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INFORME JUEGO DE LOS DADOS

JESSIKA ARGUELLES GUEVARA TATIANA BOLAÑO SABALZA RAFAEL CANTILLO CASTILLO DIANA DÍAZ MARTÍNEZ RASMIR DORIA PALACIOS CARLOS JULIO GUEVARA BENÍTEZ NATALY MEJÍA ROMERO ANIA MERLANO BAYTER JADER PADILLA MORENO SANDRA PAYARES JULIO MARÍA MÓNICA SARMIENTO HERNÁNDEZ JHON ROBERT UTRIA RAMOS

UNIVERSIDAD DE CARTAGENA FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS PROGRAMA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS CARTAGENA DE INDIAS 2016

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INFORME JUEGO DE LOS DADOS

JESSIKA ARGUELLES GUEVARA TATIANA BOLAÑO SABALZA RAFAEL CANTILLO CASTILLO DIANA DÍAZ MARTÍNEZ RASMIR DORIA PALACIOS CARLOS JULIO GUEVARA BENÍTEZ NATALY MEJÍA ROMERO ANIA MERLANO BAYTER JADER PADILLA MORENO SANDRA PAYARES JULIO MARÍA MÓNICA SARMIENTO HERNÁNDEZ JHON ROBERT UTRIA RAMOS

PRODUCCIÓN

NATIVIDAD VILLABONA GÓMEZ Ingeniera

UNIVERSIDAD DE CARTAGENA FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS PROGRAMA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS CARTAGENA DE INDIAS 2016

2

CONTENIDO

pág.

INTRODUCCIÓN

4

1. OBJETIVOS

5

1.1.

OBJETIVO GENERAL

1.2.

OBJETIVO ESPECÍFICOS

2. MARCO TEÓRICO

6

3. MARCO CONCEPTUAL

8

3.1. 3.2. 3.3. 3.4.

TEORÍA DE RESTRICCIONES RECURSOS DEL SISTEMA RESTRICCIONES O CUELLOS DE BOTELLA TIPOS DE RESTRICCIONES

4. DESCRIPCIÓN DE LA ACTIVIDAD 4.1. 4.2. 4.3. 4.4.

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DESCRIPCIÓN DEL PRODUCTO DESCRIPCIÓN DEL PROCESO DE PRODUCCIÓN DISEÑO DE PLANTA RESULTADOS DE LA PRODUCCIÓN

5. DIAGNÓSTICO DEL SISTEMA DE PRODUCCIÓN

21

6. PROPUESTA DE SOLUCIÓN

22

7. CONCLUSIÓN

23

8. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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3

INTRODUCCIÓN

Cumplir una meta es el desafío de muchas empresas, por lo que analizar y corregir cada error en un proceso de producción puede mejorar el desempeño y evitar perder recursos como tiempo, materia prima, capital, etc. Con el presente informe se describe la simulación de una planta de producción, que cuenta con 10 operaciones, cada operación estará a cargo de un integrante del equipo, y otros 2 serán el almacén de los productos y el jefe de producción. Los integrantes trabajaran para desarrollar un plan que consta de fabricar 60 productos terminados al finalizar los 15 días planeados como meta de producción. Para la fabricación de los productos, se utilizara el origami, siendo este un arte de origen japonés que consiste en el plegado de papel sin usar tijeras ni pegamento para obtener figuras de formas variadas. En el proceso fue hallado como era previsible cuellos de botella que no permitieron cumplir con la meta de 60 unidades, ya sea por la restricción del lanzamiento de los dados o por la falta de conocimiento en la elaboración del producto, para eso dentro del informe se detallan los resultados obtenidos durante los 15 días de producción, lo que cada estación logró producir y los productos que quedaron en inventario.

4

1. OBJETIVOS

1.1.

OBJETIVO GENERAL

Identificar las dificultades y restricciones que se presentan en la simulación de una planta de producción dedicada a la elaboración de joyeros de papel.

1.2. • •

OBJETIVOS ESPECÍFICOS

Identificar los cuellos de botella de la línea de producción. Proponer utilizando el proceso de mejora continua, opciones de mejora para la línea de producción.

