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módulo 3 Gestión del cambio

Especialización en Gestión de Sistemas de Información Gerencial

Modelos de cambio Lectura 2

Autores: Claudia Esperanza Guzmán González Liliana Guarnizo Guarnizo Gustavo Adolfo Riveros Sáchica

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Tabla de contenido 1. El cambio y el comportamiento humano ......................................... 3 2. Ciclos de cambio en la organización ...............................................4 2.1. Enfoque reactivo ..................................................................... 4 2.2. Enfoque proactivo ................................................................... 5 3. El cambio organizacional ................................................................ 5 a. Las fuerzas de cambio en las organizaciones ........................... 5 b. Tipos básicos de cambio en las organizaciones ........................ 5 c. El cambio en la estrategia y la estructura organizacional .......... 5 d. El cambio en la tecnología ......................................................... 6 e. El cambio del ambiente físico .................................................... 6 f. El cambio en las personas ........................................................ 6 4. Modelos para el cambio ................................................................. 6 Conclusiones ...................................................................................... 13 Bibliografía .......................................................................................... 13

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Lista de figuras Figura 1. Desarrollo Organizacional .................................................. . 4 Figura 2. Línea de historia Bancolombia ............................................ 8 Figura 3. Hallazgos de la investigación .............................................. 9 Figura 4. Modelo de Cambio Planeado Faria Mello ........................... 10 Figura 5. Modelo de Cambio de Ocho Pasos, de John Paul Kotter ... 11

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1. El cambio y el comportamiento humano De acuerdo a De Faria Mello (2004), la psicología y la sociología ofrecen una perspectiva esencial para entender e influir sobre el proceso de cambio, de modo que se pueda convertir en un cambio planeado. Cuando se desea iniciar un proceso de cambio a nivel organizacional se deben considerar siempre las implicaciones que ello conlleva a nivel individual. Por tanto, se deben evitar estilos caracterizados por la imposición y los estilos de liderazgo autoritarios que no ayudan con una clara visión en los procedimientos y cumplimiento de objetivos organizacionales. Tener conciencia de la condición cambiante de un entorno y de la posibilidad de dejar “la zona de confort” genera en las personas sentimientos de angustia y amenaza asociados a la idea de pérdida de equilibrio o estabilidad. Está claro que los entornos no son estáticos y que es la adaptabilidad la que hace del hombre un ser forjador del cambio. A continuación se plantean varias proposiciones de De Faria Mello (2004) que son fruto, principalmente, de investigaciones en el área de la ciencia psicosocial: - La mayoría de los individuos tiende a resistirse a los cambios, debido a la inercia y a la necesidad de equilibrio homeostático de su organismo (es una propiedad de los organismos vivos que consiste en su capacidad de mantener una condición interna estable compensando los cambios en su entorno mediante el intercambio regulado de materia y energía con el exterior). La resistencia al cambio tiende a ser mayor en la medida en que los objetivos, procesos y consecuencias del cambio fueran desconocidos, confusos, no comprendidos, o impuestos arbitrariamente.

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-La resistencia al cambio tiende a disimular, aumentando el grado de aceptación en la medida en que aquellos a quienes afectará el cambio participen del diagnóstico, y del proceso de decisión, y/o planeación de las acciones derivadas de la decisión tomada. -El individuo aprende lo que tiene significado personal para él (motivación) y lo que es relevante para él (posibilidad de satisfacción de sus necesidades). -Aprender y cambiar puede ser incómodo o doloroso, pues requiere modificaciones de hábitos, de comportamiento, en las maneras usuales de percibir, pensar y actuar. El desaliento, desazón, ansiedad, miedo a lo que venga con el cambio y lo que vendrá después del cambio, contrario a la economía del organismo, el principio de la inercia física, la necesidad homeostática de mantener o restablecer el nivel del equilibrio. Todo esto hace como que haya una banda óptima de estimulación y de tensión en el organismo, por debajo de la cual no hay movimiento o acción orgánica y por encima de la cual se vuelve intolerable. -Aprender y cambiar es un proceso no solamente racional ni predominantemente lógico, es sobre todo emocional. -El cambio sólo puede comenzar cuando haya un mínimo de insatisfacción, desaliento, tensión, dolor, falta de adaptación, conflicto o disonancia. Es este sentimiento, esta sensación física o esta emoción la que induce al individuo a la acción y no a la lógica de una idea o a la inteligencia de un raciocinio. La lógica, la idea o raciocinio y la inteligencia le dan sentido, dirección, contenido y soporte a la acción. Pero la acción, el cambio, el movimiento se generan

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e impulsan por factores emocionales: lo mismo cuando aparentemente o inconscientemente, el actor o agente de la acción no demuestre o no reconozca su componente emocional, sus sensaciones y sus sentimientos.

