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• JOSE MIGUEL RESTREPO CADAVID

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La creatividad no es suficiente Por Theodore Levitt Harvard Deusto Business Review

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La creatividad no es suficiente La creatividad tal como se define normalmente —la capacidad de concebir ideas novedosas brillantes— puede resultar en realidad destructiva para las empresas. Al no tener en cuenta los aspectos prácticos de la puesta en práctica, las grandes mentes pueden inspirar culturas organizativas consagradas a la charla abstracta en lugar de a la acción con determinación. La creatividad no es el camino milagroso para el crecimiento y la prosperidad empresarial que tanto se proclama en nuestros días. Además, especialmente en el caso del directivo de línea, es posible que tenga más de mito que de realidad. Quienes ensalzan las virtudes liberadoras de la creatividad empresarial en contraposición a los vicios aletargadores de la conformidad probablemente estén, en realidad, propugnando una conducta que acabe reduciendo el espíritu creativo de la empresa. El motivo es que esas personas suelen confundir la generación de ideas con su puesta en práctica, es decir, confunden la creatividad en abstracto con la innovación práctica, no entienden los problemas cotidianos de explotación del directivo y subestiman la intrincada complejidad de las organizaciones empresariales. El problema que plantea buena parte de los consejos que reciben hoy día las empresas sobre la necesidad de ser más enérgicamente creativas consiste en que sus defensores normalmente no han percibido la diferencia que existe entre el proceso relativamente sencillo de ser creativo en abstracto y el proceso infinitamente más difícil de ser innovador en concreto. De hecho, definen mal la propia creatividad. A menudo, para ellos “creatividad” significa tener grandes ideas originales. Centran casi toda su atención en los pensamientos. Además, muchas veces se valoran las ideas desde el punto de vista de su novedad más que desde el de su utilidad potencial, ya sea para los consumidores o para la empresa. En este artículo, voy a demostrar que, en la mayoría de los casos, el hecho de tener una nueva idea puede resultar “creativo” en abstracto, pero destructivo en la explotación real y que, con frecuencia, en lugar de ayudar a la empresa, llega incluso a lastrarla. Supongamos que conoce usted a dos artistas. Uno de ellos le cuenta una idea para un gran cuadro, pero no lo pinta. El otro tiene la misma idea y pinta el cuadro. Podría usted decir con facilidad que el segundo hombre es un gran artista creativo. Sin embargo, ¿podría decir lo mismo del primer hombre? Evidentemente, no. Es un cuentista, no un pintor. Precisamente ése es el problema de buena parte de los actuales elogios y panegíricos sobre la creatividad en la empresa, con su concomitante e inagotable montaña de discursos, libros, artículos y “seminarios de creatividad”, cuya finalidad consiste en generar directivos y empresas más imaginativos y creativos. Mis análisis de estas actividades a lo largo de varios años me han llevado claramente a esta conclusión. Confunden la idea para un buen cuadro con el gran cuadro en sí mismo. Confunden un discurso brillante con una actuación constructiva. Página 1 Harvard Deusto Business Review Copyright © Harvard Deusto Business Review. Prohibida la reproducción total o parcial del documento y su distribución por cualquier medio impreso o electrónico sin autorización escrita.

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Sin embargo, como cualquiera que sepa algo sobre la empresa conoce perfectamente, conseguir que las cosas se hagan sin más ya es bastante difícil, así que será mejor no hablar de introducir una nueva manera de hacerlas, con independencia de lo buena que pueda ser esa nueva manera. Una buena idea nueva puede estar dando vueltas por la empresa sin ser utilizada durante años, no porque no se le reconozca el mérito, sino porque nadie asume la responsabilidad de convertir las palabras en acciones. Lo que normalmente falta no es creatividad en el sentido de creación de ideas, sino innovación en el sentido de realización de acciones, es decir, de puesta en práctica de las ideas.

Las ideas no bastan ¿Por qué no logramos más innovación? Una de las respuestas más reiteradas y, en mi opinión, más errónea que recibo cuando formulo esta pregunta es que los profesionales de la empresa no son adecuadamente creativos y que están esclavizados por la lacra de la conformidad. Se afirma que todo en el mundo empresarial estadounidense sería extraordinario si el sector fuera simplemente más creativo y si contratara a más personas creativas y les diera la oportunidad de mostrar su materia fructificante. Sin embargo, cualquiera que examine cuidadosamente una organización empresarial moderna y hable con libertad y sinceridad con las personas que trabajan en ella, en mi opinión, descubrirá algo muy interesante: en realidad no hay escasez de creatividad y de personas creativas en la empresa. El principal problema es que las personas denominadas “creativas” con frecuencia — aunque, evidentemente, no siempre— trasladan a los demás la responsabilidad de ponerse manos a la obra. Tienen muchas ideas, pero poca perseverancia profesional para continuar hasta el final. No llevan a cabo el tipo de esfuerzo que hace falta para que sus ideas sean oídas y reciban una oportunidad. En resumen, la concepción de ideas es relativamente abundante. Lo que escasea más es su puesta en práctica. Muchas personas que están repletas de ideas no saben cómo tiene que funcionar una organización para conseguir quelas cosas se hagan, en especial las cosas espectacularmente nuevas. Existe una peculiar hipótesis subyacente según la cual la creatividad automáticamente conduce a la innovación real. Según la ortopédica lógica de este modo de pensar, se considera que la concepción de ideas (o la creatividad, si se quiere hacer hincapié en el aspecto generador de ideas de ese término) y la innovación son sinónimos. Esta forma de pensar es una patología concreta que sufren los defensores del brainstorming, que normalmente consideran que su método es una especie de libertador empresarial definitivo. Concepción de ideas e innovación no son sinónimos. La primera guarda relación con la generación de ideas; la segunda, con su puesta en práctica. La falta de concienciación permanente con respecto a esta distinción es la responsable de algunos de los inmovilismos empresariales de los que somos testigos hoy día. Página 2 Harvard Deusto Business Review Copyright © Harvard Deusto Business Review. Prohibida la reproducción total o parcial del documento y su distribución por cualquier medio impreso o electrónico sin autorización escrita.