5

2. MARCO TEORICO

A principios de los años 1980 el Dr. Eliyahu Goldratt, escribió su libro “La Meta” y empezó el desarrollo de una nueva filosofía de gestión llamada “Teoría de Restricciones” (TOC por sus siglas en inglés). La Teoría de las Restricciones es una metodología al servicio de la gerencia que permite direccionar la empresa hacia la consecución de resultados de manera lógica y sistemática, contribuyendo a garantizar el principio de continuidad empresarial. La TOC tiene su origen en programas fundamentados en la programación lineal, siendo utilizada inicialmente en el ambiente de fábrica. El físico israelí Eliyahu Goldratt, fue quien comenzó a analizar problemas de negocios casi que de manera casual. Un amigo tenía dificultades para programar la producción de una fábrica que producía jaulas para aves. Goldratt quedó muy curioso con el problema y desarrolló un programa de computador innovador, que permitió aumentar la productividad de manera extraordinaria sin elevar los gastos de operación. En ese momento, una investigación superficial reveló que en el mercado no existía un "software' adecuado para que las fábricas programaran su producción sin un aumento considerable en sus costos. A partir de esta constatación fue creado el OPT (Optimized Production Technology) donde el autor plasma sus principales ideas.1 No obstante, los problemas de las fábricas iban más allá de consideraciones puramente fabriles, los gerentes de fábrica enfrentan problemas de gestión y administración general. De esta manera, "se hizo necesario crear herramientas para tratar con problemas generales de orden más elevado, especialmente el tipo de problemas resultantes de políticas administrativas inadecuadas".2 La TOC nació como solución a un problema de optimización de la producción, se basa en que toda organización es creada para lograr una meta. Si nuestra organización tiene como meta el ganar dinero, debemos estar conscientes que los logros obtenidos, ha estado determinado por la o las restricciones que actúan sobre la organización. Si no hubiese existido alguna restricción, los logros obtenidos pudieron haber sido infinitos. Las restricciones del sistema determinan las posibilidades de obtener más de la meta de la organización. Hoy en día se ha convertido en un concepto evolucionado que propone alternativas para integrar y mejorar todos los niveles de la organización, desde los procesos centrales hasta los problemas diarios3 1

https://www.icesi.edu.co/revistas/index.php/estudios_gerenciales/article/view/230/html https://www.icesi.edu.co/revistas/index.php/estudios_gerenciales/article/view/230/html 3 http://cdiserver.mbasil.edu.pe/mbapage/BoletinesElectronicos/Medio%20Empresarial/6%20n57%20may.0 4/empresa_teoriarestric.htm 2

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La Teoría de las Restricciones TOC es una filosofía administrativa integral que utiliza los métodos usados por las ciencias puras para comprender y gestionar los sistemas con base humana (personas, organizaciones, etc.), ésta busca generar continuamente más de la meta de un sistema, permite enfocar las soluciones a los problemas críticos de las empresas (sin importar su tamaño ó giro), para que estas se acerquen a su meta mediante un proceso de mejora continua. Para su desarrollo se tomó como base el método Socrático, la TOC comprende un conjunto de conocimientos, principios, herramientas y aplicaciones que simplifican la gestión de los sistemas, utilizando la lógica pura o sentido común.4 Por otra parte las TOC aplican el proceso de pensamiento de causa-efecto utilizado en las ciencias exactas para entender, proponer y ejecutar cambios de mejora en las organizaciones con o sin ánimo de lucro. El proceso que lleva acabo un médico de consulta con su paciente es una excelente analogía para explicar cómo TOC realiza un proceso de recomendación -facilitador- para enfrentar el problema raíz de las organizaciones.5 Se trata de un enfoque sistémico que permite ejercer un control genuino, dentro de la variabilidad y la incertidumbre, concentrando la atención en unos pocos puntos, aquellos que realmente gobiernan al sistema: sus restricciones; para la TOC, una restricción, en una empresa, es aquello que nos impide hoy, sistemáticamente, lograr más beneficios, lejos de ser un dolor de cabeza, las restricciones son una bendición para los gerentes, solo si se las identifica correctamente, por el contrario, cuando las ignoramos, perdemos control y el sistema se desestabiliza. Precisamente, son los paradigmas no cuestionados - y las políticas y procedimientos originados en ellos - los que nos llevan a ignorar la existencia de las restricciones, haciendo foco en las restricciones, la TOC se presenta como la habilidad de construir y transmitir soluciones simples, de sentido común, para cualquier organización humana.6

