­ no en particular— nos pasamos todos los semáforos que nos hacen gui­

Negociaciones eficaces Pinkas Fiiní

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CAPÍTULO I: El marco conceptual

ños intermitentes. En una esquina dos personas discuten acalorada­ mente. Mirando con más cuidado observamos que no sólo agitan bra­ zos y gesticulan sino que se están amenazando con cuchillos. Excelente oportunidad para demostrar a la novia los cuatros meses de kungfu, o para probar con hechos el amor al prójimo... Sin embargo, apretamos el acelerador y nos alejamos tan rápidamente y tanto como podamos. Si el patriotismo nos da para ello, llamaremos a la comisaría para advertir de la existencia de un cadáver. Ahora veamos una primera definición de negociación. La negocia­ ción es un proceso de comunicación dinámico en el cual dos o más par­ tes intentan resolver diferencias y defender intereses en forma directa para lograr una solución satisfactoria. En toda negociación hay una confrontación de intereses. Estas diferencias deben ser resueltas por las partes, aprovechando los distintos valores que cada una de ellas defien­ de. Se dice que todos somos iguales, pero basta mirarse al espejo para comprobar la falsedad de esta afirmación. Somos diferentes y allí repo­ sa la ventaja de todo problema. Como pensamos y sentimos de distinta forma asignamos valores diferentes a lo que queremos. Ello nos permi­ te intercambiar cosas. La próxima vez que alguien nos diga que todos somos iguales, completemos la oración: “Somos iguales ante la ley, pe­ ro ni con mi hermano gemelo soy igual, pues cada persona es única, producto de la herencia genética y de la suma de experiencias”. La negociación puede romperse cuando las barreras creadas por las pasiones convierten la comunicación en un diálogo de sordos. Si las partes tienen problemas de comunicación por su alta emotividad —lo que pone en riesgo la posibilidad de una solución negociada— se recu­ rre a la conciliación. En ese caso, un tercero toma la posta y actúa como mediador, tendiendo el puente que nos falta. La conciliación constituye una variante del proceso de negociación. Si bien se le aplican las mismas reglas generales, difiere de la negocia­ ción en que entra en escena un tercero, denominado conciliador. La fun­

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Negociaciones eficaces Pinkas Fünt

ción de éste es similar a la de un facilitador, pues recoge inquietudes, traduce estados de ánimo y ayuda a las partes a confrontar sus pedidos con la realidad. Así, el conciliador calma los ánimos exaltados, rebaja los pedidos exagerados, explica posiciones y acoge confidencias. Debe ganarse la confianza de ambas partes y ser imparcial, pues ahí radica su autoridad. Si una u otra parte cuestiona su objetividad o imparcialidad, se acabó la conciliación. Tanto en la negociación como en la conciliación el proceso es elásti­ co, flexible y elaborado a la medida de las partes. La solución en este ti­ po de procesos permite que ambas partes queden satisfechas con el re­ sultado. Es importante recalcar que el conciliador no tiene autoridad sobre las partes para imponerles solución alguna sino que son éstas las que arriban a una solución construida por ellos con la ayuda profesio­ nal o amistosa de un tercero. Es muy importante tener en cuenta que tanto la negociación como la conciliación nos permiten salvar la relación personal y comercial. Sin embargo, puede ocurrir que el intento de resolver el problema con un tercero fracase y las partes se vean obligadas a recurrir a un nivel más formal, rígido y elaborado de solución del conflicto. Esta ecapa se cono­ ce como proceso de arbitraje, y en ella hay uno que gana y otro que pierde. Esto se conoce co m o justicia distributiva. La realidad es que siempre hay una víctima: la relación comercial. En el proceso de arbitraje encontramos reglas escritas, formales y preestablecidas, personas especializadas en el tema y un conjunto de de­ cisiones previas que establecen precedentes al conflicto tratado. Estos elementos acercan el arbitraje al mundo judicial. Sin embargo, difiere de este último en que la decisión la toma o bien una persona, o bien un comité o tribunal de arbitraje compuesto por industriales, comercian­ tes, agentes, brokers, ingenieros, etcétera. Todos estos son especialistas en el tema en conflicto, por eso es usual que apliquen normas de equi­ dad y de sentido comercial más que preceptos legales.

Negociaciones eficaces Pinkas Fiint

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CAPÍTULO !: El marco conceptual

En el mundo de los negocios internacionales es común recurrir al ar­ bitraje. En éste, las partes litigantes exponen sus puntos de vista en for­ ma oral y escrita; aportan pruebas (documentos, testigos, pericias) y, fi­ nalmente, se produce un fallo —llamado laudo— que determina quién tiene la razón. En el arbitraje, una de las partes pierde y la otra gana. Como ya vi­ mos, la relación entre éstas queda dañada. En esto se asemeja a la adju­ dicación judicial. Sin embargo, no debemos olvidar que el tribunal está conformado por expertos, lo que otorga mayor garantía a las partes so­ bre la conveniencia del fallo desde el punto de vista comercial y de los usos y las costumbres internacionales. En el área internacional hay va­ rios tribunales o cámaras arbitrales, como la Cámara Internacional de Comercio de París, la Cámara de Moscú, la Green Coffee Association de New York y otras. El arbitraje puede ser de equidad o de derecho. En este último caso los árbitros son abogados que aplicarán las normas y leyes correspondien­ tes. La ventaja sobre el Poder Judicial es enorme: tiempo, calidad, ido­ neidad y costo. La última etapa del rango de resolución de conflictos es la adjudica­ ción judicial. Es aún más formal y, definitivamente, más impersonal. En esta modalidad las partes recurren a los tribunales y el resultado depen­ de de lo que se pueda probar, así como de las normas legalmente esta­ blecidas. Lo que predomina no es la verdad sino la verdad legal. Esto se resume en el aforismo: Í£Lo que no está en el expediente no es de este mundo”. En este mecanismo de resolución de conflictos se aplican cri­ terios de un mundo normativo formal, legal, que recaen sobre hechos que deben probarse en los expedientes. Las personas que saltan a los juicios agresivamente deben tener pre­ sente que pueden saber cuándo comienzan los procesos pero nunca cuándo terminan. Valga la maldición gitana: “Que tengas muchos jui­ cios y los ganes”. Entendamos bien el mensaje: los procesos no sólo son

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Negociaciones eficaces Finkas Flint

costosos para el bolsillo sino que también consumen años de vida y dis­ traen a las personas de lo que realmente deben hacer. Gerentes, empre­ sarios y ejecutivos pierden mucho tiempo en procesos eternos. El costo psicológico es enorme. Evitemos los juicios mediante el uso inteligente de la negociación y la conciliación. La adjudicación judicial como forma de resolución de conflictos es la esencia misma de la justicia distributiva: alguien tiene la razón y al­ guien no la tiene; uno saldrá victorioso y el otro perdedor. Cada dere­ cho que adquiera uno será a costa del otro. La justicia no reconoce arre­ glos intermedios y, por ello, uno saldrá magullado y los dos amargados.

El modelo de Blakey Morton Siguiendo los lincamientos de Walton y Me Kersie, Blake y Morton nos presentan un modelo con cinco actitudes u orientaciones diferentes que las personas pueden adoptar a la hora de resolver un conflicto. El gráfico 1 sintetiza estas actitudes a través de un esquema y el cuadro 1 las explica.

Gráfico 1

I

Y Grado de preocupación sobre nuestro resultado

ó

Competir

Colaborar Comprometerse

Evitar

Ceder

-------------------------- >> Grado de preocupación sobre el resultado del contrario

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CAPÍTULO I: El marco conceptual

Cuadro 1

1. Competir:

Tratamos de convencer a otro de que acepte nues­ tros intereses. También se conoce como negociación distributiva o pcsicional. Equivale a un estilo de ne­ gociación dura que Roger Fisher describe como es­ pecie del género distributivo.

II. Ceder:

Intentamos ayudar a la otra parte a conseguir sus objetivos. En lugar de centrarnos en nuestros intere­ ses lo hacemos en los de la contraparte. Esta pers­ pectiva equivale a un estilo suave descrito por Fisher como variante del modelo distributivo.

III. Comprometerse:

Las partes se dividen las diferencias: ninguna gana, ninguna pierde. Las partes desarrollan fórmulas de solución a sus diferencias ante problemas que se les presentan como de suma fija. Esto equivale a dividir la naranja en dos partes iguales.

IV. Colaborar:

Los negociadores trabajan en forma conjunta para maximizar las ganancias de ambas partes. Es un proceso de resolución de problemas. Las dos partes reflexionan, asumen que comparten un problema común y lo definen en términos de metas y fines compartidos. Esta perspectiva corresponde a la negociación integrativa o principista.

I l

_ _ V. Evitar:

Las partes deciden evitar el conflicto y retirarse de la situación conflictiva, postergándola. El efecto de esto es que una de ellas puede hacer lo que desea. Se presenta cuando los puntos en discusión son insignificantes, o bien para demorar o bloquear el proceso.

El presente texto trata sobre la negociación y la conciliación en sus aspectos teóricos y prácticos, para proporcionar un instrumento que, bien desarrollado, puede evitar el uso de las otras alternativas de resolu­ ción de conflictos que a nuestro entender son ineficientes o, en el me­ jo r de los casos, un mal necesario.

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Negociaciones eficaces Pinkas Flint

¿En qué oportunidad negociamos? La negociación es un medio para lograr lo que uno desea de otro. Dado que la gente piensa de distinta forma, es posible encontrar soluciones. Las diferencias permiten el intercambio de valores y, con ello, la resolu­ ción del conflicto. Si no hubiera diferencias de percepción, escala de va­ lores o actitud ante el riesgo, no sería posible resolver los conflictos. Así que la próxima vez que nos pregunten: “¿Qué aproxima a las personas a una solución?”, contestemos sin vacilar: “Las diferencias”. Si los dos vendemos plátanos, no tengo nada que ganar haciendo negocio conti­ go. Sólo si yo vendo manzanas y tú vendes plátanos podemos asociar­ nos o comerciar. Si los dos pensamos que el precio de la casa que estás vendiendo va a subir el próximo mes, no habrá venta hoy. En cambio si pensamos diferente sobre el comportamiento de los precios, podremos cerrar el negocio.

¿Cuándo se presenta la negociación? La negociación se presenta cuando hay un conflicto de intereses entre dos o más partes. Tiene dos elementos básicos: la pluralidad de sujetos y las diferencias entre los intereses en juego.

.

Bellow señala que la negociación busca establecer una relación más deseable para ambas partes mediante el intercambio, el trueque y el compromiso de derechos, sean éstos legales, económicos o psicológicos. Según este autor, los objetivos de la negociación son: 1. Lograr un nuevo orden de relaciones donde éstas antes no existían (entrar en un contrato de arrendamiento). 2. Modificar un conjunto de relaciones existentes por otras más conve­ nientes para una de las partes o para ambas (renegociar la renta del contrato por la difícil situación que se vive). Todo proceso de negociación tiene consecuencias jurídicas. A partir de éstas, las partes acuerdan, mediante la manifestación de su voluntad, crear, modificar o extinguir una relación jurídica.

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CAPÍTULO!: El marco conceptual

Sin embargo, no toda negociación es un contrato: más bien todo contrato es producto de una negociación. Por ejemplo, el acuerdo entre marido y mujer de ir hoy al cine y mañana a comer no es un contrato si­ no el resultado de una negociación. Recordemos que el ser humano siempre tiene la última palabra: “Sí, mi amor”.

La negociación: realidad cotidiana Todos nosotros enfrentamos a diario situaciones incómodas, porque el conflicto nos rodea. Dada nuestra naturaleza social, y considerando que la gente no tiene valores, gustos y preferencias similares, debemos contemporizar. Nuestro derecho termina donde comienza el ajeno. Pe­ ro ¿quién determina verdaderamente la frontera? Veamos un ejemplo cotidiano en la vida de un ejecutivo que vive en una ciudad moderna. Son las siete de la mañana. Está oscuro y frío, pero nuestro ejecutivo debe levantarse para ir a trabajar. El cansancio lo pone irascible y empie­ za a discutir con su esposa sobre el color de la corbata que debe usar en la conferencia sobre ecología (a la que, dicho sea de paso, no quiere ir). La discusión se generaliza sobre quién se queda con el auto y quién re­ coge a la niña del colegio. Sin llegar a ningún acuerdo, sale furioso ti­ rando un portazo. Luego de hora y media de manejar en una carretera llena de desvíos por las obras de refacción —que demoran un siglo— y repleta de carros que avanzan a 20 km/h, llega finalmente a la oficina, con un atraso de media hora. Ahí se encuentra con que su secretaria aún no ha llegado; aparece cuarenta minutos más tarde. Por su parte, la recepcionista ha anocado en el cuaderno'de llamadas el número telefóni­ co de un cliente importante, pero está equivocado y no puede llamarlo para cancelar la cita. El cliente llega a la reunión y nc encuentra a nadie. Su llamada y sus gritos destemplados no se hacen esperar y se expresa de forma poco amable sobre la empresa. Una diferencia de opinión so­ bre la política a seguir con un nuevo producto crea una gran discusión entre los gerentes de Finanzas y de Márketing. Cada uno recurre a su je ­

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Negociaciones eficaces Pifikas Fünt

fe inmediato y, luego de airados intercambios de memos, nuestro ejecu­ tivo, en calidad de Zeus olímpico y última palabra (gerente general), lo­ gra una tregua, luego de cuatro agotadoras horas escuchando a las par­ tes, aconsejando y recomendando mesura. Para rematar el día, de regre­ so a casa no puede^evitar atropellar a un motociclista que argumentaba tener preferencia, pese a que evidentemente iba con algunas copas de más y que manejaba a exceso de velocidad. Felizmente no pasó nada, salvo el susto, la molestia del dosaje etílico y la lentitud de la comisaría (tres horas más). En este atareado día podemos ver no sólo la cantidad de tensiones y conflictos que pueden presentarse cotidianamente a un ejecutivo sino también la frecuencia con la que éste debe manejar y negociar solucio­ nes. Así pues, vivimos inmersos en el conflicto y por ello nos hemos acos­ tumbrado a reaccionar en forma mecánica. Sentimos que tenemos mu­ cha experiencia sobre el tema y nos preguntamos si realmente es posible aprender una habilidad de uso tan normal y cotidiano como caminar. La experiencia no implica repetir mecánicamente lo que hacemos si­ no aplicar reflexivamente en situaciones nuevas lo que nos ha costado trabajo aprender. Por eso aveces nos confundimos. Un ascensorista que trabaja desde hace veinte años en un hotel en realidad sólo tiene quin­ ce minutos de experiencia, pues luego de ese tiempo dejó de aprender. Veamos cómo aplica su experiencia cuando cambien de ascensor. A la hora de negociar no hay dos situaciones iguales. Tomemos con pinzas la afirmación de que tal o cual persona es un “hábil negociador” porque tiene veinte años en el tema. Si no analiza y aprende de sus erro­ res, probablemente tendremos frente a nosotros a un negociador terco y mediocre, pero constante y fiel en su mediocridad.

¿Cómo enfrentar los problemas o conflictos cotidianos? Para evitar el riesgo de dar una respuesta automática a situaciones inesperadas, veamos qué opinan Roger Fisher y William Ury, quienes

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CAPÍTULO I: El marco conceptual

en su libro Obtenga el si] el arte de negociar sin ceder nos ilustran una for­ ma de aproximación al conflicto. En el gráfico 2 veremos cómo aparecen los problemas en la realidad concreta. Los problemas siempre se presentan a través de síntomas Gue determinan una incomodidad. ¿Pero cuál es el problema central? ¿Cuál es la verdadera razón de aquello que nos incomoda? Frente a un proble­ ma, normalmente, amparados en la experiencia, pasamos a la acción in­ mediata buscando una solución rápida, con lo cual nuestra respuesta frecuentemente es pobre y, en todo caso, subóptima. Si en lugar de ac­ tuar automática e instintivamente eleváramos el problema a un plano teórico, producto del estudio y la reflexión, encontraríamos que éste puede dividirse analíticamente en categorías cales como: • Aspecto sustantivo o de fondo. • Aspecto adjetivo, de forma o de procedimiento. Así, el problema humano es una categoría en sí mismo. También lo es el tiempo. Reflexionar sobre cada aspecto nos permite elaborar un pían de acción más adecuado. El círculo de Fisher (gráfico 2) nos ilustra cuatro pasos fundamenta­ les a seguir.

Gráfico 2

TEORÍA

PRÁCTICA

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Negociaciones eficaces Pinkas Flint

Expliquemos cada uno de los cuadrantes:

Cuadrante 1 El problema se presenta. ¿Qué está mal? ¿Cuáles son los síntomas ac­ tuales que quiebran la armonía? ¿Cuáles son los hechos que determinan nuestra incomodidad? Consideremos que la realidad es compleja y se presenta en forma si­ multánea. Para entenderla debemos trasladar los hechos a un plano teórico en el cual podamos encontrar una explicación. En la realidad concreta, los problemas se manifiestan en conjuntos complejos (huel­ gas, ausentismo, explosiones de ira, toma de rehenes), por lo que resul­ ta sumamente difícil dar soluciones inmediatas y eficientes.

Cuadrante 2 En la segunda etapa ordenamos los hechos según las categorías teóricas creadas a través de nuestra experiencia y conocimiento. Aquí debemos elaborar un diagnóstico del problema, clasificando los síntomas en categorías. Por ejemplo: problemas humanos, financie­ ros, económicos, de procedimiento, de comunicación, etc. En esta eta­ pa debemos sugerir posibles causas, motivos, relaciones, 'identificando lo que nos falta y determinando cuáles son las barreras que nos impi­ den resolver el problema. Es la etapa inicial de creatividad, de búsqueda de criterios objetivos y de un marco constructivo.

Cuadrante 3 En la tercera etapa nos acercamos a la solución, determinando las posi­ bles estrategias a seguir. Aquí debemos generar ideas sobre io que po­ dríamos hacer, analizar las opciones viables y preparar un plan para so­ lucionar el conflicto. Este debe ser coherente, factible y buscar una so­ lución balanceada e integral.

Cuadrante 4 En esta última etapa llevamos a la práctica las ideas del plan. ¿Qué po­ demos hacer? ¿Qué pasos específicos debemos dar para enfrentar el problema?

Negociaciones eficaces Pinkas Füni

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CAPÍTULO i: El marco conceptual

Una vez puesto en marcha el plan debemos estar preparados para reajustarlo a la realidad, lo que implica una constante retroalimentación. No pretendamos ajustar la realidad a la teoría. Lo que debemos probar —y si no funciona, cambiar— es el plan, la solución y la idea ori­ ginal. Por eso es fundamental tener presente que sólo los hechos nos da­ rán la razón o no. Aunque el plan de solución sea justo, inteligente y equitativo, se necesitan dos para bailar tango. La contraparte forma parte del problema, por eso es necesario involucrarla en el proceso. Veamos este método en acción a través de un ejemplo. Imaginemos que nuestro hijo tiene fiebre. Nuestra primera reacción es darle un re­ medio que se la quite. Esto es destruir el síntoma. Sin embargo, al reac­ cionar en forma inmediata y mecánica no podemos medir la real di­ mensión del problema, y ante la falta del cuadro general no sabemos cómo curarlo. Si reflexionamos sobre lo que hemos hecho, veremos que hemos confundido el síntoma con el problema y que no hemos re­ suelto adecuadamente este último. Si tenemos suerte y se trata de un resfrío, las pastillas y tres días de cama lo curarán (también tres días de cama sin pastillas). En caso contrario, habremos escondido los sínto­ mas, lo que dificultará la labor de un médico a la hora de hacer un diagnóstico. El comportamiento de un médico es distinto. Este realiza una serie de análisis y reflexiona sobre las posibles causas de la enfermedad usan­ do los conocimientos adquiridos durante su preparación y su práctica, y luego prescribe una receta cue resuelve efectivamente el problema y no sólo su manifestación inmediata. Así, la respuesta mecánica y rutinaria basada en la experiencia puede, o bien agravar el problema en sí, o bien llevarnos a resultados pobres que no satisfacen eficientemente los intereses de las partes. El hecho de no usar una aproximación racional —como la que ilustra el círculo de Fisher— nos lleva a confundir negociación con regateo. Hay personas que evitan el conflicto a toda costa, cediendo ante la presión y

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el abuso de contrapartes agresivas, tercas y ventajistas. Como veremos a continuación, la negociación puede ser posicional o integrativa.

Estilos de negociación La negociación posicional\ distributiva o de suma cero En la negociación posicional (de adoptar posiciones) —llamada también distributiva o de tipo suma cero— una de las partes sólo puede obtener un punto a expensas de la otra. Así, la suma algebraica de los puntos nego­ ciados siempre da cero. Es la típica negociación del regateo: cuanto más rebajamos un precio, más concesiones hacemos y viceversa. Según Fisher y Ury, hay dos estilos dentro del género de la negociación posicio­ nal: el estilo suave y el estilo duro (cuadro 2).

Cuadro 2 - Los dos estilos distributivos (Roger Fisher y William Ury) 7 Los participantes sen amigos.

. ;

■•

\ ■.-A y ry

Los participantes son adversarios.

La meta es el acuerdo.

La meta es la victoria.

Se debe conceder para cultivar la relación.

Se debe demandar concesiones como condición de la relación.

Se es suave con la gente y con el problema.

Se es duro con la gente y con el problema.

Se confía en los demás.

Se desconfía de los demás.

Se cambia de posición fácilmente.

Se enquista en una posición.

| Se hacen ofertas.

Se hacen amenazas.

| Se descubre el punto de reserva, es decir, se da i a conocer lo máximo que se puede conceder.

Se engaña sobre el punto de reserva.

Se aceptan pérdidas unilaterales con tal de llegar a un arreglo.

Se demandan ganancias unilaterales como precio del acuerdo

Se busca una única respuesta: aquella que ellos acepten.

Se busca una única respuesta: aquella que nosotros aceptamos.

Se insiste en el acuerdo.

Se Insiste en la propia posición.

Se intenta evitar un enfrentamiento de voluntades.

Se intenta ganar la confrontación de volunta­ des, pues el proceso es un choque de éstas.

Se cede ante la presión.

Se aplica presión.

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j

CAPÍTULO I: El marco conceptual

La negociación integrativa Pero no codo es regaceo. Las negociaciones sofisticadas y profesionales privilegian el modelo integrativo o principista, que obliga a un mayor erabajo preparatorio. En este modelo, el conflicto se separa de las perso­ nas. Las partes son duras con el problema, pero suaves con la gente. Se descubren los intereses en juego y se busca aplicar la creatividad me­ diante la generación de opciones que deben basarse en criterios objeti­ vos. Tanto el modelo distributivo como el integrativo se tratarán en de­ talle en los siguientes capítulos.

El dilema del negociador: competir o cooperar David Lax y James Sebenius, profesores de Harvard Business School, se­ ñalan que la negociación distributiva y la integrativa son dos caras de una misma moneda, y que dan lugar a lo que denominan el dilema bási­ co del negociador. Ellos afirman que hay una tensión inherente entre mo­ vimientos cooperativos para crear valor en forma conjunta —y, con ello, enmarcarse en un proceso de negociación integrativa— y movimientos competitivos en los cuales cada parte pretende mejorar su posición a costa de la otra: es decir, una negociación distributiva. En otras pala­ bras, ambos estilos coexisten. La virtud consiste en no asumir que la torta no puede crecer. Veamos cuánto podemos agrandarla antes de sa­ carnos los ojos para comer un trozo mejor: de repente podemos cortar­ la de tal forma que no sea necesario discutir tanto. Como ya vimos, la negociación distributiva se plantea como un com­ bate en el cual cada punto que una parte adquiere lo pierde la otra. Asu­ mamos que aquello que vamos a negociar no crece y que, por tanto, la suma algebraica debe ser igual a cero. El dilema que enfrenta todo negociador frente a su contraparte se presenta porque en toda negociación hay dos. tendencias: la de crear va­ lor en forma conjunta y la de reclamar valor sólo para nosotros. Este dilema puede resumirse en la siguiente pregunta: “¿Debo ser franco,

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honesto, creativo y no beligerante, o debo ser duro, terco, astuto y mentiroso?”. En el gráfico 3 podemos observar las consecuencias del dilema del negociador. Como vemos, si los dos negociadores reclaman valor —es decir, si son competitivos y desconfiados—ambos terminarán mal, y si cooperan ter­ minarán bien. Pero si uno coopera y el otro no —pues este último es competitivo— al que coopera le irá muy mal y el que reclama tendrá me­ jor suerte.

Gráfico 3 - El dilema del negociador NEGOCIADOR 1 Crear valor Crear valor

Reclamar valor Bien

Bien

Excelente Terrible

NEGOCIADOR 2 Terrible

Reclamar valor Excelente

Mal Mal

El dilema del prisionero: un ejemplo extraído de la teoría de juegos El dilema del prisionero fue creado en 1950 por Melvin Dresher y Merrill Flood, de la Corporation Rand, y puede servirnos como ejemplo: Boston, cinco de la mañana, oscuridad y frío, nieve en las calles. No hay un alma. La temperatura es de -30 °C. Se rompe la vitrina de una joyería y una estridente alarma penetra la noche. Los policías que patru­ llan la zona aceleran sus autos, haciendo sonar la sirena y con las luces encendidas. En la oscuridad ven correr a dos hombres y los detienen. Ambos tienen un cuchillo y un revólver, pero no tienen licencia para

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CAPÍTULO I: El marco conceptual

portar armas. Tampoco tienen las joyas consigo, ni documentos de identidad. Los dos sospechosos, Carlos y Juan, son encarcelados en celdas sepa­ radas. El joven fiscal llega luego de dos horas. Está seguro de que ambos son culpables del robo a la joyería, pero no tiene pruebas. Para conde­ narlos necesita la confesión de ambos o, al menos, de uno de ellos. Los presos están incomunicados. El fiscal se dirige en forma independiente a cada uno con la siguiente propuesta: “Tienes dos alternativas, confe­ sar o no confesar”. Si ambos se niegan a confesar y guardan silencio, el fiscal sólo podrá ficharlos y acusarlos por un cargo menor: posesión ile­ gal de armas o vagancia, mas no por un delito grave, como robo. Si am­ bos confiesan, serán encausados judicialmente, pero tendrán una sen­ tencia benigna porque han colaborado con la justicia. Si uno confiesa y el otro no, el primero aportará evidencia contra el otro y, en consecuen­ cia, recibirá una leve sanción, y el segundo recibirá todo el peso de la ley. No olvidemos que no importa si robaron o no, pues basta la confesión de uno de ellos para que el otro quede en una situación precaria: habrá un testigo ocular que afirma que lo vio robando. Este problema puede ser planteado en forma de esquema (gráfico 4).

Gráfico 4 - El dilema de! prisionero Juan, prisionero 'B' No confiesa

Confiesa

1 año para A

10 años para A

1 año para 3

3 meses para B

3 meses para A

8 años para A

10 años para 8

8 años para B

No confiesa Carlos,

prisionero A 1A J

Confiesa

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El dilema del prisionero es un ejemplo claro de nuestro problema. Hay una solución cooperativa en la cual ninguno confiesa y los benefi­ cios conjuntos se maximizan. Sin embargo, cada uno de ellos se siente tentado de lograr una utilidad máxima individual a expensas del otro, confesando y esperando que el otro no confiese. Si ambos razonan de este modo, los dos terminarán con el peor resultado. Lo interesante es que la lógica debería llevarlos a confesar. Paul Vatter, distinguido profe­ sor de Harvard Business School, ha señalado que la decisión lógica es confesar, pues si la otra parte no confiesa obtengo la máxima ventaja, y si la otra parte también lo hace termino mal, pero no tanto. En ambos casos quedo mejor confesando. Sin embargo, si los prisioneros pudieran comunicarse podrían nego­ ciar un arreglo de cooperación y lograr el mejor resultado conjunto, siempre y cuando ambos confíen en que el otro no hará trampa rom­ piendo el acuerdo celebrado. Así, podemos concluir que toda negocia­ ción exitosa requiere de: 1. Una habilidad para comunicar intereses y metas conjuntas. 2. Confianza mutua y/o mecanismos de verificación. 3. Obligatoriedad en el cumplimiento. Al referirse al dilema del prisionero, Lewicki y Litterer señalan que “asuntos fundamentales de confianza y honestidad, coopera­ ción o competencia son parte de este problema; otros temas relacio­ nados están referidos a la forma como las partes consideran sus me­ tas e intereses”. Reflexionemos un poco más. En el caso del dilema del prisionero, si ambos detenidos fueran miembros de la “Cosa Nostra” —conocida mafia siciliana—sus valores relativos al silenrioy la protección del gru­ po los colocarían en el cuadrante de no confesar. Con ello podemos ver que no se trata de valores morales —tales como lealtad o amistad— si­ no de normas claras de conducta que reducen la incertidumbre. Otro factor relevante es la extensión y continuidad de la interacción. No es

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CAPÍTULO 1: El marco conceptual

lo mismo el acuerdo que logramos en una negociación eventual que el que podemos convenir con nuestra esposa o con el sindicato de nues­ tra empresa. Si somos honestos y abiertos corremos el riesgo de sufrir graves pérdidas al ser tomados por ingenuos (léase idiotas). Si esta idea es compartida por la contraparte, las negociaciones desembocarán ne­ cesariamente en el casillero de reclamar/reclamar o, en este caso, confesar/cor.fesar. La mutua desconfianza nos llevará inexorablemente a es*te raciocinio, tal como hemos explicado antes. La desconfianza nos lleva a resultados pobres. Si consideramos las opciones que se nos presentan, llegaremos a la siguiente conclusión: nadie es estúpido en forma permanente. Se puede ser torpe o estúpi­ do una vez o dos, pero en la actualidad es difícil encontrar gente que nos dé la otra mejilla ante un golpe. Un dicho norteamericano lo re­ sume: “La primera vez es tu culpa, la segunda es culpa mía”, y los chi­ nos lo complementan: “Todos los hombres son sabios: unos antes, otros después”. Finalmente, sólo hay dos mejillas. Por tanto, si queremos tomar ven­ taja de alguien sólo podremos hacerlo una vez y no en forma continua, pues nuestro adversario tomará represalias. Si esta estrategia es inesta­ ble, sólo quedan otras dos opciones: construir una relación de mutua confianza (constructiva) y de ganancia conjunta, o de mutua descon­ fianza (de guerra, hostilidad y ventajas unilaterales).

Cómo evitar el cuadrante reclam ar/reclam ar La repetición Un primer paso para evitar caer en un círculo destructivo es crear repe­ tición. Si el proceso de negociación se repite varias veces a lo largo del tiempo, no es probable que las partes pretendan obtener el máximo provecho en una negociación singular. Por ello creo que el ser humano no maximiza sino satisface intereses. Si maximiza hoy, el adversario lo hará mañana.

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Así por ejemplo, si cada año negociamos con el sindicato un pliego de reclamos, lo que hagamos este año necesariamente tendrá repercu­ sión en el próximo. Si hemos sido excesivamente duros e inflexibles, o hemos engañado a la contraparte y con ello afectado nuestra credibili­ dad, sufriremos las consecuencias el año siguiente. En el ámbito comer­ cial, si hoy hemos sido víctimas del aprovechamiento coyuntural de un proveedor, éste será correspondido de igual manera si nos necesita para una próxima venta. Especular nos dará ganancias eventuales, pero no clientes, proveedores y mercados estables.

Creación de una relación estable Además de la repetición, debemos recurrir a la construcción de una re­ lación recíproca de intercambio de información y conocimiento. Si las partes intercambian información y a través de ésta descubren sus inte­ reses y manifiestan sus metas, lograrán transformar el proceso de nego­ ciación de uno competitivo a uno orientado a la resolución de proble­ mas, es decir, integrativo. Para ello, cada una de las partes debe proce­ der a una paulatina apertura, proponiendo opciones, perdonando algu­ nas reacciones fuera de contexto y dando claras señales del tipo de pro­ ceso que desea desarrollar. Este acercamiento no puede verse en forma aislada sino como parte de un activo proceso de investigación e identificación de intereses. Estas ideas generales nos proporcionan el marco conceptual de nues­ tro trabajo. En las siguientes páginas abordaremos el tema de la nego­ ciación distributiva.

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Capítulo 11

La negociación distributiva Lo mío es mío y lo nuestro es mío

—¡Vuelve acá! —exclamó la oruga a sus espaldas—. Tengo algo importante que decir: guárdate de ese mal genio. Lewis Carrol'

El modelo distributivo En el libro Cómo mejorar su capacidad de negociación, Havwer ofrece una in­ teresante definición de negociación que nos servirá para ingresar al te­ ma de la negociación distributiva: “La negociación es un procedimien­ to que ocurre cuando dos o más partes, cada una de las cuales está en posesión de un recurso que la otra desea, tratan entre ellas de convenir en el intercambio mutuo de los recursos enjuego”. El regateo, que nosotros denominamos negociación distributiva, posicional o de tipo suma cero, se define como un tipo de negociación don­ de “el beneficio para una parce se craduce inmediatamente en pérdida para la otra”. Si observamos cuidadosamente desde un punto de vista algebraico, veremos que lo que gana una parte lo pierde la ocra. La suma algebrai­ ca total dará cero: tres puntos más para ti son tres puntos menos para mí (3 - 3 = 0). El esquema de la negociación distributiva se muestra en el gráfico 5. En la negociación distributiva, las partes actúan competitivamente y buscan principalmente una ventaja personal, esto es, maximizar su be­ neficio individual. En este tipo de proceso la habilidad negociadora re­ posa principalmente en una gran dosis de voluntad, terquedad, cierto tipo de engaño y otras tácticas similares.

