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Dirección de Marketing Industrial 62 (2017) 1 - dieciséis

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Dirección de Marketing Industrial

Problemas en la Gestión de la Cadena de Suministro: El progreso y el potencial Douglas M. Lambert un , • , Matias G. Enz segundo un Fisher

College of Business de la Universidad Estatal de Ohio, 506A Fisher Hall, 2100 Neil Avenue, Columbus, OH 43210, Estados Unidos

segundo Universidad

Nacional de Rosario, Argentina

artículo

info

abstracto

Historia del artículo:

En un artículo de 2000 en MarketingManagement industrial, “ Problemas en Supply ChainManagement, ” Lambert y Cooper presentaron un marco para el

Recibido el 23 de agosto de el año 2016

suministro ChainManagement (SMC) aswell como cuestiones relacionadas con la forma en que debe aplicarse y direcciones para futuras investigaciones.

Recibida en forma de 12 revisada en octubre el año 2016 aceptó 1 de

El marco se compone de ocho de funciones cruzadas, cruzada fi rm procesos de negocio que podrían ser utilizados como una nueva forma de gestionar

diciembre de el año 2016 Disponible en Internet el 10 de enero de 2017

las relaciones con los proveedores y clientes. Se basa en la investigación llevada a cabo por un equipo de investigadores académicos que trabajan con un grupo de ejecutivos de no competir fi confirma que se habían estado reuniendo regularmente desde 1992 con el objetivo de mejorar la teoría y la práctica SMC. La investigación ha continuado durante los últimos 16 años y ahora cubre un total de 25 años. En este trabajo, se ReviewThe progreso que se beenmade en el desarrollo y aplicación del marco SMC propuesto desde 2000 e identificar las oportunidades para futuras investigaciones.

© 2016 Publicado por Elsevier Inc.

1. Introducción

(Ahora parte de The American Producción y control de inventario Sociedad), y el marco de SMC descrito por Lambert y Cooper (2000) . Si bien todavía existen muchas áreas para la investigación, el

En esta revista en 2000, un (SCM) Marco de la cadena de suministro se presentó como un

equipo de investigación dirigido por el fi primer autor del artículo de 2000 ha abordado muchas de las

nuevo modelo de negocio y una manera de crear una ventaja competitiva mediante administración

preguntas de investigación planteadas en dicho artículo. Los resultados de 16 años de investigación

estratégica de las relaciones con los principales clientes y proveedores ( Lambert y Cooper, 2000 ). Se

dedicados a un mayor desarrollo del marco han sido reportados en un total de 30 publicaciones,

basaba en la idea de que las organizaciones no compiten como entidades autónomas

incluyendo dos libros, uno en la cuarta edición. Nuestro propósito en este artículo es resumir los

exclusivamente sino como miembros de una red de empresas ( Anderson, Hakansson, y Johanson,

progresos realizados, describen howmanagers pueden bene fi t desde el uso del marco e identificar las

1994 ). De hecho, es común que las empresas compran frommany de los mismos proveedores y

oportunidades para futuras investigaciones. En la siguiente sección, ofrecemos un resumen de las

venden a los mismos clientes, por lo que las organizaciones que ganan más a menudo son los que

contribuciones a la SCM hechas por Lambert y Cooper (2000) . Esto es seguido por una descripción de

mejor manejar estas relaciones. Con el fin de gestionar con éxito las relaciones clave a través de una

las prioridades de la investigación que los miembros de la ejecutiva identi fi ed desde los primeros días

red de empresas, los autores proponen un marco compuesto por ocho funciones cruzadas, cruzada fi procesos del centro de investigación 1 y una cronología de las publicaciones resultantes de la investigación. A Rm. Implementación de los procesos requiere la participación de todas las funciones de la empresa.

continuación, las metodologías utilizadas para re fi ne y extender el marco original SMC desde 2000 se describen. A continuación, proporcionamos la investigación fi hallazgos que incluyen: una actualización de fi nición de SMC; una evaluación de la premisa de que la nueva base de la competencia es la cadena de suministro frente a la cadena de suministro; una explicación de por qué gestión de la

Dieciséis años han pasado desde que el artículo de 2000 en SMC Dirección de Marketing

cadena de suministro es sobre la gestión de relaciones; una descripción de dos herramientas que

Industrial y la cadena de suministro y SCM términos se han vuelto comunes en el mundo empresarial

pueden utilizarse para estructurar las relaciones clave de la cadena de suministro; una visión general

y en la investigación académica ( Varoutsa y Scapens, 2015 ). Sin embargo, todavía no hay un

de chainmapping suministro; y, un resumen de los cambios en el marco de la cadena de suministro

consenso de lo que implica SMC o la forma en que debe aplicarse ( ValletBellmunt,

original descrito en el artículo de 2000. Esto es seguido por una sección sobre la SCMframework

Martínez-Fernández, y Capó Vicedo-2011 ). Dado el número de programas universitarios dedicados a

in2016which incluye: una descripción de la situación actual del marco SMC; descripciones de

la SMC (manywith centros de investigación especializados en el tema), se sorprendentes sólo hay

procesos revisados ​y fi guras; directrices para la implementación de los procesos de SCM; fi conclusiones

dos interfuncionales, cruzada fi rm, marcos que pueden ser basados ​en procesos, y han sido,

sobre el valor co-

implementado en las grandes empresas ( Lambert, GarcíaDastugue, y Croxton, 2005 ): Las operaciones de Referencia) modelo de la cadena de suministro (SCOR desarrollado y aprobado por el Consejo de la Cadena de Suministro

1 El

• Autor correspondiente. Dirección de correo electrónico: [email protected] (DM Lambert).

http://dx.doi.org/10.1016/j.indmarman.2016.12.002 0019-8501 / © 2016 Publicado por Elsevier Inc.

centro de investigación implica ejecutivos de no competir fi rms y académicos que han beenmeeting

regularmente desde 1992 con el objetivo de mejorar la teoría y la práctica SMC.

DM Lambert, MG Enz / Dirección de Marketing Industrial 62 (2017) 1 - dieciséis

2

creación; una explicación de cómo afecta el rendimiento del proceso SMC EVA; una descripción de las

productos, servicios e información que añaden valor para los clientes y otras partes interesadas ”(

herramientas de evaluación del proceso; y, una lista actualizada de los componentes de administración.

Lambert y Cooper, 2000, p. 66 ).

Entonces, el marco SCM se compara con la referencia de funcionamiento modelo (SCOR) Cadena de suministro. El documento termina con oportunidades para futuras investigaciones y conclusiones.

La investigación llevada a cabo con las empresas miembros combinados con los conceptos de la literatura canales de comercialización condujo a una “ marco conceptual de suministro chainmanagement ”( Lambert y Cooper, 2000,

2. El marco de gestión de la cadena de suministro en 2000

pag. 69 ) Que describe tres pasos principales interrelacionados que necesitaban ser diseñado e implementado con el fin de gestionar con éxito una cadena de suministro. los fi paso primero consistía en la

El artículo original ( Lambert y Cooper, 2000 ) Describe la OUT-

identificación de los miembros clave de cadena de suministro con los que vincular los procesos.

viene de la investigación empírica llevada a cabo por un equipo de académicos y ejecutivos que se reunía regularmente desde 1992 con el objetivo de desarrollar un marco normativo SMC. Las

El segundo paso consistió en la determinación de qué procesos necesarios para ser

contribuciones del artículo incluyen:

implementedwith cada uno de los chainmembers clave de suministro. Con el fin de lograr con éxito

1) un clari fi de cationes en la terminología con respecto a las diferencias entre la logística (una función

cruzada fi se consideró necesario integración de procesos de rm, el desarrollo de procesos de la

de la organización) y SCM (ElEquipo de una red de empresas); 2) una de fi nición de SMC que se

cadena de suministro estándar porque la comunicación problemsmay ocurrir cuando fi rms tienen

centró en la integración de los ocho procesos de negocio a través de macro fi rms; 3) el requisito de

diferente número de procesos, proceso diferente de fi definiciones o diferentes actividades incluyen

que los ocho procesos SCM son gestionados por equipos multi-funcionales que involucran a todas

dentro de cada proceso ( Lambert y Cooper, 2000; Piercy, 2009 ). Los ocho procesos clave SCM identi fi

las funciones clave del negocio; 4) un reconocimiento de la importancia de la gestión de negocios

cado por el equipo de investigación se muestran en la Figura 1 , Que proviene del artículo de 2000 y

relationshipswithin una compleja red de empresas; 5) una descripción de los métodos de formapping

proporciona una simplificación fi representación ed de los ocho clave SMC procesos de corte a través

la estructura de red cadena de suministro y para la identificación de los miembros de la cadena de

de los silos funcionales y entre compañías.

suministro con los que los procesos de negocio clave deben estar vinculados (es decir, cliente y segmentación proveedor); 6) una descripción de los ocho procesos clave SCM que necesitan ser implementado; 7) una explicación de nueve componentes de gestión para gestionar cada proceso; 8)

El tercer paso fue determinar el nivel adecuado de integración y la gestión que ha de aplicarse a

una lista de recomendaciones para su aplicación; y, 9) un resumen de direcciones para la

cada enlace proceso. La investigación teamidenti fi ed nueve componentes de gestión que deben ser

investigación futura.

considerados en la aplicación de los procesos. El nivel de integración de una cadena de eslabones proceso de suministro se podría ajustar aumentando o disminuyendo el número y la intensidad de los componentes implementados en ese enlace.

El predominante de fi Las definiciones de SMC que existían en el momento en que el centro de

Lambert y Cooper (2000, p. 65) declarado que: “ Hasta el momento, no ha habido poca

investigación comenzó en el año 1992 se parecían a la comprensión contemporánea de la gestión

orientación de la academia, que en general ha estado siguiendo, en lugar de conducir, la práctica

logística. La naturaleza de la logística y SCM como silos funcionales dentro de las empresas

empresarial. ” En un esfuerzo por mantener el marco SMC relevante para la comunidad de negocios y

permaneció intacto, lo que crea confusión entre los directivos y académicos. Para muchos, esta

académicos, todos los elementos descritos en esta sección se han mejorado o ampliado desde su

confusión continúa existiendo ( Hingley, Lindgreen, y Grant, 2015 ). Además, la complejidad necesaria

publicación en Dirección de Marketing Industrial en 2000. Con el fin de re Florida ect estos cambios, el

para gestionar todos los proveedores de regreso al punto de origen y todos los intermediarios hasta

de fi nición de SCMwas actualizada, las ocho SCMprocesses clave se desarrollaron en detalle (uno

el punto de consumo por un solo functionmade de la popular fi Las definiciones de SCMunrealistic e

articlewas dedicadas a cada proceso) y se complementa con las directrices detalladas de aplicación

impracticable en un mínimo. El siguiente de fi nición de SMC, desarrollado con el aporte de los

y herramientas. Además, se han actualizado los componentes de administración. Estos cambios se

themembers del centro de investigación, cambió el foco de una orientación funcional a uno que hizo

describen en las siguientes secciones de este documento.

hincapié en la gestión de procesos de negocio en las empresas para crear una ventaja competitiva.

3. prioridades de la investigación de gestión de la cadena de suministro y publicaciones, 1992-2016

“ gestión de la cadena de suministro es la integración de procesos de negocio clave de usuario final a través de proveedores originales que proporciona

El 23 de abril y el 24 de 1992, los ejecutivos de seis empresas se reunieron con el autor principal para comenzar un centro de investigación. Hubo una serie de

Figura 1. El marco de gestión de la cadena de suministro en el año 2000 (Fuente: Lambert y Cooper, 2000 ).