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Para que no haya confusión alguna, no es esencial que la innovación se ponga en práctica con éxito para que merezca el nombre de innovación. El propósito de la innovación es el éxito, pero, si exigiéramos de antemano que no hubiera dudas del éxito, acabaríamos con la posibilidad de que fuera siquiera puesta a prueba. El hecho de que pongamos a unas cuantas personas inexpertas en una sala y llevemos a cabo una sesión de brainstorming que genere nuevas ideas interesantes demuestra la escasa importancia relativa que tienen en realidad las ideas. Prácticamente cualquiera con la inteligencia de un profesional medio puede generarlas con un entorno y un estímulo razonablemente bueno. Lo que escasean son las personas que tienen los conocimientos prácticos, la energía, la osadía y la perseverancia de poner las ideas en práctica. Sean cuales sean los objetivos de una empresa, tiene que ganar dinero. Para lograrlo, debe conseguir que las cosas se hagan. Sin embargo, tener ideas rara vez equivale a conseguir que las cosas se hagan desde el punto de vista organizativo o empresarial. Las ideas no se ponen en práctica solas, ni en la empresa, ni en el arte, ni en la ciencia, ni en la filosofía, ni en la política, ni en el amor, ni en la guerra. Son las personas las que ponen en práctica las ideas.

Una forma de irresponsabilidad Dado que la empresa es específicamente una institución “para que las cosas se hagan”, la creatividad sin un seguimiento orientado hacia la acción es una forma específicamente estéril de comportamiento individual. En realidad, es incluso irresponsable en cierto sentido. Esto se debe a lo siguiente: la persona creativa que lanza ideas y no hace nada que ayude a ponerlas en práctica está eludiendo toda responsabilidad en uno de los principales planos de la empresa, que no es otro que la acción; y, al desentenderse del seguimiento, se está comportando de una forma intolerable o, en el mejor de los casos, descuidada desde el punto de vista organizativo. Según mi experiencia, el problema de buena parte de la creatividad hoy día es que muchas de las personas que conciben las ideas tienen la curiosa creencia de que su trabajo termina una vez que han sugerido las ideas. Creen que es tarea de otra persona trabajar los detalles engorrosos y poner en práctica las propuestas. Por lo general, cuanto más creativa es la persona, menos responsabilidad de actuación asume, ya que la generación de ideas y conceptos es, con frecuencia, su único talento, lo único que puede ofrecer. Rara vez tiene la energía o la perseverancia —o, evidentemente, el interés— para esforzar-se con los molestos detalles a los que hay que prestar atención antes de que se puedan poner en práctica sus ideas. Cualquiera puede comprobarlo. Sólo tenemos que echar una ojeada en nuestra propia empresa y elegir a las dos o tres personas con las ideas más originales de nuestro entorno. ¿Cuántas de esas ideas puede decir usted que reciben, por parte de sus creadores, un seguimiento enérgico y sistemático, con planes detallados y propuestas para su puesta en práctica, aunque sea Página 3 Harvard Deusto Business Review Copyright © Harvard Deusto Business Review. Prohibida la reproducción total o parcial del documento y su distribución por cualquier medio impreso o electrónico sin autorización escrita.

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solamente can algunas modestas sugerencias aproximadas sobre los riesgos, los costes, las necesidades de mano de obra, las previsiones de tiempo y las posibles recompensas? Lo habitual es que las personas encargadas de las ideas acribillen constantemente al resto de la organización con propuestas y circulares que son suficientemente breves para captar la atención, despertar intriga y mantener el interés, pero que también son demasiado cortas para contener sugerencias responsables con relación al modo en el que se van a poner en práctica ya lo que está en juego. En algunos casos, no queda más remedio que deducir que utilizan las nuevas ideas únicamente para llamar la atención o para promocionarse. Para concretar más: un alumno de sucesión directiva duda de que las ideas se expongan siempre en serio. Sugiere que muchas veces pueden ser meros elementos tácticos para captarla atención con el fin de ser la primera persona que venga a la mente cuando llegue el momento de los ascensos. Por tanto, las ideas son una forma de “relaciones públicas” dentro de la organización. No obstante, hay que señalar que se puede decir algo favorable de la relación entre irresponsabilidad y generación de ideas. El directivo normalmente eficaz muchas veces muestra lo que se podría denominar una “irresponsabilidad controlada momentánea”. Es consciente de que esta actitud es casi imprescindible para el libre funcionamiento de la imaginación. Sin embargo, lo que le diferencia es su capacidad para alternar adecuadamente entre las actitudes de irresponsabilidad y las de responsabilidad. No mantiene durante mucho tiempo actitudes de irresponsabilidad; únicamente durante el tiempo suficiente para ser más productivo.