Gráfico 5 - Modelo distributivo de un eje

Variable: precio Zona de posible acuerdo 200

250

300

400

450

500

550

600

650

700

v f ------- 1--------1--------1------- 1--------1--------1--------1--------!--------1 c Punto de reserva del vendedor

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Punto de reserva del comprador

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CAPITULO II: La negociación distributiva

El negociador distributivo es agresivo, desconsiderado, abusivo, ter­ co, mentiroso, egocéntrico, pero sobre todo, manipulador. Como es manipulador, cuando quiere puede ser dulce, encantador, cariñoso. En cualquiera de sus facetas, debemos cuidarnos mucho de él. Hopman y Wynia han ilustrado en forma gráfica las peculiaridades de este modelo. El modelo tradicional de negociación distributiva pue­ de observarse en el gráfico 6, en el que se representa una negociación bi­ lateral con un solo tema de discusión.

Gráfico 6 - Ei modelo distributivo en dos ejes

El gráfico anterior evalúa dos criterios: el eje X muestra las ganancias y pérdidas de cada parte en el proceso de regateo —lo que gana una lo pierde la otra—, y el eje Y muestra la ganancia de cada parte con relación al valor de un no acuerdo (BATNA: Best Altemative to a Negotiated Agreement). Al negociador sólo le interesa una solución negociada superior a la al­ ternativa que tiene fuera de la negociación. Por ello, no considerará nin­ guna propuesta ubicada por debajo del eje horizontal.

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La explicación de cada una de las variables del gráfico es la siguiente: 1. La dimensión horizontal —eje horizontal— representa las diferentes posiciones que las partes pueden adoptar. Hemos explicado este eje en el gráfico anterior. Como puede observarse, lo que uno gana lo pierde el otro. 2. La dimensión vertical —eje vertical—representa las pérdidas o ganan­ cias con relación al valor de un no acuerdo BATNA. El BATNA es la mejor opción que tiene cada parte fuera de la mesa de negociación y debe ser el mínimo que debemos aceptar. Detengámonos en este concepto. Lo que pasa fuera de la mesa de ne­ gociación es tan importante como lo que ocurre dentro de ella. Los negociadores hábiles saben que la gente reacciona haciendo un aná­ lisis costo-beneficio (es decir, zanahoria y garrote). Si no hay un ga­ rrote afuera, ¿por qué voy a cerrar? El BATNA es muy peculiar. En primer lugar es dinámico: cambia to­ do el tiempo. Perdí la ventaja que tenía, o mi contraparte perdió sus opciones. Es legítimo y necesario conocer los BATNA de cada uno y mejorar los nuestros. El otro tema a considerar es que el BATNA es psicológico. La gente es impredecible, y como es humana, tiene sen­ timientos y no siempre actúa en forma racional. En muchos casos podemos escuchar: “Prefiero perderlo todo antes que venderlo a ellos”; "Este precio o que se pierda”, “Que se pudra...”. 3. Las líneas A-A’ y B-B’ representan las ganancias y pérdidas para las partes A y B por cada punto que ganen en el eje horizontal. Cuanto más puntos gane una frente a la otra, más alto será su resultado en el eje vertical, que mide la ganancia frente al BATNA. Las rectas A-A’ y B-B’ se conocen como curvas de preferencia. 4. Los puntos a y b representan los niveles de aspiración para A y B, esto es, lo que A y B desearían como el mejor resultado para sí mismos en la negociación. Si el BATNA es realmente el piso, el precio de aspira­ ción es el techo. Conocer el BATNA nos sirve para saber cuándo levan­

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CAPÍTULO II: La negociación distributiva

tamos de la mesa. El precio de aspiración es lo que queremos lograr (teóricamente debería coincidir con el BATNA de la contraparte). 5. Los puntos a’ y b’ representan el acuerdo mínimo o valor de reserva para A y B, definidos como puntos en los que son indiferentes entre el acuerdo y el bloqueo o fracaso de la negociación. Los puntos a y b representan los niveles de aspiración de A y B. 6. El espacio comprendido entre los puntos a’ y b’ representa el campo o espacio de negociación —también conocido como ZOPA (Zona de Posible Acuerdo)— dentro del cual las partes pueden lograr un acuer­ do. Si las partes no tienen una zona común de posible acuerdo no ha­ brá manera en el mundo que cierren, salvo que uno de ellos reconsi­ dere su ZOPA. Este modelo de negociación es de concesiones y convergencia. Esto significa que las partes van otorgándose mutuas concesiones hasta lle­ gar a un punto de acuerdo dentro de la ZOPA. Veamos cómo funciona en la práctica: 1. Cada parte hace una oferta de apertura en su nivel de aspiración o cerca de él (a y b). Cada uno pide lo máximo que puede. 2. Cada parte hará concesiones, pero nunca más allá del punto mínimo aceptable o punto de reserva (a y b). Puedo ceder, pero no por deba­ jo del mínimo, pues para eso mejor me voy. 3. Las dos partes convergerán hacia un acuerdo en algún lugar dentro de la zona de posible acuerdo (entre a y b). El mejor negociador será quien se quede con la mayor parte del rango. 4. Si la situación es simétrica en todos los aspectos y las partes buscan una solución justa, tenderán a converger en el punto E o cerca de él, donde las ganancias de cada uno con relación a un no acuerdo son iguales (siempre y cuando las partes tengan similar habilidad y poder de negociación). Como en este tipo de negociación cada parte tiende a maximizar su ga­ nancia individual a costa de la otra, es probable que se presenten casos de

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engaño o de información tendenciosa e incompleta, para hacer creer a la otra parte que su valor de reserva o BATNA es mucho mayor. Como veremos más adelante, el engaño modifica la percepción de la zona de posible acuerdo. Este tipo de negociación tiene como norma central moldear las per­ cepciones. En otras palabras, la realidad importa menos que lo que po­ damos hacer creer a la contraparte.

¿Cuándo una negociación es distributiva? ¿Por qué una negociación es distributiva y otra es integrativa? En el cua­ dro 3, Hawver nos muestra algunos factores a considerar que no depen­ den de la actitud o intención del negociador sino de la estructura del proceso en sí. Como vemos, la naturaleza distributiva de un proceso de negocia­ ción está en función de factores o elementos estructurales. Depende de la habilidad del negociador —y del enfoque que éste utilice—que el pro­ ceso deje de ser distributivo y se transforme en integrativo.

Cuadro 3 - Factores que determinan el cambio de negociación distributiva a negociación integrativa

suma fija

Temas múltiples / suma aumenta

Independiente

Dependiente

Tomadores

Dadores y tomadores

IV. Tiempo disponible

Breve

Prolongado

V. Equilibrio del poder

Unilateral

Equilibrado

tratados Relación entre las partes II. Tipo de partes participantes

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CAPÍTULO II: La negociación distributiva

Normalmente, las partes inician el proceso de negociación creativa tratando de cooperar y dando el beneficio de la duda mediante una ac­ titud de resolución conjunta del problema, pero luego entran en con­ flicto los intereses y la actitud se vuelve distributiva al tratar de obtener una parte mayor de la zona de acuerdo ya ampliada. Hawver compara los dos tipos de negociaciones utilizando un esque­ ma (gráfico 7).

Gráfico 7 - La negociación distributiva: un monto fijo

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jamison Selby define la negociación como aquel proceso diseñado para llegar a un acuerdo sobre los términos básicos de la relación co­ mercial, El proceso conduce a la solución de problemas de interés co­ mún y de problemas de interés opuesto e inconexos o divergentes, por medio del debate y la mutua adaptación. Según este autor, los problemas se dividen en tres categorías: a) Problemas cooperativos, donde ambas partes comparten un interés común. b) Problemas de competencia, donde la ganancia de uno es siempre a cos­ ta de la pérdida del otro. c) Problemas neutrales, de beneficio o perjuicio potencial para una parte pero que no tienen consecuencia directa para la otra. Por ejemplo, publicidad, impuestos locales, reacción política. Así, en cualquier negociación encontramos una estructura de coope­ ración general y, dentro de ésta, un esfuerzo para maximizar el propio interés, que a veces es un esfuerzo conjunto de solución de problemas y a veces uno competitivo para satisfacer los propios. En resumen, cada proceso de negociación trae consigo factores integrativos y distributi­ vos que no podemos ignorar.

Algunas reflexiones sobre el poder Schelling señala que les términos poder de negociación o habilidad negocia­ dora sugieren que la ventaja en toda negociación es privilegio del pode­ roso, el fuerte o el hábil. Esto es cierto sólo si las cualidades de podero­ so, fuerce, inteligente, sagaz, hábil, etcétera, son definidas por quien efectivamente ganó el proceso. Si esto implica que vencerá en la nego­ ciación el más rico, el más fuerte o el más poderoso, entonces la defini­ ción incurre en grave error. Estas ventajas no son universales ni resultan aplicables a toda situación de negociación. Karras ha encontrado que los negociadores hábiles son menos obstinados y usan el poder en forma menos evidente que los nego­

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CAPÍTULO II: La negociación distributiva

ciadores menos hábiles, y que estos últimos son realmente más ter­ cos y tenaces. Si un hombre aparece en la puerta de nuestra casa a las once de la noche y amenaza con cortarse el cuello si no le damos veinte soles, obtendrá nuestra atención y credibilidad si sus ojos están inyectados de sangre, si habla en forma desesperada y si tiene una mirada extra­ ña. Sin embargo, la amenaza no surtirá efecto si no entendemos esos signos, si éstos son débiles o si no resultan evidentes para nosotros. En esta última situación se halla un negociador que representa a un sindicato cuyas bases son muy radicales y cuya dirigencia es joven e inexperta. Veamos otro ejemplo. Debemos una fortuna a los bancos. Ya no te­ nemos activos que embargar ni que dar como forma de pago. Los ban­ cos, con y sin garantías, se enfrentan a un monto enorme. Nuestra ca­ pacidad de negociación es inmensa. Somos tan débiles que, como no tenemos nada que perder, podemos plantear términos muy generosos para pagar la deuda, en tanto que los bancos no están dispuestos a asumir la pérdida y provisionar inmediatamente. Aquí viene a pelo el dicho: “Si debes poco el problema es tuyo, si debes mucho el proble­ ma es del banco”. El poder dentro de la negociación distributiva también ha sido des­ crito como “la habilidad de engañar y pretender, de fijar el mejor precio para uno y engañar al otro haciéndole creer que ésta es la mejor oferta”. Hay dos tipos de engaño sobre hechos. Un comprador, por ejemplo, puede mentir sobre sus ingresos o falsear el tamaño de su familia: uno será un engaño táctico y el otro un engaño real. La diferencia entre am­ bos radica en que, aun si se conoce toda la verdad sobre los ingresos, uno puede afirmar que, aunque gane x, sólo estará dispuesto a asignar y para este negocio. Para hacer creer algo a la contraparte, lo primero que debemos hacer es preguntarnos a nosotros mismos: “¿Es cierto?”. Es más fácil probar

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la verdad de algo que su falsedad. Para probar la verdad, mostramos nuestras fichas médicas, nuestra contabilidad o informes de terceros in­ dependientes, pero persuadir sobre una falsedad es difícil, ya que no po­ demos producir evidencia alguna. Como hemos visto, un concepto interesante y permanente en toda negociación es el concepto del poder. En un artículo sobre poder de ne­ gociación, Fisher afirma que “si uno tiene el poder de la negociación, entonces tiene la habilidad de afectar o influir favorablemente en la de­ cisión de otra persona”. Si esto es así, podemos concluir que el poder depende de la percep­ ción que el otro tenga sobre mi fuerza. Lo que importa no es tanto lo que yo tengo sino lo que ellos piensan que tengo. La contraparte puede estar igualmente influida por una columna de tanques de cartón que por un batallón de tanques reales. Sin duda, podemos concluir que uno es tan poderoso como lo crean los demás. El poder es un asunto de per­ cepción. Sin embargo, un general que comanda un batallón de tanques T-72 se hallará en mejor posición que el que tiene bajo su comando a los tanques de cartón. Una impresión falsa es extremadamente vulnerable, pues puede ser destruida por una simple palabra. En el mundo de la negociación, el poder equivale a alternativas. A mayor número de alternativas, más poder. Así, si soy un gran fabrican­ te que exporta semanalmente 100 kilogramos de cadena cordón de oro de 14 kilates a un solo comprador, puedo creer que soy líder en la indus­ tria, pero al ser monoproductor y monocliente soy extremadamente dé­ bil frente a cualquier proceso de negociación. La realidad se ha encarga­ do de confirmar esta afirmación: prácticamente ha desaparecido la in­ dustria joyera peruana basada en la cadena cordón. En el mundo de la percepción, recordemos el poder de los profe­ sores al poner nota a los alumnos. En el colegio podemos repetir el año, en la universidad perder el grado, en los posgrados perder opor­ tunidades de empleo. El poder se asigna. Si bien la nota no importa

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CAPÍTULO II: La negociación distributiva

—pues lo importante es aprender— preguntemos a los alumnos si realmente no importa. Roger Fisher determina seis categorías de poder: 1. El poder de la habilidad y el conocimiento. 2. El poder de una buena relación. 3. El poder de una buena alternativa a la negociación. 4. El poder de una solución elegante. 5'. El poder de la legitimidad. 6. El poder del compromiso. Precisemos algunas ideas propias de este tipo de negociación: a) La alternativa de un no arreglo fija el límite inferior de la negociación (BATNA). El BATNA siempre es el piso. Las tácticas básicas de la ne­ gociación distributiva se orientan a moldear la percepción sobre los límites de la negociación. b) La negociación se llama distributiva cuando un mayor logro para uno implica un menor logro para el otro, esto es, cuando no hay ganancias conjuntas. El valor que recibe un negociador en el límite inferior —que a su vez equivale a su alternativa a la negociación o BATNA—se llama punto de reserva o precio mínimo. En un proceso distributivo, todo negociador tratará de influir en la percepción que tiene la otra parte sobre el rango de negociación y la zo­ na donde es posible un arreglo (ver gráfico 5, p. 36).

Estrategias de la negociación distributiva La estrategia en la negociación distributiva puede resumirse en las si­ guientes premisas: 1. Las amenazas y promesas tienen el mismo objetivo: redimensionar la zona de potencial acuerdo. Por ejemplo: “Compré este equipo hoy: es . el último que queda con este precio antes del cambio de la lista de precios a partir de mañana”.

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2., No debemos olvidar que las personas eraran temas en forma global y tienden al redondeo, por lo que los puntos o ejes focales son relevantes. 3. La estrategia en este tipo de negociación es influir en el nivel de aspi­ ración de la contraparte adoptando posiciones inflexibles y anclan­ do la atención de la contraparte en torno a nuestros intereses: “No podemos bajar de mil: va contra la política de la empresa y no tengo autoridad para ello”. 4. Lo que se pretende es manipular el patrón de concesiones a nuestro favor; es decir, hacer que la contraparte conceda más y con mayor fre­ cuencia: “Ya te di quinientos de rebaja, tú también cede algo”. 5. En este tipo de proceso se produce la vinculación de temas e intere­ ses y es común el engaño: “Si te doy esto, aceptas venir conmigo”. 6. Las partes cultivarán la imagen del poder, explotando expectativas cul­ turales: “Sabes que nosotros, los suizos, somos honrados y cumplidos”. Así, la negociación distributiva se vuelve un proceso dinámico de ilusión, de ocultamiento de nuestros puntos débiles y de proyección de una imagen más acorde con nuestros fines. En este proceso busca­ mos encontrar el punto de reserva de la contraparte e intentamos que retroceda hasta éste. Deseamos explotar sus debilidades y conse­ guir lo máximo de la zona de posible acuerdo. Es decir, si la zona de posible acuerdo está distribuida entre los puntos de reserva fijados por las partes, pretendemos tomar el máximo del mismo a nuestro favor. Aquí viene bien la expresión “cuanto más, mejor” (por ejemplo, una compra-venta). En toda estrategia de negociación distributiva deseamos presionar un arreglo en el cual el vendedor —es decir, la contraparte— termine cer­ ca de su punto de reserva dándonos a nosotros, los compradores, la ma­ yor parte del rango de negociación, para lo cual debemos influir en la percepción de la solución que el vendedor cree probable. Para alcanzar este resultado es usual pedir exageradamente y conce­ der modestamente. Para que el vendedor cambie su punto de reserva

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CAPÍTULO II: La negociación distributiva

(BATNA) debemos influir sobre sus utilidades subjetivas. A través de ello se amplía el rango de negociación y se logran mejores términos. En palabras simples, si queremos que nos venda barato diremos que somos muy poderosos y conectados y que podemos recomendar a va ríos clientes nuevos; que, además, somos los dueños de una radio y ami­ gos del dueño del canal de televisión local. En la mente del vendedor el precio comienza a bajar, influido por ventajas o utilidades subjetivas, como publicidad, nuevos clientes, referencias, etc. Si se presenta un rango negativo —es decir, si no hay zonas de posi­ ble acuerdo entre las partes— es necesario lograr, mediante las estrate­ gias aquí descritas, que el vendedor varíe su BATNA para lograr así un rango positivo, o bien cambiar uno mismo su punto de reserva para que exista tal rango. En todos los casos se debe hacer creer a la otra parte que el arreglo negociado es el mejor que puede lograr. Hemos señalado que la estrategia fundamental se orienta a influir la percepción del contrario sobre lo que éste puede obtener. Esto se logra de tres formas: 1. Por medio dei intercambio de información. 2. Por medio de la persuasión. 3. Por medio de posiciones adaptadas y acciones ejercidas durante el proceso de negociación. La información es el elemento esencial en toda negociación distribu­ tiva. Cada negociador desea descubrir información sobre la contrapar­ te y ocultar la propia, razón por la cual el proceso se vuelve complejo. La gente contesta las preguntas con otras preguntas o con respuestas in­ completas. Se debe aprender a leer entre líneas, a analizar las acciones de la contraparte y a interpretar el lenguaje no verbal. Esto es sumamente importante en algunos estilos, como el peruano. Los peruanos usamos una serie de claves no verbales, símbolos y formas que para otros pueden ser un dolor de cabeza y crear un desconcierto enorme. Así, por ejemplo, como somos suaves y diplomáticos en extre­

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mo no decimos “no, no se puede”, sino “vamos a ver, déjame pensarlo”. Estoy viendo tu asunto, ojo con las señales. Para influir sobre la contraparte en lo que respecta a la percepción de nuestro rango, debemos tomar en cuenta los costos vinculados a la nego­ ciación que estamos llevando a cabo. Así, por ejemplo, para influir sobre el punto mínimo o de resistencia de la contraparte uno debe tratar sobre: 1. La utilidad que la otra parte asigna a un resultado particular: cuán­ to le importa el negocio o resultado. 2. El costo que la otra parte atribuye a la demora o dificultad de las ne­ gociaciones: qué pasa si se demora o detiene el proceso, qué benefi­ cios traerá el paso del tiempo. 3. El costo que la otra parte asigna a terminar o bloquear la negocia­ ción: qué pasa si se cae la negociación. Sin embargo, para influir en alguien lo relevante es lo que él piensa. Para ello, debemos considerar lo que esa otra parte piensa sobre: 1. Nuestra utilidad en un resultado particular. 2. El costo que uno atribuye a demoras o dificultades en la negociación. 3. El costo que uno debería asumir si terminan las negociaciones. Waltony Me Kersie han señalado estos factores en cuatro proposicio­ nes básicas que resumen los principios de toda estrategia distributiva. 1. El valor de reserva de nuestra contraparte variará en forma directa con el estimado que ésta haga del costo que signifique para nosotros la demora o el bloqueo de las negociaciones. Así, si uno ve que el otro necesita un arreglo rápido o es incapaz de esperar, entonces tiene la posibilidad de presionarlo para obtener un acuerdo más ventajoso. Una parte aumentará sus expectativas si logra que la finalización o el retraso de una negociación tenga un costo bajo para ella. Con expec­ tativas altas exigirá más, y ello determinará un punto de resistencia menor para la otra parte. 2. El valor de reserva de la contraparte variará en forma inversa al cos­ to que significa para ésta demorar o terminar la negociación. Cuan­

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CAPÍTULO II: La negociación distributiva

to más necesitada esté una persona de un arreglo, más modestos se­ rán sus límites de aceptación. 3. El valor de reserva variará en forma directamente proporcional a las utilidades o beneficios que la contraparte atribuya al resultado. El punto de resistencia se vuelve más bajo y modesto a medida que la persona reduce la utilidad subjetiva del resultado. 4. El valor de reserva de una parte varía inversamente a la percepción * que tenga la contraparte de la utilidad del resultado. Si sabemos que una posición es importante para la contraparte y esperamos una fuerte resistencia en ese punto —y con ello pocas probabilidades de éxito—, reduciremos nuestras expectativas. El quehacer estratégico de cuatro tareas específicas se resume en el cuadro 4.

Cuadro 4 - Tareas específicas de toda negociación distributiva

1. Determinar las utilidades a obtener tanto per la contraparte en la negociación como por el costo de terminar ésta. a) Determinación indirecta. Determinar qué información se usará para emitir criterios. Dentro de estas fuentes indirectas están la observación, los documentos, las ubicacio­ nes generales y especializadas. b) Determinación directa. Determinar la información sobre el punto de resistencia, las uti­ lidades y otros elementos básicos de la negociación. Dentro de esta categoría están la investigación, el espionaje industrial y otras fuentes directas. 2. Moldear las impresiones que se da a la contraparte sobre las propias utilidades. a) Actividades de censura. Conformar equipos y seguir la regla del silencio, autoridad limitada. b) Acciones directas para alterar impresiones. Presentar información selectiva, usar emociones. 3. Modificar la percepción de la contraparte sobre sus propias posibilidades y utilidades como re­ sultado del proceso. 4. Manipular el costo actual de la demora o terminación de la negociación. a) Acciones descriptivas. Aumentar el costo colateral de romper las negociaciones. b) Unión con terceros. c) Programación. Usar el tiempo a nuestro favor.

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Tácticas de la negociación distributiva La esencia del proceso distributivo implica cambiar las percepciones de la contraparte hacia donde nosotros deseamos transar. Una táctica frecuente es proporcionar una idea errónea sobre nues­ tro punto de reserva, nuestra zona de posible acuerdo o el poder que nos dan nuestras alternativas. Es común la táctica de no corregir ni aclarar cualquier falsa percepción que tenga la contraparte sobre nues­ tra posición, siempre que ésta nos favorezca. Falsear información, decir medias verdades y callar información relevante son otros aspectos de la misma figura. En este tipo de negociación nuestra meta es influir en las creencias de la contraparte en todo aquello que sea posible. Para ello debemos aprender lo más posible sobre la posición de la contraparte —sobre to­ do con referencia a su valor de reserva— para hacerla retroceder hasta ese límite, de ser posible. En un plano práctico, debemos conseguir información sobre la contraparte y su posición, convencerla de que debe cambiar sus ideas sobre sus posibilidades de conseguir sus metas y promover nuestros propios objetivos como deseables, necesarios e, incluso, inevitables. Así, pues, la esencia de las tácticas distributivas radica en influir en la percepción de la contraparte acerca de nuestro valor de reserva. Cam­ biar o modificar las creencias de la contraparte modifica el rango en fa­ vor de quien usa las tácticas. Se puede —y se debe— emplear tácticas para influir sobre las alterna­ tivas de nuestra contraparte. Si sus alternativas son malas, empeorarlas; si las nuestras son buenas, mejorarlas. Como bien ha señalado David Lax, el resultado del proceso de negociación se ve poderosamente in­ fluido tanto por lo que sucede dentro de él (en la mesa de negociacio­ nes) como por lo que ocurre fuera de la mesa.

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CAPÍTULO !i: La negociación distributiva

Hay muchas tácticas descritas por diversos autores. Vamos a clasifi­ carlas según el elemento de negociación que se desea afectar: a) La estructura del proceso. b) Las personas. c) El entorno. d) El tiempo. En los siguientes puntos vamos a examinar detalladamente cada una de estas tácticas

Tácticas que afectan la estructura del proceso de negociación Anclaje La gente no gusta de la incertidumbre ni la maneja bien. Esta deficien­ cia cognoscitiva (es decir, propia del conocimiento) ofrece la oportuni­ dad de usar cierta táctica en la negociación distributiva. Una de ellas es el anclaje (ancboring) con referencia a valores mínimos y en cuanto al ni­ vel de aspiraciones. Esta táctica tiene su explicación en el hecho de que mucha gente, cuando se ve frente al problema de determinar un precio incierto, tien­ de a escoger arbitrariamente un punto estimativo y luego ajusta el re­ sultado alrededor de éste. Se actúa así debido a la gran incertidumbre en la cual se toma la decisión. Si influimos en la contraparte para que ésta determine el punto esti­ mado cerca de nuestros intereses, entonces lograremos un rango ade­ cuado para nosotros. De este modo, podemos conseguir que se “anclen” creencias en la otra parte. Daniel Kahneman y Amos Tversky realizaron un experimento inte­ resante sobre anclaje y percepción: se solicitó a dos grupos de estudian­ tes secundarios en Palo Alto, California, que colocaran en un papel la cifra que representa el porcentaje de países africanos en las Naciones Unidas. Cada grupo se hallaba en un aula diferente, sin posibilidades de contacto entre sí.

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Anees de contestar esta pregunta se giró frente a cada grupo una ru­ leta que sólo mostraba números del 1 al 100. En el primer grupo, la ru­ leta se detuvo en el número 10 y se preguntó a los estudiantes si el por­ centaje de países africanos en las Naciones Unidas era mayor o menor que 10%. En el segundo grupo, la ruletá se detuvo en el número 45 y se les preguntó si el porcentaje de países africanos en las Naciones Unidas era mayor o menor que 45%. El resto de variables fue idéntico. Los esti­ mados del primer grupo fueron asombrosamente más bajos que los del segundo: la media del primero fue 18 y la del segundo fue 38. La infor­ mación irrelevante que proporcionó la ruleta había anclado las percep­ ciones de cada grupo, arrojando resultados totalmente diferentes. En toda negociación se presenta un alto grado de incertidumbre y, por ello, una oferta elevada puede anclar la percepción sobre el rango y fijar las aspiraciones de las partes. Las tácticas de prenegociación, las discusiones iniciales y las ofertas de apertura moldean y fijan las per­ cepciones de los valores, reducen el nivel de aspiración y alteran el pun­ to de reserva aceptable. No está de más señalar, con Kahneman y Tversky, que estas diferen­ cias cognoscitivas tienen implicancias en las tácticas ofensivas y defen­ sivas en la negociación. Así, generalmente la gente adopta una actitud negativa frente al riesgo cuando el proceso se presenta como cooperati­ vo o de ganancia conjunta. Por otro lado, la gente desarrolla una acti­ tud o reacción positiva al riesgo (toma riesgos) cuando el proceso se presenta como una pérdida en conjunto. Así, podemos presentar una propuesta de negociación como una po­ sible ganancia en conjunto si queremos generar en la contraparte una reacción o actitud de aversión o de negativa al riesgo, y presentarla co­ mo una posible pérdida para generar en nuestra contraparte una reac­ ción positiva al riesgo. En otras palabras, la forma como planteemos el problema permite obtener determinada actitud de la contraparte. Si el proceso es coope­

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CAPÍTULO II: La negociación distributiva

rativo, las partes preferirán renunciar a fijar altas aspiraciones a cambio de una solución al conflicto que implique ganancias conjuntas. Esto también se llama encuadre o framing. Veremos este tema con más detalle en el acápite referido a las trampas psicológicas.

Demandas excesivas Esta táctica se usa cuando la cantidad de demandas es excesiva. Ello ocurre, por ejemplo, cuando en un pliego sindical se especifican treinta puntos, de los cuales realmente quince son importantes y los otros quince se han consignado para quemarlos a cambio de conce­ siones de la gerencia. Los quince últimos son accesorios, irrelevan­ tes, irreales y se han introducido en el proceso sólo como táctica de negociación. Esta táctica también se presenta en la forma de pedidos iniciales exorbitantes. Si ante estos pedidos nos preguntamos: “¿Hay algo que yo desconozca que justifique esta demanda?”, entonces bingo, la táctica es­ tá funcionado. Debemos tener cuidado, pues el uso de esta táctica es co­ mún, en especial si se refuerza mediante la repetición.

Límites Los límites se emplean para reducir y fijar el marco de la negociación. Veamos algunos ejemplos: © Límite a la autoridad. Sólo nuestro gerente general puede aprobar al­ go así, pero él vendrá a la ciudad el 15 del mes próximo, cuando us­ ted ya no esté. ® Límite de política. Nos encantaría aceptar, pero la política de la empre­ sa es comprar sólo de distribuidores mayoristas. • Límite financiero. Es imposible aceptar. Implicaría un 3% de aumento sobre nuestro costo de mano de obra. • Límite tecnológico. No podemos. Nuestra planta está al tope de su pro­ ducción. Tendríamos que ampliar una nueva línea.

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© Límite legal. Nuestro departamento legal encuentra difícil aceptar su propuesta. Los abogados afirman que viola el espíritu de nuestro contrato con Acmé Industries Inc. Sin embargo, los límites pueden alterarse, lo que implica que son ne­ gociables. üno debe cuestionarlos y no tomarlos como absolutos. No están escritos en piedra. Así, generalmente pensamos que los precios de los productos ofrecidos en cadenas de supermercados como Wong o Santa Isabel son fijos. Sí, son fijos para nosotros, pero si me dirijo al jefe de tienda y le hago un pedido de diez mil manzanas, sí se va a sentar a negociar conmigo. Lo mismo ocu­ rre con las pólizas de seguros. No tengo mucho que negociar cuando ase­ guro un descuento, pero si me siento a asegurar una flota de 35 carros de una compañía, la empresa de seguros estará dispuesta a negociar una serie de ventajas y concesiones que en otro caso hubieran parecido imposibles.

Precedentes Con frecuencia —y sobre todo cuando les conviene— los negociadores usan precedentes como base de sus argumentos. Se presentan dos tipos de precedentes: a) Precedentes establecidos en negociaciones previas con la misma parte. Veamos un ejemplo: “Siempre hemos renovado el contrato de arrendamiento por dos años. ¿Por qué pides ahora tres años?”, o “Tu gobierno nunca ha solicitado compensaciones o reciprocidad alguna a nuestra línea aé­ rea por el uso de la quinta libertad en más de veinte años de relaciones comerciales. Ahora, súbitamente pretende cancelar esta trayectoria y exigir un cambio, lo que encontramos fuera de lo establecido”. b) Precedentes establecidos en convenios logrados con terceros. Así: “Toda la in­ dustria hotelera ha aumentado 15%. ¿Por qué no ustedes?”, o “El sec­ tor exportador minero recibe incentivos tributarios especiales. ¿Por qué nuestra empresa no se beneficia con similares beneficios si tam­ bién exporta cobre?”.

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CAPÍTULO H: La negociación distributiva

Miniconcesiones: la técnica del salame Si rebanamos finamente un trozo de queso o de salame, pasará cierto tiempo hasta que nos percatemos de la reducción; si continuamos con este mismo procedimiento finalmente todo habrá desaparecido. Las concesiones minúsculas suman. Debemos tener cuidado y ver cada con­ cesión en su contexto. Efectuemos resúmenes de posiciones, de conce­ siones y de acuerdos logrados. Si un hombre se sienta frente al televisor con salame, pan, queso y cerveza a ver el partido de fútbol, irá sirviéndose un trozo tras otro, y luego del primer tiempo se verá obligado a ir a la cocina por más. Si tu­ viera que engullir todo el salame junto, quedaría sorprendido y diría que no es capaz de comérselo. Tengamos cuidado de que no nos al­ muercen como a un salame. Así, por ejemplo, la contraparte regatea el precio, luego pide incluir el seguro, también doble empaque, que la en­ trega se haga puerta a puerta, que se agreguen tres piezas más de re­ puestos (docena de quince), que la garantía sea por tres años, etc. Sea­ mos conscientes de que con todas estas condiciones adicionales ya no hay negocio. Por elio, la única defensa contra la técnica del salame es su­ mar y resumir.