-La mayoría de los individuos ‒principalmente en las organizaciones jerarquizadas o donde prepondera la manipulación, el autoritarismo, el poder absoluto, el miedo, la amenaza y el castigo en sus diversas formas‒ aprenden a resistir, evitar, suprimir y distorsionar el proceso de confrontación directa, la discordancia leal, el juego franco, la apertura auténtica, la búsqueda de la realidad organizacional, en sus verdades, desnudas y crudas.

-Los individuos tienden a aceptar, apoyar o mejor ejecutar o adaptarse a los cambios que su grupo de referencia acepta o preconiza.

2. Ciclos de cambio en la organización 2.1. Enfoque reactivo Los factores externos que influyen en la toma de decisiones hacen que la empresa asuma una actitud reactiva frente al cambio, es decir, debe adaptarse para prevalecer. Dentro de los factores externos se encuentran: las políticas gubernamentales, como por ejemplo, el incremento en el salario mínimo, el alza de impuestos, etc.; los c ampos económicos y financieros; la creación de nuevas empresas; la supervivencia en el mercado de proveedores; la inclinación del consumidor de acuerdo a la moda predominante, a cambios ambientales ‒lluvia, agua, viento, etc.‒, a hechos de la coyuntura social, CAMBIOS EN EL MEDIO

a cambios tecnológicos, a enfermedades o pandemias, entre otros. En la siguiente figura se presentan las modificaciones internas de los procesos organizacionales, partiendo de factores propios del medio exterior, además de representar la forma en la que se modifica el sistema organizacional y la incidencia que tiene en el comportamiento de las personas. El entorno comportamental, sesgado por principios, valores, moralidad, estímulos y reacciones motivacionales, es afectado por los principios y estrategias del entorno organizacional; es decir, un individuo que en su rutina vea comprometidas sus creencias, ya sea por alguna mentira a la que se haya expuesto u otra situación que involucre sus valores, cambia, en efecto, su comportamiento, modificando así las perspectivas que tiene frente a lo correcto o incorrecto.

MODIFICA EMPRESA

EXTERIOR

OBJETIVOS/META, TECNOLOGÍA

MODIFICA ACTIVIDADES (FORMALES E INFORMALES)

MODIFICA EXPECTATIVAS, ESTÍMULOS, PERCEPCIONES

MODIF. ORGANIZACIÓN ESTRUCTURALES FUNCIONES CARGOS RECURSOS

MODIFICA INTERACCIONES Y

REACCIONES: SENTIMIENTOS

RELACIONES

EMOCIONES OPINIONES

MODIFICA COMPORTAMIENTO ACTITUDES, AMBIENTES

MODIFICA DESEMPEÑOS, PRODUCTIVIDAD, EFICACIA, SALUD ORGANIZACIONAL

MODIFICA TAREAS, PAPELES, ATRIBUCIONES

PRODUCTOS

MEDIO EXTERIOR

Figura 1. Desarrollo Organizacional. Fuente: De Faria Mello (2004), Desarrollo Organizacional.

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2.2. Enfoque proactivo Algunas organizaciones parten de una necesidad interna por innovar de manera constante. La organización se desarrolla en un ambiente altamente cambiante, y en este caso son factores internos los que pueden controlar la empresa; por ejemplo, tipos de liderazgo, principios y valores organizacionales, cultura, estrategias, productos y servicios a desarrollar e implementar. La posibilidad de las empresas de sobrevivir y trascender está en su capacidad para entender y adaptarse a lo que pasa a su alrededor. En esa dinámica, donde la organización pasa por diferentes estados, cada uno distinto a otro, la necesidad de innovar mantiene al mundo en evolución; es inevitable que las organizaciones enfrenten la realidad de cambio, y más que eso, se comporten como un sistema en permanente desarrollo.

