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CENTRO UNIVERSITARIO TECNOLÓGICO FACULTAD DE INGENIERÍA PRÁCTICA PROFESIONAL

INFORME DE PRÁCTICA PROFESIONAL EMBOTELLADORA DE SULA SA.

PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO INGENIERÍA EN GESTIÓN LOGÍSTICA

SUSTENTADO POR: 61441392

MARVIN JAVIER POSADAS SANTOS

ASESOR: MSC. KENSSY LICONA

SAN PEDRO SULA, CORTES

JULIO, 2017

HONDURAS, CA.

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CENTRO UNIVERSITARIO TECNOLÓGICO FACULTAD DE INGENIERÍA PRÁCTICA PROFESIONAL

INFORME DE PRÁCTICA PROFESIONAL EMBOTELLADORA DE SULA SA.

PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO INGENIERÍA EN GESTIÓN LOGÍSTICA

SUSTENTADO POR: 61441392

MARVIN JAVIER POSADAS SANTOS

ASESOR: MSC. KENSSY LICONA

SAN PEDRO SULA, CORTES

JULIO, 2017

HONDURAS, CA.

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FACULTAD DE PREGRADO TRABAJO FINAL DE GRADUACION PRÁCTICA PROFESIONAL REALIZADA EN EMBOTELLADORA DE SULA.

SUSTENTADO POR: MARVIN JAVIER POSADAS SANTOS

PREVIA INVESTIDURA AL TÍTULO DE INGENIERIA EN GESTIÓN LOGÍSTICA

SAN PEDRO SULA, CORTÉS, HONDURAS, C.A.

JULIO, 2017

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UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA CENTROAMERICANA

CAMPUS CEUTEC FACULTAD DE PREGRADO

AUTORIDADES UNIVERSITARIAS

RECTOR MARLON BREVÉ REYES

SECRETARIO GENERAL ROGER MARTÍNEZ MIRALDA

VICERRECTORA ACADÉMICA DINA VENTURA

DIRECTORA CEUTEC MARIA ROXANA ESPINAL

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PRÁCTICA PROFESIONAL REALIZADA EN EMBOTELLADORA DE SULA

TRABAJO PRESENTADO EN CUMPLIMIENTO DE LOS REQUISITOS EXIGIDOS PARA OPTAR AL TÍTULO DE

INGENIERÍA EN

GESTIÓN LOGÍSTICA

ASESOR METODOLÓGICO KENSSY LICONA

MIEMBROS DE LA TERNA CESAR BONILLA ANGEL LICONA OSCAR UMAÑA

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DERECHOS DE AUTOR

© Copyright 2017 MARVIN JAVIER POSADAS SANTOS

Todos los derechos son reservados.

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AUTORIZACIÓN AUTORIZACIÓN DEL AUTOR(ES) PARA LA CONSULTA, LA REPRODUCCIÓN PARCIAL O TOTAL, Y PUBLICACIÓN ELECTRÓNICA DEL TEXTO COMPLETO DE TESIS DE GRADO. Señores CENTRO DE RECURSOS PARA EL APRENDIZAJE Y LA INVESTIGACION (CRAI) San Pedro Sula. Estimados Señores: La presentación del documento de tesis forma parte de los requerimientos y procesos establecidos de graduación para alumnos de pregrado de UNITEC. Yo, Marvin Javier Posadas Santos, de San Pedro Sula, autor del trabajo de grado titulado: Informe de Práctica Profesional, presentado y aprobado en el año 2017, como requisito para optar al título de Profesional de Ingeniero en Gestión Logística, autorizo a: Las Bibliotecas de los Centros de Recursos para el Aprendizaje y la Investigación (CRAI) de la Universidad Tecnológica Centroamericana (UNITEC), para que, con fines académicos, pueda libremente registrar, copiar y usar la información contenida en él, con fines educativos, investigativos o sociales de la siguiente manera: Los usuarios puedan consultar el contenido de este trabajo de grado en las salas de estudio de la biblioteca y la página Web de la universidad. Permita la consulta y la reproducción, a los usuarios interesados en el contenido de este trabajo, para todos los usos que tengan finalidad académica, ya sea en formato CD o digital desde Internet, Intranet, etc., y en general para cualquier formato conocido o por conocer. De conformidad con lo establecido en el artículo 19 de la Ley de Derechos de Autor y de los Derechos Conexos; los cuales son irrenunciables, imprescriptibles, inembargables e inalienables. Es entendido que cualquier copia o reproducción del presente documento con fines de lucro no está permitida sin previa autorización por escrito de parte de los principales autores. En fe de lo cual, se suscribe la presente acta en la ciudad de San Pedro Sula a los 04 días del mes de Agosto de dos mil diecisiete. Agosto, 2017

Marvin Javier Posadas Santos 61441392

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HOJA DE FIRMAS Los abajo firmantes damos fe, en nuestra posición de miembro de Terna, Asesor y/o Jefe Académico y en el marco de nuestras responsabilidades adquiridas, que el presente documento cumple con los lineamientos exigidos por la Facultad de Ingeniería y Arquitectura y los requerimientos académicos que la Universidad dispone dentro de los procesos de graduación.

Msc. Kenssy Licona Asesor CEUTEC

Ing. Coordinador de Terna

Ing. Miembro de Terna

Ing. Jefe Académico de CEUTEC

Ing. Miembro de Terna

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DEDICATORIA

A Dios. Por haberme permitido vivir y estar a punto de culminar una de mis metas personales, mostrándome que día a día debemos forjar nuestro carácter, por fortalecer mi mente y mi corazón y que cada día es un nuevo comienzo. Que la vida es de constante aprendizaje y que de la mano de él, todo es mucho más fácil.

A mis padres. Por ser mi pilar fundamental, ser mis mejores maestros en la vida y darme esa fortaleza que se requiere para vivir. Mostrándome que todo es mejor si estamos juntos, por consentirme y ser comprensivos. Todo este trabajo es posible gracias a ellos.

A mis familiares. A mi hermana por apoyarme de una u otra manera y confiar en mí. A mis primas por estar siempre pendientes, darme ese apoyo y ese amor familiar.

A mis amigos. Por acompañarme en este gran camino, brindándome sus energías y fuerzas para poder lograrlo, este logro no solo es mío, sino también de ustedes, siéntanse orgullosos porque al fin lo hemos logrado.

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AGRADECIMIENTOS

Primeramente agradezco a Embotelladora de Sula por darme la oportunidad de poder desarrollarme como profesional dentro de su empresa y aplicar los conocimientos previamente adquiridos en la Universidad y espero ser de mucha utilidad para dicha empresa.

Al Lic. Luis Morales por ser un excelente jefe en mi estadía en esta empresa y apoyarme en el desarrollo de la siguiente tesis y brindarme las herramientas necesarias para poder llevarla a cabo.

Un especial agradecimiento a Msc. Kenssy Licona por ser mi asesora de tesis, por apoyarme y corregirme en cada uno de mis errores y orientarme de la mejor manera para poder realizarla.

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RESUMEN EJECUTIVO

En el presente informe de práctica profesional se detalla el trabajo realizado en el Departamento de Operaciones Tráfico de Embotelladora de Sula ubicada en la ciudad de San Pedro Sula.

El objetivo central es estandarizar los tiempos en las diferentes actividades realizadas en dicho departamento tales como la carga de productos a los diferentes camiones y la preparación de los pedidos para cada ruta, ya que se ha demostrado que los empleados pueden terminar su trabajo antes de turno, cosa que no está sucediendo, lo cual conlleva a largas jornadas de trabajo por lo cual a la empresa le toca pagar horas extras a los todos los empleados de turno “B” y así poder culminar el trabajo, como es un horario nocturno en el área monetaria se ha visto el impacto, según la ley esas horas deben ser pagadas al 100 %.

A continuación para poder solucionar este inconveniente se utiliza la metodología Seis Sigma, ya que contiene una serie de pasos disciplinados para llevar a cabo la implementación de la misma, también múltiples herramientas que se pueden utilizar en cada una de sus etapas, además de ser una metodología que se puede utilizar en cualquier tipo de empresa y que cada uno puede acomodar según sea lo que desee alcanzar.

