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• Raimer Marcano

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Indicadores para apoyar la toma de decisiones La organización debe planificar e implantar los procesos de seguimiento, medición,

análisis y mejora necesarios para demostrar la

conformidad del producto, asegurarse de la conformidad de los procesos y mejorar continuamente la eficacia del sistema de gestión de la calidad. La información ha representado siempre una herramienta fundamental en la toma de decisiones de las empresas; a mayor calidad de la información, mejor calidad en la toma de las mismas. Es primordial a la hora de decidir, que los empresarios analicen detenidamente la información de diferente índole, producto de las actividades normales de la empresa, y al mismo tiempo apoyarse en experiencias pasadas para realizar predicciones, que conlleven a una toma de decisiones más acertadas ¿QUÉ ES UN INDICADOR? Dato o conjunto de datos que ayudan a medir objetivamente la evolución de un proceso o de una actividad. Los indicadores son herramientas para medir los objetivos y estrategias diseñadas por una empresa CARACTERÍSTICAS DE LOS INDICADORES 1. Se refieren a una actividad concreta. 2. Tienen relación directa sobre el objetivo valorado. 3. Los resultados de los indicadores son cuantificables, y sus

valores se

expresan normalmente a través de un dato numérico (incluso los cualitativos). 4. El beneficio que se obtiene del uso de los indicadores supera la inversión de capturar y tratar los datos necesarios para su desarrollo.

5. Son comparables en el tiempo y pueden representar la evolución del concepto valorado y establecer tendencias. 6. Son fiables de establecer, mantener y utilizar. 7. Son compatibles con otros indicadores del sistema implantado y permiten la comparación y el análisis. TIPOS DE INDICADORES • Indicadores de cumplimiento Miden el grado de consecución de tareas o trabajos. Apetecible pastel de manzana. • Indicadores de desempeño Miden fortalezas y debilidades del proceso, que permiten introducir mejoras. Tiempo de cocido del pastel de manzana. • Indicadores de eficacia Miden el grado de acierto en los resultados de la tarea. Satisfacción del cliente que se ha comido el pastel de manzana. • Indicadores de eficiencia Relacionan los resultados con los recursos utilizados. Cantidad de ingredientes y de consumo energético empleados para elaborar el pastel de manzana. Otros indicadores: De tiempo, de coste, de volumen de actividad, de número de destinatarios, de resultados conseguidos.

Referente a la toma de decisiones un buen indicador debe abarcar, como sea posible, el mayor numero de las siguientes características: - Disponibilidad: los datos básicos para la construcción del indicador deben ser de fácil obtención sin restricciones de ningún tipo. - Simplicidad: el indicador debe ser de fácil elaboración. - Validez: la validez de los indicadores significa que estos deben tener la capacidad de medir realmente el fenómeno que se quiere medir y no otros. - Especificidad: si un indicador no mide realmente lo que se desea medir, su valor es limitado, pues no permite la verdadera evaluación de la situación al reflejar características que pertenecen a otro fenómeno paralelo. - Confiabilidad: los datos utilizados para la construcción del indicador deben ser fidedignos (fuentes de información satisfactorias). - Sensibilidad: el indicador debe ser capaz de poder identificar las distintas situaciones

de

salud

aun

en

áreas

con

distintas

particularidades,

independientemente de la magnitud que ellas tengan en la comunidad. - Alcance: el indicador debe sintetizar el mayor número posible de condiciones o de distintos factores que afectan la situación descrita por dicho indicador. En lo posible el indicador debe ser globalizador.

Requisitos Para que los indicadores funcionen de manera adecuada deben cumplir una serie de requisitos • Relevancia:

que

valoren

aspectos

fundamentales en los procesos diseñados.

de

la

asistencia

considerados

• Agilidad: el sistema ha de permitir la transmisión rápida de la información. • Flexibilidad: para adaptarse a distintos niveles de agregación de la información según el nivel de usuario. • Fiabilidad: grado de reproductibilidad de los resultados cuando el indicador es utilizado por observadores diferentes; la existencia de un sustrato informático o documental, que haga al sistema auditable, refuerza la fiabilidad. • Integración con sistemas de información existentes, sistema de información de listas de espera, registros, bases demográficas. • Comparabilidad: posibilidad de establecer comparaciones entre centros que permitan el “benchmarking”. Criterios de indicadores para la toma de decisión