3. El cambio organizacional El cambio organizacional es más que la simple transición de un estado a otro. Para la organización, vista desde su carácter desarrollador y sistémico, la posibilidad de transitar efectivamente su proceso de cambio está determinada por su capacidad para determinar cómo encaja en el contexto la estructura, dirección y el liderazgo, la cultura, la estrategia de la organización y la subjetividad organizacional, y de cómo estos elementos reaccionan a lo largo del desarrollo adecuado de las fases del cambio, debido a la contribución que puedan hacer al oportuno y correcto reconocimiento de los elementos de este mismo. a. Las fuerzas de cambio en las organizaciones El cambio organizacional comienza con la aparición de fuerzas externas que hacen parte del contexto en el que se mueve la organización, o de factores que desde el interior de la organización muestran la necesidad de cambio. Especialización en Gestión de Sistemas de Información Gerencial

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b. Tipos básicos de cambio en las organizaciones La condición cambiante de la actualidad, derivada del impredecible ritmo de la economía mundial, ha propiciado que las organizaciones se vean obligadas a alterar, de manera firme y a la vez continua, sus estructuras y procesos de administración en respuesta a las demandas propias de un entorno en esencia cambiante. Esto ha llevado a establecer cuatro tipos básicos de cambio que en un momento dado pueden resultar estratégicos para cualquier organización: el cambio en los productos y servicios, el cambio en la estrategia y la estructura organizacional, el cambio en las personas y su cultura laboral y el cambio en la tecnología y sus efectos; los cuales pueden llegar a ser determinantes en términos competitivos. En presencia de un factor de cambio que puede estar representado en un factor humano, tecnológico, cultural, estructural o físicoambiental, la organización debe emprender la gestión del cambio idónea, teniendo en cuenta que su ejecución exitosa dependerá de la manera como se desarrollen cada una de las fases del cambio en una organización (Robbins, 2009). c. El cambio en la estrategia y la estructura organizacional Para Robbins (2009), la estructura de la organización es “la forma en la que están divididas, agrupadas y coordinadas formalmente las tareas”; cambiar la estructura implica, por tanto, cambiar las líneas de autoridad. Cuando el cambio se efectúa sobre la estructura macro, se pasa de una forma de trabajo a otra; en el caso de cambios a menor escala, por ejemplo: sobre el sistema de incentivos, la redistribución de puestos, los procesos de producción, es decir, cuando no hay un cambio total sino parcial, altera la estructura con el fin de responder a la estrategia planteada.

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d. El cambio en la tecnología Éste se ha considerado prioritario dentro del proceso de cambio. Por una parte, el uso de maquinaria con tecnología de punta en el proceso de producción, disminuye los costos y acelera la fabricación de productos; mientras en áreas administrativas, la adquisición de tecnología tiene por objeto hacer más eficiente la recopilación y el procesamiento de datos. Por otra parte, el cambio de mano de obra por tecnología ha evolucionado, de tal manera que se tenga en cuenta la real necesidad que se tiene de ésta y su efectiva durabilidad con el fin de que no se haga obsoleta en un corto periodo de tiempo, lo que obligaría a una actualización constante. e. El cambio del ambiente físico Considerado, por algunos autores, como un factor importante en el desempeño dentro de la organización; se ha determinado que la óptima distribución de los espacios mejora la circulación del personal, mientras las precarias condiciones físicas influyen negativamente en la motivación de los empleados. Los cambios en el ambiente se hacen pensando en la funcionalidad, pero si además impactan el rendimiento del tráfico, la respuesta del trabajador será más abierta al cambio. f. El cambio en las personas Para Bell (1995), el cambio organizacional está basado en la gente, no en la tecnología; son las personas el elemento fundamental en la organización, y sobre aquello que les afecta debe trabajar el consultor. En efecto, se debe trabajar sobre las actitudes y comportamientos utilizando la comunicación, negociación y solución de conflictos. Las personas deben estar dispuestas a aprender dejando de lado las viejas costumbres, adaptándose al cambio.

