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• Federico Galeano Estigarribia

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Caso de estudio

Laboratorios Zeta John C. Ickis, Profesor Pleno INCAE

La historia de una empresa familiar que ha operado durante décadas con un sistema familiar. Cambios en el porcentaje de los inversionistas y en el equipo gerencial implicaron también radicales transformaciones en la operación de la compañía. El caso muestra el proceso transición en la estructura de la firma. Palabras Clave: empresa familiar, junta directiva, gerencia

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Laboratorio Z: Caso A En diciembre de 2005 la Junta Directiva de Laboratorios Zeta anunció las ventas más elevadas en la historia de la compañía, las ganancias más bajas (como porcentaje de ventas) en veinte años y el retiro, por razones personales, de Augusto Calvo, quien por muchos años había ocupado el cargo del gerente general. Fundada en la ciudad capital de un país latinoamericano en 1949, Laboratorios Zeta era una empresa de familia tanto de nombre como en su filosofía de operación. “Mi abuelo quería dirigir una organización comercial con criterios éticos. Quería hacer productos de calidad que mejoraran la salud humana, y crear un clima laboral de calidad para los empleados y los gerentes. Él creía que la religión católica y los valores de la familia le proporcionaban todas las pautas necesarias para dirigir su compañía. Una creencia en la justicia y en la integridad personal y corporativa constituía su cualidad distintiva. Estas tradiciones todavía existen hoy”, comentó don Rolando Zelaya, actual presidente de la Junta Directiva. A mediados de los años 70, el 49% de las acciones de la compañía fueron vendidas a inversionistas fuera de la familia, y por los años 90 los miembros de la familia controlaban menos de la quinta parte de las acciones en circulación. Laboratorios Zeta era una compañía ampliamente conocida y respetada como fabricante y distribuidora de medicamentos populares (que se compraban sin receta), productos farmacéuticos y cosméticos de calidad en toda la república y en los países vecinos. Los productos eran fabricados en dos plantas ubicadas en diferentes ciudades del país, y se distribuían por una red de almacenes. Estos productos eran vendidos por una fuerza de ventas de la compañía a miles de farmacias, algunos supermercados y otros expendios a detalle.

Al explicar el éxito de la compañía, uno de los altos funcionarios comentó que “Laboratorios Zeta siempre ha llevado la delantera de la industria en el desarrollo de procesos de producción que fabrican productos de calidad a un costo sumamente bajo. La compañía siempre ha sido orientada hacia la producción y esto dio buen resultado por mucho tiempo. En ese entonces, todo lo que necesitábamos para vender el producto era la marca Zeta. No hacíamos más que un poco de publicidad. La competencia era limitada y nuestra eficiencia en la producción nos permitía aventajar a la industria en ventas y ganancias. Nuestra estrategia era fabricar productos de calidad, distribuirlos y venderlos barato.

Laboratorios Zeta era una compañía conocida en la industria por ser sumamente conservadora con su programa de remuneraciones Pero todo eso ha cambiado en los últimos años a raíz de la firma del tratado de libre comercio. Nuestros clientes principales son farmacias familiares y no pueden competir con la nueva cadena de farmacias que está ofreciendo productos importados de marca internacional con gran despliegue publicitario. Mientras un grupo de defensa de los consumidores nos eligió recientemente como de mejor valor por el dinero, hemos decaído en técnicas de mercadeo. Nuestros empaques están fuera de moda. Una nueva empresa distribuidora también ha surgido y está ofreciendo una amplia gama de productos cosméticos y medicamentos a nuestros clientes, junto con servicios de asesoría en la administración de inventarios. Siempre hemos tenido una excelente relación humana con nuestros clientes y ellos son muy leales, pero no tienen prepa-

