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• fabian andres bersinger

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Las tribus corporativas [7.1] ¿Cómo estudiar este tema? [7.2] El fenómeno mundial de los agrupamientos [7.3] Tribalismo corporativo y negocios tribales [7.4] La cultura tribal y sus grados [7.5] El jefe tribal

TEMA

[7.6] Resumen

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Esquema

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Ideas clave 7.1. ¿Cómo estudiar este tema? Para estudiar esta lección lee las páginas 189-216 del manual de referencia de la asignatura: La fuerza del grupo. Coordinar los procesos, silos, tribus y otros puntos de fricción de las organizaciones (1ª edición), Ediciones Universidad de Navarra (EUNSA). 2011, de José María Berenguer. Es recomendable que sigas con cuidado las consideraciones que se hacen en relación al caso práctico de la Anábasis de Jenofonte, pues te ayudarán a internalizar los conocimientos que se exponen en el tema. El análisis de la coordinación es, necesariamente, interdisciplinar. Por eso, a lo largo de la asignatura se considerará, no solo el campo de la gestión de empresas, sino otras áreas como la sociología, la psicología o la antropología. Además, el indudable impacto que las tecnologías de información tienen -y van a tener en el futuro- sobre el despliegue de los mecanismos de coordinación hará de ellas el protagonista obligado a lo largo de todos los temas. El tribalismo corporativo tiene, como todo, anverso y reverso. Los componentes de una tribu corporativa pueden identificarse tanto con los restantes miembros que todos los problemas los vean a través de la lente “nosotros frente a ellos”. Nunca verán la organización como un todo. Siempre estarán pendientes de lo que más importa a la tribu. Pero la tribu es, también, el resultado de una de las cualidades humanas más positivas: la sociabilidad. La tribu fomenta el despliegue de altos niveles de colaboración, lealtad y confianza. A través de la tribu se podrán desplegar capacidades ignoradas por la organización, que de esta forma entra en el grupo de las innovadoras y excelentes. Las tribus son agrupamientos que aparecen en las organizaciones de forma natural. No necesitan de impulso, aunque se pueden ver favorecidas por acciones intencionadas o no por parte de la dirección. Los jefes tribales son, sin dudarlo, una pieza clave del éxito de la organización.

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7.2. El fenómeno mundial de los agrupamientos En los comienzos del siglo XXI, se pueden observar fenómenos de agrupamiento y localismos. Las fronteras -en contra de lo que podría suponerse por la acción de la globalización- no desaparecen. Hombres y mujeres buscan grupos a los que puedan pertenecer; y esto lo hacen, en la sociedad y en las organizaciones, en el trabajo y en el esparcimiento cultural, en la religión, en el deporte y en la familia. Comunidades, tribus, equipos, clubs de fans, movimientos, y hasta multitudes, son frutos de la necesidad de socialización que experimenta la persona.

La multitud es la forma más abierta y libre de organizar un grupo de personas. Individuos dispares, sin relaciones internas claramente definidas, o sin metas externas. Los llamados “internautas” o los usuarios de móviles, agrupados bajo la denominación común de “multitudes inteligentes” son ejemplo de esta forma de agrupamiento. Un grupo de personas unido, de forma flexible, por pasiones o ambiciones compartidas o comunes forma una tribu. Los miembros de la tribu tienen en común un sentido de identidad, una misión y un propósito. Los miembros de la tribu tienden a pensar en “nosotros” cuando se refieren a los otros miembros. La comunicación entre los miembros se realiza utilizando canales formales e informales y hasta se llegan a definir procedimientos. Las organizaciones son igualmente un escaparate de tribus, en este caso, antagonistas: los creativos frente a los contables, los de marketing frente a los de fábrica, los de la central frente a los de las oficinas territoriales o los de departamentos de línea frente a los de departamentos soporte.

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También son un caldo de cultivo perfecto para grupos tribales más elitistas, menos visibles y mucho más influyentes: los contadores de historias, verdaderas enciclopedias humanas del devenir de la organización; los susurradores, una especie muy particular de ninfa Egeria