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4. Modelos para el cambio En las organizaciones se utilizan modelos que le permiten a la empresa alcanzar la productividad y competitividad necesaria para permanecer en el medio, justificando el porqué de la labor que desarrolla. Cuando se habla de cambio es importante conocer cuál es la actitud de la organización frente a un proceso que puede ocasionar resistencia e incomodidad al personal. Para utilizar un modelo se debe hacer un diagnóstico previo de la situación que lleve a la implantación y al cambio en la organización. Existen diferentes modelos para desarrollar procesos de cambio organizacional; sin embargo, se abordarán aquí tres propuestas de diferentes autores, que van desde la propuesta de Kurt Lewin; el modelo de Cambio planeado, de De Faria Mello; y los Ocho pasos, de John P. Kotter; que permitirán construir, posteriormente, una visión propia sobre el modelo de cambio idóneo para una organización. Modelo Kurt Lewin En los años 40, Lewin se basó en la metáfora de los estados del agua (sólido, líquido, gaseoso), en la manera como este elemento de la naturaleza se transforma a través de un proceso de calentamiento, para explicar su semejanza con el funcionamiento de las organizaciones. Es así como asegura que el personal de una empresa se transforma de la misma manera que lo hace el agua, aunque ese cambio no siempre es perceptible de manera externa. Esta conversión se ilustra con la siguiente pregunta: ¿Cómo transformar un cubo de hielo a un estado completamente diferente? Esta primera precisión le da claridad a la transformación sugerida por el autor en el modelo que estudiaremos a continuación:

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• Descongelación: se presenta cuando la necesidad de cambio es entendida y aceptada por la persona, el grupo o la organización. Significa que las buenas ideas y prácticas pueden ser eliminadas y desaprendidas para ser sustituidas por otras, que deben ser igualmente aprendidas. • Cambio: se plantea cuando se descubren y adoptan nuevas actitudes, valores y comportamientos. El cambio es la fase en la cual se aprenden nuevas ideas y prácticas, y las personas empiezan a pensar su trabajo de otra manera. Para lograr entender los beneficios de los cambios, los colaboradores necesitan saber cómo resultarán afectados y percibir que de alguna manera van a ser beneficiados con los mismos; de los gestores del cambio dependerá poder ayudarles a entender cómo pueden resultar favorecidos con la transformación a la que están sometidos. En esta fase se debe contar con la gestión de dos variables que impactarán fuertemente en la consecución de los resultados, que aunque no son las únicas, pueden ser unas de las de mayor impacto: La primera variable es el tiempo: debemos contar con las diferencias individuales. No todos tienen la misma facilidad de adaptarse al cambio ni la misma percepción con respecto al mismo, tampoco le beneficia el cambio a cada quien de la misma manera. La segunda variable se denomina comunicación: es la información que recibe el trabajador respecto a qué va suceder con él, en qué afectará el cambio su cotidianidad y cuándo se va a originar cada uno de los cambios a los que se verá expuesto, pues más información, suministrada siempre de manera clara, podrá representar más tranquilidad para él. Aquí es importante retomar el tema de la información confidencial, pues no toda ésta se puede socializar, ni divulgar, aunque sea importante que el trabajador conozca una parte considerable y verídica de la misma. Especialización en Gestión de Sistemas de Información Gerencial

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La duración de esta fase puede ser indeterminada, pero dependerá del manejo adecuado del cambio y de su aceptación para continuar con la siguiente fase. • Recongelación (término elegido por el autor para denominar esta fase): hace referencia a la incorporación de una nueva pauta de comportamiento, por medio de mecanismos de apoyo y de refuerzo, para que se convierta en la nueva norma. Quiere decir que aquello que fue aprendido se integra a las prácticas normales y se convierte en la nueva forma en que las personas aprenderán a hacer su trabajo. Se deben apoyar a los generadores de cambio o líderes naturales de cambio dentro de la empresa, pues ellos jalonarán a sus compañeros de la manera más efectiva. Para ello el gerente debe observar muy bien quiénes son las personas que llevan la vocería de las inquietudes y sensaciones del grupo, y quiénes tienen la sensibilidad de identificar las necesidades del grupo para traducirlas en propuestas. Es importante resaltar la necesidad de estar siempre conscientes de que se van a presentar retrocesos en el proceso y de que van a haber resistencias al mismo, razón por la cual debemos monitorear constantemente el surgimiento de dichas circunstancias. Ejemplo caso Bancolombia (González-Campo; et al, 2014 [no es textual]). Para identificar claramente las etapas del cambio y su relación con la teoría de Kurt Lewin, se revisará un ejemplo aplicado al sector financiero, pionero en la temática de fusiones y adquisiciones; en concreto, el caso de la empresa Bancolombia, el cual vale la pena estudiar para comprender las implicaciones del cambio a nivel de las personas y las organizaciones. En la siguiente línea de tiempo podemos evidenciar las diferentes transformaciones que ha tenido Bancolombia a lo largo de la historia.