La aplicación de esta metodología en las diferentes funciones de las empresas conlleva a un alto nivel de calidad reduciendo los costos y también a la reducción en los tiempos de ciclo de las operaciones que no generen valor alguno al proceso, dando como resultado una alta rentabilidad y ventaja competitiva de la empresa, además de promover lo que es la mejora continua, indicando que los inconvenientes presentados son nuevas oportunidades de mejora.

xiii ÍNDICE

DEDICATORIA ................................................................................................................. x AGRADECIMIENTOS ........................................................................................................ xi RESUMEN EJECUTIVO .................................................................................................... xii CAPÍTULO I ..................................................................................................................... 1 1.1

INTRODUCCIÓN ......................................................................................................... 1

CAPITULO II ................................................................................................................... 2 2.1

GENERALIDADES DE LA EMPRESA .............................................................................. 2

2.1.1

HISTORIA ........................................................................................................... 2

2.1.2

MISIÓN .............................................................................................................. 3

2.1.3

VISIÓN ............................................................................................................... 3

2.1.4

POLÍTICA ............................................................................................................ 4

2.1.5

VALORES ............................................................................................................ 4

2.1.6

FILOSOFÍA DE LA EMPRESA ................................................................................. 5

2.1.7

UBICACIÓN ........................................................................................................ 5

2.1.8

ACTITUD CORPORATIVA .................................................................................... 6

2.2

DESCRIPCIÓN DEL DEPARTAMENTO ........................................................................... 6

2.3

ANTECEDENTES DEL PROBLEMA ................................................................................ 7

CAPITULO III .................................................................................................................. 8 3.1

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA .............................................................................. 8

3.1.1 3.2

DEFINICIÓN DEL PROBLEMA ............................................................................... 8

OBJETIVOS ................................................................................................................ 8

3.2.1

OBJETIVO GENERAL ........................................................................................... 8

3.2.2

OBJETIVOS ESPECÍFICOS ..................................................................................... 9

3.3

JUSTIFICACIÓN .......................................................................................................... 9

CAPITULO IV ................................................................................................................ 10 4.1

MARCO TEÓRICO .................................................................................................... 10

4.2

¿QUÉ ES UN ESTUDIO DE TIEMPOS? ......................................................................... 10

4.3

METODOLOGÍA SEIS SIGMA .................................................................................... 11

4.4

PROCESO DMAIC .................................................................................................. 12

xiv 4.4.1

FASE DE DEFINICIÓN ........................................................................................ 12

4.4.2

FASE DE MEDICIÓN .......................................................................................... 13

4.4.3

FASE DE ANÁLISIS ............................................................................................ 14

4.4.4

FASE DE MEJORA ............................................................................................. 15

4.4.5

FASE DE CONTROL ........................................................................................... 16

CAPÍTULO V ................................................................................................................. 17 METODOLOGÍA .................................................................................................................. 17 5.1

HIPÓTESIS ............................................................................................................... 17

5.1.1

HIPÓTESIS 1 .................................................................................................... 17

5.1.2

HIPÓTESIS 2 .................................................................................................... 17

5.2

POBLACIÓN Y MUESTRA ......................................................................................... 17

5.2.1

POBLACIÓN...................................................................................................... 17

5.2.2

MUESTRA ........................................................................................................ 18

5.3

TÉCNICAS E INSTRUMENTOS APLICADOS ................................................................. 19

5.3.1

TÉCNICAS ......................................................................................................... 19

5.3.2

INSTRUMENTOS. .............................................................................................. 20

5.4

FUENTES DE INFORMACIÓN ..................................................................................... 20

5.4.1

FUENTES PRIMARIAS........................................................................................ 20

5.4.2

FUENTES SECUNDARIAS.................................................................................... 21

5.5

CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES.............................................................................. 22

CAPÍTULO VI ................................................................................................................ 25 6.1

RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN ........................................................................ 25

6.2

FASE DE DEFINIR ...................................................................................................... 25

6.2.1

SITUACIÓN ACTUAL .......................................................................................... 25

6.3

APLICACIÓN DE LA FASE DE MEDICIÓN Y ANÁLISIS ................................................. 26

6.4

FASE DE MEJORA ................................................................................................... 31

6.5

FASE DE CONTROLAR .............................................................................................. 32

6.6

ACTIVIDADES DE LA PROPUESTA IMPLEMENTADA .................................................... 35

6.7

COSTO BENEFICIO .................................................................................................... 35

RECOMENDACIONES ...................................................................................................... 41 BIBLIOGRAFÍA ............................................................................................................... 42

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ÍNDICE DE ILUSTRACIONES

Ilustración 1: Filosofía de la empresa............................................................................... 5 Ilustración 2: Fachada de Emsula ..................................................................................... 5 Ilustración 3: Proceso DMAIC ......................................................................................... 12 Ilustración 4: Hoja de recogida de datos ...................................................................... 13 Ilustración 5: Diagrama de Ishikawa .............................................................................. 15 Ilustración 6: Croquis DOT .............................................................................................. 26 Ilustración 7: Hoja de Control de turno (Antes) .......................................................... 33 Ilustración 8: Control hoja de turno (Después) ........................................................... 34

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INDICE DE TABLAS Tabla 1: Población ............................................................................................................. 17 Tabla 2: Datos para calcular población .......................................................................... 18 Tabla 3: Distancias desde posición 1 .............................................................................. 26 Tabla 4: Tiempo de recolección y carga por tarima de producto. ............................. 27 Tabla 5: Tiempo promedio por elemento ...................................................................... 28 Tabla 6: Carga total de camiones ruteros ...................................................................... 29 Tabla 7: Pago actual .......................................................................................................... 35 Tabla 8: Pago horas extras ............................................................................................... 36 Tabla 9: Total de pago horas extras día, mes, año. ...................................................... 36 Tabla 10: Pago con bonificación propuesta .................................................................. 37 Tabla 11: Reducción de costo ......................................................................................... 38

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CAPÍTULO I 1.1 INTRODUCCIÓN La reducción de tiempo y optimización de procesos es tan indispensable hoy en día, haciendo que las empresas hagan sus procesos de manera automatizada, modernizando sus máquinas hasta donde se pueda, aunque aún hay procesos que se necesita de la mano de obra humana para realizarse, conllevando a buscar mejoras en los procesos para optimizarlos y el menor tiempo posible para terminar dicho trabajo.

Abaratando

en

parte lo que es la mano de obra, ya que pagar horas extras a una empresa puede repercutir de manera económica. Por lo cual se hará un estudio de tiempos y procesos en el Departamento de Operaciones Tráfico de Embotelladora de Sula.

En efecto la empresa Embotelladora de Sula se dedica a la producción de bebidas carbonatadas y no carbonatadas, llevando ellos también la distribución y entrega de productos a los diferentes Centros de Distribución, Supermercados y pulperías. El presente informe se desarrolla como un requerimiento para la previa obtención de título a Ingeniero en Gestión Logística por Ceutec/Unitec.

El siguiente informe se desarrollará en seis capítulos, desde los cuales están las generalidades de la empresa, el marco teórico, la metodología utilizada y los resultados obtenidos, denotando más adelante de manera más amplia cada uno de ellos, para su dicha comprensión.

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CAPITULO II 2.1 GENERALIDADES DE LA EMPRESA 2.1.1 HISTORIA Embotelladora de sula, S.A, fue constituida el 6 de diciembre de 1956, y fueron sus fundadores un grupo de inversionistas visionarios de ésta ciudad de San Pedro Sula, encabezados por don Jorge J. Larach (Q.D.D.G.) quién fungió como primer presidente del consejo de administración siendo el P.M. Don Andrés Godoy el primer Gerente General de la empresa. El 26 de enero de 1959, salieron al mercado los productos Pepsi en tamaños de 6.5 onzas y 12 onzas, unos meses después se lanzaron al mercado los refrescos Jarritos en sus sabores, limón, tutti-fruti, mandarina y tamarindo y años más tarde se lanzaron los sabores de uva, naranja, kola, champagne, soldado de chocolate y soda sula; estos sabores fueron de excelente aceptación, pero con el correr del tiempo se descontinuó su comercialización por falta de capacidad productiva. Un año después del lanzamiento de Pepsi-Cola y Jarritos se formaliza una nueva sociedad con el nombre “Cervecería Carta Blanca de Sula, S.A.” que vino a sustituir a Embotelladora de Sula, S.A, la nueva sociedad con capital mixto hondureño-mexicano, comercializa las cervezas mexicanas “Carta Blanca”, “Tecate” y “Colosal”, debido a circunstancias adversas difíciles de sobrellevar esta empresa cierra operaciones en 1965. En 1966 fue restaurada y de nuevo se cambió su razón social quedando nuevamente la anterior “EMBOTELLADORA DE SULA, S.A.” dedicada exclusivamente a la producción y venta de refrescos, hielo y agua purificada, fungiendo como Gerente General él Lic. Jacobo Ramón Larach. En 1972 se lleva a cabo la primera expansión la cual incluye un nuevo y moderno equipo de producción; aprovechando esta capacidad de producción instalada, se lanza un nuevo tamaño de Pepsi, la Pepsi-Cola súper familiar. Y ya bajo la Dirección General del Ing. Roberto C. Larach, se implementa una segmentación completa del mercado, que permite atender toda la zona noroccidental del país, que constituye el territorio autorizado por la franquicia de Pepsico, a través de una

3 gama de Comercializadores independientes con lo que se logra una cobertura total y constante del mercado que viene a garantizar la presencia permanente de nuestros productos en todos los sectores y la creación de nuestros propios Centros de Distribución. Embotelladora de Sula siendo el Gerente General de la Empresa el Lic. Jacobo Ramón Larach, (Q.D.D.G.) decidió aprovechar un excedente de agua tratada de la utilizada para la elaboración de refrescos, la que sometiéndola a procesos adicionales de purificación garantiza la calidad para el consumo humano, la envasó en botellones de vidrio de 5 galones y la ofreció al público bajo la marca registrada “AGUA PURIFICADA SULA”, hoy en día siendo “Aguazul”.

2.1.2 MISIÓN Consolidarnos como el mejor Embotellador y distribuidor de bebidas operando a nivel latinoamericano. Atendiendo cada día las diferentes y cambiantes necesidades, con los más altos estándares de calidad y atención al cliente.