para los directivos; los cotillas, trovadores de la actualidad más

profunda de la organización; y las banderías o camarillas, formadas por los que se alían secretamente, buscando apoyo mutuo o lograr un propósito en el que coinciden. El sentido del “nosotros” insinuado en la tribu, se intensifica en el equipo, que es un grupo de personas que ganan o pierden juntas. Los componentes del equipo realizan su actividad con un elevado grado de interdependencia de tareas con los demás del equipo. Cada uno se debe apoyar en el otro para realizar bien su misión. Es imposible que una persona del equipo “gane” y otra “pierda”. O todos tienen éxito o fracasan juntos. Todos los miembros de un equipo tienen un fuerte sentido de la misión que los une y están en todas las partes de la organización: equipos de producción, equipos de ventas, equipos de desarrollo de nuevos productos. La mayoría tiene el carácter interfuncional o multidisciplinar. La federación es un paso más hacia el agrupamiento. En ella se reúnen los representantes de varios grupos e intereses, frecuentemente con la idea de gestionar recursos comunes cuando, por su escasez, estos no pueden satisfacer a todos en un reparto sensato. Cuando los directores funcionales se aferran a la idea de que su trabajo consiste en proteger los intereses de sus respectivos departamentos, maximizar su acceso al presupuesto y a los restantes recursos y promover agendas consistentes los propósitos y perspectivas de sus departamentos, estos forman una federación. Los movimientos son acciones puestas en marcha por grupos informales que están inspirados en una idea compartida y apasionante concebida para provocar un cambio positivo. El movimiento es un estado colectivo de la mente. Un entendimiento público y común de que el futuro puede ser creado y no simplemente experimentado o soportado. En el movimiento se da una armonía en las relaciones y un conflicto de ideas constructivo. Existe una palpable unidad y se experimenta un ritmo de innovación y de renovación. Una comunidad es un grupo de personas que comparten un interés o valor y alguna forma de comunicación entre ellas. La comunidad exhibe alguno de los elementos del comportamiento de la tribu (rituales, lengua común o un líder que señala el camino) pero existe poca o discontinua interactividad entre sus miembros, que carecen de la

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visión ilusionante que le haría trascender de sus intereses personales. Sin embargo, las cosas que tienen en común los miembros le hacen diferenciarse de la multitud. Los individuos crean en las organizaciones comunidades de práctica que son grupos auto-dirigidos y auto-organizados que persiguen el aprendizaje constante de sus integrantes. Las comunidades de significado son “comunidades de práctica plus” a las que las personas acuden por el modo en el que la organización orienta la realización de sus operaciones (sociabilidad, aprendizaje, participación, responsabilidad, juego limpio). Al final, lo que buscan los miembros no es simplemente el éxito de la organización, sino también el crecimiento, la satisfacción personal, el desarrollo como persona y la realización que obtienen por formar parte del proceso. Los fans y los grupos de interés especial tienen un interés común en algo o en alguien. Una base o un club de fans, ensalza un particular factor que atrae a los integrantes del grupo. Puede ser un evento, un producto, una persona. Un grupo de interés especial se organiza para emprender acciones que sean de interés para el ocio, la formación o la información de los miembros del grupo. Ambos exhiben, como la comunidad, alguno de los elementos del comportamiento tribal, pero la interactividad entre sus miembros es escasa y no perciben ese algo ilusionante que les haría pasar por encima de sus intereses personales. En las organizaciones la tribu es la reacción al crecimiento a veces agobiante de la coordinación y, al mismo tiempo, un mecanismo que contribuye reforzarla sin afectar los vínculos informales que, naturalmente, se han consolidado. Es una alternativa a los equipos en situaciones en las que la interdependencia de tareas no es muy fuerte y un acoplamiento flexible entre los miembros del grupo sea lo más adecuado para la innovación, la adaptación, la resiliencia o la auxeticidad. También es una nueva forma de afiliación de los mercados que facilita nuevos roles, como los del prosumidor o nuevas estrategias como las del crowdsourcing o el marketing viral. Las tribus -y a veces alguno de los que componen su larga retahíla de procesiones- son un nuevo mecanismo de coordinación interna y externa de las organizaciones y bajo estos dos puntos de vista serán objeto de estudio en los apartados siguientes.

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Como la situación anímica de la persona es cambiante, sus pautas de agrupamiento también lo son. Ningún agrupamiento es fijo, a pesar de lo que se ha dicho en referencia a las querencias que provocan los agrupamientos. Entre ellos existen procesiones.