Psicología del ‘tipo creativo’ El hecho de que una persona que, de manera constante, es muy creativa sea normalmente irresponsable en el sentido en el que he utilizado el término es, en parte, previsible teniendo en cuenta lo que se sabe sobre las fantasías espontáneas de los niños muy pequeños. Son extremadamente creativos, como puede corroborar cualquier profesor de guardería. Tienen una curiosidad ingenua que deja perplejos a sus padres con preguntas como, por ejemplo, “¿Por qué puedes ver a través del cristal?”, “¿Por qué las rosquillas tienen un agujero?”, “¿Por qué la hierba es verde?”. Este tipo de actitud de cuestionamiento es la que les proporciona su gran dosis de frescura creativa. No obstante, la singular postura de sus vidas es la irresponsabilidad casi completa de culpas, trabajos y demás necesidades mecánicas de la sociedad organizada. Incluso la ley los absuelve de la responsabilidad por sus actos. Sin embargo, todas las fuentes dan fe de la creatividad de los niños, incluso la mitología bíblica con su afirmación sobre la sabiduría que mana de “las bocas de las criaturas”. Fuentes científicas han establecido un paralelismo entre el mecanismo integrador de la creatividad adulta y el proceso de pensamiento infantil que “se manifiesta durante el periodo preescolar, posiblemente en cuanto aparecen las frases de tres palabras”.

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Los psicólogos clínicos han ilustrado también lo que yo denomino “irresponsabilidad de las personas creativas” en los test de Rorschach y estroboscópico. Por ejemplo, un analista afirma que “quienes se sintieron en el test de Rorschach como peces en el agua, quienes dejaron volar la fantasía y proyectaron libremente, incluso en algunos casos con demasiada libertad, o quienes se permitieron juguetear con la forma de la mancha. Fueron los que nos dieron mayor margen de movimiento”. Resumiendo, eran los menos “condicionados por las formas”, los menos inhibidos por los datos de su experiencia, y, por tanto, dejaban que sus mentes exploraran alternativas nuevas, no contrastadas y novedosas a las maneras existentes de hacer las cosas. La importancia de este descubrimiento para el análisis de las organizaciones queda de manifiesto con la observación de otro psicólogo, según el cual “por otra parte, a los teóricos no les importa vivir peligrosamente”. El motivo es evidente. Un teórico no es inmediatamente responsable de los actos. Se siente totalmente satisfecho de vivir peligrosamente, porque únicamente lo hace en el plano conceptual, donde no puede resultar dañado. Asumir una responsabilidad de puesta en práctica es arriesgarse a actuaciones peligrosas, lo que puede resultar dolorosamente incómodo. La solución más segura es mantenerse al margen de la puesta en práctica y de todo el trabajo engorroso que entraña.

El negocio de los consejos Por ello, como era de esperar, los más ardientes defensores de la creatividad en la empresa suelen ser autores profesionales, asesores, profesores y, con frecuencia, directivos de agencias de publicidad. Sobre pocas de estas personas recae la peliaguda responsabilidad constante y cotidiana de poner en práctica interesantes ideas empresariales nuevas de naturaleza compleja en el tipo normal de organización empresarial. Pocos de ellos han tenido nunca la responsabilidad de trabajar en una compleja organización operativa de tipo tradicional. No son verdaderos hombres de empresa profesionales en el sentido más habitual del término. Son hombres de empresa teóricos. Son los médicos que dicen “Haz lo que digo, no lo que hago”, son la reminiscencia del clásico consejo del representante del boxeador: “Entra ahí y pelea. No pueden hacernos daño”. No es extraño que estas personas no tengan pelos en la lengua a la hora de hablar sobre la supuesta epidemia de conformidad en la empresa moderna. Pueden hablar así porque rara vez han tenido el valor de estar expuestas durante un tiempo considerable a la rigurosa disciplina de una organización cuya principal tarea no consiste en hablar, sino en actuar; no son las ideas, sino el trabajo. Se lanzan sermones impresionantes que proclaman en tono preocupado las virtudes de la creatividad y los inconvenientes de la conformidad. No obstante, con frecuencia, los autores de esos sermones son, también, “personas ajenas” al sector central de la comunidad empresarial. Por tanto, los valedores más famosos de la idea según la cual el sector industrial estadounidense es una especie de enorme cenagal de conformismo estremecedor —los hombres que han convertido Página 5 Harvard Deusto Business Review Copyright © Harvard Deusto Business Review. Prohibida la reproducción total o parcial del documento y su distribución por cualquier medio impreso o electrónico sin autorización escrita.