Compromisos en firm e Una parte crucial de todo proceso de negociación distributivo es la ha­ bilidad de convencer a la contraparte de que no podemos movernos de la posición en la que estamos ni conceder más. Generalmente lo logra­ mos dando la impresión —cierta o no— de que el acuerdo es sólo un po­ co mejor que la alternativa a un acuerdo negociado, esto es, el BATNA. Sin embargo, efectuar un compromiso creíble y que nos obligue es el elemento primordial de esta persuasión. Un negociador se compromete firmemente con una determinada posición cuando se autoimpone públicamente la obligación de pagar un alto costo si acepta arreglos menos atractivos que su posición. Si

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los costos expuestos hacen que la contraparte considere preferible aceptar esta posición frente a su propio BATNA, entonces ésta se que­ dará sin opciones. Debe aceptar o enfrentar su BATNA; esto es, el fra­ caso de la negociación y la obligación de recurrir a una alternativa via­ ble fuera de ésta. ¿Cómo hacer para que estos compromisos sean obligatorios, visibles e irreversibles? En primer lugar, lo que afirmamos puede no ser creído, aun si es cierto. En general, hacer creer en estos compromisos requiere de fuertes dosis de ingenuidad de la contraparte y de un alto costo en recursos para nosotros. El compromiso en firme (commitment) puede no lograr los resultados esperados. Ambos negociadores pueden plantear en forma simultánea compromisos irreconciliables sobre los cuales no pueden dar marcha atrás. Esto nos llevará necesaria e irremediablemente a un bloqueo. De­ bemos, pues, ser cuidadosos en el uso de los compromisos en firme, pues éstos nos restan flexibilidad. Por ello es preferible que sean vagos o genéricos para “salvar la cara” si nos vemos obligados a retroceder. Veamos un ejemplo de este tipo de táctica. Si un negociador que re­ presenta a un sindicato anuncia públicamente que si no consigue un aumento en su pliego de reclamo salarial en el rango de 0,75 dólares por hora dejará su carta de renuncia al cargo debidamente firmada en ma­ nos de un notario, con instrucciones de enviarla a las bases sindicales en un plazo no mayor de 48 horas. El alto costo que significa para él per­ der la dirigencia y el empleo determina que el compromiso al que se ha obligado sea escuchado seriamente por la gerencia. Otro ejemplo, esta vez en el ámbito internacional, lo encontramos cuando Estados Unidos señaló públicamente durante la crisis de los misiles en Cuba que establecía una cuarentena o bloqueo y que revisa­ ría todo barco que se dirigiera a Cuba, y que si éste se negaba al registro lo hundiría. Rusia dio marcha atrás y se desmantelaron las bases de mi­ siles de Cuba.

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CAPITULO II: La negociación distributiva

Los compromisos en firme son usuales, por ello se han desarrollado contratácticas para evitarlos o deshacerlos. Así, uno de los primeros reque­ rimientos para el compromiso en firme es que éste sea comunicado a la contraparte, pues en caso contrario ésta puede ignorarlo. También se pue­ de introducir nueva información en el proceso. Esta puede variar el marco original en el cual se planteó el compromiso, eliminando las premisas ori­ ginales que le sirvieron de sustento. Una vez hecho esto se puede ignorar el compromiso original. Ignorando o cambiando el marco de referencia en el cual se produjo, podremos vencer la táctica del compromiso en firme. Cuando en la negociación se presentan compromisos en firme en­ frentamos el riesgo de que éstos nos lleven al bloqueo, sobre todo si am­ bas partes se comprometen en firme. Más aún, generalmente el negocia­ dor no conoce el punto de reserva de la contraparte. Si somos ambicio­ sos o tenemos mala suerte, plantearemos un compromiso inaceptable, lo que llevará al rompimiento de las negociaciones.

Demandas vinculadas Consiste en solicitar pretensiones que no tienen una vinculación direc­ ta, aunque la aceptación de una implique la de otra. En el plano internacional encontramos ejemplos claros de la táctica de demandas vinculadas. Uno de ellos ocurrió cuando el gobierno de Estados Unidos afirmó que la reducción de tarifas arancelarias y la cláu­ sula de nación más favorecida sólo seguirían en efecto si el gobierno co­ munista de Polonia legalizaba el sindicato Solidaridad y cesaba en sus persecuciones.

Puntos focales Generalmente las negociaciones se resuelven en torno a puntos focales. Así, “no menos de 1 500” o “no más de 0,60 por hora de aumento sala­ rial”. Además de considerar por simplicidad mental números redondos, la gente tiende a lograr acuerdos basados en fórmulas sencillas tales co­

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rno: “dividamos la diferencia en partes iguales”, “cada persona debe ser pagada por el número de horas trabajadas”, “escojamos al candidato más veloz”. Focalizar es una parte importante de las tácticas distributivas. Así, por ejemplo, si deseamos tomar la mayor parte del rango se puede exi­ gir una suma enorme, y luego partir en dos la diferencia entre esa ofer­ ta inicial y la contraoferta razonable del comprador, centrando la aten­ ción en los números grandes. Hasta el último céntimo es importante cuando se multiplica por gra­ mos que se multiplican por kilogramos y por cientos: el redondeo pue­ de costamos hasta la camisa.

Contmoferta El profesor Howard Raiffa efectuó una serie de experimentos sobre ne­ gociación distributiva en Harvard Business School. Como producto de sus experimentos, encontró que el lugar donde finalizará el acuerdo probablemente es el punto intermedio entre dos ofertas, si éste está lo­ calizado dentro del rango de posible acuerdo. Esto implica que una buena respuesta a una oferta inicial debe consi­ derar que este punto intermedio esté cerca del nivel de aspiración. Si creemos que la contraparte está dispuesta a cerrar entre 15 y 20 pero nos ofrece 10, es mejor contraofertar 30 y no 20, pues terminaremos mejor. Así, si una parte abre la negociación con una oferta extrema, habrá que replicar con una contraoferta igualmente extrema o, mejor aún, fo­ calizar la atención en otro aspecto, ignorando la primera oferta. No de­ bemos permitir que el nivel de aspiraciones ancle en torno a este marco referencial.

Toma de posiciones Henry Kissinger, jefe de la diplomacia norteamericana durante el go­ bierno del presidente Nixon, afirma lo siguiente: “Si el acuerdo final ge­

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CAPÍTULO II: La negociación

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neralmente se ubica entre los dos puntos iniciales, no hay razón por la cual debamos hacer ofercas razonables. Una buena técnica de negocia­ ción debe sugerir un punto de partida mucho más extremo que aquel que uno desea aceptar. Cuanto más extrema la posición inicial, con ma­ yor agrado se verá el prospecto de un acuerdo razonable”. Sin dejar de ser interesante, esta posición puede envenenar el am­ biente, polarizándolo. Es muy probable que la aplicación mecánica del consejo de Kissinger nos lleve a un alto número de impasses y negocia­ ciones bloqueadas. Por otro lado, nos puede obligar a concesiones sus­ tanciales con respecto a nuestra posición inicial, lo que implica la pér­ dida de nuestra credibilidad. En otras palabras, si nos vamos por las nu­ bes y deseamos cerrar la negociación, nos veremos obligados a bajar a grandes trancos.

Prim era oferta: demanda exorbitante En muchas ocasiones es mejor que la contraparte haga la primera ofer­ ta. Si nos equivocamos, esta primera oferta puede ahorrarnos mucho dinero. Una defensa común ante la exigencia de la contraparte cuando nos pide que efectuemos la primera oferta es hacer una demanda alca. Esta alta —pero flexible— oferta inicial no tiene otro objeto que echar a an­ dar las negociaciones. Sin embargo, no debemos dar la impresión de no estar interesados en la materia al presentar una oferta que salga del ran­ go del posible acuerdo. Vamos a explicar mejor este tema. En el mundo hay dos tipos de mer­ cados: los de alta incertidumbre y los de baja incertidumbre. No habla­ mos de la volatilidad: el café, el cacao o el azúcar suben y bajan, pero su mercado es certero y transparente: basta leer el periódico todos los días para saber el precio (además, podemos ver CNN, Reuter o Bloomberg, leer Gestión o Síntesis, etcétera). Sin embargo hay mercados más complicados, como el cuadro pintado por mi prima, el candelabro que perteneció a

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mi abuela o el carro hecho a pedido. Aquí no hay un precio de mercado, lo que genera un mercado de incertidumbre. Generalmente conviene tomar la iniciativa en mercados de baja in­ certidumbre y que la contraparte haga la primera oferta en mercados de alta incertidumbre. La razón es clara: podemos dejar dinero en la mesa o malograr tanto el ambiente que nos tilden de poco serios y se rompa el proceso.

Demandasfalsas Esta táctica se usa principalmente en las negociaciones laborales, pe­ ro su aplicación puede extenderse a todo tipo de negociaciones. En ella se colocan varios puntos en agenda sin que realmente se tenga in ­ terés en los mismos, con la intención de concederlos o cambiarlos lue­ go por algo de valor. Es evidente que esta táctica tiene como requisito esencial el ocultamiento de las diferencias entre las demandas reales y las verdaderas.

Serrucho Esta técnica se usa especialmente para crear un cambio en la posición de la contraparte, pues la coloca contra una segunda opción, real o imaginaria. Supongamos, por ejemplo, que representamos a un inquilino que in­ tenta negociar un local en un centro comercial importante. Si nuestro cliente ha visitado tres o cuatro centros y edificios comerciales de pres­ tigio diferentes y ha establecido contactos tentativos con más de un propietario, el propietario del local del centro comercial no estará segu­ ro de lograr el cliente. Por ello se hallará dispuesto a efectuar concesio­ nes que de otro modo no haría. Esta técnica requiere del uso de una tercera parte como alternativa. Su uso está difundido en negociaciones comerciales. No es necesario que la tercera parte exista: basta que su existencia sea verosímil. Lo rele­

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CAPÍTULO !!: La negociación distributiva

vante es la percepción y no la realidad en sí. Así, podemos levantarnos a la mitad de una reunión para atender una llamada de un cliente o pro­ veedor importante, aunque realmente sea nuestra secretaria la que nos llama. Lo importante es que nos crean.

Tómalo o déjalo: la técnica del boulw areism El boulwareism se basa en la técnica y el estilo desarrollados por Lemuel Boulware, vicepresidente de General Electric en 1940. La gerencia de General Electric bajo Lemuel Boulware hacía un serio estudio de las demandas de los trabajadores, las evaluaba a conciencia y luego concurría a la mesa de negociación con un compromiso firme e inalterable: “Esto es justo y no variaremos nuestra posición”. Esta técnica hoy está en desuso, pues atenta contra una de las nece­ sidades fundamentales de las partes: la de participar en el proceso en sí, sintiéndose artífices del mismo. Es importante notar que en muchas áreas del comercio encontramos esta política de establecer precios fijos y no negociables.

Tácticas que afectan a las personas en la negociación Moldeo de aspiraciones Toda negociación busca lograr lo máximo posible. Sin embargo, ¿cuán­ to podemos buscar? Sabemos que más es mejor, ¿pero cuánto más? También sabemos que las estrellas son inalcanzables. ¿Cómo debemos fijar nuestro límite de aspiración? Normalmente, a mayores aspiraciones mejores resultados. En gene­ ral, la norma es que si nuestros objetivos y metas son altos, nuestros re­ sultados serán más favorables. Ahora bien, las aspiraciones se incre­ mentan en función de lo que uno piensa que es posible lograr. Ello de­ pende de lo que la otra parte pueda concedernos como máximo. Si de­ seamos más de lo que la otra parte puede conceder, estamos pidiendo un imposible y bloqueando el proceso.

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Contar con la mayor cantidad de información posible sobre las alter­ nativas de la contraparte nos permite fijar el límite de nuestras aspira­ ciones. Sin embargo, si las dos partes fijan sus aspiraciones en un nivel alto, el acuerdo tardará mucho o fracasará. En otras palabras, basta un exagerado. Si se encuentran dos, o bien se demorarán un siglo regatean­ do, o bien terminarán pateando el tablero. Cada parte trata continuamente de moldear las percepciones de la contraparte. Por ejemplo, un gerente que busca un aumento de sueldo escuchará a su jefe quejarse del mal año que la empresa tiene, de las pér­ didas que ha sufrido y de la clara posibilidad de reducir personal, co­ menzando por los gerentes de mando medio. Si a través de expresiones, comentarios y conductas logramos dar una impresión acorde con nuestros objetivos, habremos logrado el pro­ pósito fundamental: moldear percepciones (poder, situación económi­ ca difícil, etcétera).

Amenazas Las amenazas son argumentos verbales y no verbales que una persona di­ rige a otra para influir sobre ella y obtener un resultado. La amenaza pue­ de ser entendida como el compromiso condicional de hacer algo no de­ seable si la parte amenazada no cumple. La amenaza tiene valor sólo si es obligatoria, creíble, visible e irreversible. Por ejemplo, amenazas de huel­ ga, guerra, bloqueos, represión, ruptura de relaciones diplomáticas o re­ presalias comerciales. Debe tenerse mucho cuidado con las amenazas. En primer lugar, dejan de funcionar cuando se han llevado a cabo: una pistola sólo sirve mientras no se dispare. En segundo lugar, nos encadenan a un curso de acción: si amenazamos con embargar el viernes, tenemos que embargar el viernes y no prorrogar hasta el siguiente miércoles. Finalmente, podemos terminar esclavos de nuestras amenazas, porque si no cumplimos lo ofrecido perde­ mos imagen y credibilidad. Como norma, es mejor hacer y no amenazar.

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CAPÍTULO II: La negociación distributiva

Captura de valores primordiales Si sabemos que una parte desea algo fervientemente o que le importa mu­ cho, entonces podemos reclamar o pedir todo el rango de negociación. Por ejemplo, si deseamos un equipo de música digital marca Sansui y nos mostramos insensibles a su precio, entonces la combinación de estos factores —deseo y exceso de efectivo— determina que el vendedor del equipo pueda pedir exageradamente, sacando ventaja de nuestros deseos y de nuestra actitud flexible. Así, si nos sobra el dinero y desea­ mos algo con ansiedad, es mejor delegar la negociación en terceros. Si una de las partes contratantes descubre que la otra necesita una cláusula especial en un contrato, ya de por sí complejo, puede capturar este punto de agenda de rehén hasta que se le concedan otros puntos o temas, estableciendo una vinculación real o forzada entre ellos. Veamos un ejemplo de aplicación: se trata de una negociación sindi­ cal. El sindicato, conocedor de la importancia de una cláusula particu­ lar para la gerencia, pretenderá extraer de la gerencia importantes con­ cesiones a cambio del arreglo de este aspecto. Por otro lado, la gerencia buscará, como medida de defensa, separar este asunto de los otros. Las contratácticas más usadas para combatir la táctica de captura de valor primordial son: 1. Mostrar poco interés al valor primordial, con la esperanza de lograr éste a un bajo costo. 2. Separar la negociación de este aspecto de la de otros, ya sea resolvién­ dolo en primer o en último lugar. 3. Efectuar un contracompromiso de dar menos a cambio de mayor fle­ xibilidad en este y otros puntos. Así, sea ocultando o separando, lo esencial es no mostrar los temas sensibles. Las personas que mantienen un perfil alto corren el riesgo de ser secuestradas; igualmente ocultemos nuestros intereses. Si no es po­ sible, neguémonos a vincularlos con otros temas: se deben tratar por sus propios méritos.

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Rabia fingida o real La rabia, real o fingida, es una técnica común en la negociación distri­ butiva. Dependiendo de las circunstancias y de la experiencia del nego­ ciador, es muy probable que una demostración convincente de rabia cause una respuesta intelectual y emocional fuerte. Podemos usar esta técnica para demostrar —o pretender— la seriedad de una posición, o para efectos de relaciones públicas frente a los demás miembros del gru­ po o las bases (sindicato, directorio, gobierno). Un puñetazo en la mesa, un portazo, tirar los expedientes al piso o levantar la voz son variantes de esta táctica. La técnica busca crear du­ das y cuestionamientos sobre la validez de la propia posición. También puede estar dirigida a intimidar a una persona no acostumbrada a estas demostraciones. La impresión es de enojo por la falta de seriedad, por lo abusivo de los pedidos, por la presencia de determinadas personas (“No me siento a esa mesa mientras el señor Rojas esté allí”). Cuando comenzamos a cuestionarnos ante las expresiones de furia de la contraparte, debemos ser conscientes de que es esto exactamen­ te lo que ella desea. Respiremos hondo, dejemos que se calme. Lásti­ ma, ahora tiene dos trabajos: enojarse y desenojarse. La pérdida de control es su problema, esperemos que se recobre. Nuestra posición, si es justa y .ética, es nuestro derecho. No nos enojemos por escuchar lo que el otro dice.

Agresividad Esta técnica implica poner en acción un comportamiento particular­ mente agresivo que provoque que la contraparte caiga en errores y con­ tradicciones en sus argumentos. No es seguro que esta técnica realmen­ te logre concesiones o provoque una mayor voluntad en la contraparte de resistir tercamente, a causa de la vergüenza en la que se incurre al caer en errores frente a terceros, clientes o colegas.

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CAPÍTULO I): La negociación distributiva

Debemos juzgar cuándo puede ser útil un comportamiento así y me­ dir el tipo de respuesta que puede originar. En principio, el uso de estas técnicas es infortunado porque la agre­ sividad trae agresividad. En esta escalada de violencia las partes no se escuchan y la negociación se nos va de las manos. Escuchemos al agre­ sivo gritar, mirémoslo con comprensión una vez que haya botado to­ do el vapor, y cuando se haya calmado, volvamos al diálogo.

Inescrutabilidad Es la capacidad de disfrazar nuestros sentimientos y reacciones. Para la mayoría de las personas, inescrutabilidad equivale a silencio. Hablar es revelar, de uno u otro modo, nuestras reacciones y opiniones sobre un tema, pero se comunica verbal y no verbalmente. Esta táctica cuida de no revelar información en ninguna de ambas formas. El negociador inexperto siente una gran compulsión por hablar y, con ello, inevitablemente revela más sobre su posición de lo que cree es­ tar revelando. El silencio siempre genera ansiedad. La ansiedad obliga al negocia­ dor a hablar. Debemos saber controlar este factor o usarlo a nuestro fa­ vor. No olvidemos que el silencio tiene connotaciones culturales. Así, los japoneses pueden guardar un silencio prolongado entre las pala­ bras, lo que nos pone nerviosos. No llenemos el vacío hablando.

Dualidad: el rol del bueno y el malo En las series policiales es común observar un interrogatorio donde hay un policía malo y duro que propone cosas terribles para el acusado, en tanto que uno bueno y flexible ofrece mejores condiciones a cambio de una confesión: el rol del personaje agradable y el desagradable —el duro y el blando— es común pero efectivo ante todo negociador principiante. La táctica consiste en crear un gran contraste entre las dos opcio­ nes y, de este modo, presentar mucho mejor la menos extrema. Ten­

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gamos cuidado, pues es de uso frecuente (dos abogados, dos policías, dos ejecutivos, etcétera).

Uso de engaños Las partes pueden engañar sobre los hechos ocultando información re­ levante o dando otra impresión a la contraparte. Veamos un ejemplo del primer tipo (engañar sobre hechos). Una anciana viuda trae un violín Stradivarius a una tienda de compra-ven­ ta de artículos usados. No conoce el valor real del violín. El comprador le dice que es un violín viejo, sin gran valor, y que por tratarse de ella —y considerando su difícil situación— le puede dar cien soles. Ahora veamos un ejemplo del segundo tipo. Un joven escritor suscri­ be con su editor un contrato. Este último no menciona nada sobre la in­ clusión en el contrato de derechos de autor por libros de bolsillo, folle­ tos, casetes o software, así que si la obra es un éxito rotundo puede sacar polos, loncheras, stickers, CD o canciones sin pagar nada al autor, por­ que nada de eso se contempló en el contrato. Cuando se oculta información, las partes dan la impresión de que aquello que se calla tiene poca importancia, pero podría ser lo funda­ mental. Así, representantes diplomáticos de un país pueden demostrar a otros que no les resulta muy importante establecer una relación en el ámbito comercial o la explotación de determinado mineral, cuando realmente es esencial para su desarrollo o su defensa. Restarle impor­ tancia —al menos en apariencia— evita pagar o conceder mucho.

Exponer la yugular Si enfrentamos una situación insostenible podemos vernos obligados a usar esta técnica. La técnica consiste en solicitar a la contraparte que proceda según principios y ética moral. Veamos el siguiente ejemplo: “Sabemos que ustedes son mucho más poderosos que nosotros y que nos pueden sacar del mercado si así lo desean. Estamos dispues-

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CAPITULO li: La negociación distributiva

tos a sujetarnos a su voluntad y buena fe, confiados en su honestidad y sentido de justicia. Aceptaremos un acuerdo en los términos que us­ tedes planteen”, o bien: “Como sabemos de su larga trayectoria co­ mercial y deseamos mantener la armonía con sus distribuidores, páguennos aquello que consideren justo”.

Tácticas que afectan el espacio o entorno de la negociación C ontrol de la agenda La agenda es un elemento fundamental en toda negociación. En ésta se plasman ideas y puntos esenciales. Una táctica usual y difundida en toda negociación es el control de la agenda y, a través de ella, el plan­ teamiento del marco más beneficioso para la negociación. ¿Cómo se logra controlar la agenda? En primer lugar, mediante el control de los temas, y en segundo lugar, mediante el control de los procedimientos. El primero apunta a la parte sustantiva del proceso y el segundo a la parte adjetiva. Ambos son negociables. Lo que no está en la agenda no se discutirá en la negociación. El orden también es fundamental, pues ilustra la jerarquía de los temas. La agenda informa sobre las prioridades y ios intereses en juego. De­ bemos comenzar por preguntarnos si en ella se están incluyendo temas que consideramos no negociables. Tomemos el caso de la disputa internacional entre Argentina e Ingla­ terra sobre las islas Malvinas: Argentina se negó a negociar diversos as­ pectos de interés común si en la agenda no se incluye el tema de la so­ beranía final de las islas. En el caso del conflicto entre Israel y los países árabes el problema no sólo es de contenido: también radica en el procedimiento. Las par­ tes discuten sobre la forma de manejar el conflicto. Los países árabes desean una Conferencia Internacional donde participe la OLP (Orga­ nización para la Liberación de Palestina), en tanto que Israel desea ne­ gociaciones bilaterales con cada uno de sus vecinos, en cuyo caso los

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palestinos serían representantes elegidos en los territorios ocupados, pero con la participación de la OLP como una parte bilateral más, o incluso sin ella. En lo que respecta al contenido de la agenda, el problema se centra en temas como, por ejemplo, incluir los legítimos intereses del pueblo palestino, el número de palestinos que pueden retornar, el tema de Jerusalén o bien el derecho de las naciones de la región a vivir dentro de fronteras seguras y reconocidas internacionalmente. En la agenda deben incluirse los temas que consideramos relevantes y oponemos a aquellos que no podamos discutir sin reconocer una si­ tuación que no aceptamos. Este último puede ser el caso de un gobier­ no que negocia en paridad o igualdad con un grupo sedicioso, pues ello demostraría a terceros que se trata de dos facciones en guerra civil, con iguales derechos internacionales. Esta confusa situación es la que a tra­ vés de treinta años de conflicto y de una zona de despeje han logrado las FARC de Colombia. En ese país el grupo subversivo ha adquirido rango de fuerza beligerante en el plano internacional. Como podemos verificar, en la agenda hay dos aspectos: uno sus­ tantivo y otro adjetivo. No menos relevante es el nivel del procedi­ miento. Éste también es importante, pues un inadecuado manejo del mismo puede colocarnos en situación de clara desventaja. Así, debe­ mos determinar quiénes participan, su nivel de aucoridad y el núme­ ro de negociadores, tanto en nuestro equipo como en el otro equipo. No es recomendable negociar con funcionarios o empleados sin auto­ ridad. Tampoco dirigir un equipo de tres negociadores contra doce di­ vididos en cuatro equipos de tres personas cada uno, con especialización en diferentes áreas tales como finanzas, costos, ingeniería y márketing. Ello nos colocaría en una situación de clara y abierta desven­ taja. Sin embargo sucede frecuentemente: debemos estar alertas para no caer. Guerra avisada no mata gente. Preguntemos y negociemos términos an££s de sentarnos a la mesa.

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CAPÍTULO II: La negociación distributiva

Hawver cuenta una simpática anécdota sobre un negociador occi­ dental que llegó con tres colegas a Japón para negociar un importante contrato de transferencia de tecnología y se encontró frente a veinte personas de la empresa japonesa. Ante esta incómoda situación, sugirió la reducción del grupo anfitrión japonés. Luego de algunas deliberacio­ nes y dilaciones éste se redujo a... doce. La situación siguió siendo difí­ cil para la empresa occidental, que en ningún momento pudo superar esta desventaja táctica. Asimismo, es importante negociar confidencialmente. Se debe deter­ minar de antemano la cantidad de publicidad que se desea dar al proce­ so. Si la negociación es pública, generalmente será formal y tendrá po­ cos resultados. Más aún, si el público ingresa al proceso mediante la prensa (televisión, radio, periódicos) o hay una masa de trabajadores sindicalizados que gritan desde las galerías furiosos por la no resolu­ ción de su pliego de reivindicaciones salariales, entonces debemos espe­ rar poco o nada. En ambos casos, las partes negociadoras tenderán a ser menos flexibles y a dirigirse a la tribuna con declaraciones extremas en lugar de concentrarse en resolver los problemas que los trajeron a la me­ sa. Es casi una norma que cuando en un proceso se pide la opinión de algún negociador para el canal N —o CNN— o para diarios (El Comercio, The New York Times, Miami Herald) lo que vamos a escuchar es el discur­ so para las galerías: “el otro tiene la culpa”, “él es el inflexible”, “noso­ tros hacemos todo lo humanamente posible”, “somos víctimas del fa­ natismo (o la codicia)”, etcétera. Sin embargo, la decisión de evitar la publicidad no impide llevar un registro en actas de las principales decisiones para que nadie niegue posteriormente lo acordado. Estos resúmenes rubricados son una he­ rramienta importante para las partes. Finalmente, deben tenerse en cuenta dos aspectos adicionales: el lugar y el tiempo. De ello nos ocuparemos más adelante y con mayor extensión.

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Uso de vinculaciones o nexos Esta táctica consiste en introducir nuevos asuntos o temas agregán­ dolos a los que se discuten en la mesa. Un ejemplo claro se pudo apre­ ciar en la negociación que efectuó Henry Kissinger con la entonces Unión Soviética. En 1975, la URSS tuvo una pésima cosecha de gra­ no. Los Estados Unidos trataron de continuar con su política de ven­ tas de trigo a Rusia, pero vinculándolas con la conducta soviética en el Medio Oriente y con una reducción del precio del petróleo ruso, para perjudicar con ello a la OPEP. El tema se relacionó con otros con los que no tenía conexión real, pero refleja el “te doy esto si tú me das esto otro”.

Circunvalaciones La contraparte puede intentar sobrepasarnos poniéndose en contacto con nuestros superiores o nuestras bases para socavar nuestra posición y aislarnos de todo respaldo. Esta táctica tiene enorme impacto si el apoyo de los superiores es incierto. Debemos contrarrestar la posibili­ dad del uso de esta táctica mediante la definición clara de roles: ¿Quién decide qué? ¿Cuándo? ¿Cómo? Por ello, debemos obtener por adelantado un claro respaldo de nuestros superiores y poner en guardia a toda la organización de la posibilidad de esta táctica, pues es usual en todo el mundo. Así, llama­ mos al ministro directamente o nos dirigimos a él mediante carta abierta a las bases.

Hecho consumado Esta táctica se usa antes o durante el proceso. Implica una acción que afecta directamente los intereses de la contraparte, enfrentándola an­ te un hecho supuestamente irreversible. Por ejemplo: se invade una is­ la, se vende un lote, se logra un cambio de zonificación, se autoriza el asentamiento de inmigrantes en territorios ocupados o se emite una

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CAPÍTULO II: La negociación distributiva

declaración de anexión territorial. Primero embargo y luego converso. Remato el bien y luego negocio. Evitemos ser confrontados ante he­ chos consumados.

Simplicidad Todos deseamos una solución sencilla, aun si el problema es complejo. Los números redondos tienen cierta fascinación. Son fáciles de recordar y atraen nuestra atención: por qué molestarse en precisar 9,89 en lugar de decir sencillamente 10. Sin embargo, esta diferencia puede represen­ tar mucho dinero. Cuando hablamos de porcentajes también escondemos otros pro­ blemas, y es que los porcentajes muchas veces ocultan lo que realmen­ te está en juego. Esta táctica también se conoce como puntos locales y efecto del redondeo.

Tácticas que afectan el tiempo en la negociación Tiempo El tiempo es un elemento importante a considerar en todo proceso de negociación. Si podemos manejarlo lograremos controlar nuestra an­ siedad y moldear nuestras alternativas. a) Enfrentar la reducción del tiempo disponible. Es conocida la anécdota del negociador occidental, alto ejecutivo de la empresa aeroespacial Airbus, cuya instrucción era negociar a como diera lugar la venta de tres jets Airbus a 300-600 en una semana de estadía en Tokio, Japón. A su llegada fue recibido amablemente por impor­ tantes gerentes de Japan Airlines, quienes se ofrecieron a llevarlo al hotel y encargarse de su pasaje aéreo de regreso. El equipo japo­ nés, enterado de la fecha de regreso, pudo manejar el factor tiem­ po según sus propios intereses. El empresario occidental vio pasar día tras día ocupado en organizadas visitas turísticas a la fábrica, comidas en restaurantes típicos, tours por la ciudad y reuniones

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con funcionarios técnicos de tercer nivel. Sólo el último día, ya ca­ mino al aeropuerto, con la premura de perder el avión, fue enfren­ tado a un contrato preparado en el que se habían consignado las distintas condiciones de la operación. Ante la alternativa de per­ der el avión de regreso a casa —y, además, de no firmar el contra­ to— suscribió el “contrato tipo” preparado por los negociadores japoneses tal como ellos lo presentaron. Si el ejecutivo de la em­ presa Airbus hubiera reflexionado sobre la im portancia del factor tiempo, habría podido negociar mejor distribuyendo los días de la semana en forma adecuada. El tiempo nunca es neutro. En al­ gunos casos trabaja a nuestro favor; en otros trabaja en contra. Analicemos con cuidado la oportunidad de nuestras acciones, b) Tratar de extender todo el tiempo disponible. Las postergaciones, sus­ pensiones y otras maniobras similares tienen como principal obje­ tivo demorar el proceso para agotarlo, o bien esperar que situacio­ nes externas influyan en el desarrollo de la negociación. En otras palabras, la contraparte puede esperar una elección, una campaña periodística o un nuevo arancel para posicionarse mejor. Postergar la compra de artículos de temporada, como ropas de baño o shorts, hasta que otros potenciales compradores se hayan surtido de la competencia, empeora la opción de este vendedor, dejándolo sin alter­ nativa. En estos casos, se hace un manejo del tiempo en beneficio del comprador.

Demanda de último minuto Esta táctica se presenta cuando las partes han terminado una larga y agotadora negociación, están por firmar el contrato final y surge una demanda pequeña y de poca importancia: “Es algo pequeño pero no po­ demos dejar de mencionarlo”. En las negociaciones con los países de Europa del Este esta táctica era usual. Veamos un ejemplo: un equipo italiano representante de

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CAPÍTULO II: La negociación distributiva

un consorcio de fabricantes de equipos agrícolas fue a Hungría a negociar la venta de estos equipos. Luego de varias semanas de ar­ duas negociaciones y después de haber logrado el mejor precio, faci­ lidades de pago sobre repuestos y asistencia técnica, condiciones y garantías, el jefe del equipo negociador húngaro recibió una llamada "de último minuto” en la que el gobierno exigía que el 60% del con­ trato se pagase vía "comercio compensado”. Esta táctica implica dos opciones: a) Dar todo el proceso por finalizado y el contrato fracasado. b) Aceptar esta nueva condición a un alto costo, pues la participación de una trading company necesariamente implica precios menores y una comisión por desagio o intermediación. No es lo mismo que nos paguen en dinero que en productos. Estos productos deben reven­ derse a una tasa de descuento, lo que sólo puede ser hecho por una trading company especializada que cobra por ello. Para evitar esta táctica se debe aclarar la forma de pago desde un inicio. Asimismo, puede ser útil inflar los precios para prevenir estas sorpresas de último minuto. En pocas palabras, definamos las reglas de juego (comentemos experiencias pasadas y no nos dejemos sor­ prender).

Demoras Esperar, demorar y utilizar el tiempo en provecho propio puede lograr concesiones del contrario, pero mal dosificado puede crear bloqueos. Debemos tomar en cuenta las características de cada pueblo al eva­ luar esta táctica. Lo que para una cultura es demora y espera injustifi­ cada puede ser habitual para otra. Así, si estamos en Suiza y llegamos con cinco minutos de atraso a una reunión nos toca disculparnos y echarle la culpa al tren. En Estados Unidos se pierde una cita a los quin­ ce minutos de atraso, en Perú o Colombia estamos aún en hora con treinta minutos en el sector privado, y en el sector público se nos puede

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hacer esperar una hora. Ni qué decir del mundo social, donde dos o tres horas de retraso son perfectamente aceptables.

Sorpresa En todo proceso de negociación es usual encontrar sorpresas, aun cuando lo hayamos planificado cuidadosamente. Ante una situa­ ción sorpresiva conviene solicitar un receso que nos permita reco­ pilar más información para evaluar la importancia de este nuevo elemento. No debemos apresurarnos a responder. Si cae el gobierno, si sube el petróleo, si se derrumba el precio de un producto sustituto, tomemos un cuarto intermedio para pensar.

