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2016 Distribuidora LAP

ACTIVIDAD 12

G4 [PLAN DE EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO LABORAL] INFORME DE GERENCIA

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PLAN DE EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO INFORME GERENCIAL

EMPRESA DISTRIBUIDORA LAP

NOMBRE DE LOS CONSULTORES MERLIS PAHOLA FONSECA NAVARRO CARLOS ANDRES LOPEZ HENAO LEDYS ESTHER PATIÑO BARRIOS CARLOS JULIO TELLEZ OCAMPO

GRUPO N° 4

PRESENTADO A MAGDA MELISSA RODRIGUEZ CELIS

SERVICIO NACIONAL DE APRENDIZAJE (SENA) ESPECIALIZACIÓN TECNOLÓGICA EN GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO POR COMPETENCIAS – METODOLOGÍA 2016

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INTRODUCCIÓN 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.

OBJETIVO GENERAL OBJETIVOS ESPECIFICOS PROCESO SOBRE EL CUAL SE PRESENTA EL INFORME FASES DEL PROCESO RESULTADOS LIMITACIONES ACCIONES A DESARROLLAR Y RECOMENDACIONES CONCLUSIONES ANEXOS

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INTRODUCCIÓN El fortalecimiento de los procesos productivos y de servicios que se propone la evaluación de desempeño, está vinculado con mayores niveles de comprensión que los trabajadores deben desarrollar sobre su quehacer y sobre la manera de contribuir con el logro de los propósitos de ella, implica un empoderamiento de la medición permanente de ser, hacer y saber, que pretende dar respuesta a las necesidades mutuas en una organización, con personas inmersas a una constante mejora, para el liderazgo para la solución de problemas con capacidades para optar, decidir, proponer y trabajar en equipo., que le permita a la empresa aproximar un lenguaje común, y con esto fortalecer el desarrollo individual y colectivo de la empresa. El propósito de la Evaluación del Desempeño Laboral de acuerdo al cargo aplicado a la planta de personal de la Distribuidora LAP S.A.S. es reconocer el aporte de los trabajadores al cumplimiento de las metas institucionales, proyectos de la Entidad y para que la Administración de la empresa formule planes de mejoramiento individual e institucional, que contribuyan a incrementar la calidad de los servicios ofrecidos. La evaluación de las competencias laborales es el proceso por medio del cual un evaluador recoge evidencias de desempeño, producto y conocimiento de una persona, con el fin de determinar su nivel de competencia (básico, intermedio o avanzado), para desempeñar una función productiva, centrándose en el desempeño real de las personas y con base en un referente que es la Norma de Competencia Laboral y/o el esquema de certificación. El presente informe es el resultado de un análisis que buscó identificar y definir las competencias generales y especificas del personal del área Comercial para la Distribuidora LAP S.A.S. partiendo de un análisis funcional, que permitió conocer las aptitudes, habilidades y actitudes aplicadas para la realización de cada una de sus tareas que permitió brindar las pautas para diseñar el Plan de Evaluación de Competencias Laborales para; en este proceso se recopilan suficientes evidencias sobre el desempeño de un individuo, conforme a las especificaciones que marca la Norma Técnica de Competencia Laboral (NTCL) de carácter nacional, para determinar si son competentes o todavía no lo son en el desarrollo de sus funciones.

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I.

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OBJETIVO GENERAL

Proporcionar al evaluador los lineamientos generales para relacionar los componentes normativos de los elementos de competencia que integran una UCL, a partir de su análisis funcional, y generar insumos para implementar el Plan de Evaluación de competencias laborales en la Distribuidora LAP SAS, para el Área Comercial.

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- Distribuidora LAP SAS II.