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ración administrativa y nos están pidiendo nuestra Cada trimestre, los cinco gerentes de las divisioayuda en el manejo de sus inventarios. La compañía nes regionales de ventas y el gerente de la división distribuidora usa vendedores expertos con compude exportaciones se reunían con la gerencia general tadoras de mano (hand-held) y nuestra gente simen la ciudad capital. Por lo general, las discusiones plemente no entiende estas tecnologías ni tenemos se concentraban en los resultados divisionales de los sistemas para apoyarlos”. ventas y en el control de los gastos locales. El obAdemás de la división de manufactura con sus jetivo de la compañía era ser número uno, con la dos plantas, Laboratorios Zeta tenía una división línea más extensa y de mayor volumen de producde exportaciones y cinco tos cosméticos y medidivisiones regionales de camentos. Todos estaban Según fuentes de la industria, ventas responsables para conscientes de que las no cabía la menor duda de que la distribución y venta al metas de ventas del año Laboratorios Zeta era número detalle de todos los propasado debían ser supeuno en términos de manufactura ductos de la compañía radas, “sin importar lo y eficiencia logística (ver organigrama, Aneque pasara”. El gerente xo 1). Estas divisiones se de la división de manuguiaban por una lista de precios, pero tenían alguna factura asistía a estas reuniones para explicar la siflexibilidad para poder ajustarse a los precios comtuación de la disponibilidad de productos. petitivos locales. La oficina central asignaba a cada Laboratorios Zeta era una compañía conocida división regional una cuota del número de vendeen la industria por ser sumamente conservadodores que podía contratar y se le daba una escala ra con su programa de remuneraciones. Todos los de salarios dentro de la cual podía contratar a estos funcionarios estaban bajo un programa de salario vendedores. Todos los vendedores trabajaban bajo directo. Un funcionario podía esperar un modesun plan de salario fijo, que tendía a ser inferior a to aumento de salario cada uno o dos años, en el los promedios de la industria, más el reembolso de orden de US$1.000 indistintamente de la actuasus gastos. ción divisional o de la posición de ganancias de Una pequeña oficina central de contabilidad la compañía. Los salarios entre los cinco gerentes acumulaba la información de ventas y gastos para regionales de ventas oscilaban entre US$42.000 y cada una de las divisiones de ventas, siguiendo una US$50.000, siendo las más elevadas para aquellos base trimestral, y preparaba los estados financieros de más antigüedad. El salario del gerente general generales de la compañía. Cada división de ventas era US$65.000 y el más alto en la compañía. No recibía, sin comentario, un estado trimestral que existía plan alguno de bonificación corporativa. Se mostraba el número de cajas de producto procesatenía en operación un programa muy limitado de das y vendidas, ingreso por concepto de ventas por opción de comprar acciones a un precio desconcaja y gastos locales por caja, para la división en su tado; pero, a causa del bajo precio de las acciones, totalidad. Se obtenía información bastante similar en los últimos años pocos funcionarios ejercían sus en la división de manufactura, aunque la contabiderechos de compra. lidad de esa división era complicada, debido a las El clima corporativo que reinaba en la compañía variaciones en el costo de las materias primas. era el mayor orgullo de don Rolando Zelaya. “Cui-

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damos bien de nuestra familia”, era su frase favorita en los banquetes en honor de los empleados con muchos años de servicio. “Somos un equipo y es este espíritu de equipo el que ha llevado a Laboratorios Zeta a su posición de liderazgo en esta industria”. Ningún miembro de la alta o media gerencia podía ser despedido (salvo por delito moral), sin una revisión personal del caso por el señor Zelaya. Los gerentes de todas las áreas consideraban sus trabajos como una carrera para toda la vida, y las tasas de rotación eran sumamente bajas. No se contaba con un plan obligatorio de retiros y algunos gerentes todavía se encontraban activos a los setenta años de edad. Hubo gran espíritu de colaboración entre las divisiones de ventas. Como recordó un gerente de división: “Hace dos años la División del Sur tropezó con dificultades y le enviamos tres de nuestros mejores vendedores para que se quedaran allá varios meses. Fue bueno para la compañía, aunque resultaba ser un sacrificio para nuestra división. El mes pasado le pedí a Alvarado, en la región de Ciudad Bolívar, sus planes para una promoción especial y me proporcionó todos los materiales”. La proyección de esta filosofía era evidente entre los gerentes y empleados. Un fideicomiso privado y familiar por más de cincuenta años proporcionaba ayuda de emergencia a todos los miembros de la organización Zeta. La compañía iba a la vanguardia en su industria en el otorgamiento de becas, y en seguros médicos para empleados y gerentes. Además, la administración de Laboratorios Zeta animaba a sus “miembros” para que le dieran parte de su tiempo libre, como voluntarios, para trabajar en programas comunitarios. Don Rolando Zelaya se mostró comprometido con esta filosofía corporativa, al afirmar: “Tenemos un alto porcentaje de empleados que han trabajado con nosotros durante muchos años. José García, un