Contratácticas propias de la negociación distributiva En general, el común denominador de las tácticas distributivas es que buscan confundirnos, desconcertamos y, finalmente, descontro­ larnos, logrando que predominen los aspectos emotivos sobre los ra­ cionales. Para neutralizar una táctica, basta identificarla y conocer sus efectos. Una vez explicitada, pierde su efecto sobre nosotros. Si en el proceso nos domina el hígado y no el cerebro, perderemos ecuani­ midad y concentración. En ese caso, las tácticas han surtido efecto sobre nosotros. Por eso, anticipar constituye el núcleo de las contratácticas expues­ tas en el gráfico 8. Tan importante como anticipar es escuchar activa­ mente, pues ello nos permite identificar los intereses de la contrapar­ te. Para evitar repeticiones innecesarias en el discurso es conveniente parafrasear a la contraparte, pues ello demuestra que hemos escucha­ do lo que dice, sin que esto signifique necesariamente que estemos de acuerdo con ello.

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CAPÍTULO II: La negociación distributiva

Gráfico 8

C0NTRATÁCT1CAS

Un aspecto fundamental de toda concratáctica es la flexibilidad. Al iniciar un proceso de negociación sobre cualquier tema concurrimos armados de un bagaje de datos, informes y puntos de vista, pero tam­ bién de prejuicios, valores y actitudes. La flexibilidad consiste en cues­

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tionar estos prejuicios en función de lo que pasa realmente en el pro­ ceso. Así, si descubrimos en nosotros un prejuicio machista, para su­ perarlo debemos analizarlo mediante la introspección. Frence a una negociadora con amplia preparación, corremos el riesgo de adoptar una actitud paternalista o de menosprecio, ambas sumamente peli­ grosas para nuestros intereses. Este prejuicio, por ejemplo, hace creer a algunos negociadores que pueden “dar cátedra” a una negociadora más joven pensando que no sa­ be dónde está parada, suponiendo que una mujer profesional guapa y coqueta no tiene nada en el cerebro. Cuidado: ellas los pueden almorzar con zapatos y todo. El elemento de anticipación, base central de toda contratáctica, se desarrolla a través de simulaciones previas en las que puede observar­ se el tipo y la calidad de preguntas, así como los argumentos que se usarán. La anticipación se complementa indagando la historia de la contraparte en negociaciones similares. Esta averiguación puede efec­ tuarse a través de proveedores, con clientes, con bancos y, en general, solicitando datos sobre el comportamiento y la modalidad utilizada por la contraparte en temas similares. Somos la historia de nuestra conducta previa. Nuestros éxitos y fracasos dejan huellas, respetos, odios, envidias. Estas referencias son necesarias para construir el per­ fil de la contraparte. Recopilar información es un proceso activo. No debemos dedicar tiempo a argumentar y repetir, sino más bien a tomar nota y escuchar activamente, a buscar datos que confirmen o cuestionen la información que se nos ha solicitado y, sobre todo, a estudiar detenidamente el esti­ lo y las tácticas usadas por la contraparte. Este proceso dinámico impli­ ca más preguntar que responder, más escuchar que hablar, más tomar notas y hacer resúmenes que leerlos. Las contratácticas son variadas. Entre ellas, los bloqueos y las dila­ ciones ocupan un lugar privilegiado. El bloqueo es una demostración

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CAPÍTULO II: La negociación distributiva

de firmeza que busca frustrar a la contraparte. Constituye una señal inequívoca de la importancia que conferimos a ciertos aspectos de la negociación. Si abusamos de ella aumentamos exponencialmente la probabilidad del fracaso del proceso. Tampoco es útil si nuestra me­ ta es construir un ambiente integrativo de resolución conjunta de problemas. La dilación es frecuente en el ámbito latinoamericano en general, y en el peruano en particular. Tiene su base en la falta de determinación para afrontar temas complejos y solucionar el problema, sea por falta de preparación o por evitar antagonizar con la contraparte. Demorar y no dar cara equivale a la política del avestruz. Lamentablemente és­ ta es usual entre nosotros, pero así como se dilata, también se evita. La política del avestruz consiste en dirigir la atención de los demás ha­ cia otros temas, alejando la atención de los participantes del proble­ ma central. Esta contratáctica puede ser explícita o tácita. Si no esta­ mos preparados sobre un tema específico, obviamente nos negaremos a hablar sobre él. Una variante de esta táctica es ignorar expresamente la táctica de la contraparte si ésta persigue crearnos una incomodidad física o men­ tal. Por ejemplo, nos amenazan y fijan una fecha límite. Si nosotros la ignoramos y continuamos el proceso, hacemos un uso eficaz de esta contratáctica. No podemos dejar de señalar la importancia del humor como catali­ zador del proceso de negociación y elemento desactivador de situacio­ nes tensas. Un buen chiste, una ocurrencia o una oportuna anécdoca restablecen el ambiente de trabajo conjunto y constituyen una válvula de escape a la creciente tensión del proceso. Un buen negociador debe tener un arsenal adecuado de anécdotas, historias y chistes para usarlos cuando la situación lo requiera. La firmeza ante posiciones extremas es una buena contratáctica. Si la contraparte nos obliga a que aceptemos su posición, debemos actuar

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con asertividad, mostrando que cedemos sólo ante las razones y no an­ te la fuerza. Otra contratáctica usual cuando enfrentamos una coalición es divi­ dir para conquistar. Todo cártel o grupo de coalición está conformado pot partes con intereses similares e intereses diversos. El objetivo es romper la coalición, ofreciendo a sus miembros en forma particular me­ jores condiciones que las que pueden lograr como grupo. Las múltiples contratácticas que podemos usar dependen de la situa­ ción específica que afrontemos, para lo cual debemos contar con lo que nos lleva nuevamente a la esencia de toda defensa: la anticipación. Esto implica estar preparados, no ser sorprendidos, no improvisar. Cuanto más preparados estemos, menos posibilidades tendremos de caer ante tácticas distributivas.

Críticas a la negociación distributiva La negociación distributiva o posicional ha sido criticada por ser ineficien­ te y por destruir relaciones permanentes. Veamos algunas desventajas de la negociación distributiva en comparación con la negociación integrativa. 1. Cuando las contrapartes negocian sobre posiciones, tienden a ence­ rrarse en éstas. Cuanto más aclaramos y entendemos la posición, más nos aferramos a ella y más la defendemos frente a los ataques de terceros. Nuestro ego termina identificándose con la posición asumi­ da y perdemos la ecuanimidad: “No estoy dispuesto a escuchar, es una cuestión de principios”. 2. Negociar sobre posiciones crea incentivos para el bloqueo y para el fracaso de la negociación. El mismo diseño de la negociación distri­ butiva determina una alta posibilidad de bloqueo, al aumentar el tiempo y el costo de llegar a un arreglo. 3. Negociar sobre posiciones termina por ser un concurso de egos o una prueba de fuerza de voluntad, terquedad y engaño. Como resul­

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CAPÍTULO II: La negociación distributiva

tado del proceso distributivo, frecuentemente la relación entre las contrapartes queda dañada. 4. Cuando el proceso de negociación se presenta entre varias partes y so­ bre diversos temas, el proceso se toma mucho más complejo y general­ mente se agravan las diferencias mencionadas en los acápites anteriores. 5. La condescendencia, amabilidad o comprensión no es la respuesta, pues dentro del modelo posicional o distributivo esta actitud deja abierta la posibilidad de que el otro abuse, interpretándola como in­ genuidad o falta de preparación.

Consideraciones finales Comparación valorativa de los estilos de negociación La negociación distributiva, considerada como género, ofrece varian­ tes. Algunas de éstas son: (1) favores y balances, y (2) táctica chicken. La primera descansa esencialmente en la relación y a menudo se usa en el mundo social y político. Por ejemplo, las votaciones en el Congreso y las invitaciones sociales. Tiene como limitación no poder solicitar más favores hasta no haber saldado el balance. La segunda variante parte del principio de conseguir algo por nada. Consiste en esperar que la intimidación dé frutos. Por ejemplo: huelgas, bloqueos y otros conflictos que destruyen a las partes.

Resumen de conceptos La negociación distributiva o suma cero tiene una zona de posible acuerdo que se inicia en nuestro punto de reserva. Ello equivale a la me­ jor alternativa a un acuerdo negociado y termina en el punto de reserva de la contraparte. Una de las metas fundamentales en este tipo de negociación es tratar de determinar una y otra vez, mediante el intercambio de información, el punco de reserva de la contraparte —mientras tratamos de ocultar el nuestro— para capturar la mayor parte de la zona de posible acuerdo.

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Oferta de apertura: ¿quién debe hacer la primera oferta? Cuando enfrentamos un mercado de baja incertidumbre debemos ha­ cer la primera oferta. Si tenemos alta incerddumbre sobre el rango de negociación, entonces debemos: a) Lograr que la otra parte haga la primera oferta. b) Realizar una oferta extrema pero flexible. Ello moldeará y cambiará la percepción de la contraparte sobre el rango de negociación. La primera oferta determina el valor de reserva de la contraparte y ac­ túa como un ancla para su percepción. Así, si nuestra primera oferta ha­ ce referencia a millones, expresaremos claramente que no estamos nego­ ciando en cientos de miles. La primera oferta hará que el marco se altere. El anclaje se produce sobre el valor de reserva y sobre las aspiraciones de la contraparte. Es interesante verificar si somos objeto de presiones para aceptar una situación de tómalo o déjalo (boulwareism). El uso de la primera oferta también es una señal importante para de­ terminar la seriedad de las partes. Una oferta descabellada y sin base malogra el ambiente y nos arroja a una situación fuertemente distribu­ tiva y de mutua desconfianza. La primera oferta también se vincula con el patrón de concesiones y con los argumentos de soporte. ¿Cómo debemos reaccionar ante una oferta extrema? • No dejarnos fijar, anclar o encerrar por ella. 0

Contrarrestar rápidamente con alternativas igualmente extremas, o bien ignorar la oferta extrema.

0 Ser conscientes de que las negociaciones generalmente finalizan en el punto medio entre oferta y contraoferta. El punto medio se convier­ te en el punto focal. ¿Cuál es la realidad de la oferta? ¿En qué se basa la información? 0 Tener en cuenta todos los argumentos envueltos y el factor de persuasión.

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CAPÍTULO II: La negociación d>stributiva

© Establecer si los compromisos en firme son creíbles, visibles e irre­ vocables. Análisis de la "damza de la negociación” ¿Cuál es el patrón de concesiones? En coda negociación distributiva hay un patrón de concesiones llama.do de monótono decrecimiento. Ambas partes van concediéndose conti­ nuamente en forma alternada hasta llegar a un compromiso. Normalmente se proporciona información sobre el contenido; esto es, se va elaborando información poco a poco y, con ello, se confirman o destruyen las expectativas. E valuar frecuentem ente la zona de posible acuerdo ® Actualizar la información sobre valores de reserva o precios mínimos. © Analizar la naturaleza de la zona de posible acuerdo. ® Evaluar las diferencias. ® Evaluar el nivel de aversión al riesgo, así como el co sto de las tran­ sacciones. © Evaluar el nivel de ansiedad y la posibilidad de lamentarse por algu­ na decisión apresurada. © Evaluar las uniones de temas, aun en función asimétrica; esto es, que una de las partes traiga a colación otros temas y los asuma co­ mo parte del proceso. A nalizar fu en tes y cambios de poder © Tratar de cambiar el precio de reserva de la contraparte, así como sus niveles de aspiración. e ¿Son posibles las declaraciones o compromisos en firme? « ¿Se pueden efectuar declaraciones creíbles y obligatorias? ¿Puede lo­ grarse que éstas sean claramente comunicadas, visibles e irreversi­ bles? ¿Cuál es el valor de los intercambios?

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Debemos ser conscientes de la posibilidad de una escalada del con­ flicto que explote las debilidades de cualquiera de las partes. ¿Son posi­ bles las promesas o las amenazas? Debemos ser cuidadosos con las ac­ titudes de unión o vinculación de varios atributos y tomar en cuenta los puntos focales (redondeo, punto medio, etcétera). Consideremos que el poder implica proteger y llevar a cabo nuestro BATNA (la mejor alter­ nativa a un acuerdo negociado). Busquemos formas de transformar un proceso de negociación distributiva en uno integrativo. Para ello debe­ mos conocer los intereses subyacentes y desarrollar nuevos atributos. Alternativamente o en forma adicional, debemos desarrollar las relacio­ nes personales, compartir normas y establecer conceptos de equidad. Fin dsl proceso distributivo © El impacto de declaraciones en firme. Cuestionemos frecuentemen­ te en público. © ¿Cómo escapar del efecto de las declaraciones en firme previas? © ¿Cómo ayudar a la otra parte a salir de una declaración en firme de tal modo que no pierda imagen (salvar la cara)? © Asegurar los detalles de cumplimiento. © ¿Puede revelarse el punto de reserva o precio mínimo? Los puntos señalados obligan a pensar en términos adecuados sobre las categorías y dimensiones que se presentan en toda negociación dis­ tributiva. Es preferible plantearnos preguntas que obliguen a la refle­ xión y no proporcionar respuestas fáciles con la expectativa de que ellas sean adecuadas a cualquier contexto.

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La negociación •

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imero hagamos crecer la torta. No todos quieren el mismo trozo: unos prefieren la fruta^ otros la crema

Después de correr media hora y estando todosy a bien sscoij el Dodo exclamó súbitamente: —¡Se acabó la carrera! —y todos se agruparon ansiosamente en su derredorjadeandoy preguntando: —¿Pero quién} quién ha ganado? [...] Alfin el Dodo sentenció: —Todos hemos ganado y todos recibiremos sendos premios. Lewis Carrol!

Nociones generales La negociación integrativa es un proceso dinámico en el cual las par­ ces primero identifican sus mecas e intereses —así como sus diferen­ cias—y luego buscan, a cravés de un trabajo conjunto, un resultado sa­ tisfactorio para ambas. En la negociación integrativa, las partes exploran en forma conjunta una solución al problema que las aqueja; es decir, reconocen que están frente a frente, sentadas en una mesa, porque comparten un problema común que les conviene resolver. En lugar de aproximarse al problema de un modo competitivo, fijando puntos de resistencia y metas, adopean una actitud orientada a resolver el problema Como sabemos, en cualquier negociación y en cualquier momento las partes pueden reclamar o crear valor para ambas. Reclamar valor las obli­ ga a negociar distributivamente, en tanto que crear valor las fuerza a ne­ gociar integrativamente. La negociación integrativa nos obliga a preguntamos: ¿Cómo se pue­ de crear valor? ¿De dónde y mediante qué acciones podemos agrandar el pastel a repartir? Antes de abordar el estilo integrativo debemos comen­ tar las variables que responden a las inquietudes planteadas. Cualquier solución superior a nuestro BATNA (la mejor alternativa a un acuerdo negociado) lograda a través del proceso de negociación es mejor que no llegar a un acuerdo. Este concepto debe estar siempre presente en la menee de todo negociador. La negociación sólo será un éxito si mediante ella logramos superar las alternativas que se presentan fuera del proceso.

Medios para lograr una negociación integrativa Cuando las partes son flexibles en su nivel de aspiraciones, no fijan me­ tas tan altas que puedan favorecer el bloqueo y adoptan una actitud po­ sitiva en el desarrollo de soluciones aceptables para ambas. Entonces es factible lograr un ambiente de mutua colaboración y resolución con­

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CAPÍTULO !!!: La negociación integrativa

junta de problemas. También ayuda que las partes compartan una his­ toria de relación positiva. Así, es más fácil que Estados Unidos negocie con Inglaterra que con Ru­ sia, por la larga tradición de ayuda y comprensión mutua entre los prime­ ros. Tengamos en cuenta que los desplantes, peleas y maltratos en un pro­ ceso afectarán el próximo. Por ello, cuanto más conflictivo haya sido un proceso en el pasado, mayor probabilidad habrá de que el actual sea alta­ mente competitivo y borrascoso. Inversamente, cuanto más cooperativo ha­ ya sido el proceso en el pasado, mayor probabilidad habrá de que el actual sea de cooperación y resolución conjunta de problemas, esto es, integrativo. Los abogados preparados y con experiencia que han resuelto proble­ mas en forma inteligente y armoniosa no se ven como abiertos conton­ eantes sino como solucionadores de problemas que ayudan a sus clien­ tes a enfriar los ánimos. Por el contrario, sus colegas que parecen merce­ narios o gallitos de pelea se hacen fama de conflictivos, con lo cual cada proceso resulta más difícil que el anterior. La negociación será distributiva y no integrativa si las partes compar­ ten la creencia de que el asunto puede resolverse exclusivamente de mo­ do distributivo, con regateo y discusión. Puede que el problema sea eti­ quetado o conceptualizado como una dicotomía, esto es, como blanco o negro: “Estás conmigo o estás contra mí”, “Estás con la revolución o con­ tra la revolución”, “Yo tengo la razón y tú estás equivocado”, “Es justo e injusto, legal o ilegal”, etcétera. Las partes negociadoras normalmente tienen dificultad para reconocer los elementos integrativos del problema y desarrollarlos de tal forma que puedan lograrse mejores soluciones y se eviten respuestas subóptimas.

Características de toda negociación integrativa La negociación integrativa requiere: © Un intento consciente y serio de comprender las necesidades y los objetivos de la contraparte. Los negociadores tienen diferentes valores y prefe-

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rendas. Quizá lo que uno desea no sea lo que el otro se halla dispues­ to a otorgar. Sin embargo, lo esencial es que ai menos se puedan comprender y aceptar como legítimos estos intereses y necesidades: comprender no es aceptar; dialogar no es concertar. © Una comunicación fluida. Los negociadores deben considerar cuida­ dosamente el efecto que produce revelar sus objetivos y escuchar activa y atentamente a la otra parte, para que una vez puestos sobre la mesa los intereses se pueda elaborar en forma conjunta una so­ lución adecuada. Se deben crear las condiciones para una buena co­ municación. No hay peor sordo que el que no quiere oír. Esforcé­ monos por escuchar activamente, sin prejuicios. Seamos conscien­ tes de que interpretamos lo que escuchamos según nuestra propia visión del mundo, lo que incluye paradigmas, prejuicios, visiones, etcétera. © Enfasis en aspectos comunes e identificación de las diferencias. Se debe cons­ truir un marco común de referencia que nos permita alcanzar un ambiente constructivo, donde la identificación de las diferencias en­ tre las partes nos permita lograr ganancias conjuntas. © Soluciones que satisfagan metas y objetivos de ambos lados. La negociación integrativa requiere de una actitud diferente que la distributiva. Lo importante no son las posiciones sino los intereses enjuego. La po­ sición equivale a los síntomas. Es como un castillo de fuegos artifi­ ciales, como la punta de un iceberg. Por ello, responden a la pregun­ ta: “¿Qué dices?”. En cambio los intereses, metas y objetivos son las verdaderas razones para decir lo que se dice y responden a la pregun­ ta: “¿Por qué afirmas aquello?”. ® Los negociadores deben crear valor en forma conjunta: concentrándose en los interesesy las preferencias de la otra parte .D avid Lax sostiene ía posibili­ dad de crear valores privados y valores públicos. Los primeros se de­ finen como las utilidades que pueden dividirse por las partes, como tierras a compartir, bienes a adjudicarse, etcétera. Esto significa que

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CAPÍTULO ¡1!: La negociación integrativa

el resultado de la negociación es disfrutado por las parres, pero ex­ cluye a otros del beneficio. En cambio el valor público se define co­ mo el valor que también es gozado por otros (aire puro, parques, aguas sin contaminar). Debemos tomar en cuenta ambos tipos de valores: privados y públi­ cos. En todo proceso de negociación, los primeros son más perceptibles para los negociadores, pero no por ello los segundos dejan de tener re­ levancia. Así, dos empresas no pueden concluir un convenio que impli­ que verter sus desechos industriales al río que atraviesa una población cercana, pues ello crearía lo que en economía se llama una extsmalidad; es decir, un daño a terceros. Para entender el modo en que actúa el proceso de negociación integrativa debemos concentrarnos en las diferencias y no en las semejan­ zas. Las partes deben explorar y entender sus intereses y preferencias. A diferencia de lo que podría parecer, lo que nos permite acercarnos son las diferencias y no las semejanzas.

Las di ferencias sirven para crear valor Es muy importante señalar que es posible crear valor y lograr un a ma­ yor ganancia para las partes cuando éstas difieren entre sí. Dado que las partes no son idénticas y se distinguen en gustos, preferencias, capaci­ dades y otras variables, cada una tiene algo que ofrecer. Lo que ofrece realmente es menos valioso para ella que aquello por lo que está nego­ ciando. Es en el intercambio donde se puede crear valor para ambas. Te doy algo que para mí vale, pero no tanto como para ti, y viceversa. Así, si a una parte le importa la fama y la gloria y a la otra sólo el dinero, pue­ de rebajarse el precio incluyendo como parte del valor una amplia co­ bertura periodística del convenio, dando especial preferencia al rol pro­ tagonice de aquél a quien le importa ser el centro del espectáculo. Las diferencias se hallan en las ganancias conjuntas. Dos individuos con idénticos intereses no tienen base para negociar. Ninguno desea dar

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lo que el otro quiere. Si las diferencias se admiren en sus distintas di­ mensiones, entonces las negociaciones se abren en función de las ga­ nancias mutuas. Las diferencias pueden radicar en intereses, posiciones, preferencias, actitud ante el riesgo o ante el transcurso del tiempo, ca­ pacidades, acceso a tecnología, entre otras. La primera actitud que debemos tomar como negociadores es obser­ var y buscar las diferencias entre nosotros y la contraparte. Estas dife­ rencias se denominan necesidades o intereses. Lax y Sebenius recomiendan el uso de diferencias para obtener ga­ nancias conjuntas. Para lograr ganancias conjuntas debemos empezar por hacer un cuidadoso inventario de las diferencias entre las partes, y no un listado de sus semejanzas. Esto es, debemos reflexionar y detallar las diferencias más que las similitudes, actuando de un modo diferente al acostumbrado. El principio básico para lograr ganancias conjuntas a partir de las di­ ferencias es comprender que lo que una parte valora menos puede inter­ cambiarse con lo que la otra valora más; es decir, lograr el intercambio de valores tangibles en función de la importancia diversa (valor subjeti­ vo) asignada por cada parte. Dentro de este contexto, los negociadores hábiles buscan lo más im­ portante para cada uno —esto es, los intereses reales— para luego hallar fórmulas creativas que los satisfagan. La diferencia de intereses implica intercambios y, desde un punto de vista económico, se puede señalar que la diferencia en la valoración relativa nos lleva a la posibilidad de ganar en el intercambio. Con ello se incrementa la posibilidad de llegar a un acuerdo. Las diferencias son de distinto tipo y se distribuyen en rangos que se ubican en diversos niveles: forma-sustancia; ideología-práctica; reputa­ ción-resultados; valor intrínseco-parte instrumental del acuerdo. Luego de estas precisiones debemos señalar que no es fácil descubrir con precisión dónde se hallan las diferencias que nos permiten crear va­

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CAPÍTULO ii¡: La negociación integrativa

lor, por lo que nos vemos obligados a un proceso al que llamaremos “determinación de diferencias”.

El proceso analítico de identificar las diferencias involucradas en el proceso Las diferencias debidamente identificadas permiten mejorar el resulta­ do para ambas partes, en tanto que la negociación distributiva (posicional) esconde las diferencias. En su libro Obtenga el si’ el arte de negociar sin ceder, Fisher nos brinda un ejemplo muy ilustrativo: “Dos hermanas dis­ cuten sobre el reparto de una naranja. La primera propone una división justa: ‘Tú divide y yo escojo’. La segunda decide averiguar los intereses y diferencias involucradas y pregunta ‘¿Para qué quieres la naranja?’. ‘Bueno, necesito la cáscara para hacer una torta de naranja’, contesta la primera”. Luego de conocer los intereses en juego, es posible que ambas terminen mejor que con una división más exacta de la naranja: una se puede llevar toda la cáscara, v la otra toda la pulpa. Cuando la diferencia de intereses se cruza en una negociación, una buena estrategia es identificar y aclarar éstos, independizándolos pa­ ra crear medios que permitan satisfacerlos de mejor forma. Como ejemplo tomemos el caso de una soprano que no canta en el escenario desde hace tres años y que demanda altos honorarios al empresario organizador. Ambos tienen distintas ideas sobre la cantidad de públi­ co que acudirá al espectáculo. Si no se plantea un acuerdo de partici­ pación en los resultados (contingente), es probable que se bloquee la negociación y no se celebre el contrato. Sin embargo, si se acuerda un monto fijo reducido y un porcentaje alto sobre cada entrada, es posi­ ble que ambas partes satisfagan sus intereses, pues al tener distintos criterios sobre la cantidad de público, cada parte otorga mayor peso al factor variable. Si hay poca gente, el empresario habrá pagado sólo el salario mínimo fijo acordado; si hay mucha gente, la cantante obten­ drá jugosos ingresos.

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Tipos de diferencias En creencias Las diferencias en las creencias facilitan un resultado satisfactorio. Así, tomemos el caso de una compra-venta. El vendedor piensa que el precio de hoy es mejor que el precio que obtendrá por el mismo bien mañana, en tanto que las expectativas del comprador consisten en que el precio de mañana será mejor que el de hoy. Esto hace posible la venta. SÍ ambos pensaran igual, no se efectuaría la operación, imagi­ nemos que ambos creen que mañana la casa valdrá más. El comprador esperará a que suba el precio. Por eso es interesante comprobar que en plena recesión las cosas no se venden. Los propietarios esperan que los precios suban y se niegan a bajarlos, pero los pocos compradores pien­ san que la recesión continuará y, con la presión de los bancos, los pro­ pietarios se verán obligados a bajar los precios. Las personas asignan diferentes probabilidades a los eventos futuros e inciertos, y combinan estas predicciones con sus creencias anteriores y con la evidencia observada. Las probabilidades de éxito en el proceso de negociación son mayores si las partes acuerdan entrar en arreglos de tipo contingente. Imaginemos que debemos vender acciones. En lugar de discutir días, semanas y meses proponemos lo siguiente: “Te compro las acciones a 50 mil dólares y te doy una opción a seis meses para que las puedas ven­ der a terceros a los 220 mil dólares que dices que valen”. Yo creo que no va a conseguir a nadie que las compre por ese precio. Él cree que los 50 mil dólares son sólo el piso y piensa que podría conseguir un tercero in­ teresado en pagar los 50 mil dólares con intereses y ganar aproximada­ mente 170 mil dólares más. La operación se cristaliza sin dificultad. Si hubiéramos regateado no habríamos hecho negocio. Otros arreglos contingentes se presentan cuando las partes piensan que pueden influir sobre la suerte de un resultado incierto. Veamos un ejemplo: las partes se someten voluntariamente a un arbitraje. Ambas

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CAPÍTULO !li: La negociación in tegrativa

sienten que sus argumentos y nivel de persuasión influirán en el tribu­ nal arbitral y determinarán un fallo favorable a su posición. Por ello, prefieren que un tercero resuelva. Así pues, hay dos tipos de situaciones en las cuales un acuerdo con­ tingente crea ganancias conjuntas: © Cuando el evento incierto es de interés para ambos. Kay contratos contingentes en ios cuales el acuerdo se basa en las diferencias en la asignación de probabilidades. ® Cuando las partes se sienten capaces de influir en un evento incierto y deciden que el acuerdo dependa de la resolución arbitral. Ambas partes comparten el criterio como una buena idea. Por ejemplo, so­ metiéndose al arbitraje en forma voluntaria. Aversión al riesgo Supongamos que dos personas están de acuerdo en la probabilidad de que ocurra un hecho. Aun en este caso, cada parte puede reaccionar en forma diferente en función de los riesgos involucrados. En estos cas es, las partes pueden diseñar una enorme variedad de fórmulas para com­ partir el riesgo. En general, es tos acuerdos deben transferir más riesgo a la parte que teme menos al riesgo. Veamos un ejemplo: el doctor Gomes del Campo, abogado soltero, joven y agresivo, se asocia con la señora Concretas viuda de López, pro­ fesora jubilada que goza de una pensión modesta. En esta asociación comercial para abrir una nueva cafetería, les acuerdos a los que arriban ¿as partes reflejan sus diferentes criterios frente ai riesgo. El acuerdo ai que llegan es el siguiente; el joven abogado recibe una mayor parte de las utilidades de la cafetería, pero garantiza a la señora Contreras un ingreso mensual permanente, tipo salario, no menor al monto que ella recaba del banco cada mes. Este tipo de arreglo satisfa­ ce a ambas partes, pues cada una tiene una acritud diferente frente al riesgo involucrado. Lo que más teme la señora López es no tener para

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sus modestas necesidades del mes, que incluyen renta, comida y cine una vez al mes. El doctor Gómez del Campo, que además de abogado es administrador y conoce el potencial del negocio, desea un socio pasivo que le confíe capital y que, cuando las cosas vayan como él espera, le permíta quedarse con el 70% de las utilidades, aunque ello le demande un modesto pago fijo a la soda. Las diferencias de actitud de las partes ante el riesgo pueden ser im­ portantes en varios casos. Así, por ejemplo, la relación de negociación entre representantes de empresas públicas con negociadores de empre­ sas privadas también puede entenderse a partir de la diferente actitud de cada parte frente al riesgo. En las empresas privadas se juega el dine­ ro de los accionistas y, eventualmente, la supervivencia de la empresa en sí. En las empresas públicas, por su parte, el funcionario se juega el puesto. Esto obliga a ser cauteloso, porque se depende de verificaciones de contraloría y, por ello, resulta mejor no hacer que hacer, pues esto úl­ timo está sujeto a crítica. En el caso de las inversiones multinacionales, la actitud frente al riesgo también influye sustancialmente en el proceso de negociación entre las corporaciones transnacionales y los gobiernos de los países en desarrollo, receptores de la inversión extranjera. Por tanto, lo que las partes acuerden en los aspectos tributario, laboral, estabilidad ju ­ rídica, regalías, transferencia de utilidades o seguridad frente a expro­ piaciones, entre otros conceptos, podrá determinar la realización o no de la inversión. Los derechos, la seguridad jurídica, las regalías y las utilidades arro­ jan diferentes valores, según la combinación que se Haga de estas varia­ bles. Para los entendidos en evaluación de proyectos de inversión no es novedad que todo proyecto se someta a una tasa de descuento por el factor riesgo. Todos los países del mundo están clasificados en un coe­ ficiente que considera su estabilidad política, social y económica, entre otros muchos factores.

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CAPÍTULO ill: La negociación integrativa

Supongamos que nuestro país tiene un factor de riesgo cinco veces mayor que Suiza. Esto significa que, para invertir en el Perú, se exigi­ rá cinco veces más rentabilidad que para invertir en Suiza. El principio general que debemos recordar es que la diferencia en los mecanismos de asignación del riesgo permite ganancias conjuntas a personas o entidades con acritudes diferentes frente a éste. El tiempo La diferencia que cada parte otorga al tiempo afecta el resultado del proceso de negociación. La gente valora el tiempo de diversa forma. Un mismo hecho tiene distintas connotaciones según la oportunidad de su ocurrencia. Así, si una parte es más impaciente que la otra, ob­ tendrá consecuencias distintas-. Cuando hay diferencias en la valoración'del tiempo, las consecuen­ cias futuras pueden intercambiarse por cantidades que recibe la parte más impaciente. Este hecho abre toda una gama de posibilidades en la evaluación del conflicto. En otras palabras, quien no puede esperar es­ tará dispuesto a recibir menos, pero ya. Es una posición distinta del que no tiene prisa. La actitud frente al tiempo es personal, pero también cultural. La gente de diferente edad, diversa posición económica o distinta forma­ ción cultural puede diferir en su visión del tiempo y en la paciencia para afrontar el proceso. El tiempo es un concepto subjetivo, personal y cultural. En lo que respecta a la negociación internacional, debemos te­ ner presente que términos como pronto, mañana o luego tienen una connotación diferente en Alemania, Bolivia, Arabia Saudita o Esta­ dos Unidos. No es extraño que los negociadores norteamericanos establezcan fechas límites y plazos perentorios, en tanto que pe­ ruanos y venezolanos lo tomen con calma. El plazo y la necesidad son relativos.

