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• Jesus Daniel Hernandez

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1. ESTRUCTURA DE CONTENIDOS Poder e influencia Fuentes de poder Poder legítimo Poder de recompensa Poder coercitivo Poder experto Poder de referencia Tácticas de influencia Persuasión racional Informar Llamados de inspiración Consulta Intercambio Colaboración Interpelación personal Congraciamiento Tácticas de legitimación Presión Poder y equipos de trabajo

2. DESARROLLO DE CONTENIDOS Poder e influencia El poder es un elemento que es inseparable del liderazgo. Sin éste, sería imposible hacer que las cosas sucedan. (Nahavandi, 2012). De acuerdo con Hughes, Ginnett y Curphy (2007) el poder “es una función del líder, los seguidores y la situación” por lo que tiene que ser abordado desde la perspectiva de todos estos elementos. Existen varios conceptos que, pese a tener elementos en común, son necesario discriminar: poder, influencia y autoridad. En primer lugar, poder es “la habilidad de una persona de influenciar a otras o ejercer control sobre ellas” (Nahavandi, 2012) En segundo lugar, la influencia es el cambio en las actitudes, valores, creencias o comportamientos de en un individuo (Hughes, Ginnett, & Curphy, 2007) Por último, la autoridad es el poder que se tiene por detentar cierto cargo (Nahavandi, 2012) El poder

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derivado de la autoridad está ligado con una serie de derechos y obligaciones necesarios por la naturaleza del cargo (Yukl, 2008) El uso del poder tiene diversas consecuencias, tanto desde la perspectiva tanto del líder como de los seguidores. Para el líder, el uso del poder puede generar cambios positivos o negativos. De manera positiva, el líder, de acuerdo con sus características, puede ser más generoso o tener mayor sensibilidad hacia los demás. Sin embargo, de manera negativa, puede generar adicción al poder o un distanciamiento entre el líder y los seguidores. (Nahavandi, 2012). De igual forma, el poder sobre los seguidores puede tener diferentes consecuencias. En primer lugar, se puede desarrollar compromiso por medio de la aceptación interna a la solicitud del líder y tratando de cumplir con ella (Yukl, 2008). En segundo lugar, la complacencia u obediencia, la cual se da cuando los sujetos aceptan la influencia del líder, pero no están personalmente convencidos. Finalmente, la resistencia, cuando los seguidores no aceptan la influencia del líder y puede llegar hasta bloqueos en la actividad de la organización. (Nahavandi, 2012) Lo anterior se muestra de manera más gráfica en la figura 1.

1. Fuentes de poder El poder de los individuos puede tener diferentes fuentes: poder legítimo, de recompensa, coercitivo, experto y de referencia. Las tres primeras fuentes de poder están relacionadas con el cargo o puesto dentro de la organización, mientras que las últimas dos tienen que ver con ciertas características de los individuos que lo ejercen. (Nahavandi, 2012). Poder legítimo El poder legítimo es aquel que se detenta por la posición del individuo. Este tipo de poder es el que se presenta de acuerdo con la función que desempeña una persona dentro de la organización. Sin embargo, es importante resaltar que no se puede equiparar la autoridad legítima y el liderazgo, ya que puede suceder que una persona tenga una posición específica y no influenciar a las personas (Hughes, Ginnett, & Curphy, 2007) Poder de recompensa El poder de recompensa se basa en la capacidad del líder de proporcionar recursos. A pesar de ser una forma común de liderazgo, hay situaciones en la que puede resultar problemática. Por ejemplo, cuando el líder proporciona un reconocimiento público cuando al seguidor no le agrada ser reconocido en un contexto social (Hughes, Ginnett, & Curphy, 2007)

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Poder coercitivo El poder de coercitivo implica la posibilidad que tiene el líder de aplicar castigos, lo que resulta opuesto al poder de recompensa. Al igual que a recompensa, el poder de recompensa, el poder coercitivo mal implementado puede no ser lo óptimo para el liderazgo, ya que el uso extremo de este tipo de poder genera el totalitarismo y la represión. Sin embargo, el uso adecuado de este poder puede llevar al cambio de actitud de un seguidor de una manera positiva (Hughes, Ginnett, & Curphy, 2007) En síntesis, este tipo de poder se basa en el temor que genera en los seguidores (Nahavandi, 2012)de ser castigados Poder experto El poder experto, se basa en la capacidad o conocimiento del líder en un área determinada. Un ejemplo de este tipo de poder ese el que puede ejercer un cirujano en un hospital, debido a que por medio de su conocimiento, puede influenciar a otras personas (Hughes, Ginnett, & Curphy, 2007). Poder de referencia Por último, el poder de referencia se refiere a aquel que se tienen por la habilidad del líder de establecer relaciones con otros, de tal forma que los seguidores lo siguen porque les agrada y respetan al líder. (Nahavandi, 2012). Figura 1: relación entre la fuente de poder y reacción potencial

