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Lean Manufacturing ( Manufactura esvelta) Lean Manufacturing o simplemente "Lean" traduce Manufactura Esbelta. La palabra esbelta se refiere a la descripción de una empresa o proceso libre de desperdicios o ineficiencias y que se realiza con el mínimo de recursos necesarios. Lean es una herramienta de gestión de mejoramiento continuo que disminuye dramáticamente el tiempo entre el momento en el que el cliente realiza una orden hasta que recibe el producto o servicio, mediante la eliminación de desperdicios o actividades que no agregan valor en todas las operaciones. De esta forma, se alcanzan resultados inmediatos en la productividad, competitividad y rentabilidad del negocio. La creación de flujo se focaliza en la reducción de los ocho tipos de "desperdicios" en productos manufacturados: 

sobre-producción



tiempo de espera



transporte



exceso de procesados



inventario



movimientos



defectos



potencial humano subutilizado

Un ejemplo de que esto está cambiando es la definición de la cadena de suministro de Nike. Para este cambio, Nike ha centrado su estrategia en conceptos de Lean Manufacturing en sus procesos productivos con el objetivo de aumentar eficiencia. En concreto, ahora está centrado en trabajar con todos sus proveedores para que adopten la misma metodología Lean Manufacturing, ya que su aplicación garantiza la máxima calidad del producto y elimina todo tipo desperdicios, ya sean en tiempo o materias primas. Asimismo, Nike ha puesto en marcha lo que ha llamado “Culture of Empowerment Model” que consiste en formar a los trabajadores en las habilidades y capacidades necesarias para gestionar la producción y solucionar cualquier asunto que puede surgir de forma inmediata, ya sean mejoras en la calidad o en el proceso. Para Nike, Lean representa la base de la “Culture of Empowerment Model” ya que da a los

trabajadores la oportunidad de mejorar sus habilidades y contribuir a la mejora continua de los procesos.

KAISEN (Cambio a mejor o mejora)

Kaizen ( 改 善 , ‘cambio a mejor’ o ‘mejora’ en japonés), en el uso común de su traducción al castellano, significa “mejora continua” o “mejoramiento continuo”, y su metodología de aplicación es conocida como la MCCT: La Mejora Continua hasta la Calidad Total. En su contexto este artículo trata de Kaizen como una estrategia o metodología de calidad en la empresa y en el trabajo, tanto individual como colectivo. Kaizen es hoy una palabra muy relevante en varios idiomas, ya que se trata de la filosofía asociada a casi todos los sistemas de producción industrial en el mundo “¡Hoy mejor que ayer, mañana mejor que hoy!” Dentro de los métodos para la Gestión de la Calidad Total y las Técnicas para el Mejoramiento Continuo, destaca por su sencillez y sentido práctico el Kaizen, un armonioso método de mejoramiento continuo que sobresale por ser aplicable a todo nivel, tanto en la vida social, como en la vida personal y en el mundo de los negocios. En este último se caracteriza por desarrollar una cultura y dar participación a todos los trabajadores, desde la alta gerencia hasta el personal de limpieza. Este método de mejoramiento continuo fue desarrollado por los japoneses tras la segunda guerra mundial y es el Concepto de Economía que hemos preparado para esta semana. La expresión Kaizen viene de las palabras japonesas “kai” y “zen” (en la imagen) que en conjunto significan la acción del cambio y el mejoramiento continuo, gradual y ordenado. Adoptar el kaizen es asumir la cultura de mejoramiento continuo que se centra en la eliminación de los desperdicios y en los despilfarros de los sistemas productivos. Se trata de un reto continuo para mejorar los estándares, y la frase: un largo camino comienza con un pequeño paso, grafica el sentido del kaizen: todo proceso de cambio debe comenzar con una decisión y debe ser progresivo en el tiempo, sin marcha atrás. Este método se utiliza también en sicología para la obtención de metas. Por ejemplo una persona que desee bajar de peso, debe comenzar con una dieta continua y progresiva en el tiempo. Lo mismo para quien desee correr la maratón. El primer día serán sólo un par de kilómetros, pero el