• • • •

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OBJETIVOS ESPECIFICOS

Describir las competencias específicas por cada cargo Orientar al evaluador para realizar la evaluación de candidatos a certificación, con base en Unidades de Competencia Laboral. Servir de insumo para el desarrollo de los Instrumentos de evaluación de la función de evaluación de competencias laborales. Elaborar y definir los indicadores conductuales por cada competencia para: Obtener una mejora en los procesos ya que permitiría apuntar a la identificación de los comportamientos requeridos para cada uno de los cargos. Verificar el cumplimiento de los objetivos y los estándares individuales en cuanto a productividad, cantidad y calidad del trabajo. Valorar periódicamente la importancia del aporte individual de cada trabajador y de las unidades o grupos de trabajo Mejorar la relación superior y subordinado, al verificar el desempeño individual. Prever información de retroalimentación para mejorar el comportamiento laboral de los trabajadores. Proporcionar datos para efectuar promociones de los colaboradores a puestos o cargos de mayor nivel. Integrar portafolios de evidencias de candidatos a certificación de competencia laboral. Emitir juicios de la competencia de candidatos a certificación de competencia laboral. Diseñar y aplicar un programa de sensibilización, dirigido al personal del área comercial de la Distribuidora LAP SAS, en el proceso de la certificación de competencias laborales. Evaluar la competencia laboral de candidatos, referida en Normas de Competencia Laboral (NCL)

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III. PROCESO SOBRE EL CUAL SE PRESENTA EL INFORME El presente informe se presenta sobre las orientaciones de un modelo de gestión por competencias para tener claro los procesos y crear cambios efectivos en la dirección del Departamento de Recursos humanos de la Empresa LAP S.A.S. III.1. Selección de área y cargo El análisis fue realizado en el Área Comercial de la Distribuidora LAP SAS, al Asesor de ventas Junior III.2.

Análisis funcional del cargo

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III.3. Identificación de norma de competencias Se utilizaron los formatos Perfil ocupacional de competencia laboral y Relaciones registradas entre los componentes normativos de los elementos de competencia este formato contiene: - Datos de identificación: - Nombre de la calificación con su código. - Descripción de la UCL. - Descripción del elemento. - Componentes normativos: - Criterios de desempeño. - Campos de aplicación. • - Tipos de evidencias. - Instrumentos de evaluación relacionados con los componentes normativos Para el cargo de Asesor de venta junior se analizaron las normas de competencia de acuerdo al formato ocupacional de la CNO 260101027-4 Prospectar clientes de acuerdo con los segmentos objetivo y estrategia de ventas. 260101034-4 Monitorear al cliente de acuerdo con metodologías de evaluación y seguimiento. 260101047-3 Vender productos y servicios de acuerdo con las necesidades del cliente y objetivos comerciales. 260101042-3 Interactuar con clientes de acuerdo con sus necesidades y con las políticas y estrategia de servicio de la organización. 260101021-4 Negociar productos o servicios de acuerdo con objetivos estratégicos.

SERVICIO NACIONAL DE APRENDIZAJE SENA SISTEMA INTEGRADO DE GESTIÓN FORMATO PERFIL OCUPACIONAL DE COMPETENCIA LABORAL Nombre del perfil

Vendedores - Ventas no

Clasificación de ocupaciones donde se

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ocupacional: Fecha de publicación:

técnicas

encuentra: C.N.O.

Nivel de cualificación: C Código del Perfil Ocupacional: 460101003_1 Mesa Sectorial: MERCADEO Código Mesa: 60101 DESCRIPCION GENERAL Desarrollan las actividades propias del proceso de la venta. Venden mercancías y servicios no técnicos para clientes mayoristas, al detal, comerciantes, industriales y profesionales. Están empleados por empresas que producen, distribuyen o proveen bienes y servicios. NORMAS SECTORIALES DE COMPETENCIA LABORAL QUE LO INTEGRAN Código Norma Sectorial de Competencia Laboral 260101027-4 Prospectar clientes de acuerdo con los segmentos objetivo y estrategia de ventas. 260101034-4 Monitorear al cliente de acuerdo con metodologías de evaluación y seguimiento. 260101047-3 Vender productos y servicios de acuerdo con las necesidades del cliente y objetivos comerciales. 260101042-3 Interactuar con clientes de acuerdo con sus necesidades y con las políticas y estrategia de servicio de la organización. 260101021-4 Negociar productos o servicios de acuerdo con objetivos estratégicos. 210601010 Facilitar el servicio a los clientes de acuerdo con las políticas de la organización OTRAS DENOMINACIONES Código y Denominación Nombre de la Clasificación de Ocupaciones de referencia 52 Vendedores- Asesores de venta CIUO - 8 COMPETENCIAS TRANSVERSALES Habilidades de comunicación Compromiso ético Trabajo en equipo Capacidad de negociación Resolución de problemas Razonamiento crítico Este perfil ocupacional fue elaborado por: Empresa/Organización Ciudad Experto SENA BOGOTÁ LAP SAS