3

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cosas que hicieron que este centro de investigación único en el momento, pero los dos más

guía de entrevista se utilizó para estructurar entrevistas con múltiples individuos en cada lado de

significativos fi no puede eran que los miembros serían ejecutivos de empresas no competidoras y los

cada relación. Presentación de un caso fue desarrollado en cada relación y los miembros implicados se les dio

ejecutivos determinarían la agenda de investigación. Cada compañía contribuiría $ 20.000 por año y dos personas fromeach compañía podría asistir a themeetings. Themission era proporcionar la

una copia a discutir dentro de sus organizaciones. Se decidió que algunas de estas relaciones no

oportunidad de dirigir los profesionales y académicos para perseguir a los temas críticos relacionados

eran asociaciones a pesar de que eran las relaciones de negocios de beneficio mutuo. También se

con la consecución de la excelencia en el SMC. Miembros eran representantes de fi rms reconocidos

reconoció que cuando las relaciones eran asociaciones no todos son lo mismo: había grados de

como líderes de la industria. Equilibrio se mantuvo tanto en cuanto a la naturaleza de la fi rms y la

asociación. En 1996, el modelo de asociación, una herramienta que se puede utilizar para determinar

experiencia de sus representantes, y el número de miembros se dirigieron a los 12 a 15 fi rms a fin de

cuando una asociación es apropiado y estructurar una relación para satisfacer las expectativas de

preservar la intimidad proporcionada por el tamaño más pequeño.

ambas partes fue publicado ( Lambert, Emmelhainz, y Gardner, 1996a, 1996b ).

Desde 1996, el modelo de asociación se ha utilizado para la estructura, en una reunión de uno y

Figura 2 proporciona una cronología de los temas abordados por el equipo de investigación y las publicaciones resultantes. los fi proyecto de investigación financiado primero por las empresas fue el

medio días, más de 100 relaciones entre ellos relaciones complejas, como la que existe entre The

tema de las alianzas (ver Figura 2 y tabla 1 ). Los ejecutivos fueron unánimes en su creencia de que

Coca-Cola Company y Cargill y otras menos complejas, tales como Wendy y Tyson (alimentos Lambert

esta debe ser la fi proyecto de investigación en primer lugar, porque el éxito a largo plazo de sus

y Knemeyer de 2004 ). Se publicó un artículo que describe una asociación entre Whirlpool

organizaciones dependería de la capacidad de colaborar con los clientes y proveedores clave y sus

Corporation y ERX, un proveedor de logística de terceros ( Lambert, Emmelhainz, y Gardner, 1999 ),

empresas no eran buenos en esto. Dieron ejemplos de relaciones que fueron llamados asociaciones

Y otro que describen 20 relaciones que se utilizaron para validar el modelo ( Lambert, Knemeyer, y

y donde había una gran cantidad de emoción en el principio pero, como se explica un ejecutivo, “ la

Gardner, 2004 ). En 1995, con la investigación de asociación a punto de finalizar, el esfuerzo fue

mayoría de estas relaciones resultó ser malos matrimonios que terminaron en divorcio. ” Los

dirigido a identificar el siguiente proyecto de investigación y dos temas surgieron: la medición y el

miembros identi fi ed 18 relaciones que se consideran buenas asociaciones. Ellos creían que si

valor de venta, y SCM. Los gerentes querían centrarse en el desarrollo de un marco para ayudarlos

estudiamos estas relaciones, aprenderíamos lo que ha llevado al éxito por lo que podríamos construir

en la coordinación de actividades a través de las funciones corporativas ycon otros keymembers de

más relaciones como estos y tienen menos relaciones que no cumplieron las expectativas. A

la cadena de suministro. Consideraron SMC como una manera de lograr una ventaja competitiva a

diferencia de la investigación anterior asociación que se basa en encuestas a un solo informante en

través de la implementación de procesos multi-funcionales whichwould lograr la coordinación

un lado de la relación, un enfoque múltiple estudio de caso se utilizó con el fin de aumentar la

necesaria. En 1995, se decidió que un seminario ejecutivo, así como teachingmaterials necesaria

robustez y la significatividad de gestión de la fi (hallazgos Baba, 1988; Eisenhardt, 1989 ). Una pregunta

para desarrollarse y la fi seminario primera fue ofrecido en el Marriott Sawgrass Resort en febrero de

45

1996. El seminario se estructura a partir de la

Asociación de Investigación (mayo de 1992) 1

MM 1996 Desarrollo del Modelo

2

IJLM Desarrollo 1996 Modelo

5

JBL 1999 Asociación Logística

20

JBL 2004 validación del modelo

21

HBR 2004 Ejemplo de uso de Modelo

Supply Chain Management marco de investigación (1995) IJLM 1997 Marco de SMC

4

IJLM Marco SMC 1998

6

IMM Marco SMC 2000

Los procesos de cadena de suministro

Valor de Investigación (1995) 7

3

Las descripciones generales

IJLM 2000

Métricas de la cadena de suministro 8

IJLM 2001

Internet permitió la coordinación en la SC 16

9

IJLM

2001

10

SCLJ

2001

18

SCMR 2004

23

Lógica SD 2006

Las descripciones específicas

IMM 2003

11

IJLM

Gestión 2002 Devoluciones

Supply Chain Management Libros

12

IJLM

Gestión de la Demanda 2002

2004

13

IJLM

2003 cumplimiento de la orden

14

IJLM

Gestión de Servicio al Cliente 2003

19

SCM: P, P, P

24

SCM: P, P, P 2 Dakota del Norte Ed. 2006

26

SCM: P, P, P 3 rd Ed.

2008

15

IJLM

Gestión del flujo de fabricación 2003

29

BHPBR

2010

17

IJLM

2004

33

SCM: P, P, P 4 º Ed.

2014

28

JB & IM Gestión de la Relación Cliente 2010

30

SCMIJ 2012

Inter-organizacional basado en el tiempo

El aplazamiento de la SC 25

JBL

Desarrollo de Productos y Comercialización

administracion de RELACIONES de provisiones

Una evaluación de los marcos SCM orientado al proceso 22

JBL 2005

2007

El papel de los directores de logística en SCM El uso de funciones cruzadas, equipos Cruz-firmes

27

JBL 2008

para co-crear valor 31

IMM 2012

32

JMM 2012

34

JBL

35

SCQ 2015

2015

Figura 2. corrientes de investigación que componen el marco de gestión de la cadena 2016 de suministro. Nota: Los números rodeados refieren a las citas que aparecen en tabla 1 y las flechas muestran cómo se conectan las áreas de investigación.

DM Lambert, MG Enz / Dirección de Marketing Industrial 62 (2017) 1 - dieciséis

tabla 1 La literatura publicada durante 25 años de investigación sobre las asociaciones y el marco de gestión de la cadena de suministro. Nota: Los números que aparecen en el fi primera columna de reciclaje Florida ect los números rodeados mostrados en Figura 2 .

No. de referencia 1

Lambert, DM, Emmelhainz, MA, y Gardner, JT (1996). Así que usted piensa que quiere un socio? Dirección de Marketing, 5, 2, 24 - 41. 2

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3

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8

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9

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10 Lambert, DM (2001). Gestión de la Cadena de Suministro: ¿En qué consiste? La cadena de suministro y Logística Journal, 4, 4, 1 - 25. 11 Rogers, DS, Lambert, DM, Croxton, KL, y García-Dastugue, SJ (2002). El Proceso de Gestión de devoluciones. La Revista Internacional de Gestión de Logística, 13, 2, 1 - 18. 12 Croxton, KL, Lambert, DM, García-Dastugue, SJ, y Rogers, DS (2002). El Proceso de Gestión de la Demanda. La Revista Internacional de Gestión de Logística, 13, 2, 51 - 66. 13 Croxton, KL (2003). La Orden de Ful fi Proceso llment. La Revista Internacional de Gestión de Logística, 14, 1, 19 - 32. 14 Bolumole, YA, Knemeyer, AM, y Lambert, DM (2003). El Proceso de Gestión de Servicio al Cliente. La Revista Internacional de Gestión de Logística, 14, 2, 15 - 31. 15 Goldsby, TJ, y García-Dastugue, SJ (2003). El proceso de fabricación FlowManagement. La Revista Internacional de Gestión de Logística, 12, 2, 33 - 52. 16 García-Dastugue, SJ, y Lambert, DM (2003). Coordinación con conexión a Internet en la cadena de suministro. Dirección de Marketing Industrial, 32, 3, 251 - 263. 17 Rogers, DS, Lambert, DM, y Knemeyer, AM (2004). El desarrollo de productos y procesos de comercialización. La Revista Internacional de Gestión de Logística, 15, 1, 43 - 56.

18 Lambert, DM (2004). Los ocho procesos de gestión de la cadena de suministro esenciales. Supply Chain Management Review, 8, 6, 18 - 26 19 Lambert, DM (2004). Gestión de la Cadena de Suministro: Procesos, asociaciones, Rendimiento. Sarasota, FL: Supply Chain Management Institute. 20 Lambert, DM, Knemeyer, AM & Gardner, JT (2004). Asociaciones de suministro Cadena: Modelo de validación e implementación. Diario del negocio de Logística, 25, 2, 21 - 42. 21 Lambert, DM, y Knemeyer, AM (2004). Estamos en esto juntos. Harvard Business Review, 82, 12, 114 - 122. 22 Lambert, DM, García-Dastugue, SJ, y Croxton, KL (2005). Una evaluación de la cadena de suministro orientado al proceso marcos de gestión de. Diario del negocio de Logística, 26, 1, 25 - 54.

23 Lambert, DM, y García-Dastugue, SJ (2006). Procesos de funciones cruzadas para la aplicación de la lógica de servicio dominante. En RF y Lusch SL Vargo, (Eds.), los Servicio-dominante lógica del marketing: diálogo, Debate y llegar. ME Sharpe Publishers, 150 - 165. 24 Lambert, DM (2006). Gestión de la Cadena de Suministro: Procesos, asociaciones, Rendimiento ( Segunda ed.). Sarasota, FL: Supply Chain Management Institute. 25 García-Dastugue, SJ, y Lambert, DM (2007). Interorganizacional Time-Based Postponent en la cadena de suministro. Diario del negocio de Logística, 28, 1, 57 - 81. 26 Lambert, DM (2008). Gestión de la Cadena de Suministro: Procesos, asociaciones, Rendimiento ( Tercera ed.). Sarasota, FL: Supply Chain Management Institute. 27 Lambert, DM, García-Dastugue, JM, y Croxton, KL (2008). El papel de los directores de logística en la ejecución de la Cruz-funcional de gestión de la cadena de suministro. Diario del negocio de Logística, 29, 1, 113 - 132.