esfuerzo creciente y continuo de cada día permitirán al deportista alcanzar el nivel deseado. Abstract Este reporte examina los logros de Toyota en su forma de trabajar, alcanzando niveles de excelencia en sus procesos de manufactura de automóviles y describe cómo Kaizen ha sido factor clave para conseguir los objetivos de esta empresa automotriz. Yoi Kangae, yoi shina!, este es el slogan de Toyota que quiere decir "Bueno pensamiento da buenos productos", y que ondea en la su planta ensambladora en Takaoka, a las afueras de la ciudad de Nagoya. Llena de buen pensamiento, ha llegado a ser una planta de alta tecnología, operando 17 horas al día. Produce seis modelos diferentes de autos, desde el Corolla hasta el nuevo Scion xB, fabricados sobre una sola línea de producción en cualquiera de su media docena de colores. Esta eficiencia permite ensamblar y pintar un automóvil en sólo 20 horas. Expandir este modelo de ensamblado en sus 30 plantas alrededor del mundo permite elevar su competencia y colocarse entre los primeros lugares en cuatro continentes. Esta constante evolución del pensamiento y la renovación de la forma de trabajar, combinado con Kaizen permite a Toyota colocarse en un plano superior a la proyección de sus competidores. KAMBAN El Kanban (del japonés: kanban, usualmente escrito en kanji 看 板 y también en katakana カンバン, donde kan, 看 カン, significa "visual," y ban, 板 バン, significa "tarjeta" o "tablero") es un sistema de información que controla de modo armónico la fabricación de los productos necesarios en la cantidad y tiempo necesarios en cada uno de los procesos que tienen lugar tanto en el interior de la fábrica, como entre distintas empresas. También se denomina “sistema de tarjetas”, pues en su implementación más sencilla utiliza tarjetas que se pegan en los contenedores de materiales y que se despegan cuando estos contenedores son utilizados, para asegurar la reposición de dichos materiales. Las tarjetas actúan de testigo del proceso de producción. Otras implementaciones más sofisticadas utilizan la misma filosofía, sustituyendo las tarjetas por otros métodos de visualización del flujo. Kanban es una palabra japonesa que viene a significar cartel o panel, elemento clave de este método productivo. El sistema Kanban como tal surgió en Toyota, el fabricante japonés de automóviles, para organizar mejor su producción de vehículos dividiendo el proceso en fases bien delimitadas que se tenían quecubrir correctamente para pasar a la siguiente fase, garantizando así un producto de calidad. De este sistema, aplicado a la industria de la automación, surgió el método Kanban, ideado por David J. Anderson y que adapta la filosofía original al desarrollo de software, un proceso con muchos puntos en común con el industrial, con diferentes fases, equipos de trabajo y el requisito de que cada pieza del programa a crear funcione correctamente y sea de la mejor calidad posible. El método Kanban en su versión moderna aplicada al

software se usó por primera vez en Microsoft, y desde entonces ha sido aplicado en cientos de proyectos de todo el mundo. Dicho esto, ¿qué es Kanban? ¿En qué consiste? Hay dos objetivos que rigen este método productivo: por un lado, lograr un producto de calidad, al obligar a cada fase del proyecto a finalizar su tarea correctamente, y acabar con el caos, saturación o cuello de botella que puede darse en una fase del proyecto en condiciones normales en las que prima la rapidez por encima de la calidad del producto.