2.1.3 VISIÓN El mejoramiento continuo, la innovación permanente y una administración funcional son parte integral de nuestro desempeño diario. Nos esforzamos continuamente por el desarrollo y buena relación con y entre todos los “miembros del equipo”, y cada día consolidamos más las relaciones con nuestros proveedores, contratistas, consultores, franquiciadores, socios estratégicos y la comunidad.

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2.1.4 POLÍTICA  Desarrollar nuestras operaciones bajo los principios de desarrollo sostenible y sustentable.  Garantizar la calidad del servicio y atención al cliente.  Asegurar la calidad e inocuidad de los productos.  Fomentar la innovación, diversificación y mejora continua en todas nuestras operaciones y en el Sistema de Gestión Integral.  Consolidar y mantener la competitividad en los mercados donde operamos.  Cumplir con todos los requerimientos legales y otros aplicables a nuestras operaciones.  Prevenir la contaminación ambiental.  Propiciar un ambiente seguro, previniendo lesiones y enfermedades ocupacionales.

2.1.5 VALORES  Trabajamos en equipo.  Ejercemos liderazgo positivo.  Ponemos pasión en lo que hacemos.  Vendemos solo productos de los que podemos estar orgullosos.  Actuamos con integridad.  Balanceamos “el corto y el largo plazo”.  Respetamos el medio ambiente.  En Dios confiamos  Tenemos la actitud de “Si podemos o si se puede”.

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2.1.6 FILOSOFÍA DE LA EMPRESA

Ilustración 1: Filosofía de la empresa. Fuente: (Landaverde, 2010)

2.1.7 UBICACIÓN Embotelladora de Sula se encuentra ubicada en: Bo. La Guardia, Ave. New Orleans 17 Y 20 Calle, San Pedro Sula, Cortés, Honduras.

Ilustración 2: Fachada de Emsula Fuente: (Emsula, s.f.)

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2.1.8 ACTITUD CORPORATIVA  Somos optimistas  Somos realistas  Somos humildes  Somos creativos  Nos adaptamos con facilidad  Tenemos una gran cultura de comunicación.  Trabajamos en equipo.  Somos apasionados por los cambios para mejorar. No nos vence el imperio de la costumbre, nos ajustamos con facilidad y rapidez.  No nos olvidamos del “PASE NO CEDA”  Somos “SOCIALMENTE RESPONSABLES”.  Somos apasionados por el servicio al cliente interno y externo.  En Dios Confiamos.

2.2 DESCRIPCIÓN DEL DEPARTAMENTO El Departamento Operaciones Tráfico (DOT) es un centro de atención y servicio, donde uno de nuestros objetivos es garantizar la disponibilidad de los productos que la empresa comercializa a través de cada uno de los canales de distribución con que se cuenta.

Funciones Generales:  Planificación, Recepción, Custodia y Administración de Producto Terminado. EMSULA – CD’s.  Despacho de Producto Terminado hacia todos los canales de Distribución. Previo análisis y consolidación de inventarios de en el caso de los CDs.  Apoyo Logístico a los Departamentos de Producción, Rubicon y Materia Prima.

7  Planificación y análisis para la compra de Concentrados de bebidas carbonatadas y no carbonatadas.

2.3 ANTECEDENTES DEL PROBLEMA Hace unos meses en el Departamento de Operaciones Trafico en el turno “B” se está pagando demasiadas horas extras, generando gran impacto en el aspecto económico de la empresa, habiendo un horario de 5:00 Pm hasta las 2:00 Am como horario normal, teniéndose en cuenta que en ese lapso de turno se podría cargar y descargar los 90 camiones para las diferentes rutas, pero eso no pasaba así, las jornadas de trabajo se extendían hasta las 6:00 A.M, que es cuando se entrega el plantel para turno A. En el Turno “A” se cargan las rastras con los diferentes productos para los centros de distribución y comercializadores, mientras que en el turno “B” se cargan los camiones de ruta, previamente para ello se necesita que el departamento de Estadística envié la información necesaria sobre los pedidos de los clientes para empezar a realizar las cargas, ya que a diferencia del turno “A” en el turno “B” se trabaja con muchas más fracciones, es decir unidades de productos. Se sabe que hay la capacidad del personal para cumplir con el horario ya establecido pero no hay manera de exigirles, ya que nunca antes se había tomado tanta importancia el tiempo de trabajo y es por ello que se requiere un estudio de tiempo de trabajo y movimientos para poder establecer un tiempo estándar y este sea seguido por los operadores de montacargas quienes hacen la carga y descarga del producto y al igual con los fraccioneros, ya que a veces se dan atrasos por no estar lista la carga del camión. En el transcurso de estas 10 semanas de práctica se tomará el tiempo de cada una de las actividades y así como también las distancias que recorren para poder lograr el objetivo propuesto, que es estandarizar el tiempo de trabajo y terminar con todo el trabajo en el turno. Para ello se tomará el tiempo de cada uno de los operadores de montacargas, el tiempo que se tarda en traer el producto y además medir el tiempo que cada fraccionero se toma en realizar la carga asignada, ya que en total hay 12 áreas de fraccionamiento por los diferentes productos que maneja la empresa.

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CAPITULO III 3.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 3.1.1 DEFINICIÓN DEL PROBLEMA El inconveniente presentado es en el Departamento Operaciones Tráfico (DOT), en el turno “B”, donde el personal del mismo no está cumpliendo con la carga de trabajo en el horario establecido, conllevando a realizar horas extras. Todo esto se dio a raíz de algunos cambios internos dentro de la empresa, los cuales vinieron a afectar el salario de los empleados, esto sucedió hace unos meses y se siente que el personal esta desmotivado y ha perdido la motivación de realizar su trabajo tal y como lo realizan antes. Cabe mencionar que el turno “B” está conformado por Administrador de Almacén, Supervisores, Operadores de Montacargas, fraccioneros, Auxiliares y Amarradores. Cada proceso viene de manera consecutiva, si un fraccionero no tiene la carga lista, atrasa al operador de montacargas y este a la vez, atrasa el proceso de carga, luego se atrasa el proceso de inspección, que es cuando se revisa que el producto solicitado se encuentre cargado en el camión, una vez la carga esta lista el amarrador corre las cortinas y luego el conductor saca el camión de la instalación. El personal tiene la capacidad de terminar la carga de trabajo en el horario establecido y es lo que se desea demostrar en el presente informe de práctica.

3.2 OBJETIVOS 3.2.1 OBJETIVO GENERAL Aplicar todos los conocimientos adquiridos a lo largo de la carrera universitaria y puestos en práctica en Emsula, como también mejorando la eficiencia del turno “B”, agilizando lo que es el proceso de carga de las rutas estableciendo lo que son tiempos estándares de proceso mediante un estudio de tiempos y movimientos al igual motivando al personal de la importancia del trabajo en equipo mediante capacitaciones y resultados de los logros obtenidos.

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3.2.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS  Observar y analizar el proceso de carga para establecer los cuellos de botella y brindar una solución que tenga como resultado aumentar la productividad.  Por medio de un estudio de tiempos y movimientos, establecer un tiempo estándar de carga.  Incentivar el trabajo en equipo en las reuniones semanales incorporando actividades como “Emociones en marcha”, “la espada del tiempo” y “el equipo ideal”, las cuales son basada en promover el trabajo en equipo y ayudando a mejorar la comunicación entre los diferentes colaboradores.

3.3 JUSTIFICACIÓN La aplicación de nuevos métodos de mejora en los procesos de distribución es necesario para contar con un sistema eficaz tanto en la recepción y despacho de productos, la metodología Seis Sigma busca la mejora continua en los procesos y eliminar las actividades que no agreguen nada al proceso y es por ello que se busca la implementación del Seis Sigma en el proceso de carga del turno “B”, ya que es donde se encuentra mayor dificultad, siendo que lo operarios no terminen su carga de trabajo en el horario establecido por consecuente haciendo que ellos realicen horas extraordinarias a su jornada de trabajo para poder terminar la carga respectiva pero también haciendo que la empresa pague como horas dobles, las horas que se quedan después de su turno, siendo un aproximado de 48 personas a las que incurre este pago en los 6 días de trabajo, afectando mensualmente de manera economía al departamento. Pero ¿Por qué se quiere buscar la implementación del seis sigma? Porque se quiere mejorar el proceso y la reducción de tiempo en la carga de los camiones ruteros, reduciendo en si el tiempo actual de carga y establecer un tiempo estándar del mismo y que el trabajo se termine en el horario ya establecido, cabe recalcar que hoy en día el tiempo es sinónimo de dinero.

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CAPITULO IV 4.1 MARCO TEÓRICO El siguiente informe de práctica profesional se basa en mejorar tiempos y movimientos, pero antes de ello se debe de plantear las teorías a utilizar.

4.2 ¿QUÉ ES UN ESTUDIO DE TIEMPOS? Es la aplicación de técnicas para determinar el tiempo en que se lleva a cabo una operación, actividad o proceso desarrollados, por un trabajador, máquina u otro según una norma o método establecido.

Factores a tomar en cuenta para un estudio de tiempo.