guarda en el Este de la ciudad capital, cumple 55 años de estar con nosotros este año y todos sus hermanos y hermanas han trabajado aquí. Es bastante común que un vicepresidente se retire con una insignia azul, que significa cuarenta años de servicio. Durante décadas hemos sido los primeros de esta industria en innovación de procesos fabriles, control de calidad y valor por precios bajos. Estoy orgulloso de nuestros logros y este orgullo lo reflejan todos, desde los porteros hasta los directores”. Según fuentes de la industria, no cabía la menor duda de que Laboratorios Zeta era número uno en términos de manufactura y eficiencia logística. En diciembre de 2005, la conferencia anual de Laboratorios Zeta, realizada en el Hotel Central de la ciudad capital, reunió a más de cincuenta miembros de la gerencia superior. La mayoría de estos gerentes esperaba las acostumbradas y rutinarias formalidades: el anuncio de los resultados de 2005, el presupuesto para 2006, el otorgamiento del Estandarte de Oro a la mejor planta de procesamiento y a la división de ventas que más excedió sus metas de ventas, y el otorgamiento de insignias de servicio por antigüedad. Aún más, se esperaban los acostumbrados ratos sociales para saludar, brindar y tomar algunas copas con viejos amigos. Después de las reuniones de trabajo, todos se reunieron en el salón de banquetes del hotel, donde había un estrado con una larga mesa de cabecera, decorada como en años pasados. Al centro de esa mesa se encontraba sentado don Rolando Zelaya. Según la tradición, los gerentes de división, por or-

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den de su antigüedad en la compañía, se sentaban a su derecha. A su izquierda, se sentaban los principales accionistas de la familia, el personal corporativo y un recién llegado, que pronto sería presentado. Al terminar las ceremonias, en las cuales se otorgaron las insignias de servicio y los Estandartes de Oro, el señor Zelaya anunció formalmente lo que por varios meses había sido un secreto corporativo. Primero, un nuevo grupo inversionista había asumido una posición de control en la Junta Directiva de Laboratorios Zeta (el señor Rolando Zelaya seguiría siendo miembro de la Junta, pero sería pronto reemplazado en la presidencia por un representante de los inversionistas). Segundo, el señor Juan Fernando Gómez se haría cargo de la compañía en calidad del nuevo gerente general. Lo que no se anunció pero se rumoraba, es que el salario del señor Gómez sería de US$100.000 con otros US$60.000 en bonificaciones. Al presentar al señor Gómez, don Rolando señaló el sobresaliente historial del nuevo gerente general. “Juan Fernando hizo sus estudios universitarios en los Estados Unidos, conquistó el MAE en 1995 y después de graduarse fue seleccionado a trabajar con la Tenny Corporation en Nueva York. Estuvo cuatro años en posiciones gerenciales de control y mercado, y luego fue nombrado como gerente de división; el más joven en la historia de la corporación. En los últimos años ha hecho que su división sea la más rentable en Tenny, a pesar de la difícil situación económica en Estados Unidos. Debemos sentirnos afortunados de que él haya decidi-

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do regresar a América Latina y de tenerlo entre nosotros. Por favor, les pido que le den todo su apoyo”. Después, en una reunión informal con los gerentes de división, el señor Gómez habló acerca de su respeto por los logros pasados de Laboratorios Zeta y de la urgente necesidad de infundir en la compañía un espíritu de combate. “Mi filosofía personal y gerencial son las mismas: el nombre del juego es luchar y ganar. Casi me ahogo, pero gané mi primera carrera de natación a los once años de edad. Esta filosofía es lo que me permitió triunfar entre los norteamericanos y hacer de mi división la más rentable de Tenny. Esto mismo lo vamos a hacer en Zeta”. Y concluyó comentando que “el nuevo grupo de inversionistas quiere resultados en términos de mayores ganancias y los quiere rápidamente. Por esto me ha contratado”.

Anexo 1

ORGANIGRAMA DICIEMBRE 2005

Junta Directiva

Gerente General Staff Corporativo

División Manufactura

Planta 1

Planta 2

Divisiones de Ventas Región 1 Región 2 Región 3 Región 4 Región 5

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Laboratorio Z: Caso B Durante los primeros meses de 2006, el señor Juan Fernando Gómez, nuevo gerente general de Laboratorios Zeta, tomó varias acciones para mejorar el desempeño de la empresa. Hizo una reorganización en la cual dividió la compañía en seis “unidades estratégicas de negocio” (UEN´s) para la producción y venta de las distintas líneas de productos farmaceúticos, medicamentos y cosméticos. También instaló un sistema de control presupuestario que controlaba el desempeño de cada UEN con respecto a ventas, ganancias y 32 categorías de costos de fabricación, distribución y ventas, todos los meses. Desde vendedor hasta gerente de división, uno podía percibir desde el 25% hasta el 100% de por medio del plan de 2005 bonificación menORGANIGRAMA DICIEMBRE Anexo 1 su salario

porcentaje de las ventas habían duplicado. Por eso le molestaba la actitud de algunos gerentes que no mostraban la cooperación y el espíritu de familia que siempre había caracterizado a la compañía. Recibió noticias que la UEN de cosméticos había rehusado compartir información sobre el mercado con otra UEN. Cuando indagó sobre el asunto la respuesta fue,“Ya no hay nada de eso. Lo único que cuenta es la ganancia de mí UEN.” “En la reunión del año pasado les pedí a todos los gerentes que le diera todo su apoyo al nuevo gerente general,” reflexionaba el señor Zelaya. “Ahora voy a tener que insistir.”