Una multitud es una tribu acéfala que no se comunica, pero cuando los miembros de la multitud se relacionan unos con otros y comienzan a descubrir que comparten intereses, ésta empieza a reunirse formando tribus. Inmediatamente aparecerá la necesidad de un mentor. La tribu también se forma cuando la comunidad, la base de fans o el grupo de interés cambian de forma de actuar y de operar, aceptando la guía de alguien. Cuando las tribus se desarrollan y aumenta el número de miembros, se desdoblan naturalmente. También se hacen más organizadas y sus componentes se orientan más a la acción. Comienzan a definir y aceptar propósitos y metas, que surgen de sus pasiones y ambiciones compartidas, y ayudan a su realización. Para alcanzar estas metas, en la tribu se produce un fenómeno interno de “especialización”, y forma equipos eligiendo a los miembros de la tribu con la experiencia e intereses adecuados. Los miembros del equipo dependen unos de otros para realizar sus trabajos y se identifican plenamente con las metas a que la tribu ha establecido. Cara al exterior, distintos sistemas tribales se unen para presentar un frente unido, y forman una confederación tribal. Y luego un imperio. De forma recíproca, los miembros

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de una federación pueden actuar como tribu en la medida que, preservando su lealtad a los intereses personales, crece en ellos un sentimiento de identificación y pertenencia al grupo. El movimiento se produce cuando los individuos de una comunidad hablan unos con otros y las ideas se difunden; pero, sobre todo, cuando los que guían reciben el apoyo de sus compañeros. Los grandes líderes crean movimientos cuando proporciona a las tribus vías para comunicarse.

7.3. Tribalismo corporativo y negocios tribales El tribalismo no es ajeno a las organizaciones, aunque no ha merecido su atención hasta principios de los 2000. Dentro de ellas aparece cuando los miembros de un grupo se alinean e identifican tanto con su propia unidad que ven a los otros grupos o partes de la organización como competidores, como obstáculos y hasta como amenazas. La lente con la que se miran los problemas de la organización es el “nosotros frente a ellos”. Las tribus corporativas se concentran en sus propias actividades y no consiguen ver la organización como un todo. En ellas se fomenta la tendencia a la desconfianza, y aún a la hostilidad, con los extraños, que tengan diferentes roles o intereses. La misma fuerza que une a los miembros del grupo, puede inhabilitar o dificultar sus relaciones de trabajo normales con otras partes de la organización. El agrupamiento tribal genera energía física y emocional que distrae a las personas en sus tareas, desperdicia recursos y crea rozamiento o interrupciones en los flujos de información.

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Del tribalismo se pueden dar definiciones negativas y positivas como las siguientes:

Las tribus corporativas tienen, sin duda, efectos positivos, porque logran que el trabajo se realice; pero no se forman como consecuencia del trabajo que hay que hacer. Responde a causas más emocionales. La influencia de las tribus es mayor que la de los equipos, o que la del conjunto de la organización, y hasta que la de un “director general superstar”. Las tribus determinan cuanto trabajo se va a realizar y cuál va a ser su calidad. Las divisiones o empresas en las que existen tribus (y una buena dosis de liderazgo tribal) son tan influyentes que acaban por establecer

los estándares de

excelencia y calidad en sus respectivos sectores industriales. Las tribus son poderosos imanes del talento y motores de la innovación. Las tribus corporativas serán perjudiciales o beneficiosas, dependiendo de cómo se inserten en la panoplia de mecanismos de coordinación que utilice la organización. Si una o varias tribus actúan de forma descoordinada, torpe y desmañadamente, abren la Caja de Pandora de las ineficiencias más letales para la organización. Los jefes tribales se empeñan en superarse unos a otros en vez de superar a la competencia o las expectativas de servicio de los clientes. Estos -sufridores inmediatos de las luchas tribales- sufren vacíos de atención, errores o solapamientos en el servicio que reciben. De hecho, los empleados de grupos tribales diferentes se quejan unos de otros y se culpan mutuamente (algunas veces en la presencia del cliente), en vez de asumir responsabilidades para mejorar la situación. Nuevas e importantes oportunidades de

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negocio permanecen inexploradas o inexplotadas debido a la escasa comunicación y colaboración entre las tribus. La asunción de responsabilidades en la toma de decisiones está fragmentada difusamente entre las tribus más poderosas, de forma que las inhibiciones están a la orden del día. Algunas personas de valía abandonan la organización por la tensión y la moral baja causada por el conflicto entre los grupos tribales. El mundo ágil y tribal de Spotify Spotify es un servicio de streaming de música que cuenta en 2014 con 6 millones de suscriptores en 20 países. Fundada ocho años antes por Daniel Ek y Martin Lorentzon, dos emprendedores en serie, Spotify refleja en su nombre (combinación de las palabras spot y identify) la propuesta de valor que ofrece a sus clientes: detectar e identificar la música que hace años oyeron y que ahora añoran por no disponer de ella. Spotify ha hecho de su estructura organizativa, orientada a los procesos de desarrollo de software, basado en una plataforma propia, uno de los pilares de su éxito; y la fórmula ha consistido en un cóctel de filosofía ágil y de mecanismos de coordinación lateral, al que se le ha añadido unas gotitas de look medieval, que han sazonado la organización con palabras como: pelotón, tribus, cabildo o gremios. La unidad organizativa básica en Spotify es el pelotón (squad), que funciona como un scrum team al estar compuesto por grupo auto-organizado cuyos miembros, que se sientan juntos en la misma oficina y disponen de las habilidades y herramientas necesarias para diseñar, desarrollar, probar y lanzar releases de productos. Los pelotones son expertos en áreas concretas de producto y en la aplicación a su trabajo de metodologías ágiles. A un pelotón, que habitualmente maneja términos del pensamiento lean startup, como producto mínimo viable o aprendizaje validado, no se le asigna formalmente un jefe directo, pero cuenta con un product owner que es únicamente responsable de priorizar el trabajo (no de decidir cómo se realiza). En cierto sentido los pelotones actúan como pequeñas mini-startups y con esta filosofía de innovación continua abordan los nuevos productos que deben desarrollar. El ideal de Spotify es, como se ve, disponer de pelotones independientes que puedan construir y lanzar productos por sí solos sin tener que estar altamente coordinados. A los pelotones se les encarece que se centren en sacar releases de producto “pronto y con