Tiempo Real Como el tiempo medio del elemento empleado realmente por el operario durante un estudio de tiempos.(Niebel, 1990)

Tiempo Estándar El tiempo estándar para una operación dada es el tiempo requerido para que un operario de tipo medio, plenamente adiestrado, y trabajando a un tiempo normal lleva a cabo la operación. (Niebel, 1990)

Debemos recordar que se debe seleccionar un operador de trabajo medio, porque si seleccionamos al que trabaja más rápido, los tiempos de trabajo serán cortos y no todos tienen el mismo ritmo de trabajo, al igual sería una mala elección tomar al que trabaja más lento, porque eso haría tiempos de trabajos largos, de no encontrar solución con el empleado con destrezas lentas, se podría reestructurar a un área donde pueda trabajar a su ritmo,

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Colocar un tiempo estándar a los operarios nos podría traer los siguientes beneficios:  Reducción de costos, porque se eliminan los tiempos de ocio y no se pagan horas extras.  Mejorar las condiciones de los operarios: porque se reduce el trabajo, además que se podría pagar un incentivo por eficiencia.

4.3 METODOLOGÍA SEIS SIGMA ¿Qué es el Seis Sigma? (Gutiérrez & de la Vara, 2009) Afirma: es una estrategia de mejora continua que busca identificar las causas de los errores, defectos y retrasos en los diferentes procesos de negocio, enfocándose en los aspectos que son críticos para el cliente (pág. 548). Cabe recalcar que Seis Sigma utiliza innumerables herramientas de calidad y en parte de análisis numérico, ya se quiera para diseñar productos y proceso o para mejorar ya procesos existentes. (Polesky, 2006) La meta de Seis Sigma es lograr que los procesos tengan una calidad Seis Sigma. Cuantitativamente esto quiere decir tener 3.4 defectos por millón de oportunidades o en otras palabras, estar bien el 99.9997% de las veces a la primera. Culturalmente esto significa que se deben de ejecutar los procesos claves casi a la perfección. La aplicación de esta técnica en las empresas trae consigo un alto nivel de calidad a bajos costos y de la mano con la reducción de tiempos de ciclo de las operaciones que agregan valor al proceso, trayendo como resultados la alta rentabilidad y ventaja competitiva.

Para el presente informe de Practica Profesional se utilizará la metodología DMAIC con siglas en Ingles (Define-Measure-Analyze-Improve-Control), traduciéndose al español en “Definir, Medir, Analizar, Mejorar, Controlar”, porque lo que se pretende es mejorar un proceso ya existente dentro de la empresa.

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4.4 PROCESO DMAIC

Ilustración 3: Proceso DMAIC Fuente: Google

Como anteriormente se mencionó, para el presente informe de práctica profesional se utilizó el proceso de mejora DMAIC de la metodología Seis Sigma. Para la seleccionar un buen proyecto es recomendable utilizar los criterios SMART, los cuales consisten en una serie de preguntas tales como:

 Specific (especifico): ¿Se está enfocado a un problema real del negocio?  Measurable (medible): ¿es posible medir el problema, establecer una linea base y fijar metas para mejora?  Attainable (alcanzable): ¿la meta es alcanzable?  Relevant (relevante): ¿se relaciona con un objetivo del negocio?  Time bound (Límite de tiempo): ¿se tiene una fecha de finalización del proyecto? (Polesky, 2006)

4.4.1 FASE DE DEFINICIÓN Esta es la primera fase de la metodología, aquí es donde se identifica el proceso a ser mejorado. Esta fase establece la expectativa para el proyecto y mantiene el enfoque de la estrategia Seis Sigma a los requerimientos del cliente (Polesky, 2006). Proyecto

13 Reducción de los tiempos de operación en el proceso de carga del turno “B” en el Departamento Operaciones Trafico. Proceso Carga de camiones ruteros. Clasificación del proyecto Procesos y Costo.

4.4.2 FASE DE MEDICIÓN Es la segunda fase de la metodología. La fase de medición permite entender la condición actual del proceso antes de intentar identificar mejoras. Esta fase se basa en datos validos por lo que elimina estimaciones y suposiciones de que tan bien está trabajando el proceso (Polesky, 2006). Como herramienta en esta fase se creó una hoja de recogida de datos, en donde se llevaron las anotaciones de los tiempos de carga con los datos que se muestran en la siguiente ilustración:

Ilustración 4: Hoja de recogida de datos Fuente: Elaboración Propia.

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La finalidad de la hoja de verificación es fortalecer el análisis y la medición del desempeño de los diferentes procesos de la empresa, a fin de contar con información que permita orientar esfuerzos, actuar y decidir objetivamente (Gutiérrez & de la Vara, 2009, p. 148). Luego de llenar las hojas de recolección de datos por varios días observando lo que es el trabajo, se debe consolidar la información y una vez hecho ello, se debe buscar soluciones a los inconvenientes presentados, además de tener en cuenta las observaciones anotadas, para tener un mejor análisis de cada proceso observado.

4.4.3 FASE DE ANÁLISIS Es la tercera fase de la metodología DMAIC. Esta fase se examina los datos recolectados en la etapa de medición, con el propósito de conocer las relaciones causales o causas raíz del problema. Esta fase se enfoca en los esfuerzos de mejora mediante la separación de las pocas variables vitales (más probable responsables de la variación) de las muchas variables triviales (menos probable responsables de la variación) (Polesky, 2006). Todo esto debe de tener el objetivo de  Eliminar los trabajos, actividades o tareas que no forman parte del proceso.  Cambiar, modificar o reordenar el trabajo.  Mejorar.

Se utilizara el Diagrama de Ishikawa (causa-efecto) es el cual es un método gráfico que relaciona un problema o efecto con los factores o causas que posiblemente lo generan (Gutiérrez & de la Vara, 2009, p. 152). Cabe recalcar que no es necesario utilizar las 6M del diagrama, ya que lo podemos modificar a nuestra conveniencia o problema, ya que algunas “M” no aplicaran en el problema, según sea el caso.

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Ilustración 5: Diagrama de Ishikawa Fuente: Doctum

4.4.4 FASE DE MEJORA Es la cuarta fase de la metodología DMAIC, en ella se prueba la solución a pequeña escala en un ambiente real de negocio. Esto asegura que se han arreglado las causas de variación y que la solución va a funcionar cuando sea implementada por completo (Polesky, 2006). Como herramienta a utilizar en esta fase será: Lluvia de ideas son una forma de pensamiento creativo encaminada a que todos los miembros de un grupo participen libremente y aporten ideas sobre determinado tema o problema (Gutiérrez & de la Vara, 2009). Hay que tener claro que en una lluvia de ideas es necesario definir muy bien el inconveniente presentado al grupo de personas que nos apoyaran en ello, ya que no hay ideas erróneas, que en la idea que menos se crea, se puede encontrar una buena solución al inconveniente que se desee solventar.

Antes de poder aplicar el nuevo método de trabajo se debe explicar al personal y a supervisores de cómo se realizará los nuevos cambios, contar con el apoyo de ellos es indispensable para obtener buenos resultados.

16

4.4.5 FASE DE CONTROL Es la última fase de la metodología DMAIC. Una vez implementadas las mejoras en el proceso, el último paso es asegurar que las implementaciones se mantengan y estén siendo actualizadas a través del tiempo hasta que se encuentre un nuevo método de trabajo ya que la metodología Seis Sigma busca siempre la mejora continua.

17

CAPÍTULO V METODOLOGÍA 5.1 HIPÓTESIS Explicaciones tentativas del fenómeno investigado que se enuncian como proposiciones o afirmaciones (Sampieri & Collado, p. 104)

5.1.1 HIPÓTESIS 1 Se cree que el personal de turno “B” no está siendo eficiente como el Turno “A”.

5.1.2 HIPÓTESIS 2 ¿Puede ser que la falta de presión laboral afecte el rendimiento en los operarios?

5.2 POBLACIÓN Y MUESTRA

5.2.1 POBLACIÓN Es el conjunto de personas, eventos o cosas de las cuales se desea hacer un estudio, y tienen una característica en común.

Tabla 1: Población Elemento

Cantidad

Operadores

8

Turno

B

Estudio

3 Semanas

Fuente: Elaboración Propia.

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5.2.2 MUESTRA Subgrupo del universo o población del cual se recolecta los datos y que debe ser representativo de esta. (Sampieri & Collado, p. 173). Una vez definido lo que es una muestra, la seleccionamos y la muestra a trabajar son los operadores de montacargas del Turno “B”, a los cuales se les medirá el tiempo que se tardan en cargar un camión, por el lapso de 3 semanas.

Fórmula para sacar la muestra: n=

𝒁𝟐 (𝑷∗𝑸) 𝑬𝟐 +(

𝒁𝟐 (𝑷∗𝑸) ) 𝑵

n= tamaño de la nuestra Z= nivel de confianza deseado P= proporción de la población con la característica deseada (éxito) Q= proporción de la población sin la característica deseada (fracaso) E= Nivel del error dispuesto a cometer N= Tamaño de la población Tabla 2: Datos para calcular población Descripción

Valor

n

8

Z

99 %

P

50 %

Q

50 %

E

5%

N

8

Fuente: Elaboración propia.

Cuando la población es pequeña, la muestra se iguala a la población y es por ello que N=8 que son los 8 operadores de montacargas.