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la afirmación en un gastado cliché— son personas como William H. Whyte Jr., autor de The Organization Man, que es autor profesional; Sloan Wilson, autor de The Man in Se Gray Flannel Suit, que era profesor de inglés en la universidad cuando escribió el libro; y C. Northcote Parkinson (hablaremos de él más adelante), que también era profesor. En realidad, no es completamente justo condenar esta injustificada cruzada de asesores, autores, profesores y similares. En términos generales, parece que el mundo de la empresa se beneficia de su existencia. No obstante, el daño se hace cuando el directivo no tiene en cuenta que precisamente el papel de estas personas hace que no incurran en ninguna responsabilidad directiva. Resulta difícil aceptar sin sentido crítico la lúgubre profecía de que una gran cantidad de empresas estadounidenses se siguen unas a otras de forma hipnótica en un desfile devastadoramente conformista hacia el desastre económico. Resulta difícil aceptar la seductora sugerencia según la cual su salvación consiste sencillamente en la creatividad, y de la creatividad manará automáticamente la innovación que creará beneficios. Quizá debiéramos tener presente de dónde provienen estas sugerencias.

Los descontentos crónicos Como ya he señalado, concepción de ideas no es sinónimo de innovación, conformismo no es su mero antónimo e innovación no es la consecuencia automática de la “mentalidad creativa”. De hecho, lo que las personas describen con el término conformismo en la empresa no guarda relación con la falta de creatividad abstracta, sino con la falta de actuación responsable, ya sea en la puesta en práctica de ideas nuevas o de ideas antiguas. Prueba de ello es que, en la mayoría de las organizaciones empresariales, a las personas que son más creativas de manera constante, desde los escalones inferiores hasta el nivel directivo — personas que están activamente disconformes con la situación existente y que están llenas de sugerencias sobre lo que debería hacerse al respecto—, se las suele conocer como “los descontentos” de la empresa. Se suelen quejar constantemente de la senilidad inmovilista de la dirección, de su negativa a reconocer los datos evidentes de su propia inercia masiva. Se quejan de que el equipo directivo se niega a hacer las cosas que ellos llevan años sugiriendo. Con frecuencia se quejan de que el equipo directivo ni siquiera desea ideas creativas, de que las ideas generan inestabilidad (que es precisamente lo que hacen ellos) y de que el equipo directivo está más interesado en que la empresa funcione de manera fluida (¿o habría que decir que fracase de manera fluida?), que en una empresa que avance rápidamente a trompicones. Resumiendo, hablan de que la empresa es una herida ulcerada de devastador conformismo, repleta de seres inertes en franca decadencia que sistemáticamente se oponen a las nuevas ideas con ideologías antiguas. Y, a continuación, por supuesto, citan frecuentemente a su santo patrón, William H. Whyte Jr., con toda su errónea predicación sobre la moralidad y sus pruebas conjeturales acerca de lo que ocurre en el interior de una organización empresarial (las Página 6 Harvard Deusto Business Review Copyright © Harvard Deusto Business Review. Prohibida la reproducción total o parcial del documento y su distribución por cualquier medio impreso o electrónico sin autorización escrita.

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fantasiosas ideas de Whyte sobre estas organizaciones han quedado recientemente demolidas por los exhaustivos análisis del veterano estudioso de la organización social W. Lloyd Warner en su obra The Corporation in the Emergent American Society).

Por qué se cierran las puertas El motivo de que el descontento creativo hable de esa forma es que, con frecuencia, las personas a las cuales dirigen su torrente de ideas, pasado un cierto tiempo, acaban haciéndole caso omiso y diciéndole que se vaya. Cierran sus puertas a sus interminables ruegos; se niegan a seguir escuchando sus ideas. ¿Por qué? Hay una explicación razonable. El motivo de que frecuentemente el directivo rechace las nuevas ideas es que es una persona muy ocupada, cuya principal tarea consiste en encargarse, día tras día, de un constante caudal de problemas. Recibe una interminable retahíla de preguntas sobre las decisiones que deben adoptarse. Constantemente se ve obligado a abordar problemas que necesitan soluciones más o menos urgentes y respuestas que distan mucho de ser claras. Es posible que a un subordinado le parezca estupendo ofrecer a su superior montones de nuevas y brillantes ideas para ayudarle en su trabajo. Sin embargo, los defensores de la creatividad tienen que entender de una vez por todas la acuciante realidad de la vida del directivo: cada vez que se le presenta una idea, se le crean más problemas; y ya tiene suficientes. El profesor Raymond A. Bauer ha señalado un instructivo ejemplo de otro campo de actividad. Él indica que muchos congresistas y senadores tienen la oportunidad de que les asignen un interno de Ciencias Políticas para que les “ayude”. Sin embargo, muchos congresistas y senadores rechazan esta “ayuda” debido a que estos internos generan tantas ideas que perturban la actividad normal del legislador.