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Una historia y tradición de 138 años

1875

Banco de Colombia

1995

BIC lista su ADR en la Bolsa de Nueva York

2003

Agencia en Miami Sufinanciamiento - SUFI

2006 Comercia (Factoring Bancolombia)

2007 / 2009 Renting Perú, Fiduciaria Perú y Leasing Perú.

2012 Acuerdo de adquisición 40% de GFA Guatemala*.

2013

Acuerdo de adquisición del banco HSBC Panamá S.A.*

1945

Banco Industrial Colombiano S.A BIC

1973

Panamá licencia internacional

1998

Nace Bancolombia S.A.

2005

Fusión Conavi y Corfinsura. Nace el Grupo Bancolombia Panamá Comisionista de Bolsa

2007

Banagrícola de El Salvador

2012

Panamá Banca local

Figura 2. Línea de historia Bancolombia Fuente: http://www.grupobancolombia.com/webCorporativa/nosotros/contenido/Lineadetiempo

El Banco de Colombia nace en el año de 1875; en 1945 cambia su nombre a Banco Industrial Colombiano S.A. BIC; en el año de 1973 adquiere en Panamá licencia internacional; en 1995 BIC lista su ADR en la Bolsa de Nueva York; en 1998 nace Bancolombia S.A.; en el 2003 abre su primera agencia en Miami, Sufinanciamiento SUFI; en el 2005, fruto de la fusión Conavi y Corfinsura, nace el Grupo Bancolombia Panamá Comisionista de Bolsa; en el 2006 Comercia (Factoring Bancolombia); en el 2007 se fusiona con Banagrícola, de El Salvador. Durante el 2007/2009 se gesta la apertura de Renting Perú, Fiduciaria Perú y Leasing Perú.

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En 2012 se realiza el acuerdo de adquisición del 40% de GFA Guatemala y Panamá Banca local; y finalmente, en el 2013, se acuerda la adquisición del banco HSBC Panamá S.A. Como se puede apreciar, la historia de Bancolombia está marcada por las transformaciones, la búsqueda de nuevos mercados, las fusiones y las adquisiciones. Importante considerar también que a diferencia de las grandes corporaciones financieras en Colombia, ubicadas en Bogotá, ésta se encuentra radicada en la ciudad de Medellín.

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Para documentar el impacto de este proceso, en esta lectura vamos a incorporar una investigación con datos centrales de tipo cuantitativo, realizada por Murillo, quien utilizó en la primera línea de recolección de información elementos típicos de la investigación historiográfica, tales como el estudio de archivos, la colecta y la interpretación de fuentes documentales. Los dos principales referentes para configurar el cuadro conceptual de investigación fueron: las políticas públicas de liberalización de los mercados financieros y las regulaciones para las organizaciones del sector, en el caso particular de nuestra investigación, de las organizaciones bancarias colombianas, además de los cambios y transformaciones organizacionales de la propia banca colombiana. A través de esta investigación se demostró que los cambios en la banca están relacionados con la globalización. Estos factores están representados en la siguiente figura:

Se puede destacar la identificación de algunas de las fuerzas organizacionales y personales que influyeron en el cambio: -En la primera fase, cambios en la reglamentación y la normatividad -Cambios en el entorno político -Se hizo frente a cambios en la situación del mercado financiero -Cambios en las formas de contratación laboral -El impacto evidenciado en la estructura administrativa, ya que los bancos más grandes absorbieron a los más pequeños, creando un ambiente de franca y abierta competencia -El impacto tecnológico traducido en la centralización de operaciones y la agilidad en ciertos servicios, lo que representó la creación de nuevas necesidades para los trabajadores -El impacto en la profesionalización y cualificación de los empleados implicó un cambio profundo en el perfil de los trabajadores

Mercado internacional

Banca internacional

Contexto Nacional - Superfinanciera - Disposiciones legales - Mercado Local - Banca Internacional que opera en Colombia - Políticas de Liberación - Tecnologías - Forma de Contratación - Profesionalización - Concentración de la Propiedad

IO

PC DGC

SFC

Acuerdos internacionales

EC

CPS Crisis financiera

Globalización Fusión y adquisiciones

Sector Financiero Colombiano Principales Cambios Impacto sobre las Organizaciones Evaluación de los Cambios Conflictos y Políticas Sectoriales Discursos y Gobierno Corporativo Contacto Nacional Contacto Internacional

