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• Angelo Mauricio Díaz Rodríguez

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INDICADORES DE GESTIÓN DE LOS SERVICIOS DE SALUD PARA LA TOMA DE DECISIONES

Preparado por: Hugo Chacón Ramírez

Preparado para y Editado por: Gisele Almeida Organización Panamericana de la Salud (OPS) Washington, D.C.

INDICADORES DE GESTIÓN PARA LA TOMA DE DECISIONES

Reconocimientos: Parte de este documento constituye la continuación de un trabajo que iniciamos un grupo de personas fungiendo como consultores OPS/OMS en Indicadores de Gestión: Dra. Ana Rita González, Lic. Eduardo Carrillo, Dr. Hugo Chacón, Dr. Jorge Prosperi y Lic. José María Marín. Por diversas razones el proyecto nunca se terminó ni se oficializó. Debido a mis funciones en Costa Rica, laborando con la Caja Costarricense de Seguro Social, en la Dirección de Compra de Servicios de Salud, como Coordinador del área de evaluación de Hospitales, además de a mis actividades como docente en la Universidad Estatal a Distancia (UNED) en la Maestría en Administración de Servicios de Salud Sostenible, así como también en el Instituto Centroamericano de Administración Pública (ICAP) en la maestría de Administración de Servicios de Salud, me vi en la necesidad de continuar la tarea con el afán de ofrecer a los interesados, una herramienta de aplicación practica para la utilización de indicadores de gestión. No puedo más que reconocer el aporte que estos distinguidos y respetados compañeros hicieron inicialmente para la conformación del presente documento, cuya colaboración fue absolutamente imprescindible en el desarrollo de los contenidos del mismo.

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CAPÍTULO I: INDICADORES DE PRODUCCIÓN, RENDIMIENTO, RECURSOS Y COSTOS

INTRODUCCIÓN El objetivo de este documento es contribuir al fortalecimiento de la capacidad gerencial en: (a) el uso de la información para la toma de decisiones; (b) el conocimiento e interpretación de indicadores de producción, eficiencia, recursos y costos (c) la promoción de la eficiencia de los servicios; y (d) los procesos de evaluación. La mayoría de los países en la región de las Américas hacen frente a desafíos respecto a la organización y gestión de los servicios de salud, a saber:  Gastos incrementales en la prestación de servicios sin relación con los niveles de producción, aunados al desconocimiento de los costos de operación.  Bajos niveles de eficiencia en la operación de los servicios, evidenciado en pobre producción y rendimiento de los recursos.  Disímiles niveles de capacidad gerencial entre funcionarios de los sistemas de salud. Predominando la falta de capacidad gerencial aunada a la inexistencia de evidencia e información gerencial que apoyen la toma de decisiones.  Ausencia de una cultura de calidad y de rendición de cuentas así como también de mecanismos, instrumentos y herramientas para operativizarla.  Competencia por asignación de recursos entre los niveles de atención. Evidenciado de facto, aunque el discurso sea otro, en un desinterés hacia los programas de atención primaria en salud y sus premisas de promoción, prevención e integralidad, atentando contra la sostenibilidad financiera del sistema de salud.  Desequilibrio entre la asignación de los recursos disponibles y las necesidades de salud de la población.  Escaso e inequitativo acceso a los servicios ligado crecientes tiempos de espera para accederlos.  Poca evidencia respecto a la eficacia de los servicios.  Insatisfacción tanto de los usuarios como también de funcionarios, respecto al funcionamiento del sistema de salud.  Cuestionamiento sobre la calidad del servicio y de la calidad de sus resultados.  Baja participación de la población en la toma de decisión sobre los servicios de salud y su propio cuidado de la salud.1  Falta de integración de los diferentes niveles de atención, afectando la continuidad del cuidado de los usuarios. La premisa es que la gestión de los servicios de salud basada en decisiones informadas tiende a optimizar la productividad y el uso racional de los recursos, y consecuentemente contribuye para mejorar el acceso y la calidad de la atención. El Primer capitulo de este documento presenta un grupo de indicadores que suelen señalarse con las siglas PERC 2 y que se corresponden con cuatro elementos básicos:

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Health care services delivery: Concepts & measurement Tradicionalmente las siglas utilizadas fueron: PRRC (producción, rendimiento, recursos y costos), pero recientemente se ha modificado el componente de “rendimiento” por “eficiencia”, el cual es de uso mas general y esta mas acorde con la gestión productiva de servicios de salud. 2

Documento Borrador, diciembre 2007 Hugo Chacón

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INDICADORES DE GESTIÓN PARA LA TOMA DE DECISIONES

  

Producción: es la expresión operativa del cumplimiento de la finalidad del servicio. Eficiencia: es el factor de rendimiento de la relación entre insumo y producto. Recursos: es el insumo básico que movilizan los sistemas para generar un producto de



características definidas. Costos: es la expresión financiera del proceso.

El Segundo capitulo aborda indicadores de gestión clínica, que agruparemos como indicadores de calidad objetiva, porque además de indicadores de producción, rendimiento y costos (abordados en el capitulo 1), el gerente requiere indicadores de gestión clínica; que aunados a los indicadores PERC, le permitan construir una visión integral de la organización incluyendo indicadores de alto significado estratégico sobre la calidad de atención. Su uso e interpretación con enfoque gerencial permitirá mejorar la capacidad de respuesta y satisfacción de los servicios de salud de frente a los problemas y necesidades de la población. El Tercer capitulo, como continuación de los indicadores de calidad, aborta aspectos referidos a las satisfacción del usuario, grupo de indicadores que agrupamos como indicadores de calidad subjetiva y que complementan los presentados en el capitulo dos. El Cuarto capítulo de este documento ofrece una propuesta metodológica para la evaluación de servicios de salud, abordada de forma teórica y práctica. De ningún modo presente ser una “camisa de fuerza”, es una proposición de aspectos que la experiencia ha demostrado son importantes de considerar, sin embargo es la expectativa de este autor que el lector adecue la propuesta según sus requerimientos y énfasis de evaluación que enfrente en un momento dado.

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CAPÍTULO I: INDICADORES DE PRODUCCIÓN, RENDIMIENTO, RECURSOS Y COSTOS

Capítulo I

INDICADORES DE PRODUCCIÓN, EFICIENCIA, RECURSOS Y COSTOS OBJETIVOS 

Entender la utilidad del los indicadores de gestión para disminuir la incertidumbre en la toma de decisiones.



Mejorar la capacidad de uso de la información.



Conocer e interpretar los datos emanados de indicadores de producción, rendimiento, recursos y costos como apoyo al análisis organizacional y a la toma de decisiones.

La propuesta de asociación de indicadores sobre producción, rendimiento, recursos y costos (PRRC) como información gerencial, no es nuevo, y ha venido siendo promovido desde hace más de una década por expertos de la Organización Panamericana de la Salud. En uno de los documentos donde la OPS/OMS hace dicho planteamiento, se lee textualmente: “El modelo PRRC que se propone, parte de la concepción de los sistemas de prestación de servicios de salud como procesos productivos, sujetos a consideraciones cuantitativas de equidad, efectividad y eficiencia. De acuerdo con esta concepción, los servicios de salud están integrados por centros y subcentros de producción; caracterizados en términos de sus productos, de los recursos utilizados en los procesos productivos, del rendimiento de dichos procesos y recursos, y de los costos resultantes; y están sujetos, en cada fase del proceso productivo, a criterios de análisis cuantificables”.3

Equidad Implica que idealmente todos deben tener iguales oportunidades parar obtener su potencial completo de salud, y que nadie debe tener desventajas en lograr esto. En general, la equidad se refiere al principio de ser justo con todos, en referencia a valores definidos y reconocidos. 4 Efectividad La medida en que un programa u otra actividad contribuye al logro de las metas y objetivos fijados para reducir las dimensiones de un problema o mejorar una situación insatisfactoria. 5