Por ejemplo, si se supone que desea tener tres trozos de mantequilla constantemente disponibles en el refrigerador, a continuación, usted, tan pronto como una pieza que se ha consumido, desencadenar una señal de sustitución (por ejemplo, una nota sobre la nueva lista de la compra). Así que usted está usando exactamente el principio Kanban, sin haber llamado así. Otros ejemplos de la vida diaria se pueden encontrar en el almacenamiento de papel higiénico, en la farmacia, en saneamientos, hospitales o incluso en un típico restaurante McDonalds. POKA YOKE (A prueba de errores) ¿Qué es Poka-Yoke? Poka-Yoke es una herramienta procedente de Japón que significa “a prueba de errores”. Lo que se busca con esta forma de diseñar los procesos es eliminar o evitar equivocaciones ya sean de ámbito humano o automatizado. Este sistema se puede implantar también para facilitar la detección de errores. Si nos centramos en las operaciones que se realizan durante la fabricación de un producto, estas pueden tener muchas actividades intermedias y el producto final puede estar formado por un gran número de piezas. Durante estas actividades, puede haber ensamblajes y otras operaciones que suelen ser simples pero muy repetitivas. En estos casos, el riesgo de cometer algún error es muy alto, independientemente de la complejidad de las operaciones. Los “Poka-Yokes” ayudan a minimizar este riesgo con medidas sencillas y baratas. El sistema Poka-Yoke puede diseñarse para prevenir los errores o para advertir sobre ellos: 1- Función de control: En este caso se diseña un sistema para impedir que el error ocurra. Se busca la utilización de formas o colores que diferencien cómo deben realizarse los procesos o como deben encajar la piezas. 2- Función de advertencia: En este caso asumimos que el error puede llegar a producirse, pero diseñamos un dispositivo que reaccione cuando tenga lugar el fallo para advertir al operario de que debe corregirlo. Por ejemplo, esto se puede realizar instalando barreras fotoeléctricas, sensores de presión, alarmas, etc. Ejemplos:  La tarjeta SIM de un móvil. Tiene una forma tal que es imposible colocarla erróneamente en su alojamiento del teléfono móvil o tableta.



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La barra de bloqueo de los carritos portamaletas. Actúa de freno de tal manera que es imposible que el carrito salga disparado si no se está apretando la barra voluntariamente. En cuanto se suelta, el carro se frena La forma de los terminales USB impide que se conecten de forma errónea y produzcan avería en los circuitos.

SMED (Single Minute Exchange of Die, cambio de troqueles en menos de diez minutos) Tiempo de preparación = tiempo de preparación interna + tiempo de preparación externa Etapa preliminar: Creación de un equipo multidisciplinar de mejora, haciendo intervenir dentro de lo posible, a todos los departamentos implicados    

Fabricación Mantenimiento Métodos y tiempos Calidad

Con las personas y funciones a determinar. Esta etapa finaliza con la creación de los distintos sistemas de control necesarios para hacer posible el seguimiento y avance del programa.    

1ª Etapa: No están diferenciadas las preparaciones interna (trabajos realizados mientras la máquina está detenida) y externa (trabajos que pueden hacerse mientras la máquina está en funcionamiento). 2ª Etapa: Separación de la preparación interna y externa. 3ª Etapa: Convertir la preparación interna en externa. 4ª Etapa: Perfeccionar todos los aspectos de la operación de preparación.

SIX SIGMA (3,4 defecto por millón) es una metodología de mejora de procesos, centrada en la reducción de la variabilidad de los mismos, consiguiendo reducir o eliminar los defectos o fallos en la entrega de un producto o servicio al cliente. La meta de 6 Sigma es llegar a un máximo de 3,4defectos por millón de eventos u oportunidades (DPMO), entendiéndose como defecto cualquier evento en que un producto o servicio no logra cumplir los requisitos del cliente. Es una proceso que requiere de alta disciplina y que ayuda a enfocarnos en desarrollar y entregar productos y servicios de una calidad “casi perfecta” La palabra six sigma es un término estadístico que mide cuanto se desvía un proceso de la perfección. La idea central detrás del six sigma es que se pueda medir cuanto “defecto o errores” se tienen en un proceso; pata que de manera sistemática se pueda determinar cómo eliminarlos y acercarse lo más posible a tener “defecto o errores” Entendimiento

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Control de procesos. Sistema de chequeo: planear y hacer. Trabaja en causas comunes y especiales. Se puede mejorar proyecto por proyecto. Herramientas estadísticas. Experiencia de Hawthorne.