Anexo 2

Espíritu de combate del señor Junta Directiva Gómez: “Mi filosofía personal y gerencial son las mismas: el Gerente General nombre del juego es luchar y ganar” Staff Corporativo sual, de acuerdo a las ganancias de su UEN en relaDivisión Manufactura Divisiones de Ventas ción de las de otras UEN. Los vendedores de cada UEN reportaban al GeRegión 1 rente del UEN cuya oficina estaba ubicada en una Planta Planta 1 de las2 dos plantas de manufactura, y también reRegión 2 portaban al gerente regional de ventas quien daba 3 apoyo técnico en el área deRegión mercadeo y ventas. En cada región, operaban equipos de vendedores de Región 4 cada UEN que planeaban reuniones con sus contrapartes del área de manufactura. Región 5 En diciembre de 2006, don Rolando Zelaya (ahora Vicepresidente de la Junta Directiva) estaba muy satisfecho con los resultados obtenidos por el nuevo gerente general en su primer año de gestión. Las ventas crecieron poco, pero las utilidades como

ORGANIGRAMA MARZO 2006

Junta Directiva

Gerente General

Staff Corporativo

Staff de Manufactura

Staff de Ventas

Regiones

Otras UEN UEN de Producto A

UEN de Producto B

UEN de Producto C

UEN: Unidad Estratégica de Negocio

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Laboratorio Z: Caso C El 30 de enero del 2007, se reunió el equipo de ventas de la unidad estratégica de negocios (UEN) que producía y vendía la línea de champúes y condicionadores para el pelo en la Región #3 (noroeste del país), el objetivo era revisar los resultados del año recien pasado y programar las actividades para el resto del año en curso. La conducción de la reunión era responsabilidad del Gerente de Ventas de la UEN de la región #3, el señor Alberto González. En esta ocasión asistió además el Gerente Regional de Ventas, el señor Santiago Hidalgo, quien coordinaba la comercialización de todas las seis líneas de productos de Laboratorios Zeta. También se extendió una invitación al Gerente General de la UEN, el Ing. Manuel Quintero y el Gerente de Producción, el Ing. Carlos Jiménez. Ambos tenían sus oficinas en una de las dos plantas de la empresa, en la Ciudad Bolívar, a 300 kilómetros al suroeste. Alberto González abrió la reunión, agradeciendo al Gerente Regional de Ventas por haberlos acompañado. Inmediatamente el señor Vásquez tomó la palabra. Santiago Hidalgo, Gerente Regional de Ventas: ¿Qué pasó con el resto del equipo de ventas? Parece que falta la mitad de ustedes.

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Los gerentes de todas las áreas consideraban sus trabajos como una carrera para toda la vida, y las tasas de rotación eran sumamente bajas Alberto González, Gerente de Ventas del UEN: Es cierto, señor. El Ing. Jiménez convocó una reunión en la planta para anunciar la introducción de un nuevo producto. Nos parecía que debíamos enviar a unos cuantos vendedores para representarnos. Santiago Hidalgo: Jiménez siempre hace eso de último momento y sin consultarnos. Bueno, me imagino que tenemos que atender a la gente de manufactura. Por favor, sigan adelante con su reunión, no era mi intención distraerlos con mi pregunta. Alberto González: No hay problema. Alex, ¿qué comentarios hemos recibido de los clientes sobre el nuevo sistema de inventarios que estamos recomendando para las farmacias familiares? Alexander Montero, Vendedor: Que no lo entienden. Y es más, ellos creen que nosotros, los vendedores, no lo entendamos tampoco. Puede ser que tengan razón [varios miembros del equipo se ríen, nerviosos]. Los módulos de capacitación sobre el sistema van retrasados y no hemos recibido ninguna respuesta de la oficina corporativa sobre esto. Janina Fernández, Vendedora: Por otro lado, ha habido quejas sobre el nuevo envase. Los consumidores dicen que es difícil destapar y el champú no sale bien. Salen furiosos cuando las farmacias no les cambian el producto, y ahora las farmacias están reclamándonos a nosotros, porque no hacemos devoluciones. Rolando Osorio, Vendedor: ¿Cómo podemos hacer devoluciones si esto va directamente en contra de las ganancias mensuales de nuestra UEN?