Organización Panamericana de la Salud. Sistema de Información Gerencial. Marco Referencial de Desarrollo. Número PSDCG-T.12. Pag. 37. 4 Glosario de terminología: Iniciativa “La Salud Pública en las Américas”, Organización Panamericana de la Salud, marzo 2001. Pag. 4 5 Idem. 3

Documento Borrador, diciembre 2007 Hugo Chacón

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INDICADORES DE GESTIÓN PARA LA TOMA DE DECISIONES

Eficiencia Es un concepto que con frecuencia se utiliza como sinónimo de productividad, sin embargo es apenas un componente de este y se puede resumir como la utilización óptima de los recursos. Un Trabajador eficiente debe utilizar los materiales con el mínimo de desperdicio; emplear el mínimo tiempo posible en la producción, sin deteriorar la calidad del producto; utilizar los medios tecnológicos (maquinas, equipos, herramientas, etc.) de manera tal que no se deterioren mas de lo normal. 6 Recientemente a las siglas de los indicadores PRRC se le ha propuesto una modificación por PERC (producción, eficiencia, recursos y costos), sustituyendo el componente de “rendimiento” por “eficiencia”, adecuando dichas siglas al discurso de fortalecimiento de servicios de salud focalizándose, entre otras cosas, en la eficiencia de los procesos de atención a fin de incrementar la producción, la cobertura y la equidad en la distribución de servicios. El enfoque de indicadores PERC permite responder incógnitas que se generan en el análisis organizacional y contribuye a concretar las decisiones positivas que son requeridas para conducir el proceso productivo en un establecimiento de salud. Los cuatro elementos básicos de información que componen este enfoque son: 

Producción: es la expresión operativa del cumplimiento de la finalidad del servicio.



Eficiencia: es el factor de rendimiento de la relación entre insumo y producto.



Recursos: es el insumo básico que movilizan los sistemas para generar un producto de características definidas.



Costos: es la expresión financiera del proceso.

Con fines metodológicos los indicadores que se comentarán a lo largo del presente documento, se detallan con el siguiente formato: 

Nombre del indicador



Tipo: razón, absoluto o cualitativo



Clasificación (*): estructura, proceso o resultado



Definición y conceptos básicos



Método de cálculo (fórmula) y unidad de medida



Uso, análisis e implicaciones (interpretación)



Factores que influyen su comportamiento



Categorías



Limitaciones del indicador



Fuente de datos

(*)

Se optó por utilizar la clasificación clásica de: indicadores de estructura , indicadores de proceso

Rincón de Parra, Haydeé. Calidad, Productividad y Costos: análisis de relaciones entre estos tres conceptos. Actualidad Contable Faces, Enero, año/vol. 4, número 004 Universidad de los Andes. Merida Venezuela ([email protected]) 2001. Pag. 56.

6

6

CAPÍTULO I: INDICADORES DE PRODUCCIÓN, RENDIMIENTO, RECURSOS Y COSTOS

e indicadores de resultados. Quedando claro que esta clasificación tiene una finalidad académica a fin de que la agrupación de indicadores según elementos afines facilite su comprensión, sin embargo, en la práctica ciertos indicadores podrían razonablemente ser ubicados en más de uno de estos grupos. A continuación presentamos una somera explicación de los componentes de esta clasificación: Indicadores de estructura Estos se refieren a aquellos relacionados con las condiciones físicas e institucionales en las que se brinda la atención, incluye aspectos como seguridad del ambiente en que se brinda la atención (inocuidad de la atención) y pertinencia de la oferta de servicios en función de las necesidades del usuario, como son tipo de servicios y programas de atención, recursos materiales (instalaciones, equipo, suministros y presupuesto), tecnología, recursos humanos (cantidad, tipo y nivel de capacitación). Incluye también aspectos organizacionales y administrativos menos tangibles como son la estructura organizacional, estilo de liderazgo, cultura organizacional, existencia, uso y actualización de normas y procedimientos, etc. Indicadores de proceso Caracteriza las acciones que constituyen la prestación de una buena atención. Vigila pasos, eventos o acciones que intervienen en la atención de los usuarios. Es lo que resulta de cualquier contacto entre usuarios (demanda) y proveedores (oferta). Dicha interacción puede resultar: eficaz o no, con o sin calidad, satisfactoria para el usuario o todo lo contrario, con riesgos o efectos adversos para este, etc. Incluye las acciones del usuario (CLIENTE) al buscar atención, y las acciones de los funcionarios al brindar dichos servicios: ejem. acciones de los médicos para completar una consulta, acciones para realizar un procedimiento quirúrgico, etc. Para este tipo de indicadores, se recomienda el uso de estándares de procesos (normas o protocolos de atención) que estén vinculados con los resultados en los usuarios, lo cual implica que existen fundamentos científicos para creer que el proceso, cuando se efectúa apropiadamente, aumenta la probabilidad de obtener el desenlace que se busca. Indicadores de resultados Vigilan lo que sucede (o no sucede) a un usuario luego de efectuado (o de no haberse efectuado) un proceso. Involucra los efectos de la atención para el estado de desarrollo de los usuarios y de la población en general.

Documento Borrador, diciembre 2007 Hugo Chacón

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1. CAMAS HOSPITALARIAS Tipo:

X

Absoluto

Razón

Cualitativo

Clasificación:

X

Estructura

Proceso

Resultados

Definición y conceptos básicos: 7 Es aquella dispuesta en un hospital para el alojamiento de un paciente durante las 24 horas del día: son las dedicadas a la atención regular de pacientes internados, las de cuidados intensivos. Dependiendo del país o institución hay quienes consideran dentro del número de camas del hospital a aquellas de: cuidados intermedios o mínimos, las de aislamiento, las cunas e incubadoras de Pediatría y las camas de observación cuando están equipadas para que un mismo paciente permanezca en ellas más de 24 horas. Es un indicador de estructura, específicamente de estructura de la oferta y es de suma importancia al momento de considerar los recursos de salud 8 que tiene una institución y/o país. No se incluyen dentro del número de camas del hospital las cunas e incubadoras de Obstetricia, las camas de labor de parto, las del Servicio de Urgencias, las de recuperación postoperatoria, las que se usan solo para procedimientos de diagnostico y tratamiento (metabolismo, Rayos X, etc.) Tampoco se incluyen las utilizadas para alojamiento del personal o de acompañantes. 

Capacidad máxima de camas: Es el número de camas que, de acuerdo con las normas de espacio físico y recursos humanos y técnicos, podrían mantenerse en condiciones optimas en el hospital.



Dotación normal de camas (camas de planta capacidad actual): Es el número fijo de camas hospitalarias regularmente mantenido durante un periodo de operación normal en áreas destinadas para el alojamiento y cuidado permanente de los pacientes internados. Podría ser menor, igual o mayor que la capacidad máxima de camas.



Camas de emergencia o camas BIS: Son aquellas que se agregan temporalmente a la dotación normal de un servicio o sala, solo debido a la mayor demanda eventual de internamiento de pacientes. Su existencia en bodegas o depósitos sirve solo como un dato informativo, pero no forman parte de la dotación normal de camas del hospital.



Cunas: Es el equipo instalado en el Servicio de Obstetricia para el alojamiento de los recién nacidos en el hospital; las cunas destinadas al cuidado de los recién nacidos sanos y que permanecen después del parto, durante el periodo de tratamiento de la madre, no se cuentan dentro del número de camas del hospital. En servicios como Pediatría y Neonatología, una cuna puede ser usada por un niño pequeño enfermo que permanece en el hospital o que es recibido para tratamiento independientemente de su madre; en estos casos estas cunas que no se ubican en el Servicio de Obstetricia si deben ser consideradas como camas hospitalarias.