MPT (Mantenimiento Productivo Total) Los sistemas productivos, que durante muchas décadas han concentrado sus esfuerzos en el aumento de su capacidad de producción, están evolucionando cada vez más hacia la mejora de su eficiencia, que lleva a los mismos a la producción necesaria en cada momento con el mínimo empleo de recursos, los cuales serán, pues, utilizados de forma eficiente, es decir, sin despilfarro; para ello TPM busca alcanzar Tres Ceros: Cero Averías, Cero Defectos y Cero Accidentes (de personas y medio ambiente)1

Todo ello ha conllevado la sucesiva aparición de nuevos sistemas de gestión que con sus técnicas han permitido una eficiencia progresiva de los sistemas productivos, y que han culminado precisamente con la incorporación de la gestión de los equipos y medios de producción orientada a la obtención de la máxima eficiencia, a través del TPM o Mantenimiento Productivo Total. El primer paso firme fue la aparición de los sistemas de gestión flexible de la producción, y muy especialmente el Just in Time (JIT), sistema que ha soportado abandonar el objetivo de maximizar la producción (y de disponer todos los medios del aparato productivo de forma que se logre tal objetivo), para pasar a reorganizar los sistemas productivos y reasignar sus recursos de forma que se consiga adaptar la producción de cada momento a las necesidades reales, y que ésta se logre sobre la base de un conjunto de actividades, consumidoras de recursos, las cuales se reducirán

a

las

mínimas

estrictamente

necesarias

(cualquier

actividad

no

absolutamente necesaria se consideraría un despilfarro). Este modelo de sistema productivo se conoce en la actualidad como Lean production, y se traduce comúnmente como producción ajustada; su filosofía se ajusta al ya citado JIT. A la producción ajustada, sin consumo de recursos innecesarios, se puede añadir la implantación de los sistemas conducentes a la producción de calidad, sin defectos en el producto resultante. La gestión TQM (Total Quality Management) conduce a la

implantación de procesos productivos que generen productos sin defectos, y que lo hagan a la primera, en aras de mantener la óptima eficiencia del sistema productivo. Los sistemas que en la actualidad consiguen optimizar conjuntamente la eficiencia productiva de los procesos y la calidad de los productos resultantes son considerados como altamente competitivos. El TPM surgió en Japón gracias a los esfuerzos del Japan Institute of Plant Maintenance (JIPM) como un sistema para el control de equipos en las plantas con un nivel de automatización importantela llegada de los sistemas cuyo objetivo básico es la eficiencia en áreas de la competitividad ha posibilitado la aparición del TPM, que en cierta medida supone un regreso al pasado, aunque con sistemas de gestión mucho más sofisticados. Es decir: “Yo opero, tu reparas”, da paso a “Yo soy responsable de mi equipo” En contra del enfoque tradicional del mantenimiento, en el que unas personas se encargan de "producir" y otras de "reparar" cuando hay averías, el TPM aboga por la implicación continua de toda la plantilla en el cuidado, limpieza y mantenimiento preventivos, logrando de esta forma que no se lleguen a producir averías, accidentes o defectos. TOP (TEORIA DE RECTRICCIONES) ¿QUÉ ES TEORÍA DE RESTRICCIONES? TOC se basa en que toda organización es creada para lograr una meta. Si nuestra organización tiene como meta el ganar dinero, debemos estar conscientes que los logros obtenidos, ha estado determinados por la o las restricciones que actúan sobre la organización. Si no hubiese existido alguna restricción, los logros obtenidos pudieron haber sido infinitos. Las restricciones del sistema determinan las posibilidades de obtener más de la meta de la organización. TIPOS DE RESTRICCIONES: Restricciones físicas: Cuando la limitación pueda ser relacionado con un factor tangible del proceso de producción. Restricciones de mercado: Cuando el impedimento está impuesto por la demanda de sus productos o servicios.