4

http://www.gestiopolis.com/teoria-de-restricciones-toc-fundamentos-y-aplicaciones/ http://www.piensalo.com/web/documentos/teoria-de-restricciones-y-su-proceso-de-pensamiento/ 6 http://plandemercadeo.bligoo.com.co/teoria-de-juegos-y-restricciones#.V_LFg9LhC1s 5

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3. MARCO CONCEPTUAL

3.1.

TEORÍA DE RESTRICCIONES

La teoría de restricciones es un “conjunto de principios gerenciales que ayudan a identificar impedimentos para lograr sus objetivos, y permiten efectuar los cambios necesarios para eliminarlos”. (Solis Vanegas & Chavéz Cardenas, 2010) Esta teoría reconoce que la producción de un sistema consiste en múltiples pasos, donde el resultado de cada uno de los mismos depende de lo obtenido en los pasos previos. El resultado estará restringido por los pasos menos productivos. La manera de acelerar el proceso es usar un catalizador en el paso más lento y lograr que trabaje hasta el límite de su capacidad para acelerar el proceso completo. La Teoría de las Restricciones está basada en el simple hecho de que los procesos de cualquier ámbito, solo se mueven a la velocidad del paso más lento. La manera de balancear el proceso es utilizar un acelerador en este paso y lograr que trabaje hasta el límite de su capacidad para acelerar el proceso completo.

3.2.

RECURSOS DEL SISTEMA

En toda planta existen recursos que con mayor capacidad disponible que otros, teniendo así estos tipos de recursos: • • •

Recurso que no es cuello de botella: Cualquier recurso cuya capacidad es mayor a la demanda que se le impone. Recurso que es cuello de botella: Cualquier recurso cuya capacidad es igual o menor que la demanda que se le impone. Recursos restrictivos de la capacidad: Es un recurso que se ha convertido en cuello de botella como resultado de un incorrecto manejo o programación.

3.3.

RESTRICCIONES O CUELLOS DE BOTELLA

“Una restricción es cualquier elemento que impida al sistema alcanzar la meta de ganar más dinero. Cuando se menciona cuellos de botella, se refiere a diferentes actividades que disminuyen la velocidad de los procesos, incrementan los tiempos de espera y reducen la productividad, trayendo como consecuencia final el aumento en los costos. Los cuellos de botella producen una caída considerable de la eficiencia en un área determinada del sistema, y se presentan en un individuo, un equipo, la pieza de un aparato, una política local, la ausencia de alguna herramienta o pieza de algún aparato, debido a diferentes factores como falta de

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preparación, entrenamiento o capacitación en el caso del personal, o la falta de mantenimiento apropiado para el caso de las máquinas y equipos. Por regla general en toda empresa hay, por lo menos, una restricción pues si así no fuera, generaría ganancias ilimitadas. Siendo las restricciones factores que bloquean a la empresa en la obtención de mayores ganancias, toda gestión gerencial que apunte a ese objetivo debe focalizarse sobre las restricciones. La teoría de las restricciones tiene 3 grandes objetivos: • • •

Disminución de los costos de producción. Reducción significativa de los inventarios. Elevar el nivel de servicio de la empresa

3.4.

TIPOS DE RESTRICCIONES

Existen diversos tipos de restricciones inherentes a los sistemas de manufactura según (UMBLE & SRIKANTH, 1995) entre las cuales tenemos: •