28 Lambert, DM (2010). Customer Relationship Management como un proceso de negocio. Journal of Business and Industrial Marketing, 25, 1, 4 - 17. 29 Lambert D. M, Knemeyer AM, y Gardner, JT (2010). Edificios de Alto Rendimiento relaciones comerciales. Sarasota, FL: Supply Chain Management Institute. 30 Lambert, DM, y Schwieterman, MA (2012). Supplier Relationship Management como un proceso de negocio Macro. Supply Chain Management: An International Journal, 17, 3337 - 352. 31 Enz, MG, y Lambert DM (2012). El uso de funciones cruzadas, Cross- fi RM Equipos para co-crear valor: El papel de las medidas financieras. Dirección de Marketing Industrial, 41, 3, 495 - 507. 32 Lambert, DM, y Enz, MG (2012). La gestión y la medición del valor de Co-creación en Business-to-Business Relaciones. Diario de Dirección de Marketing, 28, 13 - 14, 1588 - 1625. 33 Lambert, DM (2014). Gestión de la Cadena de Suministro: Procesos, asociaciones, Rendimiento ( Cuarta ed.). Sarasota, FL: Supply Chain Management Institute. 34 Enz, MG, y Lambert, DM (2015). La medición de la Bene Financiera fi ct de Integración de funciones cruzadas En Florida Comportamiento de Gestión de influencias. Diario del negocio de Logística, 36,1, 25 - 48.

35 Lambert, DM, y Enz, MG (2015). Co-creación de valor: El siguiente nivel en relaciones cliente-proveedor. CSCMP de la cadena de suministro trimestral, 9, 3, 22 - 28. 4

marco SMC, que en el momento incluyó siete procesos. Un octavo de procesos, gestión de

formado los eslabones de la cadena. Actuación en cada enlace se mide como el impacto de la

devoluciones, se añadió antes del segundo seminario celebrado en abril de 1997. El marco y una de fi niciónrelación en pro incrementales de cada organización fi rentabilidad. También en 2001, se publicó un de SCMwere publicado en 1997 ( Cooper, Lambert, y Pagh, 1997 ) En base a los contenidos de los

artículo que describe los sub-procesos estratégicos y operativos para cada uno de los ocho procesos

seminarios y de investigación (Ver Figura 2 y tabla 1 ). El marco era más desarrollada que la

SCM ( Croxton, García-Dastugue, Lambert, y Rogers, 2001 ).

investigación continuó y artículos de seguimiento se publicó en 1998 ( Lambert, Cooper, y Pagh, 1998 ) Y 2000 ( Lambert y Cooper, 2000 ). Además, se publicó un artículo que resume la investigación sobre la medición y el valor de venta ( Lambert y Burduroglu, 2000 ).

Publicaciones basadas en nuestra investigación continua se ofrecen detalles sobre cada proceso: el proceso de gestión de devoluciones ( Rogers, Lambert, Croxton, y García-Dastugue, 2002 ), El proceso de gestión de la demanda ( Croxton, Lambert, García-Dastugue, y Rogers, 2002 ), los ful orden fi proceso llment ( Croxton de 2003 ), El proceso de gestión de servicio al cliente ( Bolumole,

En 2000, un curso de MBA en SMC basado en el marco se ofreció por fi tiempo primero en la

Knemeyer, y Lambert, 2003 ), La fabricación Florida proceso de gestión ow ( Goldsby y

Universidad Estatal de Ohio. En 2001, se publicó un artículo en el suministro de investigación

García-Dastugue, 2003 ), El desarrollo de productos y procesos de comercialización ( Rogers,

métricas de la cadena ( Lambert y Pohlen de 2001 ) En el que el rendimiento del proceso fue ligado a

Lambert, y Knemeyer de 2004 ), El proceso de gestión de relaciones con los clientes, ( Lambert, 2004,

EVA® (Valor Económico Agregado) y se concluyó que no había ningún extremo a extremo fi-

2010 ), Y el proceso relationshipmanagement proveedor ( Lambert, 2004; Lambert y Schwieterman 2012 ). En 2004, el fi primera edición de Gestión de la Cadena de Suministro: Procesos, asociaciones,

financiera mide posible para toda la cadena de suministro. Más bien, SMC era realmente acerca de la gestión de relaciones, y el proceso de gestión de relaciones con los clientes de la organización vendedora y el proceso relationshipmanagement proveedor de la organización del cliente

Rendimiento ( Lambert, 2004 ) fue publicado.

DM Lambert, MG Enz / Dirección de Marketing Industrial 62 (2017) 1 - dieciséis

4. Metodología de la investigación

5

Pro fi rentabilidad. Hemos encontrado que las relaciones administrarlos desde la equipos multi-funcionales llevaron a apreciablemente más fi valor financiero de los gestionados usando un solo

En esta sección, se describe la metodología de investigación utilizada para extender y re fi ne el

contacto dentro de cada organización ( Enz y Lambert, 2012 ). En una tercera etapa, se entrevistó a

marco SMC desde el año 2000. La investigación incluyó: grupos de discusión con los ejecutivos;

un subconjunto de los administradores en la muestra original con el fin de explorar howperceptions

sesiones y debates durante las reuniones Centro de Investigación de descanso; visitas in situ para

acerca de las relaciones que había cambiado después de que el showedmanagers fi resultados

documentar las mejores prácticas de gestión; análisis de los datos recogidos; preparación de

financieros asociados con cada relación. La evolución de la un par de relaciones se controló durante

manuscritos; y, la retroalimentación ejecutivo de themanuscripts. La triangulación de los resultados

los próximos seis años ( Lambert y Enz, 2015A ). Para el próximo proyecto, se utilizó un enfoque de

obtenidos researchapproaches usingdifferent aumenta la robustez de la fi (hallazgos Eisenhardt, 1989;

investigación-acción para explorar cómo el Marco de colaboración puede ser utilizado para

Yin, 2009 ). A continuación, se describen las metodologías que se utilizan para: 1) identificar los

desarrollar acuerdos de servicios del producto (PSA) y crear planes de acción conjunta para la

subprocesos de los ocho procesos SCM y desarrollar las herramientas de evaluación, y 2) realizar

co-creación de valor ( Lambert y Enz, 2012 ). Los investigadores ayudaron a los gerentes a desarrollar

las investigaciones valor de co-creación.

una estructura de gestión y métodos de medición para apoyar la aplicación de los planes de acción. los fi los resultados financieros de las iniciativas de co-creación de valor se midieron con el tiempo.

Con el fin de identificar los subprocesos de las ocho SCMprocesses y la especificidad fi actividades c que componían cada sub-proceso, los ejecutivos estaban comprometidos en sesiones de grupo de enfoque ( Calder, 1977; Krueger y Casey, 2000; Morgan, 1997 ). Los ejecutivos de diversas industrias, incluyendo la agricultura, bienes de consumo, energía, moda, productos alimenticios, de alta tecnología, productos industriales, productos de papel y artículos deportivos. Las empresas ocupadas múltiples posiciones en la cadena de suministro incluyendo minoristas, distribuidores, los fabricantes y proveedores. Los participantes representaban a diversas funciones y sus títulos fueron: gerente, director, vicepresidente, vicepresidente, vicepresidente del grupo y jefe de operaciones de fi CER.

5. Investigación fi hallazgos

Como resultado de la investigación llevada a cabo desde el año 2000, se han realizado una serie de cambios al marco SMC y en nuestro pensamiento acerca de SMC. El de fi nición de SMC desarrollado en 1995 e informó de Lambert y Cooper (2000) fue actualizado debido a que no mencionó: relaciones, la red de organizaciones o que los procesos eran de funciones cruzadas. En 2013, se trabajó con los

Ejecutivos participaron en un total de ocho reuniones del centro de investigación de dos días

miembros de la ejecutiva del centro de investigación para elaborar el siguiente nuevo de fi nición:

durante un período de 28 meses a partir de julio de 2001 a octubre de 2003. En el fi threemeetings primeros, los ejecutivos proporcionan la entrada teamwith investigación sobre los subprocesos que

“ gestión de la cadena de suministro es la gestión de las relaciones en la red de organizaciones,

debe comprender cada uno de los ocho procesos de negocio. A continuación, en la siguiente fi VE

de clientes finales a través de los proveedores originales, utilizando procesos de negocio

reuniones se llevaron a cabo sesiones para cada especificidad fi proceso c. Por ejemplo, las sesiones

multi-funcionales clave para crear valor para los clientes y otras partes interesadas ”( Lambert,

eran especí fi camente dedicado a la identificación de las actividades detalladas y las cuestiones de

2014, p. 2 ).

aplicación para el proceso de gestión de relaciones con clientes ( Lambert, 2010 ). En la reunión de julio de 2002, participaron 22 ejecutivos. La tarea fue determinar la especificidad fi actividades c que

Se había convertido en común decir que la competencia entre las empresas ya no está, pero es “ cadena

componían cada una de las sub-procesos estratégicos y operativos. Durante la reunión de octubre de

de suministro frente a la cadena de suministro ”( Lambert y Cooper, 2000, p. sesenta y cinco ) .Hemos cambiado

2002, en el que participaron 18 ejecutivos, las diapositivas se presentan que resumió los resultados

ourminds sobre this.While cadena de suministro frente a la cadena de suministro tiene un cierto atractivo dado

de la sesión anterior y los aprendizajes de visitas a empresas. Tras la presentación, los ejecutivos

que existen empresas en las cadenas de suministro, no es técnicamente correcto. Para la competencia para

participaron en un debate abierto que proporciona sugerencias para clari fi catión. Con base en la

ser la cadena de suministro frente a la cadena de suministro, tendría que ser un equipo

retroalimentación de los ejecutivos y las visitas adicionales de la compañía para documentar la práctica, un manuscrito fue producido para la followingmeeting. En la tercera, cuarta y fi fthmeetings,

“ UN ” jugando un equipo “ segundo ”. ¿Cuándo ocurre esto? The Coca-Cola Company y PepsiCo Inc.

16, 17, y 21, respectivamente ejecutivos participaron en la discusión abierta y después de cada

compran tanto los edulcorantes de Cargill y embalajes de la Graham Packaging Company, y en

sesión, se revisó themanuscript. Las revisiones adicionales se hicieron con el material que se

muchos casos, sus productos se venden a los mismos clientes al por menor. Esta superposición de

adquirió experiencia trabajando con compañías miembros sobre la aplicación del proceso de gestión

las cadenas de suministro es la regla y no la excepción. Fig. 3 ilustra cómo las cadenas de suministro

de relaciones con los clientes. Una metodología similar se utilizó para desarrollar las herramientas de

de los principales competidores pueden solaparse. Por ejemplo, las empresas de cuidado bucal de

evaluación ( Lambert, 2006 ) Que puede ser utilizado por los gerentes para identificar las

Colgate-Palmolive, Procter & GandUnilever. Si las tres compañías compran frommany de los mismos

oportunidades de mejora de procesos (las herramientas de evaluación se describen en ' El marco de

proveedores y venden a los mismos minoristas, ¿cómo puede ser la cadena de suministro frente a la

gestión de la cadena de suministro en 2016 ' sección de este manuscrito).

cadena de suministro? ¡No lo es! Si los ejecutivos de Colgate-Palmolive gestionar las relaciones con los proveedores y clientes mejor que los ejecutivos de P & G y Unilever, Colgate-Palmolive va a ganar más a menudo.