BOGOTÁ

Ciudad

En la verificación técnica participaron representantes de: Nombre de la organización

La orientación metodológica estuvo a cargo de: Nombre del metodólogo Centro de Formación

MERLIS PAHOLA FONSECA NAVARRO CARLOS ANDRES LOPEZ HENAO LEDYS ESTHER PATIÑO BARRIOS CARLOS JULIO TELLEZ OCAMPO El perfil ocupacional fue avalado en el consejo ejecutivo de la mesa sectorial conformado por representantes de: Nombre de la organización Nombre de integrante de Consejo Rol en el Consejo Ciudad Ejecutivo Ejecutivo SENA MAGBA MELISSA INSTRUCTORA BOGOTÁ Síntesis cambio realizado Control de Cambios Se modificó el nombre de acuerdo con la nueva metodología y Cambio de titulación a perfil ocupacional recomendación del comité técnico de actualización. Se modificó para ajustarse con lo registrado por la clasificación nacional Cambio descripción general de ocupaciones (CNO) y según la orientación de la guía metodológica. Se modificó de acuerdo con recomendación comité técnico. Cambio en NSCL que integran el perfil ocupacional El perfil ocupacional fue aprobado por el Consejo Directivo Nacional del SENA mediante Acta No.

III.4. Análisis funcional en el que se soporta la Norma Sectorial de Competencia Laboral (NSCL) (Diagrama Mapa Funcional)

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Analizamos la norma 260101027-4 versión 3. Titulo Vender productos y servicios de acuerdo con las necesidades del cliente y objetivos comerciales. a. Elementos de la competencia  Gestionar el proceso mercadológico de acuerdo con el comportamiento del mercado y direccionamiento estratégico organizacional.  Orientar la gestión de ventas según estrategia y política comercial.  Vender productos y servicios de acuerdo con las necesidades del cliente y objetivos comerciales. b. Criterios de desempeño específicos Los resultados esenciales de la actividad son:  Asesorar al cliente • El procedimiento de investigación o estudio del cliente corresponde con la definición de segmentos objetivo. • La información suministrada al cliente corresponde con la identificación de sus requerimientos y necesidades. • El estilo de comunicación con el cliente está acorde con su perfil y con el planteamiento estratégico de mercadeo. • La identificación de necesidades o requerimientos del cliente está acorde con los resultados de investigación y estrategia de ventas.  Presentar la propuesta de productos y servicios • La presentación de la propuesta de productos está acorde con el perfil del cliente y planteamiento estratégico de mercadeo • La estructuración de la propuesta está acorde con la estrategia y proceso de ventas. • La argumentación presentada al cliente está acorde con la identificación de sus necesidades y técnica de ventas • La presentación de la propuesta de productos cumple con criterios de honestidad y oportunidad.  Cerrar la venta. El manejo de objeciones está acorde con la identificación de necesidades y expectativas del cliente. La verificación del cumplimiento de requisitos o condiciones de cierre corresponde con lineamientos del servicio y proceso de venta. La verificación de las formalidades del cierre de ventas coincide con la propuesta presentada al cliente. La argumentación de cierre corresponde con el comportamiento del cliente y señales de decisión de compra. c. Conocimientos esenciales: Los conocimientos aplicados en el desarrollo de la función son: (Asociar)