• • •

•

• •

Restricciones de mercado: La demanda máxima de un producto está limitada por el mercado. Satisfacerla depende de la capacidad del sistema para cubrir los factores de éxito establecidos (precio, rapidez de respuesta, etc.). Restricciones de materiales: La producción se limita por la disponibilidad de materiales en cantidad y calidad adecuada. La falta de material en el corto plazo es resultado de mala programación, asignación o calidad. Restricciones de capacidad: Es el resultado de tener equipo con capacidad que no satisface la demanda requerida de ellos. Restricciones logísticas: Restricciones propias del sistema de planeación y control de producción. Las reglas de decisión y parámetros establecidos en éste sistema pueden afectar desfavorablemente en el flujo suave de la producción. Restricciones administrativas: Estrategias y políticas definidas por la empresa que perjudican todas las decisiones relacionadas con la manufactura. Pueden producirse dos situaciones: Sub-optimización del sistema: determinando los tamaños de lotes a través de la cantidad económica de pedido. (EOQ por sus siglas en inglés). Restricciones conductuales: Actitudes y comportamientos del personal. La actitud de "ocuparse todo el tiempo" y la tendencia a trabajar lo fácil.” Restricciones físicas: Cuando el recurso no es capaz de suministrar la demanda que le es solicitada.

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4. DESCRIPCIÓN DE LA ACTIVIDAD

La actividad consiste en la simulación de la planta de producción de la empresa Puntos suspensivos, la cual produce Joyeros de papel de la siguiente manera: El sistema consta de diez procesos, cada uno de los jugadores representa una estación de trabajo y dos jugadores extras, el jefe de producción y el encargado del almacén. El jefe de producción está encargado de marcar el inicio y terminación de los turnos del juego, Los cuales constituyen una unidad de tiempo de trabajo dado en días y coordina el lanzamiento de los dados que cada jugador posee. Este lanzamiento simboliza la capacidad real de producción en cada estación durante un día de trabajo. Una vez que se procesa a elaborar el número de unidades indicada por el dado se avanza a la siguiente estación, al dar la señal el jefe de producción; si el número de unidades que indica el dado es mayor que las unidades disponibles en la estación, se debe avanzar con las unidades que se tienen. La meta de producción es la elaboración de 60 joyeros en un tiempo de 15 días de trabajo.

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4.1.

DESCRIPCIÓN DEL PRODUCTO

El producto a elaborar es un joyero de papel, utilizando la técnica de origami o papiroflexia, " El origami es el arte de origen japonés consistente en el plegado de papel, para obtener figuras de formas variadas. En español también se le puede decir principalmente papiroflexia o cocotología, aunque se le conoce más por su nombre oriental, origami"

PRODUCTO JOYERO DE PAPEL Pasos para la elaboración

Estación 1 Plegar el papel vertical y horizontalmente por la mitad.

Estación 2 Doblar el lado derecho superior del papel hacia el pliegue del centro.

Estación 3 Doblar el lado izquierdo superior del papel hacia el pliegue del centro.

Estación 4 Doblar el lado derecho inferior del papel hacia el pliegue del centro.

Estación 5 Doblar el lado izquierdo inferior del papel hacia el pliegue del centro.

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Estación 6 Dar la vuelta a la figura y doblar la esquina superior izquierda hacia el pliegue central.

Estación 7 Doblar la esquina superior derecha hacia el pliegue central.

Estación 8 Doblar la esquina inferior izquierda hacia el pliegue central.

Estación 9 Doblar la esquina inferior derecha hacia el pliegue central.

Estación 10 Dar la vuelta a la figura y Jala hacia arriba las dos pestañas.

12

4.2.

DESCRIPCIÓN PROCESO DE PRODUCCIÓN

Para fabricar su producto estrella, la planta de producción de la empresa Puntos Suspensivos S.A.S requiere de una secuencia de 10 estaciones. La meta de la empresa es fabricar 60 unidades de joyeros de papel en 15 días de producción. La capacidad diaria real de producción se define por el lanzamiento de un dado en cada estación de trabajo. Una vez que se procesan las unidades que ha indicado el dado, se avanza a la siguiente estación. Si el número de unidades que indica el dado es mayor que las unidades disponibles en la estación se avanza con las unidades que se tienen, teniendo en cuenta las indicaciones del jefe de producción, quien además de ordenar el lanzamiento de los dados, indica el momento que se deben realizar los traslados de productos en proceso de una estación a otra. El día número 1 las estaciones iniciaron con cuatro productos en proceso, por lo que el almacén no entregó materiales. A partir del día número 2, el encargado del almacén realizó lanzamiento del dado para conocer su capacidad real e iniciar la entrega de materiales. Se asume que el almacén realiza pedidos al final de cada día de las materias primas que requiera hasta completar la disponibilidad para la producción de cuatro unidades de producto/día; pedido que recibe a primera hora del día siguiente. En los siguientes días de producción se manejó el mismo procedimiento, teniendo en cuenta que cada estación tenía una tarea asignada. El último día de la meta de producción se obtuvo una existencia de 44 productos terminados.