Restricciones

de

políticas: Cuando

la

compañía

ha

adoptado

prácticas,

procedimientos, estímulos o formas de operación que son contrarios a su productividad o conducen (a veces inadvertidamente) a resultados contrarios a los deseados. PROCESO DE MEJORA CONTINUA TOC ha desarrollado un conjunto de herramientas, denominada “Procesos de Pensamiento”, que permiten responder de una manera lógica y sistemática a tres preguntas clave: ¿Qué cambiar? ¿A qué cambiar? ¿Cómo provocar el cambio? APLICACIONES DE TEORÍA DE RESTRICCIONES TOC ha desarrollado algunas aplicaciones en diversas áreas de la gestión de empresas como:

Finanzas: “Contabilidad de Throughput” En Operaciones: “Tambor-Amortiguador-Cuerda” que permite focalizar la producción en el recurso escaso. La Cadena de Abastecimiento: Ha desarrollado un novedoso sistema de medición. En Proyectos: La “Cadena Critica” que permite reducir sustancialmente el tiempo de ejecución de un proyecto En marketing:

Se ha desarrollado una metodología que ayuda a encontrar la forma de incrementar el valor percibido por el cliente. Para resumir, podemos decir que TOC constituye una filosofía gestión de mejoramiento continuo. TOC se focaliza en las restricciones del sistema, ya que ellas determinan el resultado de la organización. TOC ha demostrado que es posible lograr asombrosos resultados en miles de empresas como General Motors, Ford Motor, Texas Instruments, Harris Corporation, Lucent-Bell, etc, que ya han mostrado los éxitos obtenidos utilizando TOC. En el Perú, también hay algunas empresas que ya han demostrado los resultados positivos de esta filosofía. Balance Scorecard o cuadro de mando integral En términos simples, esta herramienta permite traducir la estrategia en acción y monitorear este proceso desde los mandos superiores hasta los niveles inferiores. A nivel internacional destaca el caso de la compañía de petróleo Mobil, que tras 2 años de aplicación, en 1995 logró dejar atrás el último lugar que ocupaba en rentabilidad entre sus pares y pasó a ser la número uno con beneficios 56% superiores a la media del sector Según los Drs. Kaplan y Norton las organizaciones no tienen muchas dificultades para definir una estrategia, el problema radica en su implementación y aseguran que en la mayoría de los casos las organizaciones fallan en el proceso de ejecución de la estrategia. El Verdadero Valor En nuestro país muchas organizaciones privadas y públicas ya han comenzado procesos de implementación de esta herramienta. Sin embargo, muchas de estos procesos no han tenido éxito, lo cual es concordante con las fatídicas estadísticas de los mismos Drs. Kaplan y Norton, quienes afirman que más del 50% de las organizaciones que inician un proceso de implementación de Balanced Scorecard fracasan. Una de las principales razones es el sesgo que se le ha dado a la herramienta, enfocada al hecho de tener solo indicadores de gestión y contar con un sistema tecnológico que permita su monitoreo. El verdadero valor de la metodología del Balanced Scorecard radica en la facilidad para clarificar, comunicar e implementar la estrategia, donde los indicadores definitivamente juegan un rol importante, pero no es lo principal. De hecho el principal elemento de gestión del Balanced Scorecard radica en el diseño de un Mapa Estratégico de la organización, que permita de una manera sencilla visualizar cual es la fuente de generación de valor de las organizaciones, donde se visualice el

“balanceo” de los objetivos de corto, mediano y largo plazo; y donde la propuesta de valor de la organización hacia el mercado sea clara y contundente. JIT (JUST IN TIME) El JIT es una política de mantenimiento de inventarios al mínimo nivel posible donde los suministradores entregan justo lo necesario en el momento necesario para completar el proceso productivo. El JIT es un sistema de gestión de inventarios que se desarrolló en Japón en los años 1980 con el fabricante de automóviles, Toyota, como la estrella de este proceso productivo. No tardó mucho verlo extendido en Japón y, como en esos tiempos las grandes empresas tenían mucha competencia y muchos gastos y la necesidad de reducir estos, estas prácticas se extendieron rápidamente más lejos. Permite reducir el costo de la gestión y por pérdidas en almacenes debido a acciones innecesarias. De esta forma, no se produce bajo suposiciones, sino sobre pedidos reales. Una definición del objetivo del Justo a Tiempo sería:

