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• Luis Angel Vera Alejandro

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INSTITUTO TECNOLÓGICO DE HUIMANGUILLO “Donde mora el saber, mora la patria”

INGENIERÍA EN LOGÍSTICA VIII-A

Ingeniería de Costos MATERIA

Ing. Juan Carlos Adorno Guerra CATEDRÁTICO

ANTOLOGÍA DE LA MATERIA

Ciclo escolar Enero – Julio 2017

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Contenido UNIDAD I Costos Logísticos........................................................................... 5 1 Clasificación de los costos logísticos........................................................5 1.1 Costos directos.................................................................................... 11 1.1.1 Empaque y embalaje.......................................................................15 1.1.2 Unitarización.................................................................................... 21 1.1.3 Documentación................................................................................ 22 1.1.4 Almacenamiento.............................................................................. 29 1.1.5 Manipuleo........................................................................................ 43 1.1.6 Transporte........................................................................................ 47 1.1.7 Seguros............................................................................................ 48 1.1.8 Aduaneros........................................................................................ 58 1.1.9 Bancarios......................................................................................... 62 1.1.10 Agentes.......................................................................................... 65 1.2 Costos Indirectos................................................................................. 74 1.2.1 De Administración............................................................................77 1.2.2 De capital......................................................................................... 85 UNIDAD II Sistemas de Costeo.....................................................................90 2.1 Costeo Tradicional............................................................................... 90 2.2 Enfoque ABC....................................................................................... 92 2.3 Diferencias entre el Sistema de Costeo ABC y los Sistemas Tradicionales............................................................................................. 96 2.4 Ventajas y Desventajas del costeo ABC............................................100 2.5 Establecimiento del método ABC......................................................102 2.6 Aplicación del costeo ABC a los costos logísticos..............................105 2.7 Toma de decisiones a través del método ABC...................................109 2.8 Enfoque DPP...................................................................................... 111 2.9 Diferencia entre los sistemas de Costo Tradicional y el DPP..............113 2.10 Aplicación del enfoque DPP a los costos Logísticos.........................115 2.11 Análisis del Margen de Utilidad.......................................................118 UNIDAD III Indicadores Logísticos..............................................................123 3.1 De Abastecimiento............................................................................123 3.2 De inventarios................................................................................... 132 3.3 De Almacenamiento..........................................................................134 3.4 De transporte.................................................................................... 136 2

3.5 De Servicio Al Cliente........................................................................138 3.6 Financieros........................................................................................ 139 3.7 ROI.................................................................................................... 141 3.8 EVA.................................................................................................... 142 3.9 Análisis de rentabilidad del cliente....................................................144

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UNIDAD 1 Costos Logísticos

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UNIDAD I Costos Logísticos 1 Clasificación de los costos logísticos. Los costos tienen diferentes clasificaciones de acuerdo con el enfoque y la utilización que se les dé. Algunas de las clasificaciones más utilizadas son.  Directos  Indirectos

1.1-. Costos directos. Son los costos que pueden identificarse fácilmente con el producto, servicio, proceso o departamento. Son costos directos el Material Directo y la Mano de Obra Directa. Corresponden a aquellos que tienen una incidencia directa en la cadena, durante las interfaces país exportador- tránsito internacional - país importador. Hacen parte de ellos: empaque, embalaje, unitarización, documentación, manipuleos, transporte, seguros, almacenamiento, aduaneros, bancarios y agentes.

1.1.1-. Empaque y embalaje. La estimación del costo de empaque y embalaje varía dependiendo de los requerimientos de cada tipo de producto, del medio de transporte a utilizar y del mercado de destino. Sin embargo, siempre se incurrirá en el costo del material (madera, tambores, barriles, cartón, papel, plásticos, pinturas, etiquetas, códigos de barras, sellos, marquillas, accesorios de amarre, grapas, zunchos, cintas, etc.) y de la mano de obra requerida para el empaque, marcado y embalaje del producto.

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1.1.2-. Unitarización. Es el costo de la operación de agrupar piezas de carga en unidades de mayor volumen tales como palets o contenedores, conocidas como unitarización. La paletización se refiere a la agrupación de productos en sus respectivos sistemas de empaque y/o embalaje sobre un palet (estiba) debidamente asegurado con esquineros, zunchos, grapas o películas envolventes de tal manera que se puedan manipular, almacenar y transportar de forma segura como una sola “unidad de carga”. La contenedorización consiste en la acomodación de los palets en el contenedor y su respectivo aseguramiento por medio de bolsas de aire o de otro elemento que cumpla con ese fin. Los principales costos de la unitarización corresponden al palet, (cuyo precio está relacionado con el material de fabricación y el tiempo de vida útil), materiales para cubrir o envolver la carga, tales como esquineros, zunchos, grapas y películas envolventes y mano de obra requerida para realizar dicha labor.

1.1.3-. Documentación. Este componente del costo incluye los gastos correspondientes a la documentación requerida tanto para la exportación (país de origen) como para la importación del producto (país de destino) e incluye: facturas; documentos de embarque, que dependen del modo o modos de transporte a utilizar; formularios para declaraciones de exportación, de importación y de cambios; permisos o licencias y certificados fitosanitarios, de origen y de cantidad y calidad, entre otros. Se deben considerar tanto los costos como los tiempos necesarios para su obtención.

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1.1.4-. Almacenamiento. Aunque las tendencias en los negocios internacionales se orientan a evitar, en lo posible, el almacenamiento durante las fases anteriores al embarque y en las que preceden a la entrega de la carga en el destino final, es probable que se presenten situaciones que obliguen a almacenar el producto tales como: demoras en el cargue del buque o en la recolección del contenedor en el puerto destino, o trámites adicionales en el puerto. Estas situaciones incidirán en la tarifa por contenedor por mayores costos de generador y combustible durante el tiempo de conexión a las unidades eléctricas.

1.1.5-. Manipuleos. La transferencia de los productos desde el local del exportador al del importador supone un cierto número de operaciones de manipuleo. En el país exportador se presenta manipuleo en el cargue del vehículo en la fábrica del exportador, cargue y descargue del vehículo desde la fábrica o desde una bodega intermedia hasta el sitio de embarque internacional, cargue del vehículo que transporta la carga hasta el punto de embarque internacional, costo de manipuleo en el punto de embarque. En tránsito internacional se presenta manipuleo en los transbordos. En el país importador se presenta durante el descargue del vehículo que transporta la carga en el punto de desembarque internacional hasta las bodegas del cliente y durante los cargues y descargues en puntos o bodegas intermedias.

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1.1.6-. Transporte. El primer flete que ha de costearse corresponde al transporte desde la zona de producción o acondicionamiento al puerto de embarque, el cual debe realizarse preferiblemente en camión o contenedor refrigerado. Para el análisis del transporte internacional deben analizarse cuantitativa y cualitativamente las características de todos los modos en los países por los cuales transita la carga (infraestructura, rutas terminales, centros de transferencia, legislación, fletes, recargos, descuentos, servicios disponibles, factor de estiba, documentación, normas y convenios internacionales, velocidad, competencia y complementariedad entre modos, etc.). Igualmente se deben considerar las características de cada una de las empresas transportadoras a evaluar, tales como: frecuencia del transporte, tiempo del viaje y tipo de carga que transporta el buque. La contratación del transporte internacional se hace a través de agentes de carga o agentes marítimos, el costo del flete depende de la línea marítima o aerolínea; las tarifas se cotizan en dólares.

1.1.7-. Seguros. Los

productos

perecederos

se

denominan

vivos,

debido

a

su

alta

susceptibilidad al deterioro. Las compañías de seguros, por lo general no otorgan el seguro por no contar con certificadores sobre el estado y manejo de la mercancía. El método de análisis de riesgos presentado más adelante, le permitirá diseñar estrategias que protejan adecuadamente sus intereses. Sin embargo para efecto de cálculos se toma una tasa equivalente al 1% del valor FOB. Se debe tener en cuenta que el seguro lleva implícita la responsabilidad de un transportador y no cubre los eventos pre y post transporte.

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1.1.8-. Aduaneros. Se refieren al cobro de derechos de aduana. Las barreras arancelarias (advalorem, suma fija o alguna combinación de ambas) se aplican a los productos de importación.

Sin embargo, algunos países en desarrollo aplican

periódicamente algunos impuestos a las exportaciones. En Colombia, las exportaciones están exentas del pago de impuestos. Para el cálculo de los costos aduaneros, el exportador debe conocer el arancel aplicable en el país de destino y los otros impuestos que puedan cobrarse; así mismo, debe saber si a los productos colombianos les ha sido otorgada alguna preferencia arancelaria.

1.1.9-. Bancarios. Lo constituyen los honorarios, comisiones, trámites y formularios, además de las comisiones de reintegro. Cada banco tiene sus propias decisiones sobre el cobro de las comisiones, las cuales se basan, generalmente, en un porcentaje sobre el valor de la transacción y se encuentran entre el 0.25% y el 2.0%.

1.1.10-. Agentes. Entre los agentes que intervienen en una operación de distribución física se encuentran los operadores de transporte multimodal, agentes de carga aérea, agentes marítimos, agentes portuarios, agentes de aduana, comisionistas de transporte, agentes de seguros y operadores logísticos. De acuerdo con las características de su actividad, cada agente cobra una comisión. Para efectos del cálculo del costo de los agentes en este estudio sólo se tienen en cuenta los honorarios. Los cargos por otros servicios prestados, tales como, derechos de aduana, fletes, etc., son contabilizados en el componente correspondiente de costo de la Distribución Física Internacional. Recuerde que usted deberá contratar

varios

agentes,

dependiendo

del

término

de

negociación

(INCOTERM) acordado, en especial un agente de carga (para contratar el

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transporte) y un agente de aduana (Sociedad de Intermediación Aduanera SIA). (cortes, 2009) 1.2-. Costos indirectos. Indirectos: su monto global se conoce para toda la empresa o para un conjunto de productos. Es difícil asociarlos con un producto o servicio específico. Para su asignación se requieren base de distribución (metros cuadrados, número de personas, etc.).

1.2.1-. De administración. Corresponden al costo de los tiempos empleados en la gestión de exportación, desempeñado por el personal de exportaciones y del área financiera y administrativa, así como al de las comunicaciones y los desplazamientos efectuados en actividades tales como la obtención de información sobre los componentes de costo de la cadena DFI y la gestión durante el período comprendido en la preparación del embarque hasta la entrega al importador.

1.2.2-. De capital. Corresponde al capital invertido en la Distribución Física Internacional, representado por el valor de los bienes embarcados, el valor de los servicios contratados para el embarque, de los cuales no se percibe interés o utilidad alguna durante el período de viaje entre las bodegas del exportador y del importador. En general, cuanto menor sea el tiempo de tránsito, menor será el costo del capital inmovilizado en la operación. El costo de capital o costo de oportunidad, se calcula tomando la tasa de interés del mercado sobre el tiempo en el cual se hace efectivo el pago del embarque. Es recomendable hacer una reserva del 2% al 5% sobre el costo total de la transacción, para atender cualquier imprevisto. (cortes, 2009)

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1.1 Costos directos Definición de costos directos Son los cargos por concepto de material, de mano de obra y de gastos, correspondientes directamente a la fabricación o producción de un artículo determinado o de una serie de artículos o de un proceso de manufactura. (definicion.org, s.f.)

Características del costo directo. Todos los costos de la empresa, de producción, distribución, administración, y financiamiento se dividen en 2 grupos: En fijos y variables. Esta clasificación primaria en cuanto a la variabilidad de los costos se lleva a sus cuentas respectivas y no limita la obtención de datos estadísticos. Solo se incorpora al costo de la unidad producida los costos variables de producción. El costo directo de la producción es el que se utiliza para valuar los inventarios de materia prima, en proceso, de artículos terminados y para cuantificar el costo de ventas. Todos los costos fijos se llevan directamente a los resultados del ejercicio en que se originan porque están en función del tiempo. La técnica del costo directo puede aplicarse

a los sistemas de costos

conocidos (históricos, predeterminado, simples o estándar). En el costo directo el costo variable aplicado al producto no está en función del tiempo. (Mendez, s.f.)

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Clasificación de los costos. Las clasificaciones son útiles para llamar la atención sobre el origen y el efecto de los costos que tienen algo que ver con el resultado final del proyecto.

Según su forma de imputación o de fabricación: Estos costos se clasifican como costo directo y costos indirectos; el primero está conformado por la Mano de Obra Directa y los materiales directos, el segundo está conformado por la mano de obra indirecta, materiales indirectos, servicios y seguros.

Costos directos: Son aquellos Costos de los recursos que se incorporan físicamente al producto final y a su empaque. Ambos se comercializan conjuntamente. El costo directo también contempla las labores necesarias para el manipuleo y transformación de dichos recursos. Los Costos directos se transfieren directamente al producto final y están constituidos por los siguientes rubros:

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Materias Primas Directas: Son Recursos Materiales que en el proceso productivo se incorporan y transforman en una parte o en la totalidad del Producto Final. Por ejemplo, la harina es la materia prima del pan, la tela de la ropa, el acero de la maquinaria pesada, los materiales de Construcción en una Obra

Civil,

etc.

Materiales Directos: Se refiere a todos aquellos artículos transformados que acompañan al producto final y no constituyen parte de él, pero son comercializados de manera conjunta, tal es el caso de los envases, envolturas, cajas de empaque y embalaje, etiquetas, accesorios, repuestos, etc. Mano de Obra Directa: Es la fuerza de trabajo empleada para extraer, producir o transformar la materia prima en bien final. Esta partida consigna las remuneraciones, beneficios sociales, aportes destinados a la seguridad social, primas por horas extraordinarias y comisiones que perciben los trabajadores que ejecutan una labor directa para la transformación de la materia prima en artículos finales. Como ejemplo de la Mano de Obra Directa tenemos a los trabajadores que preparan la masa en una panadería, los operadores de las maquinarias y equipos, en fin, todas aquellas personas que de una manera u otra manera intervienen en el proceso de Producción de un bien. Si se trata de la Producción de servicios, nos referimos a los profesores de una escuela, a los ingenieros y trabajadores que hicieron la obra civil de dicha escuela, el personal

médico

de

una

clínica,

etc.

Según su variabilidad: La segunda forma de clasificación está representada por la variabilidad de los Costos totales (CT), que se dividen en sus dos componentes Costos Fijos totales (CFT) y Costos Variables totales (CVT).

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Costos fijos: Son aquellos Costos en que necesariamente se tienen que incurrir al iniciar operaciones, es decir representan los Costos que debe pagar el Proyecto aun cuando produzca nada. Se definen como Costos Fijos porque permanecen constantes a los diferentes niveles de producción mientras el Proyecto se mantenga dentro de los límites de su capacidad productiva (tamaño de planta). Los Costos Fijos aumentaran, obviamente, si se aumenta la capacidad productiva. Toda ampliación en la capacidad productiva se logra mediante la adquisición de maquinarias y equipos adicionales y la ampliación de la planta. Esto, posiblemente requiera el empleo de un número mayor de personal ejecutivo y un incremento de otros gastos imputables como Costo Fijo. En esta categoría se consignan todos los mostrados posteriormente, en el esquema.

Costos variables: Son aquellos que varían al variar el volumen de Producción, los Costos Variables se mueven en la misma dirección del nivel de Producción. Vale decir, varían en forma directa con el cambio de volúmenes de Producción. A menor nivel de Producción los Costos Variables se incrementan y a menor Producción los mismos Costos disminuyen. La decisión de aumentar las cantidades producidas implica el uso de más materia prima, materiales directos, Mano de Obra Directa, gastos efectuados en la distribución del producto (transporte, publicidad, gastos de despacho, etc.), comisiones por ventas, etc.

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Una vez analizadas las dos formas de clasificar los Costos, se puede afirmar que cualquiera que sea la modalidad adoptada no influye en el resultado del Proyecto. Se debe prestar especial atención a los Costos, ellos finalmente determinan el precio de venta del bien o servicio lo que a su vez influye en el consumo del producto

ofrecido

por

el

Proyecto.

Tanto la clasificación por su forma de imputación como por su variabilidad se interrelacionan entre sí, porque el costo directo tiene su componente variable y el costo indirecto su componente fijo con algunas excepciones, donde existen dos elementos, uno fijo y el otro variable, denominados también Costos mixtos. (google docs)

1.1.1 Empaque y embalaje Empaque y embalaje, una disciplina que quizá nació junto con el comercio hace ya cientos de años y la cual en pleno siglo XXI no ha mostrado un desarrollo en nuestro país en cuanto a técnicas, procesos, estándares o investigaciones que nos pudieran situar en el plano internacional. Ciertamente esta falta de desarrollo no se debe a la falta de recursos económicos sino a la subvaloración en el trabajo que se hace día a día en estas áreas de empaque y embalaje en la mayoría de las industrias en México, donde es muy común encontrarse con empresas no sólo de giro nacional sino internacional donde 15

toda la responsabilidad del empaque es propia de una sola persona, la cual se encarga de desarrollar un diseño, optimizar una carga, realizar un análisis de cubicaje, seleccionar un sistema de logística y más. (Empresas y negocios, 2010) Se entiende por empaque todo elemento fabricado con materiales de cualquier naturaleza que se utilice para contener, proteger, manipular, distribuir y presentar un producto (desde insumos y materias primas hasta artículos terminados), en cualquier fase de la cadena de distribución física. El empaque también es conocido bajo el término envase, por lo que la utilización de cualquiera de estos dos conceptos es válida. Respecto al embalaje, se entiende como tal cualquier medio material destinado a proteger y consolidar una mercadería para su expedición (manipuleo, carga y descarga, transporte interno e internacional, entre otros), y/o su conservación en depósitos o almacenes. El término embalaje tiene dos significados: 

Acción de embalar los productos, es decir colocarlos dentro de un



determinado empaque o envase. Es la caja, pallet, contenedor destinado a brindar protección severa con el objeto de afrontar un conjunto de riesgos. (Empaques y Embalaje, 2009)

Preparación y empaque: Una vez que los comerciantes compran a los agricultores la producción, a menudo tienen que limpiarla, clasificarla, y empacarla adecuadamente para transportarla hasta distancias lejanas y para venderla en el mercado mayorista o en otros lugares. Esto implica varios costos, incluyendo los costos de mano de obra y los costos de empaque. Algunas veces el comerciante es propietario de instalaciones para hacer el empaque, costo que también tiene que ser considerado.

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Cómo ahorrar en el empaque Cuando tenemos una empresa que empaca productos y mercancías, siempre es importante pensar en los costos, ya que una empresa competitiva no puede gastar más dinero en el empaque de sus productos que en la calidad de los mismos o en la propaganda. La cuestión es que todas las empresas utilizan cierto tipo de empaque para sus productos, desde el envasado individual hasta el empaque para el despacho en volumen, esto son las paletas. 30 por ciento de la manufactura puede ser gastado en el costo del envasado del producto, ya que es el envasado el único medio que tenemos para proteger nuestras mercancías de los daños y el desgaste.

Hay diferentes acciones que podemos llevar a cabo para reducir el costo del empaque:  Rediseñar el empaque. Así es, muchas veces gastamos mucho en nuestros empaques porque no nos hemos dado a la tarea de reevaluar las necesidades en sí del producto, por lo que re pensar en los tamaños, los sellos, los colores y las formas, nos puede ayudar a reducir costos.  Reducción del tamaño. Este es un punto que podría parecer algo obvio, pero muchas empresas han optado por grandes empaques para hacer un producto más vistoso, sin embargo podemos ayudar a darle una mejor protección a nuestro producto si creamos un empaque más pequeño.  Crear y utilizar el mismo empaque para varios productos es una de las maneras más sencillas para ahorrar en empaques; no solamente nos ahorramos el costo del material, sino que nos facilitamos el manejo de los mismos en el inventario ya que son más fáciles de reconocer.  Crear empaques genéricos en los que solamente varíe la identificación del producto que contienen; esto no es lo mismo que la estandarización de los empaques y nos puede ayudar a ahorra en tinta y ajustar la línea de producción.

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 El material alterno es una de las maneras más sencillas de ahorrar en el empaque de nuestros productos, ya que podemos cambiar un material que se esté llevando la mayor parte de los costos por otro que tal vez no luzca tan bien, pero que ayude a proteger de la misma manera nuestra mercancía.  Reciclaje. No solamente está de moda y es una excelente opción para el medio ambiente, sino que podemos reducir los costos ideando un paquete que pueda ser reutilizado en varios ciclos. (Tipos de costos, 2008) La estimación del costo de empaque y embalaje varía dependiendo de los requerimientos de cada tipo de producto, del medio de transporte a utilizar y del mercado de destino. Sin embargo, siempre se incurrirá en el costo del material (madera, tambores, barriles, cartón, papel, plásticos, pinturas, etiquetas, códigos de barras, sellos, marquillas, accesorios de amarre, grapas, zunchos, cintas, etc.) y de la mano de obra requerida para el empaque, marcado y embalaje del producto. (Mas tipos de Costos, 2009) El iceberg (montaña de hielo) es una masa de hielo que flota en el mar. Por su característica sirven para explicar la esencia del análisis del costo de un sistema de empaques. La particularidad de iceberg es que tan sólo una octava parte de su volumen es visible. Por analogía decimos que esa zona corresponde al valor de la estructura del empaque. El resto de él representa los costos ocultos, precisamente aquellos que, o so se perciben. O simplemente se desestiman por no considerarlos de gran importancia. Son estos costos ocultos: la mano de obra para armar y cerrar el empaque. Los costos de almacenamiento tanto del empaque vacío como lleno. Los costos para resaltar más la apariencia para la venta. Por último, la calidad del servicio que presta la entidad proveedora de empaques.

Ejemplos: Un ejemplo de cálculo de costos Supóngase que los comerciantes compran tomates a los agricultores a puerta de finca a $0,50 por kilogramo. Empacan los tomates en cajas de 19

madera reutilizables con capacidad de 10 kg y las llevan al mercado mayorista donde son vendidas a los minoristas a un precio promedio ponderado de venta de $0,90 por kg. El comerciante pierde una cantidad igual al 10%, así que vende solamente 0,9 kg de cada kilogramo que compra. La utilidad bruta del comerciante se calcula como sigue: Cada kg Comprado Compra de tomate al agricultor (1 kg x $0,50) $0,50 Empaque ($0,50 / caja de 10 kg) por caja: 0,05 Mano de obra empleada por el mayorista para empacar, 0,02 cargar y descargar Transporte hasta el mercado mayorista ($1,50/caja de 10 0,15 kg) Costo en carreteras tales como retenes Tarifas de ingreso al mercado Comisiones para los agentes en el mercado Costos totales Cantidad vendida (0,9 kg x precio promedio ponderado de venta de $0,90 por kg) Utilidad bruta del comerciante (Tipos de Costos, 2008)

0,01 0,01 0,02 $0,76 0,81 $0,05

Costos de empaques impacta en precios. El empaque de los productos impacta directamente los gastos del transporte y almacenaje de los mismos. Estas actividades representan 58% de los costos totales de operación, por lo que diseñar envases que concuerden con las necesidades de estas áreas puede representar ahorros importantes. "Supongamos que el equipo de marketing de una empresa que produce botellas de agua decidió cambiar las características de la presentación de 1 litro, pasando de una botella de 23.5 cm de diámetro por 7.5 de alto, a otra de 28 cm de alto por 7 cm de diámetro", ejemplifica el directivo. Si bien la intención del departamento de marketing es hacer que el nuevo envase refleje una imagen más esbelta y ligera, lograr mayor presencia en anaquel y dar la sensación de contener más líquido; el cambio de presentación implica modificar las condiciones de almacenamiento y transporte del producto. 20

Antes del cambio de presentación la capacidad de almacenamiento era de 14,000 pallets de 1.30 metros. El nuevo tamaño implica pallets más grandes, de 1.55 metros, reduciéndose la capacidad de almacenamiento a 11,200 pallets. Para poder almacenar el producto restante, la empresa requiere un área adicional de 2,000 metros cuadrados. Para solventar el déficit de espacio, puede rentar una bodega con un costo de 120,000 pesos por mes (1.4 millones de pesos al año), la cual tendrá que ser equipada con infraestructura y contratar a personal. Además se requerirá de un tráiler que transporte el producto de la planta a la bodega, servicio que podría representar cerca de 292,500 pesos al mes (3.5 millones de pesos al año), dice Muñoz. Las nuevas características del empaque aumentan considerablemente los costos de almacenamiento y transporte. Por ello, el diseño de éste debe ser el resultado del cumplimiento de los requerimientos del área de mercadotecnia, manufactura y logística. (Costos de Empaques, 2007)

1.1.2 Unitarización Es la agrupación de productos en sus respectivos sistemas de empaque y/o embalaje, sobre un palet (estiba) debidamente asegurado con esquineros, zunchos (flejes), grapas, mallas o películas envolventes de tal manera que se puedan manipular, almacenar y transportar como una sola "unidad de carga", de forma segura. Definición: Consiste en agrupar piezas de carga en unidades de mayor volumen tales como palets o contenedores para facilitar su manejo.

En que consiste la unitarizacion Es el de preparar correctamente la mercancía para su distribución, ya sea para el mercado interno o el mercado internacional. Para preparar la mercancía lo primero que hay que considerar es el envase primario apropiado según la 21

mercancía (puede ser material plástico, papel, polietileno, madera, cartón, etc.), teniendo la posibilidad de considerar los envases secundarios o terciarios. Esto se considera que al dar el sistema respectivamente con controles que se puede manipular para el empaque y/o embalaje.

Ejemplo  FCL/FCL (Full Container Load/Full Container Load): Significa que el exportador ocupa el recipiente con mercancías para un único consignatario, destinatario o importador.  FCL/LCL (Full Container Load/Less Container Load): Implica que un mismo exportador utiliza el recipiente para enviar mercancías a diversos consignatarios que están ubicados en un mismo puerto de destino.  LCL/FCL (Less Container Load/Full Container Load): La mercancía ha

sido

colocada

en

un

contenedor

por

distintos

remitentes,

consignantes o exportadores, pero toda la mercancía está consignada a un mismo destinatario, es decir, al mismo importador.  LCL/LCL (Less Container Load/Less Container Load): El contenedor es llenado o consolidado con la carga de varios remitentes o consignantes para distintos consig-natarios o destinatarios. El servicio de consolidación lo brindan Agentes Embarcadores o las mismas Compañías Navieras. (Alejandra, 2010)

1.1.3 Documentación Según el autor (Interletras, 2000) dice que este componente del costo incluye los gastos correspondientes a la documentación requerida tanto para la exportación (país de origen) como para la importación del producto (país de destino) e incluye: facturas; documentos de embarque, que dependen del modo o modos de transporte a utilizar; formularios para declaraciones de exportación,

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de importación y de cambios; permisos o licencias y certificados fitosanitarios, de origen y de cantidad y calidad, entre otros. Se deben considerar tanto los costos como los tiempos necesarios para su obtención. Mientras que el autor (Elogistica, 2015), dice que el costo logístico de la documentación es un porcentaje sobre el valor total de las mercancías, desglosándose de la siguiente manera:  Costo logístico de importación incluye flete internacional, flete nacional y el desaduanamiento. Por lo tanto el porcentaje es sobre el valor de la factura de las mercancías que por lo regular representa del 21 al 30%.  El

costo

logístico

de

exportación

únicamente

incluye

el

desaduanamiento, esto es, no incluye el flete internacional, ni el flete nacional. También el porcentaje es sobre el valor de la factura de las mercancías que por lo regular representa el 6%. Los siguientes documentos se emplean comúnmente al exportar; los documentos a expedir dependen de los requerimientos del gobierno del país de importación y del país que exporta. Los ejemplos de documentación que propone el autor (PgBrokers, 2010). Cuando se tienen los documentos originales que el

agente aduanal devuelve (como los que se mencionaron

anteriormente), se tienen que hacerlos llegar al cliente en el exterior, esto depende del medio de pago utilizado:  Carta de Crédito: Los documentos serán enviados a la agencia designada, para la consolidación de los pagos (carta de instrucciones y B/L).  Contra documentos CAD (Cash in Advance), Pago Anticipado. En este medio de pago tenemos dos opciones: 

Primera: Dependiendo de las negociaciones con nuestro cliente el adelanto puede ser un 60% - 40% 70% - 30%, es decir 70% cuando el cliente obtiene los documentos originales necesarios para desaduanar y



30% después de tenerlo en su almacén. Segundo: Los documentos las podemos enviar vía a la agencia del importador con las instrucciones pactadas anteriormente. El costo es un 23

poco mayor dependiendo de la agencia, y este no garantiza pago alguno.

Certificado de origen Es el documento que permite a un importador o exportador manifestar el país o región de donde se considera originaria una mercancía, ya sea por que ésta haya sido obtenida en su totalidad (vegetales, animales y minerales).

Carta de instrucciones 24

La carta de instrucciones, es un documento que se genera al momento que usted realice algúnenvío internacional. Es necesario elaborar a máquina o con letra legible, indicando la cantidad, descripción, valor unitario así como el total de las mercancías que tiene y ampara el paquete y su valor a declarar en dólares. Las personas morales deberán elaborar la carta aduanal en hoja membretada.

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Contrato Bill of Lading (B/L) El autor ((Packmail, 2015), menciona que un bill of lading, es un contrato de transporte y un recibo de la carga que la línea naviera entrega al vendedor cuando la línea trasporta los bienes en nombre del embarcador. Un bill of lading, es un documento que establece los términos de un contrato entre un embarcador y una línea naviera bajo el cual la carga es transportada entre dos puntos específicos por un monto especifico. Sirve como título de propiedad, como contrato de transporte y como recibo por los bienes indicados. Este documento es requerido por el comprador para poder tomar posesión del embarque.

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Certificado fitosanitario Documento oficial expedido por la Secretaría o las personas acreditadas y aprobadas para tal efecto, que constata el cumplimiento de las disposiciones legales aplicables en materia de sanidad vegetal a que se sujetan la producción, movilización, importación o exportación de vegetales así como sus productos o subproductos que representen un riesgo fitosanitario.

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Componentes del costo La (FCA, 2014) dice en su artículo que el costo logístico total de la documentación está inmersa en el rubro de agente aduanal, ya que las gestiones correspondientes de este actor son dicha documentación. Es por ello que a continuación se muestran los gráficos (1 y 2) y la tabla 1 de los costos vía terrestre, que en suma componen al costo logístico:

Aére Costo Logístico (% del valor total de las mercancías):

30%

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Grafica 1.- Costo logístico aéreo (FCA, 2014).

Marítimo Costo Logístico (% del valor total de las mercancías):

22%

Grafica 2.- Costo logístico Marítimo (FCA, 2014).

Frontera (Terrestre)

Costo Logístico (% del valor total de las mercancías):

29

21%

Tabla 1.- Costo logístico Terrestre (FCA, 2014).

1.1.4 Almacenamiento Un almacén básicamente es un espacio, recinto, edificio, o instalación donde se suele guardar la mercancía, pero al mismo tiempo puede hacer otras funciones, como por ejemplo el acondicionamiento de productos determinados, hacer recambios (tanto para el mantenimiento como para la existencia técnica), etc., más profundamente diríamos que el término almacén viene derivado del árabe (almaizan) y es una casa o edificio donde se guardan géneros de cualquier clase.

¿Qué es el almacenamiento? Son aquellos lugares donde se guardan los diferentes tipos de mercancía. Son manejados a través de una política de inventario. Esta función controla físicamente y mantiene todos los artículos inventariados. Al elaborar la

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estrategia de almacenamiento se deben definir de manera coordinada el sistema de gestión del almacén y el modelo de almacenamiento. La Gestión de Almacén se define como: “El Proceso logístico que trata de la recepción, almacenamiento y movimientos dentro de un mismo recinto, de materiales, materias primas y productos semielaborados, hasta el punto de consumo. Incluye, la elaboración y tratamiento de informes, de los datos manipulados.” (JIMDO, 2017)

¿Qué es la gestión de almacenes? La gestión de almacenes puede definirse como el proceso logístico que se encarga de la recepción, el almacenamiento y el movimiento dentro de un mismo almacén hasta el punto de consumo de cualquier unidad logística, así como el tratamiento de información de los datos generados en cada uno de los procesos. La gestión de almacenes tiene como principal propósito optimizar un área logística funcional que actúa en dos etapas de flujo como lo son: el abastecimiento y la distribución física, constituyendo por ende la gestión de una de las actividades más importantes para el funcionamiento de la cadena de abastecimiento. El objetivo general de la gestión de almacenes consiste en garantizar el suministro continuo y oportuno de los materiales y medios de producción requeridos para asegurar los servicios de forma ininterrumpida, de tal manera que el flujo de producción de una organización, se encuentra en gran medida condicionado por el ritmo del almacén. La gestión de almacenes se ubica en el Mapa de Procesos Logísticos entre la Gestión de Inventarios y la Gestión de Pedidos y Distribución. De esta manera el ámbito de responsabilidad del área de almacenes nace en la recepción de la unidad física en las propias instalaciones y se extiende hasta el mantenimiento del mismo en las mejores condiciones para su posterior tratamiento.

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Importancia y objetivos de la gestión de almacenes Describir la importancia y los objetivos de una gestión dependen directamente de los fundamentos y principios que enmarcan la razón de ser de la misma, sin embargo tal como lo observamos en la gráfica anterior sobre el "debe ser almacenado" quien formula las cuestiones de fundamento y principio es la gestión de inventario o existencia, y en estas se basa la gestión de almacenes para tener una gran importancia y unos claros objetivos. Los objetivos que debe plantearse una gestión de almacenes son: OBJETIVOS 32

Rapidez de entregas Fiabilidad Reducción de costes Maximización del volumen disponible Minimización de las operaciones de manipulación y transporte

Y los beneficios (que justifican su importancia) son: BENEFICIOS Reducción de tareas administrativas Agilidad del desarrollo del resto de procesos logísticos Optimización de la gestión del nivel de inversión del circulante Mejora de la calidad del producto Optimización de costes Reducción de tiempos de proceso Nivel de satisfacción del cliente

Funciones del almacén Aunque el derrotero de funciones de un almacén depende de la incidencia de múltiples factores tanto físicos como organizacionales, algunas funciones resultan comunes en cualquier entorno, dichas funciones comunes son:  Recepción de Materiales.  Registro de entradas y salidas del Almacén.  Almacenamiento de materiales.

33

 Mantenimiento de materiales y de almacén.  Despacho de materiales.  Coordinación del almacén con los departamentos de control de inventarios y contabilidad.

Principios del almacén Como ya ha sido tratado en el módulo de Administración de Inventarios, todo manejo y almacenamiento de materiales y productos es algo que eleva el costo del producto final sin agregarle valor, en teoría es un mal necesario, razón por la cual se debe conservar el mínimo de existencias con el mínimo de riesgo de faltantes y al menor costo posible de operación. Para llevar a cabo tal empresa, la gestión de almacenes debe establecer y regirse por unos principios comunes fundamentales, conocidos como principios del almacén (aplicables a cualquier entorno):  La custodia fiel y eficiente de los materiales o productos debe encontrarse siempre bajo la responsabilidad de una solo persona en cada almacén.  El personal de cada almacén debe ser asignado a funciones especializadas

de

recepción,

almacenamiento,

registro,

revisión,

despacho y ayuda en el control de inventarios.  Debe existir un sola puerta, o en todo caso una de entrada y otra de salida (ambas con su debido control).  Hay que llevar un registro al día de todas las entradas y salidas.  Es necesario informar a control de inventarios y contabilidad todos los movimientos del almacén (entradas y salidas), la programación y control de producción sobre las existencias.

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 Se debe asignar una identificación a cada producto y unificarla por el nombre común y conocido de compras, control de inventario y producción.  La identificación debe estar codificada.  Cada material o producto se tiene que ubicar según su clasificación e identificación en pasillos, estantes, espacios marcados para facilitar su ubicación. Esta misma localización debe marcarse en las tarjetas correspondientes de registro y control.  Los inventarios físicos deben hacerse únicamente por un personal ajeno al almacén.  Toda

operación

de

entrada

o

salida

del

almacén

requiriere

documentación autorizada según sistemas existentes.  La entrada al almacén debe estar prohibida a toda persona que no esté asignada a él, y estará restringida al personal autorizado por la gerencia o departamento de control de inventarios.  La disposición del almacén deberá ser lo más flexible posible para poder realizar modificaciones pertinentes con mínima inversión.  Los materiales almacenados deberá ser fáciles de ubicar.  La disposición del almacén deberá facilitar el control de los materiales.  El área ocupada por los pasillos respecto de la del total del almacenamiento propiamente dicho, debe ser tan pequeña como lo permitan las condiciones de operación.

Proceso de la gestión de almacenes El mapa de proceso de la gestión de almacenes se compone de dos ejes transversales que representan los procesos principales - Planificación y 35

Organización y Manejo de la información - y tres subprocesos que componen la gestión de actividades y que abarca la recepción, el almacén y el movimiento.

Planificación y Organización El proceso de planificación y organización es de carácter estratégico y táctico, dado que tiene que brindar soluciones de recursos en comunión con las políticas y objetivos generales que contempla la estrategia de la compañía, en aras de potenciar las ventajas competitivas por las que apuesta la misma. Dentro de las actividades o subprocesos que se deben realizar en el proceso de planificación y organización se encuentran:  Diseño de la red de distribución de la compañía: Toda compañía necesita establecer políticas respecto a su red de distribución, dado que esta debe ser acorde a su mercado y óptima en capacidad de respuesta para mitigar las fluctuaciones de su demanda. La complejidad de las decisiones respecto al diseño de la red de distribución es tal, dado que requiere de la combinación precisa de instalaciones, modalidades de transporte, y estrategias. El Diseño de una Red de Distribución es la planificación y ubicación estratégica de los almacenes y centros de distribución de manera que permitan gestionar el flujo de productos desde uno o más orígenes hasta el cliente. Desarrollar una adecuada red de almacenes para la compañía y los clientes requiere considerar una cantidad significativa de elementos: Número de almacenes, las ubicaciones, la propiedad de la gestión o el tamaño de los mismos. Tras tener identificadas las necesidades de distribución y almacenamiento, la compañía debe decidir qué tipos de almacenes y centros de distribución se ajustan a sus necesidades de manera más eficiente, así como la ubicación de los mismos.  Responsabilidades de la Gestión de Almacenes (Gestión Propia o Subcontratación): Una vez se ha diseñado la red de distribución se procede a determinar si se autogestionará el almacén o si se 36

subcontratará. Una vez más la decisión depende de muchos factores dependientes de la estrategia de la organización, de su mercado, tamaño y cadena de abastecimiento, sin embargo existen claras ventajas y desventajas de acuerdo al tipo de gestión (propia o por subcontratación), dentro de las más significativas se encuentran:

Dado que regularmente para la determinación de la responsabilidad de la gestión se preponderan los argumentos financieros en un apartado posterior profundizaremos en métodos matemáticos que permitan establecer elementos cuantitativos de juicio para este subproceso de la planificación y organización.  Ubicación

de

almacenes: La

firma Pricewaterhousecoopers recomienda que la localización de los almacenes se aborde desde un enfoque con doble perspectiva: 

Una visión general del mercado: Para acotarse geograficamente a un



área amplia, y Una visión local del mercado: Que contemple aspectos particulares de las zonas acotadas en la visión general. 37

Históricamente desde el plano de la Ingeniería Industrial se ha abordado el tema

de

la

localización

de

almacenes

mediante

múltiples

métodos

matemáticos, entre los que se encuentran los métodos de: Von Thünen, Hoover, Weber, Greenhut y el método de Centro de Gravedad (Este último lo abordaremos desde el módulo de Diseño y Distribución en Planta). Sin embargo los factores no son meramente cuantitativos y existen una gran cantidad de criterios cualitativos (que evidentemente redundan en el plano financiero) y entre los que se destacan:

Fuente: BASTIDAS, Edwin Jair. Enfasis en Logística y Cadena de Abastecimiento

(Gestión de Almacenamiento)  Tamaño de los almacenes: Un almacén debe ser dimensionado principalmente en función de los productos a almacenar (en tamaño, características propias y cantidad de referencias) y la demanda (especialmente en sectores afectados por la estacionalidad de la demanda). Pero además de estos, intervienen otros factores que deben ser considerados a la hora de dimensionar el tamaño de un almacén. Los factores a tener en cuenta para el cálculo del tamaño de un almacén son:

38

        

Productos a almacenar (cantidad y tamaños) Demanda de los mercados Niveles de Servicio al cliente Sistemas de manipulación y almacenaje a utilizar Tiempos de producción Economías de escala Lay out de existencias Requisitos de pasillos Oficinas necesarias

Es importante la consideración de las tres dimensiones para determinar la capacidad del almacén, es decir determinar la magnitud en función de metros cúbicos. En el módulo de Diseño, Tamaño y Lay-out de almacenes abordaremos matemáticamente el aspecto conocido como dimensionamiento de bodegas.  Diseño y Lay-out de los almacenes: Una vez los tipos de almacenes y sus ubicaciones han sido definidos, se debe trabajar en conseguir el flujo de materiales más eficiente y efectivo dentro de los almacenes. En este sentido, un diseño efectivo optimiza las actividades de un almacén. En el módulo de Diseño, Tamaño y Lay-out de almacenes abordaremos este tema a profundidad.

Recepción El flujo rápido del material que entra, para que esté libre de toda congestión o demora, requiere de la correcta planeación del área de recepción y de su óptima utilización. La recepción es el proceso de planificación de las entradas de unidades, descarga y verificación tal y como se solicitaron mediante la actualización de los registros de inventario. El objetivo al que debe tender una empresa en su proceso de recepción de mercancías es la automatización tanto como sea posible para eliminar o minimizar burocracia e intervenciones humanas que no añaden valor al producto. Otra tendencia considerada como buena práctica logística es la implementación de programas de entregas certificadas que no solo eliminan 39

burocracia sino que reducen al mínimo las inspecciones que se consideran imprescindibles pero que no añaden valor.

40

En primer lugar, el proceso de recepción de mercancías debe cimentarse en una previsión de entradas que informe de las recepciones a realizar en tiempo dado y que contenga, al menos, el horario, artículos, y procedencia de cada recepción, este proceso se conoce como cita previa ya que para procesos como Entregas Pale tizadas se debe contar con recursos muy específicos como montacargas, plataformas móviles, rampas, entre otros. Es evidentemente necesario que se distingan los ingresos de unidades internas de las externas. En el primero de los casos, los requerimientos de recepción son significativamente menores que las mercancías de origen externo, en el caso de que se realicen controles de procesos a lo largo de la vida de las mercancía. Además, una correcta metodología de identificaciones a lo largo de la compañía también favorece enormemente la actividad de recepción. Es el caso de traslado de mercancías entre almacenes o de proceso de transformación a almacén. Las mercancías de procedencia externa requieren unas condiciones de llegada más exhaustivas y deben haber sido establecidas previamente con el proveedor (cita previa - EDI), con lo que se precisa mayor actuación y responsabilidad desde el almacén. Tras la descarga e identificación, las cuales deben realizarse de manera inmediata y en zona específica habilitada a tal efecto, las mercancías deben pasar a almacenamiento, bien sea temporal a la espera de su ubicación definitiva, bien sea fijo en su ubicación definitiva. El almacenamiento o almacén es el subproceso operativo concerniente a la guarda y conservación de los productos con los mínimos riesgos para el producto, personas y compañía y optimizando el espacio físico del almacén. El almacén puede dividirse en las siguientes zonas:

41

Zonas de un almacén Recepción: zona donde se realizan las actividades del proceso de recepción Almacenamiento,

reserva

o

stock: zonas

destino

de

los

productos

almacenados. De adaptación absoluta a las mercancías albergadas, incluye zonas específicas de stock para mercancías especiales, devoluciones, etc Preparación de pedidos o picking: zona donde son ubicados las mercancías tras pasar por la zona de almacenamiento, para ser preparadas para expedición Salida, verificación o consolidación: desde donde se produce la expedición y la inspección final de las mercancías Paso, maniobra: zonas destinadas al paso de personas y máquinas. Diseñados también para permitir la total maniobrabilidad de las máquinas. Oficinas:

zona

destinada

a

la

ubicación

de

puestos

de

trabajo

auxiliares a las operaciones propias de almacén Oficinas: zona destinada a la ubicación de puestos de trabajo auxiliares a las operaciones propias de almacén Movimiento Es el subproceso del almacén de carácter operativo relativo al traslado de los materiales/ productos de una zona a otra de un mismo almacén o desde la zona de recepción a la ubicación de almacenamiento. La actividad de mover físicamente mercancías se puede lograr por diferentes medios, utilizando una gran variedad de equipos de manipulación de materiales. El tipo de herramientas utilizado depende de una serie de factores como son:  Volumen del almacén  Volumen de las mercancías  Vida de las mercancías

42

 Coste del equipo frente a la finalidad  Cantidad de manipulaciones especiales y expediciones requeridas  Distancia de los movimientos Información Si bien la función principal de la Gestión de Almacenes es la eficiencia y efectividad en el flujo físico, su consecución está a expensas del flujo de información, este es un eje transversal de los procesos de gestión logística, y la gestión de almacenes no son la excepción. Debe ser su optimización, por tanto, objetivo de primer orden en la Gestión de Almacenes. Su ámbito se extiende a todos los procesos

anteriormente

descritos

–

Planificación

y

organización, recepción, almacén y movimiento – y se desarrolla de manera paralela a ellos por tres vías:  Información para gestión.  Identificación de ubicaciones.  Identificación y trazabilidad de mercancías. Dentro de la información para la gestión se incluyen:  Configuración del almacén: instalaciones, lay-out…  Datos relativos a los medios disponibles  Datos técnicos de las mercancías almacenadas  Informes de actividad para Dirección  Evolución de indicadores  Procedimientos e instrucciones de trabajo 43

 Perfiles y requisitos de los puestos  Registros de la actividad diaria. (almacenamiento, 2017)

1.1.5 Manipuleo El manipuleo o manejo de la carga es la acción de mover la carga en los distintos lugares por donde ésta deberá pasar (fábrica, terminales, almacenes), así como cargarla y descargarla del o los vehículos que habrán de trasladarla a su destino. Para llevar a cabo un manejo de materiales debe tomarse en cuenta: movimiento, tiempo, lugar y cantidad de materia prima. Su función primordial es asegurar que las partes, materia prima, materia en proceso, producto terminado y suministros se desplacen periódicamente de un lugar a otro. Es un aspecto importante de la planificación, control y logística, ya que abarca el majeño físico, el transporte, el almacenaje y la localización de los materiales. Dentro este tenemos el flujo de materiales este lleva a los materiales a través del proceso y debe analizarse en función de la secuencia de los materiales en movimiento según las etapas del proceso y la intensidad o magnitud de esos movimientos. Factores que afectan el tipo de flujo:      

Medios de transporte externos Numero de partes y operaciones de cada parte en el producto Secuencias de las operaciones de cada componente Número de unidades a producir y flujo necesario entre áreas de trabajo Cantidad y forma del espacio disponible Almacenaje de materiales

Dispositivos usados 44

 Grúas  Transportadores  Camiones

Grúas Manejan al material en el aire, arriba del nivel del suelo, a fin de dejar libre el piso para otros dispositivos de manejo que sean importantes. La principal ventaja de usar grúas se encuentran en el hecho de que no requieren de espacios en el piso. Características de las grúas  Se utilizan cuando no hay suficiente volumen de flujo  Proporciona mayor flexibilidad Tipos de grúas Grúa de brazo Opera como un brazo en un área de trabajo, donde puede funcionar como un manipulador para tareas de posicionamiento.

Grúa de puente

45

Puentes montados sobre rieles que se encuentran en frente de las paredes de la instalación.

Grúa de puente Similar al anterior solo que es utilizado en piso de uno o ambos extremos.

Transportadores Es un aparato relativamente fijo diseñado para mover materiales, pueden tener la forma de bandas móviles, rodillos operadores externamente o por medio de gravedad. Características  Son independiente de los trabajadores  Proporcionan un método para el manejo de materiales mediante el cual los materiales no se extravían con facilidad  Su flexibilidad es limitada  Son adecuados para la producción en masa o en proceso de flujo continuo

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Vehículos industriales Se utilizan para mover los materiales sobre trayectorias variables sin restricciones en el área. Características  Se utiliza para mover horizontalmente los materiales más variables sin restricciones en rutas de acceso a la zona  Proporciona el movimiento vertical, si el vehículo tiene la capacidad de elevación.  Proporciona una mayor flexibilidad en el movimiento de las cintas transportadoras y las grúas. (montes, luis, 2007)

47

1.1.6 Transporte El transporte y la determinación de precios están relacionadas con los factores y las características que dirigen el costo. Para desarrollar una estrategia logística eficaz, es necesario comprender dichos factores y características. Impulsores. Las economías de transporte son impulsadas por siete factores:  Distancia; Factor importante del costo de transportes porque distribuye correctamente a los gastos variables, como la mano de obra, el combustible y el mantenimiento.  Peso; Relacionado a la carga. Se indica que el costo de transporte por unidad de peso disminuye conforme aumenta el tamaño de la carga. Esto ocurre porque los costos fijos de la recolección, la entrega y la administración se distribuyen entre un peso mayor. Este se encuentra limitado por el tamaño del vehículo.

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 Densidad; Relacionado al producto. La densidad es la combinación de peso y volumen, los cuales son elementos importantes porque el costo de transporte para cualquier movimiento suele cotizarse en dólares por unidad de peso.  Capacidad de estiba; Se refiere a cómo se ajustan las dimensiones del producto dentro del equipo de transporte. Los paquetes con tamaños y formas singulares, con tamaño o longitud excesivos, puede que no se ajusten bien al equipo de transporte, por lo tanto, es considerado como un desperdicio en la capacidad de espacio.  Manejo; Puede requerirse equipo especial para cargar y descargar los camiones, vagones o embarcaciones. Además del equipo especial de manejo, la manera en que los productos se agrupan físicamente en cajas o tarimas para transporte y almacenamiento afectará el costo del manejo.  Responsabilidad; Esta incluye las características del producto que pueden provocar daños. Los transportistas deben tener un seguro como protección contra un posible daño o aceptar la responsabilidad financiera.  Mercado; Factores como el volumen y el equilibrio de un carril afectaran el costo del transporte. Un carril de transporte se refiere a los movimientos entre los puntos de origen y destino. Los vehículos y los conductores de un transporte que suele regresar a su origen, deben encontrar una carga durante el regreso o el vehículo regresa sin carga.

Determinación de Costos. Los costos se clasifican en las siguientes categorías: Variables: Los costos que cambian de una manera predecible y directa. La categoría variable incluye el costo directo del transportista asociado con el movimiento de cada carga; estos gastos en general también se miden como un costo por km. o por unidad de peso. Los costos variables de las operaciones representan la cantidad mínima que debe cobrar un transportista para pagar los gastos diarios. Fijos; Son aquellos que no cambian a corto plazo y deben pagarse incluso cuando una empresa no opera, como en un día festivo o una huelga. Entre estos costos se incluyen los que no son afectados directamente por el volumen de los embarques. Comunes; Esta categoría incluye los costos de transportista realizados en función de algunos o todos los embarcadores. Este tipo de costos junto con los gastos de las terminales o de la administración, se denominan costos generales. Suelen ser asignados a un embarcador de acuerdo con un nivel de actividad, como la cantidad de embarques o las entregas manejadas. Costos fijos: Estos son los gastos que no cambian a corto plazo y se deben pagar incluso cuando una empresa no opera, como un día festivo o una huelga. 49

En estos costos también se incluye los que son afectados directamente por el volumen del embarque. Los componentes de los costos fijos son:     

Los vehículos Las terminales Los derechos de vía Los sistemas de información Los equipos de apoyo

(castrellon, 2015)

1.1.7 Seguros Contrato de seguro El seguro es un contrato a través del cual el asegurador se obliga, mediante el cobro de una prima, a indemnizar dentro de los límites pactados, el daño producido al asegurado cuando ocurra un siniestro sobre los riesgos objeto de cobertura de dicho seguro. En este caso, se está haciendo referencia al principio de indemnización, como característica fundamental del seguro. Un seguro es un contrato por el que una persona (el asegurador) se obliga, mediante el cobro de una prima y para el caso de que se produzca el evento cuyo riesgo es objeto de cobertura a indemnizar, dentro de los límites pactados, el daño producido al asegurado o a satisfacer un capital, una renta u otras prestaciones convenidas. Así lo define el artículo primero de la Ley 50/1980, de 8 de octubre, de Contrato de Seguro (BOE núm. 250, de 17 de octubre de 50

1980), que es la vigente en España. En este contrato intervienen un asegurador o compañía de seguros, que es quien vende el seguro y quien cubre el riesgo y el asegurado o tomador del seguro, que es la persona que compra la póliza de seguro y paga la prima. A veces no es la misma persona, pues uno puede ser el que haya contratado el seguro, que es el tomador y ser distinto quien esté garantizado o asegurado, como sucede por ejemplo en los seguros colectivos de accidentes que contratan las empresas en favor de sus trabajadores. A cambio de una prima, el asegurador, contrae obligación frente al que asegura (asegurado) o frente a la persona que éste designe, determinados riesgos que pueda sufrir y de pagar determinadas indemnizaciones a consecuencia de los daños sobrevenidos durante el transporte de mercancías. Estos daños pueden afectar al objeto transportador (seguro de casco) o a las propias mercancías transportadas (seguro de mercancías). Documento de aceptación del Seguro por parte de la Compañía Aseguradora es la póliza de seguros puede ser virtual.

Seguro del local del exportador al puerto de embarque Los

productos

perecederos

se

denominan

vivos,

debido

a

su

alta

susceptibilidad al deterioro. Las compañías de seguros, por lo general no otorgan el seguro por no contar con certificadores sobre el estado y manejo de la mercancía. El método de análisis de riesgos presentado más adelante, le permitirá diseñar estrategias que protejan adecuadamente sus intereses. Sin embargo para efecto de cálculos se toma una tasa equivalente al 1% del valor FOB. Se debe tener en cuenta que el seguro lleva implícita la responsabilidad de un transportador y no cubre los eventos pre y post transporte.

¿Qué es un seguro? 51

Un seguro es un acuerdo que realiza una persona con una compañía aseguradora con el fin de que en caso de que la persona particular o empresa sufra algún daño que tenga cubierto en el contrato de seguro, pueda ser indemnizado total o parcialmente. El asegurado, a cambio de las coberturas que le ofrece la compañía de seguros, paga una prima periódica a la aseguradora. Debido a la gran importancia de estar asegurados, hay diversos seguros como el seguro de automóvil, el seguro de responsabilidad civil, el seguro de perros peligrosos y el seguro de hogar de una vivienda hipotecada, los cuales son seguros obligatorios contratarlos por Ley.

¿Qué es una póliza de seguro? Una póliza de seguro es un documento que detalla el Contrato de Seguro en el cual se encuentran todas las coberturas pactadas entre la persona o empresa asegurada y la compañía de seguros. La póliza del seguro se caracteriza por contar con todos los derechos y obligaciones que hay entre las partes. A continuación podemos observar la información básica que aporta la póliza de seguro:

 Datos personales del asegurado y la compañía de seguros  Descripción detallada del seguro contratado, así como posibles detalles    

a tener en cuenta Cantidad de la prima a pagar y la periodicidad de su pago Vigencia del seguro: duración y fecha a partir de la cual es efectivo Suma asegurada Beneficios y endosos, es decir, las coberturas adicionales contratadas o

modificaciones realizadas  Beneficiarios del seguro en el caso de que los hayan, que serán los que recibirán la indemnización.

¿Quién interviene en un contrato de seguro? 52

 Compañía aseguradora: empresa que presta servicios aseguradores y queda obligada de indemnizar al asegurado en caso de que se produzca el evento asegurado en el contrato.  Asegurado: persona titular del contrato de seguro y que además se encuentra expuesta al riesgo.  Contratante: persona que firma la póliza del seguro y se encarga de pagar la prima (retribución por la póliza del seguro, se calcula en función de los cálculos de eventualidad de que se dé el siniestro y la historia aseguradora del cliente).  Beneficiario: persona a la cual se indemniza según las condiciones establecidas en el contrato de seguro en el caso de que se produzca el evento.

Plazos a tener en cuenta en el contrato de seguro  Período de aceptación: se trata del tiempo que pasa entre que la compañía aseguradora propone una oferta de seguro y la persona que desea contratar el seguro acepta la oferta. Normalmente el período de aceptación es de quince días.  Carencia de cobertura: se trata del período que transcurre entre que la póliza se formaliza y la fecha en la cual se inicia las coberturas del seguro. Durante este período, el asegurado no cuenta con coberturas.  Período de gracia: se trata de los 30 días posteriores al pago de la prima o la póliza periódica, en caso de que no haya efectuado el pago el asegurado. Durante este tiempo, el asegurado se encontrará cubierto.

¿Qué tipos de seguros existen? A la hora de contratar un seguro, hay que tener en cuenta qué tipo de seguro deseamos contratar en función de nuestras necesidades personales o profesionales. Los seguros se clasifican entre, los seguros personales, los seguros de daños o patrimoniales y los seguros de prestación de servicios. Seguros personales  Seguros de vida 53

 Seguros de accidentes personales  Seguros de salud o enfermedad  Seguros de dependencia

Seguros de daños o patrimoniales         

Seguros de automóvil Seguros de ingeniería Seguros multirriesgo Seguros de crédito y caución Seguros de pérdidas pecuniarias diversas Seguros de robo Seguros de transportes Seguros de incendios Seguros de responsabilidad civil

Seguros de prestación de servicios  Seguros de asistencia en viaje  Seguros de decesos  Seguros de defensa jurídica

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Seguro Marítimo Riesgos Cubiertos Este Seguro cubre exclusivamente las pérdidas o daños materiales causados a los bienes asegurados ocasionados directamente por alguno de los riesgos mencionados en el inciso 3.1. “Riesgos Ordinarios de Tránsito” (Cobertura Básica), dependiendo del medio de conducción en que sean transportados, el cual deberá estar mencionado en las Condiciones Particulares de esta Póliza:

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3.1. Riesgos Ordinarios De Tránsito (Cobertura Básica) 3.1.1. Incendio, rayo y explosión. 3.1.2. Varadura, hundimiento, abordaje y colisión del buque donde viaja la mercancía aquí asegurada. 3.1.3. La pérdida de bultos por entero caídos durante las maniobras de carga, trasbordo o descarga del buque – maniobras de alijo –. Este Seguro se extiende a amparar los bienes mientras sean transportados en embarcaciones auxiliares, balsas, gabarras o chalanes, hasta o desde el buque principal, es decir cuando son utilizadas en las maniobras de alijo, considerando aseguradas separadamente cada embarcación auxiliar, balsa, gabarra o chalán, mientras los bienes asegurados se encuentren a bordo de ellas. Cualquier otro tipo de embarque hecho en este tipo de embarcaciones no está cubierto bajo ésta Póliza. La contribución del Asegurado por Avería Gruesa o Avería General y por Gastos de Salvamento, ajustados o determinados de acuerdo con la “Ley de Navegación y Comercio Marítimos”, el “Código de Comercio” Mexicano, las Reglas de York-Amberes, y/o Leyes y prácticas que rigen esta Póliza, de acuerdo con lo que se estipula la “Carta Porte”, “Talón o Conocimiento de Embarque” o el “Contrato de fletamento”. Dichos gastos deberán ser efectuados para prevenir o tratar de evitar pérdidas provenientes de cualquier causa relacionada con riesgos cubiertos por esta Póliza, o para disminuir sus efectos. En todo caso estos gastos no podrán exceder del valor del daño evitado. 3.1.4. El Asegurado no se perjudicará por cualquier convenio que exima de responsabilidad al porteador de las embarcaciones auxiliares. 3.1.5. Barredura sobre cubierta por las olas cuando las ordenanzas marítimas permitan que se transporte mercancía sobre cubierta y cuando las mercancías sean transportadas en contenedores cerrados de caja metálica. 3.1.6. Cubre la pérdida o daño de los bienes asegurados cuando éstos son arrojados intencionalmente al mar por órdenes del Capitán de la embarcación por un Acto de Avería Gruesa (Echazón), siempre que quede asentado en el cuaderno de bitácora del buque en que están siendo transportados los bienes, al igual que las causas que la originaron. 56

3.1.7. Cubre los bienes asegurados contra daños materiales directos que pudieren sufrir causados por actos ilícitos cometidos voluntariamente por el Capitán y/o la Tripulación de la embarcación, en perjuicio del propietario o fletador del buque (Baratería del Capitán y/o de la Tripulación). Quedan excluidos los daños si el Capitán y/o la Tripulación es el propietario del buque o de la mercancía. 3.1.8. La pérdida y los daños materiales causados directamente por hundimiento, rotura o desplome de puentes cuyo uso sea indispensable para complementar el tránsito terrestre. 3.1.9. La pérdida y los daños materiales causados directamente por el descarrilamiento colisión o volcadura del ferrocarril o vehículo transportador. 3.1.10. La pérdida y los daños materiales causados directamente por caída o colisión del avión. 3.1.11. La pérdida y los daños materiales causados directamente por caída de cualquier objeto sobre el medio de conducción. Carta porte: Es el título legal o contrato entre el remitente y la empresa transportista y por su contenido se decidirán las cuestiones que se susciten con motivo del transporte de los bienes. Deberá contener las estipulaciones que exige la ley aplicable y surtirá los efectos que en él se determinen.

Tipos de pólizas I) Póliza a pronóstico de embarques o pronóstico de ventas con ajuste al final de la vigencia. Esta Póliza cubre de manera automática todos los embarques de los bienes asegurados según las Condiciones Particulares, siempre que inicien dentro del periodo de vigencia de la Póliza.

57

Esta Póliza podrá ser a pronóstico de los embarques o pronóstico de ventas, del periodo de vigencia de la Póliza, el cual debe ser declarado antes del inicio de vigencia de la Póliza con la finalidad de determinar la cuota y la prima de la Póliza pero en ningún momento determina la base de valuación en caso de siniestro. II) Póliza a declaración de embarques o declaración de ventas con ajuste al final de la vigencia y prima de depósito Esta Póliza cubre de manera automática todos los embarques de los bienes asegurados según las Condiciones Particulares, siempre que inicien dentro del periodo de vigencia de la Póliza. Esta Póliza podrá ser a pronóstico de los embarques o pronóstico de ventas, del periodo de vigencia de la Póliza, el cual debe ser declarado antes del inicio de vigencia de la Póliza con la finalidad de determinar la cuota y la prima de la Póliza pero en ningún momento determina la base de valuación en caso de siniestro. III) Póliza específica por viaje Cubre exclusivamente el viaje mencionado en las Condiciones Particulares. La prima deberá ser pagada antes del inicio del viaje para tener cobertura y por lo tanto no podrá ser cancelada por ninguna de las partes.

Transporte terrestre, aéreo o de ambas clases Vigencia del seguro Este seguro entra en vigor desde el momento en que el vehículo o aeronave cargado con los bienes inicie el tránsito del embarque cubierto en el lugar de origen establecido en esta póliza, continúa durante el curso normal de su viaje, y termina de alguna de las siguientes formas, lo que ocurra primero: a) Con la entrega de los bienes, al consignatario, en el lugar de destino citado en esta póliza. b) 48 (cuarenta y ocho) horas de días hábiles después de la llegada de los bienes al punto o aeropuerto del lugar de destino. 58

Medios de transporte Para el transporte de los bienes asegurados podrán ser utilizados ferrocarril, así como vehículos y aeronaves propiedad del asegurado o arrendados para su servicio, de línea de autotransporte o línea aérea de uso comercial y de carga. Los medios de transporte de servicio público federal que transiten en la República Mexicana deberán tener autorización y registro vigente por parte de la Secretaria de Comunicaciones y Transportes. Riesgos cubiertos: riesgos ordinarios de tránsito terrestre y/o aéreo Este seguro cubre exclusivamente los daños materiales o pérdidas a los bienes causados directamente por: a) Incendio, rayo, explosión. b) Caída de aviones. c) Colisión o volcadura del vehículo de transporte empleado. d) Descarrilamiento del ferrocarril. e) Hundimiento o rotura de puentes al paso del vehículo transportador, o hundimientos de embarcaciones cuyo empleo sea indispensable para completar el tránsito terrestre. f) Quedan cubiertos los bienes asegurados contra los daños causados directamente por las maniobras de carga y descarga, cuando dichos movimientos sean para colocar los bienes sobre el medio de transporte o cuando sean bajados del mismo, quedan específicamente excluidas las maniobras que para estiba, alijo o almacenamiento sean llevadas a cabo antes de que los bienes queden a cargo o bajo la responsabilidad de los porteadores. (Condiciones generales, 2010) 1.1.8 Aduaneros La aduana es una oficina pública gubernamental, aparte de ser una constitución fiscal, situada en puntos estratégicos. Estos puntos estratégicos son, por lo general, costas, fronteras, terminales internacionales de transporte de mercancía como aeropuertos o terminales ferroviarios. Esta oficina está 59

encargada de controlar las operaciones de comercio exterior, con el objetivo de registrar el tráfico internacional de mercancías que se importen y exporten desde un país extranjero y cobrar los impuestos establecidos por ley. (Fundación Wikimedia, 2017)

Definición La aduana es la oficina pública y/o fiscal que, a menudo bajo las órdenes de un Estado o gobierno político, se establece en costas y fronteras con el propósito de registrar, administrar y regular el tráfico internacional de mercancías y productos que ingresan y egresan de un país. (definicionabc, 2017)

Las personas que deseen importar o exportar cualquier tipo de mercancías están obligadas a presentar por medio de un agente o apoderado aduanal un pedimento que cumpla con los requisitos de la forma oficial aprobada, en las instalaciones de la aduana en la que se realizarán las actividades comerciales.

60

Documentos



Para

Exportación  Factura o cualquier documento que indique el valor comercial de las mercancías.  Documentación que compruebe

el

cumplimiento

de

las

regulaciones/restricciones no arancelarias aplicables a la exportación, siempre y cuando estas se publiquen en el diario oficial de la federación y sean identificadas en los términos de la fracción arancelaria y nomenclatura correspondientes de acuerdo a la tarifa de la Ley del Impuesto General de Exportación.

 Factura comercial que reúna debidamente los requisitos y datos establecidos por ley.  Conocimiento del embarque (en tráfico marítimo) o guía (en tráfico aéreo).  Documentación

que

compruebe

el

cumplimiento

de

las

regulaciones/restricciones no arancelarias aplicables a la importación, siempre y cuando estas se publiquen en el diario oficial de la federación y sean identificadas en los términos de la fracción arancelaria y nomenclatura correspondientes de acuerdo a la tarifa de la Ley del Impuesto General de Importación.  Documentación que determine la procedencia o certificado de origen de las mercancías.  Documento que compruebe la garantía que se otorga mediante un depósito realizado en la cuenta aduanera de garantía.  Certificado de peso y/o volumen expedido por cualquier empresa certificadora autorizada por la Secretaria. (siempre y cuando se trate de mercancía a granel despachada en aduanas de tráfico marítimo). Información detallada que permita la correcta identificación, análisis y control de las mercancías. (2014-2015, 2015)

61

Ejemplo: Un pasajero cubano no residente en el país que viaja con solo 30 kgs de confecciones y misceláneas, de ellos: 25 kgs de este equipaje se consideran efectos personales, por lo que por ellos no debe pagar derechos de aduanas. Los 5kgs restantes se valoran en 50.00 CUC (1kg = 10.00pesos, por tanto 5 kgsx10.00= 50.00 pesos), teniendo en cuenta que los primeros 50.99 pesos importados están exentos de pago, tampoco pagan derechos de aduanas. (Para un total de 30 kgs exentos de pago). Por tanto el pasajero que importe 30kgs de confecciones y misceláneas, no pagará Derechos de Aduanas.

Agente aduanal: Cualquier tercero cuya actividad consista en ocuparse del despacho de mercancías.

Código de Conducta: El conjunto de normas aplicables a los funcionarios aduaneros respecto a conducta, conflicto de intereses y posibles sanciones y acciones disciplinarias aplicables. Véase Solución de Controversias, página 45, dónde este término puede tener un significado ligeramente diferente.

Derechos aduaneros: Los derechos establecidos en los aranceles de Aduana, a los cuales se encuentran sometidas las mercancías tanto a la entrada como a la salida del territorio aduanero.

Garantía: Aquello que a satisfacción de la Aduana, asegura el cumplimiento de una obligación respecto de la misma. La garantía se denomina “global” cuando asegura la ejecución de las obligaciones resultantes de varias operaciones.

62

Infracción aduanera: Toda violación o intención de violación de la legislación aduanera.

Tránsito aduanero: El régimen aduanero bajo el cual se colocan las mercancías transportadas de una oficina aduanera a otra oficina aduanera, bajo el control aduanero. Un fabricante Chino que tiene precio más competitivo que la competencia de los fabricantes Brasileños, el costo por cada tanque es de 4500 usd por lo que se deciden por adquirir 5 cómo prueba, los cuáles serán transportados desde origen en contenedores Flat Rack, la naviera Mediterranean Shipping Company (MSC) sólo arriba al puerto de Manzanillo y el costo del flete marítimo es de 2750usd por contenedor, la empresa que pretende realizar la importación decide que debe asegurarse la carga por lo que deberá contratar un seguro internacional el cual tendría costo de 1500 usd por toda la carga.

63

1.1.9 Bancarios El papel de los bancos Debido a los condicionantes del comercio exterior la distancia y la complejidad en las operaciones las

partes implicadas

de compra

venta internacional

tienen que buscar la colaboración de intermediarios que les allanen

los

problemas (Wordpress, 2011). Según el autor de la revista logística (Enrique, 2013) dice que dicho costo se genera en el país exportador o importador y está relacionado con las condiciones estipuladas en el contrato de pagos internacionales que rige la transacción dentro del marco del contrato de compraventa internacional (carta crédito). También se contemplan las omisiones y comunicaciones. El contrato de compraventa internacional constituye el marco legal que gobierna la relación entre el vendedor y el comprador. La materialización de esta relación está determinada y algunas veces condicionada por el tipo de cadena utilizada para la importación o exportación de mercancías. Además de compradores y vendedores, varios participantes suman parte en estas operaciones, a saber agentes transitorio, corredor de carga. El autor (Daniel, 2012) comenta que este componente del costo de la cadena se genera en el país exportador o importador y está íntimamente relacionado con las condiciones estipuladas en el contrato de pagos internacionales que rige la transacción, dentro del marco del contrato de compraventa internacional. La intervención de los bancos depende del sistema de pago acordado por las partes involucradas en la transacción internacional. Este componente del costo incluye los honorarios y las comisiones, así como otros gastos adicionales causados por la gestión bancaria del embarque (comunicaciones: teléfono, telefax; impuestos: derechos de sellos). Cada banco tiene sus propias decisiones sobre el cobro de las comisiones, las cuales se basan, generalmente, en un porcentaje sobre el valor de la transacción y se encuentran entre el 0.25% y el 2.0%.

64

Comisiones bancarias- Cobranzas de exportación Cobranza documentaria: Mecanismo de pago por el cual un exportador utiliza los servicios del banco para lograr que el importador pague la mercancía embarcada según datos publicados por la empresa (Banisimo, 2007) en su página de internet donde afirma que las comisiones bancarias se dan tanto en la importación como en la exportación por lo tanto los define acorde a su naturaleza ya sea de:  Importación. Permite que el importador, por medio del banco, facilite el pago de sus importaciones mediante cobros recibidos de bancos, a través de documentos financieros o comerciales, ya sea a la vista o contra aceptación (plazo).  Exportación. Permite al exportador utilizar los servicios del banco para realizar la gestión de cobro al importador de la mercancía embarcada. Brinda seguridad en el manejo de documentación ya que garantiza que tu cliente, no hará uso de los documentos hasta que se efectúe el pago o la aceptación de letras.  Beneficios: Los documentos de embarque sólo se entregan al importador contra pago o aceptación de letra, según las instrucciones del exportador, es decir que: Cobranza con amortización La amortización es el proceso de distribución del tiempo en un valor duradero y a menudo se utiliza para hablar de depreciación en términos económicos según lo descrito en la página web de (DefinicionABC, 2001).  Gastos de Courier: El servicio de Courier consiste en el envío de documentos o paquetes de un tamaño y/o peso limitado a un determinado costo, que puede ser distribuido a nivel nacional e internacional según lo requiera el cliente definida por la página web (Blogspot, 2011). Las personas o empresas que adquieren productos por vía Courier ya son parte de toda una amplia cadena de suministros, trabajado en un conjunto de actividades que comprende la admisión, clasificación despacho, transporte y entrega de los envíos. 65

Comisiones bancarias- Cartas de crédito Confirmación, Pago, Aceptación: Es evidente que los costes bancarios de un crédito documentario dependen de muchas variables, entre ellas podemos destacar. La capacidad de negociación de la empresa. El tamaño de la empresa y su solvencia. Sin embargo, un crédito documentario bien negociado no debería superar nunca un 1% del valor del crédito. Sistemas de comunicación Interbancaria Son las

vías que, en la práctica

utilizan los

bancos

nacionales para

notificar determinadas instrucciones u ordenar pagos a bancos de otros países y se reduce a algunas de las siguientes:  VIA POSTAL: servicios de mensajería internacional.  TELEX: la red télex es una red conmutada de teletipos similares a una red telefónica, a los efectos de envío de mensajes de texto, (sistema telegráfico). el término se refiere a la red, no los teletipos.  SWITT: sistema de comunicación electrónica desarrollada entre bancos por el que se canalizan, a través de sistemas informáticos, ciertas transacciones entre bancos asociados en todo el mundo.

66

1.1.10 Agentes Operador logístico es una empresa que, por encargo de su cliente, diseña los procesos de una o varias etapas de su cadena de suministro como son el aprovisionamiento, transporte, almacenaje y distribución. El operador logístico ejecuta, gestiona, administra y controla el desarrollo de las operaciones, empleando de forma eficiente y segura infraestructura física, tecnología, sistemas de información y talento humano, que pueden ser suministrados por el cliente o ser propios del operador logístico. Es un aliado estratégico de las empresas productoras y comercializadoras de materias primas, insumos y productos terminados (o de servicios), quien por encargo, diseña y desarrolla de manera integral o independiente los procesos de una o varias fases de su cadena de abastecimiento (transporte internacional, aprovisionamiento, transporte terrestre, almacenaje, distribución, maquila e incluso trámites de legalización y documentación de las mercancías). Una empresa como operador logístico busca dirigir de manera eficiente la adquisición, el almacenamiento de los productos o mercadería y el control de inventarios, así como todo el flujo de la información. También podría encargarse de determinar y coordinar la entrega del producto correcto de forma óptima al cliente correcto, en el lugar correcto y en el tiempo exacto. Por lo general las funciones de un operador logístico son:  Procesamiento de pedidos.  Manejo

de

materiales.

Determina

qué

medios

materiales

y

procedimientos se han de utilizar para mover los productos dentro de los almacenes y entre estos y los locales de venta.  Embalaje. Decidir qué sistemas y formas de protección va a utilizar para los productos.  Transporte de los productos. Decidir los medios de transporte a utilizar y la elaboración de los planes de ruta.

67

 Almacenamiento. Seleccionar la dimensión y las características de los almacenes.  Control de inventarios. Determinar la cantidad de productos que se deben tener disponibles para entregar a un cliente. (MICROTIK, 2017). Es aquella empresa que, por encargo de su cliente, diseña los procesos de una o varias fases de su cadena de suministro (aprovisionamiento, transporte, almacenaje, distribución e incluso ciertas actividades de su proceso productivo), organiza, gestiona y controla dichas operaciones utilizando para ello las infraestructuras físicas, tecnología y sistemas de información, propios o ajenos, independientemente de que preste o no los servicios con medios propios

o

subcontratados.

En este sentido, el operador responde directamente ante su cliente de los bienes y acordados en relación con éstos y es su interlocutor directo". Funciones principales que puede desarrollar un operador logístico en una cadena de suministro Servicios de almacenaje  Servicios de mayor valor añadido, con menores niveles de stock.  Diferentes sistemas de gestión: distribución, suministro JIT, repuestos,…  Mayor complejidad de la gestión: control de lotes o números de serie, suministros secuenciados, picking intensivo con creciente número de referencias,…  Integración

de

tareas

especiales: manipulaciones, prefabricados,

customizaciones, reparaciones,…  Integración del sistema con ERPs.  Suministro de información.

68

 Recepción, fraccionamiento, clasificación, ubicación, pesaje, preparación de

pedidos,

expedición

(carga).

Servicios de transporte.  Servicios con mejores plazos de entrega y más rápido y fácil acceso a la información.  Mayor especialización y variedad de los servicios de transporte.  Mayor adecuación de los plazos de servicio a los requerimientos de entrega.  Larga distancia y distribución capilar.  Carga completa, grupales.  Más exactitud de la información del transporte.  Integración de los sistemas mediante el intercambio de información.  Accesibilidad en tiempo real.  Materialización y seguimiento de políticas de transporte. Servicios complementarios.  Etiquetaje.  Embalaje.  Facturación.  Cobros.  Montaje. 4. Actividades de gestión. 69

 Organización de rutas.    

Gestiones aduaneras (internacional). Controles de cantidad y calidad de productos. Gestión de stocks. Gestión de caducidades de productos.

Tratamiento de información.    

Documentación generada por remitentes. Documentación generada por destinatarios. Información utilizada por el operador logístico. Sistemas de transmisión de información (soporte papel y soporte informático).

Consultoría logística.  Alianzas estratégicas para la mejora continúa de los flujos de materiales.  Know-how específico: mercado de servicios de transporte, mercado inmobiliario, equipamientos legislación,…  Disposición de tecnología logística: infraestructura

de

comunicaciones,

aplicaciones radiofrecuencia,

informáticas, elementos

automáticos.

Características de los operadores (Primera, segunda tercera o cuarta generación). Atendiendo a este criterio se diferencia el nivel de servicios prestados y el nivel de integración entre el operador y sus clientes. Según esto, los operadores de mayor nivel serían aquéllos con un abanico de servicios más amplio y una integración de mayor alcance. Se puede clasificar los operadores logísticos pero también las empresas clientes en función del grado de externalización de sus logísticas. 70

 Los 1PL (First Party Logistics): sub-contratado del transporte  Los 2PL (Second Party Logistics): externalización del transporte y del almacenamiento  Los 3PL (Third Party Logistics): externalización de la resolución de problemáticas más globales: puesta en marcha de herramientas, puesta a disposición de conocimientos y sistemas para conseguir el objetivo.  Los 4PL (Fourth Party Logistics): externalización más amplia, el operador se responsabiliza de la optimización de una cadena global incluyendo su cliente, sus clientes y los proveedores de su cliente. En relación con este tema, una clasificación utilizada de forma habitual para diferenciar a los operadores en función de sus servicios e integración es la de operadores 3PL y 4PL. Los operadores denominados 4PL, Fourth Party Logistics Provider, son aquellos que desarrollan las actividades típicamente externalizadas a un 3PL, Third Party Logistics Provider, (es decir, la gestión de una o más funciones logísticas como, por ejemplo, la retirada de producto en las instalaciones de cliente, el almacenamiento y el suministro del producto a clientes

finales)

y

añaden

actividades

suplementarias

(por

ejemplo,

administrativas, de control, financieras) a nivel estratégico y operativo conexas a la logística o colaterales a ella.

Operador 2PL

(Second Party Logistics) externalización del transporte y del almacenamiento Un operador 2PL tiene la capacidad de prestar con sus propios recursos o con alianzas unos servicios inherentes a la logística que importa, administra y entrega a clientes finales, entre los que se pueden mencionar la Organización Roldan,

Open

Market,

Coordinadora

Mercantil,

Tecnoquímicas,

entre otros, los cuales traen la mercancía, la almacenan en bodegas propias o de terceros, en una zona franca, y la reparten. En este caso, el cliente es un observador y lo único que hace es señalar hacia dónde se debe repartir la mercancía. En ese sentido y por dar un ejemplo, una empresa desarrolla procesos logísticos con origen desde y hacia Colombia 71

para carga aérea, marítima o multimodal, contando para ello con una estructura organizacional y una red de alianzas estratégicas en todo el mundo. Para la categoría de 2PL (Two Party Logistics) que presta servicios ocasionales para una sola actividad entonces podríamos decir que cualquier, sociedad de intermediación aduanera, o transportador, agente de carga, puertos, se podrían enmarcar dentro de lo que internamente se ha concebido como un operador logístico. En esta categoría se ubican aproximadamente 1000 empresas.

Operador 3PL

(Third Party Logistics) externalización de la resolución de problemáticas más globales El proceso de tercerizar (outsourcing) requiere un exhaustivo análisis estratégico, de alta complejidad, función que deben llevar a cabo los llamados 3PL de alcance y acción internacional, con funciones específicas globalizadas. Tercerizar no es un mero objetivo de los 3PL, es un medio para alcanzar un servicio JIT (just in time) de alta calidad con costos competitivos en todos los campos en que se considere un "líder". Se entiende el concepto de Operador Logístico como una compañía independiente dedicada a proveer servicios logísticos a sus clientes tales como:    

Transporte Almacenaje Empaque, etc… Utilizando principalmente activos y recursos que pueden ser propios o no (acuerdos con especialistas).

Las principales ventajas buscadas son:  Costos fijos más bajos 72

 Alta flexibilidad  Integración de actividades esenciales  Creación de sinergias entre operaciones de diferentes clientes

Operador 4PL (Provided

logistic)

(Fourth Party Logistics): Externalización más amplia, el operador se responsabiliza

de

la

optimización

de

una

cadena

global

El mercado logístico mundial se mueve con tal rapidez que ya algunas empresas se autodenominan 4PL, un "load logistic provider" (LLP) donde su principal característica reside en aglutinar mayor número de contratos de outsoursing más integrales y de mayor cobertura geográfica; mientras más global

sea,

más

4PL

será.

El 4PL resuelve el problema completo de logística a un conjunto de Empresas Prácticas de Benchmarking (habilidad para analizar las mejoras prácticas del mercado y tomarlo como referencias para modificar los procesos existentes). El concepto de 4PL es el de una supervisión permanente de la eficiencia logística de los 3PL, tarea que para algunos aún no ha sido alcanzada por su complejidad global. Las exigencias de la industria a las empresas de logística (3PL), son cada vez mayores y van más allá del transporte, el acarreo y el almacenamiento. Estas empresas son cadenas de abastecimiento de una empresa. Incluso vale la pena puntualizar que las empresas 4PL consideran a la tecnología informática como su capacidad principal y el tratar de reducir los costos de logística de manera significante, aumentando la calidad del servicio y la satisfacción del cliente. Los servicios 4PL no se deben confundir con el intento de las empresas de transporte (INTTRA) que, sin cambiar sus modelos de negocios, de repente pasan a denominarse empresas 4PL y esperan que esto sólo

les

traiga

nuevos

negocios.

Resultan fundamentales los acuerdos de outsoursing a largo plazo. Dichos acuerdos deberían ofrecer incentivos para ambos lados, a fin de mejorar los procesos en forma continua, es decir, compartir riesgos y resultados con los 73

demás y reemplazar la típica relación proveedor-cliente, por una alianza que conduzca

a

una

cooperación

fluida.

En el mercado francés, por ejemplo, se pueden encontrar cerca de veinte 4PL (alemanes, holandeses, ingleses, franceses, norteamericanos, etc.), pero en Latinoamérica aún no se observan operadores logísticos de este nivel, por lo menos no de origen local. Entre los operadores 4PL actuales se pueden encontrar los siguientes: ABC Logistics, CAT, DANZAS, DHL, EXEL, FM Logistics, GEFCO, SCHENKER, IBM, BUSINESS, KUEHNE, NAGEL, SEL INFORMATIQUE, 4 PL Consulting, ALOG CHILE, etc.

Ejemplos de operadores logísticos según su clasificación Operador logístico 2PL Go travel es una empresa legalmente constituida dedicada a mudanzas nacionales e internacionales vía terrestre, marítima aérea, documentación aduanera. Exportación e importación, almacenamiento y empaque. Con una experiencia de más de 15 años en el mercado. Cuenta con personal amable, de confianza y altamente capacitado. Bodegaje Servicio de bodegas especiales, totalmente independientes, de diferentes áreas que brindan seguridad y protección de fuerzas externas, naturales, que deterioren las mercancías almacenadas. Sistema de monitoreo las 24 horas. Usted decide días – meses – años…. Empaque Cuenta con personal calificado para el empaque. Rotulación, empaque óptimo con materiales clasificados para este fin tales como cartón corrugado, plástico burbuja, cajas de diferentes tamaños, guacales, entre otros. Garantizando siempre la protección de muebles y enseres.

Operador logístico 3PL

74

Gestiona es una empresa del Grupo Telefónica (su nombre completo es Telefónica Gestión de Servicios Compartidos Argentina S.A.) que nació para brindar, bajo un esquema de outsourcing, soluciones integrales a las necesidades de administración y operación de aquellas empresas que han decidido concentrar todos sus esfuerzos y recursos en las actividades que representan

su

core business. El concepto es que las empresas clientes de gestiona puedan focalizarse en las actividades estratégicas que les generan mayor valor. T gestiona está concebida como una empresa de servicios independiente del Grupo Telefónica, y como tal tiene su propia estructura de costos y de ingresos, y un esquema económico financiero independiente, que debe rendir ganancias a sus accionistas. Apoyada en los servicios desarrollados para sus clientes principales, Telefónica de Argentina (telefonía fija) y Movistar (telefonía celular), ofrece los mismos a terceras partes, abarcando Comercio Exterior, Gestión Inmobiliaria, Logística, Recursos

Humanos,

Seguridad,

Servicios

Económico-Financieros

y

Consultoría.

T gestiona Logística

Esta área de actividad nació en los años ’90, cuando fue privatizada la telefonía fija en la Argentina, para abastecer a Telefónica en todo el país, de insumos y productos tan variados como borneras de conexión de pocos gramos de peso o circuitos integrados de alto valor, hasta bobinas de cable o estructuras para antenas de varias toneladas.

Operador logístico 4PL

75

DHL es parte del grupo líder en logística, Deutsche Post DHL DHL brinda servicios integrados y soluciones personalizadas y basadas en las necesidades de sus clientes para administrar y transportar correspondencia, bienes e información. DHL: Cuatro divisiones, Una Marca, Un Proveedor, Todas Las Soluciones DHL está compuesta por cuatro divisiones que operan con autonomía de sus propias sedes. Las funciones de gestión del grupo son realizadas por el Centro Corporativo. Han centralizado los servicios internos con el apoyo del Grupo total, incluyendo las divisiones de Finanzas, Operaciones, TI y Compras. Esta consolidación les permite aumentar la flexibilidad del negocio, mejorar la calidad del servicio y poder equilibrar las economías de escala con los costos. (wikidot, 2017)

1.2 Costos Indirectos Desembolsos que no pueden identificarse con la producción de mercancías o servicios específicos, pero que sí constituyen un costo aplicable a la producción en general. Se conocen generalmente como gastos indirectos de manufactura. (indirectos, 2017) Son aquellos costos cuya identificación con un objeto de costos específico es muy difícil, o no vale la pena realizarla. Para imputar los costos indirectos a los distintos departamentos, productos o actividades, es necesario, normalmente, recurrir a algún tipo de mecanismo de asignación, distribución o reparto. Los costos comunes a varios productos, o costos conjuntos, reciben también el tratamiento de costos indirectos. La composición de los costos de fabricación ha cambiado en los últimos años. Por ejemplo, la proporción de la mano de obra directa, hace años atrás, podía 76

alcanzar hasta el 50% del costo unitario de producción. Actualmente, el costo de la mano de obra puede llegar a ser tan bajo como un 15% del costo de producción unitario, mientras que la proporción de los costos indirectos de fabricación ha ido en constante aumento. Es por ello que los sistemas de costos más modernos prestan mayor atención a los costos indirectos que a ningún otro costo. (contabilidad, 2017)

Son los de recursos que son necesarios para desarrollar las actividades de producción, comercialización o apoyo, pero que no se puede identificar o medir exactamente cuánto de ellos contiene cada producto. Corresponde a costos como: El costo de elementos físicos necesarios para la producción, como: Energía, Agua, refrigerantes, etc, El costo de la nómina de administración de la producción (Departamento de Ingeniería Industrial, Departamento de diseño, Departamento de Control de Calidad, Departamento de Mantenimiento y similares) El costo de la nómina de administración de ventas. (Facturadores, liquidadores de comisiones de los bodegueros. El costo de insumos genéricos de costo muy bajo en relación al costo total de materia prima necesaria para fabricar el producto, como botones e hilos en el caso de confecciones, remaches en el caso de metalmecánica, empaques genéricos y similares.

El costo indirecto corresponde a los gastos generales necesarios para la ejecución de los trabajos no incluidos en los costos directos que realiza el contratista, tanto en sus oficinas centrales como en la obra, y comprende entre otros: los gastos de administración, organización, dirección técnica, vigilancia, supervisión, construcción de instalaciones generales necesarias para realizar 77

conceptos de trabajo, el transporte de maquinaria o equipo de construcción, imprevistos y, en su caso, prestaciones laborales y sociales correspondientes al personal directivo y administrativo. Los gastos generales que podrán tomarse en consideración para integrar el costo indirecto y que pueden aplicarse indistintamente a la administración de oficinas centrales o a la administración de oficinas de campo o ambas, según el caso, son los siguientes: Honorarios, sueldos y prestaciones de los siguientes conceptos: A. Personal directivo; B. Personal técnico; C. Personal administrativo; D. Cuota patronal del Seguro Social y del Instituto del Fondo Nacional de la Vivienda para los Trabajadores; E. Prestaciones a que obliga la Ley Federal del Trabajo para el personal enunciado en los incisos a., b. y c.; F. Pasajes y viáticos del personal enunciado en los incisos a., b. y c., y G. Los que deriven de la suscripción de contratos de trabajo, para el personal enunciado en los incisos a., b. y c. Depreciación, mantenimiento y rentas de los siguientes conceptos: I.

Edificios y locales;

II.

Locales de mantenimiento y guarda;

III.

Bodegas;

IV.

Instalaciones generales;

V.

Equipos, muebles y enseres;

VI.

Depreciación o renta, y operación de vehículos, y.

VII.

Campamentos; III.

Servicios de los siguientes conceptos:

1. Consultores, asesores, servicios y laboratorios, y 2. Estudios e investigaciones; Los gastos indirectos son perfectamente previsibles y cuantificables. 78

En cuanto al rubro de sueldos, es necesario hacer todo el análisis que se hizo para los trabajadores involucrados en el costo directo, pero en este caso es para el personal estrictamente administrativo y directivo. (gerencie.com, 2017)

1.2.1 De Administración La administración de costos son las actividades de administración de corto y largo plazo para la planeación y el control de los costos. Genera información para los usuarios internos como gerentes, trabajadores, accionistas. Identifica, colecta, mide, clasifica y reporta información que es útil para los gerentes para determinar el costo de los productos, clientes y proveedores, y otros aspectos relevantes, así como ayuda a la planeación, control, mejoras continuas y toma de decisiones. La administración de costos no solo está enfocada al costo de un producto sino también a los factores que generan costos, al tiempo de ciclo, a la calidad y a la productividad del proceso. (LETICIA, 2017) Los gastos indirectos de producción, también se conocen con nombre como: Cargos indirectos, Costos indirectos, Gastos de producción, gastos de fabricación o de fábrica. Representan el tercer elemento del costo de producción, no identificándose su monto en forma precisa en un artículo producido, en una orden de producción, o en un proceso productivo. Esto quiere decir, que aun formando parte del costo de producción, no puede conocerse con exactitud qué cantidad de esas erogaciones han intervenido en la producción de un artículo. Como es sabido, en la producción intervienen: la materia prima directa sujeta a transformación, acondicionamiento o ensamble, cuya cantidad y monto puede 79

ser localizados con exactitud en un artículo producido y la mano de obra directa, que es la intervención directa del hombre en la transformación de la materia prima. Estos dos elementos del costo, son conocidos como Costos Directos. Aparte de ellos, también se debe de considerar el valor que se paga por la renta, luz, el valor estimado de la depreciación, etc. Factores indispensables que representan costos que deben de acumularse al costo primo para determinar el costo de producción.

Ejemplos de costos indirectos:     

Mano de obra indirecta y materiales indirectos. Calefacción, luz y energía de fábrica. Arrendamiento del edificio de fábrica Depreciación del edificio y del equipo de fábrica. Impuesto sobre el edificio de fábrica.

Clasificación a) Por su contenido los gastos indirectos se clasifican en: 1) Materiales indirectos 2) Labor Indirecta 3) Otros gatos indirectos  Renta  Depreciación  Luz y Fuerza  Reparaciones  Seguros  Combustibles y Lubricantes b) Por su recurrencia: 1) Fijos 2) Variables c) Por agrupación de acuerdo a la división de la técnica: 1) Departamentales 2) Líneas o tipos de artículos 80

Se llaman gastos fijos aquellos que son recurrentes en cuanto a su valor y tiempo, es decir, que periódicamente, de manera consuetudinaria se están realizando sea cual fuera el volumen de producción; como tales se pueden considerar, los sueldos de superintendente y jefes de los departamentos de fabricación, la renta, la depreciación en línea recta de la maquinaria, ciertas cuotas, etc. Son Gastos variables aquellos que se originan y cambian en función del volumen de producción, aumentando o disminuyendo, según se acredite o baje la producción, ejemplo: luz y fuerza, combustible y lubricantes, reparaciones, gastos de mantenimiento, materiales indirectos, etc. Son Gastos indirectos reales o históricos aquellos que efectivamente se erogan, pueden ser cualesquiera de los vistos; podría decirse que se identifican con lo histórico, ya que se contabilizan después de haber ocurrido el gasto. Gastos Indirectos Estimados o “Aplicados” (predeterminados) son aquellos que se originan en función de un presupuesto establecido, o sobre un factor calculado de gastos indirectos; pudiendo tomarse como base unitaria para la obtención de los gastos indirectos estimulados; unidades, horas de trabajo y valores. Gastos Indirectos Departamentales son aquellos que se aplican por secciones, cuando la fábrica esta fraccionada departamentalmente, conociéndose de esta manera los costos indirectos de cada una de las divisiones. También en costos se conocen como Gastos Indirectos Departamentales, aquellos que se pueden obtener por líneas o tipos de artículos. (produccion, 2017)

81

Un sistema de administración de costos debe considerar, como piedra angular en su diseño, la estrategia del negocio. De esta manera, un SAC debe definir perfectamente qué parte de la estrategia de la organización pretende costear, y qué beneficios espera obtener en el futuro. De una manera general, podemos decir que el proceso de diseño e implementación del SAC se fundamenta en el proceso de planeación estratégica:  Plantear una misión clara y sucinta de la empresa, esto es, la razón de ser del área o proceso dentro de la empresa.  Determinar los procesos claves y los principales objetos de costo, lo cual implica conocer cuáles son los procesos que son básicos para cumplir con la misión de la organización, y cuáles serán los objetos que en última instancia habrán de ser costeados.  Determinar los procesos de apoyo, o sea, las áreas que habrán de brindar soporte a los procesos clave del negocio (administración, recursos humanos, etcétera).  Definir los objetivos estratégicos de cada proceso, determinando las estrategias y metas a largo plazo de cada uno de ellos.

82

 Establecer los objetivos operativos principales de cada proceso, a fin de establecer cómo las estrategias y metas a largo plazo habrán de ser llevados a cabo. Una vez definidos los principales factores estratégicos en los que se soportará, el sistema de administración de costos funge como sistema integrador del manejo

de

los

costos

en

una

organización.

Composición de un sistema de administración de costos Se presenta a continuación una explicación de cada uno de los módulos que integran

el

sistema

de

administración

de

costos.

 Módulo de costos directos o variables: En este módulo es relevante recordar el concepto de costo directo, definido como el costo variable de los productos. Este costo incluye los insumos, servicios y gastos variables en función de los productos manufacturados o comprados.  Módulo de costeo basado en actividades: Este módulo representa el cambio de paradigma en cuanto al costeo de productos. Esta herramienta de costeo basado en actividades permite tener un costeo más lógico de los productos pues elimina los sesgos que un sistema tradicional basado en el prorrateo de costos fijos de producción en función de volumen, al identificar cuáles actividades generan cuáles costos.  Módulo de rentabilidad: Este módulo es importante porque facilita la toma de decisiones acerca de las líneas o los productos que deben mantenerse o eliminarse, así como el análisis de cuáles clientes deben conservarse o perderse, o qué rutas o zonas deben permanecer o desaparecer. Hoy en día esta serie de decisiones son fundamentales para que una empresa pueda permanecer a largo plazo.  Módulo de análisis de atractividad: En este módulo es relevante entender el concepto de atractividad, es decir, el grado de potencialidad de las contribuciones futuras de efectivo que los productos y clientes pueden aportar a la organización. Tanto los clientes como los productos pueden clasificarse según dicho potencial como se muestra en la siguiente figura.

83

Módulo de análisis de la cadena de valor: En este módulo los siguientes conceptos son importantes para entender los beneficios que brinda su utilización:  Valor Es el motivo que atrae a las personas hacia aquellos productos o servicios que satisfacen sus necesidades. La fuerza del valor depende de necesidades, utilidades y costos que varían de una persona a otra, o de un momento a otro.  Cadena de valor Es el uso explícito, formal y consciente de la información de costos y de valor en el desarrollo de estrategias encaminadas al logro de una ventaja competitiva sostenible para la empresa. Esto se realiza después de detectar los procesos de la empresa a través de los cuales se hace llegar un satisfactor a los clientes.  Generadores de valor (value drivers) Son los disparadores del valor de cada proceso de la organización, es decir, factores de medición del valor que los clientes dan a cada proceso estratégico de la empresa, independientemente del valor que asignan a los productos. Algunos ejemplos son el número de innovaciones

a

los

productos,

cumplimiento

de

especificaciones

y

cumplimiento en fechas de entrega del producto, etc.  Módulo de costos de calidad: En este módulo el concepto más importante es el Costo de calidad, es el costo en el que se incurre por no hacer las cosas bien en la primera ocasión.

84

 Módulo de sistemas de indicadores: Este módulo integra una serie de indicadores que cada organización debe seleccionar de tal manera que se propicie el mejoramiento continuo.  Interrelación del sistema de administración de costos con la contabilidad financiera: La calidad de la información de la contabilidad financiera está relacionada con la calidad que proporciona la contabilidad de costos. Por ello, es importante que estas dos áreas se integren correctamente para proporcionar a sus usuarios información oportuna y relevante. La interrelación entre los sistemas de administración de costos y la contabilidad financiera es cada vez más factible debido a la flexibilidad que tienen en la actualidad los diferentes sistemas de tecnología de información como son los ERP.

Ventajas

de

un

sistema

de

administración

de

costos.

Entre las principales ventajas que brinda un Sistema de Administración de Costos se pueden mencionar las siguientes:  Pone en evidencia los costos que no agregan valor.  Identifica los procesos caros o poco eficientes.  Hace evidente la necesidad de contar con un programa de calidad, de entrega a tiempo, de flexibilidad, de automatización, etcétera.  Permite auditar inversiones de capital.  Identifica los síntomas, problemas y soluciones para desplazarse hacia otros ambientes de manufactura.  Mejora la actuación en la toma de decisiones.  Permite utilizar un sistema de costos a un nivel estratégico.

Uno de los ocho módulos que integran al SAC es el costeo basado en actividades, que brinda las siguientes ventajas a las empresas:  Planear, administrar y reducir costos.  Identificar las actividades que no agregan valor, sin necesidad de estudios especiales, y monitorear su posible eliminación para mejorar la liquidez y rentabilidad de la empresa.

85

 Facilitar el proceso de mejoramiento continuo no sólo en programas de reducción de costos, que en muchos de los casos pueden ser temporales.  Hacer evidente la necesidad de un programa de calidad, de entrega a tiempo, etcétera.  Identificar y medir correctamente los costos de calidad como un elemento del costo del proceso productivo y del producto.  Identificar los costos de los recursos consumidos por las actividades y determinar la eficiencia de éstas.  Identificar oportunidades de inversión y cuantificar los costos de la mala calidad

y

la

entrega

a

destiempo.

Cómo utilizar la información de administración de costos a fin de pasar de la

acumulación

a

la

administración

de

costos

En el siguiente apartado se presenta cómo determinar adecuadamente el costo de los productos y cómo analizar la información del costo, particularmente el de las distintas actividades requeridas para fabricar un producto o realizar un servicio. Esto permite identificar los puntos rojos en los que la organización debe enfocarse para implantar acciones inmediatas y acciones estructurales que incrementen la eficiencia de los procesos y, en consecuencia, se traduzcan en

reducciones

del

costo

de

los

productos

y

servicios.

Existen varios mecanismos a través de los cuales se analizan los costos y se establecen los planes de acción para la mejora. Uno de los más utilizados es el de formación de comités o grupos de mejora, en los que participa el personal clave directamente involucrado en el proceso que debe mejorarse. Es necesario tener muy en cuenta que no se puede seguir orientado hacia la simple acumulación de costos: se tiene que pasar a una administración de costos que propicie la mejora continua que habrá de llevar a una mejor posición competitiva de la empresa y que le asegure su permanencia a largo plazo. Uno de los retos que las empresas tienen para mejorar su rentabilidad y competitividad es abandonar el concepto de sólo acumular costos y adoptar la administración de costos, sistema que facilita la implantación de estrategias

86

que conducen a la mejora continua e incrementan la rentabilidad y la liquidez de la empresa. (produccion, 2017)

1.2.2 De capital Es la mínima tasa de rendimiento requerida por la empresa, llamada también “costo de oportunidad del capital”. Este indica aquélla mínima tasa de rendimiento que permite a la empresa hacer frente al costo de los recursos financieros necesarios para acometer la inversión; pues de otra forma nadie estaría dispuesto a suscribir sus obligaciones o sus acciones. (UV, 2017) Costos indirectos de capital: Son Costos de los recursos que participan en el proceso productivo; pero que no se incorporan físicamente al producto final. Estos Costos están vinculados al periodo productivo y no al producto terminado,

entre

ellos

tenemos:

Materiales Indirectos: Son Insumos que no se pueden cuantificar en el producto elaborado ni forman parte de el; pero sin su concurso no sería posible la Producción de bienes finales. Están constituidos por suministros que coadyuvan o influyen en la Producción, por ejemplo combustibles, lubricantes, útiles de limpieza, herramientas y equipos de trabajo, materiales de mantenimiento

etc.

Mano de Obra Indirecta: Es aquella mano de obra que no interviene directamente en la Producción o transformación de la materia prima y en la obtención del producto final, por ejemplo todos los jefes del departamento de Producción,

como

el

gerente 87

de

Planta,

etc.

En este rubro se incluyen beneficios sociales, aportes institucionales, seguridad social

y

otras

retribuciones

que

deben

darse

al

personal.

Gastos Indirectos: Son gastos que emergen de las actividades de explotación, fabricación o transformación de la materia prima, es decir son todos aquellos Costos que se generan en el área de Producción, se dan por causa de las actividades productivas. Estos gastos nos encuentran incluidos en las partidas anteriores y responden a la categorización de costo Fijo. A diferencia de los Costos directos, los Costos indirectos, pueden clasificarse tanto

en

Costos

Fijos

como

variables.

Gastos de Administración: Estos Gastos provienen de las actividades realizadas en la fase del funcionamiento administrativo de la Empresa y no pertenecen al área de Producción, ventas o distribución. Contempla los sueldos, salarios y benéficos sociales de la gerencia general y del personal de los diferentes departamentos de la Empresa (Contabilidad, Planificación, Personal, Administración, etc.) Se excluye el personal de área productiva (Planta

o

Incluye

además

Fábrica) gastos

de

y

de

representación, energía

comercialización. eléctrica, aportes

institucionales, teléfono, fax, agua, seguros sobre bienes y personas, alquileres, materiales y útiles de oficina, gastos de mantenimiento y/o reparación de los activos fijos de esa dependencia, en fin, todos los gastos que se incurra en la fase de funcionamiento administrativo de la Empresa. Impuestos y Patentes: Son los pagos que se hacen al fisco y/o a las municipalidades por conceptos de diversa naturaleza que afectan a la Empresa, en tal caso de los Impuestos directos e indirectos nacionales o municipales; patentes (Forestales, Mineras y Petroleras); tasas, etc. En fin, en este rubro se consigna en aquellos tributos contemplados en la legislación vigente de cada país. Cabe señalar que son parte del costo aquellos Impuestos directos o indirectos, patentes, regalías y tasas que efectivamente serán cancelados

por

el

Proyecto.

En nuestra legislación tributaria, no se contempla como tributos deducibles el 88

Impuesto al valor agregado, el Impuesto a las utilidades de las Empresas y el Impuesto a las transacciones, estos conceptos deberán ser tomados en cuenta por el proyectista para no sobreestimar o subestimar el costo del producto. Se denominan Impuestos directos, aquellos tributos que gravan directamente a las rentas o utilidades de las personas jurídicas o personas naturales Se denominan Impuestos Indirectos, aquellos tributos que gravan a los bienes y servicios por concepto de pagos que realizan las personas naturales o jurídicas entre ellos se tiene el Impuesto a las Transacciones (IT), el Impuesto al Valor Agregado (IVA), el Impuesto al Consumo Especifico (ICE), Gravamen Aduanero Consolidado (GAC), Impuesto Especial a los Hidrocarburos y sus Derivados (IEHD), Impuesto Municipal a las Transferencias de inmuebles y vehículos

(IMT),

etc.

Dependiendo del tipo de Impuesto, estos pueden clasificarse como fijos o variables. Depreciación: Esta partida contable es tratada de manera separada dado que para este rubro no se requiere un análisis corriente de liquidez y son cargos que se deducen anualmente por el desgaste de los bienes de capital. La Depreciación se calcula sobre la base del costo de adquisición de las Inversiones tangibles, para fines tributarios no debe incluirse como monto sujeto a Depreciación el IVA que se refleja en las facturas de compra del activo fijo,

su

conceptualización

responde

al

criterio

de

costo

fijo.

Amortización diferida: Son erogaciones incurridas en la etapa Pre-Operativa por concepto de Inversiones realizadas en activos diferidos o intangibles. Su amortización se efectúa sin considerar al Impuesto al Valor Agregado. Se clasifica

como

costo

fijo.

En los Proyectos se consideran los Costos contables como la Depreciación y amortización diferida para fines tributarios, toda vez que los mismos permiten disminuir la base imponible dando lugar a una reducción en el pago de Impuestos a las utilidades de las Empresas. La Depreciación y amortización diferida, no constituyen egresos en efectivo de caja, el gasto se produjo cuando se adquirió el activo, pero su inclusión como costo en el estado de pérdidas y ganancias

ayuda

a

pagar 89

menos

Impuestos.

Costo Financiero: Se refiere a los intereses que se pagan de operación del Proyecto por los capitales obtenidos mediante préstamo, se considera como costo fijo, para minimizar el pago de intereses; es recomendable que cada préstamo a obtenerse se solicite en varios desembolsos de acuerdo al cronograma de las Inversiones que se pretende financiar. En general los gastos de administración, comercialización e intereses son Costos que se generan en el

área

no

productiva

de

la

Empresa.

(Google.com,

2017)

El costo de capital es la tasa de rendimiento que debe obtener la empresa sobre sus inversiones para que su valor en el mercado permanezca inalterado, teniendo en cuenta que este costo es también la tasa de descuento de las utilidades empresariales futuras, es por ello que el administrador de las finanzas empresariales debe proveerse de las herramientas necesarias para tomar las decisiones sobre las inversiones a realizar y por ende las que más le convengan a la organización. En el estudio del costo de capital se tiene como base las fuentes específicas de capital para buscar los insumos fundamentales para determinar el costo total de capital de la empresa, estas fuentes deben ser de largo plazo, ya que estas son las que otorgan un financiamiento permanente. Las fuentes principales de fondos a largo plazo son el endeudamiento a largo plazo, las acciones preferentes, las acciones comunes y las utilidades retenidas, cada una asociada con un costo específico y que lleva a la consolidación del costo total de capital. Factores implícitos fundamentales del costo de capital  El grado de riesgo comercial y financiero.  Las imposiciones tributarias e impuestos.  La oferta y demanda por recursos de financiamiento. (gestiopolis, 2017)

90

UNIDAD 2 Sistemas de Costeo

91

UNIDAD II Sistemas de Costeo 2.1 Costeo Tradicional. El costeo tradicional es un método contable de costos utilizado para distribuir los costos de producción a productos específicos. El método funciona bajo el principio de que los costos indirectos de fabricación deben ser distribuidos a los productos en base a su volumen u horas máquina. Distribuir los costos indirectos de esta manera asume que los costos de producción se basan solo en el factor tomado en cuenta, en vez de muchos. ¿Qué es el costeo tradicional? El costeo tradicional es un principio contable que utiliza un disparador único de costo para distribuir los costos indirectos de fabricación. Algunas veces referido como el método convencional, el costeo tradicional asigna un único disparador de costos, como las horas máquina, las horas de mano de obra directa o el volumen de varios productos. Se calcula dividiendo el total de los costos fijos entre el total de los costos asignados al disparador de costos. Por ejemplo, si las horas de mano de obra directa son utilizadas como disparador de costo, el total de los costos fijos será dividido entre el total de horas de mano de obra directa. Esta cifra es referida como una tasa predeterminada de costos fijos, la cual será multiplicada por los costos fijos por unidad de los productos. Utilizando la mano de obra, los costos por unidad se determinan al dividir el tiempo total estimado de mano de obra por producto entre el volumen individual de la producción. Debilidades del costeo tradicional El método convencional de aplicación de costos fijos a la producción no identifica oportunidades para hacer eficientes los costos. Debido a que el costeo tradicional no identifica los disparadores de costos de los productos o un 92

costo por unidad confiable, los administradores de negocios no pueden realizar decisiones estratégicas en términos de líneas de producción, mejoramiento o desaparición de un producto. El costo tradicional puede llevar a malas interpretaciones pues no toma en cuenta la demanda del consumidor o las características únicas del producto. El método tampoco identifica los procesos de fabricación que necesitan ser mejorados (Akers, 2017). Pasos del sistema tradicional PASO 1 La mano de obra y los materiales son asignada directamente a cada producto en la medida en que sea posible. Los costos de la mano de obra directa y de los materiales son fácilmente incorporados a los productos. Los cargos de materiales se fijan a partir de las necesidades de materiales y los cargos de la mano de obra directa a partir de las tarjetas por unidad de tiempo de trabajo. PASO 2 Todos los costos restantes son considerados generales y son aplicables a los productos de acuerdo con unas bases predeterminadas. Los gastos generales normalmente son aplicados a los productos de acuerdo con una tarifa de gastos generales que se calcula dividiendo dichos gastos por una base tipo, como horas o costos de mano de obra, materiales u horas máquina. Una tarifa de aplicación de los gastos generales expresa una relación de los gastos generales de producción con un factor de producción que puede ser atribuido directamente a los productos. Los gastos generales de producción son asignados a los productos en proporción de este factor. PASO 3 Los gastos de ventas, generales y administrativos no son parte de los costos de producción. Estos gastos representan costos que benefician a la empresa en su totalidad y, por tanto, no son asignados a los productos individuales. De acuerdo con los principios de contabilidad generalmente aceptados dictan que estos costos deben ser cargados en una cuenta de gastos en el mismo periodo en el que incurren y que no deben ser incluidos en el inventario (Empresas, 2008). 93

2.2 Enfoque ABC. Se conoce con el término de enfoque a la manera a través de la cual un individuo, grupo, empresa, entre otros, considerarán un determinado punto en cuestión, asunto o problema, en términos de una negociación (general, 2017). Enfoque ABC Es una herramienta

desarrollada inicialmente por Albert Ellis, teórico

y

ampliamente usado. Se esquematiza de la siguiente forma: A → B → C, donde: A representa los acontecimientos observados por el sujeto. B representa "Belief" (creencia) o interpretación del evento observado. C representa las consecuencias emocionales de las interpretaciones (B) (wikipedia, 2017). Tradicionalmente, en el medio de una negociación, cualquiera sea su motivación, existirán cuatro enfoques básicos, que son: pierdo-gana, pierdopierde, gano-pierde y gano-gana. Como es fácil de deducir, el primero de los términos corresponderá a nuestra percepción acerca de nuestra posición dentro de la negociación y el segundo término corresponderá a la percepción que tengamos nosotros de la situación del otro o contrario en la negociación.

Entonces, cuando pierdo es porque estoy obteniendo acuerdos por debajo de mis objetivos previos, cuando gano es porque aquellos objetivos que me propuse antes de comenzar la negociación fueron superados, en tanto, cuando el gana es porque ha obtenido acuerdos por encima de los objetivos que se 94

propuso y cuando pierde, en ese caso, los objetivos, por supuesto. No se habrán cumplido y estarán muy por debajo de las expectativas previas (general, 2017).

Es en la década de los 80, cuando el modelo de coste ABC, que traducido al castellano vendría a ser la gestión de costes basada en las actividades, se comienza a implantar en algunas grandes empresas norteamericanas como instrumento de control y gestión de los costes. Sus promotores y difusores iniciales, los profesores de la universidad de Harvard, Thomas Johnson, y Robert Kaplan, justifican su aplicación para intentar dar respuesta a las limitaciones, que desde un punto de vista de gestión, planteaban los sistemas tradicionales de contabilidad de costes. Ambos profesores afirman que como consecuencia de los cambios en el entorno:  Internacionalización de los mercados, y, por lo tanto, una mayor competencia y también incertidumbre.  Reducción del ciclo de vida de los productos, ante los continuos cambios en los gustos y preferencias de los consumidores.  Continúa

revolución

tecnológica,

aplicable

a

todas

las

áreas

empresariales. Se modifican las estructuras de costes de las empresas:  Perdiendo importancia los costes directos, y aumentando el peso específico de los costes indirectos, tanto fijos como variables.  Mayor atención, control y en muchas ocasiones eliminación de las cargas de estructura.

95

 Notable incremento de los gastos de investigación y desarrollo, recursos humanos, calidad e imagen de la empresa.  Se emplean muchos recursos comunes, que son utilizados por los distintos productos en diferentes proporciones.  Un gran número de costes indirectos se deben a transacciones específicas o actividades y no al volumen de producción (Rodríguez Martín, 2017).

El enfoque ABC no se basa únicamente en la maximización de la producción y la minimización de los costes. Afirman que las empresas ya no pueden dedicarse a administrar sus costes internos, sino sustancialmente a generalizar el valor que sanciona el mercado. Por tanto deben eliminarse todos aquellos costes que no creen suficiente valor. Características del enfoque ABC Un producto o servicio nace como consecuencia de la realización de una serie de actividades sucesivas, que determinan el consumo de recursos; por lo tanto las actividades son las causantes directas del consumo de recursos o factores productivos y no los productos o servicios. Para aumentar la rentabilidad y la competitividad de las empresas es necesario eliminar actividades que sí generan costes pero no valor añadido para el producto o servicio que ofrece la empresa a sus clientes, como por ejemplo el tiempo de inspección de los materiales, traslados del producto o el tiempo de almacenamiento. El enfoque ABC no se omite al análisis de los costes del área de producción, sino que extiende su campo de actuación desde la etapa de diseño y concepción del producto hasta el servicio posventa. Como indica el profesor J. Merlo Sánchez, el sistema de costes basado en actividades, constituye sustancialmente una filosofía de gestión que, para su éxito, debe ser asumida por todos los directivos y trabajadores de cada empresa. 96

Fases para implementar el ABC El modelo de coste ABC es un modelo que se basa en la agrupación en centros de costos que conforman una secuencia de valor de los productos y servicios de la actividad productiva de la empresa. Centra sus esfuerzos en el razonamiento de gerenciar en forma adecuada las actividades que causan coste y que se relacionan a través de su consumo con el coste de los productos. Lo más importante es conocer la generación de los costes para obtener el mayor beneficio posible de ellos, minimizando todos los factores que no añadan valor.

Las actividades se relacionan en conjuntos que forman el total de los procesos productivos, los que son ordenados de forma secuencial y simultánea, para así obtener los diferentes estados de coste que se acumulan en la producción y el valor que agregan a cada proceso. Los procesos se definen como "Toda la organización racional de instalaciones, maquinaria, mano de obra, materia prima, energía y procedimientos para conseguir el resultado final". En los estudios que se hacen sobre el ABC se separan o se describen las actividades y los procesos, a continuación se relacionan las más comunes: Actividades  Homologar productos.  Negociar precios.  Clasificar proveedores.  Recepcionar materiales.  Planificar la producción.  Expedir pedidos.  Facturar.

97

 Cobrar.  Diseñar nuevos productos, etc. Procesos  Compras.  Ventas.  Finanzas.  Personal.  Planeación.  Investigación y desarrollo, etc. Las actividades y los procesos para ser operativos desde el punto de vista de eficiencia, necesitan ser homogéneos para medirlos en funciones operativas de los productos.

2.3 Diferencias entre el Sistema de Costeo ABC y los Sistemas Tradicionales. La autora (Diana, 2017) en su artículo nos dice que en la actualidad los costos juegan un papel muy importante en aquellas empresas dedicadas a la producción, tanto de bienes como de servicios, ya que estos le permiten obtener información indispensable para la toma de decisiones que contribuyen al logro de los objetivos establecidos. En los últimos años, debido al incremento en la automatización y a la fuerte competencia de los productos en el mercado, ha surgido la necesidad de cambiar los sistemas existentes de costeos, por lo que se han desarrollado nuevos enfoques de costeo que les permitan a las empresas no solo la reducción de los costos sino también el lograr ventajas competitivas. 98

El sistema de costos basado en actividades (ABC) Según datos presentados en el XV Congreso Internacional de Contaduría, Administración e Informática organizado por la UNAM y plasmado en el artículo de (Janette, 2017), el cual nos dice que este sistema le permite a las empresas adelantarse a la toma de decisiones y fundamentar las mismas en base a análisis no convencionales que ofrecen una perspectiva completamente distinta de los costos. Por lo tanto, el sistema ABC se presenta como una herramienta útil de análisis del consumo de recursos y seguimiento de las actividades, factores relevantes para el desarrollo y resultado final de la gestión empresarial. Kaplan y Robin Cooper establecen este enfoque de calcular y gestionar los costos, herramienta indispensable para poder competir en el ambiente empresarial actual donde las organizaciones requieren contar con información sobre los costos y eficiencia de los procesos del negocio que les permita tomar decisiones empresariales en forma acertada y oportuna, ya que este sistema de costeo integral, reconoce como generador de costos a las actividades que lleva a cabo la empresa, y por lo tanto, utiliza dichas actividades como base para la asignación de los costos a los distintos productos y/o servicios.

Su propósito es proporcionar a los gerentes una herramienta para aumentar la rentabilidad al proveer información basada en hechos, con la cual, se mejoran las decisiones estratégicas, operacionales y de precios, que en forma conjunta determinaran el resultado financiero de la empresa. Mientras que la autora del artículo (Carolina, 2015) nos menciona que la filosofía del ABC, se basa en el principio de que la actividad es la causa que determina la ocurrencia en costos, y de que los productos o servicios consumen actividades, por lo que éste sistema asigna costos a las actividades basándose en cómo éstas consumen recursos (supervisión, mano de obra, electricidad, etc.) y asigna el costo de éstos a los objetos de costos (bienes y servicios), de acuerdo a como éstos hacen uso de las actividades. 99

El sistema de costos tradicionales Según lo descrito en el análisis del autor (Víctor, 2017) en su publicación nos dice que dicho sistema considera que el recurso de la mano de obra directa y los materiales directos son los factores de producción predominantes. Bajo este enfoque de costeo, los costos indirectos de fabricación, se asignan a los productos usando para ello una tasa, la cual para su cálculo considera una medida de la producción. Las ideas centrales del autor anterior y el análisis que propone en su tesis (Rafael, 2000) coinciden en que los sistemas de costeo tradicionales fueron diseñados cuando la materia prima y la mano de obra eran los elementos de costo predominantes, la tecnología era estable y la variedad de productos reducida. En este medio ambiente, los sistemas contables de costo, agregaban los costos al producto con el objeto de determinar el valor de los inventarios y el costo de lo vendido. Dado que el objetivo de la manufactura era maximizar la mano de obra y el uso de la maquinaria, el control de los costos estaba enfocado por elemento del costo. A su vez, la autora (Diana, 2017) nos menciona en su artículo que para llevar a cabo la clasificación y asignación de los costos a los productos, se debe determinar la relación de causa-efecto del costo y buscar un conductor o factor de costo, que, para el caso de los costos directos de fabricación, es fácil de identificar o asociar a los productos consumidores de los recursos. Diferencias del costo tradicional y el costo basado en actividades Los datos publicados por la consultoría (Asesores Integrales Organizacionales, 2017) menciona que los costos permiten obtener información para la toma de decisiones (reducir costos), para obtener un mayor rendimiento y como resultado sea más competitiva, para ofrecer siempre al cliente un mejor servicio y/o producto, entonces para mostrar las diferencias se resume en los siguientes Cuadro esquemático 1 y 2:

100

COSTO TRADICIONAL Utiliza medidas relacionadas

Utiliza

COSTO ABC la jerarquía

de

las

con el volumen, tal como la mano de actividades como base para realizar obra,

como

único

elemento

para la

asignar los costos a los productos. Este

se

basa

en

las

asignación

y

además

generadores de costos que están o

no relacionados con el volumen. unidades Utiliza diferentes bases en función de

producidas para calcular las tasas las

actividades

relacionadas

designación de los gastos indirectos. dichos costos indirectos. La asignación de gastos indirectos se Primero se lleva a lleva a cabo en dos etapas: primero asignación son

asignados

a

una

organizacional ya sea

utiliza

a

las

con

cabo

actividades

la y

unidad después a los productos.

la planta o

algún departamento y segundo a los productos. Se preocupa principalmente

de los

valorizar Se preocupa valorizar todas las procesos áreas de la organización.

productivos. Cuadro

Diferencias del costo tradicional y el costo basado en

comparativo 1.-

actividades (Asesores Integrales Organizacionales, 2017).

101

Ejemplo esquemático: TRADICIONAL VS ABC

Cuadro

Ejemplo de las diferencias del costo tradicional y el costo ABC

comparativo 2.-

(Asesores Integrales Organizacionales, 2017).

102

2.4 Ventajas y Desventajas del costeo ABC. El costeo basado en actividades (ABC) es una manera de asignar los costos sobre la base de la cantidad de recursos que consume un producto o servicio. El uso de este sistema es especialmente importante para las empresas que ofrecen productos o servicios personalizados. Un entorno de producción personalizada requiere la asignación de ABC a los gastos indirectos de un producto para identificar su verdadero costo. La implementación de este sistema puede ser una tarea difícil para cualquier empresa, y el proceso conlleva una serie de ventajas y desventajas. Implementación costosa Implementar un sistema ABC puede ser costoso y consume mucho tiempo. Debido a que se analizan las actividades comerciales, estas se deben dividir en componentes individuales. Todo el proceso puede consumir recursos valiosos para reunir los datos y medidas e ingresarlos en el nuevo sistema. Las empresas también pueden necesitar la asistencia de un consultor que se especialice en la instalación de un sistema ABC y pueda proporcionar capacitación para su uso. Utilizar un programa de computadora puede añadir un gasto adicional a su aplicación, pero automatizaría muchas de los aspectos manuales implicados en el uso del ABC. Mala interpretación de los datos Los informes elaborados por un sistema ABC contienen información, como los márgenes de productos, que varían de los datos reportados por un método económico tradicional. También, es posible que algunos de los costos basados en actividades puedan ser irrelevantes en ciertos escenarios para la toma de decisiones; por ejemplo, el ABC no se ajusta a las normas de contabilidad y no debe ser utilizado para información externa. Dado que las figuras tradicionales de costos tienden a seguir la norma, interpretar los datos del ABC junto con la información contable puede ser confuso y conducir a la mala toma de decisiones. Utilizar un programa de computadora puede simplificar el proceso de mantenimiento de un sistema ABC y facilitar su integración con la información de contabilidad de costos habitual.

103

Mejora de los procesos de la empresa Un sistema ABC asigna los costos indirectos en base al factor de costo de un producto, o al factor que crea el costo. Cuando los costos se asignan por producto, comienza a surgir una imagen de los procesos de negocio que están funcionando bien y cuáles necesitan ser mejorados. El ABC puede ser usado para identificar las actividades sin valor añadido y ayudar a una mejor asignación de recursos para que las actividades resulten más eficientes y rentables. Usar este sistema también puede agregar valor a la mejora continua de los procesos de la empresa. Identificación de los productos antieconómicos El método ABC para la contabilidad de gastos es similar al utilizado en el trabajo de producción, permitiendo que tu empresa entienda mejor dónde van los

gastos

generales.

Los

datos

pueden

identificar

los

productos

antieconómicos y los costos innecesarios, por lo que los recursos pueden ser utilizados de manera productiva. El método también ayuda a fijar los precios excesivos o incorrectos de los productos o servicios. Por lo general, la calidad de los productos y servicios puede mejorar debido a que los datos del ABC detallan la producción y las cuestiones de costos que necesitan ser resueltas (Rojas, 2010). Ventajas del ABC  Una de las ventajas más importantes derivadas de un sistema de gestión por actividades es que no afecta directamente la estructura organizativa de tipo funcional ya que el ABC gestiona las actividades y éstas se ordenan horizontalmente a través de la organización. Es precisamente ésta la ventaja de que los cambios en la organización no quedan reflejados en el sistema.  Ayuda a entender el comportamiento de los costos de la organización y por otra parte es una herramienta de gestión que permite hacer proyecciones de tipo financiero ya que simplemente debe informar del incremento o disminución en los niveles de actividad.

104

 La perspectiva del ABC nos proporciona información sobre las causas que generan la actividad y el análisis de cómo se realizan las tareas. Un conocimiento exacto del origen del costo nos permite atacarlo desde sus raíces.  Nos permite tener una visión real (de forma horizontal) de lo que sucede en la empresa. Sin una visión horizontal (sin conocer la participación de otros departamentos en el proceso que se ejecuta) perdemos realmente la visión de la necesidad de nuestro trabajo para el cliente al que debemos justificar el precio que facturamos.  Este nuevo sistema de gestión nos permitirá conocer medidas de tipo no financiero muy útiles para la toma de decisiones.  Lo difícil de un sistema es que sea sencillo y transparente y el ABC lo es porque se basa en hechos reales y es totalmente subjetivo de tal manera que no puede ser manipulado de ninguna manera dado que está basado en las actividades. Desventajas del ABC  Hay una aceptación clara por parte de todos los expertos de que el ABC consume una parte importante de recursos en las fases de diseño e implementación.  Otro de los aspectos a tener en cuenta que pueden hacer dificultosa la implantación del ABC es la determinación del perímetro de actuación y nivel de detalle en la definición de la actividad.  Un tercer aspecto es que si se nos puede hacer dificultosa la definición de las actividades, en dónde realmente vamos a tener un mayor número de problemas es en la definición de los “inductores” o factores que desencadenan la actividad (Marvin, 2003).

105

2.5 Establecimiento del método ABC. Conceptualización  "A.B.C. Activity based costing sistem. "Sistema de costos basado en actividades.  "Out puts. "Beneficios tangibles e intangibles provistos a los clientes. "Pool. "Costo de una actividad en particular.  "Cost Drivers. "Conductor de costos-Base de asignación de costos. Un objeto de costos. El objetivo de ABC, es la asignación de costos en forma más racional para mejorar la integridad del Costeo de los productos, prevé un enfrentamiento más cercano o igualación de costos y "out puts", combinando la teoría del costo absorbente con la del costo variable (Directo) ofreciendo algo más innovador. ABC, es también llamado costeo en base a transacciones, "cost drivers", son medidas del número de transacciones envueltos en una actividad en particular, los productos de bajo volumen usualmente causan más transacciones por unidad de producción, que los productos de alto volumen y los procesos de manufactura altamente complejos tienen más transacciones que los procesos más simples. Entonces, si los costos son causados por el número de transacciones, las asignaciones basadas en volumen, asignarán demasiados costos a productos de alto volumen y bajos costos a los productos de poca complejidad. Método sistemático para agrupar a los materiales en estratos o categorías, según su valor o característica, para aplicarles un merecido grado de control (Polimeni, 1998) (UNIDAD 5, 2004). Cantidad que

Clase Clase A Clase B Clase C

representa 10% 25% 65% 106

Valor 75% 20% 5%

Tabla 2.-

Categorías según su valor o característica del Costeo ABC, expresada en porcentajes (Moreno, 2011). Establecimiento del método ABC

1. Definir actividades que apoyan "out put" como causa de esas actividades. 2. Definir la vinculación entre actividades y "out puts". 3. Desarrollar los costos de las actividades. El proceso analítico de definir actividades y establecer sus vínculos, ayuda a los gerentes a evaluar los costos de las estrategias y reducir los mismos. (Costeo ABC , 2012). Generalmente un coste podrá relacionarse con las actividades cuando pueda establecerse una relación causa-efecto entre ambos. “Las bases causales típicas incluyen: (5 - partacap5, 2013). Factor de producción Personas Tecnología Instalaciones Servicios Generales Tabla 3.-

Medida Tiempo Horas/Maquina Metros Cuadrados Kilovatios/Hora Ejemplificación

de

una

relación

causa-efecto del Costeo ABC partacap5, 2013).

107

(5 -

2.6 Aplicación del costeo ABC a los costos logísticos. Este sistema permite la asignación y distribución de los diferentes costos indirectos de acuerdo a las actividades realizadas, identificando el origen del costo de la actividad, no sólo para la producción sino también para la distribución y venta, contribuyendo en la toma de decisiones sobre líneas de productos, segmentos de mercado y relaciones con los clientes ( r u e d a , s . f . ) . El ABC fue generado como un método destinado a dar solución a un problema que tiene lugar en la mayoría de las organizaciones que utilizar los sistemas tradicionales de costeo, consistentes ello en:  La incapacidad de reportar los costos de productos individuales a un nivel razonable de exactitud.  La

incapacidad

de

proporcionar

retroinformación

útil

para

la

administración de la empresa a los efectos del control de las operaciones (Peña, s.f.).

¿Qué acciones influyen en los costos logísticos? Las acciones que influyen en los costos Logísticos se hace imprescindible analizar ciertos aspectos de interés dentro de los cuales se destacan los Principios Básicos de los Costos Logísticos:

108

1. Categoría de los Costos Logísticos. 2. Rangos de Relevancia. 3. Rentabilidad Directa.

El secreto del éxito en la logística es tener una visión integral de esos tres componentes y actuar de manera coordinada. El sector privado ya lo ha descubierto y ha evolucionado mucho en la última década (Elena, 2015).

109

Cuadro

Esquema que explica la estructura del costo ABC

esquemático 1.-

(Elena, 2015).

¿Cuáles son los costos logísticos y cómo reducirlos?, Podemos dividir los costos logísticos en 3 grupos: A. De transporte. Son los más relevantes y los más obvios. Representan del 50% al 60% de los costos logísticos y están en los diferentes modos. El sector privado busca su eficiencia a través de rutas más eficientes, vehículos más económicos, mejor consolidación de carga, entre otros. B. Costos de stock. Es un componente importante y es estratégico para las empresas. Representan del 20% al 30% de los costos e incluyen costos de almacenamiento de productos (desde el espacio, equipos, personas, hasta costos financieros del capital invertido en el stock). C. Costos de gestión. Son los menos comprendidos. Pueden llegar al 10% de los costos pero están muchas veces ocultos en otros renglones contables. Incluyen los costos de gestionar órdenes de clientes, facturas, planificación de inventario y distribución, más todos los procesos administrativos para que el producto llegue al cliente final (Maximiliano, 2001).

Fases y Etapas del modelo ABC

110

Cuadro

Esquema que explica las fases y etapas del costo ABC

esquemático 2.-

(Maximiliano, 2001). Visión general de un sistema de costeo ABC

Cuadro

Esquema que explica las fases y etapas del costo ABC

esquemático 3.-

(Maximiliano, 2001). Ejemplo de la Aplicación del costeo ABC

Como ya conocemos el MPD y MOD, solo tenemos que calcular los costos de cada actividad para cada producto. En el cuadro siguiente se muestra el cálculo de los costos consumido por cada actividad y producto:

 Para los zapatos y sandalias: 

Resultado por Base: 5 Unidades



Costo asignado: 20.00 x 5 = 100.00 Soles 111



Pares por corrida: 300 unidades (cantidad a producir)



CIF por par: 100/300 = 0.33 soles

 Para las zapatillas: 

Resultado por Base: 10 Unidades



Costo asignado: 20.00 x 10 = 200.00 Soles



Pares por corrida: 400 unidades (cantidad a producir)



CIF por par: 200/400 = 0.5 soles

Tabla 1.-

Ejemplo de la Aplicación del costeo ABC (Maximiliano, 2001).

112

2.7 Toma de decisiones a través del método ABC. Aunque para muchos el ABC es considerado como un sistema, se trata de un método de costeo de la producción basando en las actividades realizadas en su elaboración. El método es diseñado para las empresas de manufactura, sin embargo, gracias a los buenos resultados en el manejo del mismo su aplicación se extiende a las empresas de servicios. Puede simpatizar con los sistemas tradicionales. La información que proporciona se usa para corregir deficiencias, al comparar los recursos consumidos con los productos finales, más que para emplazar acciones o decisiones que conduzcan a un mejoramiento de ganancias y actuación operacional. Objetivo Es la asignación de costos en forma más racional para mejorar la integridad del costo de los productos o servicios. Prevé un enfrentamiento más cercano o igualación de costos y sus beneficios, combinando la teoría del costo absorbente con la del costeo variable, ofreciendo algo más innovador. Las actividades también reciben el nombre de “transacciones”, los conductores de costos (cost drivers) son medidas del número de transacciones envueltas o involucradas en una actividad en particular. Los productos de bajo volumen usualmente causan más transacciones por unidad de producción, que los productos de alto volumen, de igual manera los procesos de manufactura altamente complejos tienen más transacciones que los procesos más simples. Anteriormente en la mayoría de los centros de costos el único factor de medida para asignar los costos a los productos era usando factores en base a las horas máquina u horas hombre, que pueden reflejar mejor las causas de los costos en su ambiente específico.

113

Toma de decisiones en ABC Los gerentes de producción muchas veces se ven en la necesidad solicitar investigaciones especiales sobre los costos sobre todo cuando se quieren conocer las causas de las variaciones en los costos. ABC se desarrolla para asignar costos, corrigiendo deficiencias al comparar los recursos consumidos con los productos finales, sin embargo, se requiere como refinamiento conservar la separación de costos fijos y variables, permitiendo a la gerencia hacer decisiones racionales entre alternativas económicas. Es importante que la base de asignación de costos (cost drivers), sean beneficios (out puts) valiosos y en beneficio del cliente, entonces se provee una base para asignar costos unitarios a los usuarios y si no, ABC, elimina conductores (drivers) que no son beneficios (out puts) con valor. Asigna a cada producto los costos de todas las actividades que son usadas en su manufactura y si se separan adecuadamente los costos fijos y variables, los gerentes podrán aplicar las técnicas apropiadas para reducir el desperdicio, administrando aspectos como: la capacidad de la producción, diseño de procesos y métodos y prácticas de producción que se encuentran dentro de su campo de decisiones. ABC pretende la simplificación del costo del producto, al ir acumulando los costos de realizar cada actividad para generar el producto (Regalado, 2005).

114

2.8 Enfoque DPP. Direct Product Profitability (rentabilidad directa del producto), este enfoque constituye un análisis de costes a detectar la rentabilidad de cada uno de los productos más importantes de la empresa con el objetivo de mejorar la gestión logística de ellos”. En este enfoque nos dice si son necesarios cambios en el sistema de embalaje, transporte, almacenamiento, etc. y de esta manera poder tomar decisiones estratégicas en el mercado en el cual operamos” (Logistica&Redes, 2012).

VENTA NETA PRODUCTO X Margen bruto - Coste de venta - Coste de distribución - Coste de financiación = DPP

Estructura: *Importe de la venta deducidos descuentos. (VENTA NETA) *Venta neta - Coste directos del producto. (MARGEN BRUTO) *Promoción, Publicidad, Comisiones, etc. (COSTE DE VENTA) *Almacenamiento, Preparación pedidos. (COSTE DE DISTRIBUCIÓN) *Financiación de ventas, Gestión de cobro (COSTES DE FINANCIACIÓN) En relación a lo anterior se dice que: Cuando me hablamos de coste directo del producto, hablamos del valor del coste del producto situado en el almacén, incluyendo los gastos de aprovisionamiento. Los costes de venta de carácter indirecto se deben repartir 115

entre las diferentes líneas de producto, siguiendo los criterios marcados por el dpto. Comercial. En los costes de distribución y de Almacenamiento son derivados de la permanencia, custodia y control de los productos almacenados durante el tiempo medio de permanencia en el almacén incluyendo el seguro y la obsolescencia. La preparación de pedidos se refiere a la confección de albaranes, picking y packing del producto. El transporte que incluye las actividades de preparación de la expedición. Por último, los costes de financiación comprenden todos los gastos bancarios ocasionados por la negociación de los efectos a cobrar, pólizas de crédito, gastos de devolución, comisiones bancarias, gestión directa de cobros, etc. Una distribución de costes DPP requiere de una adaptación en el sistema contable, por lo que esta práctica se deriva en hacerse a nivel de los tipos de productos con características similares. Es así que marca el inicio de una gestión más estricta en la logística, así como conocer la rentabilidad de los productos (López., 2012).

116

2.9 Diferencia entre los sistemas de Costo Tradicional y el DPP. ¿Qué es el costeo tradicional? El costeo tradicional es un principio contable que utiliza un disparador único de costo para distribuir los costos indirectos de fabricación. Algunas veces referido como el método convencional, el costeo tradicional asigna un único disparador de costos, como las horas máquina, las horas de mano de obra directa o el volumen de varios productos. Se calcula dividiendo el total de los costos fijos entre el total de los costos asignados al disparador de costos. “Los métodos tradicionales asignan los costos basados en la mano de obra directa, costos de materiales, ingresos u otros métodos simples, lo cual limita toma de decisiones importantes sobre aquellas actividades que generan valor al producto final” (mayita,ruby, 2011). El método funciona bajo el principio de que los costos indirectos de fabricación deben ser distribuidos a los productos en base a su volumen u horas máquina. Distribuir los costos indirectos de esta manera asume que los costos de producción se basan solo en el factor tomado en cuenta, en vez de muchos. ¿Qué es el enfoque DPP? Direct Product Profitability (rentabilidad directa del producto), es un análisis de costos logísticos que posibilita comparar la rentabilidad de cada uno de los bienes más importantes de la empresa con el ánimo de optimizar la gestión logística de los mismos, mediante la mejora de los ítems de costos (Gaitan, 2015). 117

 Método que permite cuantificar la rentabilidad por artículo.  Por rentabilidad se entiende la ganancia o la pérdida derivada del producto después de haber pagado todos los costos generados.  El corazón del sistema reside en la correcta imputación de los costos; o sea, en la individualización de los parámetros

que directamente los

influencian” (eafit, 2017).

Cuadro

Estructura de la fórmula del enfoque DPP (ESTIMACION

esquemático 4.- DE COSTOS, 2017) Una distribución de costes de este tipo es ambiciosa y requiere una profunda adaptación del sistema contable, por lo que esta práctica se deriva en hacerse a nivel de familia de productos con características similares (Logistica&Redes, 2012).

118

2.10 Aplicación del enfoque DPP a los costos Logísticos. El DPP es una herramienta útil sólo para el distribuidor. Sin embargo, puede ser utilizado como herramienta de gestión tanto por fabricantes como por distribuidores de forma separada y conjunta (Anonimo, 2011).

Cuadro esquemático 5.-

Aplicación del DPP a los costos logísticos (Gaitan, 2015). El DPP puede ser:

 Un elemento de base para la fijación de los precios al consumidor. Ya que tendremos un mejor análisis de los gastos directos.  Un elemento de juicio importante en la evaluación y definición del programa de marcas de distribución:  Para juzgar las contribuciones reales respectivas de las marcas 

propias y de las marcas de fabricante. Para evaluar económicamente la decisión de reemplazar o no una marca normal del fabricante por una marca propia. 119



Para mejorar la gestión de la rentabilidad de las marcas propias.

 Fundamental para la política de merchandising del distribuidor:  En la repartición del lineal: el espacio dedicado en metros a una marca depende del volumen de las ventas de ese artículo (aspecto cuantitativo), pero también del DPP de este producto y otros factores que permiten definir el aspecto cualitativo del lineal: la situación en el lineal (a nivel de los ojos, a nivel del suelo), la ubicación en la tienda 

(en un punto caliente o en un punto frío). En la definición del mismo surtido: El distribuidor que busca la máxima rentabilidad, lógicamente debería definir una política del surtido con el objetivo de optimizar el DPP por producto y volumen. El DPP y el surtido

Política que se va a seguir

Las estrellas futuras

Mejorar el DPP estudiando Volúmenes costo de manipulación y de elevados. logística, internamente y con DPP bajos. el proveedor, negociar precios o descuentos con el proveedor, aprovechar las ofertas.

Política que se va a seguir

Los productos rentables

Aumentar el lineal para Volúmenes aumentar los beneficios elevados. totales. Vigilar el nivel de DPP altos. saturación del lineal. Mejorar el DPP a través de la compra a los proveedores. 120

Las estrellas potenciales Volúmenes poco elevados. DPP altos

Los pesos muertos o los productos no rentables

Política que se va a seguir Aumentar los volúmenes a través de la política propia de la tienda o del proveedor (Cabeceras de góndola, colocación en puntos calientes, animación de ventas, etc.).

Política que se va a seguir o mantener en este caso

Volúmenes Reducir el lineal y bajos. DPP aumentar precios para bajos. aumentar el DPP o eliminar.

Cuadro

Aplicación del DPP al surtido (Gaitan, 2015).

comparativo 6.-

 Los productos rentables, de la empresa son todos los productos con volúmenes altos y DPP alto: son básicos en el surtido de la tienda y hay que mantener, para estos productos, un lineal apropiado y privilegiado. Por lo tanto son:  Las estrellas potenciales tienen volúmenes poco elevados y DPP 

altos: son los posibles productos del futuro. Los productos de gancho son todos aquellos productos de DPP bajo y volúmenes altos pero que son los que atraen a la clientela. En el



mundo del cine pudríamos decir que son los actores famosos. Los productos con problemas. No son rentables (DPP bajo) y el volumen también es insuficiente. Para estos productos existen solamente dos soluciones: o convertirlos en estrellas o eliminarlos de la gama, siempre y cuando no sean productos que dan una imagen de calidad a la tienda.

121

2.11 Análisis del Margen de Utilidad. La utilidad es el retorno positivo de la inversión originada por la empresa. En otras palabras, es la diferencia entre el precio de venta y todos los costos fijos y variables involucrados en la comercialización y en el mantenimiento de la empresa. (Movistar, 2015). “Los cálculos de margen de utilidad son operaciones relativamente simples que muestran la proporción de varios números de ganancias sobre ventas. Los márgenes de utilidad incluyen tres proporciones financieras comunes del reporte de resultados de tu empresa. Éstos incluyen margen de utilidad bruta, margen de utilidad de operación y margen de utilidad neta, también conocido como margen de ingresos neto. Mantener firmes márgenes de utilidad es especialmente importante para negocios pequeños que necesitan generar ingresos adecuados sobre ventas” (Kokemuller, 2017). Miden la capacidad de generación de utilidad por parte de la empresa. Tienen por objetivo apreciar el resultado neto obtenido a partir de ciertas decisiones y políticas en la administración de los fondos de la empresa. Evalúan los resultados económicos de la actividad empresarial. Expresan el rendimiento de la empresa en relación con sus ventas, activos o capital. Es importante conocer estas cifras, ya que la empresa necesita producir utilidad para poder existir. Relacionan directamente la capacidad de generar fondos en operaciones de corto plazo.

Los indicadores de rentabilidad Son muy variados, los más importantes son: la rentabilidad sobre el patrimonio, rentabilidad sobre activos totales y margen neto sobre ventas” (Eumed.Net, 2006). Los Indicadores negativos expresan la etapa de des acumulación que la empresa está atravesando y que afectará toda su estructura al exigir mayores 122

costos financieros o un mayor esfuerzo de los dueños, para mantener el negocio.

Margen de Utilidad Bruta: Permite conocer la rentabilidad de las ventas frente al costo de ventas como medida para evaluar la capacidad de cubrir los gastos operativos y obtener una utilidad antes de interese e impuestos, (Análisis financiero, indicadores de la rentabilidad) mediante la siguiente fórmula: Margen Bruto = (Ventas - Costos de Venta) / Ventas

Rentabilidad de la Inversión: Este ratio relaciona los ratios de actividad o gestión y los márgenes de utilidad, ya que relaciona las ventas menos el costo de ventas con las ventas. Indica la cantidad que se obtiene de utilidad de ventas, después de que la empresa ha cubierto el costo de los bienes que produce y/o vende. Expresa el monto de las utilidades que se obtienen por cada unidad monetaria de ventas, mide la eficiencia operativa de la empresa (Eumed.Net, 2006), mostrando la interacción

de ellos en la rentabilidad del activo: (Ventas – Costo de ventas) / Ventas

Rendimiento de los activos totales: Esta razón nos muestra la eficiencia en la aplicación de las políticas administrativas para obtener utilidades con los activos disponibles en forma de porcentaje sobre los activos totales, indica el rendimiento obtenido de acuerdo a nuestra propia inversión. Utilidad Neta / Activo Total

123

Capacidad del Capital Contable para generar ventas: Esta razón representa el número de pesos que se obtienes de ventas por cada peso de capital contable. La fórmula es: Ventas Netas / Capital Contable

Rotación de Activos Totales: Mide la eficiencia con la cual se han empleado los activos disponibles para la generación de las ventas. Ventas Netas / Activo Total

Rotación de Activos fijos: Esta razón nos indica cuantos pesos de ventas netas se generan por cada peso de inversión en activo fijo. Ventas Netas / Activo Fijo

Margen neto: Relaciona la utilidad líquida con el nivel de las ventas netas. Mide el porcentaje de ventas que queda después de que todos los gastos, incluyendo los impuestos, han sido deducidos.

Margen de Utilidad sobre Ventas: En este caso se muestra la utilidad obtenida por la empresa por cada sol de ventas, se calcula como: Utilidad Neta / Ventas

Rendimiento sobre el Activo Total: La relación de utilidades con la inversión total mide el rendimiento sobre la inversión total de la empresa o RSI (como se le llama a menudo), así tenemos: Utilidad Neta / Activos Total 124

Rendimiento del Capital: La relación de utilidades con el capital o patrimonio mide la rentabilidad de los fondos aportados por los accionistas, así tenemos: Utilidad Neta / Capital (o patrimonio)

La rentabilidad o productividad es el resultado final de gran número de políticas y decisiones. Las razones financieras examinadas hasta revelan algunos aspectos interesantes acerca de la forma en que opera la empresa; en cambio, las razones de rentabilidad proporcional respuestas definitivas sobre la eficacia con que se está administrando. Por medio de estas razones los analistas financieros pretenden medir el nivel o grado de rentabilidad que obtiene la empresa ya sea con respecto a las ventas, con respecto al monto de los activos de la empresa o respecto al capital aportado por los socios. Y los indicadores anteriormente vistos, son los más comunes aplicados a los estados financieros. Cuanto más grande sea el margen bruto de utilidad, será mejor, pues significa que tiene un bajo costo de las mercancías que produce y/ o vende. (Eumed.Net, 2006).

125

UNIDAD 3 Indicadores Logísticos

126

UNIDAD III Indicadores Logísticos 3.1 De Abastecimiento. Indicadores de desempeño logístico – KPIs "Lo que no se puede medir no se puede controlar, lo que no se puede controlar no se puede administrar". La métrica es muy importante para el funcionamiento de una organización, dado que esta impacta directamente en la actitud y comportamiento de sus miembros, situándolos en un punto de evaluación respecto a los objetivos planteados y alcanzados. Hoy por hoy, se hacen necesarios métodos de evaluación que permitan la captura de información tanto cuantitativa como cualitativa, dado que los sistemas métricos exclusivamente financieros no permiten determinar con certeza la magnitud y por ende no permiten potenciar las competencias y habilidades que se exigen a las organizaciones actuales, habilidades y competencias tales como logística, mejoramiento continuo e innovación y desarrollo. Cuando se pretende iniciar un proceso de evaluación de la gestión logística de una organización, es imperativo extraer un conjunto de indicadores conocidos como KPI (Key Performance Indicators), estos varían de acuerdo al proceso o a la actividad en consideración, y proporcionan una cuantificación del desempeño de la gestión logística y de la cadena de abastecimiento. ¿Qué es un indicador de desempeño logístico? Los Indicadores de Desempeño Logístico son medidas de rendimiento cuantificables aplicados a la gestión logística que permiten evaluar el 127

desempeño y el resultado en cada proceso de recepción, almacenamiento, inventarios, despachos, distribución, entregas, facturación y flujos de información entre las partes de la cadena logística. Es indispensable que toda empresa desarrolle habilidades alrededor del manejo de los indicadores de gestión logística, con el fin de poder utilizar la información resultante de manera oportuna (tomar decisiones).

Características de los indicadores de desempeño logístico – KPIs:  Los KPIs logísticos deben de relacionarse con la misión, visión, estrategia corporativa y factores de competitividad de la organización.  Los KPIs logísticos deben de enfocarse en el método para conseguir resultados, no tanto en los resultados mismos.  Los KPIs logísticos deben de ser significativos y enfocados en la acción: de tal manera que los trabajadores puedan mejorar el resultado de los indicadores mediante su trabajo.  Los KPIs logísticos deben ser coherentes y comparables, en la medida de

lo

posible

deben

ser

estándar

para

permitir

evaluaciones

comparativas (benchmarking) entre diversas organizaciones.

Indicadores de la cadena de abastecimiento. El desempeño de la Cadena de Abastecimiento se refiere a las actividades de la extendida desde el proveedor hasta al cliente, inclusive la disponibilidad del producto, la entrega tiempo, y todo el inventario y la capacidad necesaria en la cadena para llegar al deseado. La compañía recorre el desempeño de la cadena desde los materiales básicos, los componentes, sub-ensambles y productos terminados y la distribución varios canales hasta el cliente final. Recorre también las líneas funcionales tradicionales de la organización tales como; adquisición, fabricación, distribución, venta e investigación y desarrollo. Para ganar en el nuevo ambiente, las cadenas de abastecimiento necesitan la mejora continua. Para lograrla se necesitan las medidas del desempeño, que presentan las mejoras globales del desempeño de la Cadena, en lugar de indicadores que se 128

basan en funciones o partes específicas de la compañía que inhiben las mejoras de la cadena. A continuación, varias medidas del desempeño de la cadena de abastecimiento que están diseñadas para sostener y controlar las mejoras del desempeño a través de ella, e ilustrar los defectos de varios indicadores comunes.

¿Cuáles son las medidas integradas del desempeño para las cadenas de abastecimiento? Las compañías deben enfocarse en dos dimensiones del desempeño para asegurar la integración de la cadena de abastecimiento; multifuncional y multicompañía. La cadena expande muchas funciones en una organización, por lo tanto, es crítico que esas medidas del desempeño no se definan de manera estrecha. Un indicador unidimensional tal como la utilización de la capacidad, el inventario o costos de materiales llevarán a un retrato no muy claro del desempeño de una compañía. Las fábricas proporcionan un ejemplo de cómo las medidas unidimensionales de desempeño pueden ser peligrosas y pueden llevar por el camino incorrecto. Una medida tradicional de líneas de producción es "el costo por introducción," que define como el costo promedio en el que se incurre por cada componente de introducción. Para minimizar esta medida, los directores de tales fábricas crean corridas de producción grandes de la misma serie para minimizar cambios y arreglos. El resultado de estas corridas largas sería tanto un costo bajo por introducción, así como un aumento en el inventario de productos terminados. El desempeño completo de las fábricas podría disminuir verdaderamente a pesar de los resultados positivos de su desempeño relacionado

con

el

costo.