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5.3 TÉCNICAS E INSTRUMENTOS APLICADOS 5.3.1 TÉCNICAS Para poder analizar lo que es un proceso se necesita una variedad de métodos con el fin de recopilar datos sobre la situación existente, dentro de las cuales podemos utilizar entrevistas, inspección de registros y la observación, ya que de ella dependerá de que nosotros entendamos el proceso de trabajo. Algunos libros y tesis leídas, recomiendan que se utilicen dos o tres para llevar a lo que una investigación completa. Para poder lograr un proceso de recolección de datos de manera eficiente, se utilizaron los siguientes instrumentos:

 Observación directa: no hay mejor manera de conocer la forma en la que trabajan los operadores, que observando los movimientos que realizan y así denotar que se puede cambiar o que movimiento no se necesita. La observación tiene una alta aceptación científica, la mayoría de los cambios dentro de las empresas inician así. Para la toma de tiempos, el operador debe saber lo que se pretende realizar, aunque en nuestra cultura hondureña, el trabajador tiene la mentalidad de que cuando se observa la manera de trabajar es para ponerle más trabajo del que ya tiene y bajan su nivel de trabajo para que les quede tiempo de ocio, algunos recomiendan que se observe desde lejos al trabajador sin que este se dé cuenta. Por la actividad de trabajo realizado, pude estar de frente a los operadores y que ellos supieran que se les estaba tomando el tiempo de trabajo, hasta cierto punto les pareció entretenido, el saber cuánto tiempo se tardaban y quien trabajaba mejor.

 La entrevista: se utilizar para obtener información de forma verbal mediante preguntas previamente redactadas. Estas se pueden realizar desde Gerentes, supervisores y demás personal con el fin de esclarecer las dudas. Se puede hacer de forma individual o grupal. Las entrevistas los expertos aconsejan sea manera

20 individual, para que así el operador tuviera la confianza de decir cómo se sentía y porque cada persona ve las cosas de manera diferente y siempre es bueno enriquecerse de varias fuentes de información.

También una herramienta fácil de utilizar fue una “Lluvia de ideas”, donde a cada entrevistado se le hacia la pregunta de que se podía hacer para mejorar el proceso de carga, recordando que en ella no hay ideas erróneas. 5.3.2 INSTRUMENTOS. Como instrumentos utilizados se necesitó de un cronometro para lo que es la toma de tiempos, durante todo el proceso de carga, las cuales quedaban registradas en las hojas de recogida de datos. Luego de ello se aplicó el estudio de tiempos y movimientos mediante la herramienta de diagrama de procesos.

5.4 FUENTES DE INFORMACIÓN Méndez (1990, p.143) Define las fuentes y técnicas para recolección de la información como los hechos o documentos a los que acude al investigador y que le permiten tener información. A continuación, se detallarán las fuentes utilizadas que fueron de gran apoyo para la realización de este informe de práctica.

5.4.1 FUENTES PRIMARIAS Aquellas fuentes que contienen información nueva u original y cuya disposición no siguen, habitualmente, ningún esquema predeterminado. (Universidad de La Salle, 2002) Para la realización de este informe de tesis se tuvo el apoyo de varias personas, brindando información y estas fueron:  Lic. Luis Morales, Jefe del Departamento Operaciones Trafico.  Jossie Cober, Administrador de Distribución Turno “B”.  Operarios

21  Supervisores

5.4.2 FUENTES SECUNDARIAS Es aquella que contiene material ya conocido pero organizado según un esquema determinado. La información que contiene referencia a documentos primarios. (Universidad de La Salle, 2002)  Técnicas e instrumentos de investigación para la recolección de datos, aplicados al proyecto de servicios comunitarios.  Proyecto Fomento del uso de la información científico-técnica por Universidad de La Salle.  Estudio del trabajo por Facultad de Ingeniería UNAM.

Libros  Metodología de la Investigación por Roberto Sampieri.  Ingeniería Industrial: Métodos, Tiempos y Movimientos por Benjamin Niebel.

Tesis  Propuesta de un plan de mejora para el almacén de materia prima de la empresa STANHOME por Tomas Paez.  Informe de Practica Profesional por Ileana Urbina.  Reducción de Tiempos Muertos de Operación usando Seis Sigma por Ing. Ricardo Pérez.

Literatura Gris A este tipo de literatura también se le denomina “Literatura no convencional”, la cual está conformada por Monografías, Artículos, Informes de investigación, Actas de congresos, Tesis doctorales etc.  Ingeniería de métodos, medición de tiempos, movimientos por Yunior Castillo.

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5.5 CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES En el cronograma de actividades se visualizan las actividades realizadas a lo largo de la práctica profesional, han sido varias las actividades que se han realizado desde el inicio de práctica, en donde se aprende de todo un poco, ha sido un proceso de aprendizaje continuo, donde lo teórico se pone en práctica.

Semana 1: del 27 al 31 de mayo de 2017.  Inducción a Turno “A”.  Revisión de facturas de fletes.  Revisión de facturas de peajes. Semana 2: del 03 al 07 de abril de 2017.  Inducción al proceso de hojas de carga.  Ambientación a Blue Fusión.  Digitar Trazabilidad.  Realización de Segundas Liquidaciones.  Realización de hojas de carga. Semana 3: del 10 al 12 de abril de 2017.  Realización de hojas de carga.  Realización de Segundas Liquidaciones.  Digitar Trazabilidad. Semana 4: del 17 al 21 de abril de 2017.  Inducción a Turno “B”.  Toma de tiempos y movimientos.  Inspección del trabajo de fraccioneros. Semana 5: del 24 al 28 de abril de 2017.  Toma de tiempos y movimientos.  Inspección del trabajo de fraccioneros. Semana 6: del 01 al 05 de mayo del 2017.  Toma de tiempos y movimientos

23  Inspección del trabajo de fraccioneros. Semana 7: del 08 al 12 de mayo de 2017.  Revisión de Facturas de Fletes.  Revisión de Facturas de Peajes.  Validación de Facturas.  Inducción a Sistema SAP.  Reporte de Fletes.  Reporte de Peajes.  Realización de hojas de solicitud en SAP. Semana 8: del 15 al 19 de mayo de 2017.  Reporte de horas extras turno “B”.  Revisión de Facturas de Fletes  Revisión de Factura de Peaje.  Validación de Facturas.  Realización de hojas de solicitud en SAP.  Reporte de Fletes Semana 9: del 22 al 26 de mayo de 2017.  Desarrollo de charla para Operaciones de Montacargas.  Reporte de horas extras turno “B”.  Revisión de Facturas de Fletes.  Revisión de Facturas de Peajes.  Validación de Facturas  Realización de hojas de solicitud. Semana 10: del 29 de mayo al 02 de junio de 2017.  Realización de Reporte de horas extras mayo.  Revisión de Facturas de Fletes.  Revisión de Facturas de Peaje.  Realización de Reembolso en SAP.

24 Semana 11: del 05 al 09 de junio de 2017.  Realización de Reporte de horas extras mayo.  Revisión de Facturas de Fletes.  Revisión de Facturas de Peaje.  Realización de Reembolso en SAP. Semana 12: del 12 al 16 de junio de 2017.  Realización de Reporte de horas extras mayo.  Revisión de Facturas de Fletes.  Revisión de Facturas de Peaje.  Realización de Reembolso en SAP. Semana 13: del 19 al 23 de junio de 2017.  Realización de Reporte de horas extras mayo.  Revisión de Facturas de Fletes.  Revisión de Facturas de Peaje.  Realización de Reembolso en SAP. Semana 14: del 26 al 28 de junio de 2017.  Realización de Reporte de horas extras mayo.  Revisión de Facturas de Fletes.

25

CAPÍTULO VI DESCRIPCIÓN DEL TRABAJO DESARROLLADO 6.1 RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN 6.2 FASE DE DEFINIR 6.2.1 SITUACIÓN ACTUAL El Departamento de Operaciones Tráfico de Embotelladora de Sula ha presentado un inconveniente en el turno “B” con un horario de trabajo que comprende de las 5:00 pm a 2:00 am, en donde la empresa está pagando horas extras a los empleados debido a que no se finaliza el trabajo en el horario correspondiente, a pesar que la carga de trabajo es igual a los meses anteriores y toda esta situación se debe a algunos cambios que se realizaron en la forma de pago de los empleados del departamento, con los cuales ellos no están conformes y por ello es que se quiere demostrar al empleado la capacidad que tiene de trabajar en el horario ya establecido, además que se quiere reducir el pago de horas extras. A continuación, se presenta todo lo que se realizó en el “Estudio de tiempos y movimientos” del Turno “B”, pero antes de ello se definirá algunos términos de suma importancia.

 Bahía: Es el área de carga o descarga de camiones y tráileres.  Zona de Fraccionamiento: áreas donde los operarios realizan el pedido del cliente, se les llama fraccionarios, porque trabajan con unidades de las tarimas ya hechas.  Área de vacío: Donde se revisan y clasifican las botellas de vidrio que aun estén en buen estado. A continuación, se presenta un croquis de cómo está la bahía y las posiciones de carga que existen.