Moya, Ligia. Introducción a la estadística de la salud. Edit. De la Universidad de Costa Rica, 1986. Pag. 92,93. 94. Todos los medios disponibles para el funcionamiento de un sistema de salud, incluidos recursos de personal, locales, equipo, suministros, fondos, conocimientos y tecnología. Estos recursos, que en principio deben estar bien planeados, organizados y administrados, constituyen la infraestructura del sistema de salud. “Glosario de terminología: Iniciativa La Salud Pública en las Américas”, Organización Panamericana de la Salud, marzo 2001. Pag. 7. 7 8

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CAPÍTULO I: INDICADORES DE PRODUCCIÓN, RENDIMIENTO, RECURSOS Y COSTOS

Método de cálculo (fórmula) Total camas:

Σ camas por servicio

Unidad de medida: camas Variaciones o complementos de este indicador son: 

Distribución porcentual de las camas hospitalarias de dotación normal por servicios



Disponibilidad de camas (Camas por 1,000 habitantes)



Composición del recurso humano por cama hospitalaria



Camas requeridas por servicio o establecimiento



Camas requeridas para la producción actual



Camas requeridas para satisfacer la demanda potencial de servicios de hospitalización:

1.1. Distribución porcentual de las camas hospitalarias de dotación normal por servicios: Los servicios generalmente se clasifican en Medicina, Cirugía, Obstetricia (o GinecoObstetricia) y Pediatría; se cuentan las camas de cada uno de ellos, luego se divide el número de camas de cada servicio entre la suma total de las mismas. La suma de estos porcentajes debe ser 100%. Número de camas existentes por Servicio ------------------------------------------------------------------- x 100 Total de camas del hospital Tabla ejemplo: Distribución de camas. Hospital El Dorado. Año 2005 Servicio

camas

%

Servicio de Medicina

32

20

Servicio de Cirugía

56

35

Servicio de Gineco-Obstetricia

32

20

Servicio de Pediatría

40

25

Total camas

160

100

1.2 Disponibilidad de camas hospitalarias, también conocido como Camas por 1,000 habitantes: este indicador procura establecer el número de camas hospitalarias disponibles por habitante en una región, ciudad, estado o país. Es un indicador de oferta constituido por una razón que se obtiene de dividir el número de camas hospitalarias de dotación normal entre el número de habitantes de la región o país correspondiente y finalmente se multiplica por mil. La costumbre ha hecho que este indicador se calcule de esta manera pero podría calcularse a la inversa: “habitantes por cama” siendo posiblemente más fácil de interpretar.

Documento Borrador, diciembre 2007 Hugo Chacón

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INDICADORES DE GESTIÓN PARA LA TOMA DE DECISIONES

En general se ha establecido como guía para un país una razón de 2.5 camas por 1,000 habitantes en el área rural y 9 camas por 1,000 habitantes en el área urbana, aunque en realidad el número óptimo, depende de las características de cada comunidad y del nivel de desarrollo biotecnológico institucional. Número de camas existentes ----------------------------------------------------------------------- x 1000 Población del área de influencia Opción (habitantes por cama): Población del área de influencia ----------------------------------------------------------Número de camas existentes 1.3 Composición del recurso humano por cama hospitalaria: es también un indicador de oferta, que pretende mostrar la distribución/disponibilidad de recurso humano por cama hospitalaria. Se puede presentar para todo el hospital o bien para cada uno de los servicios de hospitalización. Se suele desagregar por tipo de recurso humano: personal médico, enfermeras, auxiliares de enfermería, técnicos en salud, personal administrativo, etc.

Horas recurso humano según tipo (médicos, enfermeras, etc)

--------------------------------------------------------Numero de camas total (o por servicio) Opción: Numero de personas según tipo (médicos, enfermeras, etc)

--------------------------------------------------------Numero de camas total (o por servicio) 1.4 Camas requeridas totales y por servicio: es tanto indicador de oferta como de proceso, que permite contrapesar la dotación de camas vigente en un servicio vrs. el número de camas que debería realmente de tener bajo condiciones teóricas. Es de suma utilidad en la planificación de servicios de hospitalización operando o bien que no existen pero se pretende implementarlos. Las condiciones teóricas utilizadas para el cálculo de este indicador son de dos tipos: -Camas requeridas para la producción actual -Camas requeridas para satisfacer la demanda potencial de servicios de hospitalización 

10

Camas requeridas para la producción actual: conocido también como camas requeridas por servicio bajo condiciones de eficiencia. Es de uso común en los procesos de evaluación

CAPÍTULO I: INDICADORES DE PRODUCCIÓN, RENDIMIENTO, RECURSOS Y COSTOS

de servicios y permite cuantificar el número de camas que en última instancia requiere un servicio en relación a la producción actual, pero bajo condiciones teóricas de eficiencia definidas (Índice Ocupacional y Promedio de Estancia). “Se asume que los egresos no van a aumentar porque la demanda de hospitalización no va aumentar. El uso eficiente del recurso cama es vital para las finanzas de un hospital, por cuanto ésta (la cama), determina, tanto los gastos de capital a través de la utilización de la capacidad instalada, como los de funcionamiento, por los niveles de dotación de recursos para hacer funcional la cama (médicos, enfermeras, etc.) ” 9. Además de la producción del período, para el cálculo de las camas necesarias, se debe determinar el Promedio de Estancia ideal (o Programado) y el Índice Ocupacional Ideal (o Programado). Fórmula: Camas requeridas

=

(

No. de egresos x PDE P del periodo

/

días del periodo

)/

IO P

Dónde: No. Egresos: corresponde a la producción en un momento dado, para fines de evaluación suele corresponder a la producción de un trimestre, un semestre o de un año. PDE P: es el promedio de estancia ideal o programado IO P: es el índice ocupacional ideal o programado Ejemplo El Servicio de Medicina del Hospital El Progreso, durante el año 2006 contó con 60 camas y en ese mismo periodo produjo 1,251 egresos. Con un Índice Ocupacional de 0.6 (Porcentaje de Ocupación de 60%) y un Promedio de Estancia de 10.5 días. Se ha establecido como Índice Ocupacional Ideal: 0.9 (% Ocupacional: 90%) y como Promedio de Estancia Ideal para servicios de Medicina de 7 días. Al ejecutar la fórmula: Camas requeridas

=

Camas requeridas

=

(

1,251 egresos de durante el año 2006

x 7 días

/

365 días

)/

0.9

26.7 camas que se redondea a 27 camas

Análisis de resultados: si mediante una adecuada gestión del Servicio de Medicina se logra que

el mismo se ajuste a las condiciones de eficiencia definidos institucionalmente (Ind. Ocup: 0.9 y Prom. Estancia: 7 días), se requerirían únicamente 27 camas para generar la producción que actualmente tiene dicho servicio (33 camas menos de la dotación actual) o dicho de otra

9 Guía para el análisis de la información que proporciona el Sistema de Información Gerencial en Establecimientos de salud con camas. Prosperi, Jorge Luís; Correa, Javier. Organización Panamericana de la Salud, Organización Mundial de la Salud. Caracas, Venezuela. P. 14. Sin fecha.

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INDICADORES DE GESTIÓN PARA LA TOMA DE DECISIONES

forma lo que actualmente produce el Servicio de Medicina con 60 camas disponibles, podría hacerlo con tan solo 27 camas, una reducción del 50% en la capacidad instalada no afectaría la producción actual.

Nota: es importante hacer notar que para estas 27 camas ya se está aceptando un nivel de ociosidad de un 10%, es decir que aproximadamente 3% de las camas permanezcan desocupadas, pero disponibles para la atención de contingencias (desocupación programada). En contraste en el caso de la situación real, el servicio cuenta con 60 camas que han estado operando al 60% de ocupación, o dicho de otra forma, con una desocupación del 40%, lo que corresponde aproximadamente a 24 camas que estuvieron permanentemente sin utilizar durante todo el año 2006. 

Camas requeridas para satisfacer la demanda potencial de servicios de hospitalización: con fines de planificación, es una herramienta que ayuda a cuantificar y presupuestar los recursos necesarios para la operación de un determinado servicio de hospitalización. Este es un cálculo que suele realizarse de forma prospectiva en aquellos casos en que se desee poner en operación un nuevo servicio e incluso un nuevo hospital. Para ello se requiere la determinación de algunos datos, específicamente: población de influencia, coeficiente de atención hospitalaria, nivel de actividad previsto (promedio de estancia programado, e índice ocupacional programado). 