«Producir los elementos que se necesitan, en las cantidades que se necesitan, en el momento en que se necesitan». Ventajas del just-in-time El JIT trae muchas ventajas, que incluyen los siguientes: Reduce los niveles de inventarios necesarios en todos los pasos de la línea productiva y, como consecuencia, los costos de mantener inventarios más altos, costos de compras, de financiación de las compras y de almacenaje. Minimiza pérdidas por causa de suministros obsoletos. Permite (exige) el desarrollo de una relación más cercana con los suministradores. Esta mejor relación facilita acordar compras aseguradas a lo largo del año, que permitirán a los suministradores planearse mejor y ofrecer mejores precios. El sistema es más flexible y permite cambios más rápidos. Desventajas del just-in-time Por otra parte, el JIT no es sólo ventajas, también trae sus inconvenientes, que incluyen los siguientes:

El peligro de problemas, retrasos y de suspensiones por falta de suministros, que pueden causar retrasos y suspensiones de la línea productiva e impactar los gastos negativamente. Limita la posibilidad de reducción de precios de compra si las compras son de bajas cantidades aunque, dependiendo de la relación con el suministrador, esta desventaja se puede mitigar. Aumenta el switching cost, el coste de cambiar de suministrador.

5S JAPONES

CASTELLANO

Seiri

Clasificación y Descarte

Seiton

Organización

Seiso

Limpieza

Seiketsu

Higiene y Visualización

Shitsuke

Disciplina y Compromiso

¿Por qué las 5 S? Es una técnica que se aplica en todo el mundo con excelentes resultados por su sencillez y efectividad. Su aplicación mejora los niveles de: 1. Calidad. 2. Eliminación de Tiempos Muertos. 3. Reducción de Costos. La aplicación de esta Técnica requiere el compromiso personal y duradera para que nuestra empresa sea un auténtico modelo de organización, limpieza , seguridad e higiene. Los primeros en asumir este compromiso son los Gerentes y los Jefes y la aplicación de esta es el ejemplo más claro de resultados acorto plazo. Resultado de Aplicación de las 5 S Estudios estadísticos en empresas de todo el mundo que tienen implantado este sistema demuestran que: Aplicación de 3 primeras S :

-Reducción del 40% de sus costos de Mantenimiento. -Reducción del 70% del número de accidentes. -Crecimiento del 10% de la fiabilidad del equipo. -Crecimiento del 15% del tiempo medio entre fallas. ¿QUÉ BENEFICIOS APORTAN LAS 5S? 1. La implantación de las 5S se basa en el trabajo en equipo. 2. Los trabajadores se comprometen. 3. Se valoran sus aportaciones y conocimiento. 4. LA MEJORA CONTINUA SE HACE UNA TAREA DE TODOS. Conseguimos una MAYOR PRODUCTIVIDAD que se traduce en: 1. Menos productos defectuosos. 2. Menos averías. 3. Menor nivel de existencias o inventarios. 4. Menos accidentes. 5. Menos movimientos y traslados inútiles. 6. Menor tiempo para el cambio de herramientas. Lograr un MEJOR LUGAR DE TRABAJO para todos, puesto que conseguimos: 1. Más espacio. 2. Orgullo del lugar en el que se trabaja. 3. Mejor imagen ante nuestros clientes. 4. Mayor cooperación y trabajo en equipo. 5. Mayor compromiso y responsabilidad en las tareas. 6. Mayor conocimiento del puesto.

PICKING

¿Qué es Picking? El picking es la preparación de pedidos por unidad automatizado. Hay varios sistemas para la mejora de la eficiencia. El picking consiste en partir de una lista de artículos y ubicaciones en las que se encuentran, ir recogiendo las unidades que especifica la lista para conformar uno o varios pedidos. Dada la disparidad de productos que podemos encontrar la automatización de esta tarea puede ser muy costosa y dificil técnicamente, por lo que acostumbra a ser una tarea intensiva. Pick to Light: Cada posición (slot) tiene una lámpara, la cual indica el número de unidades que se debe tomar de esa posición y un botón para confirmar cuando se toma esas unidades. El procedimiento para conformar un pedido con esta herramienta consiste en que el operario lee el código de barras del pedido. Voice Picking: Cada operario tiene una diadema por medio auditivo le dice al operario a qué posición debe ir y cuantas unidades debe tomar, y por medio de la voz del operario se le da información y comandos al sistema. Lector de código de barras: Esta herramienta consiste en que cada operario tenga un sistema con una pantalla, la cual visualmente le va indicando al operario a qué posición se debe dirigir y cuantas unidades debe tomar.