Figura 3. Hallazgos de la investigación Fuente: http://www.grupobancolombia.com/webCorporativa/nosotros/contenido/Lineadetiempo

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-El conocimiento y percepción del proceder de las altas dirigencias frente a los cambios en el sector financiero a nivel mundial, dejó como resultado algunas diferencias por grupos bancarios, ofreciendo una imagen más liberal de Bancolombia, dando con esto la impresión de una mayor flexibilidad. Por otra parte, el proceso humano, desde el marco legal, incluyó en la década de los 90 una estrategia fuerte de comunicación y sensibilización frente al cambio, en un proceso de aprendizaje para manejar el cambio en pro de los colaboradores, quienes hoy en día cuentan con procesos de acompañamiento y de formación de líderes sobre el manejo del cambio en los equipos. La segunda fase del cambio es la resistencia: la oposición y la activación de las resistencias. En esta fase es usual que el desempeño baje. Cuando Lewin (1940) se refiere al cambio en sí, habla de la incorporación de éste como parte de la costumbre, la cultura, los hábitos y las costumbres de los colaboradores. Por último, Lewin habla del Recongelamiento, lo que significa volver a una nueva posición, no hacia aquella donde ya se ubicaba la organización, no donde se planeó el cambio, sino al estado de la negociación entre las personas que cedieron y las que no. Esta etapa permite alcanzar una nueva realidad gracias a las fuerzas transformadoras, pues no todas se llegaron a implementar o no llegaron al término esperado o deseado, sino que derivaron en un nuevo estado, en un punto diferente al que se planteó inicialmente.

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En el análisis, Bancolombia, a pesar de haber sido uno de los primeros bancos que se puede denominar pionero en el tema del cambio y la transformación organizacional, omitió en las primeras fusiones el adecuado manejo del talento humano, por lo que las personas nunca fueron informadas sobre los cambios a los que iban a ser sometidos, sino que posteriormente, en las fusiones de los años noventa, se comenzaron a considerar los factores humanos como prioridad para el manejo del cambio, comprendiendo que ése era uno de los puntos más frágiles y delicados, y que podía hacer la diferencia. Modelo de Cambio Planeado, de De Faria Mello Achilles de Faria Mello (2004), presenta un proceso para desarrollar el cambio que se divide en etapas de consultoría y se amplía como un modelo de cambio planeado. CONTACTO

Exploración consultor- cliente, reconocimiento de la situación, sondeo

Fase Inicial

-La evaluación de la distribución del poder administrativo en sus niveles bajo, medio y alto, dejó como conclusión que el poder ha conservado una estructura piramidal, y que ésta se mantuvo a pesar de enfrentarse a cambios profundos en la operación.

CONTRATO

Contrato general más específico, esbozo del objetivo del plan, expectativas y compromisos mutuos

ENTRADA

Sistema- meta: dónde comenzar, cómo comenzar, hacer contactos con personas, testimoniar receptividad, confianza, sondear problemas e insatisfacciones

RECOLECCIÓN DE DATOS

Se realiza a través de entrevistas, observación, convivencia, cuestionarios, consulta de documentos, reuniones

DIAGNÓSTICO

Definir situación y necesidades de cambio, identificar y evaluar problemas. Definir objetivos de cambio y metas. Considerar alternativas, efectos, costos, riesgos

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Modelo de Cambio de John Paul Kotter Planeación de intervenciones

Definir estrategias, puntos de acción, apoyo, tácticas. Planear estrategias, puntos de acción, apoyo, tácticas Programar actividades, participantes, secuencias, tiempo, recursos

ACCIÓN

Implantar el plan: actuar sobre/con el sistema - meta INSTITUCIONALIZACIÓN DEL CAMBIO PLANEADO

ACOMPAÑAMIENTO Y EVALUACIÓN

Nuevo Diagnóstico ¿Nuevo

Institucionalizar: actitud y método para la solución de problemas

Control de resultados, autoevaluación por parte del cliente, evaluación por parte del consultor

Figura 4. Modelo de cambio planeado, De Faria Mello. Fuente: Propia (Guízar, 1998), citado por Perozo, 2003.