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Capacidades Las diferencias de capacidad generan oportunidades. El acceso a la tec­ nología o a la información cambia sustancialmente la relación entre las partes. Por ejemplo, un granjero que cuenta con tierras áridas y un trac­ tor puede combinar esfuerzos con su vecino, que tiene semillas y agua pero no tiene tractor. Las diferencias en capacidades o recursos adoptan diversas formas, tales como: © Acceso a tecnología avanzada. © Derecho de uso. © Capacidad financiera. © Capacidad en recursos humanos. El señor Ruiz, prestigioso joyero, especialista en el corte y tallado de diamantes pero que no tiene capital, puede asociarse con el señor Mon­ tero, dueño de una empresa financiera. Uno posee tecnología joyera, el otro capacidad financiera. Ahora ambos son socios de un negocio en el cual han potenciado sus capacidades, produciendo beneficios comu­ nes. Los buenos negociadores buscan concreta y activamente las'dife­ rencias relevantes y las usarán para lograr mejores acuerdos. Veamos otro ejemplo. Dos compañías farmacéuticas desean abrir un centro de investigación de última tecnología cuyo costo bordea los seis millones de dólares. Deciden compartir el proyecto para disminuir sus costos generales. Además, podrán construir un laboratorio mucho ma­ yor que si lo hicieran independientemente. Cuando dos empresas se fu­ sionan, no sólo eliminan gastos redundantes y alcanzan economías de escala sino que también logran sinergias al aprovecharse mutuamente; por ejemplo, la tecnología y el conocimiento de mercado que posee una. con la enorme capacidad financiera de la otra. La publicidad general y otros beneficios adicionales se presentan aún en mayor proporción. Este hecho motiva la gran cantidad de fu­ siones y adquisiciones de empresas en Europa y EEUU. También lo

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CAPITULO lii: La negociación intagrativa

hemos visco en los compras de Backus y Johnston (Cristal) a la CNC (Pilsen) y Cervesur. Economía ás sscala. En las economías de escala se puede crear valor sin que se presenten in­ tereses diferentes (o compartiéndolos a través de éstos). Así, veamos por ejemplo que dos partes iguales logran un acuerdo. El granjero Carlos debe sacar una pesada piedra que bloquea el camino que lleva a su casa, pero no puede hacerlo sin la ayuda de Enrique. No la pue­ de mover, aun cuando duplique su esfuerzo o trabaje el doble de tiempo. Sin embargo, ambos pueden y deben colaborar, mediante una fórmula mediante la cual moverán la roca juntos y dividirán el costo de hacerlo. Las economías de escala apoyan los valores privados creados en mu­ chos convenios. Dos empresas embotelladoras deciden instalar un cen­ tro de distribución de bebidas. Cada una sabe que sus productos (cerve­ zas y gaseosas) no son competitivos para atender un área lejana y, en lu­ gar de ello, optan por unir esfuerzos e instalar un solo centro de distri­ bución, compartiendo gastos generales para servir a más clientes de los que cada una podría atender en forma exclusiva. Hallarnos el mismo efecto cuando dos firmas se fusionan y cortan o suprimen redundancias, arriban a economías de escala y disfrutan de descuentos por sus compras en volumen. La publicidad combinada cuesta menos que cada esfuerzo individual, pero proporciona el doble de dientes a cada uno. En el plano internacional se puede verificar que las utilidades de un cártel pueden elevarse rápidamente a medida que más miembros deciden unirse al cártel. En el cuadro 5 resumimos la creación de valor por efecto de las diferencias, Otros factores que contribuyen a lograr un alto porcentaje de arre­ glos sustantivos —valiosos para ambas partes—son el respeto mutuo, la aprobación, la actuación conforme a normas, la pertenencia a un mis­ mo grupo, la solidaridad.

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C uadro

5 - Efecto de la s d ife re n c ia s p a ra crear va lo r

© Diferencias en valoración relativa. Estas diferencias subjetivas pueden lievar a inter­ cambios directos o intercambios una vez que ias partes han resuelto las diferencias que involucran los intereses. En el primer caso las diferencias son claras; en ei segundo se requiere de un trabajo analítico previo. • Diferencias en predicciones. Puede lievar a arreglos contingentes cuando: 1. Los temas bajo negociación son inciertos y están sujetos a estimados probabiiísticos diferentes. Las partes estiman su probabilidad de ganar de modo distinto. 2. Cada parte siente que saldrá bien en un proceso futuro y que puede influir en el arreglo contingente sujeto a un procedimiento resolutorio. • Diferencias en la aversión al riesgo. Sugiere arreglos de naturaleza similar a los con­ tratos de seguro, pues con ello se busca compartir riesgos. • Diferencias en cuanto a la preferencia de ocurrencia de un evento en el tiempo. Lleva a diferentes patrones de pago o acciones a tomar en el tiempo. • Diferente capacidad. Las distintas capacidades o recursos pueden combinarse para beneficio mutuo. • Otras diferencias. Diferencias en criterios o visiones de la realidad en la evaluación, en los precedentes, o bien en concepciones de justicia que pueden ser tratadas por las partes para lograr ganancias conjuntas. • Las preferencias en posiciones específicas pueden crear valor común. Para una de las partes un aspecto específico puede tener un valor enorme, mientras que este mismo aspecto no es tan relevante para ia otra. • Las economías de escala generan ganancias mutuas.

Análisis del método integrativo Veamos un resumen del método de negociación integrativa según Roger Fisher y William Ury. Estos famosos profesores de Harvard Law School publicaron el libro Arribando al sí sin conceder (Getting to yes). Uno de sus méritos es que exponen en palabras sencillas el mé­ todo integrativo.

E l modelo Fisher a) Separemos a las personas del problema. Los negociadores deben verse a sí mismos solucionando el problema que provoca la negociación y no atacándose unos a otros. Deben decir: “Somos solucionadores de

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CAPÍTULO l!i: La negociación integrativa

problemas. Mi contraparte no es el problema: tiene un problema, igual que yo”. b) Centrémonos en los intereses, no en las posiciones. La posición es lo que uno quiere, el interés es por qué lo quiere. Centrándose en los intere­ ses y no en las posiciones, puede descubrirse la existencia de intere­ ses mutuos y complementarios —así como las diferencias—, lo que puede hacer posible un acuerdo. c) Generemos alternativas para beneficio mutuo. Aun en caso que los intere­ ses de las partes sean diferentes, se pueden elaborar alternativas que beneficien a ambas partes. No se trata de “todo para mí, nada para ti” sino de “bueno para ambos”. d) Insistamos en criterios objetivos. En negociaciones de tipo suma cero qui­ zá no se presente la oportunidad de obtener ganancias mutuas. Por ello debemos usar criterios objetivos, que reducen las ineficiencias y el sentimiento de sentirse explotado o sorprendido. ¿Qué es un cricerio objetivo? Valor de mercado, reposición, precedentes, flujo des­ contado de caja: hay muchos. Cada parte escogerá el que más le con­ venga, pero por lo menos no se negociará partiendo de la mentira o de “se hace así porque me da la gana”. e) Conozcamos nuestro BATNA. El objetivo de toda negociación es lograr un mejor resultado que el que obtendríamos fuera de ésta. Si desco­ nocemos nuestro BATNA (no olvidemos que el BATNA tiene un componente dinámico y otro psicológico), corremos el riesgo de aceptar arreglos inferiores a nuestras alternativas o de rechazar aque­ llos que son superiores a éstos. Fisher sostiene que en la negociación principista o integrativa los ne­ gociadores son esencialmente solucionadores de problemas cuya meta es un resultado inteligente, alcanzado en forma amigable y eficiente. En el proceso es fundamental separar a la gente del problema en sí: ser du­ ro con el problema pero blando con la gente. El proceso de negociación actúa independientemente de la confianza o desconfianza puesta en la

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otra parte, y se centra en los intereses y no en las posiciones, esto es, no en lo que se quiere sino en por qué se quiere. Separar la persona del problema parece más fácil de lo que es. Mu­ chas veces pensamos que Juan López es un tipo conflictivo, difícil, un problema, y que por ello debemos deshacemos de él. Sin embargo, lo que nos molesta es su comportamiento. No podemos cambiar el hecho de que alguien sea gordo, alto, rubio, bajo, pecoso o jorobado, pero sí podemos influir en su comportamiento. El otro lado de la moneda en esto de no separar a la persona del pro­ blema es que nos quieran manipular por el lado afectivo: “Hazlo por mí, tú sabes que soy tu amigo y nunca ce pediría algo que no te convenga”. Ojo con la manipulación de sentimientos. El tema de los intereses es fundamental, porque sólo sabiendo cuáles son éstos podremos proponer soluciones inteligentes. Así, si una mujer en proceso de divorcio pide una suma exorbitante por alimentos sa­ biendo que su esposo no podrá pagarla, puede que lo haga por despe­ cho, por hacerlo sufrir o porque tiene temor por ella y sus hijos. La so­ lución pasa por seguros de vida, escolaridad y otras fórmulas creativas. Conocer los intereses reales permite explorar con mayor creatividad los temas involucrados y evita fijar un punto mínimo de arreglo escogi­ do arbitrariamente. En lugar de ello, el punto de reserva —o punto mí­ nimo—es equivalente a nuestra mejor alternativa a un acuerdo negocia­ do, lo que, como sabemos, varía constantemente. El método Fisher ofrece su mayor aporte a la ciencia del manejo del conflicto en el énfasis que pone en la creatividad; esto es, inventar op­ ciones para generar ganancias mutuas. Este autor señala que en el pro­ ceso de invención se generan opciones múltiples, entre las cuales se es­ cogen las vías de solución. Se debe inventar primero y decidir después. Ello permite expandir el marco referencial del problema y tener diferen­ tes ángulos de ataque al mismo. El proceso de invención conjunta apunta a agrandar la torta.

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CAPÍTULO !!!: La negociación integran va

Fisher nos enseña que es factible reducir la arbitrariedad y el uso des­ carnado del poder si nos ceñimos a criterios objetivos tales como valor de reposición, costo menos depreciación o valor de mercado. E l uso de estándares debe ser una de las metas establecidas por los negociadores. No podemos dejar de señalar que escoger el estándar a aplicar es una parte fundamental del proceso. Así, las partes deben tratar de alcanzar un resultado basado en están­ dares independientes a- la voluntad. La actitud del negociador en este proceso debe ser siempre de apertura y comprensión. Razonar y estar abierto a razones, ceder ante principios y nunca ante presiones. ¿Cómo reconocer una situación de negociación que permita aplicar el método? Fisher y Ury han preparado una lista de preguntas para ha­ cer el diagnóstico correcto (cuadro 6). C uadro 6 - D ia g n ó s tic o de! p roceso da n egociació n in ts g rativ o

1. Alternativas. ¿Cuál es nuestra mejor alternativa a un acuerdo negociado? ¿Pedemos mejorada? ¿Podemos legítimamente empeorar la de ellos? 2. Intereses. ¿Nuestros? ¿De ellos? ¿Cuál es ¡a percepción que ellos tienen ce sos opciones actuales? ¿Les estamos dando un problema o una solución? 3. Opciones. ¿Podemos inventar un número mayor de posibles acuerdos buenos para ambos? ¿Podemos cambiar sus opciones? ¿Y separar inventar de decidí# 4. Legitimidad. ¿Estamos utilizando criterios objetivos que tengan importancia para ellos? 5. Comunicación. ¿Estamos escuchando? ¿Estamos abiertos a ia persuasión? ¿Están ellos enterados de nuestra actitud? 8. Relaciones. ¿Podemos mejorar nuestra interacción? ¿Ser más preocupados y suaves con ía gente? ¿Ser más rigurosos y duros con e! problema? ¿Debemos consultar antes de decidir? 7, Compromiso. ¿Qué compromiso realista viene luego? ¿Es un compromiso aceptable'’ ¿Se puede cumplir y llevar a cabo?

El factor humano Aunque a veces nos cueste creerlo por las pasiones en juego, los nego­ ciadores antes que nada son personas; hombres y mujeres de carne y hueso, con diferentes emociones, valores y antecedentes personales. Si

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el ser humano es la suma de todos estos elementos, podemos concluir que, como tal, es impredecible. Nosotros, por nuestra misma condición humana, también lo somos para la contraparte. El hombre ve el mundo a través de su cultura, de su escala de valores, y por ende, la misma información entregada a dos personas diferentes será evaluada de distinto modo. Debemos preguntarnos constantemen­ te si dentro del proceso de negociación estamos dando suficiente aten­ ción al problema humano. Repitamos este concepto para recalcarlo. No se trata de acreditar con cifras y hechos una situación. Las partes pue­ den estar totalmente de acuerdo con la realidad: lo que varía es la per­ cepción y valoración de los hechos. Uno puede ver el vaso medio vacío, pero otro puede verlo a medio llenar. La cultura, la educación familiar, la instrucción en la escuela y las vi­ vencias personales condicionan nuestra actitud y comportamiento an­ te los hechos enjuego. Cada negociador tiene dos áreas de interés en un proceso de negociación: • La sustancia o contenido. Se define así aquello que se discute y se pre­ tende resolver. • La relación personal. Lamentablemente, al no separar un área de la otra, la relación inter­ personal tiende a malograrse y continúa deteriorándose a lo largo del proceso de resolución del conflicto. En la negociación posicional, la relación y la sustancia entran en con­ flicto. Como ya hemos señalado, al involucrar el ego con la posición asumida llegamos rápidamente al punto en el que cualquier objeción a nuestra posición es entendido como un ataque a nosotros mismos. De allí que frecuentemente escuchemos que “esto no es negociable” o “no puedo aceptarlo por una cuestión de principios”. Debe separarse la relación de la sustancia. Para ello, debemos refle­ xionar sobre el problema humano; esto es, el aspecto de la relación re­ quiere de nosotros una actitud de empatia hacia la otra parte. Debemos

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CAPÍTULO ill: La negociación integrativa

saber “ponernos en sus zaparos”. Ello no significa que comulguemos con su posición ni que la aceptemos, pero sí que la entendamos desde “su” punco de visca. Para ello debemos jugar el rol de la contraparte: po­ nernos en su lugar y ver el problema desde su ángulo. Los negociadores no sólo tienen necesidades e intereses sino también emociones. Ello amerita una reflexión en torno a las emociones. Debemos preguntarnos, en vía de introspección: ¿Qué emociones ten­ go? ¿Oué emoción me provoca este tema? ¿Oué emoción me provoca esta perso­ na? ¿Por qué? ¿Qué siento? Debo reconocer y entender mis emociones. Luego, debo reflexionar sobre las emociones que pueda sentir la contra­ parte y entenderlas igualmente. Las emociones deben ser explicitadas y reconocidas como legítimas. Si estamos temerosos, agresivos o cautelo­ sos, seamos conscientes de ello y, en lo posible, discutamos nuestros sentimientos libremente con la contraparte y con terceros. Permitamos a la otra parte que se desfogue sin reaccionar ante sus explosiones emo­ tivas. Más bien usemos símbolos y gestos que sientan la tónica del am­ biente, convirtiéndolo de agresivo en constructivo. Es iluso pensar que podemos enfrentar todo conflicto sin involucrarnos emocionalmence. Sin embargo, debemos colocar los factores emotivos en el plano que co­ rresponde y no permitir la destrucción del proceso de negociación por causa de ellos. El buen negociador controla sus emociones y las canali­ za en provecho del proceso. Actitudes Al iniciar cualquier procedimiento de negociación vamos premunidos no sólo de información sino también de prejuicios y temores —funda­ dos o infundados— y de proyecciones. No debemos deducir las inten­ ciones de la contraparte infiriéndolas de nuestros temores. Si creemos que ellos son duros, tercos y desconfiados no actuemos en forma simi­ lar. Si lo hacemos, veremos en breve cómo habremos convertido en rea­ lidad nuestros propios temores.

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Estemos dispuestos a verificar y comprobar nuestras presunciones. No culpemos a la otra parte por nuestros problemas, pues ello no ayu­ da en nada. Si pensamos que en el proceso de negociación somos vícti­ mas de una agresión, no dejemos pasar el momento sin expresar lo que creemos. Es importante señalar a la contraparte que lo que expresamos es nuestra percepción, y no necesariamente la verdad. Vamos a ilustrar este punto con un ejemplo. Como experto, fui invi­ tado a un curso sobre negociaciones de la Universidad de Harvard. En una compleja negociación sobre reclamos sindicales, me sentí ofendido por ciertas insinuaciones antisemitas de la contraparte, que representa­ ba al equipo de la Municipalidad. Me indigné y dije lo que pensaba a las dos muchachos de Israel que formaban parte de mi equipo: no había ve­ nido a Estados Unidos para soportar el racismo, y menos en Harvard Law School. Debido a estas palabras fuera de lugar, mi equipo aprovechó la pri­ mera oportunidad para publicar un comunicado de prensa que perju­ dicaba todo el proceso y dejaba mal parados a los representantes de la Municipalidad. Sin embargo, ambos equipos nos habíamos compro­ metido expresamente a no hacer públicas nuestras diferencias. Luego de un breve estallido de cólera por ambas partes, volvió la razón. Cuando explicamos que nos habíamos sentido discriminados por la contraparte, ésta rió de buena gana, pues el negociador que había ver­ tido las frases “antisemitas”, si bien era ur> alemán de Berlín, no era nazi ni antisemita sino judío y, por añadidura, religioso ortodoxo, lí­ der de su comunidad. Nuestros temores y prejuicios leyeron mensajes donde no los había. Explicar a la contraparte nuestras percepciones ayuda a mantener y restablecer una buena relación y evita caer en una espiral de agresiones mutuas sin razón valedera. Las percepciones tienen vinculación con las ideas, preconcebidas o prejuicios. Todos tenemos ciertas ideas preconcebidas —fundadas o no—

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CAPÍTULO !!i: La negociación integrariva

sobre las mujeres, los ancianos, los negros, los judíos, los campesinos, ios japoneses, los norteamericanos o los europeos. Es conveniente que estas ideas sean puestas a prueba y no nos encasillemos en criterios preconce­ bidos. Hoy encontramos latinoamericanos puntuales educados en Har­ vard u Oxford, mujeres gerentes de IBM, ancianos ignorantes y negros refinados. Es más, si en la negociación la contraparte espera que actue­ mos en forma brutal o débil, podemos actuar en contra de sus expecta­ tivas y, con ello, provocar una mayor atención al problema humano. Es­ to se llama disonancia cognoscitiva. Si soltamos algo y en lugar de caer su­ be, nos cuestionaremos el paradigma de la gravedad. Si en lugar de ser impuntuales, extrovertidos o informales nos presentamos a la hora, al­ tamente preparados y sustentando nuestra posición, romperemos ios prejuicios que perjudican a todos los “sudacas” (nombre que en España dan a todos los que nacimos en Sudamérica).

Participación Es importante que las partes sientan que han colaborado en la solución final del problema. Debemos asegurarnos de que todos disfrutemos del resultado. La obsoleta técnica de “tómalo o déjalo”, que ya hemos expli­ cado anteriormente y que fuera desarrollada por Bculware, tiene como desventaja principal que, aunque fuera justo lo que finalmente se otor­ gaba a los trabajadores, dejaba fuera del proceso a la fuerza laboral y a su dirigencia sindical, lo que generaba gran frustración. Es mejor reci­ bir menos, pero que lo que se obtenga sea un logro de todos. Si Juan se reúne con su jefe, negocia durante tres horas y logra un aumento de 500 soles, se sentirá mejor que Pedro, a quien el jefe aumentó 600 soles sin dejarlo hablar. El efecto parricipativo es fundamental. Es numerosa la literatura que compara la toma de decisiones japonesa con la norteamericana. Esta comparación se efectúa a modo de ilustración de la importancia del fac­ tor humano. En el caso norteamericano la decisión se adopta rápidamen­

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te, pero luego hay fuertes dificultades para ponerla en marcha. En Japón, a través del Ringisho, la toma de decisiones es lenta, pero participan en ella todos los miembros de la organización, de modo que cuando se pro­ duce la aprobación, toda la organización está lista y conoce el proyecto que va a llevarse a cabo. En esta modalidad no se producen dilaciones a la hora de la acción. Una vez, General Motors propuso a Toyota llevar a ca­ bo un proyecto de desarrollo conjunto de un modelo pequeño de auto y compartir experiencias en los ámbitos de ingeniería y de gerencia. Salió la invitación. Pasaron días, semanas, meses. General Motors olvidó el asun­ to. Diez meses después llegó la respuesta “Sí nos interesa, podemos co­ menzar mañana todos estamos de acuerdo”. A Toyota le tomó meses dar a conocer el proyecto a los diferentes mandos y adoptar la decisión.

Comprensión Si valoramos el aspecto humano seremos conscientes de lo importante que es que la contraparte tenga la posibilidad de salvar la cara en situa­ ciones en las cuales debe retractarse de lo dicho o confrontarse a hechos distintos a los que ella manifiesta. En lugar de demostrarle que miente o que cae en contradicciones, debemos plantear nuestras proposiciones de modo tal que le demos una salida decorosa y honorable. Por ejem­ plo: “Creemos que con esta nueva información —que ustedes descono­ cían—podrán reconsiderar su posición”. Es cierto que nos puede dar un gusto enorme demostrar a alguien que es un mentiroso y que lo hemos descubierto. Mejor aún: dejarlo en ridículo frente a todos dándole una lección que no olvidará nunca. Lo malo es eso: que no lo va a olvidar nunca, nos odiará y, si bien podemos haber ganado una batalla, es casi seguro que perderemos la guerra. Eso de “me di el gusto”... mejor lo pensamos y actuamos como adultos. Lo único que no se olvida nunca es un ego herido. Cuando reflexionamos sobre el problema humano nos surgen algu­ nas preguntas que debemos encarar: ¿Hay algún problema con la gen­

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CAPÍTULO II!: La negociación integrativa

te? ¿Están en un estado psicológico adecuado como para trabajar en conjunto los problemas que nos afligen? ¿Cómo podemos llegar a este estado de ánimo? Primero debemos abordar las dificultades que existen en torno a las emociones, percepciones y comunicaciones. Para ello, debemos explicitar los problemas humanos y alentar actos.de buena voluntad. Hay for­ mas y actos simbólicos que muestran respeto mutuo y consideración. Estos actos y cortesías mutuas van creando el ambiente adecuado para el proceso de negociación. Hay varias técnicas para tratar el problema humano, que se hacen evidentes si nos toca mediar entre dos partes con problemas de comu­ nicación. En este caso usaremos el siguiente arsenal: 1. Enfrentar el problema de las emociones involucradas;-'esto es, la mo­ tivación. 2. Discutir el esquema de solución al problema con cada una de las partes. 3. Fijar, quizá, una sesión para que “botemos todo el vapor” y poda­ mos decir todo lo que pensamos y escuchar lo que la contraparte piensa. 4. Asignar tareas específicas para desempeñar en conjunto. 5. Aplaudir y dar el crédito personal que corresponda por toda labor constructiva. De este modo, las partes se sentirán cada vez más com­ prometidas con una actitud positiva y creadora.

E l enfoque del problem a: centrarse en intereses y no en posiciones El segundo principio propio de la negociación integrativa afirma que hay que centrarse en intereses y no en posiciones. Esto nos invita a re­ flexionar sobre las causas, no a concentrarnos en qué es lo que se di­ ce, sino en por qué se dice. Así, para una solución inteligente debemos conciliar intereses, no posiciones. Son los intereses los que definen el

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problema, pues detrás de posiciones opuestas hay intereses tanto compatibles como incompatibles. Los intereses son la base de nuestras acciones, pues sen aquello que nos motiva. En su importante libro Motivarían and PersonaUiy, Abraham Maslow presenta siete categorías de necesidades básicas en todo com­ portamiento humano: 1) fisiología, 2) seguridad, 3) amor y pertenencia, 4) estimación, 5) realización, ó) necesidad de saber y comprender y 7) necesidad estética. Las necesidades fisiológicas son comunes en todo el reino animal. Su meta es la satisfacción de lo básico: hambre, sexo, fatiga y, en general, todo lo que permite al cuerpo mantener su equilibrio. A medida que ob­ servamos las demás categorías, podemos percibir diferentes facetas que impulsan el comportamiento del ser humano: la necesidad de ser acep­ tado y reconocido, ser apreciado y querido, hacer lo que a uno le agra­ da, etcétera. Estas necesidades se reflejan en intereses que deben tratar­ se de un modo específico. Por ello no es adecuado intentar reducir to­ dos los conflictos laborales a un asunto de dinero —aquello que los es­ pecialistas denominan cuantificar el pliego— pues los reclamos laborales tienen naturaleza diversa: unos se refieren al dinero y otros a las condi­ ciones de trabajo. Nieremberg combina estos factores con los tres niveles de negocia­ ción posibles: 1) interpersonal, 2) intraorganizacional y 3) interorganizacional, lo que nos ofrece un interesante cuadro de posibilidades (grá­ fico 9). Este autor nos ilustra las siguientes opciones: 1. El negociador trabaja para satisfacer las necesidades de la contraparte. 2. El negociador permite a su contraparte trabajar por sus necesidades. 3. El negociador trabaja por sus necesidades y por las de su contraparte. 4. El negociador trabaja en contra de sus necesidades. 5. El negociador trabaja en contra de las necesidades de la contraparte. 6. El negociador trabaja en contra de sus necesidades y de las de su con­ traparte.

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CAPSí ULO 131: La negociación i nresrativa c? O

Gráfico 8 - Necesidades

No olvidemos que el objetivo de todo proceso de negociación es la sa­ tisfacción de los intereses en conflicto. ¿Pero cómo se identifican dichos intereses?

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La forma apropiada de hacerlo es indagar, cuestionar, preguntar. Preguntemos: ¿porqué? o ¿porquéno? Elio nos permitirá reflexionar so­ bre los múltiples intereses o necesidades que animan nuestro compor­ tamiento y el de la contraparte.

Comunicación No menos relevante es la comunicación. Debemos ser conscientes de que sin comunicación no hay negociación. Si ésta se perturba o no es fluida, el proceso es ineficiente. ¿Cómo evito la mala com uni­ cación? Lo primero es escuchar activamente y tomar debida nota de lo que se está diciendo. Si cada vez que habla la contraparte en lu­ gar de escucharla estamos pensando en la respuesta qu e vam os a dar y en los argumentos que la apoyan, entonces la negociación se convierte en un diálogo de sordos. Es mejor diseñar un sistema más eficiente. No sólo escuchemos atentamente, en forma activa y mos­ trando atención: tomemos nota de lo que la contraparte dice. Me­ jo r aún, podemos parafrasearla diciendo, por ejemplo: “Déjame ver si te he entendido correctamente, tú deseas que...". Con ello evitare­ mos las numerosas repeticiones de un mismo argumento, pues será evidente que hemos escuchado y entendido. Es claro que si no nos entienden, difícilmente podrán estar de acuerdo con lo que diga­ mos, sea lo que sea. Debemos tener cuidado de hablar de nosotros, no de ellos, y nun­ ca criticar. “Yo creo que...”, “Me parece...”, “Tengo la impresión...”. Hablemos siempre con un propósito en mente, no por Henar el aire. Yo tengo el derecho de decir lo que creo o lo que pienso, pero no de opinar sobre mi contraparte: “Eres egoísta”, “Estás nervioso”, “Te ves mal”. No, lo que podemos decir es: “Te siento agresivo”, “Puede ser que me equivoque, pero tus apreciaciones me ofenden”, “¿Has trata­ do de ofenderme por alguna razón que yo desconozco o es un error de percepción?”.

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CAPÍTULO !ü: La negociación integrativa

El ser humano necesita sentir y ver satisfechas sus necesidades. Como ya hemos visto, no codas las necesidades se reducen al dinero. La autoestima, el sacrificio, el heroísmo o el patriotismo se refieren a necesidades no cuantificables, por lo que mal haremos en aplicar el patrón dinero. Las necesidades son los intereses más poderosos. En su libro Fundamente o f Negotiation, Nieremberg afirma que “las nece­ sidades y su satisfacción constituyen el común denominador de to­ da negociación. Si la gente no tuviera necesidades insatisfechas, no negociaría”. Una vez que hemos encontrado e identificado los intereses enjuego, debemos hacer una lista de éstos para jerarquizarlos y, a través de un proceso de invención, generar alternativas que los satisfagan. Es proba­ ble que un diploma o un reconocimiento público tenga más impacto y procure más satisfacción que un aumento de sueldo, o que mutuas dis­ culpas y cartas de desagravio proporcionen una solución más adecuada que una indemnización pecuniaria. Debemos comunicar nuestros intereses no en un plano abstracto si­ no concreto, tangible, específico. Comunicamos mejor nuestros intere­ ses cuando decimos “No deseo escuchar tu música a codo volumen a las tres de la mañana”, en lugar de “Odio la música moderna” o “Déjame dormir, pues me levanto temprano”. Los intereses de ambas partes influyen en el problema. No es parce de las negociaciones integrativas el concepto de “ése es tu problema”. Si estamos sentados en torno a una mesa de negociación es porque siem­ pre es nuestro problema. Las partes tienen una meta común: la resolu­ ción del conflicto en forma conjunta. Debemos analizar el problema que enfrentamos sin desarrollar una respuesta preconcebida, ya que ello inhibe y destruye la creativi­ dad. Debemos mirar hacia adelante, no hacia atrás. Lo pasado pasa­ do está, y es irrevocable, irreversible e inmutable. En la contabilidad de costos esto se conoce como costo hundido. Sea que hayamos inver­

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tido en una máquina ineficiente o cometido un error en el pasado, no es posible comparar esto con el presente. Es irrelevante. Lo único importante es el futuro. Por eso debemos ser concretos pero flexi­ bles, y recordar que hay que ser duros con el problema pero suaves con la gente.

La búsqueda del beneficio mutuo ¿Cómo generar opciones o alternativas para beneficio mutuo? Hay di­ versos modos de inventar. El concepto de “invente primero y decida des­ pués” tiene como base el hecho de que si juzgamos y condicionamos nuestra creatividad, ésta no surgirá libre y desinhibida. Inventar opciones es un paso importante para solucionar problemas. Entre las preguntas fundamentales que podemos formularnos están las siguientes: ¿Están en la mesa las mejores alternativas? ¿Podría lograrse un acuerdo si hubiera más o mejores soluciones posibles? ¿Qué hay de malo con las alternativas existentes hasta ahora? ¿Por qué?

Obstáculos para la generación de opciones En la mayoría de las negociaciones hay obstáculos que inhiben el pro­ ceso de creación de mayor número de alternativas. Estos son: 1. Prejuicios (usualmente prematuros). 2. Búsqueda de una sola respuesta al problema. 3. La idea de que existe una torta a dividir y que ésta no puede crecer. 4. Pensar que resolver el problema que motiva la negociación es respon­ sabilidad de la otra parte y no nuestra Debemos ser conscientes de que inventar implica ampliar nuestro mar­ co de referencia, entender con profundidad los intereses involucrados, buscar ganancias conjuntas y generar alternativas que implican una to­ ma de decisión justa para todos. El cuadro 7 nos muestra los errores más comunes y sus posibles so­ luciones.

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CAPÍTULO lü: La negociación integrativa.

Cuadro 7 - Les prcfctemas para inventar y sus pos&tes soluciones ■ \

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Inventar es difícil y laborioso.

La práctica facilita el habite de crear.

Hacer juicios prematuros que inhiben la creatividad.

Separar ei proceso de inventar y decidir.

Buscar una respuesta al prcDiema.

Usar lluvia de ideas para ver el problema desde ángulos diferentes y buscar varias respuestas.

“Es su problema5.

El proceso impiiea que es nuestro pro­ blema.

“No hay tiempo para analizar” .

No hay tiempo para analizar, inventar ahorra tiempo y es más eficiente en ia re­ solución de problemas.

Mente abstracta versus mente concreta.

Debemos ajustar e! nivel de comunica­ ción según el tema y el interlocutor.

Uso de criterios objetivos Ante consideraciones subjetivas basadas en el capricho, la voluntad o el deseo, se contraponen razones objetivas basadas en normas y criterios. Tomemos un ejemplo: nuestro automóvil, que está estacionado frente a la casa de nuestros padres, es chocado y destruido totalmente per un pesado camión repartidor de gaseosas manejado por un chofer ebrio que iba a excesiva velocidad, sin brevete y en sencido contrario. Días después, recibimos una citación del repre­ sentante de la compañía de seguros de la empresa que nos provocó el daño. Si en lugar de pagar lo justo por el daño causado la com­ pañía de seguros pretende pagarnos según su criterio, no se logra­ rá arreglo alguno y el conflicto desencadenará acciones judiciales. Por otro lado, si la cantidad a pagar se determina con un criterio

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objetivo, estaremos dispuestos a un arreglo alrededor de normas ra­ les como: 1. Costo original del carro menos depreciación. 2 / Valor del auto si lo hubiéramos vendido a un tercero. 3. Tasación del auto tomando en cuenta kilometraje y año de fabricación. 4. Costo del reemplazo del carro por otro similar en el mercado. 5. Lo que opinaría el juzgado si tuviera que fallar una indemnización por el daño causado. Otros criterios que pueden usarse son: costo estándar, opinión de peritos, precedentes, valor del mercado, tradición, reciprocidad, valor en el juzgado... Un procedimiento justo basado en criterios objetivos implica: a) Reglas claras. b) Ayuda de un marco normativo. c) Auxilio de expertos. Si se rompe un vidrio, habrá que determinar el costo de otro igual. Si a causa de un atropello pierdo la suscripción de un importante contra­ to por un valor de un millón de dólares, me tendrán que pagar el daño causado (gastos de hospital) y además el lucro cesante o perjuicio adi­ cional (el negocio perdido) por mi atropello. El proceso nos obliga a adecuamos dentro de cada tema como una activa búsqueda conjunta para hallar los intereses objetivos. Sin embar­ go, en la práctica se presentan problemas para determinarlos, no por­ que la contraparte no desee usar criterios objetivos sino porque en el proceso van apareciendo varios de ellos y, entre éstos, algunos favorecen más a una parte que a la otra La solución es analizar con equidad cuá­ les se acercan y reflejan mejor el tema en discusión y, por último, nego­ ciar entre los que quedan. De todos modos, habremos reducido enor­ memente el rango de incertidumbre y acercado criterios. Debemos reflexionar y ser abiertos a las razones sobre los estándares más apropiados para usarse. Esto va de la mano con la idea de no ceder nunca a presiones sino sólo a principios y razones.