LIFO, FIFO Y FEFO LIFO: ( Firsth input, Firsth Output, En español, primeras entradas primeras

salidas) FIFO: (First in, first out, es decir: primero en entrar, primero en salir regla de la gestión de stock) FEFO: (First expired, first out, es decir: primero en caducar, primero en salir.) ISO 9001 (Sistema de Gestión de la calidad) ¿Qué es la norma ISO 9001? La ISO 9001 es una norma internacional que se aplica a los sistemas de gestión de calidad (SGC) y que se centra en todos los elementos de administración de calidad con los que una empresa debe contar para tener un sistema efectivo que le permita administrar y mejorar la calidad de sus productos o servicios.

Los clientes se inclinan por los proveedores que cuentan con esta acreditación porque de este modo se aseguran de que la empresa seleccionada disponga de un buen sistema de gestión de calidad (SGC). Esta acreditación demuestra que la organización está reconocida por más de 640.000 empresas en todo el mundo. Cada seis meses, un agente de certifcadores realiza una auditoría de las empresas registradas con el objeto de asegurarse el cumplimiento de las condiciones que impone la norma ISO 9001. De este modo, los clientes de las empresas registradas se libran de las molestias de ocuparse del control de calidad de sus proveedores y, a su vez, estos proveedores sólo deben someterse a una auditoría, en vez de a varias de los diferentes clientes. Los proveedores de todo el mundo deben ceñirse a las mismas normas.

ISO 14001( Sistema de gestión ambiental) a certificación ISO 14001 tiene el propósito de apoyar la aplicación de un plan de manejo ambiental en cualquier organización del sector público o privado. Fue creada por la Organización Internacional para Normalización (International Organization for Standardization - ISO), una red internacional de institutos de normas nacionales que trabajan en alianza con los gobiernos, la industria y representantes de los consumidores. Además de ISO 14001, existen otras normas ISO que se pueden utilizar como herramientas para proteger el ambiente, sin embargo, para obtener la certificación de protección al medio ambiente sólo se puede utilizar la norma ISO 14001. El grupo de normas ISO, que contiene diversas reglas internacionales que han sido uniformizadas y son voluntarias, se aplica ampliamente en todos los sectores de la industria.

¿Cuáles son las principales ventajas y limitaciones? La certificación ISO 14001 es bien conocida en el sector industrial. Con esta certificación se trata de mejorar la manera en que una empresa reduce su impacto en el medio ambiente, lo que puede crear beneficios internos al mejorar el uso de los recursos (por ejemplo, reduciendo el uso de materia prima y energía, o mejorando el manejo de desechos). La principal limitación con ISO 14001 es que no hay requisitos específicos. Esto quiere decir que una empresa con metas muy ambiciosas y una con metas más modestas, pueden ser certificadas por igual. En algunos casos, una certificación ISO 14001 sólo significa que la empresa ha desarrollado un plan de protección ambiental y que está cumpliendo con las leyes nacionales referentes al medio ambiente, mientras que para otras, implica mucho más. En consecuencia, el efecto depende en gran medida del compromiso que asuma cada empresa de manera individual. Los productos de una finca con certificación ISO 14001, no pueden llevar la marca ISO 14001 en la etiqueta y no reciben ningún sobreprecio en particular. Dado que cada vez más empresas están obteniendo la certificación ISO, es posible que esta

norma no sea un factor determinante para obtener una mayor ventaja en el mercado, pero como se mencionó anteriormente le puede traer beneficios internos a la empresa. OSHA 18001(SISTEMA DE GESTION DE SEGURIDAD Y SALUD EN EL TRABAJO) OHSAS 18001:2007 es la norma internacionalmente reconocida para la evaluación de los sistemas de gestión de seguridad y salud ocupacional. La certificación permite a las empresas gestionar los riesgos operacionales y mejorar su desempeño. Además, proporciona orientación respecto a cómo resolver más eficientemente todos los aspectos relacionados con la salud y la seguridad de sus actividades empresariales, dándole mayor atención a la prevención de accidentes, a la reducción de los riesgos y al bienestar de su personal.