Fuente: Nahavandi (2012)

2. Tácticas de influencia Las fuentes del poder no necesariamente van a generar influencia sobre los seguidores. Por este motivo, se generaron diferentes tácticas de influencia que permiten

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ser implementada de acuerdo a la situación particular (Nahavandi, 2012) De acuerdo con Yulk (2008) estas tácticas de influencia son: persuasión racional, informar, interpretaciones inspiradoras, consulta, intercambio, colaboración, interpelación personal, congraciamiento, técnicas legitimadoras y presión. Cada una de estas tácticas hacen uso de una fuente de poder determinada y su efecto puede variar en cuanto al grado de compromiso que genera en los seguidores (Nahavandi, 2012) Persuasión racional La persuasión racional “incluye la utilización de explicaciones, argumentos lógicos y evidencia factual para demostrar que una petición o propuesta es viable y relevante para alcanzar los objetivos de la tarea” (Yukl, 2008). Un ejemplo de esto es cuando un asesor de un político utiliza argumentos de cómo el cambio en la dinámica demográfica hace que le dedique más tiempo a sus electores. (Hughes, Ginnett, & Curphy, 2007) Informar “con esta práctica el agente explica por qué es probable que la petición o propuesta beneficie a la persona objetivo a título individual” (Yukl, 2008) De igual manera que la persuasión racional, informar hace uso de argumentos lógicos y evidencia factual. Sin embargo, informar destaca los beneficios a nivel personal en lugar de organizacionales. (Yukl, 2008) Llamados de inspiración. “Esta táctica incluye la interpelación emocional o basada en valores frente a los argumentos lógicos utilizados en la persuasión racional” (Yukl, 2008). Este tipo de tácticas son utilizadas para despertar el entusiasmo o emociones para el cumplimiento de los objetivos. (Hughes, Ginnett, & Curphy, 2007) Consulta La consulta se genera cuando “se invita a la persona objetivo a participar en la planificación sobre cómo se va a realizar una petición o como se va a implementar un cambio propuesto” (Yukl, 2008) Esto está muy relacionado con el proceso de toma de decisiones y cuando involucrar a los seguidores en las mismas. Intercambio “Este tipo de táctica de influencia incluye la oferta explícita o implícita, de proporcionar algo que la persona objetivo quiere a intercambio de satisfacer la petición” (Yukl, 2008) Esto se puede observar por ejemplo cuando dos legisladores de partidos contrarios votan de manera favorable para la aprobación de una ley independientemente de su diferencia política (Hughes, Ginnett, & Curphy, 2007)

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Colaboración Esta es una táctica muy semejante a la anterior, ya que “incluye una oferta de proporcionar los recursos o ayuda necesarios si la persona objetivo realiza la petición o aprueba la propuesta” (Yukl, 2008) Sin embargo, la motivación subyacente es diferente, ya que la colaboración implica una ayuda mutua o trabajo en conjunto. Un ejemplo de esto ese cuando una familia (hijos, cónyuge, padres, etc.) buscan confrontar de manera conjunta a un alcohólico dentro del núcleo familiar (Hughes, Ginnett, & Curphy, 2007) Interpelación personal Esta táctica consiste “en que alguien le haga un favor por amistad o lealtad hacia el agente” (Yukl, 2008) Para que esta táctica pueda ser implementada se requiere necesariamente que exista una relación interpersonal fuerte entre las personas. Congraciamiento El congraciamiento “es un intento de hacer que la persona objetivo se sienta mejor en su relación con el agente” (Yukl, 2008) Para que esta táctica funcione, es necesario que la persona que lo implemente haga uso de cumplidos, favores y actuar de manera amistosa. Utilizar esta estrategia a corto plazo puede ser riesgoso ya que puede ser interpretada como una manipulación. Por esta razón es importante hacerlo como una táctica a largo plazo (Yukl, 2008) Tácticas de legitimación Estas son utilizadas cuando los “agentes hacen solicitudes basadas en su posición o autoridad” (Hughes, Ginnett, & Curphy, 2007) De acuerdo con Yulk (2008) existen varios tipos de tácticas de legitimación que son compatibles entre sí como son (a) proporcionar pruebas de precedentes anteriores, (b) demostración de coherencia de la política con la norma y (c) demostrar la coherencia entre los términos de un convenio actual con el anterior. Presión “Las tácticas de presión incluyen amenazas, advertencias y una conducta de aseveración, como demandas repetidas o comprobación frecuenta para ver si la persona ha cumplido con lo solicitado” (Yukl, 2008) Tácticas de coalición “Las tácticas de coalición incluyen la obtención de ayuda de otras personas para influir sobre la persona objetivo” (Yukl, 2008) Esta es una táctica que puede ser combinada con alguna de las anteriores para tener una mayor efectividad. La siguiente tabla muestra la relación entre las fuentes de poder y las tácticas de influencia.