Lograr que las ideas sean útiles A pesar de todo, la innovación es necesaria en la empresa. Y la innovación comienza con una propuesta planteada por una persona. ¿Cuál es la respuesta para la persona que tiene una nueva idea? Puedo ofrecer dos reflexiones: 

Debe trabajar con la situación tal como está. Como el directivo está ya constantemente bombardeado con problemas, no es extraño que después de un tiempo no quiera más ideas nuevas. La “persona de la idea” tiene que aprender a aceptarlo como un hecho y actuar en consecuencia.



Cuando la persona sugiere una idea, lo responsable es incluir una indicación, cuando menos mínima, de los costes, los riesgos, la mano de obra, el tiempo y. posiblemente, incluso las personas que deberían llevarla a cabo. Éste es un comportamiento responsable, puesto que

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facilita al directivo la evaluación de la idea y plantea menos problemas. Ésta es la manera más probable de que una mentalidad creativa se convierta en innovación. Se puede sostener que el hecho de cargar a la persona creativa con la responsabilidad de concretar los detalles de la puesta en práctica podría limitar o incluso ahogar su singular talento. Posiblemente sea verdad. No obstante, eso podría ser saludable, tanto para él como para la empresa. Las ideas son inútiles a menos que se utilicen. La demostración de su valía está en su puesta en práctica. Hasta entonces, están en el limbo. Si las presiones laborales de los directivos dan lugar a que las ideas rara vez sean escuchadas salvo que queden expuestas de manera responsable, la persona creativa irresponsable y desahogada es inútil para la empresa. Si una cierta responsabilidad con respecto a la puesta en práctica la ahoga, es posible que genere menos ideas, pero mejorarán notablemente las posibilidades de que se preste atención a las ideas que se generen y, por tanto, de que sean objeto de un seguimiento. La empresa se beneficiará de la puesta a prueba de las ideas y la persona creativa se beneficiará de la satisfacción de saber que la están escuchando. Ya no tendrá que sentirse descontenta.

Factores determinantes Eso no significa que todas las ideas necesiten un exhaustivo y documentado estudio antes de que se puedan comentar con otras personas, ni mucho menos. Las necesidades variarán de un caso a otro, dependiendo de cuatro factores: El puesto o cargo del creador de la idea en la organización. El modo en el que debe actuar una persona “responsable” para que se preste atención a una idea depende claramente de su posición en el escalafón jerárquico. El poderoso consejero delegado puede limitarse a dar instrucciones a sus subordinados para que sigan y desarrollen una de sus ideas. Eso sería suficiente para que se le prestara atención y, posiblemente, incluso para que se pusiera en práctica. En ese sentido, decirlo es casi como hacerlo. De la misma forma, el jefe de departamento puede hacer lo mismo en sus dominios. Sin embargo, cuando las ideas circulan en sentido contrario —hacia arriba, en lugar de hacia abajo—, tienen menos probabilidades de circular, salvo que vayan respaldadas por el tipo de seguimiento mencionado. La complejidad de la idea. Cuanto más complejas sean las repercusiones de una idea y cuantos más cambios y reorganizaciones imponga en la organización o en su forma de hacer las cosas, mayor será la necesidad de abordar, de manera responsable, los aspectos requeridos en el momento de presentar la propuesta. No estoy sugiriendo que sea necesario abordar los aspectos de la puesta en práctica de forma tan exhaustiva y concienzuda como lo haría, por ejemplo, el comité directivo de una gran empresa a la hora de decidir si la pone en práctica o la descarta. Este requerimiento sería tan exigente que Página 8 Harvard Deusto Business Review Copyright © Harvard Deusto Business Review. Prohibida la reproducción total o parcial del documento y su distribución por cualquier medio impreso o electrónico sin autorización escrita.