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Canales o medios de comunicación con clientes: concepto, tipos y aplicabilidad Estrategia de ventas: concepto, estructura y aplicabilidad Plan de mercadeo: concepto, estructura y aplicabilidad. Portafolio de productos y servicios: estructura y aplicabilidad. Proceso de ventas: concepto, fases y aplicabilidad. Propuesta comercial: concepto, estructura y componentes, argumento de venta. Segmento objetivo: concepto, variables de segmentación del mercado y clasificación de segmentos. Técnica de negociación: concepto, tipos y aplicabilidad Técnica de venta: concepto, tipos y aplicabilidad Tecnologías de la información y la comunicación: características, tipos y aplicabilidad a la gestión de ventas. Psicología del consumidor: concepto, fundamentos, aplicabilidad en la venta y etapas del proceso de compra Perfil del cliente: concepto, caracterización o estructura, aplicabilidad y tipologías Sistema de información organizacional: concepto, estructura y aplicabilidad d. Evidencias El desarrollo competente de la función se demuestra a través de: 



Evidencias de producto: Desarrollo de la venta. Reporte o informe del cierre de venta desarrollado con un cliente. Evidencias de conocimiento Conocimientos relacionados con la estrategia de venta, proceso de la venta, técnicas de venta, segmentación y tipologías de clientes. Técnicas y medios de comunicación con clientes.

Analizamos la norma210601010. Título: Facilitar el servicio a los clientes de acuerdo con las políticas de la organización. a.

Elemento de la norma de competencia Ofrecer atención personalizada a los clientes de acuerdo con las políticas de la organización. Atender a los clientes utilizando las tecnologías de acuerdo con el protocolo de la organización.

b. Criterios de desempeño Asesorar la prestación de los servicios y asistencia técnica a clientes

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Promocionar y vender los productos y servicios del portafolio Satisfacer las necesidades e intereses de los usuarios internos y externos, de conformidad con las responsabilidades asociadas. Proporcionar atención y servicio integral a los clientes y el posicionamiento de la buena imagen de la Distribuidora LAP. Favorecer las relaciones cliente – empresa, por medio de la atención ofrecida. Cumplir con los estándares de servicio de calidad de la Distribuidora LAP. Suministrar a los clientes la información requerida, de acuerdo a los lineamientos de la empresa. c. Evidencias 

Evidencias de desempeño: - Observación directa a través de la atención al cliente, para determinar la actitud de servicio.



Evidencias de conocimiento: -



Pruebas que abarquen los conocimientos del elemento de competencia.

Evidencias de producto: Lista de chequeo con preguntas relacionadas con las funciones del cargo, misión, visión, líneas de productos que maneja la empresa, precios y descuentos según tipos de clientes.

d. Criterios de evaluación Suministra información general y especializada sobre características y funcionamiento de equipos, productos y servicios y demostrar su utilización. Identifica necesidades y recursos de los clientes y recomendar los servicios y productos apropiados. Elabora informes y propuestas como parte de la presentación de las ventas para ilustrar sobre los beneficios del uso de bienes o servicios. Prepara y administra contratos de ventas. Consulta con los clientes después de la venta para resolver problemas y proporciona soporte técnico

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IV. FASES DEL PROCESO IV.1.

FASE I . Elementos fundamentales del plan de evaluación

Los elementos fundamentales del plan de evaluación fueron los siguientes: •

Selección del método de evaluación y preparación del procedimiento.

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La empresa escogió uno de los métodos de evaluación antes descritos y confeccionó sus formularios respectivos. Para ello, tomó en cuenta sus condiciones, facilidades y necesidades. Fue conveniente iniciar el programa con un método poco complicado, pero, luego, según las circunstancias lo permitieron, se procedió a los ajustes o modificaciones propias para mejorar y hacer más completa la revisión de la actuación del empleado. •

Fijación de la periodicidad de la evaluación.

De acuerdo a sus características comerciales la empresa LAP decidió establecerse evaluaciones semestrales •

Entrenamiento de los evaluadores.