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Ilustración 6: Croquis DOT Fuente: Elaboración Propia

En la bahía hay para estacionar 8 camiones, los cuales son cargados y descargados por 4 parejas de operadores de montacargas con ayuda de auxiliadores de amarre. Como la posición 1 es la que está más lejos de todo, se tomó la distancia que existe con las diferentes áreas de fraccionamiento y estos fueron los resultados:

6.3 APLICACIÓN DE LA FASE DE MEDICIÓN Y ANÁLISIS Tabla 3: Distancias desde posición 1 DISTANCIA 0.06 M 0.07 M 0.08 M 0.08 M 0.12 M 0.13 M 0.11 M 0.13 M 0.11 M

AREA PREPACK 600 ML GATORADE 3L LATA BIB 1.25 PET 6.5 OZ 1.25 VIDRIO

Fuente: Elaboración Propia.

27 Los operadores de montacargas dicen que por estar en esa posición se tardan más que las demás posiciones, por consiguiente, luego se trabajó con toma de tiempos para la recolección de las tarimas desde las diferentes posiciones en las que se podría encontrar el camión y como resultado se tienen los siguientes datos: Tabla 4: Tiempo de recolección y carga por tarima de producto. POSICION 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 2 2 3 3 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 5 6 6 6 6 7 7 8 8

MONTACARGA 1253 1258 1253 1257 1258 1258 1323 1323 1323 1321 1323 1323 1256 1253 1253 1253 1257 1257 1257 1257 1323 1323 1256 1324 1254 1254 1354 1258 1253 1352 1352 1254 1254 1253 1304 1257 1353

TIEMPO 1:13:58 1:35:18 2:36:48 1:47:48 1:53:35 5:12:08 1:32:02 1:45:50 1:41:06 0:53:57 1:23:35 1:22:41 2:10:34 1:22:11 1:49:08 1:47:51 2:40:16 0:49:11 1:10:57 1:36:42 1:46:35 1:32:31 1:32:38 1:43:31 1:35:11 1:51:01 1:21:00 1:30:46 3:09:58 1:31:04 1:19:15 1:00:55 2:36:35 1:30:18 1:21:13 1:40:08 1:21:48

PRODUCTO 600 Pet 1.25 Vidrio Lata Prepack 0.5 L Vidrio Lata 1 1/4 V Lata Prepack 600 Ml 0.5 L Vidrio Lata 2 Litros 3 Litros 1.25 Pet 600 Pet Prepack Lipton Lipton 0.5 L Vidrio Prepack 3 Litros 1.25 Vidrio 3 Litros 6.5 oz Lipton 0.5 L Vidrio 1.25 Pet Lata Quanty 8 oz 3 Litros 6.5 oz 2 Litros 3 Litros Prepack Lata

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POSICION 9 9 9 10 10

MONTACARGA 1258 1253 1258 1253 1258

TIEMPO 0:57:58 1:47:13 2:01:37 1:09:25 1:14:15

PRODUCTO 0.5 L Vidrio 2 Litros Gatorade 2 Litros 0.5 L Vidrio

Fuente: Elaboración Propia.

Una vez obtenido los datos, se realizó lo que es el tiempo promedio por elemento, el cual consiste en ordenar la toma de tiempos y eliminar las muestras que no sea consistentes, luego realizar la suma de los tiempos y dividirlos entre la cantidad de toma de tiempos, para tener un mejor análisis de los datos, se realizó un análisis por posición. Fórmula para el tiempo promedio por elemento Te = ∑

𝑋𝑖 𝐿𝐶

Donde: Te = Tiempo por elemento Xi = lecturas tomadas LC = lecturas constantes. Tabla 5: Tiempo promedio por elemento Posición 1 2 3 4 5 6 7 8

Tiempo 1:32 Min 1:15 Min 1:24 Min 1:20 Min 1:36 Min 1:25 Min 1:30 Min

Fuente: Elaboración Propia

29 Con los datos reflejados, imaginemos que el tiempo máximo por elemento es 1:36 minutos y que la mayoría de las rastras se cargan con 12 tarimas y son 90 rutas, cargadas por 2 operadores de montacargas cada ruta y que son 4 grupos de trabajo, el cálculo nos indica que son necesariamente 4 horas para que cada operario cargará las tarimas correspondientes en su turno de trabajo, si se guiase por distancias.

Para validar de manera diferente la toma de tiempo de carga de cada camión desde la primera tarima colocada en el camión hasta la última tarima puesta en el mismo, en la etapa de la metodología se dio a demostrar lo que fue la hora de recogida de datos que se utilizaría para este proceso, se consolidaron y estos fueron los resultados obtenidos:

Tabla 6: Carga total de camiones ruteros No. De Camion Ruta Posicion Montacarga 1 Montacarga 2 Tiempo Cronometrado Total Tarimas Camion Tarimas Operador 1 V948 13 1 1257 1253 27:33:21 12 7 V940 32 3 1257 1253 14:11:45 12 7 V1347 42 5 1257 1253 15:20:11 16 V1219 4 7 1257 1253 9:30:00 13 7 V1197 36 8 1257 1253 10:01:00 13 V941 18 2 1257 1253 22:50:00 V1024 37 2 1257 1253 12:15:34 12 7 V1218 3 1257 1253 11:18:23 14 VCOM 126 901 4 1257 1253 12:39:48 7 5 V712 8012 1257 1253 27:00:00 12 8 V117 7015 1257 1253 11:20:00 7 4 V1207 10005 5 1257 1253 14:13:25 11 6 V1221 1008 8 1257 1253 21:02:38 16 10 V945 11 4 1352 1320 9:47:16 11 6 V954 24 1352 1320 10:30:00 12 6 V1024 37 7 1321 1317 16:04:18 12 6 V1336 7002 8 1321 1317 16:06:15 12 5 V952 31 5 1352 1254 15:34:10 12 6 V1044 4 1352 1254 15:12:05 13 7 V123 90 5 1352 1254 14:30:20 11 6 VCOM 111 8 1352 1254 11:00:00 9 6 8016 1 1352 1254 11:43:30 12 7 V941 18 6 1352 1254 15:08:00 13 6 V1326 38 1 1352 1254 22:34:02 16 10 V1339 7004 8 1352 1352 21:38:11 15 9 V953 7008 2 1352 1352 8:02:38 13 7 V1213 7013 5 1352 1352 13:13:37 16 10 V435 2002 2 1352 1352 7:56:35 6 3 V1338 8005 1 1352 1352 2:30:00 16 12 V1220 8009 2 1352 1352 19:30:20 13 7 V850 8012 AZUCAR 1352 1352 0 V843 9 6 1253 1258 12:53:00 16 9 V1314 26 6 1253 1258 14:20:40 14 7

Tarimas Operador 2 5 5 6

5 2 4 3 5 6 5 6 6 7 6 6 5 3 5 7 6 6 6 6 3 4 6 7 7

30 No. De CamionRuta V435 2002 V1338 8005 V1220 8009 V850 8012 V843 9 V1314 26 V883 41 V1338 8005 V950 5 V1197 36 V1347 42 V953 7008 V935 28

Posicion Montacarga 1 Montacarga 2 Hora de InicioHora de Fin Tiempo Cronometrado Total TarimasTarimas CamionOperador 1 Tarimas Operador 2 2 1352 1254 12:54:00 1:01:00 7:56:35 6 3 3 1 1352 1254 1:03:00 1:29:00 2:30:00 16 12 4 2 1352 1254 1:30:00 1:49:00 19:30:20 13 7 6 AZUCAR 1352 1254 1:54:00 2:00:00 0 6 1253 1258 8:50:00 9:04:00 12:53:00 16 9 7 6 1253 1258 14:20:40 14 7 7 8 1253 1258 9:39:00 9:57:00 17:37:48 12 8 4 4 1253 1258 9:59:00 10:17:00 18:40:26 14 8 6 7 1253 1258 10:21:00 10:34:00 15:40:20 0 3 1354 1257 10:37:00 11:04:00 12:03:33 17 9 8 2 1354 1257 11:07:00 11:19:00 12:15:30 14 8 6 7 1354 1257 11:19:00 13:01:28 14 7 7 1 1354 1257 12:49:00 13 6 7

Fuente: Elaboración propia.

Con los datos anteriormente mostrados se procedió a realizar lo que es el tiempo estimado de carga, dando como resultado lo siguiente. Cabe recalcar que se debe eliminar los tiempos que no son consistentes, además de revisar las observaciones y tomar en cuenta las anotaciones. Una vez sumado los tiempos de carga y dividirlo entre el total de muestras, nos da que el tiempo promedio de carga debería ser de 12:45 minutos y hasta podría dejarse en 13 minutos, dejando un margen de error de 15 segundos por cualquier inconveniente. Siendo así el cargar las 90 rutas sin importar la posición tardaría 5 horas y 17 minutos. Una vez ya realizado el estudio de tiempos y movimientos, se debería saber cuáles son las causas por las que el proceso de carga puede tener demoras y para ello se elaboró un diagrama de Ishikawa.

31

Personal

Distribución Física

No preparar las áreas de fraccionamiento

Poco espacio de fraccionamiento

No encontrar la carga del camión

Congestionamiento con los montacargas.