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podría agotar todas las ideas, porque sus creadores sencillamente no tendrían el tiempo, la capacidad ni la ayuda de personal que necesitarían para llevar adelante semejante esfuerzo. La naturaleza del sector. La cantidad de datos de apoyo que debe presentar un subordinado cuando presenta su idea depende, en buena medida, del sector en cuestión y del propósito de la idea. Uno de los motivos de que en el sector publicitario se conceda tanta importancia a la creatividad es que el primer requisito de un anuncio es llamar la atención. Por tanto, la creatividad con frecuencia gira alrededor del intento de conseguir un impacto visual o sonoro que haga que el anuncio destaque por encima del creciente torrente de publicidad al cual está sometido el atormentado consumidor. En este sentido, en el sector publicitario, ser creativo es algo muy diferente, en términos generales, de lo que es en el sector siderúrgico, por ejemplo. En publicidad, hacer que un familiar vuelva a casa por Navidad es prácticamente dicho y hecho. La idea es casi sinónimo de su puesta en práctica. Sin embargo, en el sector siderúrgico, una idea (por ejemplo, cambiar la estructura de descuentos para animar a los usuarios de acero frío laminado en bobinas a que realicen menor cantidad de pedidos, pero de mayor volumen) plantea tantas posibles complicaciones y problemas que una cosa es decirlo y otra muy distinta hacerlo, o incluso debe elaborarse un programa de actuación. Para que una idea de este tipo reciba por lo menos una mínima atención, deberá ir acompañada de una gran cantidad de datos y respaldo argumental. La actitud y el trabajo de la persona a la que se expone la idea. Todo el mundo sabe que algunos jefes son más receptivos que otros a las ideas nuevas. Este grado de receptividad determinará en parte la exhaustividad del material de apoyo que la sugerencia de una nueva idea necesitará en su etapa inicial. No obstante, es igual de importante que seamos conscientes de que, cuanto mayores son las presiones de las responsabilidades cotidianas del directivo, más probabilidades hay de que se muestre reacio a las nuevas ideas. Si resulta que las responsabilidades de la explotación recaen sobre él, su trabajo consistirá en lograr que la organización funcione bien y de manera fluida. Una idea nueva requiere cambio, y el cambio perturba la fluida —o quizá entrecortada— normalidad de las actividades de explotación existentes; a él lo van a evaluar en función de la eficacia de esa explotación y su futuro profesional depende de ella. Tiene un motivo muy poderoso para mostrarse extraordinariamente cauto con las propuestas nuevas. Necesita una gran cantidad de buenas razones que reduzcan el riesgo para examinar una nueva propuesta con detenimiento. Sus exigencias específicas dependerán también de las actitudes de sus superiores con relación a la asunción de riesgos y los errores. En una empresa con la que estoy muy familiarizado, los dos máximos directivos tienen la singular cualidad de ser tremendamente receptivos a las novedades; en ocasiones, cuanto más extravagante es la propuesta, mejor. El resultado es que las nuevas ideas, con independencia de que se hayan expresado de forma imprecisa o de que sean extremas, reciben atención inmediata e interesada en todos los niveles de la empresa. No Página 9 Harvard Deusto Business Review Copyright © Harvard Deusto Business Review. Prohibida la reproducción total o parcial del documento y su distribución por cualquier medio impreso o electrónico sin autorización escrita.

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obstante, se trata de una organización poco habitual por dos motivos: 

En primer lugar, el presidente del consejo de administración tiene en la actualidad unos 40 años. Se convirtió en presidente cuando tenía 28; lo había seleccionado su predecesor en el cargo como claro heredero cuando tenía 24 años. Pasó rápidamente de un puesto directivo a otro, sin que en realidad tuviera que dedicar nunca demasiado tiempo a “hacerlo bien” en el sentido tradicional en un puesto de explotación cotidiana en un nivel bajo. Prácticamente toda su carrera profesional había sido de responsabilidad de alto nivel, donde las ideas podían ser remitidas a los subordinados para que las examinaran y evaluaran con detalle. Estas experiencias le enseñaron el valor de la concepción de ideas extravagantes sin la correspondiente puesta en peligro de su ascenso a los máximos cargos por dar la impresión de que sugería proyectos irresponsables.



En segundo lugar, el actual presidente de esta misma empresa se incorporó como vicepresidente, cuando tenía 28 años, directamente de una agencia de publicidad. Sus experiencias profesionales eran parecidas a las del presidente del consejo.

Resulta fácil para estos dos hombres mostrarse permisivos, en parte porque nunca han visto en peligro su ascensión por el escalafón jerárquico por dar la impresión de que hadan propuestas extravagantes. Siempre han tenido equipos de subordinados que comprobaban sus ideas y superiores complacientes que las escuchaban. A cualquiera que no haya vivido esta experiencia o circunstancia le resultará extremadamente difícil cambiar una vez que llegue a los niveles superiores del escalafón jerárquico de la empresa. Resumiendo, no se puede crear un entorno permisivo y abierto de asunción de riesgos sólo con las buenas intenciones del equipo directivo. El motivo es que los directivos de alto nivel que han llegado a sus altos cargos gracias a toda una vida de comportamiento prudente son incapaces de cambiar sus hábitos o que sus subordinados no se creen que hablen realmente en serio. Además, su incredulidad se verá justificada por infinidad de pequeños detalles.

Necesidad de disciplina Los autores que escriben sobre la creatividad y la innovación hacen invariablemente hincapié en la esencial primada del propio impulso creativo. Después, casi de pasada, hablan sobre la necesidad de enseñar a las personas a vender sus ideas y de animar a los directivos a escuchar las de los subordinados y compañeros. Posteriormente, pasan a hacer declaraciones “bienintencionadas” sobre la importancia de crear un clima organizativo permisivo para las personas creativas. Rara vez intentan analizar el trabajo del directivo o sugerir de qué forma el genio creativo podría modificar su comportamiento para que encaje en las necesidades de su jefe. Siempre es al jefe a quien se le dice que cambie su estilo. El motivo de esta parcialidad a favor de la persona creativa es que normalmente los autores, al igual que el hombre creativo, se muestran hostiles hacia la Página 10 Harvard Deusto Business Review Copyright © Harvard Deusto Business Review. Prohibida la reproducción total o parcial del documento y su distribución por cualquier medio impreso o electrónico sin autorización escrita.