Población de Influencia: se refiere a la población que deberá atender el Servicio, suele utilizarse como referente el dato de población proyectada a mitad del periodo (mitad de año).



Coeficiente de Atención Hospitalaria: relaciona el número de ingresos con la población, generalmente con el formato de ingresos por cada 100 habitantes. El dato que se utiliza

como referencia para proyectar a futuro este indicador suele ser el comportamiento histórico (comportamiento del coeficiente los últimos 5 años y su extrapolación para el periodo objeto de la planificación); sin embargo en aquellos casos que el planificador considere que el comportamiento histórico no es representativo de la demanda real (entre otras razones por barreras de acceso vigentes, rechazos, listas de espera, demanda insatisfecha, etc.), es comprensible que opte por construir un dato proyectado de Coeficiente de Atención Hospitalaria mediante la utilización de cálculos estadísticos/matemáticos que supongan la eliminación de demanda insatisfecha, listas de espera y de barreras de acceso que por consiguiente será mayor o diferente del que resulta de proyectar el comportamiento histórico. 

Nivel de Actividad Previsto (NAP)10: consiste en determinar cual será la intensidad del aporte en tiempo o recursos de los disponibles institucionalmente que finalmente se utilizaran en el proceso productivo y consecuentemente determinarán el volumen de producción esperado o metas de producción (capacidad de producción prevista). Promedio de Estancia Programada, Índice Ocupacional Programado y Días Cama Disponibles Programados constituyen el nivel de actividad previsto (NAP) para servicios

de hospitalización. Estos son definidos con criterios técnicos, estándares de productividad y análisis de eficiencia de los servicios. En general los estándares o normas de producción conforman el nivel de actividad previsto (NAP) y se utilizan para determinar la producción esperada o metas de producción que a su vez determinan lo que se denomina como CAPACIDAD DE PRODUCCION PREVISTA (CPP).

10

En el ítem de Capacidad Ociosa se desarrollan con mayor detalle los conceptos de NAP y CPP

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CAPÍTULO I: INDICADORES DE PRODUCCIÓN, RENDIMIENTO, RECURSOS Y COSTOS

 Promedio de Estancia Programada (PDE P), es el tiempo en días que el planificador

establece como optimo/ideal para la atención de los ingresos (incluye el tiempo requerido para ser diagnosticado, tratado y egresado). El PDE P se establece considerando, entre otras cosas, la complejidad que atenderá un servicio (análisis epidemiológico y de morbi-mortalidad de la población), disponibilidad tecnológica (incluyendo normas y procedimientos de atención) y de la red de servicios en que estará inserto el establecimiento. Es un componente del NIVEL DE ACTIVIDAD PREVISTO (NAP), y consecuentemente tiene repercusión en la determinación del volumen de producción esperado o metas de producción (Capacidad de Producción Prevista).

 Índice de Ocupación Programado (IO P), corresponde nivel de ocupación que el

planificador considera como ideal en la operación del servicio a implementar (índice o porcentaje de camas que se establece como meta tener ocupadas en un determinado periodo). Igual que el PDE P, el IO P es también un componente del NIVEL DE ACTIVIDAD PREVISTO (NAP), consecuentemente también tiene repercusión en la determinación del volumen de producción esperado o metas de producción (Capacidad de Producción Prevista).

Fórmula

Dónde Coef. Atención Hospitalaria: corresponde a la demanda potencial de hospitalización que tendrá el servicio, expresado en número de ingresos por cada 100 habitantes PDE P: es el promedio de estancia ideal o programada IO P: es el índice ocupacional ideal o programado

NOTA: Para este tipo de cálculos, suele utilizarse tanto para el PDE P como para el IO P un rango en función de márgenes razonables para la institución, por ejemplo: -PDE P: de 5 a 6 días -IO P entre 0.85 y 0.90 (Porcentaje de Ocupación de 85% a 90%) En el caso del PDE P, el extremo superior (6 días) corresponde a la estancia aceptable, mientras que el extremo inferior del rango (5 días) representa las condiciones de eficiencia más ambiciosas u optimistas. En el caso del IO P, el extremo inferior (IO= 0.85) corresponde a la ocupación aceptable y en contraste, el extremo superior del rango (IO= 0.9) representa las condiciones de eficiencia más ambiciosas u optimistas. Consecuentemente la fórmula anterior se ejecuta dos veces, primero con el escenario menos optimista (PDE P= 7 días y IO P= 0.85) y posteriormente con el mas ambicioso Documento Borrador, diciembre 2007 Hugo Chacón

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INDICADORES DE GESTIÓN PARA LA TOMA DE DECISIONES

(PDE P= 6 días y IO P= 0.9). De ese modo el resultado será un numero de camas requeridas expresadas en un rango mínimo y máximo, y a partir de ese momento será una decisión político-administrativa la que defina la cantidad final de camas que se planificarán para el servicio, el papel del técnico planificador se da por suficiente con entregar el dato del rango razonable de camas que se requieren. Ejemplo Se va a construir un hospital en un área geográfica que hasta la fecha no disponía de este tipo de establecimiento. En el caso del Servicio de Medicina la población de 12 años en adelante que se proyecta es 120,000 habitantes y el Coeficiente de Atención Hospitalaria es de 3 ingresos por cada 100 habitantes (calculado mediante una proyección del comportamiento histórico de los pacientes ingresados en Servicios de Medicina del país en los últimos 5 años). Considerando (entre otras cosas) la estructura de morbilidad que deberá atender, se ha establecido como Nivel de Actividad Previsto un Promedio de Estancia ideal para este tipo de Servicio un rango de estancia razonable 6 a 7 días y un Índice de Ocupación de 0.85 a 0.9 (Porcentaje de Ocupación del 85% al 90%) (a)- Resultado del cálculo para el escenario menos ambicioso (PDE P=7 días y IO P= 0.85): Camas requeridas (a)

=

Camas requeridas (a)

((((

120, 000 hab x 9 100

))

x

7 días

) /

365 días

) /

0.85

= 81 camas

(b)-Resultado del cálculo para el escenario de mayor eficiencia (PDE P=6 días y IO P= 0.9): Camas = requeridas (b) Camas requeridas (b)

((((

120, 000 hab x 9 100

))

x 6 días

) /

365 días

) /

0.9

= 66 camas

Análisis de resultados: basados en el comportamiento de la población, en cuando a la demanda de hospitalización en servicios de este tipo y el Nivel de Actividad Previsto, el Servicio de Medicina deberá contar con un rango de 66 a 81 camas para garantizar la atención de la población mayor de 12 años. La diferencia radica en los supuestos de Niveles de Actividad Previstos, uno mas optimista (mayor nivel de eficiencia) que otro, en donde 66 camas corresponden a niveles de operación altamente eficientes y quizás muy ambiciosos en el contexto de trabajo actual de la institución mientras que 81 camas corresponden al Nivel de Actividad Previsto con los niveles de eficiencia aceptables institucionalmente. ¿Cómo se calcula en número de camas totales que requiere el hospital que se esta proyectando ha construir? Se procede a realizar el procedimiento anteriormente descrito para cada uno de los servicios del hospital: Medicina, Cirugía, Pediatría, etc. Aplicando en cada caso los datos correspondientes y diferenciados de población de responsabilidad, Promedio de Estancia Ideal e Índice de Ocupación Programado. La sumatoria de las camas de c/u de dichos servicios corresponde al

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CAPÍTULO I: INDICADORES DE PRODUCCIÓN, RENDIMIENTO, RECURSOS Y COSTOS

número de camas que requiere el hospital. Fórmula Formula: Total camas requeridas

Dónde

=

∑c.r.Medicina + ∑c.r.Cirugia +∑c.r.Pediatria +∑c.r.Ginecologia, etc

∑c.r. = Sumatoria de camas requeridas

Uso, análisis e Implicaciones (interpretación) 

Determinar la capacidad de oferta de hospitalización, en combinación con otros indicadores.