Falta de Supervisión Insatisfacción con pago No hay un método establecido de trabajo

Proceso de Carga

Se entregue la programación más temprano

Método

Sistema

6.4 FASE DE MEJORA En la etapa de mejora también se implementó el “Brainstorming”, con lo cual se dio a las siguientes: Acciones para mejorar el proceso de Turno “B”.  Preparar las áreas de picking antes de las 6:00 pm.  Realizar adelanto de fracciones en productos Pepsi (3 Litros, 2 Litros, 1.25 Litro Pet) tanto en tarima normal como en DOT.  2 Auxiliares de Vacío de turno B entren a las 4:00 pm.  Que el personal de cada área cuente con todas las herramientas de trabajo a mano,

32  Hablar con el personal de DIBESA para que la consolidación de los pedidos de los clientes se entregue más temprano al personal digitador del DOT.  Priorizar el fraccionamiento de las rutas que ya se encuentran en el plantel.  Establecer diferentes horarios de comida.  En el horario de comida que siempre haya un supervisor para la inspección del producto ya cargado.  Establecer un método de carga.

6.5 FASE DE CONTROLAR En esta fase se trata de llevar lo que es el control de turno y que siempre se busquen mejoras para el proceso, ya que siempre habrá maneras de mejorarlo, solo es cuestión de los ojos que ven el proceso. Para tener un historial de registro de las jornadas de trabajo, se realizó un formato de “Carga diaria de rutas” en donde se especifica que semana es la que se registra. La Ilustración 7 muestra como era el proceso de carga en el turno “B” luego de realizar algunos cambios en la forma de trabajo, haciendo que las personas de cada área de fraccionamiento trabajaran en equipo, que quedara un supervisor de piso a la hora de la cena, estandarizar los que son tiempos de carga y que cada operador de montacargas realizara la carga de un lado del camión, se observa que los tiempos para terminar el turno, bajo de manera considerable, siendo demostrados en la Ilustración 8. En muchas ocasiones en las áreas de trabajo las personas son rudimentarias de tal manera les enseñaron a trabajar y así seguirán trabajando, pensando que si cambian su forma de trabajo todo saldrá mal y en muchas ocasiones las cosas no son así, son ellos mismos los que pueden hacer los cambios considerables para mejorar su trabajo, es cuestión de tomar la iniciativa y ponerlo en práctica.

33

Embotelladora de Sula, S. A. Departamento Operaciones de Trafico CARGA DIARIA DE RUTAS PERIODO DEL: 24/04/2017 A 30/04/2017

CD

# 1 2 3 4 5 6 7

Dia

Lunes Martes Miercoles Jueves Viernes Sabado Domingo

Recepcion Rutas / Hora Hora Primera Hora Ultima Ruta Ruta 02:45 p. m. 08:03 p. m. 04:17 p. m. 11:15 p. m. 02:12 p. m. 09:48 p. m. 02:18 p. m. 11:30 p. m. 01:15 p. m. 08:56 p. m. 01:50 p. m. 09:31 p. m.

Recepcion Data / Cargas Primer grupo 06:25 p. m. 06:30 p. m. 06:15 p. m. 06:24 p. m. 05:58 p. m. 05:34 p. m.

Ultimo grupo 11:25 p. m. 09:45 p. m. 09:35 p. m. 10:45 p. m. 09:40 p. m. 08:20 p. m.

Hora de Inicio Fraccio namiento 07:00 p. m. 07:20 p. m. 06:30 p. m. 07:00 p. m. 06:30 p. m. 06:10 p. m.

Carga 08:00 p. m. 08:30 p. m. 07:30 p. m. 07:40 p. m. 07:40 p. m. 07:00 p. m.

Operaciones de carga Hora de Cierre Cajas Fraccio namiento 04:00 a. m. 01:30 a. m. 12:30 a. m. 12:45 a. m. 01:30 a. m. 12:30 a. m.

Inventarios Total

Total Carga cargadas Cierre Rutas Inicio Cajas 05:00 a. m. 56.218 56.218 116 02:45 a. m. 23.764 23.764 86 03:15 a. m. 05:15 a. m. 02:20 a. m. 28.102 28.102 88 01:15 p. m. 02:45 a. m. 01:45 a. m. 26.867 26.867 88 01:45 a. m. 03:53 a. m. 02:00 a. m. 27.652 27.652 90 02:10 a. m. 03:40 a. m. 03:20 a. m. 23.559 23.559 83 01:35 a. m. 03:30 a. m. 0

Ilustración 7: Hoja de Control de turno (Antes) Fuente: Elaboración Propia.

SEMANA # T o Hora de t Cierre de aOperaciones l

05:30 a. m. 05:15 a. m. 03:00 a. m. 04:00 a. m. 04:25 a. m. 04:00 a. m.

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Departamento Operaciones de Trafico CARGA DIARIA DE RUTAS PERIODO DEL: 01/05/2017 A 07/05/2017

CD

# 1 2 3 4 5 6 7

Dia

Lunes Martes Miercoles Jueves Viernes Sabado Domingo

Recepcion Rutas / Hora Hora Primera Hora Ultima Ruta Ruta 01:26 p. m. 08:12 p. m. 01:28 p. m. 08:29 p. m. 01:07 p. m. 08:01 p. m. 01:33 p. m. 09:30 p. m. 01:30 p. m. 09:28 p. m. 01:49 p. m. 08:05 p. m. 12:00 p. m. 07:25 p. m.

Recepcion Data / Cargas Primer grupo 05:35 p. m. 05:28 p. m. 05:07 p. m. 05:54 p. m. 05:54 p. m. 05:36 p. m. 05:05 p. m.

Ultimo grupo 09:22 p. m. 09:07 p. m. 08:59 p. m. 09:02 p. m. 09:08 p. m. 08:57 p. m. 06:55 p. m.

Hora de Inicio Fraccio namiento 06:15 p. m. 06:15 p. m. 06:15 p. m. 06:00 p. m. 06:20 p. m. 07:00 p. m. 05:30 p. m.

Carga 07:15 p. m. 07:15 p. m. 07:10 p. m. 07:30 p. m. 07:30 p. m. 11:00 p. m. 06:00 p. m.

Operaciones de carga Hora de Cierre Cajas Fraccio namiento 01:00 a. m. 12:45 a. m. 12:30 a. m. 01:00 a. m. 12:25 a. m. 12:00 a. m. 11:30 p. m.

Inventarios Total

T o Hora de t Cierre de aOperaciones l

Total Carga cargadas Cierre Rutas Inicio Cajas 01:45 a. m. 26.015 26.015 57 01:00 a. m. 02:00 a. m. 02:30 a. m. 01:20 a. m. 26.416 26.416 88 12:45 a. m. 02:15 a. m. 02:15 a. m. 12:45 a. m. 26.416 26.416 88 12:00 a. m. 01:45 a. m. 01:45 a. m. 01:30 a. m. 23.455 23.455 93 01:15 a. m. 02:30 a. m. 02:00 a. m. 01:30 a. m. 28.335 28.335 93 12:45 a. m. 01:30 a. m. 02:25 a. m. 11:30 p. m. 15.764 15.764 60 11:00 p. m. 12:00 a. m. 12:25 p. m. 12:00 a. m. 20.376 20.376 86 11:45 p. m. 12:45 a. m. 01:00 a. m.

Ilustración 8: Control hoja de turno (Después) Fuente: Elaboración Propia.

SEMANA #

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6.6 ACTIVIDADES DE LA PROPUESTA IMPLEMENTADA  Tiempo estándar de carga es de 13 minutos por camión.  Que cada montacargas cargue por un lado del camión.  Tener dos turnos de comida y que no se vayan a comer todos los supervisores de tráfico al mismo tiempo.  Que los supervisores de área de fraccionamiento tomen también el tiempo de inicio y fin de la realización de los pedidos de las rutas, ya que influye como método de presión.  Que a las 5:30 pm inicien dos fraccioneros en las áreas de mayor apogeo.  Solicitar el apoyo a Dibesa para que los preventistas lleguen más temprano, posiblemente desde las 3 pm.  Bonificación semanal por eficiencia.

6.7 COSTO BENEFICIO Bonificación semanal

Actualmente los salarios de los operarios son de la siguiente manera: Tabla 7: Pago actual

Puesto Operador de Montacargas Auxiliar de utilidad general Auxiliar operaciones Contrato definido

Salario por hora Lps 59.26

Salario diario Lps 533.34

Salario semanal

Pago mensual

Lps 3,200.00

Lps 12,800.16

Lps 43.56

Lps 392.04

Lps 2,352.24

Lps 9,408.96

Lps 46.29 Lps 43.66

Lps 416.67 Lps 393.00

Lps 2,500.02 Lps 2,358.00

Lps 10,000.08 Lps 9,432.00

Fuente: Por parte de la empresa.

En el contrato definido están los empleados que han sido contratados por 6 meses y por 6 semanas, dependiendo del rendimiento del empleado puede que se le renueve contrato o se deja de prescindir de su servicio.

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Si se observa la Ilustración 7, aproximadamente se están pagando 2 horas extras dobles, casi a diario por lo cual la empresa está pagando la siguiente cantidad:

Tabla 8: Pago horas extras

Puesto Operador de montacargas Auxiliar de utilidad Auxiliar de operaciones Contrato definido

Pago 2 horas extras diario Lps 237.04 Lps 174.24 Lps 185.16 Lps 174.64

Fuente: Elaboración Propia.

Actualmente las plazas están de la siguiente manera:  Operadores de montacargas: 13 personas  Auxiliar de utilidad:

21 personas

 Auxiliar Operativo: 18 personas  Contrato definido: 11 personas Tabla 9: Total de pago horas extras día, mes, año.