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idea de la propia “organización”. Les desagradan activamente las organizaciones, pero rara vez saben con exactitud por qué. Creo que conozco el motivo. La razón es que la organización y la creatividad no son muy compatibles, mientras que la organización y la conformidad sí lo son. La defensa de un “entorno permisivo” para la creatividad en una organización suele ser un ataque velado contra la idea de la organización en sí misma. Queda claro de inmediato cuando uno se da cuenta de un dato ineludible: una de las finalidades colaterales de la organización es ser inhóspita a los caudales intensos y constantes de ideas y creatividad. Tanto si hablamos de U.S. Steel Corporation o de United Steelworkers of America, del Ejército de los Estados Unidos o del Ejército de Salvación, de Estados Unidos o de la Unión Soviética, la finalidad de la organización es conseguir el tipo y el grado de orden y conformidad necesarios para realizar una tarea concreta. La organización existe para restringir y canalizar la variedad de comportamientos y actuaciones individuales, convirtiéndolos en una mecánica previsible y conocible. Sin organización, habría caos y decadencia. La organización existe para crear la cantidad y el tipo de inflexibilidad que hacen falta para lograr que el trabajo más imperiosamente necesario se haga con eficacia y a tiempo. La creatividad y la innovación perturban ese orden. Como consecuencia de ello, la organización suele mostrar-se inhóspita con la creatividad y la innovación, aunque sin creatividad e innovación terminaría por desaparecer. Por este motivo, las empresas unipersonales suelen ser más animadas e “innovadoras” que las grandes. Casi no tienen organización alguna (precisamente, porque son empresas unipersonales) y muchas veces están dirigidas por autócratas voluntariosos que actúan por impulsos. Las organizaciones se crean para lograr orden. Tienen políticas, procedimientos y normas formales o sólidamente informales (tácitas). El trabajo para el cual existe la organización no podría llevarse a cabo sin esas normas, procedimientos y políticas. Y estas normas, procedimientos y políticas dan lugar a la denominada “conformidad”, que tan irreflexivamente desaprueban los críticos de la organización y de la vida en la organización.

El defecto de Parkinson No es extraño que C. Northcote Parkinson y su “Ley de Parkinson” gocen de tantos seguidores admirados entre los profesores, autores, asesores y críticos sociales profesionales. La mayor parte de estas personas han elegido con gran cuidado a modo de profesión un trabajo que las mantiene lo más alejado que se puede estar en la sociedad moderna de la exigente tiranía de la organización. La mayoría de ellas lleva una especie de existencia individual, de profesionales autónomos, en la cual hay pocos análisis críticos del triunfo o fracaso de sus actividades. Viven en gran medida en un aislamiento autónomo. En mi opinión, muchos de ellos han evitado la vida en la Página 11 Harvard Deusto Business Review Copyright © Harvard Deusto Business Review. Prohibida la reproducción total o parcial del documento y su distribución por cualquier medio impreso o electrónico sin autorización escrita.

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organización porque son incapaces de someterse a su estricta disciplina. Parkinson les ha proporcionado una manera de poder reírse de la mayoría que sí se somete a la organización y de sentirse superiores en lugar de oprimidos, como suelen hacer las minorías. No es extraño (de hecho, es bastante lógico) que el propio Parkinson sea cualquier cosa menos una persona de organización; que sea profesor de historia, pintor y nada menos que historiador de la guerra en los mares de Oriente. No se puede estar más alejado de la organización moderna que tiene sus cimientos sobre la tierra. Sus obras le han puesto en los últimos años en constante contacto con la empresa, hasta el punto de que ahora ha decidido entrar en el mundo empresarial. Al hacerlo, ha demostrado que todo lo que yo he estado diciendo es cierto: la actividad a la que ha decidido dedicar-se, como no podía ser menos, es la asesoría. Parkinson es una persona divertida. El directivo que no se pueda reír con él probablemente está demasiado paranoico para merecer un puesto de responsabilidad. No obstante, a la mayor parte de los mordaces caricaturistas actuales de la organización les faltarían argumentos si no estuvieran bendecidos por su enorme desconocimiento de las realidades de la vida organizativa. Permítanme que lo exprese con todo el énfasis del que soy capaz. Una empresa no puede funcionar como una anarquía. Debe estar organizada, debe estar mecanizada, debe estar planificada de algún modo en las diversas fases de su funcionamiento. Por ese motivo tenemos tantas organizaciones de tan diverso tipo. En la medida en que la planificación de las operaciones es necesaria, obtenemos rigidez, orden y, por tanto, cierta dosis de conformidad. Ninguna organización puede tener a todo el mundo funcionando de manera des-coordinada en direcciones distintas al mismo tiempo. Tiene que haber reglas y normas. Donde hay muchas reglas, habrá algunas completamente absurdas, que pueden ser objeto de una burla despiadada. No obstante, algunas de las reglas que a un experto en historia naval antigua le parecen absurdas distan mucho de serlo y también él se daría cuenta si se molestara en entenderlos problemas que la empresa, el gobierno o cualquier grupo de organización privada tienen el propósito de resolver.