Por lo tanto, la gestión de la cadena de suministro es en realidad sobre la gestión de relaciones ( Dyer La investigación valor de co-creación se llevó a cabo usando estudio de caso ( Eisenhardt, 1989;

y Singh, 1998; Piercy, 2009 ). Una cadena de suministro ismanaged, enlace por enlace, relación por

Yin, 2009 ) Y las metodologías de investigación acción ( Näslund, col rizada, y Paulraj, 2010; Stringer,

relación y las organizaciones que gestionan estas relaciones mejor va a ganar ( Lambert y Pohlen de

2007 ). El muestreo teórico se utilizó para seleccionar dos pares de relaciones (un par era entre un

2001 ). Los eslabones de la cadena están formados por el proceso de relationshipmanagement

cliente fi rm y dos de sus proveedores clave y el otro par entre un proveedor fi rm y dos de sus

cliente y el proceso de gestión de relaciones con los proveedores. Por esta razón, la administración

principales clientes). Las relaciones dentro de cada par fueron comparables en términos de volumen

necesita herramientas que pueden utilizarse para estructurar las relaciones clave ( Varoutsa y

de negocio y la importancia y el principal factor que diferenciaba themwas que una de las relaciones

Scapens, 2015 ) Que se identifican fi ed durante la segmentación que se produce cuando la aplicación

dentro de cada par se gestionan mediante equipos multi-funcionales, mientras que el otro se basa en

del los procesos de gestión de relaciones proveedor de gestión de relaciones con clientes y. Como

las interacciones tradicionales vendedor y el comprador. los fi paso primero consistió en

parte de nuestra investigación, hemos desarrollado dos herramientas que se pueden utilizar para la

interviewingmanagers fromdifferent fondos funcionales dentro de los seis fi rms con el fin de identificar

estructuración de las relaciones clave de negocio: el modelo de asociación y el Marco de

y comparar sus percepciones acerca de la relación en la que estaban involucrados. El segundo paso

Colaboración.

consistió en identificar las iniciativas de colaboración llevadas a cabo dentro de cada relación durante los dos años anteriores y el cálculo de la contribución a la focal fi de rm El modelo de asociación ( Lambert et al., 1996a ) Fue desarrollado antes al 2000 Dirección de Marketing Industrial artículo y en el momento que no tenía idea de que sería una herramienta clave para la aplicación del marco SMC. Ahora, nos damos cuenta de que SCM es realmente acerca de la relación

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Fig. 3. Normalmente competidores compran a los mismos proveedores y venden a los mismos clientes (Fuente: Lambert, 2014 ).

la gestión y la PartnershipModel proporciona una estructura para el desarrollo de las relaciones

la relación. Alinear las expectativas mutuamente implica el establecimiento de metas para la relación

clave. El modelo de asociación separa los conductores, los facilitadores, los componentes y los

de las dos organizaciones de la presentación de su fi Los conductores de rm entre sí y decidir lo que

resultados de la asociación en cuatro áreas separadas para la atención. Los conductores son las

pueden ser aceptados como metas conjuntas. Desarrollar un plan de acción incluye la priorización de

razones de peso para asociarse y deben ser evaluados de forma independiente por cada

iniciativas, la asignación de responsabilidades, el establecimiento de líneas de tiempo, y el acuerdo

organización con el fin de llegar a una visión común de la empresa bene fi cios asociados con la

sobre las métricas adecuadas. El PSA es un resumen escrito de las reglas de combate y el plan de

construcción de más cercanía en la relación. Luego, los gerentes fromeach organización presenta

acción. Es necesario reviewperformance regularmente para asegurarse de que cada fi RM ha logrado

sus conductores a la otra organización con el fin de establecer las expectativas. Los facilitadores son

sus conductores. Los equipos deben reexaminar los conductores de cada 18 a 24 meses.

características de los dos fi rms que ayudará u obstaculizar el proceso de desarrollo de la asociación y que son evaluados por los dos grupos juntos. Los conductores y los facilitadores determinan el potencial de asociación: tipo I, tipo II o tipo III ( Lambert et al., 1996a ). Los componentes son los

La reunión colaboración es una sesión de un día en el que se establecen las expectativas,

elementos administrativamente controlables que deben implementarse en un nivel prescrito

planes de acción se desarrollan y se asignan responsabilidades. Las reuniones se ven reforzadas

dependiendo del tipo de asociación. Medir los resultados de la medida en que cada fi rm logra sus

por la presencia de individuos de múltiples niveles dentro de las organizaciones que representan

conductores.

diversa experiencia funcional. El maquillaje del grupo envía un mensaje a los de la otra fi rmabout la importancia de la relación. Es importante involucrar a los ejecutivos de más alto nivel posible. Themore niveles de gestión por encima de las personas en la reunión, el más dif fi culto puede ser para alcanzar los compromisos adquiridos. Si los ejecutivos clave no están presentes y signi fi Se

Usando el modelo de asociación para adaptar una relación requiere un uno y una sesión de

están haciendo compromisos de recursos cativas, a continuación, estos ejecutivos deben ser

medio día. El teamfromeach correcta fi rmmust identi fi ed y comprometidos con ameeting tiempo. Estos

informados tan pronto como sea posible y su compromiso obtenido ( Lambert y Enz, 2012 ).

equipos deben incluir los altos directivos, mandos intermedios, personal de operaciones y el personal

Herramientas como parte de la investigación en curso, hemos desarrollado andmethodologies para

del personal. Una mezcla amplio, tanto en términos de nivel de gestión y experiencia funcional, se

el mapeo de la cadena de suministro ( Lambert, 2014 ). Como estructuras de red cadena de

requiere con el fin de garantizar que todas las perspectivas son considerados. El proceso no es

suministro se vuelven más complejas y geográficamente dispersa, la dirección puede beneficiarse fi t

acerca de si hacer una relación de negocios; se trata del estilo de la relación.

desde el desarrollo de un mapa basado en las relaciones de la cadena de suministro de su empresa ( Holmen, Aune, y Pedersen, 2013 ). La representación visual y el análisis de la complejidad de una

El Marco de Colaboración fue desarrollado en 2008 ( fi primero publicado en Lambert, Knemeyer, y Gardner, 2010 ) Y es apropiado cuando se cumple una de dos condiciones. En primer lugar, la relación es nueva y los individuos de las dos organizaciones no tienen suficiente información sobre la otra y / o sus oportunidades de negocio conjuntas para anotar los conductores y los facilitadores en

fi relaciones de la cadena de suministro directos e indirectos de RM sirve como un punto de partida

una reunión de asociación completa, pero signi fi Existe un potencial no puede partir de la

para el aumento de la cruz-funcional y transversal fi rmcommunication que es necesario para la

colaboración. En segundo lugar, las dos organizaciones tienen signi fi peralte empresa conjunta en

aplicación de las SCMprocesses ( Henneberg, Naudé, y mouzas de 2010 ). El esfuerzo de mapeo

juego y los gerentes quieren desarrollar un plan conjunto para los próximos 18 a 24 meses. El Marco

permite la gestión para identificar los vínculos de relación críticos que deben ser administrados de

de Colaboración proporciona una estructura para el desarrollo y aplicación de acuerdos de servicios

cerca y oportunidades de mejora internos y externos. Además, el mapa de la cadena de suministro

(ASP) con los principales clientes y proveedores que forman parte de la implementación de los

puede ser utilizado para apoyar la mitigación de riesgos y los objetivos de sostenibilidad. Una vez

procesos de gestión de relaciones con los clientes y gestión de relaciones con los proveedores de

que se desarrolló una relación-basedmap, una amplia variedad de técnicas de

productos y.

actividad-basedmapping se puede utilizar para determinar y realizar las oportunidades de mejora a través de la red de empresas que constituyen la cadena de suministro ( Lambert, 2014 ). Una serie de re fi refinamientos también se han hecho a Figura 1 desde el

El Marco de Colaboración se compone de seis actividades: 1) evaluar controladores para cada empresa; 2) alinear las expectativas; 3) desarrollar planes de acción; 4) el desarrollo de un acuerdo de productos y servicios; 5) el rendimiento de revisión; y, 6) reexaminar conductores. Evaluar los

Lambert y Cooper (2000) artículo. En primer lugar, las puntas de flecha fueron retirados de la tabla

conductores requiere que cada

porque las personas interpretan esto como disparar flechas a través de los silos de la empresa,

fi representantes de RM identifican de forma independiente sus objetivos de negocio de

cuando lo que queríamos transmitir era que

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los procesos se han centrado en el cliente (excepto los rendimientos que indicaban una inversa Florida

• Gestión de Servicio al Cliente

ow) .Mientras algunos procesos tales como demandmanagementmay implicar la fi rm, clientes y

• Gestión de la demanda

proveedores clave, los eslabones de la cadena están formados por el proceso de gestión de

• Solicitar Ful fi llment (referido como pedido del cliente Ful fi llment en

relaciones con los clientes de la organización vendedor y el proceso de gestión de relaciones con los proveedores de la organización compradora.

7

Lambert y Cooper, 2000 ) • Fabricación FlowManagement • Desarrollo de Productos y Comercialización

En segundo lugar, dos processeswere cambiado de nombre. Los processwas de contrataciones

• Gestión de devoluciones (en adelante, los rendimientos en Lambert y Cooper, 2000 )

públicas para la gestión de relaciones con los proveedores y se movieron en el marco de la gestión de relaciones con los clientes en el fi gura. Y, devoluciones, que tiende a ser vistos como la logística inversa se renombró gestión de devoluciones para volver Florida ect nuestra conceptualización más amplia del proceso.

En tercer lugar, el término “ consumidor / cliente final ” fue cambiado a “ cliente final ” con el fin de

Una breve descripción de cada uno de los ocho procesos actualiza basándose en nuestra investigación desde 2000 sigue.

incorporar aprendizajes de la lógica de servicio-dominante de comercialización ( Vargo y Lusch, 2004, 2011 ), Que establece que el valor no se consume sino que co-creó durante el uso del

6.1. gestión de relaciones con los clientes

producto o servicio y el cliente es un co-creador de valor (Ver Fig. 4 ). En la siguiente sección, se describe el marco SMC actualizada.

Cada vez más, RelationshipManagement cliente se está viendo como estratégica, orientada a los procesos, funciones cruzadas, la creación de valor para el comprador y el vendedor, y un medio para lograr fi el rendimiento financiero ( Ehret, 2004; Keramati, Mehrabi, y Mojir, 2010; Payne y Frow,

6. El marco de gestión de la cadena de suministro en 2016

2006; Zablah, Bellenger, y Johnston, 2005 ). El proceso de gestión de relaciones con clientes proporciona la estructura para la forma en que se desarrollan y mantienen relaciones con los clientes

En nuestra investigación, los ejecutivos cree que la competitividad y pro fi rentabilidad aumentará

( Lambert, 2004 ). identi gestión fi ES grupos de clientes a ser dirigidos como parte de la fi las

si una fi funciones de negocios internos rms' se coordinaron usando procesos de negocio y

estrategias corporativas y de marketing de rm y determina cómo serán segmentados los clientes

gestionados a través de múltiples empresas. Así, “ el éxito empresarial requiere un cambio

dentro de cada grupo. Estas decisiones son tomadas por el equipo de dirección de la empresa y el

frommanaging funciones individuales para actividades de integración en los procesos de gestión de

propietario del proceso estratégico debe ser el CEO. El objetivo es segmentar a los clientes en

la cadena de suministro ”( Blackstock, 2005 ). Varios autores (por ejemplo, Davenport, 1993; Hammer y

función de su valor con el tiempo y aumentar la lealtad de los clientes objetivo, proporcionando

Champy, 1993 ) Han sugerido la implementación de procesos de negocio en el contexto de SMC,

productos y servicios personalizados ( F & Højbjerg Clarke, 2001; Seibold de 2001 ). Las asociaciones

pero no es todavía una “ estándar en la industria ” por lo que estos procesos deben ser. El valor de

se desarrollaron con un pequeño grupo de clientes clave. Interfuncionales equipos del cliente a

tener los procesos de negocio estándar es que los gerentes de organizaciones a través de la cadena

medida de productos y servicios Acuerdos (PSA) para satisfacer las necesidades de los clientes

de suministro pueden utilizar un lenguaje común que facilita la vinculación de su

clave, y lograr el fi Pro RM fi t metas. Para otros clientes, los equipos desarrollan anuncios de servicio público que proporcionan un valor para un segmento de clientes y cumplir con los fi Pro RM fi t metas. En este caso, los anuncios de servicio público no son negociables y son entregados por un vendedor

fi procesos rms', y systemswith los de othermembers de la cadena de suministro. Los procesos

a un comprador. Los PSA especifican niveles de rendimiento. Los equipos trabajan con los clientes

mostrados en las Fig. 4 Se identificaron fi ed por Lambert y Cooper (2000) y cada uno ha sido descrita

clave para mejorar los procesos y reducir actividades que no agregan valor. Los informes de

en detalle en un artículo basado en la investigación llevada a cabo desde el año 2000. Los ocho

rendimiento están diseñados para medir la pro fi la rentabilidad de los clientes individuales como el

procesos SCM son:

aswell fi El impacto de RM en el fi el rendimiento financiero del cliente ( Lambert y Pohlen de 2001 ).