Formular la programación y el presupuesto de la institución (nota: los recursos se asignan en función de producción, pero la capacidad de producción está determinada por el número de camas).

Factores que Influyen su Comportamiento Suele ser en función del comportamiento o demanda históricos; en el caso de hospitales de reciente construcción generalmente responde a un estudio/análisis de demanda potencial proyectada a 10 aňos. Categorías: Nacional, institucional, por hospital, por programa, por tipo de servicio. Limitaciones del indicador: No permite hacer una relación entre camas y población, la opción en este caso seria camas por habitante. Fuente de datos Oficinas de registros médicos y estadística de la institución.

HACER TEST

2. DÍAS CAMA DISPONIBLE (D-C-D) Tipo:

X

Absoluto

Razón

Cualitativo

Clasificación:

X

Estructura

Proceso

Resultados

Definición y conceptos básicos: También se le suele llamar únicamente DIA CAMA. Es una medida de la capacidad de oferta de Documento Borrador, diciembre 2007 Hugo Chacón

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INDICADORES DE GESTIÓN PARA LA TOMA DE DECISIONES

servicios de la institución, determinada por la dotación de camas: es cada periodo de 24 horas, durante el cual una cama de hospital (dotación normal) se mantiene disponible para recibir pacientes internados. Es un dato que deriva del número de camas (dotación normal) con que cuenta un hospital o servicio. Si un servicio tiene 20 camas, entonces tiene al día 20 "días cama disponibles" (DCD), es decir, es igual al número de camas diario que tiene un servicio, pero no es usual hablar de DCD al día sino mas bien de DCD mes, o al año. De modo que los DCD en un mes equivalen a sumar los DCD diarios de un servicio, en el caso de un servicio con 20 camas (DCD del día 1 + DCD del día 2 + DCD del día 3 +......DCD del día 30), dicho de otra forma (20 camas) x (30 días) = 600 DCD. 

Ejemplo 1: Servicio de Medicina tiene 66 camas, en el mes de abril, entonces= D-C-D = (66 camas) x (30 días) = 1,980 días



Ejemplo 2: un servicio con una dotación de 50 camas tiene 1,500 D-C-D durante un mes de 30 días (50 x 30)=1,500) y en un año ((50 x 365)=18,250).

Método de cálculo (fórmula) D-C-D = (No. camas) x (No. de días del período analizado)

Unidad de medida: días cama Este indicador esta relacionado con una variación del mismo denominado Días Cama Disponible Programados y con el cálculo de la CAPACIDAD DE PRODUCCION PREVISTA (CPP), que en el caso de servicios de hospitalización corresponde a los Egresos Potenciales (producción potencial) de un servicio o establecimiento. A continuación de detallan estos dos conceptos: 2.1 Días Cama Disponibles Programados (DCD P): relacionado con el concepto de NIVEL DE ACTIVIDAD PREVISTO (NAP) 11, y para este caso concreto se refiere a que un gerente o jefe de servicio rutinariamente no planifica tener todas las camas de su servicio ocupadas, el porcentaje de camas que se establece como meta tener ocupados para un momento dado se denomina: Índice Ocupacional Programado –IO P- (este indicador se detalla mas adelante). El establecimiento de esta meta (IO P) junto con otro similar denominado Promedio de Estancia Programada –PDE P-, sirven para proyectar la producción de egresos que debería generar el servicio (producción potencial, producción esperada o capacidad de producción prevista), dato que contrarrestado con la producción real, le permitirá al gerente valorar el grado de cumplimiento de sus metas de producción así como también determinar la capacidad ociosa. El Promedio de Estancia Programada, es el numero de días que el jefe de servicio establece como optimo para que un paciente ingresado al mismo sea diagnosticado, tratado y egresado (este indicador se detalla mas adelante). Como se observa en la siguiente fórmula, el indicador de DCD P para su cálculo requiere del dato de Índice Ocupacional Programado: Fórmula DCD P = Número de camas x Días del periodo x IO P

Dónde 11 Promedio de Estancia Programada, Índice Ocupacional Programados y Días Cama Disponibles Programadas constituyen el nivel de actividad previsto (NAP) para el servicio de hospitalización. Estos son definidos con criterios técnicos, estándares de productividad y análisis de eficiencia de los servicios. En general los estándares o normas de producción conforman el nivel de actividad previsto (NAP) y se utilizan para determinar la producción esperada o metas de producción que se a su vez determinan lo que se denomina como CAPACIDAD DE PRODUCCION PREVISTA

16

CAPÍTULO I: INDICADORES DE PRODUCCIÓN, RENDIMIENTO, RECURSOS Y COSTOS

DCD P: días cama disponibles programados Días del Período: período de análisis que desee utilizar el analista: mes, trimestre, año. IO P: Índice Ocupacional Programado Finalmente, el dato de DCD P relacionado con el Promedio de Estancia Programado (PDE P) permite calcular la producción potencial de un servicio de hospitalización: Egresos Potenciales. A continuación se detalla la fórmula: Egresos Potenciales = DCD P / PDE P

Dónde

DCD P: días cama disponibles programados PDE P: promedio de estancia programada 2.2 Capacidad de Producción Prevista (CPP) o Egresos Potenciales: denominado también Producción Potencial o Producción Esperada. Esta determinada por el NIVEL DE ACTIVIDAD PREVISTA (NAP), que consiste en la determinación de los estándares o normas de eficiencia con que debería de laborar el servicio. La CPP es una herramienta útil justificar y presupuestar los recursos necesarios para un determinado periodo (en función de la producción programada) así como también se constituye en un indicador que permite la evaluación del servicio como parámetro de resultados esperados (producción esperada) y posteriormente para determinar la capacidad ociosa. Las dos fórmulas anteriores se pueden unificar en una sola de la siguiente forma:

Egresos Potenciales = Capacidad de Producción Prevista

Número de camas x Días del periodo x IO P ----------------------------------------------------------------PDE P

Ejemplo: el servicio de Hospitalización de Medicina del Hospital El Progreso tiene 60 camas, el Jefe de servicio a establecido el Nivel de Actividad Previsto con un Índice Ocupacional Programado de 0.9 y un Promedio de Estancia Programado de 7 días, consecuentemente el cálculo de egresos potenciales (Capacidad de Producción Previsto) para el año será el siguiente: 60 camas x 365 días x 0.90 Egresos Potenciales = ------------------------------------------ = 2,815 egresos 7 días

Uso, análisis e Implicaciones (interpretación): 

Determinar la capacidad de oferta de servicios de la institución, en combinación con otros indicadores.



Formular la programación y el presupuesto de la institución (nota: los recursos se asignan en función de producción, pero la capacidad de producción está determinada por el número de D-C-

Documento Borrador, diciembre 2007 Hugo Chacón

17

INDICADORES DE GESTIÓN PARA LA TOMA DE DECISIONES

D). Factores que Influyen su Comportamiento: Es función de la dotación de camas. Se usa fundamentalmente en la programación y el presupuesto. Es un componente del índice ocupacional. Categorías Se puede disponer de esta indicador para: 

Especialidad o servicio, según apertura programática de cada institución.



Establecimiento



Nivel de complejidad institucional (media de los servicios y establecimientos de un determinado nivel)



Todos los establecimientos de una red de servicios (ídem anterior, independientemente del nivel de complejidad).



Según sexo, edad, especialidad, etc.; se multiplica en número de días del periodo por el número de camas de dotación normal asignado a cada sexo, edad, servicio, etc.

