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• Jared Hernandez

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INSTITUTO TECNOLÓGICO SUPERIOR DE LERDO

MAESTRO: HECTOR MANUEL VELARDE ASIGNATURA: TOPICOS DE MANUFACTURA CARRERA: INGENIERÍA INDUSTRIAL ALUMNOS: JARED HERNANDEZ RIVERA 17231452 ANA KAREN MACIAS CASTAÑEDA 17231159

Concepción del modelo Kanban se basa en una idea muy simple: el trabajo en curso (Work In Progress, WIP) debería limitarse, y sólo deberíamos empezar con algo nuevo cuando un bloque de trabajo anterior haya sido entregado o ha pasado a otra función posterior de la cadena. El Kanban (o tarjeta señalizadora) implica que se genera una señal visual para indicar que hay nuevos bloques de trabajo que pueden ser comenzados porque el trabajo en curso actual no alcanza el máximo acordado. Esto no suena muy revolucionario ni parece que vaya a afectar profundamente el rendimiento, cultura, capacidad y madurez del equipo y de la organización que les rodea. ¡Lo increíble es que sí lo hace! Kanban parece un cambio muy pequeño, pero aun así cambia todos los aspectos de una empresa. Kanban ha demostrado ser útil en equipos que realizan desarrollo Ágil de software, pero también están ganando fuerza en equipos que utilizan métodos más tradicionales. Kanban se está introduciendo como parte de iniciativas Lean para transformar la cultura de las organizaciones y fomentar la mejora continua. Kanban usa un mecanismo de control visual para hacer seguimiento del trabajo conforme este viaja a través del flujo de valor. Típicamente, se usa un panel o pizarra con notas adhesivas o un panel electrónico de tarjetas. Las mejores prácticas apuntan probablemente al uso de ambos. La transparencia que esto genera contribuye también al cambio cultural. Las metodologías Ágiles han obtenido buenos resultados proporcionando transparencia respecto al trabajo en curso y completado, así como en el reporte de métricas como la velocidad (cantidad de trabajo realizada en una iteración). Kanban sin embargo va un paso más allá y proporciona transparencia al proceso y su flujo. Kanban expone los cuellos de botella, colas, variabilidad y desperdicios. Todas las cosas que impactan al rendimiento de la organización en términos de la cantidad de trabajo entregado y el ciclo de tiempo requerido para entregarlo. Kanban proporciona a los miembros del equipo y a las partes interesadas visibilidad sobre los efectos de sus acciones (o falta de acción). De esta forma, los casos de estudios preliminares están demostrando que Kanban cambia el comportamiento y motiva a una mayor colaboración en el trabajo. La visibilidad de los cuellos de botella, desperdicios y variabilidades y su impacto también promueve la discusión sobre las posibles mejoras, y los equipos comienzan rápidamente a implementar mejoras en su proceso.

Sistema Pull vs Sistema Push PULL Lotes grandes (tamaño fijo o variable) Etapas de proceso desconectadas Stocks altos Lead Time largo Flexibilidad baja Demanda y órdenes de producción bajo pedido Planificación sobre cada etapa de proceso

PUSH Lotes pequeños (tamaño fijo) Etapas de proceso conectadas por bucles de abastecimiento Stocks bajos (ajustados a demanda) Lead Time corto Flexibilidad alta Análisis y previsión de la demanda vs gestión de stocks Planificación única sobre secuenciador

Sistema  Push / Empujar: La metodología Push en una planta se refiere cuando el proceso de producción elabora producto terminado o en proceso y lo sigue produciendo sin importar si el siguiente proceso lo necesita o tiene la capacidad para su respectivo consumo.

Pull system / Jalar: El sistema Pull es diferente en varios aspectos, por ejemplo: El sistema incentiva en fabricar los productos únicamente requeridos y en la cantidad justa para la siguiente etapa de manufactura. Pull system no utiliza una demanda para su producción, utiliza el mismo pedido del cliente para saber que producir. Por ende, podemos decir que las ordenes nos dice cuanto producir y que producir. Cuál sistema conviene más La conveniencia de adoptar un enfoque push o uno pull depende fundamentalmente de la importancia de las economías de escala y de la incertidumbre en la demanda. La existencia de economías de escala hace más atractivo el enfoque push, que permite la producción de lotes grandes, mientras que una mayor incertidumbre en la demanda favorece al enfoque pull, que minimiza el riesgo de pérdidas por obsolescencia de las existencias en inventario.

Sistema Kanban interno y externo Un kanban o tarjeta de producción especifica la referencia y la cantidad de producto que un proceso debe producir.

El funcionamiento del sistema Kanban es relativamente sencillo. Teniendo en cuenta el modelo original de Toyota, el sistema de entrada consta de un tablero en el que depositamos las tarjetas (señales), el tablero se sitúa de manera que el operario lo pueda ver con facilidad desde su posición normal o habitual. Cada tarjeta está asociada a un contenedor o unidad de almacenamiento. En caso de que el contenedor esté vacío, la tarjeta deberá estar en el tablero, si en caso contrario, está lleno, la tarjeta deberá acompañar al contenedor. Así entonces, en caso de que el tablero se encuentre lleno de tarjetas, quiere decir que no quedan piezas en inventario y es importante producir unidades (zona roja del tablero). Si las tarjetas están en la zona amarilla o zona verde del tablero, significa que quedan unidades en inventario y que probablemente no sea necesario producir. De manera que si el proceso proveedor inicia la producción, toma la tarjeta del tablero y la coloca en el contenedor en el que irá depositando las unidades correspondientes al lote.

Una vez que finaliza, ubica el contenedor en el almacén intermedio. Acto seguido, el proceso cliente comienza a consumir las piezas depositadas en el contenedor del almacén intermedio; una vez consume todas las unidades del contenedor, ubicará la tarjeta que acompaña al mismo, en el tablero de tarjetas, y devuelve el contenedor totalmente vacío. Debe considerarse que la cantidad de tarjetas y contenedores entre procesos no se definen de manera arbitraria, sino que se determinan en función de los parámetros del sistema de producción, tema que abordaremos más adelante.

Para adoptar kanban debe considerarse que la producción debe ser nivelada y mezclada, de manera que casi siempre se deben fabricar los mismos volúmenes. Este sistema no permite variabilidades de más del 15%-20% sin cambiar los parámetros de señalización. En las líneas de producción se fabrica con un mix de productos, de manera que pueden utilizarse diferentes rangos de colores por referencia en un mismo tablero, así el operario sabrá que referencia deberá fabricar en cada momento.

Kanban (sistemas Justo a Tiempo) El método Just In Time (JIT) nació en un sector productivo muy concreto, la fabricación de automóviles. Pero como tantas otras buenas prácticas, se ha extrapolado a todo tipo de empresas con mucho éxito. JIT es una de las consecuencias del pensamiento Lean y sus principios forman parte de la mayoría de los métodos Ágiles. En realidad, el método Just In Time se puede implementar de muchas formas, aunque sin duda, la más conocida es Kanban. Esta semana analizamos el concepto JIT, su aplicación práctica en el entorno de la empresa y repasamos algunas claves de la organización con el tablero Kanban.   Just In Time podría traducirse al castellano como “justo a tiempo”, esta frase resume perfectamente la filosofía de esta forma de trabajar. El método JIT se basa en la optimización de recursos, y lo consigue solicitando exclusivamente las materias primas que han sido demandadas por los clientes. Los sobrecostes por almacenaje, recursos no utilizados y productos que no llegan a salir al mercado se reducen. Además el proceso de producción es absolutamente eficiente. Taiichi Ohno fue la persona que ideó este sistema productivo. El ingeniero japonés pasó gran parte de su vida optimizando el proceso de fabricación en cadena de las fábricas japonesas de Toyota. Su principal idea consistió en aportar un punto de vista inverso al tradicional. En lugar de ver el proceso productivo desde el principio, partió desde el final. Es decir, desde que el cliente reclama el producto. Es entonces cuando la maquinaria JIT se pone en marcha. El método Just In Time se desarrolló durante 15 años en Toyota a lo largo de la década de los 70, aunque poco después de su implantación, ya eran muchas las industrias japonesas que habían adoptado esta forma de trabajo.

Técnica JAT: Eliminación de desperdicios El sistema Kaizen de mejora continua tiene como uno de sus pilares fundamentales la lucha continua en la eliminación de desperdicios y despilfarros (mudas en japonés). Una lucha implacable y sin respiro en la necesidad de eliminar los factores generadores de improductividades, altos costos, largos ciclos, costosas y largas esperas, desaprovechamiento de recursos, pérdida de clientes, y defectos de calidad, todo lo cual origina la pérdida de participación en el mercado, con caída en la rentabilidad y en los niveles de satisfacción de los consumidores. Sin lugar a dudas que de adoptar la decisión de implantar el kaizen en la empresa, el primer eje rector, y acciones a realizar, girará en torno a la detección, prevención y eliminación sistemática de los diversos tipos de desperdicios y despilfarros que asolan las organizaciones sean estas públicas o privadas, con o sin fines de lucro. Es lo que se da en llamar la organización o fábrica “fantasma”. Llevar a cabo dicha lucha sin cuartel implica la necesidad de un fuerte liderazgo, una administración participativa, disciplina y ética de trabajo, planes y estrategias firmemente concebidas, sistemas de medición e información adecuados a dichas necesidades, y una fuerte convicción de la dirección por generar y apoyar planes de capacitación continua. Tomar conciencia de los distintos tipos de desperdicios y la importancia que estos asumen para la empresa, como así también convencer plenamente tanto a directivos como a personal acerca de la necesidad de identificar y destruir los generadores de despilfarros es la meta prioritaria. Sin un firme convencimiento y un claro entendimiento de la situación y de los peligros que ello trae aparejado no sólo para la organización, sino además para sus directivos, empleados, consumidores y la sociedad en su conjunto, no es posible establecer y salir victoriosos en esa lucha. Luchar contra los desperdicios implica que a través de la mejora continua de todos y cada uno de los procesos y actividades implicadas en la gestión de la empresa deben lograrse superar de manera constante los niveles de performance antes obtenidos. Menos defectos, mayores niveles de productividad, menores costos, mejores niveles de satisfacción, menores tiempos de entrega y ciclos de diseño y puesta en el mercado más cortos son fundamentales hoy día para que las empresas puedan ser consideradas de Clase Mundial, y por tanto poder competir dentro de la economía globalizada. La formación de grandes bloques comerciales, las caídas de las barreras aduaneras o proteccionistas, los veloces y económicos sistemas de información, la gran reducción en los costes de transporte y el cada vez mayor nivel de

información por parte de la población, exige que las empresas produzcan bienes y servicios innovadores, de bajo costo y alta calidad, o sea productos y servicios de alto valor que premien a los consumidores por su adquisición y posterior uso o consumo. Generar un ámbito en el cual los empleados y técnicos de la organización participen activamente en la detección, prevención y eliminación de los diversos tipos y modalidades de despilfarros constituye uno de los principales objetivos de los directores. Los consumidores ya no están dispuestos a financiar o hacerse cargo de la mala gestión de las empresas. Ellos votan todos los días en el mercado con su dinero, depositando el mismo en las empresas y productos que les otorgan niveles mayores de satisfacción. De tal forma deciden que empresas subsistirán, cuales saldrán victoriosas y cuales han de desaparecer. El mercado siempre fue implacable, pero hoy lo es aún más. Sólo las empresas dispuestas a incrementar sus niveles de calidad total logrando de tal forma más productividad y menores costos podrán seguir activas y proyectarse hacia el futuro. Una empresa que no controla sus desperdicios, que no tiene noción de ellas, y que por tanto no adopta medidas para prevenirlas o eliminar sus causas gestará productos y servicios de mala calidad, con altos costos y malos servicios, o sea bienes con un bajo valor para los clientes, por lo que ellos no estarán dispuesto a su adquisición o sólo lo harán a un muy bajo precio.

Compras Justo a Tiempo En el flujo tradicional del material a través del proceso de transformación, existen muchas esperas potenciales. Las compras justo a tiempo (JIT) reducen el despilfarro que se presenta en la recepción y en la inspección de entrada, también reduce el exceso de inventario, la baja calidad y los retrasos. Objetivos de las compras «justo a tiempo». Eliminar actividades innecesarias. Por ejemplo, la actividad de recepción y la actividad de inspección de entrada no son necesarias con el justo a tiempo. Si el personal de compras ha sido eficaz en la selección y desarrollo de los proveedores, los artículos comprados se pueden recibir sin un control formal, inspección y procedimientos de pruebas. Eliminar el inventario de planta. Casi no se necesita inventario de materias primas silos materiales que cumplen los estándares de calidad se entregan donde y cuando son necesarios. El inventario de materias primas sólo es necesario si hay motivo para creer que los suministros no son fiables. La reducción o eliminación del inventario permite que los problemas con otros aspectos del proceso productivo aparezcan y se corrijan. El inventario tiende a esconder los problemas. Eliminar el inventario de tráfico . Los departamentos de compras modernos consiguen una reducción del inventario de tráfico estimulando a los proveedores a situarse cerca de la planta y proporcionar un transporte rápido de las compras. Cuanto más corto sea el flujo de material y dinero en la «tubería» de los recursos, menos inventario se necesitará. Otra forma de reducir el inventario de tráfico es tener inventario en consignación. Bajo un acuerdo de consignación, el proveedor mantiene la propiedad del inventario. Otros acuerdos implican encontrar un proveedor que esté dispuesto a situar su almacén donde lo tiene normalmente el usuario. El proveedor factura en base a un recibo de recogida firmado por el usuario, o al número de unidades enviadas.