• Customer Relationship Management • Supplier Relationship Management (referido como de adquisiciones en Lambert y Cooper, 2000 )

Fig. 4. El marco de gestión de la cadena de suministro en 2016 (Fuente: Lambert, 2014 ).

DM Lambert, MG Enz / Dirección de Marketing Industrial 62 (2017) 1 - dieciséis

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6.2. Administracion de RELACIONES de provisiones

6.6. Fabricación Florida gestión de flujo

El proceso de gestión de relaciones con los proveedores proporciona la estructura para la forma

Fabricación Florida owmanagement es el proceso SMC, que incluye todas las actividades

en que se desarrollan y mantienen relaciones con los proveedores ( Lambert, 2004; Lambert y

necesarias para obtener, implantar y gestionar Florida flexibilidad en la cadena de suministro y para

Schwieterman 2012 ). Como su nombre indica, este proceso es muy similar a la gestión de relaciones

mover los productos en, a través y fuera de las plantas ( Goldsby y García-Dastugue, 2003 ). Un

con clientes. Los proveedores están segmentados en función de su importancia para el éxito a largo

equipo multi-funcional evalúa el actual y el deseado Florida flexibilidad de los recursos estratégicos

plazo de la compañía. Del mismo modo que una empresa necesita para desarrollar una estrecha

tales como plantas de fabricación, proveedores, canales de distribución, IT, y recursos humanos.

relationshipswith sus principales clientes, sino que también necesita fomentar este tipo de relaciones

Fabricación Florida owplanning y executionmust extenderse más allá de los fourwalls de

con sus proveedores clave ( Forkmann, Henneberg, Naudé, y Mitręga, 2016; Gadde y Snehota, 2000 ).

themanufacturer a othermembers de la cadena de suministro. Los puntos de desacoplamiento más

Las estrechas relaciones se desarrollan con un pequeño subconjunto de los proveedores en función

convenientes en la cadena de suministro se determinan teniendo en cuenta el impacto en los niveles

del valor que proporcionan a la organización en el tiempo, y las relaciones más tradicionales se

de servicio al cliente y los costes totales de la cadena de suministro. Dependiendo de los requisitos de

mantienen con los otros. equipos multifuncionales negocian un PSA con cada proveedor clave que

los diferentes segmentos de clientes, la aplicación de cadena con más de un suministro fi configuración

de fi define los términos de la relación. Para cada segmento de proveedores menos críticos, un PSA

podría ser necesario. Por ejemplo, una cadena de suministro con magra fi configuración, en la cual el

estándar se proporciona al vendedor proveedor por un comprador y no es negociable. Las

foco está en ef fi deficiencias, la eliminación de residuos y la reducción de la variabilidad es adecuado

asociaciones se desarrollaron con un pequeño grupo central de proveedores ( Lambert y Knemeyer

para productos con patrones de demanda estables (por ejemplo, productos que se fabrican en

de 2004 ). El resultado deseado es una relación ganar-ganar donde ambas partes bene fi t.

grandes volúmenes o que están en thematurity de sus ciclos de vida). Un con- cadena de suministro ágil

fi guración se centra en el aumento de la capacidad de respuesta a la demanda incierta, reaccionar rápidamente para suministrar riesgos de la cadena y la aplicación de personalización masiva, SMED,

6.3. gestión de servicio al cliente

y las técnicas de aplazamiento, que es deseable para los productos con patrones volátiles demanda (por ejemplo, productos innovadores y los que están en las primeras fases de su ciclo de vida. a nivel

gestión de servicio al cliente es el proceso de SMC que se ocupa de la administración de la PSA

operativo, los planes de producción son desarrollados y ejecutados.

desarrollado por los equipos de los clientes como parte del proceso de gestión de relaciones con clientes ( Bolumole et al., 2003 ). servicemanagersmonitor cliente los anuncios de servicio público y de forma proactiva intervenga en nombre del cliente si detectan un riesgo que puede interferir con el

6.7. El desarrollo de productos y la comercialización

mantenimiento de las promesas que se beenmade. Esto requiere que los desencadenantes y señales de llevarse a la práctica para identificar y resolver los problemas antes de que afecten a un cliente.

En muchas grandes empresas, la red de la cadena de suministro se está viendo como un

Cliente interfaz de gestores de servicios con otros equipos de proceso, tales como la gestión de

facilitador de la innovación y su comercialización ( Aarikka-Stenroos, Sandberg, y Lehtimäki, 2014;

relaciones con los proveedores, fabricación Florida owmanagement y ordenar ful fi llment para asegurar

Skippari, Laukkanen, y Salo, 2017 ). El desarrollo de productos y la comercialización es el proceso

que las promesas hechas en el PSA se entregan como estaba previsto.

SMC que proporciona la estructura para el desarrollo y puesta ToMarket productos en forma conjunta con los clientes y proveedores ( Rogers et al., 2004 ). La aplicación efectiva del proceso no sólo permite la gestión para coordinar la EF fi ciente Florida flujo de nuevos productos a través de la cadena de suministro, pero ayuda a otros miembros de la cadena de suministro con el RampUp de

6.4. Gestión de la demanda

fabricación, logística, comercialización y otras actividades necesarias para apoyar la comercialización del producto ( Ostendorf, mouzas, y Chakrabarti, 2014 ). El desarrollo de productos y procesos de

Gestión de la demanda es el proceso SMC que equilibra la demanda de los clientes con las

comercialización teammust coordinan con los equipos de procesos de gestión de relaciones con los

capacidades de la cadena de suministro ( Croxton et al., 2002 ). Con el proceso correcto en su lugar, la

clientes para identificar las necesidades del cliente articulados y no articulados; seleccionar

administración puede coincidir supplywith demandproactively y ejecutar las interrupciones

materiales y proveedores en conjunción con los equipos de procesos de gestión de relaciones

planwithminimal. El proceso no se limita a los pronósticos. Incluye la sincronización de la oferta y la

proveedor; y, trabajar con la fabricación Florida equipo de proceso owmanagement para desarrollar la

demanda, reducción de la variabilidad y el aumento Florida flexibilidad. Por ejemplo, se trata de la

tecnología de producción o capacidad de tomanufacture e implementar el mejor producto Florida ow

gestión de todas las prácticas de la organización que aumentan la variabilidad de la demanda, tales

para la combinación de producto / mercado.

como la carga y las condiciones de venta que fomentan la compra de volumen de fin de trimestre. La cantidad correcta de la cadena de suministro

Florida flexibilidad debe ser desarrollado con el fin de hacer frente eficazmente a condiciones inesperadas oferta o la demanda. requisitos de comercialización y planes de producción deben ser coordinadas de forma en toda la empresa. 6.5. ordenar ful fi llment

6.8. gestión de devoluciones

Gestión de devoluciones es el proceso por el cual SMC actividades asociadas con las devoluciones, la logística, el control del acceso inversa, y la evitación son administradas dentro de la fi rm y a través de los

Los ful orden fi llment proceso incluye todas las actividades necesarias para diseñar una red y

miembros clave de la cadena de suministro ( Rogers et al., 2002 ). La correcta aplicación de este proceso

permitir una fi rm tomeet solicitudes de los clientes whilemaximizing su pro fi rentabilidad ( Croxton de

permite la gestión no sólo tomake el producto inversa Florida owef fi ciente, pero para identificar oportunidades

2003 ). En el caso de las empresas globales, es necesario a nivel estratégico a determinewhich

para reducir los rendimientos deseados (evitación) y para el control de activos reutilizables tales como

países se deben utilizar para dar servicio a las necesidades de varios clientes mediante la evaluación

recipientes. mientras que signi fi oportunidades cativas para reducir los costos son posibles gracias a una

de consideraciones tales como los requisitos de servicio; de mano de obra, materiales, costos de

mejor gestión de la logística inversa, aún mayor potencial para reducir costes y aumentar los ingresos son

transporte y de servicios públicos; las tasas de impuestos andwhere pro fi ts deben ser ganados para

posibles, evitando las prácticas de gestión (por ejemplo, la carga de los clientes, las cuestiones de la

reducir al mínimo legalmente la obligación tributaria; y, importación y exportación de las regulaciones.

frescura del producto final de trimestre y vuelve políticas que son demasiado fracasos liberal) y rendimiento

Aunque gran parte del trabajo real en el nivel operativo se llevará a cabo por la función logística, a

(por ejemplo, problemas de calidad, los errores de preparación de pedidos y productos dañados durante el

nivel estratégico el proceso tiene que ser diseñado cruzada funcional y con el aporte de los

transporte) que causan devoluciones. Hay muchos tipos de rendimientos que deben gestionarse dentro de

proveedores y clientes clave. El objetivo es desarrollar un proceso integral desde los distintos

este proceso que incluye: devoluciones de los clientes, devoluciones de marketing, rendimientos de los

segmentos de clientes a la organización y luego a sus proveedores.

activos, la retirada de productos, devoluciones de daños, devoluciones de material de regeneración y medioambiental

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Fig. 5. CRM y SRM forman los eslabones de la cadena de suministro (Fuente: Lambert, 2014 ).

retornos (para una descripción de cada tipo de retorno ver Lambert, 2014, pp. 162 - 165 ).

Cada equipo de proceso se compone de gestores de todas las funciones de la empresa, incluyendo: marketing, ventas, fi finanzas, producción, compras, logística y, investigación y desarrollo.

gestión de la cadena de suministro es sobre la gestión de relaciones y la cadena de suministro

Las funciones incluidas en Fig. 4

se gestiona enlace por enlace. La gestión de relaciones con los clientes (CRM) y Supplier

no pretenden ser exhaustivos, que representan las funciones de negocios típicos. Si hay alguna

Relationship Management (SRM) procesos forman los eslabones de la cadena de suministro y los

actividad con un vicepresidente a cargo, alguien de esa organización debe incluirse en cada equipo

demás procesos que se ejecutan a través de CRM y SRM vinculación (ver Fig. 5 ). En los distintos

multifuncional. Por ejemplo, en la industria química, puede haber un vicepresidente responsable de la

artículos que describen cada uno de los ocho procesos, se proporcionan descripciones detalladas de

salud y la seguridad ambiental. En Sainbury de, el minorista del Reino Unido con más de 1.300

los subprocesos estratégicos y operativos que se pueden utilizar para guiar los académicos en la

lugares, hay un director personwith (es decir, vicepresidente) que lleva la responsabilidad “ 20-por-20

investigación y ejecutivos en la implementación. Como un ejemplo, los sub-procesos estratégicos y

plan de ”, un programa de sostenibilidad corporativa. Tales funciones de la organización deben ser

operativos del proceso de CRM y las conexiones a otros procesos SCM se muestran en la Fig. 6 . Los

incluidos en cada equipo multi-funcional para asegurar que sus puntos de vista y preocupaciones son

sub-procesos estratégicos proporcionan la estructura de cómo se implementará el proceso y los

considerados. Los equipos son responsables del desarrollo de los procedimientos a nivel estratégico

sub-procesos operativos proporcionan la especificidad fi c pasos para la ejecución de las actividades

y de la gestión de la aplicación a nivel operativo.

del día a día. Fig. 6 identi fi ES las interfaces entre CRM y los otros siete procesos. Interfaces con cada una de las funciones de negocio se llevan a cabo por cada función que se está representada en el equipo de negocios de funciones cruzadas. La investigación sobre el valor de la co-creación fue diseñado para evaluar la importancia de la utilización de equipos multi-funcionales para la gestión de las relaciones clave de la cadena de suministro y para explorar howmanagers cambiar la forma en que toman decisiones cuando se les proporciona fi mediciones contables de la

Fig. 6. La relación de gestión de clientes sub-procesos estratégicos y operativos y conexiones con otros procesos de SCM (Fuente: Lambert, 2014 ).

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valor co-creado con un cliente o un proveedor ( Enz y Lambert, 2015 ). Valor co-creación se lleva a

se han seguido en los últimos años ( Lambert y Enz, 2015b ). Después fi cinco años, en 2016, el pro fi t

cabo a través de mutuo beneficio fi ciales interacciones entre actores dentro de las redes

mejoras antes de impuestos para las dos empresas superaron los $ 40 millones.

empresariales ( Kohtamäki y Rajala, 2016 ). Nuestra fi hallazgos indicaron que las iniciativas de colaboración conductedwithin relaciones interfuncionales condujeron a una mayor pro fi t contribución

Como resultado de nuestra investigación sobre las métricas de la cadena de suministro ( Lambert

que las relaciones administradas con un enfoque tradicional-vendedor-comprador. En un ejemplo,

y Pohlen de 2001 ), Se determinó que el rendimiento de cada proceso debe medirse en términos del

con dos proveedores fromwhoma se hizo volumen similar de compras, un cliente interactuó cruzada

impacto en EVA®. “ EVA es sin duda el más puro métrica para determinar la eficacia de una empresa

funcionalmente con uno de los proveedores y el bene fi t era un profesional fi t mejora de $ 25,9

en la transformación de un dólar de entrada (capital) en un dólar de producción (pro fi ts) ”

millones de dólares de sus iniciativas conjuntas. En el otro tipo de relación, donde sólo el vendedor y el comprador interactuaron, el pro fi t mejora fue de $ 0,4 millones ( Enz y Lambert, 2012 ). los fi hallazgos ( Cendrowski, 2013 ). Fig. 7 muestra cómo el proceso de gestión de relaciones con los clientes puede convencido a la gestión de la importancia de la participación de funciones cruzadas, la co-creación

afectar a la fi de rm fi rendimiento financiero medido por EVA®. Ilustra cómo la gestión de relaciones

de valor andmeasuring relación Pro fi la rentabilidad de una manera holística. Las relaciones descritas

con los clientes puede afectar las ventas, costo de ventas, los gastos totales, la inversión en

en el exampleweremonitored para los próximos seis años, andwe encontraron que las compras

inventarios, otros activos corrientes, y la inversión en fi jos activos. Por ejemplo,

desde el proveedor sin participación de funciones cruzadas se habían reducido en más de un 90% y

relationshipmanagement cliente puede conducir a un mayor volumen de ventas como resultado del

el volumen se transfirió a otros proveedores donde dirección había “ la voluntad y la capacidad de

fortalecimiento de las relaciones con los pro fi clientes de mesa, la venta de productos de mayor

pensar en términos de valor de la co-creación y trabajar en equipos multi-funcionales ”( Enz y Lambert,

margen, el aumento de la fi la parte del rm de los gastos de los clientes para los productos / servicios

2012, p. 506 ).

que se venden, y / o mejorar themix, es decir, la alineación de los servicios y los costos para servir ( Keramati et al., 2010 ). Un similar fi gura fue desarrollado para cada uno de los ocho SCMprocesses para ilustrar cómo el proceso afecta EVA®.

La administración debe implementar procesos que aumentan la pro fi la rentabilidad de la cadena

Sobre la base de la experiencia se ha descrito anteriormente, la gestión de la atención al cliente fi

de suministro, no sólo el pro fi rentabilidad de un solo fi rm. miembros de la cadena de suministro clave

rmdecided para emitir una solicitud de propuesta (RFP) para su distribución a sus restaurantes e

deben compartir equitativamente los riesgos y las recompensas. Si el equipo de gestión de una fi rmmakes

incluyó potencial para co-crear valor como criterio de decisión. Después thebiddingprocesswas

una decisión que afecta positivamente que fi EVA® de rm a expensas de la EVA® de clientes o

completos, gestión seleccionaron cuatro fi nalistas y cada uno se ahorrará dinero en la red

proveedores, todos los esfuerzos deben bemade para compartir el beneficio fi TS en amanner que

multidistributor actual. Dos fi rms eran más baratos que la seleccionada, y la prima de costo sobre el

mejora la fi el rendimiento financiero de cada fi rm involucrados y por lo tanto dar a cada uno un

distribuidor que citó al precio más bajo fue de $ 2,7 millones. La administración de la cadena de

incentivo para mejorar el rendimiento global de la cadena de suministro.

restaurantes cree que los $ 2.7 millones serían compensados ​por el trabajo con el distribuidor para co-crear valor. Seis meses después de que el contrato se ha adjudicado pocos avances se están realizando en términos de valor de co-creación. Por lo tanto, se utilizó el Marco de Colaboración para

Para cada uno de los ocho procesos SCM, una herramienta de evaluación se desarrolló para

identificar iniciativas conjuntas sobre los que colaborar. Durante el fi primer año completo después de

helpmanagers con aplicación ( Lambert, 2006 ). Realización de una evaluación permite la gestión para

la reunión de la colaboración un día de duración, de funciones cruzadas, cruzada fi rm equipos fueron

lograr un consenso entre los gerentes de diferentes funciones sobre el rendimiento y la importancia

enviados a trabajar en las iniciativas y la combinaron antes de impuestos pro fi t impacto fue de $

de la especificidad fi c actividades, para identificar las oportunidades para mejorar el rendimiento, para

4.365799 millones, de los cuales la empresa de restauración recibió $ 3,33439 millones y el

priorizar las oportunidades de mejora, y desarrollar acciones correctivas. La evaluación requiere la

distribuidor recibe $ 1031409. Los resultados de valor de co-creación

participación amplia de funciones cruzadas, así como participantes de diferentes niveles de la organización. La herramienta de evaluación, que se compone de preguntas relacionadas con

Fig. 7. ¿Cómo afecta a la gestión de relaciones con los clientes Valor Económico Agregado, EVA® (Fuente: Lambert, 2014 ).

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cada actividad incluida en los sub-procesos estratégicos y operativos, es completado por cada

7.1. La referencia las operaciones de la cadena de suministro (SCOR®) marco

participante de forma individual (para más información sobre las herramientas de evaluación y un

En 1996, el Supply-Chain Council (SCC), una sin ánimo de lucro fi organización fundada por el t

capítulo dedicado a la realización de las evaluaciones, ver Lambert, 2014 ). Para cada uno de los elementos de la herramienta de evaluación, los encuestados eligen una puntuación de 1 a 5 para la

Pittiglio, Rabin, Todd & McGrath (PRTM), una empresa de consultoría, y AMR Research comenzó a

descripción que mejor representa la situación actual de la empresa. Además, la importancia percibida

trabajar en el modelo SCOR® ( Consejo SupplyChain, 1996 ). Inicialmente, SCOR® incluyó cuatro

de cada elemento se evalúa en una escala de 1 a 3. La herramienta incluye una ' No sabe ' opción en

procesos de negocio: Plan, fuente, hacer y entregar, a ser ejecutado dentro de la fi RM y, finalmente,

caso de que el demandado no está familiarizado con el tema de la pregunta, y el espacio para escribir

conectada a través de fi rms en la cadena de suministro. Devuelve el fi proceso quinto, se añadió en

una breve justificación fi cación para la elección del entrevistado. Las evaluaciones individuales se

2001 ( Supply-Chain Council, 2001 ). En 2012, un sexto proceso, permite, se añadió a SCOR®. El

resumen y una reunión de creación de consenso de cuatro horas se lleva a cabo con el fin de tener el

marco SCOR® tiene cuatro componentes: procesos, métricas de rendimiento, prácticas y personas.

equipo de ponerse de acuerdo sobre una puntuación para cada elemento y su importancia. El

Los seis procesos SCOR® son ( Bolstorff y Rosenbaum, 2007; Supply-Chain Council, 2012 ) (ver Fig.

beneficio principal fi t es la discusión que se produce entre los participantes con diferentes orígenes de

9 ):

organización. Una vez que la reunión ha terminado, las puntuaciones de consenso, las puntuaciones de importancia y las ideas relevantes tratados durante la reunión se resumen con los puntos de acción y prioridades.

• Plan: incluye los requisitos gatheringof, la recopilación de información sobre los recursos disponibles, el equilibrio de las necesidades y los recursos para determinar las capacidades planificadas y las

Los componentes de administración descritos por Lambert y Cooper (2000) fueron actualizados

deficiencias de la demanda o recursos, e identificar acciones para corregir estas deficiencias.

como el equipo de investigación aprendió acerca de los factores que determinan el éxito de la integración de los procesos de la cadena de suministro dentro de una fi rmand través fi rms. los “ los componentes de administración físicas y técnicas ” fueron renombrados “ componentes

• Fuente: incluye la emisión de órdenes de compra, entregas de programación, recepción, validación y almacenamiento de mercancías, y la aceptación de la factura del proveedor.

structuralmanagement ” y el “ componentes de dirección y gestión de comportamiento ” fueron renombrados “ componentes de manejo de conducta. ” En los componentes estructurales de gestión, los métodos de planificación y control fueron separados en un componente de planificación y un componente de los métodos de control a su vez, más adecuadamente Florida reflejan la importancia de

• Marca: describe las actividades associatedwith la conversión de los materiales o la creación de los contenidos de los servicios. • Entregar: describe las actividades asociadas con la creación, mantenimiento y ful fi llment de

estas dos categorías. La comunicación y la información Florida estructura de la instalación flujo se

pedidos de los clientes, incluyendo la recepción, validación y creación de pedidos de los clientes,

divide en dos categorías: la gestión del conocimiento y de la estructura de comunicación. Se decidió

la programación de entrega de pedidos, selección, empaque y envío, y la facturación del cliente.

que el producto Florida ow estructura de la instalación no era un componente de gestión, y se añadió la confianza y el compromiso como un componente de gestión del comportamiento ( Lambert, 2014 ). Fig. 8 muestra la lista actualizada de los componentes de gestión de la cadena de suministro.

• Retorno: describe las actividades asociadas a la inversa Florida flujo de mercancías, incluida la identificación fi cación de la necesidad de volver, la toma de decisión de la disposición, la programación de la devolución y el envío y recepción de los productos devueltos. • Habilitar: describe las actividades asociadas con la gestión de la cadena de suministro, incluida la gestión de reglas de negocio,

7. Comparando el marco de gestión de la cadena de suministro y la referencia operativo cadena de suministro modelo (SCOR)

la gestión del rendimiento, gestión de datos, gestión de recursos, gestión de instalaciones, gestión de contratos, gestión de la red de cadena de suministro, la gestión del cumplimiento normativo y gestión de riesgos.

Como se ha señalado en la introducción de este artículo, sólo dos de funciones cruzadas, cruzada fi rm, existen marcos SCM basadas en procesos: El marco de SCM ( Lambert y Cooper, 2000 ) Y las operaciones de referencia () modelo de la cadena de suministro SCOR. En primer lugar, vamos a describir el modelo SCOR y luego lo compararemos con el marco SMC.

Para cada uno de estos procesos de nivel 1, tres o más diferenciadores categorizaciones nivel-2 de proceso son de fi Ned. Cada proceso de nivel-2 contiene elementos de nivel 3 de proceso que proporcionan detalles de implementación.

Fig. 8. Los componentes de gestión de la gestión de la cadena de suministro (Fuente: Lambert, 2014 ).

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Fig. 9. La alimentación de referencia de la cadena de funcionamiento del modelo (SCOR) (Fuente: Supply-Chain Council, 2012 ).

7.2. Fortalezas y debilidades de los dos marcos

están involucrados en la planificación e implementación de la iniciativa. Sin embargo, topmanagement tiene que comprometerse con los teamactivities de visión y de recompensa con el fin

Cada marco tiene fortalezas y debilidades ( Lambert et al., 2005 ). SCOR® se centra en ef

de lograr con éxito la participación cruzada funcional necesaria para el marco SMC.

transaccional fi ciencia, mientras que el marco SMC se describe en este artículo se centra en la gestión de las relaciones. Mientras que los administradores necesitan para lograr ef transaccional fi deficiencia, Los procesos que forman los enlaces en la cadena de suministro son muy diferentes en el incapacidad para reconocer el valor de una relación Orientación limitará ef cadena de suministro fi ciencia. SCOR®model y el marco de SMC. En el modelo SCOR®, los enlaces son los ' entregar ' proceso del proveedor (actividades asociadas con la creación, mantenimiento y ful fi llment de pedidos de los clientes, incluyendo la recepción, validación y creación de pedidos de los clientes, la programación Cada uno de los procesos del Marco de SCM es informado por la estrategia corporativa y las

de entrega de la orden, selección, paquete y el envío, y la facturación del cliente) y la ' fuente ' proceso

estrategias funcionales adecuadas, que se necesita con el fin de asegurar la alineación y hacer

del comprador (incluye la emisión de órdenes de compra, entregas de programación, recepción,

actividades funcionales de respuesta al mercado. SCOR® procesos se desarrollan con base en la

validación y almacenamiento de mercancías, y la aceptación de la factura del proveedor). Es decir, la

estrategia de operaciones ( Bolstorff y Rosenbaum, 2007 ). Mientras que la estrategia de operaciones

vinculación sólo implica la colocación de las actividades logísticas asociadas pedidos, facturación y.

debe desarrollarse sobre la base de la estrategia corporativa y estar alineada con las otras

criterios de evaluación de proveedores deben incluir más indicadores de rendimiento de logística y

estrategias funcionales, SCOR®does no considera de manera explícita esta conexión.

las decisiones de aprovisionamiento debe abarcar mucho más que realizar y recibir órdenes tan importante como estas actividades pueden ser. Por el contrario, los enlaces en el marco SMC son el proceso de CRM del vendedor y el proceso SRM del comprador, que comprenden todas las

El marco SCM es amplia en su ámbito de aplicación, incluyendo actividades tales como el

actividades que permiten la maximización de la pro fi la rentabilidad de las relaciones

desarrollo de productos, la generación de demanda, gestión de relaciones y vuelve evitación. Esta

comprador-vendedor, incluyendo el desarrollo conjunto de nuevos productos, la colaboración para

amplitud es la razón por la participación de todas las áreas funcionales es fundamental en el marco

minimizar los residuos, y la planificación coordinada de las actividades de la cadena de suministro

SMC. Las actividades incluidas en los ocho procesos tocarán todos los aspectos de la gestión del

que hacer crecer el negocio.

negocio. Por el contrario, el alcance del marco SCOR® es limitado. Como se indica en la literatura SCOR®, “ No se pretende describir cada proceso de negocio o actividad. especí fi camente, el modelo no se ocupa de las ventas y de marketing (generación de demanda), el desarrollo de productos, investigación y desarrollo tecnológico y algunos elementos de soporte al cliente post-parto ”( Supply-Chain Council, 2012 ). Las actividades que se incluyen son los relacionados con el movimiento de avance y retroceso de los productos, y la planificación necesaria a EF fi cientemente gestionarlas Florida OWS.

Una fuerza percibida de SCOR® es un conjunto de herramientas de evaluación comparativa. Hay dos tipos de evaluación comparativa: el rendimiento y la evaluación comparativa proceso. Pruebas de rendimiento se trata de aprender cómo los competidores o fi rms en industrias comparables están realizando en métricas operacionales clave, tales como la rotación de inventario o fi tarifas ll, mientras que el análisis de procesos de evaluación comparativa, o lo que SCOR® llama a las mejores prácticas, tiene que ver con el

SCOR® y el marco de SMC son similares en que ambos defensor de la participación de

aprendizaje y la duplicación de las mejores prácticas. SCOR® también ofrece análisis de las mejores

funciones cruzadas y reconocer que los procesos empresariales no reemplazará las funciones

prácticas que incluye herramientas destinadas principalmente a mejorar ef transaccional fi deficiencia en la

corporativas. Sin embargo, el número de funciones corporativas incluidas en cada marco es diferente

cadena de suministro, tal como costeo basado en actividades, avanzado-envío NotI fi catiónico, Kanban y

y el tipo de participación multi-funcional se diferencia también. La Fig. 10 muestra ejemplos de

certi proveedor fi programas de cationes.

howeach área funcional proporciona la entrada para cada proceso de negocio en el marco SMC. Adrawback a la evaluación comparativa de las mejores prácticas es una falta de creatividad y la En el caso de SCOR®, la implicación de funciones cruzadas se persigue principalmente dentro

posibilidad de perder una oportunidad para diferenciar el fi rm de la competencia. La resistencia de la

de tres funciones: la logística, producción y compras.

estructura SMC es que comienza con la estrategia corporativa y las estrategias funcionales

La Fig. 11 Muestra la entrada cada función proporciona en los procesos SCOR® ( Bolstorff y

relacionados. Para llevar a cabo el proceso de evaluación comparativa utilizando el marco de SMC,

Rosenbaum, 2007; Supply-Chain Council, 2012 ). Mientras SCOR® incluye habilitar como un

la dirección puede depender de las herramientas de evaluación que han sido desarrollados para

proceso, incluidas las actividades se asemejan a los componentes de gestión del marco SMC.

cada uno de los ocho procesos SCM a fi nd oportunidades de mejora mediante el intercambio y el

Centrándose en sólo tres funciones podría hacer SCOR® más fácil de aplicar, pero la gestión se trata

aprovechamiento de ideas entre individuos con una variedad de fondos funcionales. Los procesos de

de gestionar la cadena de suministro sin frommarketing insumo crítico, fi Nance, y la investigación y el

SMC representan el conocimiento combinado de los ejecutivos y académicos que participaron en el

desarrollo. La no inclusión de todas las funciones tiene un costo. Los excluidos tienen el potencial de

Forum'smeetings más de 25 años. En otras palabras, los sub-procesos y actividades son las mejores

socavar maliciosamente o inadvertidamente las iniciativas. Utilizando el marco SMC aumenta la

prácticas para gestionar con éxito un negocio y desarrollar ventajas competitivas sostenidas.

probabilidad de éxito, ya que todas las funciones

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Fig. 10. implicación funcional en los procesos de gestión de la cadena de suministro (Fuente: Lambert, 2014 ).

Fig. 11. Funciones involucradas en la implementación del modelo SCOR (Fuente: Lambert, 2014 ).

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Por último, los dos marcos utilizan diferentes enfoques para medir cómo SMC crea valor. En el marco SMC, las medidas operativas están vinculados a la fi EVA® de RM y para pro fi informes de

de los procesos; y, 8) la interacción entre SCM y estrategia corporativa. Las descripciones de estas nuevas oportunidades de investigación siguen:

rentabilidad para los clientes y proveedores. El objetivo es no sólo para medir la reducción de costes y el aumento de la utilización de activos, sino también para identificar las consecuencias fiscales de la gestión de cerca las relaciones con proveedores y clientes clave. Por ejemplo, incluyendo a los clientes y proveedores en el desarrollo de productos y commercializationprocess deberían acortar

1) Cuando el marco SMC se aplica con éxito en las empresas, una estrecha relación entre funciones se desarrollan dentro de la

ToMarket y dar productos de tiempo que mejor los requisitos de satisfacer al cliente, generando más

fi rm y con miembros clave de la cadena de suministro. Como resultado, los gerentes de estas

pro fi t.

empresas deben estar mejor preparados para identificar y mitigar los riesgos, y superar las interrupciones inesperadas ( Kaufmann, Carter, y Rauer, 2016 ). La investigación es necesaria para documentar cómo los riesgos cadena de suministro pueden ser mitigados mediante la

Debido a que el objetivo de SCOR® es ef operativa fi ciencia, los impulsores de la creación de

aplicación del marco SMC.

valor se centran en la reducción de costes y mejoras en la utilización de activos. En general, es más fácil de medir cuánto será salvado por un programa en particular que para estimar cómo un

2) La sostenibilidad se ha convertido en una gran preocupación para muchos ejecutivos ( Lacoste,

segmento de clientes responderá a una mejora del servicio, un esfuerzo newmarketing, o una

2016 ). En casos como Sainsbury, el minorista de Reino Unido, que tiene una importante

newproduct. El SCMframework tiene la ventaja de generación de ingresos teniendo en cuenta, así

iniciativa de sostenibilidad corporativa con un alto ejecutivo responsable, alguien de la

como la reducción de costes. A largo plazo fi nanciera éxito, es necesario centrarse en el aumento de

organización sostenibilidad debe ser incluido en cada uno de los equipos multi-funcionales. Se

los ingresos debido a las oportunidades de ahorro de costos tienden a disminuir a medida que se

necesita investigación para identificar el beneficio fi ct de la incrustación de los individuos de la

realizan mejoras.

organización sostenibilidad en cada proceso en comparación con tener esfuerzos de sostenibilidad centralizados en una sola función.

En resumen, si bien el marco SMC y el marco SCOR® ambas se centran en la implementación de procesos multi-funcionales en la cadena de suministro, el marco SMC es más inclusiva ya que

3) En nuestra investigación, hemos podido documentar en fi términos financieros

todas las funciones de la empresa están involucrados y se incluye un conjunto más amplio de

el valor co-creado en las relaciones comerciales de funciones cruzadas. Sin embargo, hay una

actividades. Además, el marco SMC asegura la alineación entre las estrategias corporativas y

oportunidad para medir los costos y beneficios fi TS en fi términos financieros de la implementación

funcionales y proporciona un mecanismo para considerar la generación de ingresos, en lugar de

de uno omás de los SCMprocesses y sostener el proceso (s) con el tiempo.

centrarse únicamente en la reducción de costes. Creemos que este enfoque más integral centrado en la gestión de las relaciones tiene muchas más oportunidades para crear valor y ventaja competitiva para las organizaciones que lo utilizan.