Limitaciones del indicador No permite hacer una relación entre camas y población. Fuente de datos Censo diario de pacientes hospitalizados. Oficinas de registros médicos y estadística de la institución. 3. CENSO HOSPITALARIO Tipo: Clasificación:

X

Absoluto Estructura

X

Razón

Cualitativo

Proceso

Resultados

Definición y conceptos básicos 12: También llamado CENSO DIARIO. Corresponde a la Información sobre el número de pacientes que están ocupando cama en el hospital en un momento dado. La hora del censo usualmente esta especificada como a la media noche (o las 24 horas) porque este periodo es de menor actividad de ingresos y egresos, y también, porque habría muchos inconvenientes si el día censal no coincidiera con el día calendario. Cualquier otra hora podría designarse como la hora del censo, pero deberá ser la misma todos los días. Este censo debe coincidir con el recuento físico de pacientes verificado por el Servicio de Enfermería a las 12 de la noche. Método de cálculo (fórmula) Para hacer el censo del hospital, los pacientes que permanecían hospitalizados al terminar el día 12 Fajardo Ortiz, Guillermo. Atención Medica – Teoría y practica administrativas. Ed. Compilco El Alto, Coyoacan 04360, México, D.F. 1989. Pag. 243 y Moya, Ligia. Introducción a la estadística de la salud. Edit. de la Universidad de Costa Rica, 1986. Pag. 109.

18

CAPÍTULO I: INDICADORES DE PRODUCCIÓN, RENDIMIENTO, RECURSOS Y COSTOS

anterior, se suman a los ingresados en las 24 horas del día del censo y se restan los egresos del mismo. Se incluye en estos cálculos a aquellos pacientes que fueron admitidos y egresados en el mismo día; se consideran también los traslados internos en cada servicio. En un hospital pequeño la enfermera encargada de cada sala hace el recuento correspondiente, y en formularios especiales remite dicha Información al Servicio de Registros Estadísticos, indicando además los nombres de los admitidos y de los egresados durante el día. En dicho servicio los datos se revisan y anotan día con día en un registro especial para obtener los Días Cama Ocupado (D-C-O o días paciente) cada vez que se desee (sumando los censos de cada día del periodo que interesa: un mes, un ano, etc.). Unidad de medida: pacientes Uso, análisis e Implicaciones (interpretación) 

Permite valorar su impacto sobre el uso global de las camas de la institución: a mayor número de días cama ocupada, mayor índice ocupacional.



El censo diario es un proceso (no un indicador) que da origen al indicador denominado Días Cama Ocupados (DCO)



Es un proceso precursor para el cálculo del Promedio de Días Estancia y del Índice Ocupacional.

Factores que Influyen su Comportamiento Depende del volumen de pacientes egresados e ingresados en el lapso de las 24 horas del día y en menor grado del número total de camas disponibles. Categorías Por servicio y para todo el hospital. Limitaciones del indicador Mas que un indicador es un procedimiento necesario para determinar los Día Cama Ocupados. Fuente de datos Cuantificación diaria de pacientes hospitalizados. Oficinas de registros médicos y estadística de la institución. Registros propios del personal de enfermería.

4. DÍAS CAMA OCUPADOS (D-C-O) O DÍAS PACIENTE Tipo: Clasificación:

X

Absoluto Estructura

X

Razón

Cualitativo

Proceso

Resultados

Definición y conceptos básicos Se entiende por días-cama-ocupados la suma de los días de hospitalización de los pacientes que estuvieron encamados en un periodo13. Es un dato que proporciona el Departamento de Estadística, y es 13

Fajardo Ortiz, Guillermo. Atención Medica – Teoría y practica administrativas. Ed. Compilco El Alto, Coyoacan 04360, México, D.F. 1989. Pag. 243 Documento Borrador, diciembre 2007 Hugo Chacón

19

INDICADORES DE GESTIÓN PARA LA TOMA DE DECISIONES

tomado del "censo diario" de pacientes que se realiza diariamente. Para construir este dato, se toma en consideración las camas que están siendo ocupadas por los pacientes que han ingresado a cada servicio, obteniendo así los DCO por día. De modo que los DCO de un mes corresponde a la sumatoria de los DCO que se tuvo en el transcurso de dicho mes (DCO del día 1 + DCO del día 2 + etc.) Es el indicador fundamental de programación de recursos. El Día Cama Ocupado representa la articulación de los recursos que se emplean en la atención del paciente y que determinan los costos de operación: atención médica y de enfermería, alimentación, procedimientos, limpieza, administración de la cama, etc. Este indicador tiene estrecha relación con otro que analizaremos más adelante denominado: Porcentaje de Ocupación. Método de cálculo (fórmula) (DCO del día 1 + DCO del día 2 + etc.) Unidad de medida: días Uso, análisis e Implicaciones (interpretación) 

Permite valorar su impacto sobre el uso global de las camas de la institución: a mayor número de días cama ocupada, mayor índice ocupacional.



Bajo condiciones adecuadas de eficiencia y eficacia, permite definir las “funciones de producción” (recursos asociados con la producción de un día cama ocupada).



Es un componente esencial del Promedio de Días Estancia y del Porcentaje de Ocupación.

Factores que Influyen su Comportamiento Depende del volumen de pacientes ingresados y del número de días que permanezcan en la institución. Categorías Se puede disponer de este indicador para: 

Especialidad o servicio, según apertura programática de cada institución.



Establecimiento



Nivel de complejidad institucional (media de los servicios y establecimientos de un determinado nivel)



Todos los establecimientos de una red de servicios (ídem anterior, independientemente del nivel de complejidad).

Limitaciones del indicador: 

Si bien nos permite tener una clara idea del nivel de utilización de las camas, no permite asociarlo con el volumen de producción (egresos hospitalarios) así como tampoco con los niveles de eficiencia en la utilización de la cama (estancia promedio).



En general todo indicador, cuanto mas especifico sea, en esa medida también será puntual la información que de una organización ofrece, consecuentemente al momento de tomar decisiones, un gerente nunca deberá basar su apreciación en la información que suministre únicamente un indicador, pues para aumentar su comprensión de la realidad deberá de hacer uso de varios

20

CAPÍTULO I: INDICADORES DE PRODUCCIÓN, RENDIMIENTO, RECURSOS Y COSTOS

indicadores, haciendo eco la frase de que varios indicadores tienen un “efecto sinérgico” en su capacidad de representar la realidad, por el contrario, de insistir en hacer uso de un único indicador, su apreciación estará sesgada precisamente por aquello “que no indica el indicador que esta utilizando”. Fuente de datos Censo diario de pacientes hospitalizados. Oficinas de registros médicos y estadística de la institución. Registros propios del personal de enfermería. 5. EGRESO HOSPITALARIO Tipo: Clasificación:

X

Absoluto

Razón

Estructura

Proceso

Cualitativo X

Resultados

Definición y conceptos básicos Es la salida de un paciente de un servicio de hospitalización (internamiento). Puede ser por alta (*) o por defunción. No incluye este concepto los traslados internos de un servicio a otro del mismo hospital, ni los recién nacidos sanos en el mismo. La salida de un paciente puede ser por curación, salida voluntaria, fuga, defunción o traslado. Una misma persona puede dar origen a varios egresos hospitalarios en el periodo de estudio por la misma causa, por causas diferentes o por varias causas a la vez. 14

Alta se refiere a todo paciente que se retire vivo del hospital. La condición de salida (indicación médica, retiro por voluntad propia, traslado a otro hospital o fuga) no modifica la calificación del hecho como “alta”. (*):

Método de cálculo (fórmula) No aplica Unidad de medida: egresos Otra terminología relacionada con el egreso hospitalario: 

Proporción de la población hospitalizada



Coeficiente de atención hospitalaria



Estadísticas de los egresos hospitalarios



Ingreso



Traslado



Defunción



Capacidad de Producción Prevista (Egresos Potenciales o Producción Esperada)



Capacidad ociosa en términos de producción

14 Fajardo Ortiz, Guillermo. Atención Medica – Teoría y practica administrativas. Ed. Compilco El Alto, Coyoacan 04360, México, D.F. 1989. Pag. 245 y Moya, Ligia. Introducción a la estadística de la salud. Edit. De la Universidad de Costa Rica, 1986. Pag. 92.