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CAPÍTULO III: La negociación integrativa

El método es eficiente y novedoso, pero implica racionalidad y es­ fuerzo. Además, evita que realicemos un acuerdo inferior a nuestro BATNA, protegiéndonos de ser engañados. Si nosotros somos la parte débil de la relación, exigiremos normas éticas y criterios de mercado que evitarán que seamos explotados. El BATNA está vinculado con el criterio de poder. A mayor número de alternativas y menor dependencia, mayor poder. Haremos bien no sólo en conocer sino en mejorar nuestro BATNA, y dentro de lo legíti­ mo, desmejorar el de la contraparte.

Estrategia de la negociación integrativa Prutt y Filley detallan los pasos de toda estrategia de negociación inte­ grativa. En ésta se distinguen tres pasos fundamentales: • Identificación de problemas. • Generación de soluciones alternativas. • Evaluación y solución de alternativas.

Identificación de problemas Esta etapa es una de las más difíciles. Para identificar adecuadamente los problemas es necesario:

Definir el problema deforma mutuamente aceptable Debemos enfocar el problema desde un punto de vista neutral, formal, no teñido de subjetividad ni que sólo refleje nuestra posición. Los di­ ferentes borradores que elaboramos nos deben conducir a un texto fi­ nal aceptable para ambas partes. No olvidemos que definir significa po­ ner límites o fines. Es necesario focalizar y alejarnos de vaguedades. De­ finir el problema ya es un gran avance: si no sabemos la respuesta, ¿al menos conocemos la pregunta? Un problema mal enfocado o no reco­ nocido no se puede resolver.

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Mantener el problem a simple y claramente definido Debemos evitar complicar el problema central con problemas secun­ darios; aun si éstos están vinculados. Sin embargo, podernos mencio­ nar los problemas secundarios y la vinculación que existe entre éstos y el problema central. Preguntémonos cuál es el problema central: ¿se trata de las ausencias del personal y de la alta rotación de ejecutivos o de la motivación general y de la falta de visión de desarrollo del perso­ nal en la empresa?

Convertir el problem a en la realización de una meta u objetivo y señalar los obstáculos para lograr la meta Debemos especificar, tener algo concreto, viable y solucionable a través de pasos efectivos, esto es, la acción a seguir. El objetivo es resolver el problema que separa a las partes. Aterricemos: de nada sirven las solu­ ciones brillantes si exceden nuestras posibilidades. Todas las posibilida­ des o alternativas que propongamos pasan por el tamiz de las restriccio­ nes (en inglés, ROC: restrictions on cholee). AI final no nos quedamos con lo óptimo sino con lo posible.

Despersonalizar el problem a No debemos mezclar los problemas con las personas, ni permitir que nuestra evaluación de la situación involucre el ego de los negociadores y, con ello, el proceso se vuelva una competencia de orgullo o persona­ lidad, ajena totalmente a las medidas adecuadas para solucionar el problema en sí.

Separar la definición del problem a en sí del proceso de búsqueda de soluciones No debemos saltar a conclusiones antes de definir con claridad el pro­ blema. Muchas veces ia solución parece evidente y lo que hacemos es saltar a ella sin pensar seriamente en el problema.

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CAPÍTULO!!!: La negociación inregrativa

Generación de soluciones alternativas Esta etapa suele ser eminentemente creativa. Una vez que las partes han definido con claridad el problema central, deben generar múltiples al­ ternativas como posibles soluciones. Con ello se busca crear una lista de opciones capaces de resolver el problema, postergando la solución para una segunda fase. Hay varios métodos o técnicas de generación de ideas. Entre éstos tenemos:

Grupos nominales En esta técnica se presenta un problema definido y concreto a un gru­ po de participantes. Individualmente, cada uno elabora una lista de to­ das las posibles soluciones que se le ocurran. Luego, los participantes se reúnen en grupos pequeños y leen en voz alta sus posibles soluciones. Esta técnica, aplicada en un grupo grande, puede generar un alto núme­ ro de opciones. Después, un segundo grupo analiza las opciones pro­ puestas para desarrollar las más viables. Esta técnica puede demandar mucho tiempo y generalmente se emplea con personas que no están vinculadas con el proceso de negociación en sí.

Encuesta En esta técnica los interesados distribuyen un cuestionario a un grupo va­ riado y numeroso de personas, señalando el problema y solicitándoles una lista de posibles soluciones. Este proceso es más rápido, pero no existe el beneficio de la interacción y selección de ideas como en el grupo nominal.

Lluvia de ideas En esta técnica se solicita a los participantes que trabajen en pequeños grupos, generando tantas soluciones al problema como puedan. Un miembro del grupo, que llamaremos facilitador, toma nota de todas las ideas que se propongan para su estudio posterior. A los participantes se les pide ser espontáneos, abiertos y no tener prejuicios.

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No se permite ninguna censura, crítica o burla. Las ideas deben fluir libremente, de modo que, cual chispas, unas enciendan a otras, mostrando el problema desde diferentes ángulos y logrando una reac­ ción en cadena. Para lograr este efecto se debe evitar juzgar o evaluar las ideas, así sean descabelladas o impracticables. Lo importante es que surjan docenas de ideas. También deberá separarse a la gente del problema, de modo que nadie tenga la paternidad de alguna idea es­ pecífica. El proceso debe ser continuo. Está demostrado que si la llu­ via de ideas tiene una duración prolongada (más de cuarenta minu­ tos), las mejores ideas vendrán al final. Por ello, algunos estudiosos han señalado lo siguiente: “Generar un gran número de ideas de primer orden aparentemente aumenta la probabilidad de desarrollar ideas superiores. Las. ideas, cuando se expresan, tienden a disparar otras ideas, y como las ideas se pueden construir unas encima de otras, aquellas que se desarrollan en la parte final de la sesión son generalmente superiores a aquellas sin refinamiento o elaboración vertidas al inicio. ¿Qué diferencia hace lle­ var cuenta de muchas ideas impracticables? Éstas pueden ser evalua­ das y descartadas rápidamente en el siguiente paso del proceso de ganar-ganar. Lo importante es asegurarnos que algunas ideas útiles no se pierdan”. En consecuencia, es importante consultar con personas externas al proceso que no hayan tenido vinculación alguna con el proceso en sí y, por tanto, puedan aportar ideas nuevas, frescas, sin interés alguno.

Evaluación y solución de alternativas La etapa final es la evaluación de las opciones generadas en la etapa an­ terior. Cuando el problema es sencillo pueden combinarse evaluación y selección, pero si el problema es complejo y son muchas las opciones, se requiere de una etapa de evaluación.

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CAPITULO 111: La negociación integrativa

Para arribar a una conclusión se requiere de cierros crirerios. Por ejemplo: 1. Reducir el rango de soluciones posibles. Examinar las opciones gene­ radas y centrarse en aquellas opciones que son más intensamente de­ fendidas por algún negociador. 2. Evaluar las soluciones según criterios de calidad y aceptabilidad. ¿Cuán buena es cierta opción y qué probabilidad tiene de ser acepta­ da por quienes deben llevarla a cabo? 3. Si el proceso de toma de decisiones puede volverse controvertido o difícil, conviene recordar de antemano los criterios de evaluación. 4. Las partes no tienen por qué justificar sus preferencias personales. 5. Debe tomarse en cuenca la influencia de factores intangibles en la medición de las alternativas. 6. Si el problema de evaluar y juzgar opciones es grande y complejo, pueden usarse subgrupos o comités de trabajo. 7. Si las partes se vuelven emocionales, hay que tomar un tiempo para tranquilizarlas. Será un tiempo bien utilizado: no podemos avanzar con el hígado revuelco, pues ello nubla el cerebro. 8. Mantener las decisiones en forma tentativa y condicional hasta que se concrecen todos los aspectos del paquete final. Las soluciones son un paquete en el cual las mutuas concesiones se interrelacionan. Ce­ rremos todo junto. 9. Minimizar las formalidades y las actas hasta el acuerdo final. Lleve­ mos la ayuda memoria, pero no formalicemos el proceso.

Tácticas de la negociación integrativa Físher y Ury señalan las siguientes tácticas efectivas para una negocia­ ción integrativa: 1. Declaremos en forma clara e inequívoca lo que queremos. Utilicemos tácticas competitivas para defender y establecer intereses o necesida­ des, mas no posiciones.

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C uadro 8 - Frases que ejemplifican el modelo de negociación principista o integraba

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1. Per favor, corríjame si estoy equivocado.

Verificar datos para que ambas panes estén de acuerdo sobre ellos.

2, Apreciamos lo que usted está haciendo por nosotros.

Separar la persona dei problema. Dar sopor­ te a !a persona, no a su posición.

3. Nuestra preocupación es la justicia.

Nuestra posición se basa en principios.

4. Quisiéramos transigir esto según principios, no según intereses egoístas o el uso dei poder.

Defender ia posición según principios, no según personificaciones.

5. La confianza es un tema aparte.

Retomar al principio de justicia.

6. ¿Puedo preguntar algunas cosas para comprobar si mis datos son correctos?

Preguntar en vez de afirmar.

7. ¿Cuál es el principio tras su acción?

Encontrar los principios tras las acciones.

8. Déjeme ver si entiendo lo que me está diciendo.

Usar ei “escuchar activamente". Clarificar ia comprensión de la posición contraria.

9. Deme un momento para pensar. Solicito un breve receso.

Evaluar nuestra posición fuera de la negocia­ ción, comprobar datos, consultar con sus bases.

10. Déjeme mostrarle dónde tengo dificultad ai seguir su razonamiento.

Presentar el raciocinio antes de ia propuesta.

11. Una solución justa podría ser...

Presentar la prepuesta en el contexto de un principio.

12. Veamos si estamos de acuerdo o si no lo estamos.

Presentar alternativas en caso de no acuerdo.

13. Nos gustaría arreglar de alguna forma conveniente para ustedes.

Dejar que el otro tenga influencia en el acuerdo final.

14. Ha sido un placer tratar con ustedes.

Terminar el proceso en forma conciliatoria.

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CAPÍTULO i!¡: La negociación in'cegrativa

2. Enviemos a ia contraparte un mensaje claro sobre nuestra intención de ser flexibles en el proceso y nuestra preocupación por los intere­ ses de la contraparte. Señalemos que el problema de la contraparte también es nuestro; que realmente ambos nos enfrentamos a nuestro problema, por lo que estamos aquí y ahora sentados frente a frente. 3. Indiquemos nuestra voluntad de cambio hacia un camino que con­ cille ios dos intereses. 4. Demostremos capacidad para resolver problemas. Inventemos ideas y usemos expertos, generemos un clima de resolución de problemas, no de competencia y beligerancia. 5. Mantengamos los canales de comunicación abiertos. No eliminemos las oportunidades de comunicación o de trabajo conjunto. 6. Comuniquemos adecuadamente nuestros intereses fundamentales. 7. Reexaminemos cualquier aspecto de nuestros intereses que sea ina­ ceptable para la contraparte y veamos si nuestra posición es esencial o no para nuestros intereses. 8. Separemos y aislemos por un lado las tácticas contenciosas y por el otro el proceso de resolución de conflicto, para que unos no minen o debiliten a los otros. En realidad, lo que a menudo sucede es que, frente a un negociador inexperto, un negociador experimentado debe convertir un proceso dis­ tributivo en uno integrativo, lo que implica la aplicación de una serie de tácticas que pasamos a enunciar:

Tácticas para convertir un proceso de negociación distributivo en integrativo En el gráfico 10 observamos que la actitud competitiva de reckimar/reclamar, de naturaleza competitiva o distributiva y de mutua desconfian­ za, es claramente inferior a la de crear/crear, cooperar o negociación de tipo integrativo, en la cual las partes conocen los intereses en juego y buscan creativamente satisfacerlos.

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G ráfico

10 - in te g ra c ió n de ios des estilos de n e g o cia ció n

NEGOCIADOR l!

Repetición La primera regla para evitar la desconfianza es crear repetición. e Intentemos que la negociación se desarrolle en una serie de eta­ pas, para que se convierta en un proceso continuo con varias in­ teracciones. # Si segmentamos la negociación en partes podremos abocamos ana­ líticamente a la solución de los problemas. @ No seamos rencorosos. Evitemos el círculo vicioso de ataques y re­ presalias, olvidemos los deslices de la contraparte, eduquemos con el ejemplo. No se trata de dar la otra mejilla, pero no devolvamos golpe por golpe, ojo por ojo, diente por diente, o terminaremos ciegos y desdentados. © Seamos agradables y creativos, no tratemos de demostrar al contra­ rio nuestras habilidades de grandes negociadores. © Hagamos que el proceso de crear/cooperar luzca m ejor que el de reclaraar/competir.

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CAPÍTULO lli: La negociación integrativa

Planteamientos constructivos e Invoquemos normas y principios en los argumentos. Busquemos cri­ terios objetivos que se adecúen a nuestro planteamiento y le otor­ guen legitimidad. ® Usemos la persuasión a partir de esquemas aceptados por ambas partes. © Tratemos en primer lugar los asuntos más fáciles para lograr una ' atmósfera constructiva en la cual se discutan luego los temas más difíciles. e Formulemos nuestras ofertas a la contraparte de modo que sólo pue­ dan ser aceptadas si te dicen la verdad. Con ello evitaremos la menti­ ra y la pretensión. • Investiguemos la situación de la contraparte en la etapa de prenego­ ciación. Una de las mayores dificultades en el proceso de negociación se pre­ senta cuando éste tiene una estructura distributiva o nos enfrentamos a alguien competitivo. Si queremos transformar el proceso, darle una estructura integrativa y, además, modificar la conducta de la contrapar­ te para que no compita sino que colabore o coopere en el aporte de so­ luciones conjuntas, podemos usar diversos mecanismos.

Cambio de alternativas Podemos cambiar nuestras alternativas, concepto estrechamente vin­ culado al poder (no olvidemos que a mayor número de alternativas más poder, y que la peor situación es ser, por ejemplo, monoproductormonocliente) y dar una nueva dimensión al proceso. Así, por ejemplo, buscar otro proveedor; estudiar la cancelación del proyecto; prorrogar la fecha de entrega. También es factible cambiar las alternativas de la contraparte. Por ejemplo, postergar la decisión hasta que otro poten­ cial comprador adquiera a un tercero, o esperar que la temporada es­ té por finalizar.

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Cambio de asunto Uno de los mecanismos más usuales para transformar un proceso dis­ tributivo en uno integradvo es el cambio de tema. Agregar o unir ternas valorados en forma diferente por las partes incrementa el valor; es decir, crea valor al proceso y lo vuelve integradvo. También es útil deshacemos de temas que hacen peligrar el acuerdo global. Veamos un ejemplo: se discute un descuento sustancial sobre un pedido de mercadería. Esta negociación aislada no tendrá el mismo re­ sultado que si agregamos el tema de compras permanentes y transfor­ mamos la negociación de simple compra-venta de un lote de mercade­ ría en una negociación de suministro permanente de grandes volúme­ nes. Unir temas para ejercer presión se conoce como técnica de vincula­ ción. Se pueden unir temas para destruir o reducir la zona de posible acuerdo, pero en este último caso no se usa el mecanismo para crear va­ lor sino para reclamar valor. Observemos cómo la complejidad y la in­ certidumbre son elementos que pueden envenenar la atmósfera y tenga­ mos en cuenca nuestra percepción sobre los intereses y la ele nuestra contraparte. De este modo, podemos concluir que la suma o resta de temas no só­ lo modifica la agenda sino la estructura del proceso en sí, convirtiéndo­ lo de distributivo en integradvo.

Cambio de partes Adición de nuevas partes Para lograr nuestros objetivos debemos incorporar nuevas partes, entre ellas: © Aquellas partes con interés en el acuerdo. © Aquellas partes que reduzcan el costo del acuerdo mediante alianzas, al compartir el riesgo o por economía de escala. © Aquellas partes que incrementan nuestras alternativas. © Aquellas partes que influyen en la contraparte.

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CAPÍTULO lii: La negociación integrativa

Así, no está de más que se sume a la negociación el tío de mi pro­ veedor.'De cierta edad, muy respetado en su comunidad y de línea mo­ ral intachable, ejercerá una influencia importante en mi contraparte aunque, en mi opinión, no es precisamente la madre Teresa de Calcu­ ta pero lo pretende ser en su familia. Resta de partes Es posible que el proceso se torne sumamente complejo por el nú­ mero de participantes o por la actitud de alguna de las partes. Por ello, en ciertas ocasiones conviene restar o eliminar la participa­ ción de alguna de las partes para reducir la complejidad o los asuntos externos o eliminar aquellos con intereses en bloquear el acuerdo. Si el proceso no avanza por la posición extremista del hijo podemos solicitar que la negociación sea manejada por un grupo técnico, pues los arranques de emotividad tienen paralizado el proceso y el proble­ ma tiende a escalar, desviándonos del tema central.

Intercambio de intereses Se puede incrementar el conflicto a través de tácticas tales como com­ promisos en firme, ofertas extremas y amenazas. Sin embargo, las partes pueden manipular ios temas para su be­ neficio mediante el descubrimiento y desarrollo de normas, con­ ceptos compartidos sobre equidad y relaciones futuras. Lo relevan­ te para ambas es compartir intereses en cuanto a los procedimien­ tos a seguir, autoridad, precedentes o uso de terceras partes como mediadores. Las partes deben usar modelos analíticos para reducir el conflicto y buscar activamente cuáles son los intereses a satisfa­ cer. Para lograrlo, conviene cambiar la relación percibida entre te­ mas e intereses a través de la persuasión y de un análisis objetivo de la situación.

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Resumen de tácticas propias de la negociación integrativa Ya vimos que la negociación integrativa se basa en los siguientes principios: 1. Las ganancias conjuntas son posibles. 2. Coexisten elementos de cooperación y elementos de conflicto. 3. La suma es variable; no se trata de sumas cuasiconstantes. La aproximación a crear valor mediante una actitud constructiva y de cooperación requiere de elementos que pasamos a detallar.

Aprender • Escuchar atenta y activamente a la contraparte. No hacerle creer que escuchamos, sino realmente prestarle atención. • Efectuar un análisis de prenegociación. El 80% de todo proceso exi­ toso se gana antes de sentarse a la mesa. • Desarrollar una actitud de resolución de problemas en forma con­ junta, lado a lado, enfrentando el problema, no cara a cara enfren­ tándose con el otro. Los dos tenemos un problema; los dos lo vamos a solucionar. • Tener confianza y apertura para entender y sentir empatia por la contraparte. No tengo que estar de acuerdo, pero si lo que quiero es modificar su conducta, debo meterme en su cabeza y pensar como él, ver su punto de vista, entender por qué dice lo que dice. D iferencias en el valor relativo Debemos proceder al intercambio de valores y a desenmarañar posicio­ nes buscando los intereses subyacentes. • Predicciones. Proceder a arreglos contingentes. En lugar de pelear por una cantidad, acordemos un porcentaje de las ventas. e Actitudesfrente al riesgo. Elaborar arreglos contingentes para compar­ tir riesgos. Nadie tiene exactamente la misma actitud ante el riesgo. A mayor riesgo más rentabilidad.

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CAPÍTULO !!!: La negociación integrativa

® Actitudes frente al tiempo. Establecer fórmulas que satisfagan nuestras expectativas frente a la oportunidad de pago. Si quie­ res tu plata hoy, recibes menos; si puedes esperar, te damos un premio. © Expectativas de resolución. Establecer normas de arbitraje. ® En ideología o precedentes. Seamos pragmáticos y basemos el proceso en acuerdos concretos. Cuando el proceso deja de ser realista y se tiñe de “principios e ideologías”, nos es difícil ver la realidad y, más aún, llegar a buen puerto. Intereses comunes ® Ambas partes desean un resultado adecuado a sus diferencias. © Ambas comparten una misma visión: resolver positivamente el diferendo. Econom ía de escala Debemos ser conscientes de los intereses que motivan a las partes, y no sólo de las posiciones que expresan. Debemos actuar con ingenio y creatividad. ¿Cómo lograr un proceso integrativo? Debemos poner en práctica actitudes y comportamientos entre las partes. No basta conocerlos en la teoría: lo más importante no es saber sino aplicar, hacer. © Demos atención a los problemas humanos. © Seamos creativos. ® No actuemos antes de redefinir el proceso. Debemos construir un contexto que nos permita una meta común: satisfacer intereses. Para ello, debemos saber con claridad qué es lo que buscamos. La negociación integrativa es un proceso durante el cual las partes, mediante diferentes interacciones, buscan cerrar un acuerdo en un ni­ vel superior o cercano a la curva de eficiencia.

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Veamos el gráfico 11, que muestra cómo se pueden buscar solucio­ nes que mejoren los beneficios para ambas partes dentro de la zona de posible acuerdo y la curva de eficiencia.

Gráfico 11 - La negociación ¡ntsgraiiva

Como podemos ver, es posible mejorar sin que la contraparte empeo­ re y viceversa. Esta es la clave de la negociación ganar-ganar. Se pueden crear mejores soluciones para ambas sin pagar un precio per ello. La ra­ zón es simple: cada una puede intercambiar lo que valora menos por aquello que valora más. Con ello, el resultado se desplaza a la curva de eficiencia o curva dePareto.

Elementos distributivos en la negociación integrativa Para no pecar de inocentes debemos ser conscientes de que en los pro­ cesos integrativos pueden presentarse tácticas en virtud de las cuales una de las partes buscará ventajas unilaterales. El negociador debe pre­ ver esta situación.

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CAPÍTULO 111: La negociación integrativa

Entre otras, encontramos las siguientes tácticas o elementos distri­ butivos: © Exagerar sobre el precio de reserva. © Engañar sobre las preferencias, creencias, tiempos disponibles o aversión al riesgo, para minimizar el valor de los movimientos de la contraparte. © Exagerar el valor de las concesiones propias. © Crear nuevos asuntos o temas de conflicto para concederlos poste­ riormente. © Ocultar información; reclamar o afirmar posiciones pero no revelar qué intereses comunes se comparten; comprometer, distorsionar, amenazar, mentir. • Argumentar según la racionalidad que convenga Todas estas tácticas y características han sido analizadas en el capítu­ lo precedente, dedicado a la negociación distributiva. Lo relevante es que se pueden encontrar estas tácticas aun en procesos integrativos.

Dificultades del método integrativo El método integrativo demanda racionalidad y una actitud madura pa­ ra resolver problemas en conjunto. Sin embargo, es frecuente encon­ tramos con personas complicadas que dificultan la aplicación de este método, por lo cual debemos tener presente un conjunto de reglas que señalamos a continuación:

Paso 1 Ante un ataque injustificado, una mentira flagrante o un comporta­ miento inaudito sentimos que debemos contestar del mismo modo: atacar o bien ceder. Todas estas actitudes acarrean riesgos. William Ury sostiene que la mejor respuesta es “ir al balcón”, esto es, apartarnos del problema y mirarlo objetivamente. Para mantener los ojos en el objeti­ vo que perseguimos es fundamental haber identificado nuestros inte­

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reses, nuestro BATNA y haber reflexionado si somos nosotros los que debemos negociar. Lo esencial es permanecer centrados en la meta que perseguimos. La contraparte que emplea tácticas distributivas mostrando intran­ sigencia, ataques y trucos puede ser neutralizada vía reconocimiento y explicitación de la táctica que usa. Las tácticas sólo funcionan cuando no somos conscientes de ellas y de los objetivos que persiguen, que ge­ neralmente consisten en sacamos de nuestras casillas. Debemos obtener tiempo para pensar. Hagamos una pausa y no di­ gamos nada. Separemos un tiempo, pues no estamos obligados a tomar decisiones importantes en el momento. Lo esencial es no enojarnos, no obtener revancha, sino ser conscientes de lo que queremos. Dominémonos en función de nuestros objetivos y no nos dejemos llevar por las emociones. Las palabra clave en esta etapa es autocontrol.

Paso 2 El segundo paso es desarmar a la contraparte. Para ello debemos escu­ charla activamente, prestando atención a lo que nos dice. Para demos­ trarle que sí la estamos escuchando y evitar el círculo vicioso que se for­ ma en un diálogo de sordos, podemos parafrasearla. Reconozcamos su punto de vista, para lo cual debemos ser sensibles a los sentimientos que la alientan. Si observamos que parte del proble­ ma es algo que hemos dicho o hecho, seamos sinceros y ofrezcamos las disculpas respectivas. Debemos ser claros y proyectar una imagen de seguridad de nosotros mismos. Lo importante es crear un ambiente constructivo donde poda­ mos pedir disculpas a la contraparte sin conceder. Así demostraremos que comprendemos su punto de vista. Acumulemos afirmaciones y, con ello, iniciemos un diálogo en la misma frecuencia. Es fundamental que reconozcamos la autoridad y competencia de la contraparte. Al construir una relación de trabajo valoramos al ser hu­

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CAPÍTULO lü: La negociación integrativa

mano que tenemos al frente. Dentro de este contexto expresamos nues­ tros puntos de vista sin generar provocación. Efectuemos declaraciones sobre nosocros, no sobre la contraparte. Identifiquemos las diferencias como herramientas con las cuales trabajar. Todo ello crea un clima fa­ vorable para la negociación.

Paso 3 El tercer paso es cambiar el juego de distributivo a integrativo. Para ello debemos cambiar el marco de referencia. Un primer método para lograr este objetivo es efectuar preguntas que impliquen la solución de los problemas: “¿Por qué?”, “¿Por qué no?”, “¿Qué pasaría si...?”. Debemos formular las preguntas de modo abierto, permitiendo el desarrollo de las respuestas. Permanezcamos callados, pues el silencio ayuda a que la contraparte se explaye. Preguntemos sinceramente si tal o cual posición es justa y por qué. En cuanto a las tácticas, debemos evadir la intransigencia o bien rein­ terpretarla como una aspiración que debemos tomar seriamente po­ niéndola a prueba. Desviemos los ataques. Si nos atacan, desviémoslos hacia el proble­ ma. El problema no es la persona. Como ya vimos, debemos ser duros con el problema y suaves con la gente. Cambiemos errores pasados por soluciones futuras. Modifiquemos el tú y el y o por el nosotros. Explicitemos los trucos y tácticas para neutralizarlos. Formulemos preguntas que ayuden a aclarar el problema. Seamos conscientes, haciendo solici­ tudes razonables. Si sufrimos trucos, usémoslos a nuestro favor. Nego­ ciemos acerca de las reglas de juego del proceso. Este tema debe ser dis­ cutido antes de aceptarlo, es decir, negocie acerca de la negociación.

Paso 4 El cuarto paso es lograr algo que permita a la contraparte decir sí. Los obstáculos que se deben sortear son aquellos vinculados al miedo de

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perder imagen, a conceder mucho y muy rápido, a tener intereses irre­ conciliables o a aceptar ideas que no son propias. El puente se construye mediante la participación de la contraparte. Preguntemos y elaboremos sobre las ideas de la contraparte, pidamos una crítica constructiva y seamos flexibles ofreciendo opciones. Satisfacer intereses contrapuestos requiere de esfuerzo y predisposi­ ción. No descartemos a nuestra contraparte por irracional ni pasemos por alto sus necesidades básicas. Como ya vimos, en la negociación integrativa el tamaño del pastel no puede considerarse como fijo sino que puede crecer mediante la creatividad. Para ello debemos buscar intercam­ bios de bajo costo y alto beneficio. Es conveniente usar la fórmula Si... en­ tonces..., pues así lograremos escenarios distintos y opciones novedosas. Lo esencial es ayudar a nuestra contraparte a salvar su imagen. Si de­ be retractarse, debemos ayudarla a que lo haga sin retroceder. Un cam­ bio de circunstancias explica un cambio de posición. Señalemos están­ dares de equidad, consejos de terceros y, sobre todo, elaboremos en con­ junto un tipo de comunicado que le dé la victoria en el proceso. Guiemos a la contraparte paso a paso. No nos apresuremos, pues no se cruza un puente mientras no se llega a él.

Paso 5 El quinto paso es hacer difícil decir no. Usemos el sentido común. Eduquemos a la contraparte en las alternativas reales que enfrenta si fracasa el proceso. Por ejemplo, formulemos preguntas como: "¿Qué crees que va a pasar si no llegamos a un acuerdo? ¿Qué crees que vamos a hacer? ¿Qué van a hacer ustedes?”. No amenacemos, pero mostremos nuestro BATNA sin provocar, usando la mínima fuerza necesaria. Al argumentar, usemos significados legítimos y neutralicemos el ata­ que de la contraparte. Debemos afinar las opciones de nuestra contra­ parte haciéndole saber que tiene salidas. Cuando sea posible, dejemos que ésta escoja.

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CAPÍTULO lii: La negociación integrativa

En todo momento debemos tener en mente la puesta en marcha del convenio diseñando el acuerdo de modo tal que minimicemos riesgos y reafirmemos la relación interpersonal. Con ello apuntamos hacia una mutua satisfacción y no hacia la victoria. A través de los pasos expuestos podemos superar las dificultades que se presentan en la aplicación del método integrativo. No se trata de predicar el evangelio. No todos han leído sobre la negociación ganar-ganar. No todos quieren esforzarse en llevar a cabo un proceso ra­ cional. Por ello es nuestro trabajo moldear, corregir y trabajar para transformar la negociación de regateo en una de ganar-ganar.

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Capítulo IV

Planeamiento de '.a negociación

—¿Me podrías decir, por favor, dónde tengo que ir desde aquí? —Eso depende de dónde quieras llegar —contestó el gato. —No me importa demasiado dónde —empezó a explicar Alicia... —En ese caso da igual hacia dónde vayas —interrumpió el gato. —... siempre que llegue a alguna parte —terminó Alicia, a modo de explicación. —Oh, siempre llegarás a alguna parte —dijo el g atosi caminas lo suficiente. Lewis Carroll

Nociones generales La preparación en general —y el entrenamiento en particular— consti­ tuyen la parte más importante de la negociación. Un análisis superficial nos podría hacer creer que la victoria en el drama de la negociación se logra con un lenguaje audaz, con juegos de palabras o con habilidad en el uso de las técnicas. Sin embargo, nada puede reemplazar el cuidado­ so planeamiento y la preparación adecuada, pues en este caso el nego­ ciador va premunido realmente con varias soluciones viables y, además, sabe cuál es su BATNA. Si tenemos un planeamiento adecuado y no conocemos nuestras alter­ nativas, simple y llanamente no tenemos el poder para decir que no y podremos ser conducidos a una negociación de tipo distributivo, corrien­ do el riesgo de conceder más de lo que ofrecen alternativas extremas al proceso. Si conocemos nuestras alternativas, estamos protegidos de resul­ tados desastrosos. La base del éxito está en la preparación y el planea­ miento previo a la negociación. Para la mayoría de personas ésta es la parte más tediosa y lenta Sin embargo, quienes no dedican suficiente tiempo al planeamiento generalmente lo lamentan al fracasar, debido a su debilidad en la generación de alternativas, a no saber lo que quieren y a no poder cuantificar cada uno de los pasos que deben dar. La falta de preparación cualitativa (ideas) y cuantitativa (mediciones y prioridades) genera resul­ tados subóptimos en el mejor de los casos y desastrosos en la mayoría. Reflexionando sobre la importancia del planeamiento, podemos pre­ guntamos cuáles son las razones del fracaso de muchas negociaciones. La principal es la falta de objetivos claros. Así, cuando los negociadores ini­ cian el proceso no saben si están negociando bien y si están logrando metas a su favor, pues están confundidos. Esto los obliga a dilatar el pro­ ceso y a volverse defensivos, y los hace perder la paciencia Si un negocia­ dor no se ha preparado adecuadamente no puede formular argumentos convincentes, pues no conoce la fuerza o debilidad de su posición ni de la

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CAPÍTULO fV: Planeamiento de la negociación

ajena. Si un negociador no considera las necesidades de su contraparte ni evalúa cómo ésta ha negociado en el pasado, no será capaz de estimar lo que la contraparte quiere realmente, no comprenderá su estrategia ni el uso de sus tácticas ni sabrá cuándo mantenerse firme y cuándo ceder. El planeamiento en la negociación implica las siguientes tareas: a) Evaluar los elementos tangibles e intangibles que están enjuego. b) Entender la orientación motivacional de las partes, es decir, fijar objetivos y metas. c) Comprender la racionalidad que gobierna en el contexto de la nego­ ciación y cuán racional —o irracional— es el comportamiento que esperamos. d) Entender la justicia, definida en el contexto de la negociación, así como cuán justo o no es el fallo que esperamos; entender la impor­ tancia de la designación del lugar de la negociación, tanto como la importancia del tiempo y sus límites (espacio y tiempo). Debemos comprender la naturaleza del conflicto. El conflicto, así como la gente, viene en todos los tamaños y variedades. No codos los aspectos del conflicto son obvios. A veces lo que parece ser un conflic­ to muy serio no lo es realmente. Otras veces lo que parece simple resul­ ta ser sumamente complicado. Siempre debemos especificar nuestras metas y objetivos. Muchas negociaciones fracasan simplemente porque las partes no saben lo que quieren. Las partes no saben cuál es su prioridad; ni siquiera lo que están dispuestas a intercambiar. Ello significa que debemos tener muy claras nuestras metas y saber qué cosas nos afectan, qué cosas son tan­ gibles y cuáles son intangibles. Otro aspecto relevante es aclarar cómo vamos a manejar el proceso de negociación con nuestra contraparte para lograr nuestras metas. Esta etapa comprende el análisis de las diferentes áreas de cooperación y la reflexión sobre cómo vamos a generar confianza y cuáles son los puntos que vamos a negociar. Algunos de éstos son sencillos, pero otros

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no. Debemos establecer prioridades y desarrollar un paquete deseable de los más importantes asuntos o alternativas, para establecer una agenda adecuada, coherente y armónica. Es fundamental entender a nuestra contraparte. En todo proceso de negociación debemos comprender que quien está frente a nosotros tiene metas, deseos, miedos y temores y, por tanto, primero debemos pregun­ tarnos cuáles son sus recursos y necesidades. Este aspecto fundamental se denomina empatia y consiste en colocarse, como dice el refrán, “en los zapatos del otro”. A esto apuntan todos los ejercicios de preparación (jue­ gos de roles, simulaciones). También debemos considerar la historia del comportamiento de la contraparte en otras negociaciones similares, sos­ tenidas con nosotros o con otros, sean éstos clientes, proveedores o, en general, personas que nos puedan dar información al respecto. Las razones del fracaso de las negociaciones han sido estudiadas por diversos tratadistas. Ellos señalan: 1. La falta de una teoría general sobre negociación. 2. Una preparación inadecuada (tanto en lo que se refiere a la recolec­ ción y análisis de la información como por la carencia de un planea­ miento estratégico en los términos mencionados). 3. Problemas de comunicación. 4. Impedimentos emocionales. 5. Factores externos (tales como vinculaciones con otros conflictos o acuerdos preexistentes). 6. Distintas percepciones de las alternativas al acuerdo: • Diferente información. • Diferente evaluación de la misma información. 7. Presión de las bases. 8. Posiciones no susceptibles de compromiso alguno (tales como valo­ res personales intensa o celosamente guardados o supervivencia eco­ nómica de una de las partes). 9. Cuando no hay zona de posible acuerdo.