De la creatividad a la innovación Todo esto nos plantea una cuestión aparentemente aterradora. Si la conformidad y la rigidez son requisitos necesarios de la organización y si, al mismo tiempo, ahogan la creatividad y, además, la persona creativa podría sentirse realmente asfixiada si se le pidiera que concretara los detalles necesarios para convertir sus ideas en innovaciones eficaces, ¿significa todo esto que las organizaciones modernas se han convertido en unos monstruos tales que deben sufrir el fatal destino de los dinosaurios, es decir, que son demasiado grandes y pesadas para sobrevivir? La respuesta es no. En primer lugar, es cuestionable que el impulso creativo se anule automáticamente cuando a la persona creativa se le exige que asuma cierta responsabilidad con Página 12 Harvard Deusto Business Review Copyright © Harvard Deusto Business Review. Prohibida la reproducción total o parcial del documento y su distribución por cualquier medio impreso o electrónico sin autorización escrita.

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respecto al seguimiento. Las personas que proclaman con resolución su energía creativa rara vez afirman que necesitan un invernadero para que ésta florezca. En segundo lugar, las grandes organizaciones tienen algunas cualidades importantes que en realidad facilitan la innovación. Su capacidad de repartir el riesgo entre su amplia base económica y entre las diversas personas que participan en la puesta en práctica de las novedades es muy importante. Permite que sea económicamente y, para las personas en cuestión, personalmente más sencillo adentrarse en campos desconocidos. Lo que muchas veces confunde a las personas es que, para realizar grandes cambios de explotación o de política, hace falta también llevar a cabo grandes cambios organizativos. Sin embargo, ésa es precisamente una de las grandes virtudes de la organización grande: al menos a corto plazo, su impulso es irreversible y su estructura organizativa es, a efectos prácticos, casi impenetrable. Hay una enorme maquinaria para que un determinado trabajo se haga. Ese trabajo debe seguir siendo objeto de la máxima atención, por revolucionariamente exótico que pueda ser un cambio operativo o de política. El barco puede —y posiblemente debe— ser sacudido, pero una de las ventajas de los grandes barcos es que se necesita un esfuerzo ímprobo para sacudirlos. Es posible que algunas personas o departamentos del barco sientan la sacudida más que los demás y que se esfuercen más por evitar los incidentes que provocan las sacudidas. No obstante, los estabilizadores incorporados derivados del gran tamaño y de la adopción de decisiones de grupo pueden utilizarse como elementos de gran influencia para animar a las personas a arriesgarse a afrontar estos incidentes. Por último, la organización grande tiene una alternativa organizativa a las consecuencias supuestamente “conservadoras” del gran tamaño. Sólo existen algunas evidencias de que la organización relativamente rígida pueda incorporar a su propia estructura cierto grado de flexibilidad que proporcionaría espacio organizativo para la persona creativa, pero irresponsable. Lo que posiblemente haga falta, especialmente en una organización grande, no es un sistema de buzón de sugerencias, sino más bien un grupo especializado cuya función consista en recibir ideas, trabajarlas y realizar un seguimiento de la forma necesaria. Esto se haría después de que el grupo hubiera evaluado cada idea y, preferiblemente, hubiera hablado largo y tendido con su creador. A continuación, cuando la idea y el seguimiento necesario se trasladen al directivo adecuado, éste mostrará mayor disposición a escuchar. Sirvan como ejemplo los siguientes casos: 

En la sede central del departamento de marketing de Mobil Oil Company se ha creado un grupo organizativo cuya estructura se parece bastante a la descrita anteriormente.

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Algo similar existe en Schering Corporation con el nombre de “I+D de gestión”. Su finalidad consiste en fomentar y desarrollar ideas y métodos nuevos para la adopción de decisiones.

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Otra sugerencia que adopta una forma organizativa menos tangible en la práctica es la elegida por Murray D. Lincoln, presidente de Nationwide Insurance Company. Ha defendido la idea de que la empresa cuente con un “vicepresidente encargado de la revolución”.

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Aparte de lo dicho, los problemas y necesidades de las empresas son muy distintos entre sí, por lo que es posible que tengan que averiguar sus propias maneras de abordar los problemas comentados en este artículo. Lo importante es que sean conscientes de la posible necesidad o conveniencia de contar con algún sistema para conseguir que la creatividad genere más innovación. Algunas empresas tienen mayor necesidad que otras de este tipo de medidas puesto que, como se ha señalado anteriormente, la necesidad depende en parte de la naturaleza del sector. Sin lugar a dudas, resulta más fácil convertirla creatividad en innovación en el sector de la publicidad que en una empresa de explotación con complejos procesos de producción, largos canales de distribución y complicada maquinaria administrativa. Por lo que respecta a los críticos y asesores de la empresa estadounidense que reiteradamente piden más creatividad en las empresas, sería estupendo que en primer lugar trataran de entender la gran diferencia que existe entre creatividad e innovación y que después, quizá, dedicaran un poco más de tiempo a pedir a las personas creativas que asuman mayor responsabilidad en la puesta en práctica de las ideas. Las posibilidades fructíferas de la creatividad varían notablemente en función del sector concreto, del ambiente de la organización, de la posición organizativa de la persona creativa y de la dase de problemas, presiones y responsabilidades cotidianas de la persona a la que se le plantean las ideas. Si no se valoran claramente estos datos, las personas que afirman que una empresa va, de algún modo, a crecer y prosperar por el mero hecho de tener más personas creativas convertirán en un fetiche sus propias ilusiones.

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