4) La investigación sobre la gestión del ciclo de vida del producto debe identificar cómo las decisiones de cartera de productos afectan el equilibrio entre una fi costes de innovación y la complejidad del negocio de RM en diferentes etapas del ciclo de vida de un producto ( Gottfredson y Aspinall, 2005 ). Una contribución en esta área sería explicar cómo las diversas funciones de la organización deben interactuar con los clientes y proveedores clave para tomar decisiones que

8. Oportunidades para la investigación futura

maximicen el largo termpro fi la rentabilidad de la fi rm y los miembros clave de la cadena de suministro.

Lambert y Cooper (2000) sugerido ocho áreas para futuras investigaciones y proporcionó una lista de especi fi c preguntas de investigación para cada una de estas áreas. En este artículo, se resumieron los

5) La investigación actual sobre la cadena de suministro fi Nance está realmente mal llamada en

resultados de las investigaciones llevadas a cabo para hacer frente a algunas de estas lagunas, pero un

el sentido de que tiene que ver con la mejora de la fi el rendimiento financiero de la focal fi rm (por

subconjunto de las preguntas de investigación originales permanecen sin respuesta: 1) cómo obtener aceptación

ejemplo, véase Rogers, Leuschner, y Choi, 2016 ). Las investigaciones futuras deben abordar

por parte de las áreas funcionales con el fin de poner en práctica un enfoque basado en procesos dentro de la

cómo mejorar fi medidas financieras tales como el ciclo de efectivo a efectivo afecta a parámetros similares para los clientes y proveedores clave. El énfasis debe estar en acciones que mejoran

fi rm; 2) cómo identificar los miembros de equipo apropiadas que deben participar en cada proceso de

el rendimiento a largo plazo de la focal fi RM y sus principales clientes y proveedores.

la cadena de suministro y garantizar que los propietarios funcionales ver el valor de compartir sus recursos más valiosos de los equipos multi-funcionales; 3) cómo compensar a los empleados que trabajan tanto en un papel funcional y en uno o más procesos SCM equipos para que no tratan el

6) Lambert y Cooper (2000, p. 29) declarado que “ exitosa re SMC

trabajo de los equipos multifuncionales como una actividad extra-curricular; 4) la forma de la cuota de

cuadernillos un enfoque multifuncional y comercialización deben jugar un papel fundamental. ” Los

los costos y el beneficio fi ts de mejoras en los procesos SCM entre los diversos fi rms que participan

gestores y académicos se beneficiaría fi t de la investigación que explica como representantes de

en el esfuerzo cuando los resultados no son vistos a ser equitativo; 5) la forma de medir el valor

la función de marketing pueden contribuir a la implementación exitosa de cada proceso SMC,

creado para el cliente final de la cadena de suministro; y, 6) la forma de llevar un mapa de la cadena

cómo las empresas bene fi t desde que tienen los representantes de marketing que participan

de suministro existente y modificarlo para obtener la mejor cadena de suministro dado los resultados

activamente en los equipos de procesos multi-funcionales, y el bene-

deseados. fi cios que se pueden obtener mediante la función de marketing como resultado de esta participación.

Los miembros del centro de investigación siguen siendo centrado en el objetivo original “ para

7) capacidades dinámicas son procesos organizativos estratégicos como el desarrollo de productos,

desarrollar un normativemodel que pueden guidemanagers en sus esfuerzos para desarrollar y

alliancing, y la toma de decisiones estratégicas que manipulan los recursos en nuevas

gestionar sus cadenas de suministro. Es mucho más fácil escribir una de fi nición de SMC de lo que es

estrategias de creación de valor ( Eisenhardt y Martin, 2000; Storbacka, 2011 ). Si se aplica

poner en práctica ”( Lambert y Cooper,

correctamente, los ocho procesos SMC representan capacidades. Desde los SCMprocesses

2000, p. 80 ). Sobre la base de los trabajos realizados a partir del año 2016, los ejecutivos y

dependen de los recursos que residen en las funciones de la empresa, los procesos pueden

académicos que participan en el centro de investigación han identificado fi ed las siguientes

reforzarse mediante el desarrollo de capacidades más en cada función de negocios. Las

oportunidades adicionales de investigación: 1) la forma en la aplicación del marco SCM mitiga el

capacidades que residen en las organizaciones de proveedores y clientes lo hará en Florida influir

riesgo en la cadena de suministro; 2) cómo los esfuerzos de sostenibilidad se apoya en el marco

en la implementación exitosa de SRM y CRM. La investigación es necesaria para identificar de fi deficiencias

SMC; 3) la forma en la tomeasure fi beneficio financiero fi ct de la implementación de los procesos de

en las capacidades de cada función, así como en las redes de clientes y proveedores a fin de

SCM; 4) cómo el marco SCM soporta la gestión del ciclo de vida del producto; 5) la forma en la

desarrollar las capacidades que soportan la aplicación del marco de SMC y la gestión en curso

cadena de suministro fi Nance afecta a las relaciones clave en la cadena de suministro; 6) la forma en

de la cadena de suministro.

la función de marketing contribuye a la implementación exitosa del marco SMC; 7) la forma de identificar de fi deficiencias en cada función aswell como las redes de clientes y proveedores con el fin de desarrollar las capacidades que apoyan la implementación y el goingmanagement en 8) En las descripciones detalladas de los ocho procesos SCM, la fi primer subproceso en el nivel estratégico se ocupa de la revisión y comprensión

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la estrategia de la empresa (por ejemplo, véase Fig. 6 ). Sin embargo, las capacidades

desarrollo del material se resume en este artículo: 3M; Aramark; Bob Evans Farms, LLC; Callaway

representados por los procesos de SMC también deben ser considerados en el desarrollo de la

Golf Company; Compañía sopa Campbell; Cardinal Health; Cargill; Cemex; La compañia de coca

estrategia corporativa. La interacción entre los procesos de SCM y la estrategia corporativa

Cola; Colgate-Palmolive Company; Agencia de Logística de Defensa; Dow Chemical Company;

representa una oportunidad para la investigación.

Challenge Fletcher; La Tire & Rubber Company Goodyear; Gordon Servicio de Alimentos; HAVI Global Solutions; Compañía Hewlett-Packard; International Paper; Johnson y Johnson; Limited Brands; Lucent Technologies; Masterfoods EE.UU.; McDonald; Moen Incorporated; SC Johnson and

9. Conclusiones

Sons, Inc .; Shell Global Solutions International BV; TaylorMade-adidas Golf Company; de Wendy; y, Whirlpool Corporation.

En 2000, una cruz-funcional, cruzada fi rm marco SMC se presenta como un nuevo modelo de negocio que superar la mentalidad de silo dentro de la fi rmand conducir a los keymembers integraciónde de la cadena de suministro ( Lambert y Cooper, 2000 ). Se sugirió que el éxito final de una sola organización dependerá de la capacidad de gestión para ventilar los silos funcionales y corporativos a través de funciones cruzadas y cruzada fi rmprocesses. En 2016, el marco sigue siendo

referencias

uno de los dos interfuncionales, cruzada fi rm marcos de procesos que pueden ser y han sido aplicadas con éxito en grandes corporaciones. El otro modelo, el SCOR, no incluye funciones de negocio clave como la mercadotecnia, fi-

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Nance, y R & D. En este artículo, se informó sobre los 16 años de continua investigación para desarrollar aún más el marco SMC. Hemos descrito las prioridades de la investigación que llevó a la agenda del centro de investigación y los artículos publicados sobre cada tema; las metodologías utilizadas para llevar a cabo la investigación y el desarrollo de las herramientas que los gerentes requieren para implementar con éxito el marco; la principal línea de investigación fi hallazgos y cómo ha sido re el marco SMC fi Ned y extendida; las diferencias entre el marco SCM y el modelo SCOR; la identificación de oportunidades de investigación fi ed por Lambert y Cooper (2000) que todavía deben ser abordados; y, las nuevas prioridades de investigación que los ejecutivos nos han ayudado a

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El conjunto actualizado de directrices e instrumentos descritos en este artículo proporciona una guía para los administradores que deseen implementar el marco SMC. En particular, nuestra investigación puede ayudar a la comercialización y los gerentes de ventas mantener sus funciones pertinentes dentro de la organización. El uso de sus conocimientos y capacidades únicas que pueden contribuir a los equipos multi-funcionales de ejecución de los ocho procesos SCM que son la base de la competitividad a largo plazo. Los académicos pueden beneficiarse fi t partir de la descripción de la evolución de 25 años de una de las dos funciones cruzadas, cruzada fi rm, marcos SCM basadas en procesos y los métodos de investigación utilizados para desarrollarlo. Como la mayoría de las empresas, las escuelas de negocios son muy compartimentada. Académicos en los diferentes departamentos tienen pocos incentivos para interactuar entre sí porque son recompensados ​por las publicaciones en su propio fi revistas especializadas de investigación de campo, de modo transversal es rara ( Lambert y Enz, 2015; Podolny de 2009 ). La forma en que el centro de investigación ha sido dirigida desde su creación puede ser replicado en otras instituciones académicas para llevar a cabo la investigación con contribuciones relevantes para la teoría y la práctica. Los investigadores interesados ​en la gestión de la cadena de suministro pueden utilizar las sugerencias para futuras investigaciones para enfocar su trabajo en temas que los ejecutivos han identificado fi ed como prioridades para sus negocios.

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El marco SMC, el resultado de 25 años de colaboración entre la industria y el mundo académico, proporciona el conocimiento y las herramientas necesarias para gestionar una red compleja de relaciones de negocios. Si bien la especialización funcional sigue siendo una necesidad y los procesos no se reemplazan las funciones ( Webster, Malter, y Ganesan, 2005 ), Hay una necesidad de colaborar con otras funciones dentro de la organización y con los miembros clave de la cadena de suministro con el fin de crear y ofrecer propuestas de valor atractivas.

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DouglasM. Lambert ( PhD The Ohio State University) tiene el Presidente E. Raymond Mason, es Profesor de Marketing y Logística, y el director del Foro Global Supply Chain, Fisher College of Business, de la Universidad Estatal de Ohio. Sus intereses de investigación incluyen chainmanagement de alimentación, el papel de las asociaciones en el logro de una ventaja competitiva, y colaborando para co-crear valor. Ha publicado más de 100 artículos en numerosas revistas, incluyendo Harvard Business Review, Dirección de Marketing Industrial, Diario del negocio de Logística, y Journal of al por menor, y es editor de la Gestión de la Cadena de Suministro: Procesos, asociaciones, Rendimiento, que está en su cuarta edición.

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Matias G. Enz ( PhD The Ohio State University) es profesor asistente en Supply Chain Management en la Universidad Nacional de Rosario (Argentina), y un miembro del equipo de investigación, la cadena de suministro global Forumat La Universidad Estatal de Ohio. Sus líneas de investigación están en las áreas de gestión de la cadena de suministro, las relaciones comerciales, y la colaboración entre organizaciones. Hehas publicado en IndustrialMarketingManagement, Diario del negocio de Logística y Diario de Dirección de Marketing. Además de su doctorado en Negocios Logística él también tiene un grado de Ingeniería Industrial de la Universidad Nacional de Rosario (Argentina).