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¿Y en contra de nuestras bonificaciones? Los costos de vida van subiendo… Alexander Montero: Además si no incrementamos las ganancias todos los meses el MAE Gómez nos va a dar un preaviso. Es un máster en “Acciones Extremadamente Brutales”. Santiago Hidalgo: Tranquilos... sabemos que el señor Gómez es a veces temperamental, pero recordemos que es joven y todavía no conoce nuestra cultura. Y ha logrado aumentar las utilidades de esta empresa. Janina Fernández: Sí, pero ¿a qué costo? Yo ya no quiero dar la cara a algunos clientes quienes antes eran mis buenos amigos. Víctor Villarreal, Vendedor: Saben ustedes que Juan Carlos Leiva ya está poniendo su renuncia. Rolando Osorio: ¡Juancito! Es el más prometedor de nuestros vendedores jóvenes. ¿Y por qué? Víctor Villarreal: Dijo que ya no podía sonreír a su esposa e hijos por las mañanas y luego entrar a comportarse como se debe hacerse ahora en Laboratorios Zeta para sobrevivir. También hemos perdido gerentes de venta, y por la misma razón. Alexander Montero: A veces yo también me pregunto si vale la pena aguantar todo esto, y por unas cuantas bonificaciones.

John C. Ickis Profesor Pleno de INCAE [email protected]

Notas Este caso fue preparado por John C. Ickis, Profesor de Administración de Empresas, INCAE, para la discusión en clase y no para la ilustración del manejo correcto o incorrecto de una situación administrativa. Este caso se basa en diversos casos documentados por la Escuela de Negocios de Harvard y por INCAE, y en la experiencia profesional del escritor. Código COD 28744, 28746, 29606.

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Comentarios al caso Mauricio Bonilla División de Empresas Familiares Oller Abogados Existe una enorme dificultad para obtener una definición clara y consensuada de lo que se considera una “Empresa Familiar”, pues los negocios de este tipo son realidades multidimensionales por naturaleza. A pesar de que algunos autores han creado definiciones basadas en múltiples criterios, existen elementos esenciales que toda Empresa Familiar debe reunir para ser considerada como tal. Entre las características esenciales de una Empresa Familiar, encontramos: • Que una o varias familias sean las dueñas de la totalidad o al menos de la mayoría del capital accionario de la empresa. • Que la familia ejerza el control político y económico sobre la empresa. • Que exista la intención de que la empresa siga siendo familiar. En el caso planteado se indica que “por los años 90 los miembros de la familia controlaban menos de la quinta parte de las acciones en circulación”, por lo que técnicamente no estamos ante una empresa familiar, sino ante un caso de una empresa que fue familiar y continúa rigiendo sus políticas bajo los valores, cultura y creencias de la familia que anteriormente tenía control político del negocio y en donde existe una reconocida y respetada figura de dicha familia que aún ejerce como Presidente de la Junta Directiva (don Rolando Zelaya). A pesar de que Laboratorios Zeta no cumple con todas las características para ser considerada

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como una empresa familiar tradicional, su caso nos remite a algunas situaciones típicas que suelen enfrentar este tipo de negocios. Algunos de los riesgos que presentan las empresas familiares son: i) Que prevalezcan los intereses personales o familiares a los de la propia empresa. ii) Falta de énfasis en la rentabilidad, poco control en los gastos y compras. iii) Dificultad de adaptación a cambios del entorno. iv) Se remunera en exceso a ciertos miembros de la familia. v) No se invierte en tecnologías recientes. vi) No se actualizan los procesos administrativos. vii) Presencia de conflictos con socios no familiares. viii) Descontento por el rendimiento de familiares vinculados a la empresa. ix) Desacuerdos en los planes futuros de la empresa. Los anteriores no son los únicos riesgos que existen en una empresa familiar, pero son algunos de los cuales se logran identificar en el caso analizado. En general como cualquier relación humana, las empresas familiares enfrentan conflictos, diferentes formas de administración, delegación y sucesión. Nuestra recomendación siempre ha sido darle a la familia las herramientas necesarias con las cuales sepan llevar su relación de familia y empresa, de forma armónica. A pesar de que el caso en análisis no lo menciona, consideramos que mediante la puesta en práctica de un Protocolo Familiar, la familia y por ende la empresa, pueden establecer normas que resuelvan inquietudes, necesidades legítimas, así como mecanismos para enfrentar posibles problemas que puedan surgir en el futuro. Con ello se podrían haber solventado algunas de las situaciones señaladas en el caso.