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4.3.

DISEÑO DE LA PLANTA

Empresa: Puntos suspensivos. Producto: Joyero de Papel. Número de Estaciones de Trabajo: 10. Número de operarios: 10. Almacén: 1. Jefes de Producción: 1.

Diseño de la línea de producción:

Jefe de Producción. Rafael

Almacén Operario: Carlos

ESTACIÓN # 1 Operario: Rasmir.

ESTACIÓN # 10 Operario: María Mónica.

ESTACIÓN # 9 Operario: Sandra.

ESTACIÓN # 2 Operario: Jader.

ESTACIÓN # 8 Operario: Jessica.

ESTACIÓN # 3 Operario: Ania.

ESTACIÓN # 7 Operario: Tatiana.

ESTACIÓN # 4 Operario: Diana.

ESTACIÓN # 5 Operario: Nataly.

14

ESTACIÓN # 6 Operario: Jhon Robert.

4.4.

RESULTADOS DE LA PRODUCCIÓN ALMACÉN

DÍA 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 TOTAL

LANZAMIENTO PIEZAS DE DADO PROCESADAS 0 0 5 4 1 1 5 4 5 4 1 1 2 2 5 4 4 4 4 4 3 3 3 3 3 3 5 4 1 1 47 42

EFICIENCIA 0 80% 100% 80% 80% 100% 100% 80% 100% 100% 100% 100% 100% 80% 100% 87%

PRODUCCIÓN EN PROCESO 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

ESTACIÓN #1 DÍA 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 TOTAL

LANZAMIENTO PIEZAS DE DADO PROCESADAS 5 4 3 0 1 1 4 4 6 4 2 2 4 3 5 2 4 4 1 1 2 2 6 6 4 4 3 3 1 1 51 41

15

EFICIENCIA 80% 0% 100% 100% 67% 100% 75% 40% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 84%

PRODUCCIÓN EN PROCESO 0 4 4 4 4 3 2 4 4 7 8 5 4 5 5

ESTACIÓN #2 DÍA 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 TOTAL

LANZAMIENTO PIEZAS DE DADO PROCESADAS 4 4 5 4 4 0 3 1 5 4 2 2 5 4 2 2 4 3 3 3 1 1 5 3 4 4 5 4 3 3 55 42

EFICIENCIA 100% 80% 0% 33% 80% 100% 80% 100% 75% 100% 100% 60% 100% 80% 100% 79%

PRODUCCIÓN EN PROCESO 4 0 1 4 4 4 3 3 4 2 3 6 6 5 3

ESTACIÓN #3 DÍA 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 TOTAL

LANZAMIENTO PIEZAS DE DADO PROCESADAS 6 4 4 4 6 4 1 0 4 1 4 4 5 2 1 1 1 1 6 6 4 4 1 1 4 3 1 1 6 6 54 42

16

EFICIENCIA 67% 100% 67% 0% 25% 100% 40% 100% 100% 100% 100% 100% 75% 100% 100% 78%

PRODUCCIÓN EN PROCESO 4 4 0 1 4 2 4 5 7 4 1 3 4 7 4

ESTACIÓN #4 DÍA 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 TOTAL

LANZAMIENTO PIEZAS DE DADO PROCESADAS 4 4 6 4 4 4 6 4 3 0 6 1 5 4 6 2 4 1 1 1 2 2 4 4 6 5 3 3 6 1 66 40

EFICIENCIA 100% 67% 100% 67% 0% 17% 80% 33% 25% 100% 100% 100% 83% 100% 17% 66%

PRODUCCIÓN EN PROCESO 4 4 4 0 1 4 2 1 1 6 8 5 3 1 6

ESTACIÓN #5 DÍA 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 TOTAL

LANZAMIENTO PIEZAS DE DADO PROCESADAS 5 4 6 4 5 4 2 2 5 5 5 1 4 1 2 2 4 4 1 1 4 1 5 2 5 4 2 2 3 3 58 40

17

EFICIENCIA 80% 67% 80% 100% 100% 20% 25% 100% 100% 100% 25% 40% 80% 100% 100% 74%

PRODUCCIÓN EN PROCESO 4 4 4 6 1 1 4 4 1 1 2 4 6 7 5

ESTACIÓN #6 DÍA 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 TOTAL

LANZAMIENTO PIEZAS DE DADO PROCESADAS 5 4 6 4 5 4 4 4 2 2 3 3 2 2 2 2 1 1 4 4 1 1 2 2 2 2 3 3 4 3 46 41

EFICIENCIA 80% 67% 80% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 75% 93%

PRODUCCIÓN EN PROCESO 4 4 4 2 5 3 2 2 5 2 2 2 4 3 3

ESTACIÓN #7 DÍA 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 TOTAL

LANZAMIENTO PIEZAS DE DADO PROCESADAS 3 3 1 1 4 4 3 3 2 2 6 6 3 3 4 4 6 3 3 1 2 2 2 2 3 3 2 2 3 3 47 42

18

EFICIENCIA 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 50% 33% 100% 100% 100% 100% 100% 92%

PRODUCCIÓN EN PROCESO 5 8 8 9 9 6 5 3 1 4 3 3 2 3 3

ESTACIÓN #8 DÍA 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 TOTAL

LANZAMIENTO PIEZAS DE DADO PROCESADAS 2 2 5 5 2 1 4 4 5 3 3 2 6 6 4 3 4 4 6 3 3 1 1 1 5 3 2 2 3 3 55 43

EFICIENCIA 100% 100% 50% 100% 60% 67% 100% 75% 100% 50% 33% 100% 60% 100% 100% 80%

PRODUCCIÓN EN PROCESO 5 1 4 3 2 6 3 4 3 1 2 3 3 3 3

ESTACIÓN #9 DÍA 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 TOTAL

LANZAMIENTO PIEZAS DE DADO PROCESADAS 3 3 5 3 1 1 6 5 4 4 3 3 3 2 1 1 5 5 6 6 4 4 3 1 1 1 1 1 2 2 48 42

19

EFICIENCIA 100% 60% 100% 83% 100% 100% 67% 100% 100% 100% 100% 33% 100% 100% 100% 90%

PRODUCCIÓN EN PROCESO 3 5 5 4 3 2 6 8 7 4 1 1 3 4 5

ESTACIÓN #10 DÍA 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 TOTAL

LANZAMIENTO PIEZAS DE DADO PROCESADAS 5 4 1 1 1 1 6 5 1 1 1 1 5 5 5 5 2 2 4 4 4 4 4 4 5 5 2 1 5 1 51 44

EFICIENCIA 80% 100% 100% 83% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 50% 20% 89%

PRODUCCIÓN EN PROCESO 3 5 5 5 8 10 7 3 6 8 8 5 1 1 2

COMPENDIO GENERAL DE LOS RESULTADOS DE LA LÍNEA DE PRODUCCIÓN

ESTACIÓN

Estación 1 Estación 2 Estación 3 Estación 4 Estación 5 Estación 6 Estación 7 Estación 8 Estación 9 Estación 10

PRODUCTOS PRODUCCIÓN EN TOTAL PROCESOS 5 41 3 42 4 42 6 40 5 40 3 41 3 42 3 43 5 42 2 44

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EFICIENCIA

84% 79% 78% 66% 74% 93% 92% 80% 90% 89%

5. DIAGNÓSTICO DEL SISTEMA DE PRODUCCIÓN

En la línea de producción de la empresa Puntos Suspensivos S.A.S se puede identificar que la estación donde se acumula mayor cantidad de productos en proceso y cuenta con menor capacidad de producción es la número 4. Esta operación consiste en la tarea de doblar el lado derecho inferior del papel hacia el pliegue del centro.