Puesto Operador de montacargas Auxiliar de utilidad Auxiliar de operaciones Contrato definido TOTAL

Pago HE por día Lps 3,081.52

Pago HE por mes Lps 80,119.52

Pago HE por año Lps 961,434.24

Lps 3,659.04 Lps 3,332.88

Lps 95,135.04 Lps 86,654.88

Lps 1,141,620.48 Lps 1,039,858.56

Lps 1,921.04 Lps 11,994.48

Lps 49,947.04 Lps 311,856.48

Lps 599,364.48 Lps 3,742,278.76

Fuente: Elaboración Propia.

HE= Horas Extras

En la tabla 9 los datos son aproximados, ya que el cálculo se realizó contando que el en mes se trabajan 26 días, cabe recalcar que hay meses que traen más días y otros tienen menos de 30 días, además que el pago incurre a todas esas personas porque a veces el

37 atraso se debe a una área en específico o a todo el personal del departamento, porque después de finalizar su trabajo los fraccioneros realizan lo que es el conteo de inventario y este mismo debe cuadrar con el del sistema, luego de ello se incurre a la limpieza del plantel, para dejar todo en orden para cuando inicie operaciones el turno “A”. Para poder reducir esos costos por pago de horas extras, como incentivo a los empleados y anteriormente demostrado que el trabajo se puede realizar en el horario de trabajo, se ideo lo que es un bono por productividad, el cual consiste en pagar diariamente Lps. 60.00 a cada empleado por cumplimiento de la carga de trabajo en el horario ya establecido, cabe mencionar que con la implementación del bono, ya no se pagaran horas extras, salvo los días de cierre de mes o los días domingos, que son sus días de descanso, de no cumplir con ello diariamente no se procede a pagar dicho bono, incentivando también con ello a trabajar en equipo, ayudándose unos a otros para recibir dicha remuneración económica. Con el pago de esta bonificación vendría a mejorar los tiempos de carga y al igual el pago de los empleados, quedando los pagos de la siguiente manera:

Tabla 10: Pago con bonificación propuesta

Puesto

Operador de Montacargas Auxiliar de utilidad general Auxiliar operaciones Contrato definido

Salario por hora Lps 59.26 Lps 43.56

Lps 533.34 Lps 392.04

Lps 3,200.00 Lps 2,352.24

Lps 46.29 Lps 43.66

Lps 416.67 Lps 393.00

Lps 2,500.02 Lps 2,358.00

Fuente: Elaboración Propia.

Salario diario

Salario semanal

Bono Pago semanal mensual (propuesto) (anterior) Lps 360.00 Lps 12,800.16 Lps 360.00 Lps 9,408.96

Pago mensual (propuesto) Lps 14,240.16 Lps 10,848.96

Lps 360.00

Lps 11,440.08 Lps 10,872.00

Lps 360.00

Lps 10,000.08 Lps 9,432.00

38 Una vez implementado la bonificación los gastos se verían de la siguiente manera en la tabla 10, en donde la empresa vera el costo económico que traería consigo. Tabla 11: Reducción de costo

Descripción Pago Bonificación Pago Horas Extras

Diario Lps. 3,780.00 Lps. 11, 994.48

Mensual Lps. 98,280.00 Lps. 311,856.48

Anual Lps. 1,179,360.00 Lps. 3,742,278.76

Fuente: Elaboración Propia.

Los beneficios que da la implementación del bono es la reducción de tiempo con el incentivo monetario para que los colaboradores se sientan conformes con el trabajo realizado, además de ahorrarse el pago de horas extras. Si se observa la tabla 11, se demuestra los costos que trae el pagar horas dobles a los empleos y el beneficio en la reducción de costo si se brinda la bonificación, cabe recalcar que siempre se busca reducir los costos en las empresas pero como también el personal es importante se debe encontrar una solución que sea factible para ambos. La implementación del bono hace que la empresa se ahorre un 68.48 % de pagos anuales de lo que anteriormente pagaba por horas extras. La Tasa Interna de retorno seria de 3,17 meses. Este cálculo se realiza dividendo el costo entre los beneficios.

Se llegó al consenso de que el bono debería ser aplicable para todo el personal del turno “B” para que no se presenten inconvenientes del mismo, ya que el trabajo realizado en cada área es de suma importancia para la culminación de la carga asignada.

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CONCLUSIONES Al culminar el presente informe, en el cual se aprecia la aplicación de la metodología Seis Sigma con el fin de reducir los tiempos de operación en el proceso de carga de los camiones ruteros en la empresa Embotelladora de Sula, se concluye que:

Cuando se analizó el proceso de carga se observó que se creaba congestionamiento con los operadores de montacargas y que habían atrasos por parte de los fraccioneros, ya que algunas cargas aun no estaban listas y es por ello que se tomaron acciones preventivas como en áreas críticas que iniciaran dos operarios y que cada operador de montacargas tomara un lado del camión para poder trabajar y que la entrega de los pedidos por parte de Dibesa empezaran a las 3 pm.

Al realizar el estudio de tiempos y movimiento se llegó a que el tiempo de carga por camión es de 13 minutos y que para poder cargar las 90 rutas solo se necesitarían 5 horas y 17 minutos, lo cual nos demuestra que no es necesario realizar horas extras.

En el proceso de capacitar al personal de la importancia del trabajo en equipo fue fácil porque el jefe del departamento recientemente se graduó de Lic. en Psicología y le pareció muy interesante la idea, se buscó temas de relevancia y que pudieran tener un poco de práctica, fue grato obtener resultados positivos de las capacitaciones, ya que se observó que el personal ya tenía más confianza en comunicar sus necesidades y hasta el trato con sus demás compañeros había cambiado.

Se logró demostrar que el turno “B” no estaba siendo tan eficiente como el turno “A”, aunque se realicen actividades diferentes, ya que en comparación con el turno “A”, en la noche no está el personal administrativo y jefe de departamento, solo queda a cargo el administrador de almacén y que este debe delegar más responsabilidades a los demás supervisores de piso.

40 Con los resultados obtenidos se logró caracterizar cada una de las operaciones y con ello elaborar e implementar formatos donde se documentan los procedimientos en cada área productiva para el proceso en estudio y con esto crear una mayor eficiencia y productividad con respecto a las actividades realizadas en el departamento.

En toda empresa es necesario siempre buscar lo que es la mejora continua e ir simplificando los procesos, siempre brindando la calidad que el cliente desea y ofrecer el producto justo a tiempo.

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RECOMENDACIONES RECOMENDACIONES PARA LA EMPRESA. 

Los formatos realizados se sigan llevando y se le dé la importancia necesaria a los tiempos de trabajo.



Que se busque la mejora continua, las cuales pueden provenir desde los operarios y no hay ideas malas, solo diferentes puntos de vista, cabe recalcar que la metodología seis signa exige la mejora continua para simplificar los procesos,



Implementar actividades que sigan mejorando el ambiente laboral entre los colaboradores y personal administrativo.

RECOMENDACIONES PARA LA UNIVERSIDAD La implementación del curso “Al fin” desde que se lleva la clase de español y las normas APA, las cuales es de suma importancia al realizar informes o investigaciones.

RECOMENDACIONES PARA FUTUROS PRACTICANTES No desistas de tus sueños y metas, iniciar una nueva etapa te puede sonar difícil, especialmente cuando exploras o te toca asumir nuevas responsabilidades en las que debes de planificar, desarrollar y aplicar todos tus conocimientos académicos de forma profesional, en las que te encuentras en un escenario, ambiente o campo de trabajo, donde estarás solo, sin catedráticos, ni compañeros que te acompañen, en el cual existe la presión diaria de resultados positivos, como lo fue el presente proyecto, recordando que en las dificultades es donde le encontraras al sabor a la vida, donde descubrirás la capacidad que tienes tú mismo y hasta donde puedes llegar, la vida es solo una, toma el riesgo y disfrútala.

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BIBLIOGRAFÍA Emsula. (s.f.). Obtenido de http://www.emsula.hn/ Paez, T. (2013). Propuesta de un plan de mejora para el almacen de materia prima de la empresa STANHOME. (s.f.).Reporte de Sostenibilidad. Filosofia de la empresa. Reporte de Sostenibilidad. (2010). Obtenido de rse.grupocorinsa.activasolutions.com/wpcontent/.../Reporte_de_Sostenibilidad.pdf Reyes Mejia, R. (2013). Reduccion en los tiempos de operacion en el proceso de armado. Barranquilla, Colombia. Torres Navarro, C., & Monsalve Ochoa, O. A. (s.f.). Aplicacion de metodologia Seis Sigma para disminuir intervenciones en el proceso de fabricacion de vidrios. Concepcion, Chile. Gutierrez, H., & de la Vara, R. (2009). Control Estadístico de Calidad y Seis Sigma. McGRAWHILL. Landaverde. (2010). Manual de Inducción. Niebel, B. (1990). Ingeniería Industrial; Métodos, tiempos y movimientos. (9a ED). México: AlfaOmega. Polesky, G. (2006). Curso de Preparación para Green Belt en la Metodología Seis Sigma. Sampieri, R., & Collado, C. (n.d.). Metodología de la Investigación (6ta Edición). México. Universidad de La Salle. (2002). Fomento del uso de la información científica -técnica.