En la figura 4, modelo de cambio planeado, por De Faria Mello, la fase de entrada puede considerarse como el conocimiento de la organización, de la situación que se plantea, antes del establecimiento del contrato. Achilles de Faria Mello (2004), afirma que “contacto, contrato y entrada se funden en una gran fase inicial con multicontacto, precontrato, subcontratos, con diferentes grados de profundidad o como extensión de la entrada”. En la etapa de contacto se da una indagación entre el consultor y el cliente, en la cual se realiza un primer acercamiento, conocimiento y reconocimiento de la situación. La etapa de contrato es el resultado del mutuo acuerdo entre el agente de cambio y la organización, donde se deben estipular las expectativas de las partes respecto al proceso. Este contrato debe ser revisado durante el proceso y, de ser necesario, se deben realizar las modificaciones pertinentes (Hernández, 2011). Especialización en Gestión de Sistemas de Información Gerencial

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Entre los autores contemporáneos contamos con John Paul Kotter, quien plantea un modelo dividido en ocho etapas, donde se establece qué es lo urgente y se finaliza con el anclaje del cambio en la cultura organizacional. La gráfica siguiente representa los ochos pasos que Kotter plantea en su modelo de cambio, al que da una forma piramidal ordenada ascendentemente, ya que si bien la decisión de cambio debe ser propuesta por los altos directivos, debe comprometer a toda la organización.

Ancle el cambio en la cultura de la empresa Construya sobre el mismo cambio Asegúrese triunfos a corto plazo Elimine obstáculos Comunique la visión Desarrolle una visión clara Forme una coalición Establezca un sentido de urgencia

Figura 5. Modelo de cambio de ocho pasos, de JOHN PAUL KOTTER Fuente: http://www.estrategiamagazine.com/administracion/modelo-de-kotter-de-gestion-del-cambio-en-8-pasos/

Los ocho pasos hacia el cambio planteados por Kotter en su libro Liderando el cambio (Leading Change), publicado en 1995, son: Cree sentido de urgencia Kotter plantea la necesidad de identificar amenazas con el fin de estar atentos a lo que pueda desarrollarse en el futuro; las organizaciones deben examinar oportunidades a explotar, estar atentas a

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su entorno e involucrar, a través de la participación, a todos en el cambio. Forme una poderosa coalición Formar una poderosa coalición significa trabajar en equipo. Se deben identificar los líderes de la organización y a partir de su compromiso construir el cambio, abarcando todas las áreas y niveles de la empresa. Cree una visión para el cambio En este punto del modelo, Kotter plantea que para efectuar el cambio es necesario tener una visión clara que permita dirigir la organización a través de estrategias, determinando qué valores fundamentan el posicionamiento de la empresa en el futuro.

Asegúrese triunfos a corto plazo Tener logros motiva el personal, por eso Kotter propone implementar triunfos a corto plazo, pues esto también es una forma de vencer la resistencia al cambio de personas que aún no hayan aceptado el proceso. Se hace necesario buscar proyectos de éxito asegurado que se puedan implementar sin la ayuda de aquellos que son críticos ante el cambio; no se deben elegir metas tempranas que sean costosas, pues la inversión de cada proyecto debe justificarse. Es fundamental, entonces, analizar cuidadosamente las ventajas y desventajas de cada proyecto, asegurar el cumplimiento de las metas, ya que no tener éxito en la primera meta puede afectar significativamente la iniciativa de cambio.

Comunique la visión Una vez la organización haya determinado la visión ‒como se indicó en el paso anterior‒, que le dirigirá en el cambio empresarial, debe comunicarla, de manera frecuente, en todos los niveles de actuación.

Construya sobre el cambio Esta fase hace parte del propósito de mantener e implementar la transformación, según el modelo de Kotter, y para alcanzarla se debe, luego de cada victoria, comprender lo malo y lo bueno del proceso, y lo más importante: saber qué se necesita mejorar.

Elimine los obstáculos A esta altura del proceso, Kotter recomienda reconocer en las organizaciones las personas que han sucumbido y trabajado para el cambio, adoptando a la vez medidas para eliminar las barreras humanas que se resistan, ayudando a quienes necesiten alcanzar el proceso que se lleva en pro del cambio.

Ancle el cambio en la cultura de la empresa El cambio, según Kotter, debe ser una cultura, un hábito, una creencia en la organización, por tanto, deben promoverse los procesos de cambio en la inducción del nuevo personal de la empresa, creando planes para sustituir a los líderes principales del cambio de tal manera que el legado ni se pierda ni se olvide.