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21

INDICADORES DE GESTIÓN PARA LA TOMA DE DECISIONES

5.1

Proporción de la población hospitalizada: en hospitalización, para medir la cobertura, se cuenta el número de personas que salio del hospital -egresos hospitalarios (*) - en un periodo dado (generalmente un aňo) y se relaciona con la población a mitad de ese periodo, luego se multiplica por 100; obtenemos así, el porcentaje de cobertura del servicio de hospitalización o proporción (de la población) que ha sido hospitalizada. (*):

En este sentido existen dos tendencias, una considera como numerador el total de egresos del periodo, y la otra (la mas exacta) al total de egresos le resta los reingresos por mismos pacientes (sin importar el motivo de ingreso). Como denominador podría además utilizarse el total de la población o bien la población “blanco” especifica para el servicio, por ejemplo relacionar los egresos de Pediatría (numerador) con la población total menor de 12 aňos (denominador).

Cobertura de hospitalización =

5.2

Población

x 100

Coeficiente de atención hospitalaria: Similar al anterior pero utilizando el dato de número de ingresos (y no el de egresos). Relaciona el número de ingresos anuales con la población; es un indicador de uso de servicios y de morbilidad.

Coefic. de atención hospitalaria =

5.3

Egresos anuales

Ingresos anuales Población

x 100

Estadísticas de los egresos hospitalarios15: Las estadísticas de egresos hospitalarios suministran información de varios datos del egreso y específicamente el diagnóstico preciso junto con otros datos como edad, sexo, ocupación, lugar de residencia, servicio de egreso, condición de salida, entre otros. Puede incluir información de un solo hospital, de hospitales de una región o incluso todos los hospitales de una institución. Permite calcular tasas de morbilidad para la población general cuando todos los hospitales tanto públicos como privados, con criterio uniforme, envían sus estadísticas a una oficina central; en este caso los resultados pueden están influidos por factores como la practica que tengan los médicos que envían pacientes a los hospitales para ciertos grupos, costumbres, religión. Las estadísticas hospitalarias de morbilidad comprenden la información que se obtiene de pacientes individuales, sobre varios aspectos que se pueden dividir así: 

Características personales: edad, sexo, ocupación, lugar de residencia, etc.



Detalles administrativos: servicio responsable del tratamiento, duración de la estancia, tipo de admisión (emergencia u otros), condición de salida (vivo, fallecido, traslado a otro hospital), estancia pre-operatoria, etc.



Datos médicos: diagnostico, complicaciones, naturaleza y resultados del tratamiento, intervenciones quirúrgicas, radioterapia, causa de muerte, etc.

Estos datos pueden relacionarse con el tipo de hospital en donde se lleva a cabo el tratamiento, con la organización de servicios de salud, e idealmente, con las características de 15

Moya, Ligia. Introducción a la estadística de la salud. Edit. De la Universidad de Costa Rica, 1986. Pag. 229.

22

CAPÍTULO I: INDICADORES DE PRODUCCIÓN, RENDIMIENTO, RECURSOS Y COSTOS

la población de donde el paciente procede. 5.4

Ingreso: es la entrada oficial de un paciente en un servicio de hospitalización con fines de diagnóstico, tratamiento o estudio; también se le suele llamar admisión.

5.5

Traslado: es la transferencia de un paciente de un hospital a otro con el propósito de que continué su tratamiento. Las altas de servicios de apoyo con camas como por ejemplo Unidad de Cuidados Intensivos suelen denominarse también traslados aunque su destino puede ser un servicio final (hospitalización) del mismo establecimiento. Ambos deben contabilizarse de forma separada pues se relacionan con diferentes situaciones, en el primer caso tiene relación con la capacidad resolutiva del establecimiento (además de contabilizarse como un traslado a otro centro también se contabiliza como egreso) y en el segundo caso tiene que ver con la dinámica de apoyo en el manejo del paciente hospitalizado en función de la complejidad y complicaciones del padecimiento de un determinado paciente, en algunos países suele llamársele también pase (la transferencia de un paciente de un servicio a otro dentro del mismo hospital, cuando esta situación se presenta entre un servicio de apoyo con camas y un servicio final no suele contabilizarse como egreso hospitalario).

5.6

Defunción: es la desaparición permanente de todo signo de vida en un momento cualquiera posterior al nacimiento. Nótese que la definición no hace referencia a la edad alcanzada después del nacimiento. La defunción puede ocurrir minutos, horas, días, semanas, meses o aňos después del nacimiento y debe registrarse como defunción. Cuando este hecho ocurre dentro de un establecimiento hospitalario, se denomina: defunción hospitalaria.

5.7

Capacidad de Producción Prevista (CPP) 16 o Egresos Potenciales: este indicador ya fue introducido en el ítem de Días Cama Disponibles. Suele llamársele también Producción Potencial o Producción Esperada. Esta influenciado por el NIVEL DE ACTIVIDAD PREVISTA (NAP), que consiste en la determinación de los estándares o normas de eficiencia con que debería de laborar el servicio. La CPP es una herramienta útil para justificar y presupuestar los recursos necesarios para un determinado periodo (en función de la producción programada) así como también se constituye en un indicador que permite la evaluación del servicio como parámetro de resultados esperados y para determinar la capacidad ociosa. Consiste en calcular la producción que debería tener un Centro de Producción Hospitalaria como resultado de decisiones técnico/gerenciales respecto al NIVEL DE ACTIVIDAD PREVISTO (NAP) determinado en función de de estándares de eficiencia o bien de metas de programación para el uso de las camas (Índice Ocupación y Promedio de Estancia), a mayor NAP mayor será la CPP y consecuentemente mayor será al número de egresos esperados.

CAPACIDAD DE PRODUCCIONPRODUCCIÓN PREVISTA (CPP), puede aplicarse a servicios de hospitalización (egresos potenciales), servicios de consulta ambulatoria (consultas programadas) y también a otro tipo de servicios de apoyo como Centros Quirúrgicos o Quirófanos (procedimientos quirúrgicos potenciales), Laboratorio Clínico, etc. Lo mas usual es aplicado a Servicios Finales, sin embargo, todo Jefe de Departamento o Servicio debería preocuparse por determinar (sin importar si su servicio es final o de apoyo) cual es su CPP, de lo contrario le será difícil determinar el grado de cumplimiento de resultados y la capacidad ociosa. La CPP esta determinada por lo que se denomina NIVEL DE ACTIVIDAD PREVISTA (NAP), que consiste en la determinación de los estándares o normas de eficiencia con que debería de laborar el servicio. Consecuentemente Promedio de Estancia Programada, Índice Ocupacional Programado y Días Cama Disponibles Programadas constituyen el nivel de actividad previsto (NAP) para los servicios de hospitalización. En el caso de servicios de consulta ambulatoria lo constipen el PUAS y la norma de consultas por hora/médico.

16

Documento Borrador, diciembre 2007 Hugo Chacón

23

INDICADORES DE GESTIÓN PARA LA TOMA DE DECISIONES

Fórmula

Egresos Potenciales = DCD P / PDE P Capacidad de Producción Prevista

Donde: DCD P: días cama disponibles programados = (No. Camas x días del Periodo x I.O.) PDE P: promedio de estancia programada Ejemplo: el servicio de Hospitalización de Cirugía del Hospital El Progreso tiene 40 camas, el Jefe de servicio ha establecido como indicadores de eficiencia en el uso de la cama un Índice Ocupacional Programado de 0.9 y un Promedio de Estancia Programado de 5 días, consecuentemente el cálculo de egresos potenciales (o egresos esperados) para el año será el siguiente: DCD P = 40 camas x 365 días x 0.9 = 13,140 días Egresos potenciales = 13,140 días / 5 días = 2,628 egresos 5.8

Capacidad ociosa17 en términos de producción: es un cálculo comúnmente utilizado en procesos de evaluación de producción y consiste en relacionar los Egresos Potenciales con los Egresos Reales (producción final reportada por Departamento de Estadística del establecimiento) a fin de determinar el grado de cumplimiento de las metas de producción o bien de la expectativa de producción. Fórmula Capacidad Ociosa =

Egresos Potenciales – Egresos Reales

x 100

Egresos Potenciales

Ejemplo: El Servicio de Medicina del Hospital El Progreso programo realizar 2,000 egresos (en función de índices de eficiencia para Índice Ocupacional y Estancia Promedio), sin embargo al final del periodo realizo únicamente 1,500 egresos. Capacidad Ociosa= ((2,000-1,500) / 2,000)) x 100 = 25% Uso, análisis e Implicaciones (interpretación) 

Permite valorar su impacto sobre el uso global de las camas de la institución.