La evaluación en general y la entrevista de la evaluación implica adiestrar el evaluador para que pueda evaluar razonablemente y proceder con el debido repaso de lo enseñado: Comprender la información y explicación de todas las generalidades y los principios de evaluación, así como el manejo de los formularios. El entrenamiento se realizó a través de conferencias y explicaciones directas; debates de grupos sobre los conceptos y problemas de la evaluación; ejercicio práctico de evaluación de un individuo supuesto en el grupo de evaluadores, previo suministro de la información pertinente al caso, etc. •

Sensibilización

La fase inicial fue realizar una charla de sensibilización con los colaboradores del Área Comercial, principalmente los Asesores Comerciales, con el fin de crear conciencia y cultura sobre el proceso, además de aclarar las dudas existentes sobre la temática descrita. Concluida la sensibilización, los evaluadores realizaron una inducción más a fondo sobre la norma a trabajar, en donde se explicaron las competencias que los candidatos deben cumplir para ser considerados competentes. Se realizó un autodiagnóstico que consta de preguntas sobre la norma y funciones realizadas a diario por el colaborador, en el cual cada persona respondió a conciencia, sobre si tenía o no la competencia enunciada. (Ver Anexo Autodiagnóstico) IV.2. FASE II – Inscripción El evaluador se reunió con cada uno de los participantes que se van a certificar, para diligenciar el formato de inscripción, para lo cual también debieron adjuntar una copia del documento de identidad y certificado de no menos seis meses de permanencia en la empresa, especificando las funciones que realiza en el cargo.

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Información general: Nombre y apellido del evaluado Cargo actual del evaluado Fecha en la que se realiza la evaluación Nombre y apellido del evaluador Relación directa del evaluador con el evaluado (leer opciones)



Indicadores de gestión:

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Se identificaron los indicadores que se desean evaluar. Se definieron los indicadores con el evaluador de acuerdo con la misión, meta o finalidad asignada a su dependencia y dentro del marco de las funciones del empleado. Terminada la fase de inscripción, los evaluadores se reunieron con la Directora de Talento Humano para realizar el cronograma de trabajo para la recolección de evidencias de desempeño, conocimiento y producto. •

Entrevista de evaluación.

Este es el paso más delicado y controversial de todo el programa. En la entrevista se propuso equilibrar las áreas de desempeño positivo con las áreas de desempeño deficiente, para que el empleado adquiera una perspectiva realista del resultado de sus esfuerzos. Para llevar a cabo la entrevista o discusión de la evaluación con la formalidad que es recomendable, se consideró, primeramente, los siguientes aspectos: Destacar los aspectos positivos del desempeño del empleado. Especificar a cada empleado que la sesión de evaluación es para mejorar el desempeño y no para aplicar medidas disciplinarias. Llevar a cabo la sesión de evaluación del desempeño en un ambiente de privacidad y un mínimo de interrupciones. Efectuar no menos de una sesión anual formal de revisión del desempeño, dos es más recomendable, aún más en los casos de empleados de ingreso reciente o desempeño no satisfactorio. Ser específico. Evitar las vaguedades. Centrar sus comentarios (negativos o positivos)en el desempeño y no en los atributos personales .

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Guardar la calma. No discutir con el evaluado. Identificar y explicar las acciones específicas que el empleado puede emprender para mejorar su desempeño Destacar su disposición a ayudar en cuantos aspectos sea necesario. Concluir las sesiones de evaluación destacando los aspectos positivos del empleado 4.3. FASE III – Plan de Evaluación y Presentación de Evidencias Para este caso en particular, la Norma de Servicio al cliente exige tres tipos de evidencias requeridas: desempeño, conocimiento y producto. La recolección de evidencias de desempeño se realizó por los evaluadores, a través de una visita al candidato, en donde se observó la actitud de servicio durante media hora, pasado este tiempo el evaluador toma una lista de chequeo que contiene preguntas sobre las funciones del cargo, misión, visión, política de calidad de la empresa, líneas de productos que maneja la empresa, precios, descuentos, etc. (Ver anexo Lista de Chequeo), y se empieza a corroborar que el candidato tenga conocimiento acerca de las preguntas formuladas. Los candidatos realizaron una libreta de calificaciones y un manual de trazabilidad para demostrar las evidencias de producto. La libreta de calificaciones es un formato en el cual el cliente evaluó el servicio que el empleado le prestó y con el informe de trazabilidad se le hizo seguimiento al cliente, este contiene: misión, visión, normas internas de servicio y/o atención al cliente, protocolo de atención de la Distribuidora LAP, normas de cortesía utilizadas, documentos y registros de atención al cliente. 4.4.