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CAPÍTULO IV: Planeamiento de la negociación

La actitud competitiva destruye la posibilidad de un proceso de negociación. Efectivamente, los movimientos o acciones para reclamar valor frustran los movimientos o acciones cooperativas o de creación conjunta de valor. Así, las tácticas distributivas o competitivas frustran una buena negociación porque: • La mentira o el engaño vuelven el aprendizaje más difícil. 9 La exageración también hace el aprendizaje más difícil. « Las amenazas pueden originar el escalamiento del conflicto. ¿Cómo aprendemos a compartir información y a confiar en la con­ traparte, evitando el fracaso de la negociación? Se necesita aprender, ser inteligente y hábil para encontrar las dife­ rencias, así como los intereses compartidos y las economías de escala. En resumen, todo aquello que nos permita crear valor, “agrandar la torta” y, con ello, evitar el escalamiento del conflicto. En toda negociación los movimientos cooperativos o creativos desti­ nados a crear valor chocan con los movimientos competitivos para apro­ vecharse de los valores que se obtienen por efecto del proceso creativo. Como conclusión, podemos señalar que las negociacionesganar-ganar o ganar-perder son visiones incompletas del proceso. Creemos que es más objetivo señalar que ambas son dos caras de la misma moneda. La negociación puede ser exclusivamente de regateo y de pobre dise­ ño. Si los negociadores se enfrentan convirtiendo el proceso en integrativo y agrandando de este modo la torta, el diseño mejora y las opciones se multiplican. Se crea riqueza conjunta, pero una vez frente a la torta ampliada cabe preguntarnos quién se comerá los mejores trozos: no aquéllos sobre los cuales se tienen preferencias especiales y que se está dispuesto a permutar sino aquellos que todos desean. Nuevamente apa­ recerán los aspectos distributivos, así que crear y reclamar giran inter­ mitentemente. Ninguno es químicamente puro: se combinan de mane­ ra permanente. Lo que debemos intentar es que prime lo integrativo y que se privilegie la creatividad a la terquedad.

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Así, la labor del negociador experro se reduce a reducir al mínimo los factores distributivos y a generar alternativas que permitan una solu­ ción más eficiente mediante su experiencia y su creatividad. El proceso distributivo debe presentarse a lo largo de la curva de Pareto o curva de eficiencia, y no en los niveles subóptimos, donde ninguna de las partes ha explorado sus verdaderas posibilidades. Esto determina cautela y un manejo de la tensión entre cooperar y no cooperar, en una continua prueba y construcción de la confianza mutua. Las partes se van probando en el proceso y la confianza se va ganando poco a poco. Esta se construye en forma aritmética pero se pierde en forma geométrica. Efectivamente, una falta de corrección o una deslealtad echan por tierra largos y continuos esfuerzos por conso­ lidar la confianza. Un negociador no puede confiar en que ante situaciones imprevistas siempre será rápido e inteligente, que siempre será hábil en el dar y tomar del proceso de negociación. Por eso la planificación es esencial.

Tipos de planificación La persona que planifica su estrategia, sus tácticas y sus medios admi­ nistrativos tendrá más oportunidades que aquel negociador que con­ fía en que a último momento podrá improvisar algo para resolver el problema. Tenemos claros ejemplos de este principio en todo orden de cosas. Un equipo de fútbol que sale a mover la cintura y a hacer pases termi­ nará bloqueado por una férrea defensa y goleado, superado por una estrategia y un entrenamiento superiores. De nada sirve decir que se sudó la camiseta y se dejó el alma en la cancha. Mejor hubiera sido dejar el alma en los entrenamientos y usar el cerebro en la cancha. La razón por la cual se superan las marcas olímpicas cada cuatro años no obedece a que el género humano mute en ese periodo sino a

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CAPÍTULO IV: Planeamiento de la negociación

que se entrena mejor con el uso de sofisticados equipos, se aprende de los errores, se perfeccionan procedimientos. Todo ello nos permite romper nuevas marcas y obtener medallas de oro. La planificación puede ser estratégica, táctica o administrativa. Vea­ mos cada una de ellas.

Planificación estratégica La planificación estratégica apunta a alcanzar las metas de largo plazo. En las empresas, este tipo de planificación se plasma en el plan de negocios (businsss plan) en un horizonte a cinco años y pretende optimizar el futuro. Por ejemplo, en toda negociación laboral la gerencia general debe definir cuál es su meta estratégica al fijar su posición salarial y el nivel de seguridad en el empleo para los próximos cinco o siete años y, en general, desarrollar un plan estratégico para el tratamiento de su personal a largo plazo. No se trata de ser generosos hoy con bene­ ficios salariales, bonos y premios que no podamos mantener en épo­ cas de vacas flacas. La empresa debe tener presente que el crecimien­ to no es eterno y que debe cuidar sus costos, pues los excesos de hoy se pagan mañana con creces. Es más dolorosa la caída cuanto más alto hayamos subido. Lo mismo ocurre cuando una corporación multinacional compra propiedades y asienta su planta central en una zona de los suburbios de una ciudad mediana o cuando una importante inmobiliaria define los criterios de adquisición de locales en un centro comercial. La empresa multinacional no ve la negociación como una compra-venta de un lote industrial o la inmobiliaria como la compra de un local comercial ais­ lado, sino como una compra estratégica de un conjunto de bloques o el desarrollo de un centro comercial en un distrito específico que tiene futuro comercial, lo que ha estudiado cuidadosamente siguiendo patrones demográficos, urbanísticos, sociológicos y económicos.

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Planificación táctica Es el desarrollo y aplicación de tácticas de corto alcance en virtud del cual se ponen en marcha los planes estratégicos destinados a lograr las metas de largo plazo, y de medidas concretas que afectan la negociación de un contrato específico. En resumen, es la aplicación de técnicas para conseguir los objetivos estratégicos. Un ejemplo de planificación tácti­ ca es lograr que en la negociación se incluya una cláusula en el conve­ nio colectivo en mérito de la cual, si no se logra un acuerdo, queda auto­ máticamente renovado el pacto sindical vigente por seis meses más. Lo que se obtiene con ello es que no se produzca un vacío legal entre la empresa y los trabajadores y, por consiguiente, una huelga. Veamos otro ejemplo: un convenio en el que se estipula que si no hubiera acuerdo entre el locador y el propietario, el contrato queda automáticamente renovado por tres meses más con un aumento del 5%. Esta situación permite evitar otros conflictos.

Planificación administrativa No menos importante que lo anteriores el proceso de coordinación de los recursos humanos y financieros, las funciones, la información, etcétera, para lograr las metas deseadas. La planificación administra­ tiva comprende la conformación del equipo negociador, la ubicación del lugar donde se desarrollarán las negociaciones, el tiempo que se va a dedicar a la negociación, el idioma que se va a usar, el apoyo técni­ co, de ingeniería, legal, contable y financiero, y otros. Es decir, todo el aspecto operativo y de información para apoyar las estrategias y tácti­ cas escogidas. El conflicto se puede presentar en diferentes áreas. Una corresponde a los medios para obtener el resultado. Por ejemplo, ambas partes pue­ den estar de acuerdo con el objetivo a lograr y, sin embargo, discrepar y generar conflicto en cuanto a los medios para alcanzarlo. En otros casos el conflicto se presenta en el procedimiento de negociación. Así, una de

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CAPÍTULO W: Planeamiento de la negociación

las partes puede exigir que haya una sola y prolongada reunión en la cual se resuelvan codos los puntos, en tanto que la otra prefiere una serie de pequeñas reuniones. Un ejemplo actual de esta discrepancia lo encontramos en la insis­ tencia df los países árabes para tratar el problema de Israel y los pales­ tinos en una conferencia mundial en las Naciones Unidas, contra la exi­ gencia de Israel de tratar el tema en forma bilateral para lograr la paz con Egipto y Líbano y, en forma separada, con los palestinos. También encontramos conflicto cuando hay diferencias entre los elementos tangibles e intangibles para las partes. Los elementos tan­ gibles del conflicto son, por ejemplo, el porcentaje de utilidad que alguien debe recibir, la cantidad de dinero a pagar por un bien, el número de años de un contrato, el tipo de envase, etcétera. Los ele­ mentos intangibles también tienen una función importante en la negociación pero no son fáciles de cuantificar. Son una serie de obje­ tivos psicológicos mantenidos por el negociador. Se presentan en la mayoría de las negociaciones y hay que estar precavidos frente a su existencia e impacto. Por ejemplo, es un elemento intangible la posi­ bilidad de negociar directamente, determinar cuál es el status, la pala­ bra involucrada, la garantía, el good will. Uno de ios casos más claros de problemas causados por elementos intangibles se presentó en las negociaciones internacionales llevadas a cabo en París para tratar de lograr la paz en Vietnam. En las negocia­ ciones de paz, el status de las partes y el orden de la agenda a tratar hizo que durante meses se discutiera la forma de la mesa de negociación, gesto que nos puede parecer irrelevante y trivial —casi surrealistasobre todo cuando miles de vidas se seguían perdiendo en la guerra. Así, mientras caían bombas de napalm, se segaban miles de vidas y se des­ truían casas, puentes y colegios, los negociadores se tomaban meses dis­ cutiendo la forma de la mesa que mejor reflejara su status y representatividad en la negociación.

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N e g o c i a c i o n e s e f i c a c e s Pinkas Fiir.t

El cuadro 9 resume los pasos recomendables para una adecuada pla­ nificación. C uadro 9 - P e n s a m ie n to

1. Análisis del problema que provocó el conflicto. 2. Análisis de experiencias pasadas en conflictos similares. 3. Recolección de información mediante la investigación. Esto incluye la literatura sobre e! tema y la consulta con terceros (expertos). 4. Estudio de ios precedentes y el marco lega!. Esto incluye procesos y arbitrajes por casos similares efectuados por la contraparte con terceros y con nosotros, además de legislación comercial pertinente (propiedad industria!, bancos), leyes de propiedad, leyes fiscales y comerciales, civiles, etcétera. 5. Lluvia de ideas sobre lo que podría ser un resultado adecuado para nosotros. 6. Definición de los valores Intangibles más importantes para nosotros,

Cómo se organiza un plan Preguntas organizativas Una vez considerados todos los factores del cuadro anterior, debemos verificar si hemos incluido en la lista los elementos intangibles, que nor­ malmente no se toman en cuenta. Las negociaciones no siempre son tan simples como la compra de una casa —en la cual la variable precio es prácticamente la única en juego— sino que comprenden una sene de temas mucho más complejos. Por ello debemos tratar de cuancificarlos a través de lo que se conoce en términos económicos como aspectos útiles o puntos que asignaremos para poder ordenarlos según su importancia. Son elementos intangibles, entre otros, les siguientes: ¿Cómo se debe pedir un aumento de salario? ¿Cómo rebajar la ansiedad ante un poten­ cial despido? Por otro lado, debemos agrupar en categorías los asuntos motivo del conflicto y definir claramente la agenda. El problema surge cuando se negocia una agenda sobre cuáles son los paquetes. La extensión y com­ plejidad de tal negociación es resultado de:

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CAPÍTULO IV: Planeamiento de la negociación

© La dificultad de definir los temas a tratar.

e La complejidad de los temas. © La incompatibilidad de las posiciones asumidas por las partes con relación a estos temas. El número de temas en la agenda denota la extensión de la negociación. Por ello, definamos primero cuáles son los asuntos importantes y esta­ blezcamos prioridades dentro de sus categorías. Cuando hablamos de los mismos temas desde diferentes perspectivas, los hacemos redundantes. La consulta con terceros es otro elemento importante. Esto significa averiguar cuál es la opinión de nuestra empresa, del departamento donde trabajamos, de la familia, de otras personas vinculadas con noso­ tros' en otras palabras, nuestras bases, nuestros superiores, nuestros clientes. Debemos tener una idea global del mercado y la opinión de los expertos, así como de las personas que han vivido esto antes. Así obten­ dremos información de fuentes internas y externas, que nos van a pro­ porcionar una serie de pautas que constituyen nuestra lista de deseos en la negociación. Es importante consultar con la contraparte, aunque esto general­ mente no se hace. ¿Qué significa consultar con la contraparte? Signifi­ ca llevar a la negociación una serie de preconversaciones o pasos previos sobre lo que se va a tratar. En procesos formales esto se denomina nego­ ciación de la agenda. En otros casos se denomina negociaciones informales, y sirve para definir con claridad los parámetros y las formas de tratamien­ to de la negociación. También es necesario conocer nuestros límites. Debemos saber a qué límites vamos a llegar antes de rechazar algún tipo de ofrecimiento. ¿Qué tipo de conflicto es éste? ¿Es posible lograr las metas de todos? ¿Cuál ha sido la naturaleza de la relación con mi contraparte en el pasado y cómo afecta esta relación las negociaciones en el presente? Con referencia a las metas cabe preguntarnos: ¿Cuáles son las metas tangibles en esta negociación? ¿Cuáles son las metas intangibles? ¿Qué

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metas tangibles e intangibles son más importantes? ¿Cuál es el peso rela­ tivo de las intangibles con relación a las tangibles? Considerando lo que conozco de mi contraparte, ¿cuáles son los elementos tangibles e intan­ gibles más importantes en el proceso? Dados mis objetivos, presunciones e información sobre la contraparte, ¿cuál es el mejor arreglo, que puedo esperar de esta negociación? ¿Qué es razonable y justo como arreglo? ¿Qué es lo mínimamente aceptable? ¿Cuáles son los principales temas a tratar en esta negociación? ¿Tengo toda la información que necesito en cada uno de esos asuntos? En todo caso, ¿cómo puedo conseguirla? ¿Cuál de esos asuntos tiene mayor prioridad para mí? ¿Cuáles se hallan unidos a otros y, por tanto, es mejor trabajarlos como paquetes? Sobre nuestra contraparte nos debemos preguntar: ¿Cuáles son sus características más saltantes? ¿Cuál es su reputación y su estilo de nego­ ciación? ¿Hay algo que yo necesite aprender sobre mi contraparte o su posición que haga más exitosa esta negociación? ¿Cuáles son los pun­ tos más fuertes en mis argumentos? ¿Cuáles son mis ventajas? ¿Cuáles son los puntos más fuertes de mi contraparte? ¿Cuáles son sus venta­ jas? ¿Cuál es mi punto más débil? ¿Cuál es su punto más débil? ¿Puedo modificar mis metas y objetivos de alguna forma? Sobre el proceso de negociación, ¿qué tipo de estrategia quiero usar? En primer lugar, ¿qué tipo de clima (competitivo, constructivo, agresi­ vo) quiero que se dé en la negociación? ¿Qué debo hacer para que el otro negociador cambie su estrategia? Si mi estrategia o plan no funciona, ¿cuál es mi-posición de retaguardia o refugio? ¿Cuáles son los puntos más importantes para mí en el diseño de la agenda? ¿Cuál es mi límite de tiempo? ¿Cómo y en qué orden van a ser discutidos los temas? Para planificar adecuadamente la negociación debemos encuadrarla en parámetros correctos. Los tratadistas más importantes han elabora­ do modelos al respecto, mediante el planteamiento de preguntas sobre aspectos cruciales de la negociación: las metas, los temas a negociar, el análisis de la contraparte, el desarrollo de la negociación, etcétera.

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CAPÍTULO IV: Planeamiento de la negociación

Aspectos a considerar en el planeamiento de las negociaciones Relación de conflicto © ¿Qué tipo de situación conflictiva enfrento? © ¿Cuál ha sido la naturaleza de la relación con mi contraparte en el pasado? ¿Cómo afectará esta negociación mi relación futura?

Metas © ¿Cuáles son mis metas tangibles? © ¿Cuáles son mis metas intangibles? © ¿Qué metas tangibles son las más importantes? 9

¿Qué metas intangibles son las más importantes?

© ¿Cuál es la importancia relativa entre tangible e intangible? © Conociendo a mi contraparte, ¿cuáles son los temas tangibles e intangibles más probables a tratar?

Tema » Dadas mis metas, presunciones e información sobre mi contraparte, ¿cuál es el mejor arreglo que puedo esperar de la negociación? © ¿Cuál debe ser un acuerdo razonable y justo? © ¿Cuál debe ser un acuerdo mínimo? ® ¿Cuáles serán los principales temas en discusión en la negociación? © ¿Tengo toda la información que requiero para estos temas? En caso contrario, ¿dónde debo conseguirla?@ ¿Qué temas tienen mayor prioridad para mí? ¿Y cuáles la menor prioridad? © ¿Qué temas se entrelazan y, en consecuencia, forman un paquete dé variables interrelacionadas?

Análisis de la contraparte © ¿Cuáles son las características más resaltantes de mi contraparte?

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© ¿Cuál es la reputación y estilo de mi contraparte? © ¿Hay algo que tenga que aprender de mi contraparte o de su posición que vuelva esta negociación exitosa?

Ventajas competitivas © ¿Cuáles son mis argumentos y qué ventajas tengo? © ¿Cuáles son los argumentos más fuertes de mi contraparte y qué ven­ tajas le dan éstos? © ¿Cuáles son los puntos más débiles de su posición? © ¿Cuáles son los puntos más débiles de mi posición? e ¿Quiero modificar mis metas u objetivos?

El proceso de negociación c> ¿Qué tipo de estrategia quiero usar en esta negociación (tipo de clima que deseo)? © ¿Qué debo hacer para lograr que el otro negociador actúe dentro de esta estrategia? « Si mi estrategia o plan no funciona, ¿cuál es mi posición de retirada o alternativa? © ¿Cuáles son los temas más importantes a considerar al fijar la agen­ da (límites de tiempo o reglas de procedimiento)?

Etapa de preparación de las negociaciones Una visión dinámica del planeamiento implica tomar decisiones a lo largo del proceso. Howard Raiffa nos ilustra el sistema.

Conózcase a sí mismo & Reflexionemos sobre nuestras necesidades, aspiraciones, deseos e intereses. Consideremos qué pasaría si fracasara la negociación. Aquí es interesante tener en cuenta: ¿Qué es lo peor que me puede pasar? ¿Tengo alternativas? ¿Cuáles son?

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CAPÍTULO IV: Planeamiento de la negociación

© Consideremos cuidadosamente nuestras alternativas y evaluemos el BATNA. El BATNA constituye la consideración subjetiva al no acuer­ do (no olvidemos que BATNA equivale a la mejor alternativa a un acuerdo negociado). © Siendo el BATNA el punto de reserva, es claro que obtener menos que esto en el proceso no tiene sentido. Para conseguir menos, mejor nos levantamos de la mesa. © Reunamos argumentos para la negociación. La etapa de información e investigación comprende la obtención de datos, clasificar los hechos, desarrollar argumentos y racionalizar, etcétera.

Conozca al adversario © Consideremos qué le pasaría a la contraparte si el acuerdo no se rea­ liza. Especulemos sobre las alternativas que la contraparte tiene para poder inferir su BATNA. © Investiguemos sus credenciales, tanto el poder con el que cuenta co­ mo lo que es más importante: su legitimidad, integridad e historia personal, esto es, cómo ha negociado en el pasado. © Determinemos nuestro punto de reserva (BATNA) y razonemos sobre por qué es ése y no otro.

Examine el contexto de la negociación © ¿Cuán abierta es la negociación? © ¿Se acostumbra o es posible retener u ocultar información desfa­ vorable? © ¿Cuál es el número usual de interacciones en el proceso? © ¿Puede efectuarse el proceso por etapas secuenciales? © ¿Cómo afecta cada etapa del proceso la relación con la contraparte?

Considere la logística de la negociación ® ¿Quién debe negociar?

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© ¿Debemos asignar funciones a los negociadores de nuestro grupo? © ¿Necesitamos, asistencia profesional? ¿Requerimos de un negociador especializado en algún tema complejo o técnico? © ¿Dónde y cuándo debemos desarrollar las negociaciones? ® ¿En qué idioma.se va a llevar a cabo el proceso y quién proporciona­ rá el traductor?

Simule un juego de roles ■3 Busquemos a alguien que asuma el papel de la contraparte y otor­ guemos mucha atención a sus pensamientos, tácticas y argumentos. Desarrollemos sus tácticas para contrarrestar sus argumentos y pro­ bárnoslas en nuevas simulaciones.

Fije su nivel de aspiraciones o Determinemos nuestros niveles de aspiración, así como nuestras metas para cada rubro y combinando rubros.

Apertura o inicio de la negociación ¿Quién debe hacer la primera oferta? © Tengamos cuidado de no iniciar el proceso con una oferta tan baja que caiga en el nivel de aceptación de la contraparte, pues ésta puede aceptarla y, con ello, finiquitar el proceso sin que haya forma de rea­ brirlo. Si ofrecemos 3 y la otra parte está dispuesta a pagar hasta 6, ésta puede aceptar y concluir en ese instante el proceso. Veamos un caso práctico: dos personas van conversando por las calles de Glasgow, Escocia. De nacionalidad irlandesa, odian a ingleses y esco­ ceses por igual. Uno le dice al otro: “Vamos a molestar ai dueño de esa tienda”. “Vamos”, contesta el otro. Entran, y sin detenerse, el pri­ mero pregunta: “Dígame, señor, ¿cuánto cuesta ese hermoso som­ brero con su chalina y su suéter?”. “Ah, señor, ese conjunto está de moda y es muy abrigador, justo lo que se necesita para esta época del

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CAPITULO IV: Planeamiento de la negociación

año. Son sólo 230 libras”. “Perfecto. Me lo llevo”. Al salir, el amigo, reponiéndose del impacto, dice: “¿Cómo lo fastidiaste? Ni siquiera regateaste”. “Ah, ¿te imaginas lo que está sufriendo pensando que podría habernos cobrado 300 libras, como en las tiendas de lujo de la parte este de la ciudad?”. « Tengamos cuidado de no iniciar el proceso con un oferta tan alta que altere el ambiente de la negociación y parezcamos fuera de contexto. La reacción puede ser muy dura. Veamos un caso de compra-venta internacional. Una vez que los dos equipos de nego­ ciación se habían sentado e intercambiado tarjetas, los vendedores señalaron que la máquina textil circular y la rama con sus acceso­ rios bordeaban los 850 000 dólares. Inmediatamente los compra­ dores saltaron de sus asientos indignados señalando: “Esto no es lo acordado, ni lo que ustedes venían diciendo en sus correos elec­ trónicos y cartas. No sólo no es serio sino que es una pérdida de tiempo”. El más exaltado agregó: “¿Por qué no dejamos de hablar con los payasos y nos dirigimos al dueño del circo? Estos señores no deciden nada. El señor Graf, dueño de la empresa, es la única palabra autorizada”. o Solicitar por un camión usado 7 500 dólares cuando existen en el mercado similares por 3 800 dólares nos coloca fuera del rango de negociación y nos resta credibilidad. Si nuestro pedido es muy alto, nos veremos obligados a conceder en forma genero­ sa y a grandes tramos. Además, sentará un patrón de concesio­ nes desventajoso, pues la apertura inicial sienta el parámetro de discusión.

No nos centremos en {a reacción a la primera oferta e No reaccionemos ni nos centremos en la discusión de la primera oferta. Si lo hacemos, corremos el riesgo de anclar nuestra posición en tomo al marco planteado por la contraparte. Hagamos una con-

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craoferta o pospongamos las negociaciones hasta que se modifique la oferta inicial. Si hay dos ofertas en la mesa, lo razonable es el punto central entre ambas. Tengamos esto en cuenta cuando pre­ sentemos nuestra contraoferta.

Protejamos nuestra integridad © Siempre hablemos en condicional: “Nos gustaría obcener” y no: “Debemos obtener”, para evitar caer en contradicciones. Plantear afirmaciones inflexibles y fijas compromete nuestra imagen y sólo puede perjudicarnos. Los compromisos en firme reducen nuestro espacio de maniobra.

El proceso ds negociación en sí En un proceso de negociación de tipo distributivo, las concesiones adoptan un patrón denominado patrón monótono de crecimiento. Esto significa que los intervalos entre las ofertas decrecen en forma cons­ tante y en una sola dirección —esto es, acercándose a un punto cen­ tral— y tienden a disminuir, lo que señala el acercamiento al límite de reserva. Las concesiones se vinculan a las realizadas por la contraparte y son cada vez más espaciadas, es decir, nos toma cada vez más tiempo lograr concesiones. A lo largo del proceso, las partes intentarán dar una impresión dife­ rente de la real sobre su punto de reserva.

Fin del proceso de negociación En la etapa final podemos llegar a varias opciones excluyentes:

Compromiso Declaramos que el valor al que hemos llegado a través del proceso satis­ face a las partes, o bien amenazamos con romper las negociaciones.

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CAPITULO IV: Planeamiento de la negociación

Ruptura de la negociación Para romper una negociación hay diversos caminos. Per ejemolo, recibir nuevas instrucciones de nuestro principal o agregar nuevos temas en la agenda. La negociación pu°de sufrir modificaciones mediante la adición de nueva información. Asimismo, podemos cam­ biar al negociador. Es importante considerar que para que la contraparte pueda variar su posición debemos ayudarla, por ejemplo, señalando q^e la situación ha cambiado o que no había contado con información relevante que ahora tiene, lo que seguramente provocará la modificación de la posi­ ción anterior. Estos argumentos permiten a nuestra contraparte “salvar la cara” y son importantes en cualquier cambio. No olvidemos que la gente fracasa en el proceso de dañar su ego. Cuidemos el nuestro y el de la contraparte.

Uso de mediador Antes de romper definitivamente el proceso nos queda el recurso de solicitar la ayuda de un mediador o conciliador, cuyo nivel de autoridad necesariamente debemos definir.

Modelo de comprobación sobre la eficacia del plan Thomas Weeks ofrece una visión diferente sobre la estructura del pro­ ceso. A continuación exponemos sus ideas:

Partes: ¡os participantes en la negociación 1. ¿Cuántas partes están involucradas en la negociación? 2. ¿Las partes son monolíticas? 3. ¿Cómo separar a las. personas del problema?

Intereses: la medida de la negociación

1. Enumeremos todos nuestros intereses en la negociación.

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2. Concentrémonos en los intereses, no en las posiciones. 3. Evaluemos los intercambios inevitables entre intereses contradictorios. 4. Efectuemos el mismo análisis de intereses para todas las partes. 5. Continuemos actualizando las evaluaciones de intercambios inevitables. 6. Estemos preparados.

Alternativas: los límites de la negociación 1. Determinemos nuestras alternativas a un acuerdo negociado (BATNA). 2. Determinemos nuestro valor de reserva o punto de equilibrio. 3. No establezcamos valores de reserva en temas de debate particular. 4. Efectuemos el mismo análisis de alternativas para todas las partes. 5. Estemos alertas a las percepciones. 6. Mejoremos nuestras alternativas.

Acuerdos: el potencial de la negociación 1. Las diferencias crean ganancias conjuntas en: a) Valoración: conducen a intercambios que benefician a las partes. b) Las creencias en diferentes probabilidades conducen a contratos contingentes. c) La aversión al riesgo sugiere acuerdos similares a los contratos de seguros. d) Las capacidades pueden combinarse para crear sinergia. e) Las preferencias sobre el tiempo pueden explotarse. 2. Destaquemos la participación de intereses. 3. Reconozcamos las economías de escala. 4. Mejoremos el sostenimiento de los acuerdos.

Estructura: las reglas que norman la negociación 1.

Analicemos las convenciones de negociación, a)

¿Cuáles son las normas del grupo?

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CAPÍTULO IV: Planeamiento de la negociación

b) ¿Es la negociación redundante? c) ¿Está vinculada a otras negociaciones? d) ¿Es pública o privada? e) ¿Se requiere de acuerdos? 2.

Analicemos la función del tiempo. a) ¿Existen plazos a cumplir? ¿Cuáles? b) ¿Una parte siente más la presión del tiempo que la otra? ¿Es la nuestra? c) ¿Qué puede cambiar con el transcurso del tiempo?

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Capítulo V

Negociaciones múltiples: coaliciones y grupos

Lo malo de la argolla no es la argolla en sí sino no estar dentro de ella.

Las coaliciones En su interesante texto El arte y la ciencia de la negociación, Howard Raiffa, al hablar sobre coaliciones, dice: “Las negociaciones múltiples simul­ táneas pueden ser altamente inestables si todas las partes negocian jun­ tas y al mismo tiempo”. La habilidad de alguna de las partes de hacer compromisos firmes entre sí puede poner fin al ciclo de alianzas y contraalianzas. ¿Cuál es la base de este compromiso? La base para cerrar un acuerdo puede ser la reputación, las relaciones personales, la justicia y/o los puntos focales de interés común. En toda coalición debemos buscar activamente a nuestros aliados, así como a nuestros aliados potenciales. A los aliados los encontrare­ mos entre: a) Aquellos que son indiferentes a nuestras mayores preocupaciones. b) Aquellos que comparten nuestros intereses. No olvidemos que cuando construimos coaliciones debemos buscar patrones de diferencias, pues tal como hemos indicado, son éstas las que unen a las partes. Asimismo, la secuencia u orden también es im­ portante. Así, es frecuente que un banco pequeño diga: “Si ya conven­ ciste al Banco de Crédito o al Banco Wiese, yo también te apoyo”. Igual­ mente, traigamos aliados a la mesa de negociación. Para ello debemos tener presente que éstos deben lograrse temprano, pues cuanto antes tengamos constituida nuestra alianza, más sólido será nuestro bloque. Intentemos mantener a nuestras contrapartes separadas para evitar que fortalezcan su bloque de oposición, y traigamos una oferta a la mesa pa­ ra aquellos que son potenciales aliados. No olvidemos concentrarnos en los aspectos centrales de cada tema. Ahora bien, ¿qué debemos hacer para romper una coalición? Para lograr este objetivo debemos observar las divisiones dentro de un bloque o un conjunto de bloques unidos por acuerdos. Las fisuras o

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CAPÍTULOV: Negociaciones múltiples

diferencias son importantes para romper una alianza opositora. Ade­ más, encontremos partes para quienes la coalición no tiene el valor re­ lativo que uno puede ofrecerles o para quienes la amenaza que plantea­ mos es más relevante. Es esencial que seamos creativos en nuestras ofer­ tas. Usemos secuencias para construir credibilidad, y construyamos las coaliciones por bloques. Si pensamos en las reglas de votación y los procedimientos, tendre­ mos varias alternativas. Las votaciones pueden ser por consenso o por mayoría. Es importante negociar el procedimiento antes y establecer las normas del grupo. Frecuentemente el valor de reserva o BATNA depende de lo que los otros harán sin nosotros. Debemos tener siempre presente que si no se tienen normas claras y coaliciones en bloque, se reducen las oportuni­ dades de un acuerdo. ¿Qué partes puede desear un mediador? El mediador sirve sólo si es imparcial y confiable. Su uso es útil cuan­ do tenemos la posibilidad de llegar a acuerdos parciales que no resuel­ ven todo el conflicto, pero que son parte de él. Por ejemplo, adoptar me­ didas pragmáticas sobre la utilización de agua, desagüe o luz para de­ terminados territorios, sin discutir la soberanía de éstos. El mediador también es importante para discutir asuntos conjun­ tos o independientes del arreglo y, finalmente, para elaborar una fórmula o marco general que proporcione uná guía para el acuerdo final. El tema de las coaliciones es complejo. Como dicen en Colombia, lo malo de la rosca (argolla) no es la rosca sino estar fuera de ella. En otras palabras, si hay varios bloques posibles debemos maniobrar —y prontopara ubicamos y no quedar fuera. Las coaliciones son un factor impor­ tante en todo proceso, porque las fuerzas se alinean de diversa manera y, si no somos conscientes de ello, podemos terminar enfrentando un grupo hostil unido por diversos intereses.