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Táctica de influencia Persuasión racional/información Llamados de inspiración Consulta

Fuente de poder Experto

Intercambio

Recompensa

Interpelación personal Congraciamiento

Referente

Tácticas de legitimación Presión Fuente: Nahavandi (2012)

Legitimo

Uso Supervisores

Referente

Subordinados y colegas Subordinados y colegas Subordinados y colegas Colegas

Todos

Todos

Subordinados y colegas Subordinados y colegas Subordinado

Coercitivo

Nivel de compromiso creado Moderado Alto Alto Moderado Moderado Bajo Bajo Bajo

3. Poder y equipos de trabajo De igual manera, los equipos de trabajo también tienen una fuente determinada de poder denominadas contingencias estratégicas. La primera fuente de poder es la de reducción de la incertidumbre, que se basa en la capacidad de reducir la incertidumbre de otros equipos de trabajo o individuos al proporcionar información o predicciones que permitan toma decisiones. La segunda fuente de poder es el centralismo que se basa en el grado en que el equipo de trabajo se encuentra cerca del cliente. En la medida en la que el equipo se encuentra más cerca del cliente, se considera que tiene más poder. Por último, se encuentra la dependencia que se basa en el grado en el que un grupo depende de otro para poder realizar las actividades. (Nahavandi, 2012) Consecuencias y riesgos del liderazgo Sin el poder no podría existir liderazgo; sin embargo, también puede llevar a abuso del mismo y a la corrupción. El abuso de poder implica hacer uso de las prerrogativas del mismo para obtener una ganancia personal. La corrupción, por otro lado, es obtener una ganancia personal de forma ilegal. La diferencia entre ambas es que el abuso de poder no necesariamente implica la ilegalidad de los actos. En gran medida, estos aspectos negativos son producto de una falta de rendición de cuentas en las acciones de los líderes. Las causas de la corrupción y el abuso del poder pueden ser atribuibles tanto al líder, a los seguidores y a la organización. Por lo general el líder propenso al abuso de

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poder y a la corrupción por lo general es narcisista, arrogante, controlador, rígido, explotador entre otras características. El seguidor, por lo general presenta miedo, silencio, complacencia, inacción y adulación. Por último, la organización suele ser, centralizada, discriminatoria y carente de visión a largo plazo. (Nahavandi, 2012) Entre las consecuencias principales del abuso y la corrupción se encuentran (a) la toma de decisiones carentes de sustento, ya que la distancia entre el líder y los seguidores no le permiten contar con suficiente información, (b) el desarrollo de un sentido diferente de la moralidad, en la que sus actos pueden a llegar a ser poco éticos debido a que los líderes consideran que las normas no les son aplicables y (c) los líderes corruptos dejan de ser modelos y pierden credibilidad y efectividad a largo plazo. Una solución al abuso de poder y a la corrupción se encuentra en el empoderamiento. El empoderamiento implica “compartir el poder con los subordinados y forzar que la toma de decisiones y la implementación de poder [se lleve a cabo] en los niveles más bajos [de la organización]” (Nahavandi, 2012) Para que exista empoderamiento, es necesario que tanto el líder como la organización tenga ciertas características. En primer lugar, el líder debe crear una atmosfera idónea para empoderar, establecer estándares de desempeño altos, promover la iniciativa y responsabilidad, reconocer públicamente a las personas, participar al mismo nivel que los demás y dar seguimiento puntual al desempeño. En segundo lugar, la organización debe contar con una estructura descentralizada, entrenar a los líderes y empleados para el empoderamiento, reducir la burocracia, recompensar el empoderamiento, expresar confianza en los subordinados y contar con políticas justas y abiertas. (Nahavandi, 2012).

3. RECURSOS BIBLIOGRÁFICOS Hughes, R. L., Ginnett, R. C., & Curphy, G. J. (2007). Liderazgo: cómo aprovechar las lecciones de la experiencia. México D.F.: McGraw-Hill. Nahavandi, A. (2012). The art and sicience of leadership. New Jersey: Pearson. Yukl, G. (2008). Liderazgo en las organizaciones. (Y. Moreno, Trad.) Madrid, España: Pearson. Fotografía de portada designed by freepik

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