FASE IV – Emisión del juicio de la competencia

Los evaluadores analizan las evidencias recogidas y según el resultado arrojado por éstas, encontraron que todos los aspirantes pasaron la prueba de conocimiento respondiendo las preguntas realizadas. Recolectadas todas las evidencias los evaluadores procedieron a emitir el juicio de competencia, en donde se encontró que todos los trabajadores cumplieron los requisitos necesarios para ser competentes, una vez emitido el juicio, se envió al SENA el portafolio de evidencias de cada uno de los participantes para poder llevar a cabo la auditoría para validar el juicio emitido por los evaluadores, en donde un auditor se encargó de verificar si efectivamente los candidatos cumplían o no con las competencias. El Auditor escogió tres participantes al azar y les realizó preguntas acordes con las evidencias recogidas, los candidatos seleccionados tenían bajo su responsabilidad la

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certificación de sus compañeros, ya que si ellos no contestaban bien las preguntas realizadas por el auditor, el resto del grupo sería catalogado como aún no competente, sin embargo, no se presentaron inconvenientes en este proceso. •

Informe final de evaluación.

Después de la entrevista, la administración de personal mantuvo el archivo de los formularios de evaluación, ya que el proceso evaluador no termina ahí, examinó, estudió y evaluó los formularios, las actividades, los comentarios y sugerencias relativos a todo el plan de evaluación para preparar un informe final.

V. RESULTADOS Una vez construida la evaluación se realizó un reporte escrito sobre el desempeño de cada trabajador y del equipo. Esta evaluación no sólo es un reporte para saber si los trabajadores

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están haciendo bien o mal su función, es una guía para el mismo trabajador que le permitirá ajustarse a lo que la empresa define como importante. El Sistema de Evaluación de Desempeño le permitió tener personas más preparadas y orientadas a resultados. Para ello se destacó lo bueno (el cumplimiento de metas y las fortalezas del personal) y se corrigió lo malo (debilidades en que me debo enfocar). Generando sentido de equipo, quienes estaban mejor evaluados podían apoyar a los otros, y poner en equipo una meta que mejorar para los próximos meses. También el SED permitió identificar brechas entre lo que desea la empresa y la realidad. Detectar estas diferencias a tiempo es un buen inicio, ya que permite conocer en qué aspectos debemos capacitar al personal o dónde debemos mejorar el proceso de selección de los trabajadores. Para evitar que la evaluación generara estrés y problemas de clima laboral, fue necesario sostener una comunicación fluida con los trabajadores. Ellos participaron de la construcción de la evaluación sus opiniones fueron consideradas. De esta manera, los trabajadores podían percibir que este sistema les permite aprender mejores estrategias y corregir sus errores. Se les entrega claridad de qué hacer y cómo hacerlo, siguiendo una guía que otorga tranquilidad para el trabajador y eficiencia en la gestión de la empresa. CUADRO N°1 No cumple las expectativas Cumple parcialmente las expectativas Cumple la mayoría de las expectativas

% inicial % final

Cumple las expectativas de cumplimiento Supera las expectativas a más de cumplimiento -

50

100

150

FUENTE: SENA Comentarios: El plan de cumplimiento mostró los diferentes niveles obtenidos en la tabla de acuerdo al desempeño laboral.

VI. LIMITACIONES

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El problema central está representado por la deficiente participación del personal. Una vez diseñado el programa de evaluaciones, los empleados se encuentran en muchos casos con condiciones que no se ajustan a sus necesidades reales. Existe, por otra parte, una fuerte tendencia entre los integrantes de la organización a prestar atención solamente a una fracción de los servicios que reciben. La falta de conocimientos, así como la imposibilidad práctica de seleccionar prestaciones adecuadas, conduce con frecuencia a continuas solicitudes de más prestaciones. Normalmente, el resultado de estas presiones es un paquete de prestaciones poco equilibrado, junto a mayores costos para la organización.