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Hay temas en los cuales la negociación por coaliciones es de vida o muerte. Me refiero a las empresas en crisis que deben lograr el 66,66% de los votos para aprobar su reestructuración, pues si no alcanzan este porcentaje se van a la liquidación. El empresario debe desarrollar una estrategia de coaliciones, con in­ tereses y argumentos claros, para lograr los votos favorables de bancos, proveedores, clientes, trabajadores. En el texto Negotiation, Roy Lewicki, David Saunders y John Milton señalan que “una coalición es un grupo interactivo de individuos, deli­ beradamente formado, independiente de una estructura organizacional formal, constante en una membresía mutuamente percibida, que se fo­ caliza en una meta o metas externas a la coalición y requiere de la acción de sus miembros”. Veamos algunas de sus características tal como las explica Lewicki: “Es un grupo interactivo y, por ello, deben interactuar entre sí. Esperamos que los miembros se comuniquen sobre los temas de interés común”. El grupo se forma de manera intencional y deliberada, pues persigue un pro­ pósito específico. No requiere de una estructura organizacional formal. No tiene por qué pertenecer a un equipo; un departamento o una divi­ sión empresarial, aunque es más fácil encontrar coaliciones dentro de es­ tas unidades creadas por diseño organizacional. La coalición tiene origen informal y se basa en intereses comunes. Carece de jerarquía interna. Pue­ de existir un liderazgo informal si la coalición perdura, crece y evolucio­ na. Tener una membresía mutuamente perdida significa que la gente que pertenece a la coalición es consciente de quiénes la integran. Que la coa­ lición tenga metas en común es esencial. Como señala Pearce, “las coali­ ciones se forman para promover los propósitos de sus miembros. Cuan­ do los miembros cesan de interactuar para estas metas, cesa la coalición”. Focalizarse en una meta o metas es plantear que la mayor parte de las coaliciones se forman para ejercer presión. Puede ser una persona o una organización que no pertenece a la coalición.

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CAPÍTULOV: Negociaciones múltiples

Finalmente, la coalición requiere que los miembros se comprometan a actuar colectivamente en función de una meta acordada. Cabe señalar que hay diferentes tipos de coaliciones. A saber: © Coalición potencial. © Coalición operativa. © Coalición temporal. ® Coaliciones recurrentes. Expliquemos cada una de ellas: Una coalición potencial es un grupo de interés emergente. Tiene la po­ sibilidad de volverse una coalición tomando una acción común, pero aún no lo ha hecho. Hay dos formas de coalición potencial: latente y durmiente. Una coalición latente consiste en grupos de interés emer­ gentes que aún no se han formado como coalición operativa. Una coa­ lición durmiente o adormecida consiste en grupos de interés que actua­ ron con anterioridad, pero que actualmente están inactivos. Una coalición potencial puede ser de interés tanto para sus miem­ bros como para los que se oponen a ella. Si pueden identificarse los fac­ tores que alientan o paralizan una coalición potencial, podría recurrie­ se a líneas de acción para activarla o mantenerla desactivada. Una coalición operativa es una coalición activa ubicada en un lugar concreto. Dos formas son comunes: establecida y temporal. Una coalición establecida es aquella relativamente estable, activa y de duración indeterminada. Es continua porque representa un amplío rango de intereses, porque los temas no se resuelven o porque está en permanente oposición a otra coalición operativa. En la mayoría de los gobiernos hay coaliciones de liberales, conservadores y moderados que se enfrascan en continuos debates. En la religión, las coaliciones se agrupan en fundamentalistas, ortodoxos, conservadores, liberales. Una coalición temporal opera por un breve lapso y usualmente está foca­ lizada en un solo problema o tema. Estos grupos se forman con el propó­ sito expreso de ejercer presión, y cuando sus objetivos se logran, se des­

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bandan. Si los integrantes del grupo descubren que hay otros temas en común, pueden transformar una coalición temporal en una permanente. Una coalición recurrente consiste en coaliciones que pueden haber co­ menzado como temporales pero que se ven obligadas a movilizarse nue­ vamente cuando se dan cuenta de que el tema o amenaza que las unió ha vuelto. Así, un grupo ecológico que se une en defensa del valle y el río frente a un plan de civilización, luego de dos años vuelve a juntarse pa­ ra defender el proyecto de declarar la zona como parque ecológico y evi­ tar el cambio de zoniñcación a industrial.

Acciones estratégicas para construir coaliciones Black considera que la fuerza más importante para lograr una coalición es la visión. Esto es, lograr que la gente endose colectivamente la visión de la unidad y de la organización como mutuamente beneficiosa. Black encuentra cinco roles en los rubros de la coalición: aliados, contraparte, compañeros de cama, no comprometidos y adversarios. Estos cinco ro­ les se presentan en función del bajo o alto compromiso con los objeti­ vos o la visión del grupo.

Aliados Son aquellos que están de acuerdo con las metas y la visión de la nego­ ciación y en quienes el negociador confía. La estrategia correcta es tra­ tarlos como amigos, decirles lo que uno piensa y planea, y compartir dudas y puntos débiles.

Contraparte Son aquellos con los cuales el negociador tiene metas y objetivos con­ flictivos pero que pueden ser confiables en su posición. Desafían, for­ mulan preguntas difíciles, no aceptan respuestas improvisadas y obli­ gan al negociador a ser mejor.

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CAPÍTULO V: Negociaciones múltiples

Compañeros de cama (bedfellow s) Son aquellos con los cuales el negociador tiene un alto compromiso en vi­ sión y objetivos, pero bajo o moderado nivel de confianza. El bajo nivel de confianza surge porque ninguna de las dos partes comparte información ni dice toda la verdad y manifiesta sólo aquello que el otro quiere oír.

F en ce o sitte rs no comprometidos Son aquellos que no toman posición en un tema. No la asumen porque podría ser peligroso para ellos, bloquearlos o exponerlos a riesgos. El negociador no puede confiar en ellos porque su posición no es clara.

Adversarios El negociador tiene con ellos un bajo nivel de acuerdo y de confianza. No se puede confiar en que actúen directamente (como las contrapartes). Cuando fracasan nuestros intentos de desarrollar confianza, se vuelven adversarios. Black sugiere que es posible construir una coalición con estos cinco tipos de personas, pero que se debe usar una táctica diferente en cada uno. Los consejos son: c Con los aliados: - Reafirmar que se comparte una visión colectiva y objetiva. - Reafirmar la calidad del liderazgo. - Reconocer las dudas que se tiene con respecto a la posibilidad de lograr la meta común. - Pedir consejo y soporte, e Con la contraparte:

- Reafirmar que las relaciones entre las partes están basadas en la verdad. - Establecer nuestra, visión y posición con claridad. - Establecer en forma neutral lo que nosotros suponemos es la posi­ ción o visión de la contraparte. - Embarcamos en algún tipo de mecanismo de resolución de problemas.

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© Con los compañeros de cama (bedfellows): - Reafirmar el acuerdo entre las partes. - Reconocer el cuidado que existe entre ambas. - Ser claros en los términos del soporte que se quiere de su compa­ ñero de cama. - Solicitar a los compañeros de cama que digan qué quieren que uno pague por ellos. - Tratar de llegar a un acuerdo sobre la forma en que las dos partes trabajarán juntas. © Con fence o sitters no comprometidos: - Establecer nuestra posición en el proyecto. - Preguntar dónde están parados frente a la situación o cuál es su posición. - Aplicar presiones suaves. - Alentarlos a pensar acerca del tema y que nos digan qué requieren de nosotros para apoyarnos realmente. © Con los adversarios: - Establecer nuestra visión y nuestras metas. - Establecer en forma neutral cómo entendemos la posición de nuestra contraparte. - Identificar nuestra contribución a la pobre relación entre las partes. - Terminar la reunión reformulando nuestro plan, pero no hacien­ do nuevas demandas.

¿Cómo se forman las coaliciones? En una serie de estudios, Murnighan detalla el proceso de formación de una coalición. Las siguientes etapas y actividades son críticas: Las coaliciones empiezan con un fundador. El fundador es la per­ sona que inicia una coalición. Los fundadores reconocen que no pue-

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CAPÍTULOV: Negociaciones múltiples

den lograr lo que desean mediante los canales usuales. Identifican una agenda y un curso de acción. Desarrollan una agenda, visión y compromiso y comprometen a los demás a unírseles. El fundador debe lograr que los demás se unan. Para ello, estará dis­ puesto a ocorgar mucho al principio. A medida que la coalición crece y se hace más poderosa, cada vez dará menos. Las coaliciones se construyen agregando un miembro por vez. Las coaliciones no se crean de inmediato sino poco a poco, miem­ bro a miembro. Si el fundador conoce y entiende los intereses de los demás, entonces sus contactos harán que crezca la organización. Para integrar la coalición, cada nuevo miembro debe aportar algo de valor. La coalición debe llegar a tener una masa crítica. Muchas coaliciones exitosas se forman calladamente y se desbandan rápidamente. Las coaliciones se forman en torno a puntos o temas cla­ ves y se movilizan para apoyar o bloquear un curso de acción.

Consejos prácticos Las coaliciones tienen éxito cuando se persiguen actividades que tie­ nen sentido para la mayoría de sus miembros. Se necesitan y se constituyen en función de la organización. Los dirigentes actúan con integridad y dicen la verdad sobre lo que está pasando. Los líde­ res tratan bien a las demás personas y tienen un impacto positivo sobre ellos. Black argumenta que las tácticas auténticas requieren que las partes actúen del siguiente modo:

Decir no cuando se piensa que no Las partes deben poner en conocimiento de los demás cuál es su posi­ ción, en lugar de atrincherarse en una posición, rechazar compañías o no comprometerse.

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Com partir tanta inform ación como sea posible Las partes deben decir aquello que saben para maximizar lo que otros conocen y, con ello, la información común. Así se incre­ mentará la posibilidad de arribar a una solución-que considere los intereses individuales y comunes. Implica, por ejemplo, com ­ partir información financiera, dar a conocer la posibilidad de fra­ caso, cuál es la tarea que corresponde a cada uno y cómo se les evaluará.

-

Usar un lenguaje que describa la realidad Usar un lenguaje claro y directo y no uno oscuro o de doble sentido. Ello se relaciona con lo anterior. Debe evitarse el lenguaje político. Evitar el cambio de posición en fun ción de lograr la aceptación Las partes no deben cambiar de posición para que ésta sea más acep­ table o consistente de la que originalmente se plantea. Estos cambios son percibidos como “relaciones públicas”. Algunas compañías son acusadas de usar sus mismas posiciones, pero con nuevos slogans y nombres, dependiendo de lo que está de moda (cualidad, productivi­ dad, liderazgo, etcétera)..

Negociaciones múltiples Veamos ahora el proceso de negociación cuando nos enfrentamos con varias partes a la vez (el modelo general se expone en el gráfico 12). Cada parte (tres o más) representa sus propios intereses. También podrían representar los intereses de terceros (como encargados de las divisiones de la empresa, abogados, banqueros, asesores). Por ello, la complejidad se incrementa exponencial y no linealmente .(ver gráfico 13).

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CAPÍTULOV: Negociaciones múltiples

Gráfico 12 - Negociaciones múltiples

Gráfico 13 - Negociaciones múltiples con representantes

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Diferencias entre las negociaciones de dos y las múltiples Hay varias diferencias entre ambas. Ello determina que las negociaciones múltiples sean complejas y difíciles de manejar.

Número de partes involucradas Es obvio: las negociaciones múltiples llevan más gente a la mesa. Las ne­ gociaciones son más grandes y, con ello, se crea el desafío de manejar di­ ferentes perspectivas y asegurar que todas tengan el tiempo adecuado para hablar y ser escuchadas.

Complejidad en la información En las negociaciones multiparte encontramos más temas, más pers­ pectivas y más información sobre hechos, argumentos y documentos. Las negociaciones tienden a ser más complejas, menos lúcidas y más difíciles. Conforme crece el tamaño, se incrementa la necesidad de acomodar y satisfacer más valores, intereses y percepciones.

Complejidad social A medida que aumenta el número de partes, el ambiente social se modifica de un diálogo entre dos a una discusión en grupos peque­ ños. La dinámica de grupos pequeños afecta la forma en la cual se conducen las negociaciones. Si las partes desean actuar en forma cooperativa y no individualista, avanzarán mejor. Sin embargo, también se corre el riesgo de sucumbir a la presión social de actuar en forma unida pese a la existencia de puntos de vista discrepantes. Si los miembros del grupo discrepan pero no quieren malograr o dañar la armonía, no expresarán su punto de vista, lo que puede lle­ var al desastre (explosión del Challenger, invasión de Bahía de Mariel, Cuba).

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CAPÍTULO V: Negociaciones múltiples

Complejidad del proceso El proceso es más complejo que en las negociaciones bilaterales. En es­ tas últimas las partes hablan por turno, exponen sus puntos de vista, confrontan, argumentan. En las negociaciones múltiples, ¿a quién le to­ ca el turno?, ¿cómo se coordina la presentación de puntos de vista, acuerdos, etcétera.

Complejidad estratégica El negociador debe considerar las estrategias de todas las partes sentadas en la mesa y decidir si va a tratar con cada una o con el grupo. Negociar individualmente no evita considerar las críticas del grupo como tal.

El manejo de las negociaciones con varias partes Considerando la complejidad de las negociaciones múltiples, ¿cuál es la mejor forma de enfrentarlas? Touval identifica etapas críticas de este proceso. A saber: © Prenegociación. © Negociación. © Manejo del acuerdo. Al tratar sobre estas etapas también veremos tres situaciones especí­ ficas. La primera es cuando el agente es una de las partes y quiere ase­ gurarse de que sus temas e intereses se incorporen en el acuerdo final. El agente, quiere que el grupo alcance un acuerdo final de calidad y, fi­ nalmente, es responsable del manejo de las negociaciones múltiples y debe asegurarse de que muchos de los complejos procesos son maneja­ dos efectivamente.

La etapa de la prenegociación Esta etapa se caracteriza por diversos contactos informales entre las partes. Ellos tratarán los siguientes temas:

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Participantes Las parces deben acordar a quién se invita a las conversaciones y quién será reconocido para hablar por otros. Generalmente, los cemas que gi­ ran en torno a los participantes se resuelven a partir de: 9

¿Quiénes deben ser incluidos si queremos alcanzar un acuerdo (miembros claves de la coalición)?

• ¿Quiénes deben ser excluidos pues malograrán un acuerdo (voto por determinados participantes)? © ¿Quiénes participarán para ayudar a los demás a alcanzar un acuer­ do (deseables de una coalición)? • ¿Quiénes pueden evitar que las partes lleguen a un acuerdo (los que pueden bloquear la coalición)? © ¿Quiénes mejorarán su status en la negociación sólo por estar en la mesa?

Coaliciones Las coaliciones pueden existir aún antes que las negociaciones comien­ cen. Pueden formarse para promover o bloquear una agenda particular.

Definición de funciones Si el grupo tiene una estructura, entonces sus funciones (líderes, media­ dores, secretarios de actas, etcétera) han sido previamente determina­ das. Si el grupo no se ha reunido antes, deben negociar estos roles. Unos desearán liderar el proceso, otros observar de lejos.

Comprensión del costo y consecuencias de un no acuerdo Brett sugiere que las partes deben comprender el cosco y las conse­ cuencias de un no acuerdo. Quienes tienen mejores alternativas serán más fuertes que quienes tienen alternativas débiles al no acuerdo. Ge­ neralmente, las partes sobrestiman sus opciones y creen tener más control que el que realmente tienen. Por ello es importante considerar

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CAPÍTULOV: Negociaciones múltiples

que estas distorsiones en la percepción de los integrantes del grupo pueden aumentar la sensación de poder y habilidad de los negociado­ res. Es muy importante hacer pruebas de realidad para mantener este fenómeno bajo control.

Comprensión de las reglas de decisión Es importante que las partes comprendan cómo es que las decisiones fi­ nales se toman en el grupo. ¿Es posible que uno de los miembros, por su peso o importancia relativa, imponga una solución? ¿Puede un gru­ po pequeño, en virtud de una coalición, imponer sus ideas? ¿Existen otras variantes que es mejor conocer en esta etapa?

Información sobre los ternas y construcción de una agenda Las partes deben dedicar un tiempo importante a conocer los temas, imbuirse de la información e intentar comprender los intereses de los demás. Además, se debe elaborar una agenda. La agenda es fundamen­ tal por las siguientes razones: e Establece los temas a discutir. © Dependiendo de cómo se frasean o formulan los temas, se pueden definir éstos y en qué forma se discutirán. © Se define el orden de discusión. © Se puede usar para incluir asuntos referidos a procedimientos (reglas de decisión, normas de discusión, rol de los miembros, dinámica de la discusión y temas de fondo). © Se puede asignar límites de tiempo a varios temas y, con ello, otorgar­ les una jerarquía de importancia.

La etapa de la negociación Gran parte de las negociaciones múltiples son una combinación de gru­ pos de discusión, negociación bilateral y actividades de coalición. Se de­ ben tomar diversas medidas para garantizar el éxito de esta etapa.

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Nombrar un jefe c presidente del proceso Este debe ser neutral, es decir, no tener más intereses en juego que lograr que el grupo llegue a una conclusión positiva. Si no se puede encontrar una persona así entre los miembros, se debe recurrir a un consultor.

Usar y reform ular la agenda La agenda sirve para controlar el flujo y la dirección de la negociación. Brinda un alto grado de estructura, organización y coordinación a la discusión, y permite que los grupos con menos poder sean escuchados. Si la agenda no es cuestionada o impuesta, permitirá una discusión or­ denada de los remas. Sin embargo, cabe el riesgo de que la agenda divi­ da artificialmente temas vinculados, por lo que las partes deben ser conscientes de la posibilidad de reformularla

Asegurar una diversidad de información y perspectiva El grupo debe recibir una amplia variedad de perspectivas sobre la tarea y sobre las fuentes de información.

Asegurar que se evalúe toda la información posible Es importante controlar las reglas de discusión. Estas reflejan la forma en la cual el grupo comparte y evalúa la información. Es raro que los gru­ pos traten estos temas, pero debemos ser conscientes de que no hacerlo puede impedir una negociación efectiva. Hay varias razones; entre ellas: © Falta de voluntad para tolerar posiciones conflictivas o puntos de vista disímiles. A uno de los miembros le disgusta el conflicto o es te­ meroso de que se vuelva incontrolable. © El conflicto se considera como distributivo de la cohesión del grupo. No olvidemos que la falta de posiciones en contra de las ideas del grupo puede llevar al desastre. © No tener los medios para disminuir una discusión altamente emotiva. Si no hay un medio para liberar la frustración, la cólera o el resenti-

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CAPÍTULOV: Negociaciones múltiples

miento, éstos se mezclarán con los temas sustantivos y bloquearán una solución. Se deben elaborar mecanismos que permitan liberar emocio­ nes. Llegar a las reuniones sin preparación o sólo con la posición ini­ cial, sin considerar los intereses de los demás, empobrece el proceso. Para enfrentar estos tres problemas, las partes deben generar e intercam­ biar ideas de forma que puedan explorar opciones. Veamos tres sistemas: o La técnica Delphi. Un moderador estructura un cuestionario inicial y lo en­ vía a las partes, solicitando su contribución. Estas llenan el cuestionario y lo devuelven. El moderador efectúa un resumen y lo envía nuevamente a las partes. Estas evalúan el reporte, agregan comentarios y lo retoman al moderador. A lo largo de varias vueltas,.preguntas y fórmulas del mode­ rador, las partes intercambian información y comparten diferentes pers­ pectivas. El grupo tiene poca interacción cara a cara No hay hostilidad personal o comunicación ineficiente, y puede pasar por múltiples interac­ ciones. La limitación de este método es que las prioridades reales y las pre­ ferencias de los miembros del grupo pueden quedar sin expresarse. Tam­ bién ocurre que el modo en que se define el problema y la forma que to­ ma al inicio del proceso, determinan en gran medida el resultado. Además, las partes pierden la oportunidad de expandir sus posibilidades, de rede­ finir el problema o de evaluar realmente, los intercambios. La técnica Delphi genera compromisos, más que soluciones creativas e integrativas. © Lluvia de ideas. En esta técnica se motiva a las partes a que definan el problema y generen tantas soluciones como puedan, sin criticar nin­ guna de ellas. Muchas sugerencias son impracticables, otras son irreales, pero el propósito es sugerir un amplio número de soluciones potenciales y ser lo más creativos que sea posible. Esta técnica tiende a generar más opciones de las que normalmente aparecen y, además, alienta la participación de todos. © Técnica del grupo nominal. Surge a partir de la lluvia de ideas. Una vez que se tiene la lista de opciones producto de.la lluvia de ideas, los miembros del grupo pueden jerarquizar, evaluar y calificar pensando

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en qué medida tal o cual alternativa resuelve el problema. El líder re­ colecta y muestra las evaluaciones para que todos los grupos evalúen las opciones y voten por las más efectivas.

La revisión y el manejo de las reglas de decisión El grupo debe manejar las reglas de decisión. Una forma es la votación de todos los miembros, otras opción son la dictadura (uno decide), la oligar­ quía (una minoría dominante decide), la mayoría simple (50% + 1), 2/3, cuasi consenso, etcétera En el cuadro 10 podemos ver cómo se combinan las reglas de deci' sión con las tácticas y metas.

Cuadro 10 - Regias de decisión, tácticas y nietas

mmrnmmmwrnmmmm Compartir los intereses propios y de los demás. Considerar varias alternativas, ser creativo, ver formas para el uso de posibles recursos. No sólo comprometerse, realizar intercambios. Alentar relaciones positivas.

Buscar a los semejantes y construir una alternativa que satisfaga nuestros intereses. Reclutar a los miembros necesarios para tomar el control de la decisión del grupo. Alentar la obligación interpersonal entre los miembros de la coalición.

Abrir con una demanda alta pero no exagerada. Argumentar sobre los méritos de nuestra alternativa, no revelar nuestros intereses. Parecer falto de voluntad para conceder. Alentar relaciones positivas. Usar amenazas, límite de tiempo y promesas, de ser necesario.

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Reglas de decisión.

Consenso, unanimidad.

Oligarquía, mayoría.

Dictadura.

Cooperativa o individual.

Individual.

Orientación a la meta. Cooperativa. Ayuda para la dirección. Empaquetar, buscar modelos.

Empaquetar, buscar modelos.

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CAPÍTULO V: Negociaciones múltiples

Luchar p o r un p rim er acuerdo Si la meta es el consenso, no debemos buscar la mejor solución de in­ mediato sino lograr un primer acuerdo que se revisará, mejorará e implementará. Un acuerdo preliminar o un consenso tentativo es una pla­ taforma que puede mejorar. El problema que puede presentarse es que algunos grupos queden satisfechos con este acuerdo preliminar o primera solución. Para en­ frentar esto es necesario solicitar críticas al mismo y lograr el compro­ miso para elaborar un segundo y mejor acuerdo. M anejar el proceso, no el resultado El moderador o líder del grupo puede manejar el proceso partiendo de las siguientes recomendaciones: • Presentamos y descubrir el rol que vamos a adoptar. • Ser claros en que sólo manejaremos el proceso. ® Introducir la agenda. c Presentar las reglas de juego.

• Revisar las reglas de toma de decisión. La dirección de los procesos de negociación de partes múltiples debe ser sensible a los cambios en el proceso. Para ello, es útil seguir las si­ guientes recomendaciones: • Preséntese al grupo y describa el rol que tomará, sea claro al señalar que usted sólo manejará el proceso y no el resultado.

e Introduzca la agenda o construya una basada en los temas, intereses y prioridades del grupo. • Introduzca las reglas que considere necesarias o permita que las par­ tes las sugieran. ¿Cuánto tiempo se reunirá el gmpo? ¿Qué espera­ mos como producto final? ¿Dónde se reunirán las partes? ® Revise las reglas para la toma de decisiones. ® Asegúrese de que los miembros puedan participar y manifestar sus intereses.

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© Maneje el equilibrio de participación para permitir que quienes no sean asertivos puedan expresar sus puntos de vista. Evite que se que­ den callados y renuncien a su parte del proceso. © Escuche los intereses y temas compartidos, incentive a la gente para que exprese sus intereses, que identifique no sólo lo que quiere sino por qué lo quiere. © Introduzca información externa (estudie reportes, estadística, testi­ monios de expertos) que apoyen o critiquen los temas e intereses, so­ licite información para respaldar lo que se afirma. © Asegúrese de que las partes estén familiarizadas con los temas y que puedan discutirlos en paquetes y no uno por uno. © Utilice pizarras, papelógrafos, proyectores y aproveche estos medios materiales para ordenar la discusión. « Una vez identificados los temas e intereses, asigne un tiempo para in­ ventar opciones. Utilice la lluvia de ideas y otras técnicas le decisión grupal. © Pida la interacción de aquellos que no participan. A medida que un grupo se acerca a una solución, algunas personas participan menos. Estemos seguros de que ello no implica falta de compromiso o dis­ conformidad. © Resuma frecuentemente, sobre todo cuando la negociación parez­ ca estancada, confusa o tensa. Diga lo que usted cree que el grupo es, ha logrado y debe hacer, parafrasee, resuma y encarrile al grupo nuevamente. © Determine los estándares de razonabilidad y juicio sobre los que las partes aceptarán el acuerdo. Use estos criterios para evaluar las op­ ciones finales.

La etapa del acuerdo La tercera y última etapa en las negociaciones de partes múltiples es la fase del acuerdo. En esta etapa pueden presentarse problemas de

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CAPÍTULOV: Negociaciones múltiples

último minuto, presiones por plazos perentorios, nuevos temas no previstos, necesidad de información de ciertos problemas y amena­ zas de veto. Veamos lo que debe hacer la persona que maneja el proceso: © Llevé al grupo hacia la selección de una o más opciones. © Diseñe un acuerdo tentativo. © Describa qué es lo que sigue y quién lo tiene que hacer. © Agradezca al grupo per su participación, trabajo y esfuerzo. © Escríbalo y trabaje el lenguaje en una pizarra o un papelógrafo. © Verifique que todas las partes entienden el acuerdo, sus implicancias y consecuencias. © Recuerde que la persona que redacta tiene más poder que las demás, pues escribe el acuerdo en su propio lenguaje y puede recordar selec­ tivamente unos puntos y omitir otros. Finalmente, debemos ser conscientes de que, tal como señalan Paul Mulvey, Jack Veiga y Priscilla Elsass, ios gerentes son cínicos con respec­ to a la toma de decisiones en grupo pues la encuentran frustrante, te­ diosa y, por ello, prefieren vías alternativas y dejan de participar activa­ mente en el proceso. Algunas de las razones para ello son: © La presencia de un experto. Si percibimos que uno o más de los pre­ sentes son expertos en el tema, podemos limitar nuestra participa­ ción para no lucir tontos frente a éste. @ La presencia de un argumento contundente. Cuando una o más per­ sonas elaboran un argumento fuerte, persuasivo y convincente, la gente se siente limitada, sobre todo cuando éste surge luego de una larga e infructuosa discusión. © Falca de confianza en nuestra habilidad para contribuir a la solución. Si no deseamos asumir riesgos y nc estamos seguros de nuestro pun­ to de vista, terminaremos callándonos. © Una decisión a la que consideramos sin sentido y carente de importan­ cia. No contribuiremos si consideramos que el tema no lo amerita.

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® Presión de terceros para que aceptemos la posición del grupo. Pre­ sión para alinearnos con los demás y unirnos a la coalición, o miedo de represalias por desistir. • Un clima de toma de decisión disfuncional. Si la gente ve a los de­ más frustrados, desorganizados o hundiéndose, no participará. Un liderazgo débil o un mal diseño del proceso crean un clima dis­ funcional.

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Capítulo VI

Aspectos culturales de la negociación

—Bueno, muchas veces he visto a un gato sin sonrisa, pero una sonrisa sin gato... Esto es lo más raro que he visto en toda mi vida. Lewis Carrol!

Marco general ¿ Qué entend emos por cultura ? Las diferencias culturales que hay entre ios distintos pueblos del mun­ do crean consecuencias importantes en todos los procesos de negocia­ ción. La cultura de un pueblo afecta a todos sus integrantes y condicio­ na en gran medida no sólo su comportamiento sino principalmente su visión del mundo. El concepto de cultura es el objeto de estudio de la antropología cul­ tural. Pienso que el tema es tan importante que amerita cinco definicio­ nes, cada una de las cuales cubre un aspecto de lo que es cultura. Alan Beais nos dice: “Una tradición cultural es un conjunto de infor­ mación compartido por los miembros de un grupo u organización”. En su obra Culture, Man and Nature, Marvin Harris nos dice: “Las cul­ turas son patrones de comportamiento, pensamiento y sentimientos que se adquieren a través del aprendizaje y que son característicos de un grupo de personas más que una característica singular de una sola. El comportamiento implica acción, en tanto que los pensamientos y sen­ timientos son factores cognitivos y experiencias emocionales. En otras palabras, una cultura es la totalidad de la forma de vida adquirida so­ cialmente o el estilo de vida de un grupo o pueblo en particular”. E. B. Tylor afirma que la “cultura es el conjunto de conocimientos, creencias, arce, moral, ley, costumbres y otras capacidades y hábitos ad­ quiridos por eí hombre como miembro de la sociedad”. En su obra El hombre y sus obras, Meiviííe Herskovits nos da una des­ cripción breve y precisa al decir que “cultura es la parte del ambiente he­ cha por el hombre” y agrega: “Una cultura es el modo de vida de un pue­ blo, en tanto que una sociedad es el agregado orgánico de individuos que siguen un mismo modo de vida”. Finalmente, Rich dice que cultura es “la suma total de conductas aprendidas por un grupo de personas, conductas que generalmente son

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CAPITULOVI: Aspectos culturales

consideradas como la tradición de este grupo, y se transmite de genera­ ción en generación. La comunicación incercultural es la que se presenta entre pueblos de diferentes culturas”. Dado que la negociación es parte de un todo denominado cultura, es necesario dar el marco general en el que ésta se presenta. Este marco ha sido tratado por Robert Janosik.

Modelo integrativo de la relación entre cultura y comportamiento El impacto de la cultura en las negociaciones ha sido examinado por negociadores experimentados, que intentan explicar a otros la vin­ culación y sus efectos mediante la descripción de estilos nacionales, esto es, “qué es lo que ha encontrado en la mesa de negociaciones”. Por otro lado, los académicos han investigado la relación existente entre cultura y negociación desde un plano formal, sociológico o an­ tropológico. Como el concepto de cultura ha sido usado desde diferentes perspec­ tivas, se ha creado cierta confusión semántica. Por ello, Robert Janosik presenta un modelo que nos permite identificar cuatro vinculaciones diferentes entre cultura y comportamiento: a) Cultura como conducta aprendida. b) Cultura como valor compartido. c) Cultura como dialéctica. d) Cultura como contexto. Debemos ser conscientes de que cada una de estas teorías difiere conceptuaimente de la otra. Los diversos ejemplos y explicaciones que ofre­ cemos en el presente capítulo reflejan alternativamente una u otra teo­ ría. Así, hemos optado por diferentes aproximaciones para explicar el comportamiento de los estilos de negociación norteamericano, japo­ nés, latinoamericano, etcétera.

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La cultura como conducta aprendida Esta línea de pensamiento se concentra en explicar más lo que los nego­ ciadores hacen en realidad que en analizar lo que éstos piensan o sus ra­ zones. Esencialmente es una visión pragmática. Se pueden encontrar ejemplos de esta aproximación en obras que van desde El príncipe de Maquiavelo hasta textos modernos sobre diplomacia internacional. En este modelo no hay necesidad de hacer un análisis detallado de cuándo, por qué o cómo se da el patrón de conducta. En lugar de ello se prefiere otorgar la mayor consideración a la sensibilidad y confiabilidad del observador. El negociador práctico no necesita más que la descripción detallada de lo que puede esperar. Para éste no tiene gran importancia por qué, en una cultura particular, no se debe negociar en casas particulares o du­ rante las comidas. Lo importante es saber qué hacer en cada situación. Dentro de este estilo, ya en 1716 De Callieres, en su libro Sobre los mo­ dos de negociar con príncipes, hablaba de estilos nacionales. Refiriéndose a los españoles, este autor decía: