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CASO DE ESTUDIO PRINCIPIO GUAI PROGRESE ITERATIVAMENTE Y CON RETROALIMENTACIÓN 1. Introducción Mi nombre es Virginia Araujo. Trabajo como profesor en la Atlantic University en Portugal. Soy un experto acreditado en ITIL, formador y consultor, así como ser un Consultor COBIT e ISO / IEC 20000, y un PMI-PMP y Practicante de PRINCE2® con más de 20 años de experiencia profesional en Tecnología y sistemas de información. He gestionado varios proyectos a gran escala en empresas privadas y públicas. Entre abril de 2004 y septiembre de 2014, trabajé para un gran Conglomerado portugués como jefe de equipo y jefe de proyecto. Esta multinacional La compañía, que tiene presencia en más de 60 países, tiene una red diversificada cartera de negocios que abarcan retail, tecnología, servicios financieros, y telecomunicaciones.

1.1. DESCRIBA EL TRABAJO QUE USTED Y SU EQUIPO HIZO EN LA COMPAÑÍA. Cuando me uní a la empresa en 2004, era lider del equipo de diez administradores de sistemas y varios Consultores externos que apoyaron una red de TI distribuida en diferentes países y centros de datos. Trabajé para influir en la adopción de arquitecturas de soluciones y tecnologías de servidor, como la nube, y para dar forma a las políticas que definen los servicios de TI. 1.2. ¿CUÁLES SON LOS DESAFÍOS DE NEGOCIO QUE ENFRENTÓ LA COMPAÑÍA? La compañía consideró la internacionalización y la reestructuración de sus negocios como factores clave en su estrategia de crecimiento. Tenían planes para nuevos mercados (como África y Medio Oriente), así como también establecieron territorios (como España), y perseguían nuevos modelos de negocios, incluidos las operaciones de franquicia, fusiones y adquisiciones. Sin embargo, lograr que el crecimiento dependería de un mayor nivel de complejidad en el el panorama de TI, con desafíos como el uso de nuevas monedas, idiomas, cumplimiento legal y fiscal., cadenas de suministro y reglas contables (por nombrar algunos). 1.3. ¿A QUÉ DESAFÍOS TECNOLÓGICOS SE ENCUENTRAN USTED Y SU EQUIPO? El departamento de TI había estado en un período de transición durante varios años. La empresa decidió internalizar varias actividades de TI y cambiar los servicios de DNS y Directorio activo centralizado existentes. Tuvimos que implementar varios sistemas de TI desde cero y migrar usuarios y datos sin impactar los procesos de negocio. El incremento en la complejidad de los sistemas trajo varios problemas:  La satisfacción del cliente fue baja, y los informes de servicio mostraron varios Indicadores clave rojos (KPIs).  Había desarrollado una herramienta de inventario de hardware y software centralizada y automática, que se convirtió en nuestro primer sistema de gestión de configuración (CMS). Desafortunadamente, no se integraría con la herramienta

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de ITSM obsoleta que estábamos usando, lo que significaba que no podíamos gestionar incidentes, problemas o cambios de manera efectiva. La herramienta existente de servicio de gestión de tickets (que no se usaba realmente como herramienta de ITSM) tenía problemas funcionales y carecía de una base de conocimientos. Para mejorar nuestros servicios de TI, tuvimos que identificar nuevas formas de trabajar y traer herramientas adecuadas para apoyar las actividades necesarias, a fin de ser eficientes, eficaces y sensibles en el apoyo a las necesidades cambiantes de la empresa. Fue necesario definir estándares de trabajo para controlar nuestros recursos, reducir las fallas de servicio y cumplir con los acuerdos de nivel de servicio (SLA) con nuestros clientes para aumentar su satisfacción.

En ese momento, como gerente del equipo del equipo de sistemas, era responsable de la administración y supervisión de varios proyectos de software e infraestructura relacionados con la adopción de la arquitectura de los sistemas de información y Procesos de ingeniería. Recomendé y gestioné la adopción de algunos procesos de ITIL, junto con otras metodologías para la gestión de proyectos.

2. Adopción y adaptación de ITIL. 2.1. ¿LA ORGANIZACIÓN HABIA ADOPTADO ITIL CUANDO USTED SE UNIÓ? No. 2.2. ¿CUÁLES PROCESOS ADOPTÓ PRIMERO? ¿POR QUÉ? Necesitábamos identificar qué estaba causando el alto número de incidentes. Comenzamos por redefinir las actividades y responsabilidades de la Mesa de Servicio, separando la gestión de incidentes del cumplimiento de solicitudes y pasando los problemas para ser gestionados por equipos técnicos de segunda línea. A continuación, formalizamos la gestión de configuración y activos del servicio a ser realizada por el equipo de gestión de TI y se les asigno la responsabilidad del sistema de gestión de la configuración desarrollado internamente. 2.3. ¿CUÁLES PROCESOS NO FUNCIONARON PARA USTED? ¿POR QUÉ? El proceso de gestión de problemas no tuvo éxito. Esto fue predominantemente porque no había control existente de la gestión de problemas a través de métricas efectivas (CSF y KPI), y tampoco existía una relación entre incidentes y problemas. La falta de compromiso con la resolución de problemas, la falta de un propietario de proceso con la autoridad necesaria y las limitaciones de la herramienta ITSM fueron otras razones para el fracaso. 2.4. ¿QUÉ PROCESOS ADAPTÓ PARA ADECUAR A LAS CIRCUNSTANCIAS? Tuvimos que adaptar el proceso de gestión de incidentes para asegurar que el mapeo entre incidentes y problemas trabajara sin problemas. También tuvimos que redefinir el proceso

de gestión de activos y configuración para mejorar el desempeño de la gestión de incidentes y problemas, que condujo a una mejor satisfacción del cliente. 2.5. ¿CUÁLES FUERON LOS DESAFÍOS MÁS GRANDES DE ADOPTAR ITIL? Involucrar a todos e institucionalizar el cambio dentro de la organización. 2.6. ¿QUE FUNCIONÓ BIEN? Las capacitaciones de ITIL se incluyeron en los programas de recursos humanos. Cada nuevo colaborador recibió entrenamiento en fundamentos de ITIL como prioridad de formación. Para un intercambio más efectivo de conocimientos y la capacitación de nuevos empleados, me convertí en una entrenadora interna de ITIL. 2.7. ¿QUÉ HARÍAS DIFERENTE? La organización debería haber invertido más en capacitación y en el logro de conocimiento antes de elegir su herramienta ITSM. 2.8 ¿QUÉ OTRAS SOLUCIONES CONSIDERÓ? Microsoft Operation Framework, Six Sigma, Kaizen, ISO / IEC 9001, ISO / IEC27001, ISO / IEC 20000, PMBOK. 2.9 ¿QUÉ ADOPTÓ, ADEMÁS DE ITIL? Kaizen, ISO / IEC 9001, ISO / IEC27001, PMBOK. 2.10 ¿DE QUÉ LOGROS SE SIENTE MÁS ORGULLOSO? Fueron dos cosas:  El primer CMS, desarrollado internamente, con el que realmente comenzamos la implementación de la gestión de configuración y activos de servicio fue muy efectivo; y 

la operacionalización del proceso de gestión de problemas, independientemente de las limitaciones en la herramienta ITSM existente y la no existencia del propietario del proceso.

3. Principios rectores 3.1. ¿CÓMO LE AYUDA EL PRINCIPIO GUÍA, EL PROGRESO ITERATIVAMENTE? ¿PUEDE DAR UN EJEMPLO? Internacionalizar una gran empresa de 40,000 empleados para expandirnos a otros países es muy complejo. Diseñamos una hoja de ruta de varios proyectos a través de los cuales podríamos lograr el objetivo general. Nosotros identificamos Pequeñas actividades que podrían implementarse rápidamente pero que proporcionarían un gran valor para el negocio (Ganancias Tempranans) y también se creó un documento con los principios de internacionalización para todas las nuevas adopciones.

3.2 ¿QUÉ OTROS PRINCIPIOS RECTORES TE ENCUENTRA ÚTIL? Muchos de los principios rectores fueron útiles: 

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Colabore , trabaje de manera integral El proyecto fue presentado inicialmente por la alta dirección a toda la organización. En la fase de diseño, realizamos varios talleres y reuniones con Equipos de negocios y equipos técnicos para definir el alcance y alinear sus requerimientos. En la primera fase del proyecto, necesitábamos ir a sitios en otros países donde Los idiomas y las monedas diferían del portugués para identificar los requisitos apropiados. Enfoquese en el valor El resultado principal fue la identificación de procesos comerciales clave para la internacionalización con respecto a los países seleccionados y la identificación de 270 sistemas de información donde debiamos hacer cambios. Comience donde esté Queríamos centralizar el soporte con el fin de reutilizar todos los recursos y procesos existentes. Manténgalo simple. Llegamos a la conclusión de que era mucho más caro contratar personal que hablara inglés. lo que nos llevó a traducir las interfaces de usuario de los sistemas al idioma local. Sea transparente, céntrese en el valor, progrese de manera iterativa El grupo directivo del programa está continuamente involucrado con informes mensuales y reuniones, así como con los empleados y equipos técnicos implementadores.

4. ¿Cuáles son sus mejores prácticas recomendadas? 4.1 TOP 5 DE LO QUE SE DEBE HACER   

Comience con los beneficios para el negocio en mente. Defina lo que quiere lograr y mida los resultados para evaluar si se cumplieron los objetivos. Asegúrese de tener patrocinadores firmes que autoricen el cambio y asigne roles y responsabilidades claras para Todos, desde el CIO hasta el analista técnico. Mejore continuamente en pasos cortos. Comunicar cada logro para fomentar la participación y Ofrecer formación y compartir conocimientos desde el principio.

4.2 TOP CINCO DE LO QUE NO SE DEBERIA HACER 

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No espere una gran decisión para comenzar a hacer mejoras. Hay mucho que se puede hacer sin interrumpir el negocio con grandes cambios. Evolucione paso a paso. No imponga el proceso si los beneficios no son claros. En ese caso tienes un problema que resolver; necesitas mejorar el proceso. No complique en exceso ni burocratice los procesos. Asegúrate de que cada proceso sea simple y fácil de seguir de lo contrario la gente los evitará. No elija una herramienta de ITSM sin saber las limitaciones en el contexto de su organización. No excluya a ITIL de sus planes estratégicos.