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frecuencia”, más que distribuir actualizaciones perfectas o nuevos servicios; porque la filosofía imperante es la del producto mínimo viable que se perfecciona gradualmente a través de iteraciones con los clientes con el objetivo de mejorar la experiencia de estos en el uso de los servicios de Spotify. Para resolver los problemas que le surgen en su trabajo y mejorar sus métodos de desarrollo de software el pelotón cuenta con un Agile Coach, que contribuye, de esta forma, a darle la autonomía e independencia que se le exige. En Spotify se concede una gran importancia a la coordinación de los pelotones, que por esto se agrupan en tribus (tribes) por áreas de negocio (por ejemplo la Tribu de Móvil) y se reúnen para intercambiar información sobre el trabajo en curso, demostraciones… y para compartir los problemas que surgen en el desarrollo. Las tribus no tienen más de 100 miembros y se les considera como incubadoras de los pelotones, entendidos como mini-startups. Un Tribal Leader por tribu es responsable de buscarla el hábitat de desarrollo adecuado. El intercambio de conocimientos entre las tribus (la coordinación tribal) se consigue con los cabildos (chapters) y los gremios (guilds). Con los primeros el Chapter Lead, que es un director de línea, fomenta las reuniones periódicas y regulares en las que se discuten temas relacionados con distintas expertises (diseño, pruebas, desarrollo…) por lo que son el antídoto adecuado al peligro de la pérdida de conocimientos a nivel funcional que puede sufrir una persona destacada fuera de su unidad funcional. Los gremios son grupos de personas que quieren compartir conocimientos, manejo de herramientas y buenas prácticas (por ejemplo sobre tecnología web, automatización de pruebas,

agile

coaching…).

Son

comunidades

de

interés

autodirigidas

y

autoorganizadas aunque cada uno de ellos tiene un coordinador que asume las funciones de dinamizador de su comunidad. En el trasfondo de toda esta estructura agilista y matricial se puede entrever la hipótesis de uno de los más interesantes libros sobre liderazgo, Great Boss, Dead Boss, escrito por Ray Immelman en 2003: los individuos están social, emocional y sicológicamente definidos por su pertenencia a la tribu; en consecuencia, los equipos modernos actúan como tribus y el empleado de hoy, aunque pueda adherirse a más de una tribu, presenta un comportamiento especialmente configurado por su particular afiliación tribal.

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Toda la parafernalia de tribus de Spotify y la estructura de relaciones en la que se mueven va encaminada, en definitiva, a dar seguridad, sentido de pertenencia, reconocimiento, poder y auto-transcendencia a sus miembros. Y esto, no cabe duda, es parte de su éxito. Esta visión interna del tribalismo corporativo se complementa con otra externa. Las tribus que están, o pueden aparecer, en el entorno de la organización, convenientemente coordinadas, son potenciales instrumentos para dinamizar la innovación, producción y comercialización de sus productos y servicios. Cris Anderson en The Long Tail, intenta demostrar cómo por la influencia de internet y de un surtido racimo de innovaciones tecnológicas de toda índole ha surgido una cultura de la diversidad donde aparecen nuevos modelos de negocios que se enfocan en vender poco a muchos. Anderson afirma que esta cultura «masivamente paralela» es generadora de miles de agrupamientos con los que, a tenor de sus gustos, se identifican las personas que: «…se reconfiguran en miles de tribus de interés culturales, conectadas menos por razones de proximidad geográfica o de trabajo que por los intereses que les son comunes». Los individuos ya no están constreñidos y aislados por barreras físicas. Al contrario, pueden conectarse “a medida” con cientos de otras personas en cualquier parte de mundo formando tribus digitales que comparten intereses y creencias. Estas nuevas afiliaciones online tienen para las organizaciones una consecuencia fundamental: para tener éxito en la Era Digital deben ver a sus clientes potenciales bajo una nueva perspectiva: como integrantes de tribus que están ansiosos de recibir propuestas digitales y de mantener animadas y reveladoras conversaciones sobre los productos y servicios que les ofrecen. Algunas veces, como ya se ha visto en los análisis de Wikipedia y de Goldcorp, los clientes pueden llegar a más, interviniendo activa y personalmente en la fabricación de un producto y servicio. Son los prosumidores de Toffler (por cierto, otra tribu) hechos realidad por obra y gracia de las redes sociales. Si los clientes o consumidores participan en la producción… ¿por qué no en el desarrollo de nuevos productos? La idea no resulta, evidentemente, una novedad.