Beneficio de la norma La certificación OHSAS 18001 puede mejorar la eficiencia de las operaciones internas, generando la disminución de los accidentes, los peligros y las bajas laborales. Del mismo modo, la norma establece en las organizaciones altos niveles de cumplimiento en seguridad y salud ocupacional al momento de licitar por contratos internacionales, expandirse a nivel local, incorporar nuevos negocios, o negociar primas de seguros ISO 22000(SISTEMA DE GESTION DE SEGURIDAD ALIMENTARIA)

¿Qué es 22000? ISO 22000 es la norma internacional de sistemas de gestión de seguridad alimentaria para la totalidad de la cadena de suministro, desde los agricultores y ganaderos a los procesadores y envasado, transporte y punto de venta. Se extiende a los proveedores de productos no alimenticios y servicios, como la limpieza y fabricantes de equipos, y puede ser utilizado por organizaciones de cualquier tamaño. ISO 22000 especifica los requisitos para un sistema de gestión de seguridad alimentaria que implica la comunicación interactiva, la gestión del sistema, y los programas de prerrequisitos (PPR). La norma se centra en asegurar la cadena de suministro, tiene principios de sistemas de gestión integrados y está alineado con los principios de APPCC del Codex Alimentarius

¿Quién puede aplicar ISO 22000? La norma ISO 22000 ha sido diseñada para poder ser implementada en cualquier organización independientemente de su tamaño, sector y ubicación geográfica.

¿Por qué es importante ISO 22000 para su negocio? ISO 22000 es reconocida en toda la cadena alimentaria mundial y la certificación es una manera de convertirse en un proveedor a elegir. La certificación ISO 22000

demuestra públicamente su compromiso con la seguridad alimentaria. Se basa en las buenas prácticas de vanguardia y está diseñado para:  

Fomentar la confianza con las partes interesadas Identificar, gestionar y mitigar los riesgos de seguridad alimentariaidentify, manage and mitigate food safety risks



Reducir y eliminar la retirada de productos y las reclamaciones



Proteger su marca

ISO 22000 está alineada con otras normas ISO de sistemas de gestión, por lo que es fácil de integrar su gestión de la seguridad alimentaria con la gestión de la calidad, el medio ambiente, o la seguridad y la salud. Además cuando se combina con las especificaciones técnicas de los programas de prerrequisitos específicos del sector, como el ISO/TS 22002-1 y PAS 223 / ISO/TS 22002-4, ésta proporciona una base para FSSC 22000.

Beneficios de ISO 22000 con LRQA Business Assurance LRQA ayudó a desarrollar la norma ISO 22000 y nuestra comprensión de esta norma nos permite ofrecer beneficios tangibles a través de nuestro enfoque único de gestión del negocio. Esto aseguro que nuestras auditorías se centran en las áreas y temas que son importantes para su negocio. Nuestros auditores son especialistas en la industria alimentaria y conocen las necesidades de su negocio, lo que permite una eficaz y sólida evaluación de su sistema. 

Mejora continua – mejore sus procesos de seguridad alimentaria y la comunicación en toda la cadena de suministro

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Aumento de la confianza de las partes interesadas - demuestre su compromiso con la gestión de peligros y riesgos de seguridad alimentaria

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Mayor transparencia – a través de la compleja cadena de suministro de alimentos

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Eficiencia en tiempo y costes – elimine las necesidades normas de seguridad alimentaria

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Nuevas oportunidades de negocio - mejore su capacidad de trabajar con organizaciones en las que la norma ISO 22000 es una obligación contractual o una expectativa