La restricción se pudo ocasionar debido a la falta de experiencia del operario lo que reduce su capacidad real de producción, originando un tiempo de espera mayor y una velocidad menor en la transferencia de productos procesados hacia la sub siguiente estación. Se debe tener en cuenta que algunas estaciones debían procesar mayor o menor número de piezas que otras, de acuerdo al resultado obtenido por el lanzamiento del dado y a los productos en proceso disponibles lo que definía su capacidad teórica. Por otra parte la línea de producción contaba con una limitación general en referencia a que el almacén solo estaba autorizado para entregar máximo 4 piezas por día, aspecto que también estaba influido por el lanzamiento del dado.

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6. PROPUESTA DE SOLUCIÓN

Al originarse un cuello de botella en la estación número 4 de la línea de producción debido a la acumulación de productos en proceso y la baja capacidad de producción lo mejor es concentrar todos los esfuerzos por mejorar el desempeño de esta estación. Se propone aumentar la capacidad del sistema realizando controles de calidad antes de proceder a la estación cuello de botella, ya que la operaria manifestó demorar más debido a que invertía tiempo tratando de mejorar el doblez del papel, trabajo de la estación anterior (estación 3) Otra propuesta de solución es apoyar la estación cuello de botella con otro operario de mayor rendimiento, con ello podrá ocurrir que la productividad del cuello de botella aumente y por ende la de las demás operaciones del proceso y lo que es más importante el proceso de producción. Algo que sería un poco más difícil pero que vale la pena contemplar es disponer en la estación 5 de un stop de seguridad (frente al cuello de botella) para que no le afecten los desequilibrios al sistema. Con las anteriores propuestas se busca eliminar el cuello de botella, lo que permitiría alcanzar la meta de producción de 60 unidades a los 15 días. En caso de que las complicaciones persistan se podría subordinar las demás estaciones al ritmo de trabajo de la estación cuello de botella, esto garantiza redistribuir y no malgastar recursos en eficiencias que no agreguen valor. Es importante mantener un seguimiento en la línea de producción que permitan identificar el origen de nuevos cuellos de botellas. Si al aplicar alguna de las propuestas anteriores, se siguen presentando fallas que no generen valor para los grupos de interés, se debe acudir a la alta gerencia para tomar decisiones de inversión.

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7. CONCLUSIÒN

En un proceso de producción, es de suma relevancia entrar a identificar los posibles cuellos de botella, debido a que éstos determinarán la productividad general del sistema y por ende la satisfacción de nuestros clientes y demás grupos de interés. La producción diaria del cuello de botella no es igual a la producción final del sistema en el día, ya que esta última depende también del material que se encuentre en inventario. Existen diferentes nociones de cuello de botella, una de ellas consiste en la dificultad que se presenta en una estación en el desarrollo de las actividades de producción, pero si se unifican los puestos de trabajo que tienen muchas restricciones con los que presentan un alto índice de producción, es posible hacer frente a esta situación. Otra situación de embotellamiento es causada porque de acuerdo a las limitaciones aleatorias de cada puesto, existen momentos en que unas estaciones deben producir más piezas que otros, por lo que es necesario que para mejorar la velocidad, se produzca lo mismo que lo producido en el puesto de trabajo que tiene menor capacidad.

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8. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

GOLDRAT, E. (2006). Teoría de las restricciones: Capitulo III. Goldratt, E., & Cox, J. (1993). La meta. North River Press. Penagos Barrios, J. W., Acuña Guerrero, M. B., & Galvis Crespo, L. L. (29 de Marzo de 2012). Teoría de Restricciones Aplicada a Empresas Manufactureras y de Servicios. Ingeniare (12), 79-86. Solis Vanegas, R. C., & Chavéz Cardenas, O. E. (2010). Marco teórico sobre la teoría de restricción aplicada a la empresa fundiciones y trabajos técnicos. Tesis previa. Cuenca, Ecuador. Obtenido de Degerencie.com: http://www.degerencia.com/glosario.php?pid=335 Manualidades y artesanías, recuperado de: https://www.guioteca.com/manualidades-y-artesania/que-es-el-origami-y-para-quesirve/

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