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Henry Chesbrough, es célebre por acuñar en 2002 el término “innovación abierta” en uno de los libros de fuerte impacto en el mundo de las organizaciones: Open Innovation: The New Imperative for for Creating and Profiting from Technology. En un enfoque cerrado de la innovación, una organización depende solamente de sus recursos internos. La innovación abierta es una estrategia de las organizaciones que permiten el libre flujo de conocimientos a través de sus fronteras para mejorar su capacidad innovadora. Las fronteras de la organización se hacen permeables facilitando el encaje y la integración de recursos entre ella y sus colaboradores externos.

La organización que adopta la idea de innovación abierta valora y fomenta la asociación voluntaria de tribus de clientes o de suministradores (o como en el caso de la figura de las tribus de usuarios, subject matter experts (SMEs) y de los desarrolladores que coparticipan en el diseño participativo de un producto software) que, sin partir de una previa relación de afiliación, se unen por que tienen en común una meta instrumental, que en este caso es la creación, adaptación, adopción o diseminación de nuevos conocimientos. Y lo mismo que se ha dicho de la innovación, se puede afirmar de la cadena de suministro. Los consejos de suministradores, que constituyen pequeñas comunidades o tribus formadas generalmente por unas pocas decenas de los proveedores estratégicos para

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la organización, discuten con ésta, en régimen de colaboración, sus nuevas estrategias de gestión de los suministros y llegan a proponer cambios en las políticas de la organización.

7.4. La cultura tribal y sus grados Hace David Logan y John King junto con Halee Fisher-Wright han profundizado en una procesión muy particular: la que experimenta el individuo aislado, inseguro, ciertamente insatisfecho y potencialmente agresivo hasta el confort y seguridad del grupo tribal. En Tribal Leadership plantean un modelo en el que la cultura de la organización evoluciona a través de cinco etapas o cinco estereotipos de tribus, que se representan en la figura.

Las culturas extremas fijan un marco que abarca desde la de individuos aislados con tendencia a sentirse alienados de los centros de poder y siempre presa de una desesperada hostilidad, que si tienen un vago deseo de pertenecer a una tribu es para sobrevivir en un entorno que se percibe violento y cruel; hasta la de tribus en las que se enfatiza su infinito potencial y se disfruta contemplando y relatando cómo se “va a hacer historia”. Para estas últimas tribus no existen competidores. El concepto de competidor se ha transmutado en una idea (o un valor fundamental) por la que se va a luchar. En este clima se producen innovaciones impensables y milagrosas.

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De la cultura de individuo alineado a la tribal se pasa por etapas intermedias: un victimismo apático del individuo al que nada le interesa y nada le apasiona y que no se sentirá responsable de nada ante sus compañeros; una actitud de luchador solitario, totalmente reaccionario a los agrupamientos, que tiene que ganar y hace de ello una cuestión personal; y otra tercera, trufada de orgullo tribal, en la que el grupo siempre tiene un adversario: los restantes grupos. Logan y Fisher-Wright reafirman posteriormente la necesidad de cultivar un nuevo liderazgo, con un enfoque cultural y transformador en el que el líder con estas palabras: « […] debe conocer las características diferenciales de cada etapa cultural y evaluar cuáles de ellas son dominantes en la organización, de forma que pueda moverlas a la siguiente etapa».