Como un Segundo ejemplo, muchas compañías enfocan su atención a minimizar los costos de flete, que son palpables, mientras que ignoran el costo del inventario que a menudo se mide indirectamente, o a veces no ha sido ni siquiera tomado en cuenta. Como resultado, se han visto compañías que usan normas estrictas de transporte, como el enviar por contenedores completos o camiones completos o envió por océano. Aunque el costo del transporte se 129

minimice, el impacto negativo en el inventario y en el servicio al cliente puede ser tan grande que impacta el desempeño completo de la cadena de abastecimiento. (tesis digitales)

Método de cálculo de los indicadores de desempeño logístico PLANIFICACIÓN DE LA CADENA DE ABASTECIMIENTO  Rotación de Inventario de Producto Terminado

 Roturas de Stock de Materias Primas no Planificadas

 Errores de previsión de demanda

ABASTECIMIENTO  Rotación de Inventario de Materias Primas

130

Para efectuar el cálculo del Stock medio es frecuente sumar el Inventario Inicial y el Final y luego dividirlo entre dos (2).

 Costo medio de orden de compra

 Plazo de aprovisionamiento (Lead Time)

 Coste porcentual de materias primas sobre el total de ventas

 Plazo Medio de Pago

 Cumplimiento de plazos (%)

 Porcentaje de errores en facturación

TRANSPORTE 131

 Costo de transporte medio unitario

 Porcentaje del Costo de transporte sobre las ventas

 Mix de Carga

 Costo por Kilómetro

 Costo de transporte por kilogramo movido y por modalidad

 Utilización de transporte (%)*

132

*

Este indicador debe tenerse en cuenta solo si se dispone de flota de transporte propia

 Porcentaje de coste de transferencias internas sobre el total

 Entregas a tiempo (%)

 Envíos no planificados (urgentes %)

 Envíos por pedidos

DISTRIBUCIÓN  Productividad en volumen movido

 Productividad de entradas al almacén sobre el costo de la mano de obra

 Productividad de salidas del almacén sobre el costo de la mano de obra

133

 Productividad referente a unidades logísticas procesadas en "picking"

 Porcentaje de utilización del espacio en el Centro de Distribución

 Unidades procesadas por metro cuadrado

 Relación porcentual entre los costos de operación del CEDI y las ventas

 Plazo de envío en Centro de Distribución

GESTIÓN DE PEDIDOS  Entregas perfectas

 Entregas a tiempo

134

 Entregas Completas

 Documentación sin problemas

 Costo medio de gestión de pedidos

CADENA DE ABASTECIMIENTO  Tiempo del ciclo de pedido

Incidencia de los KPIs logísticos en la mejora continúa El éxito de un proceso de mejora continua depende en gran medida de la solidez de su proceso de retroalimentación, es decir, la capacidad de ajustar lo necesario en marcha. Para ello es necesario contrastar los resultados proyectados con el actual progreso.

El proceso de retroalimentación en un proceso de mejora continua se genera desde la función de control y verificación, función que se divide en las siguientes acciones:

135

 Establecer estándares de desempeño  Realizar el seguimiento del proceso actual  Cotejar

los

resultados

con

los

estándares establecidos  Si existiesen variaciones, es necesario determinar las causas y efectuar las acciones correctivas. Vale la pena aclarar que el proceso de mejora continua obtiene su movimiento de avanzada sobre la pendiente mediante la "Actuación" y la "Realización". Los estándares que se generan desde la función de "Verificación" sirven de cuña para impedir que se genere un retroceso en el proceso, y a partir de estos estándares se apoyan las funciones restantes. (López B. S., 2016).

3.2 De inventarios. Días De Inventario: Este indicador determina para qué periodo de tiempo en promedio la empresa mantiene inventarios. Cálculo: Costo promedio del inventario x (dias del periodo) Costo neto de la mercancia vendida en el periodo x Notas: El costo promedio del inventario corresponde al saldo de inventarios a fin de mes (en unidades monetarias). Cuando el periodo evaluado incluye varios meses, el costo promedio del inventario corresponde al promedio de los saldos de inventario a fin de mes de los meses evaluados. Esta medición se realiza en días, y en lo posible, se debe efectuar también por separado para cada categoría de productos que se maneje. Ejemplo: Durante el período de enero a marzo del año anterior, la compañía Y registró un costo de ventas del orden de $1.500 millones de su categoría principal de producto. Mensualmente se presentaron los siguientes costos de inventario a fin de mes. Enero 31

Febrero 28 136

Marzo 31

Costo

Promedio del Costo

$100.000.000

$100.000.000

$125.000.000

Inventario $125.000.000

Promedio del Inventario Días de Inventario = 125.000.000 * 90 = 7.5 días 1.500.000.000 Es decir, la compañía Y mantiene 7.5 días de inventario.

Faltantes De Inventario – Out Of Stock

Este indicador mide la ruptura de inventarios en centros de distribución de clientes y proveedores y en puntos de venta cuando aplique. Cálculo: Numero de items no disponibles en el periodo x Número total de items que deben estar disponibles

Para calcular el comportamiento del indicador en un periodo largo de tiempo, en el cual se realizaron varias mediciones, se debe aplicar el promedio a los diferentes resultados parciales. Lo óptimo es llevar a cabo mediciones diariamente sobre todos los ítems, pero en caso de no tener capacidad, la empresa puede realizar estos seguimientos con frecuencias semanales, quincenales o mensuales y en cada seguimiento cubrir diferentes agrupaciones de productos. Ejemplo: La empresa X, maneja 7 productos. En los seguimientos realizados la semana anterior se encontró lo siguiente:

137

Faltantes de inventario = 16.07% (Katia, 2004) 3.3 De Almacenamiento El almacenamiento logístico es aquel que nos permite almacenar los productos de la empresa, fabrica etc. y además es un lugar acondicionado según el producto que se está manipulando en el almacén. (lopez, 2015)

138

El controller del área de logística de almacenaje ha de elaborar un cuadro de mando que le indique, en base a una serie de indicadores, si los factores claves del éxito están siendo tratados de modo tal que la empresa esté cumpliendo sus objetivos estratégicos en esta parcela. A modo de ejemplo podemos citar como factores claves el coste de almacenaje y porcentaje de ocupación

del

mismo,

decisión

entre

utilizar

almacenes

propios

o

subcontratarlos, dimensionamiento adecuado de la maquinaria para reparto en almacén…. A tenor de lo dicho, los indicadores más utilizados serán:  Coste de almacenaje sobre ventas: Relaciona el coste de almacenaje con las ventas dado que es un coste fijo que puede llegar a considerarse un problema dependiendo del peso que ostente sobre el total de la facturación de la empresa.  Coste almacenamiento unitario: Nos ayuda a conocer la incidencia que tiene el almacenamiento en el coste de una unidad de producto, así como a tomar decisiones de optimización de la utilización de espacio.  Coste almacenamiento y % de ocupación del almacén por m2 y m3: Analizamos si la utilización de nuestro almacén es lo más adecuada, todo ello nos lleva a adoptar medidas de ampliación de capacidad tal es el caso de estrechamiento de pasillos.  Comparativo de almacenaje: Relaciona el coste unitario de almacenar una unidad en instalaciones de nuestra propiedad con el de hacerlo en espacio subcontratado a otras empresas.  % Tiempo de inactividad por paro, avería..: Nos indica si disponemos del parque suficiente de maquinaria, con qué frecuencia se averían, lo que nos puede alertar de un mal uso o deficiente mantenimiento.  % Exactitud del inventario: Detectaremos mermas, errores en la realización de pedidos.  Nº de bultos preparados por hora/persona: Nos dará una idea sobre la necesidad de contratar más operarios para puntas de trabajo, o bien detectar procesos ineficientes para la preparación de determinados pedidos que conllevan un mayor gasto de personal, retrasos en los envíos..

139

 Nº de pedidos preparados por hora/persona: Conoceremos el número máximo de pedidos que podemos atender a tenor del personal y los medios de que disponemos. Existen otros indicadores que son vitales en la gestión de un almacén tales como: capacidad máxima de almacenaje así como de recepción y expedición de mercancía, consumo eléctrico unitario, % horas extras realizadas, tiempo medio para la recepción de un camión y preparación de un pedido, absentismo de los trabajadores, porcentaje de accidentes al año.

3.4 De transporte La distribución es una función logística vital para el desempeño exitoso de la compañía, por lo tanto, es fundamental poder controlar los costos y productividad asociados a la gestión de la misma, particularmente de la gestión del transporte la cual es la actividad que más consume recursos y esfuerzos dentro de la gestión logística por su fuerte impacto en inversiones de activos fijos y respuestas al cliente final. (garcia)

Distribución de indicadores por procesos Uno de los factores determinantes para que todo proceso, se llame logístico o de producción, para que se lleve a cabo con éxito, es implementar un sistema adecuado de indicadores para medir la gestión de los mismos, con el fin de que se puedan implementar con los indicadores en posiciones estratégicos que reflejen un resultado óptimo en el mediano y largo plazo, mediante un buen sistema de información que permita medir las diferentes etapas del proceso logístico.

140

Actualmente, nuestras empresas tienen grandes vacíos en la medición del desempeño de las actividades logística de abastecimiento y distribución a nivel interno (procesos) y externo (satisfacción del cliente final). Sin duda, lo anterior constituye una barrera para la alta gerencia, en la identificación de los principales problemas y cuellos de botellas que se presentan en la cadena logística y que perjudican ostensibles la competitividad de las empresas en los mercados y la pérdida paulatina de sus clientes. Clases de indicadores de gestión

Determinar los recursos La gestión de los procesos logísticos o de producción a través de los indicadores de gestión requiere un estricto conocimiento de la estructura de dichos procesos, es decir, cuales son las actividades asociadas cada uno de ellos y los recursos que estas demandan, tanto de personal, como de equipos, maquinaria, materiales, implementos de oficina, servicios públicos, espacios, etc. Una vez se tenga clara la dimensión de los procesos es preciso cuantificar estos recursos en términos de unidades monetarias, hora de mano de obra, horas de utilización de maquinaria, metros cuadrados usados, etc (garcia)

141

3.5 De Servicio Al Cliente Cada empresa definirá sus propios Indicadores de Clientes de acuerdo a su actividad, al sector económico en el que se desenvuelve, al tipo de parametrización de los contactos que tenga definido, la disciplina y el método con que registren en el software de clientes los diferentes contactos, a la filosofía de Servicio que tenga definida, al nivel de profundidad en las estadísticas que genera y su seguimiento permanente. Los indicadores de clientes a considerar, son los siguientes:  indicador de calidad medido como el porcentaje de interacciones con solución en un solo contacto sobre el volumen total de interacciones. Con

este

se

medirá

la

cantidad

de

interacciones

cerradas

satisfactoriamente para el agente y puede ser ligeramente superior el indicador para la atención presencial sobre la telefónica; de todas maneras el indicador deberá ser superior al 85% para mostrar realmente que los agentes de cara al cliente tienen poder de decisión, la empresa tiene procedimientos claros, ágiles, y construidos a partir de las necesidades de sus clientes; y además, ha generado unas instancias de solución tan ágiles, inmediatas en respuesta y creativas para garantizar que el agente de cara al cliente tendrá siempre soporte de algún funcionario al interior de la empresa para ayudarle a dar respuesta inmediata al cliente.  indicador de satisfacción, que medirá el porcentaje de clientes que contactan la empresa manifestando alguna insatisfacción – queja o reclamo -, contra el total de contactos atendidos. Este deberá ser un indicador decreciente; es decir, con una adecuada gestión de la Dirección de Servicio al Cliente, procedimientos construidos con “cara de cliente” y actualizados de manera permanente, con acuerdos de servicio negociados con todas las áreas para garantizar que todas tengan al cliente como su prioridad y con un compromiso total de la Dirección hacia la excelencia operativa, las quejas, reclamos e insatisfacciones de los clientes deben disminuir permanentemente.

142

 indicador de retención de clientes obtenido a partir de los clientes retenidos que solicitan retiro del servicio contra el total de clientes que lo solicitan. Como se sabe, la retención de clientes tiene que ser una responsabilidad de Servicio al Cliente ya que dicha área responde por las  indicador de autosuficiencia obtenido a partir del volumen de facturación que generan todos los canales de servicio contra el costo total del área. Up selling y cross selling son responsabilidades que todos los agentes de servicio deben encarar como producto de una excelente gestión de los momentos de verdad. La generación de experiencias de cliente se estimulará en la medida que los agentes sientan que sus ingresos se pueden mejorar como producto de su excelente gestión.  indicador de costos por atención que permite medir lo que cuesta cada atención por canal de contacto y en él se deben incorporar los diferentes contactos por horarios, por agente, por canal. A través de este indicador deberá la empresa tomar acciones con respecto al tipo de canal que con menos costo le produzca a los clientes máxima satisfacción y para su cálculo es necesario incluir el costo total de la División de Servicio.  indicador de rotación de personal: obtenido a partir de la cuantificación de agentes de atención en front, back office y atención telefónica en todos los outsourcing que la presten, que se retiran mensualmente contra el total de agentes utilizados. Siendo Servicio al Cliente un área que requiere capacitación intensiva permanente y ser la administradora directa de los momentos de verdad con los clientes y en consecuencia tendrá la responsabilidad de convertirlos en ingresos. (HIDALGO, 2015) 3.6 Financieros Miden el costo total de la operación logística, es decir el valor monetario de servir a clientes y planear, administrar, adquirir y distribuir y almacenar el inventario con destino a los clientes, con el fin de poder encontrar puntos clave que permitan optimizar los costos a través de la cadena de abastecimiento, incrementando la conectividad de la empresa en función de ser más rentable en su operación sin perder mercado.

143

Los Indicadores Financieros o Ratios Financieros son ratios o medidas que tratan de analizar el estado de la empresa desde un punto de vista individual, comparativamente con la competencia o con el líder del mercado.

La mayoría de las relaciones se pueden calcular a partir de la información suministrada por losestados financieros. Así, los Indicadores Financieros se pueden utilizar para analizar las tendencias y comparar los estados financieros de la empresa con los de otras empresas. En algunos casos, el análisis de estos indicadores puede predecir quiebra futuro. Los Indicadores Financieros se pueden clasificar de acuerdo a la información que proporcionan. Los siguientes tipos de indicadores se utilizan con especial frecuencia:

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 Indicadores financieros de liquidez, que proporcionan información sobre la capacidad de una empresa para cumplir con sus obligaciones a corto plazo financieras.  Ratios de rotación de activos de indicar la eficiencia con que la empresa utiliza sus activos.  Indicadores financieros de apalancamiento, que proporcionan una indicación de la solvencia a largo plazo de la empresa.  Indicadores financieros de rentabilidad, que ofrecen varias medidas diferentes del éxito de la empresa en la generación de beneficios.  Indicadores financieros sobre la política de dividendos, que dan una idea de la política de dividendos de la empresa y las perspectivas de crecimiento futuro. (rodriguez, 2010)

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3.7 ROI El índice de retorno sobre la inversión (ROI por sus siglas en inglés) es un indicador financiero que mide la rentabilidad de una inversión, es decir, la relación que existe entre la utilidad neta o la ganancia obtenida, y la inversión. La fórmula del índice de retorno sobre la inversión es:

ROI = (Utilidad neta o Ganancia / Inversión) x 100

Por ejemplo, si el total de una inversión (capital invertido) es de 4000 y las utilidades netas obtenidas en el periodo fueron de 1000, aplicando la fórmula del ROI:

ROI = (1000 / 4000) x 100 Nos da un ROI de 25%, con lo que podemos afirmar que la inversión tuvo una rentabilidad del 25%. El ROI lo podemos usar para evaluar una empresa en marcha: si el ROI es positivo significa que la empresa es rentable (mientras más alto sea el ROI, más eficiente es la empresa al usar el capital para generar utilidades). Pero si el ROI es menor o igual que cero, significa que los inversionistas están perdiendo dinero. Pero principalmente el ROI se utiliza al momento de evaluar un proyecto de inversión: si el ROI es positivo significa que el proyecto es rentable (mientras mayor sea el ROI, un mayor porcentaje del capital se va a recuperar al ser invertido en el proyecto). Pero si el ROI es menor o igual que cero, significa que el proyecto o futuro negocio no es rentable (viable), pues en caso de ponerse marchar se perdería dinero invertido. Asimismo, el ROI nos permite comparar diferentes proyectos de inversión: aquél que tenga un mayor ROI será el más rentable y, por tanto, el más atractivo.

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Finalmente, debemos señalar que el ROI, debido sobre todo a su simplicidad, es uno de los principales indicadores utilizados en la evaluación de un proyecto de inversión; sin embargo, debemos tener en cuenta que este indicador no toma en cuenta el valor del dinero en el tiempo, por lo que, al momento de evaluar un proyecto, siempre es recomendable utilizarlo junto a otros indicadores financieros tales como el VAN y el TIR. (CreceNegocios, 2011)

3.8 EVA El EVA es una medida del rendimiento de la empresa que nos indica cuánto valor se crea con el capital invertido lo que resulta en un indicador de valor para los accionistas. Una compañía crea valor solamente cuando el rendimiento de su capital (return on equity - ROE) es mayor que su costo de oportunidad o tasa de rendimiento que los accionistas podrían ganar en otro negocio de similar riesgo. La importancia del EVA es que se trata de una herramienta muy simple pero que abarca de manera integral a toda la empresa.

Los conceptos básicos que deben tenerse en cuenta para su cálculo son las utilidades operativas después de impuestos, el costo promedio ponderado de capital (WACC) y el capital económico, que incluye el patrimonio de los accionistas y la deuda de la empresa. El EVA se obtiene al deducir de estas utilidades el capital económico multiplicado por el costo de capital. Si una empresa tiene un capital de 10.000 millones de pesos y su costo de capital es del 35 por ciento significa que su rendimiento esperado sería de 3.500 millones y si sus utilidades son de 4.000 millones de pesos, el EVA generado son 500 millones. Es por eso que el EVA es usado principalmente para la compensación de los ejecutivos de las grandes empresas puesto que los verdaderos resultados financieros se reflejan en el valor de mercado de las acciones de las firmas a su cargo que es lo que interesa -en últimas- a sus accionistas. (González, 2000) El Valor Económico Agregado (EVA) o la Generación de Valor, es un método que sirve para medir la verdadera rentabilidad de una empresa y para 147

dirigirla correctamente desde el punto de vista de los propietarios o accionistas. El EVA es una medida absoluta de desempeño organizacional que permite apreciar la creación de valor, que al ser implementada en una organización hace que los administradores actúen como propietarios y además permite medir la calidad de las decisiones gerenciales. El Valor Económico Agregado (EVA) es la única medida que da cuenta de todas las complejas interacciones envueltas en la creación de valor. El cálculo del eva Es calculado mediante la diferencia entre la tasa de retorno del capital r y el costo del capital c*, multiplicada por el valor económico en libros del capital envuelto en el negocio: EVA = (r - c*) x capital.

Pero, r es igual a: r = UODI/capital Donde UODI

es la utilidad operacional neta antes de gastos financieros y

después de impuestos. UODI = UON x (1 - t) El Capital es una medida de todo el efectivo que ha sido depositado en una empresa, sin importar la fuente de financiación, el nombre contable o propósito del negocio, es como si la compañía fuera simplemente una cuenta de ahorros. No interesa si la inversión es financiada con capitalización o deuda, no interesa si el efectivo es empleado en capital de trabajo o activos fijos. Efectivo es efectivo y lo importante es qué tan bien lo manejan las directivas.

El capital empleado puede ser estimado sumando todas las deudas (de largo y corto plazo) al patrimonio líquido de los propietarios.

Una forma alternativa es

sustrayendo, del activo total, todos los pasivos corrientes en los que no se paguen intereses. Para la estimación del capital algunos autores recomiendan usar el capital final del período inmediatamente anterior, como capital inicial o simplemente equiparar el patrimonio contable al capital empresarial. (López C. , 2000) 148

3.9 Análisis de rentabilidad del cliente Cuente con una metodología para determinar costos y rentabilidad de cada canal de distribución, cliente, producto, vendedor, proveedor o cualquier otro segmento de negocio, para que pueda tomar decisiones bien informadas que le permitan mejorar drásticamente la rentabilidad, reducir costos o mejorar eficiencias operativas. Con Activity-Based Costing identificamos qué rentabilidad genera cada cliente en forma independiente o cada segmento de negocio y determinamos qué genera un costo mayor en un cliente que en otro. Con ABC identificamos los generadores de ingreso y rentabilidad (revenue and profit drivers) y analizamos los cambios que llevan a obtener incrementos substanciales en la rentabilidad de los clientes. El Costeo Basado en Actividades le permitirá entender la rentabilidad por cliente

para

identificar

oportunidades

de

mejora

del

desempeño

en

mercadotecnia, ventas, canales de distribución, estrategias de fidelidad y retención. El análisis de rentabilidad de permitirá conocer qué segmentos de negocio agregan valor a la organización y cuales lo destruyen. El Costeo Basado en Actividades permite entender la rentabilidad de cada producto en forma individual considerando la complejidad que tenga en su cadena de abastecimiento, manufactura, entrega, mercadotecnia, ventas, servicios de valor agregado y posventa. El entendimiento real de los costos y gastos indirectos permite determinar qué materiales y procesos quitan rentabilidad al producto. De esta forma se pueden obtener métricas de desempeño por producto orientadas a tomar decisiones de racionalización o segmentación de productos, de búsqueda de eficiencias en la cadena de abastecimiento o de optimización en la mezcla de productos o canastas de productos.

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Con ABC generamos estados de resultados por segmento de negocio, que permiten realizar una mejor gestión orientada a crear valor en todos los segmentos atendidos. (Rojas, 2013)

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