IV. •

ACCIONES A DESARROLLAR y RECOMENDACIONES

Recomendaciones para promociones, despidos o transferencias

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La Dirección de Talento Humano en conjunto con la Gerencia General, deben ligar la compensación del personal con el desempeño basado en competencias, en aras de tener un sistema de compensación justo y acorde al esfuerzo y las capacidades del personal. •

Acciones para tomar sobre los casos de personal difícil. En este proceso de certificación y ajuste de responsabilidades en el marco de las normas de competencias, es importante tener en cuenta el proceso de contratación que realiza la empresa, para establecer actividades de mayor supervisión y menor ejecución por parte de algunos colaboradores de la empresa. Se debe tener mayor consideración, puesto que las responsabilidades se limitan a los cargos que tradicionalmente realizan esas actividades contratadas.



Detalle de los empleados que pueden ser objeto de aumentos salariales por los buenos resultados de la evaluación La compensación (sueldos, salarios, prestaciones) es la gratificación que los empleados reciben a cambio de su labor. La administración del departamento de personal debe garantizar la satisfacción de los empleados, lo que a su vez ayuda a la organización a obtener, mantener y retener una fuerza de trabajo productiva.



Cambios o ajustes requeridos en otras fases dela administración de personal (selección, colocación y entrenamiento).

El tema de las competencias laborales cada vez aumenta en magnitud y fuerza en el ambiente organizacional, por esto es muy importante que la Distribuidora LAP, le dé mayor cabida a este tipo de procesos, puesto que su repercusión sobre el talento humano es muy amplia y se integra de manera adecuada a los sistemas de gestión de calidad.



Mejoras sugeridas durante el proceso evaluador para el buen funcionamiento de los departamentos u otros aspectos de la empresa.

La planeación de los recursos humanos, el reclutamiento, la selección, la ubicación, el desarrollo, las evaluaciones de desempeño y la planeación de la carrera profesional ayudan a coordinar los esfuerzos personales con las estrategias generales de la empresa.

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Adquisición de personal calificado. Las compensaciones deben ser suficientemente altas para atraer solicitantes. Retener empleados actuales. Cuando los niveles de compensación no son competitivos, la tasa de rotación aumenta. Garantizar la igualdad. La igualdad interna se refiere a que el pago guarde relación con el valor relativo de los puestos; la igualdad externa significa compensaciones análogas a las de otras organizaciones. Alentar el desempeño adecuado. El pago debe reforzar el cumplimiento adecuado de las responsabilidades. Controlar costos.

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VII.

CONCLUSIONES

Se identificó el perfil del cargo del Asesor Comercial, bajo el enfoque de competencias, mediante la descomposición de las tareas que cada una de las personas necesita saber hacer para desarrollarlas eficientemente. Se diseñó el plan de evaluación basado en competencias, mediante la identificación y descripción de los cargos en la Distribuidora LAP (responsabilidades, funciones, etc.), el cual permite a la empresa identificar si sus colaboradores cuentan con los conocimientos necesarios para desempeñar el cargo de Asesor Comercial. Con el objetivo de validar la metodología propuesta para la evaluación por competencias, se abrió a cada uno de los trabajadores un portafolio de evidencias en donde quedan consignadas las evidencias tanto normativas como técnicas, exigidas por la norma.

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- Distribuidora LAP SAS VIII. ANEXOS FORMATOS

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AUTODIAGNOSTICO NORMA: 210601010 FACILITAR EL SERVICIO A LOS CLIENTES INTERNOS Y EXTERNOS DE ACUERDO A LAS POLITICAS DE LA ORGANIZACIÓN DISTRIBUIDORA LAP SAS FECHA: NOMBRE DEL CANDIDATO: AREA: CARGO: CUMPLE ITEM ENUNCIADO SI NO 1 Conoce los principios de atención al cliente 2 Considera que su presentación personal está de acuerdo con los protocolos de identidad corporativa de la empresa 3 Conoce los criterios y medición del servicio 4 La atención personalizada que brinda a los clientes cumple con los estándares de calidad de la empresa 5 Comprende y aplica el debido proceso de comunicación con el cliente 6 El servicio que presenta cumple con los requisitos del cliente y las reglamentaciones correspondientes 7 Comprende las políticas de la empresa 8 Aplica el protocolo de la empresa cuando atiende los clientes 9 Identifica y emplea normas de cortesía 10 Resuelve los asuntos del cliente bajo las políticas establecidas por la empresa 11 El tiempo que emplea en la atención de los clientes responde a los estándares de la empresa 12 En la atención de los clientes identifica y utiliza debidamente los medios de comunicación y/o tecnológicos disponibles en la empresa 13 Documenta la atención que ofrece a los clientes de acuerdo con las políticas de trazabilidad 14 Interpreta y maneja el portafolio de servicios 15 Conoce las principales bases teóricas del servicio al cliente