7.5. El jefe tribal Los grupos, ya se ha dicho, necesitan un jefe. Sin su concurso, cualquier agrupamiento sea comunidad, movimiento, tribu o equipo- está condenado al estancamiento y al retroceso. Sus procesiones serán dolorosas y siempre recesivas a situaciones, grupales o individuales, peores. Las capacidades que residen en el grupo se angostarán y, en no pocos casos, se prostituirán. En una organización, los jefes tribales deben conocer las razones por las que se agrupan los individuos de su tribu y darles, en todo momento, adecuada satisfacción. Los directores que tienen cualidades de jefe tribal se concentran en formar las tribus -o más concretamente, a tenor de lo dicho- en desarrollar su cultura tribal, procurando que evolucione positivamente dando respuesta a los objetivos de la organización. El jefe tribal reconoce el principio igualitario de la tribu. Sabe que todos sus miembros son iguales los unos a los otros. Respeta la autonomía de los individuos. En este espíritu lo que enfatiza es la compartición de bienes y recursos, la ayuda mutua y el hacer favores. La ética sencilla, y al mismo tiempo profunda, de la tribu es la reciprocidad honorable y no la contraprestación económica. Entre los miembros de la tribu no hay un cálculo de ventajas sino una valoración de la relación social.

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Al jefe tribal se la exige que sea modesto, generoso, entregado y que trate a los demás como iguales. Es aceptado más como persona influyente y de criterio, o como asesor, que como jefe. En la tribu subyace implícita la idea de que “los líderes pueden liderar, pero los seguidores pueden no seguir”. El Gran Hombre de hoy puede no ser necesario mañana. Pero el pegamento que mantiene unida a la tribu es su misión, no su líder. La tribu es influenciable desde el exterior y esto puede ser también competencia del líder tribal. El rol del líder tribal se hace más importante. No es solo un organizador más. Es una pieza clave de la estrategia de la empresa extensa en las que las tribus se unifican para ser más eficientes y para ser más innovadores. El líder tribal coopera a la transformación del modelo de negocio de la organización, de sus procesos estratégicos y de su forma de gestión. De hecho el líder tribal interviene en todas las opciones de la cartera de innovación de la organización. Las tribus pueden, en un momento, iniciar su procesión a federación y a imperio. Todo lo que necesitan es un líder que aliente la transformación y asegure la coordinación. La ambición de las metas, puede alterar las más profundas ideas del líder tribal. Él, desde su perspectiva global, contempla las tribus que existen en la organización y las del entorno. Se da cuenta de la parafernalia de agrupamientos que coexisten con ellas: equipos, comités, grupos y un largo etcétera. Percibe las circunstancias cambiantes de las operaciones que debe desarrollar la organización, la agresividad e mutabilidad de su entorno, la necesidad de innovar su modelo de negocio…y valora la mayor o menor versatilidad de los recursos con los que cuenta, especialmente los humanos. Este nuevo líder debe alinear las procesiones de los agrupamientos que promueve en el tiempo con la estrategia de la organización. Debe optimizar la eficiencia de cada posible agrupamiento, tanto interno como externo, configurándolo para que los individuos que lo integran consigan su máximo rendimiento, evitando que se estresen con las exigencias de tiempo, los cambios de ubicación, la ambigüedad de las relaciones de poder o las interacciones con distintas culturas. Debe procurar que los agrupamientos se implanten con las mínimas pérdidas de fricción, sin retrasos en su operación, ni descensos de productividad. Debe asegurar la sustitución de los agrupamientos para que la arquitectura de coordinación sea fluida y responda en todo momento a las circunstancias cambiantes de la organización.

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Este nuevo líder, responsable de una gestión dinámica de los agrupamientos -internos y externos-, será una especie de “señor oceánico… de la coordinación”, que asegurará la adaptación de la organización al modelo más eficiente para su entorno, que cambia de una manera continua, rápida, impredecible y radical.

En el lenguaje de la organización puede que en los años venideros se manejen términos como Chief Process Officer (CPO) o Chief Process & Information Officer (CPIO), que luego con el paso de los años devengan en el Chief Coordination Officer (CCO). Lejos quedarán las clásicas denominaciones de Chief Information Officer (CIO) u otras ya casi desaparecidas. Con esta evolución se simboliza la capacidad de crear valor para la organización que podrá tener ese Gengis Kan de la coordinación.

7.6. Resumen El tribalismo corporativo tiene también un anverso y un reverso. Las tribus pueden ser una rémora o un acicate para las organizaciones porque en ellas reside gran parte de su fuerza. De esta consideración emanan una serie de premisas a tener en cuenta por las organizaciones: Los responsables de la organización no deben desestimar el valor potencial que el grupo, que cualquier grupo, puede tener para asegurar su ventaja competitiva. Las tribus se deben inventariar y también es preciso conocer porqué se formaron y cuáles son sus notas diferenciales.