Entre las herramientas utilizadas en las empresas para tomar decisiones se encuentran los indicadores. Analiza el sistema de control de gestión es un instrumento gerencial, que permite que las empresas sean efectivas para captar recursos, eficientes para transformarlos y eficaces para canalizarlos. Dicho sistema descansa sobre el seguimiento y la medición de indicadores. Se resaltan como principales indicadores financieros, los de rentabilidad, utilizados para el estudio de la información contenida en los

estados financieros básicos de las empresas. La rentabilidad representa uno de los objetivos que se traza toda empresa para conocer el rendimiento de lo invertido al realizar una serie de actividades en un determinado período de tiempo. Se puede definir además, como el resultado de las decisiones que toma la administración de una empresa. Los indicadores financieros En este mismo orden de ideas, Pacheco et al. (2002) menciona que los indicadores son un instrumento básico de las prácticas directivas para el control y el despliegue de las estrategias en cada una de las áreas funcionales de las empresas: producción, mercadeo, recursos humanos y finanzas. Una práctica común dentro de muchas organizaciones consiste en aplicar indicadores en cada una de las mencionadas áreas. En este orden de ideas, Darío Abad Arango citado por Beltrán (1998) indica que el control de gestión es un instrumento gerencial, integral y estratégico que, apoyado en indicadores, índices y cuadros producidos en forma sistemática, periódica y objetiva, permite que la empresa sea efectiva para captar recursos, eficiente para transformarlos y eficaz para canalizarlos. Así mismo, Pacheco et al. (2002) comenta que el control de la gestión descansa sobre el seguimiento y la medición de indicadores. Loa indicadores son una importante herramienta de control de gestión; un indicador numérico es la relación entre dos o más datos significativos, que tienen un nexo lógico entre ellos, y que proporcionan información sobre aspectos críticos o de importancia vital para la conducción de la empresa. Indicadores de Rentabilidad La rentabilidad es uno de los indicadores financieros más relevantes, sino el más importante, para medir el éxito de un negocio; agrega que una

rentabilidad sostenida combinada con una política de dividendos cautelosa, conlleva a un fortalecimiento del patrimonio. Como complemento de esto, Anthony y Govindarajan (2003) mencionan que habitualmente, en una empresa el beneficio es el objetivo más importante, por ello es tan necesario el cálculo de la rentabilidad. Es por ello que, de los indicadores financieros aplicados por las empresas, en esta investigación se decide abordar los de rentabilidad como principales herramientas para la toma de decisiones. Los indicadores referentes a rentabilidad, tratan de evaluar la cantidad de utilidades obtenidas con respecto a la inversión que las originó, ya sea considerando en su cálculo el activo total o el capital contable (Guajardo, 2002). Se puede decir entonces que es necesario prestar atención al análisis de la rentabilidad porque las empresas para poder sobrevivir necesitan producir utilidades al final de un ejercicio económico, ya que sin ella no podrán atraer capital externo y continuar eficientemente sus operaciones normales. ALGUNAS RECOMENDACIONES • Centrarse en los que se refieren a los “procesos clave” y seguir con los de “procesos de soporte”. • Pocos, pero buenos y claros. • Más que sólo información, han de indicar y conducir hacia la mejora. •

Acompañados

de

metas

concretas,

realistas

y

comprometedoras. • Objetivos, indicadores y metas se retroalimentan.

ESTRATEGIA ORGANIZACIONAL

alcanzables,

pero

La estrategia sería la ciencia y el arte del manejo de los recursos tendiente a desarrollar ventajas competitivas, para poder enfrentar a la competencia en un determinado hecho o segmento del mercado. Este principio es utilizado en las empresas para tener una ventaja entre sus competidores, ya que las empresas elaboran un plan estratégico como: valores, visión, objetivos y metas, para aplicarlos en las actividades a la que se dirige su empresa, de esta manera disminuyen costos, aumentan productividad, se aumenta la participación de los empleados, y se tiene un liderazgo en la empresa. Este enfoque es aplicado por cada empresa de manera diferente ya que cada empresa es la encargada de seleccionar el tipo de competencia que se crea conveniente para alcanzar sus objetivos, por lo cual ninguna empresa tiene el mismo tipo de competencia en un mercado. La empresa antes de seleccionar el tipo de competencia debe de tener en cuenta, recursos, y capacidades que la empresa tiene, para que no haya problemas para que se cumplan las metas, y se logren los objetivos de la empresa. El éxito de las estrategias de una empresa dependen de: 1) El contexto de la industria en la cual está ubicada; 2) El contexto nacional del país en el que ella se localiza; 3) Los propios recursos, capacidades y habilidades de la organización. Estos tres aspectos determinan el desempeño organizacional de la empresa. Los Tipos de Estrategias Existen diferentes tipos de estrategias, en esta oportunidad vamos a presentar una variedad agrupada de la siguiente manera:

A. Las Estrategias de Integración, B. Las Estrategias Intensivas, C. Las Estrategias de Diversificación; y D. Las Estrategias Defensivas Los Contenidos de la Estrategia Entonces, la estrategia puede ser entendida como una visión de futuro que establece cuál es la posición que se desea para la empresa, y se constituye además, de la determinación de los medios capaces de conseguirlo. Bueno, para poder llevar a cabo lo anterior, la estrategia deberá estar constituida de la siguiente información: Alcance: corresponde al dominio de la organización, indica los negocios en que la empresa quiere participar. Asignación de Recursos: cómo distribuir los recursos entre las distintas áreas que conforman la empresa. Ventajas Competitivas: factor que le permita destacarse como empresa o sus productos, dado el alcance propuesto y la asignación de recursos planeada. Una ventaja competitiva es cualquier característica de la empresa que la diferencia de la competencia directa dentro de su sector. Toda empresa que obtiene beneficios de un modo sostenido tiene "algo" que sus competidores no pueden igualar, aunque en muchos casos lo imiten, no sólo tiene una ventaja competitiva sino que esta es "sostenible" al mediano o largo plazo.

Enfoques de la Estrategia 1.

Enfoque Ascendente. Las iniciativas en la formulación de la estrategia

son tomadas por diversas unidades o divisiones de la organización y luego

son enviadas hacia arriba para que sean completadas en el nivel corporativo. La estrategia en el ámbito corporativo será entonces un agregado de esos planes. La debilidad de este enfoque está en que la estrategia corporativa puede terminar siendo incoherente reflejando simplemente los objetivos de las 2.

decisiones

antes

de

iniciar

la

planeación.

Enfoque Descendente. La iniciativa la toman los ejecutivos del nivel

superior de la organización, quienes formulan una estrategia unitaria y coordinada, generalmente contando con el asesoramiento de los gerentes a nivel mas bajo. Esta estrategia global se utiliza después para fijar los objetivos 3.

y

evaluar

el

desempeño

de

cada

unidad

de

negocio.

Enfoque Interactivo. Este enfoque, que es un compromiso entre los dos

anteriores, los ejecutivos en el ámbito corporativo y los gerentes de nivel más bajo preparan una estrategia, previa consulta entre sí, de ese modo se establece un nexo entre los objetivos más generales de la organización y el conocimiento 4.

de

los

gerentes

sobre

situaciones

concretas.

Enfoque a nivel dual. La estrategia es formulada de manera

independiente en el nivel corporativo y de negocios. Todas las unidades forman planes que sean apropiados a sus situaciones particulares y por lo regular esos planes son revisados por la gerencia corporativa. En el nivel corporativo, la planeación estratégica es continua y se centra en metas más vastas de la organización: ¿Cuándo adquirir y cuando deshacerse de negocios? ¿Qué propiedades asignar a las diversas unidades de organización?

ESTRATEGIA DE APLICACIÓN DE UN MODELO ORGANIZACIONAL Consiste

en establecer

un

ambiente

que

promueva

el

conocimiento

compartido y la colaboración, en asignar prioridad a los sectores donde el conocimiento compartido resulte más valioso, en facilitar los instrumentos digitales que van a hacer posible este conocimiento y en hacer que

prevalezcan los que contribuyen en mayor cuantía al flujo intenso de la información se debe aplicar un modelo organizacional en red que facilite el proceso de cambio de cultura y que permita afrontar los retos y exigencias de nuestra sociedad cambiante. ESTRATEGIA DE APLICACIÓN DE UN MODELO TECNOLÓGICO Esta estrategia proporciona la implementación de un esquema de apoyo tecnológico a la aplicación de un modelo organizacional para la gestión del conocimiento, que incluya los diferentes mecanismos y servicios de una infraestructura para soportar el desarrollo de las nuevas tecnologías en la enseñanza, en la investigación y en la administración. Se hace énfasis en que no se trata de una implantación tecnológica nueva , sino que hay que partir de lo que existe.