_______________________ Firma del Candidato

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Formato evaluación de desempeño

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Formato entrevista de retroalimentación

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RECOLECCION DE EVIDENCIAS LISTA DE CHEQUEO DISTRIBUIDORA LAP SAS FECHA: NOMBRE DEL CANDIDATO: AREA: CARGO: EVIDENCIAS Conoce la Misión y Visión de la Distribuidora LAP, en caso afirmativo, enúnciela, de lo contrario pase a la siguiente pregunta Conoce qué tipo de productos ofrece la empresa, cuáles son sus precios y qué tipo de descuentos se manejan Conoce el protocolo de atención para un nuevo cliente en la empresa Trabaja con Distribuidora LAP desde hace más de dos años, si su respuesta es no, diga cuánto tiempo lleva laborando para la empresa Ha ejercido cargos similares anteriormente, si su respuesta es no, por favor enuncie en los cuales se ha desempeñado Registra todas las actividades que realiza a diario Ha realizado estudios adicionales a su título durante su permanencia en la empresa, en caso afirmativo, favor enunciar estudios realizados OBSERVACIONES:

__________________________ Firma Evaluador

CUMPLE SI NO

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Formato plan de mejora

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GLOSARIO

ANALISIS FUNCIONAL: Método de cuestionamiento y de enfoque que permite la identificación del propósito clave de una sub área de desempeño, como punto de partida para enunciar y correlacionar las funciones que deben desarrollar las personas para lograrlo. AREA DE DESEMPEÑO: Sector de actividad productiva delimitado por la misma naturaleza de trabajo donde, por tanto, el conjunto de funciones que desarrollan sus trabajadores tiene como propósito común producir bienes o servicios de similar especie. CLASIFICACION NACIONAL DE OCUPACIONES (C.N.O.): Es la organización sistemática de las ocupaciones existentes en el mercado laboral colombiano, atendiendo a dos criterios de clasificación: el área de desempeño y el nivel de competencia. COMPETENCIA LABORAL: Capacidad de una persona para desempeñar funciones productivas en contextos variables, con base en los estándares de calidad establecidos por el sector productivo. EVALUACION DE COMPETENCIA LABORAL: Es la descripción de lo que una persona debe ser capaz de hacer en el desempeño de una función productiva, expresada mediante los criterios de desempeño, rango de aplicación, conocimientos, comprensiones esenciales y las evidencias requeridas. OCUPACION: Conjunto de puestos de trabajo con funciones laborales afines, cuyo desempeño requiere competencias comunes para obtener los resultados que requiere el sistema productivo. RANGO DE APLICACIÓN: Descripción de los diferentes escenarios y condiciones variables donde la persona debe ser capaz de demostrar dominio sobre el elemento de competencia.

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DOCUMENTOS DE REFEERENCIA MORALES, VALLEJO PEDRO, Las pruebas objetivas: normas, modalidades y cuestiones discutidas Madrid: Universidad Pontificia Comillas http://www.upcomillas.es/personal/peter/otrosdocumentos/ CHIAVENATO, Idalberto. Administración de Recursos Humanos. 5 ed. Santa Fe de Bogotá: Mc Graw Hill. 1999. CORREA CANO, David. Comportamiento Organizacional. Un enfoque Psicosociológico aplicado. Medellín: Universidad de Antioquia, 1988. EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO. Sistemática apreciación del Desempeño del potencial de desarrollo del individuo en el cargo Biblioteca Virtual, SENA