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El comportamiento de la organización y el de las tribus comparten los mismos saberes -psicológico, sociológico y antropológico-, que hay que cultivarlos en la medida que ofrecen pistas sobre cómo se han formado las tribus y cómo van a evolucionar. Las organizaciones llegan a desarrollar y desplegar una capacidad de gestión dinámica de sus agrupamientos, tanto internos como externos.

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Lo + recomendado Lecciones magistrales El caso "Anábasis": silos Esta conferencia trata de los agrupamientos organizativos que más impacto –positivo o negativo– tienen sobre la coordinación. Los caracteres de las personas y de los líderes de una organización moderna son los responsables de la aparición de silos que obstaculizan la comunicación y la coordinación entre departamentos a base de impermeabilizarlos hasta extremos insospechados, como fue el caso de los estrategas griegos hasta la derrota de Cunaxa. De dar un tono negativo que provoca en las unidades que dirigen una falta de motivación o desgana de trabajar en equipo con las demás. A final, son pocos los que se salvan de contraer la enfermedad del aislamiento y de la falta de colaboración. El objeto de la conferencia es provocar la reflexión en torno al hecho de es necesario gestionar los silos corporativos, porque de otra manera o bien estos son una barrera decisiva para la eficiencia, o bien se puede perder irremediablemente una parte sustancial del ADN de la organización. Se debe leer con atención las páginas 157-160 y 184-188 de La Fuerza del grupo. Coordinar los procesos, silos, tribus y otros puntos de fricción de las organizaciones, EUNSA, 2011.

El vídeo está disponible en el aula virtual

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No dejes de leer… Las multitudes inteligentes de la era digital En este documento el Dr. Cristóbal Cobo Romaní, coordinador del Departamento de Comunicaciones y Nuevas Tecnologías de la Facultad Latinoamericana de Ciencias Sociales de México, analiza de qué manera los últimos desarrollos de internet ofrecen una “arquitectura de la participación” con directas repercusiones en los movimientos sociales contemporáneos. En esta transformación se incluyen blogs, wikis, P2P, además de un largo listado de herramientas en línea. Esta evolución digital es de carácter tecnológico, pero habla de una nueva filosofía de la WWW con directa incidencia en la conformación de nuevas dinámicas de construcción del capital social (conocimiento colectivo) en el contexto de la Sociedad del Conocimiento. El artículo está disponible en el aula virtual o en la siguiente dirección web: http://www.revista.unam.mx/vol.7/num6/art48/jun_art48.pdf

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No dejes de ver… Las comunidades virtuales En este vídeo se enfatiza la idea de la comunidad virtual como ente lógico creado por una o más personas para desarrollar relaciones en base a algún tema o interés común. La comunidad, a la que también se le denomina "aldea", ejerce una atracción motivada por la búsqueda de iguales con los que se puede compartir una idea o afición. Existen distintos tipos de comunidades (de grupos musicales, deportes, ciencia, literatura, etc.). Sus miembros crean páginas, publican noticias, administran foros de debate, chats, y comparten fotos y otro tipo de archivos. En otros casos, se participa colectivamente en la concepción o diseño de productos, gestión de suministros u otra finalidad de corte más empresarial. El vídeo está disponible en el aula virtual o en la siguiente dirección web: http://www.youtube.com/watch?v=RRO6wjOhYcs

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+ Información A fondo La Estrategia Tribal Alberto Rigail Cedeño nos habla de una nueva forma de hacer estrategia: la Estrategia Tribal. La estrategia de tribus se basa en un poder inimaginable, la motivación humana, el fuego interno de la pasión y el interés personal. Ya no habrá que imaginar cómo imponer el interés en otros, habrá que hacer que aflore. Estrategia es inspirar, provocar una pasión, liderar a gente que necesita ser liderada: usar estrategias tribales. En este artículo de la revista El Estratega, de febrero de 2011, páginas 4- 7, se sientan las bases sociológicas y antropológicas de este revolucionario estilo de liderazgo. El artículo está disponible en el aula virtual o en la siguiente dirección web: http://www.arco.com.ec/pdf/El.Estratega.Feb2011.pdf

PC vs. MAC Dos tribus tecnológicas frente a frente Los primeros prefieren estar "a tono con la mayoría", mientras que los segundos "piensan diferente". Así lo revela una encuesta de la U. Mayor y La Tercera que indagó en las percepciones de los seguidores de la "manzana" versus los que prefieren Windows en Chile. Este artículo de Ricardo Acevedo desbroza las razones de la aparición de estas dos tribus de usuarios de PCs. El artículo está disponible en el aula virtual o en la siguiente dirección web: http://diario.latercera.com/2011/05/28/01/contenido/tendencias/26-70572-9-pc-vsmac-dos-tribus-tecnologicas-frente-a-frente.shtml