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Conclusiones La visión de Lewin sobre las fuerzas es una visión completamente sistémica, dado que contempla, por un lado, la dinámica de los sistemas, es decir, al considerar las fuerzas dentro de un campo se indica aquello que se observa como un movimiento que luego la teoría general de los sistemas sabrá explicar mejor. En segundo lugar, considera la coexistencia de fuerzas antagónicas, de atracción y evitación, algo propio de los sistemas que admiten la contradicción, la inclusión y la no exclusión, así como la multicausalidad, a la que nos hemos referido en los documentos previos. Para que esta teoría tenga aplicabilidad en un grupo, es necesario generar una atmósfera de

confianza, de tal manera que puedan emerger precisiones a través de la expresión de los dolores y las certidumbres de los integrantes de los equipos. Los gerentes deben aprender a leer las dinámicas y fuerzas que impiden o facilitan que los cambios se originen, esto se debe hacer estando en constante contacto con los trabajadores, escuchándolos asiduamente, aclarando sus dudas, ofreciendo respaldo, acompañamiento y recompensas de manera constante, de esta forma los trabajadores empiezan a incorporar a la cultura la confianza en sus líderes. Para Kotter, el cambio es la mejora continua; para Kaisen, es un proceso necesariamente permanente con el objeto de alcanzar metas organizacionales que involucren a todos los integrantes de la empresa.

Bibliografía Bell, R. B. (1995). Administración, productividad y cambio. México: Continental. De Faria Mello, A. F. (2004). Desarrollo Organizacional: enfoque integral [3ª ed.]. México: Limusa. De La Mora Ledesma, J. (2003) Psicología del aprendizaje: Teorías. México: Progreso Editorial. Díaz Casanova, M. (2000). El cambio social planificado y la cultura. Madrid: Editorial Complutense. Dubrin, A. J. (2003). Fundamentos de Comportamiento organizacional. Cengage Learning Latin Am. González-Campo, C. H., García Solarte, M., Murillo Vargas, G. (2014). “Cambio institucional y organizacional en el sector financiero colombiano: 1990-2010”, en Innovar. Revista de Ciencias Administrativas y Sociales, vol. 24, Nº. 54, Oct.-Dic., 27-42. Guízar Montúfar, R. (2008). Desarrollo Organizacional. Principios y aplicaciones [3ª ed.]. México: McGrawHill. Hernández Palomino, J. A., Gallardo. M., Espinoza Medina, J. J., Domínguez Chávez, G [ed.]. (2011). Desarrollo Organizacional. Enfoque latinoamericano. México: Pearson Educación. Morin, E. (1990). Introducción al pensamiento complejo. Barcelona: Gedisa Editorial. O´connor, J. y Mcdermott, I. (1998). Introducción al pensamiento sistémico. Barcelona: Urano. Paiva Cabrera, A. J. (2004). “Edgar Morin y el pensamiento de la complejidad”, en Revista Ciencias de la Educación. Año 4, vol. 1, Nº. 23, Valencia, Enero–Junio, 239-253. Especialización en Gestión de Sistemas de Información Gerencial

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módulo 3 Gestión del cambio

Perozo de Jiménez, G. (2003). “Cambio y Desarrollo Organizacional”, en Universidad Nacional Abierta, Dirección de Investigaciones y Postgrado, Unidad Curricular: Desarrollo Organizacional. Caracas, Venezuela. Recuperado de http://postgrado.una.edu.ve/desarrolloorganizacional/ paginas/perozolectura2.pdf. Robbins, S. P. (2009). Comportamiento organizacional. México: Pearson, Prentice Hall. Robbins, S. P (1994). Comportamiento organizacional. Conceptos, controversias y aplicaciones. El Sistema Organizacional. México: Pearson, Prentice Hall. Rodríguez, R. (2005). Apuntes de Psicología de la motivación. Oviedo: Universidad de Oviedo. Senge, P. (1994). La quinta disciplina en la práctica. Buenos Aires: Ediciones Granica. Universidad Nacional Abierta y a Distancia (UNAD) (2002). Intervención psicosocial en el contexto organizacional. Capítulo 2, Modelos Clásicos de Administración. Bogotá.

Especialización Sistemas en Gestión de Sistema de Información Gerencial

Dirección de Postgrados

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