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Bibliografía BUSHE, G. R. (2004). «Managers Want Tribes, Not Teams», Organization Development Practitioner, Vol. 36:1, pages. 9 - 12. GODIN, S. (2008). Tribes. We Need You to Lead Us, Portfolio, Penguin Group, London. RICHARDS, S. y CULP, D. (2001). The Peaceable Kingdom. Building a Company without Factionalism, Fiefdoms, Fear and Other Staples of Modern Business, John Wiley & Sons, New York. TAPSCOTT, D. y WILLIAMS, A. (2006). Wikinomics. How Mass Collaboration Changes Everything, Portfolio, Penguin Group, London.

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Actividades Trabajo: Haz un censo de las tribus corporativas que existen en tu organización Lee con detalle el fragmento del caso práctico que corresponde a este tema en las páginas 189-192 del manual de la asignatura y las conclusiones del capítulo en las páginas 213-216 del referido manual. El ejercicio que se te pide es realizar un censo de las tribus que existen en la organización en la que trabajas o en la que haces las prácticas. Además, se te pide que las caracterices, como en el caso de los silos, en tribus sanas (de las que puedes con facilidad sacar partido) y tribus disfuncionales (a las que son atribuibles gran parte de los problemas de coordinación que sufre la organización. No debes olvidarte de indicar: Cuáles son los líderes de las tribus que has identificado. Cuál ha sido la génesis de aparición de cada una de las tribus y la historia de desencuentros que han tenido con la organización y entre ellas. Los hechos más relevantes en relación a solución del problema de tribus que padece la organización. La estrategia a seguir para abordar el problema de las tribus. Concretamente, se te pide que elabores un documento que no tenga más de dos páginas de extensión en letra tipo Georgia de tamaño 12. Con este trabajo vas a comprobar que los conflictos tribales que sufren las organizaciones actuales repercuten negativamente en su capacidad de innovación y en su sensibilidad por las necesidades de los clientes.

TEMA 7 – Actividades

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Test 1. ¿Cuáles de las siguientes son características propias de la tribu corporativa? A. Grupo de personas unido. B. Con ligazones o relaciones muy rígidas. C. Por pasiones o ambiciones compartidas. D. Ninguno de las anteriores. 2. ¿Cuáles de estos son formas de agrupamiento? A. Comunidades de práctica. B. Multitudes. C. Procesos de negocio. D. Ninguno de los anteriores. 3. ¿Cuáles de las siguientes son características propias de los equipos? A. Un sentido de “nosotros” muy agudo. B. Los integrantes ganan o pierden por separado. C. Un fuerte sentido de la misión. D. Un elevado grado de interdependencia de tareas entre los miembros. 4. Entre las cualidades que desencadena la “tribalización” destacan: A. La pasión. B. la etnicidad. C. La trivialidad. D. Ninguna de los anteriores. 5. Si las tribus corporativas actúan de forma descoordinada y torpe sucede que: A. Los jefes tribales se concentran más en superarse unos a otros que en el cliente. B. Los mecanismos de coordinación brillan por su ausencia. C. Las personas de distintos grupos tribales se acusan mutuamente. D. Ninguna de las anteriores.

TEMA 7 – Test

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6. ¿Bajo qué circunstancias se crean los movimientos? A. Cuando las ideas se difunden entre los individuos de la comunidad. B. Cuando los que guían se mantienen al margen de los demás. C. Cuando existen grandes líderes. D. Los tres anteriores. 7. ¿Cuáles de las siguientes son etapas de la cultura tribal de las organizaciones? A. Individuos aquejados de victimismo apático. B. Luchadores solitarios. C. Orgullo tribal. D. Ninguna de las anteriores. 8. ¿Qué factores pueden alterar las ideas más profundas del líder tribal? A. La dejadez de los individuos de la tribu. B. Metas muy ambiciosas. C. La agresividad del entorno. D. La suma de B y C. 9. ¿Cuáles de las siguientes son tipos de tribus antagónicas? A. Los de marketing frente a los de ingeniería. B. Los desarrolladores de un producto frente a los usuarios de éste. C. Los de la camarilla frente a los demás. D. Ninguna de los tres anteriores. 10. ¿Cuáles de los siguientes serán puestos que añadan un valor considerable a la empresa en el futuro? A. El Chief Information Officer. B. El Chief Financial Officer. C. El Chief Coordinator Officer. D. El Chief Process & Information Officer.

TEMA 7 – Test

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