Bajo condiciones adecuadas de eficiencia y eficacia, permite definir las “funciones de producción” (recursos asociados con la producción de un egreso).



Su valoración debería de hacerse SIEMPRE en referencia con el número de egresos programados para el periodo o mejor aun vrs el número de egresos potenciales (según capacidad instalada), esto con el fin de valorar el grado de cumplimiento de metas de producción; desviaciones importantes en este sentido y a la luz de las listas de espera para hospitalización o para cirugías permiten hacer referencia a los niveles de eficiencia y de efectividad del servicio evaluado.

17

Mas adelante en este capitulo se desarrolla con mayor detalle el indicador de Capacidad Ociosa.

24

CAPÍTULO I: INDICADORES DE PRODUCCIÓN, RENDIMIENTO, RECURSOS Y COSTOS

Factores que Influyen su Comportamiento 

Depende del volumen de pacientes ingresados y del número de días que permanezcan en la institución (promedio de estancia).



Relacionado con la existencia de protocolos (normas de atención), pues su inexistencia (o su no cumplimiento) fomenta manejos disímiles para mismas morbilidades dependiendo del médico tratante, siendo unos mas eficientes que otros respecto al uso de los recursos y la capacidad instalada disponible para diagnosticar y tratar según el médico que atiende y no en función de un estándar costo-eficacia que permita pronosticar no solo resultados óptimos (desde el punto de vista de la eficacia) sino también costos de operación (desde el punto de vista de eficiencia).



Relacionado también con la posible existencia de barreras de acceso a los servicios de hospitalización, ya sea físicos o virtuales:  

No existencia de normas de internamiento



Inexistencia de coordinación entre servicios Urgencias o Consulta Ambulatoria con los servicios de Hospitalización.



Inexistencia o no cumplimiento de requisitos de internamiento para la cirugía electiva, generando innecesarias estancias preoperatorios.

Categorías Se puede disponer de este indicador para: 

Por especialidad o servicio, según apertura programática de cada institución.



Por establecimiento



Según nivel de complejidad institucional (media de los servicios y establecimientos de un determinado nivel)



Todos los establecimientos de una red de servicios (ídem anterior, independientemente del nivel de complejidad).



Por sexo, según lugar de residencia, por grupos de edad, por morbilidad. De forma independiente o bien interrelacionando estas variables entre si.

Limitaciones del indicador 

No permite hacer una relación entre camas y población.



Como indicador de resultado que es, no refleja los niveles de eficiencia del proceso productivo (estancia promedio, costo unitario).

Fuente de datos: Censo diario de pacientes hospitalizados. Oficinas de registros médicos y estadística de la institución. Registros propios del personal de enfermería.

HACER TEST 6. TOTAL ESTANCIAS DE EGRESADOS Tipo:

X

Absoluto

Documento Borrador, diciembre 2007 Hugo Chacón

Razón

Cualitativo

25

INDICADORES DE GESTIÓN PARA LA TOMA DE DECISIONES

Clasificación:

Estructura

Proceso

X

Resultados

Definición y conceptos básicos Son los períodos de 24 horas que un mismo paciente permanece en el hospital. Se calcula con base en los egresos hospitalarios: restando la fecha de ingreso a la fecha de egreso y anotando un día a los pacientes que ingresan y egresan en la misma fecha (cada periodo de 24 horas será consignado como una estancia) 18 Contabiliza el tiempo que un determinado paciente permanece hospitalizado ocupando una cama. Este dato esta muy relacionado con el que se describirá posteriormente: Estancia Promedio y ambos son indicadores de rendimiento del recurso cama, y están estrechamente relacionado con el número de egresos que produce un servicio u hospital en un período dado. Método de cálculo (fórmula) La fuente del dato es la contabilización de la estancia (permanencia) de cada uno de los egresados en un periodo dado. Corresponde a la sumatoria de las estancias de los egresos de un servicio en un periodo dado (generalmente mensual, semestral y anual). Estancia de un egreso = Fecha ingreso – Fecha egreso (*)

Total Estancias de egresados =

∑ estancias de egresos

Pacientes que ingresan y egresan el mismo día, sin importar el número de horas que estuvo internado, se contabilizan como una estancia. (*)

Unidad de medida: días Uso, análisis e Implicaciones (interpretación) 

Permite valorar su impacto sobre el uso global de las camas de la institución.



Bajo condiciones adecuadas de eficiencia y eficacia, permite definir las “funciones de producción” (recursos asociados con la producción de un egreso).



Su valoración debería de hacerse SIEMPRE en referencia con el número de egresos programados para el período o mejor aun vrs el número de egresos potenciales (según capacidad instalada), esto con el fin de valorar el grado de cumplimiento de metas de producción; desviaciones importantes en este sentido y a la luz de las listas de espera para hospitalización o para cirugías permiten hacer referencia a los niveles de eficiencia y de efectividad del servicio evaluado.

Diferencias entre Total de Estancias de egresados vrs. DCO (Días paciente)= ambos indicadores con frecuencia suelen ser utilizados como sinónimos y ciertamente la información que brindan desde el punto de vista del proceso de atención es similar, sin embargo son indicadores numéricamente diferentes y su génesis desde el punto de vista del cálculo es diferente:

18

26

Moya, Ligia. Introducción a la estadística de la salud. Edit. De la Universidad de Costa Rica, 1986. Pag. 165.

CAPÍTULO I: INDICADORES DE PRODUCCIÓN, RENDIMIENTO, RECURSOS Y COSTOS

Estancias de Egresados vrs. Días Paciente ESTANCIAS DE EGRESADOS

DCO (DÍAS PACIENTE)

a- Se contabiliza con base en pacientes que han egresado (egresos)

a- Se contabiliza con base en pacientes que están internados (no han sido egresados)

b- Es indicador de resultado

b- Es indicador de proceso

c- Es el mas idóneo para calcular la estancia promedio

c- Puede utilizarse para el cálculo de estancia promedio pero no es lo más usual.

d- No se utiliza para el cálculo del índice ocupacional (porcentaje de ocupación)

d- Forma parte importante de la fórmula para el cálculo del índice ocupacional

e- Se monitorea en función de pacientes (egresados)

e- Se monitorea en función de servicios completos

Factores que Influyen su Comportamiento: los mismos de Promedio de Estancia Categorías Se puede disponer de este indicador para: 

Especialidad o servicio, según apertura programática de cada institución.



Establecimiento



Nivel de complejidad institucional (media de los servicios y establecimientos de un determinado nivel)



Todos los establecimientos de una red de servicios (ídem anterior, independientemente del nivel de complejidad).



Por sexo, según lugar de residencia, por grupos de edad, por morbilidad. De forma independiente o bien interrelacionando estas variables entre si.

Limitaciones del indicador 

No permite hacer una relación entre camas y población.



Como indicador de resultado que es, no refleja los niveles de eficiencia del proceso productivo (estancia promedio, costo unitario).

Fuente de datos: Censo diario de pacientes hospitalizados. Oficinas de registros médicos y estadística de la institución. Registros propios del personal de enfermería. 7.

PROMEDIO DE ESTANCIA Tipo:

Absoluto

X

Razón

Cualitativo

Clasificación:

Estructura

X

Proceso

Resultados

Documento Borrador, diciembre 2007 Hugo Chacón

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INDICADORES DE GESTIÓN PARA LA TOMA DE DECISIONES

Definición y conceptos básicos También denominado ESTADÍA, ESTADA o PERMANENCIA. Es el tiempo promedio en días y fracción de días- que el paciente permanece hospitalizado ocupando una cama: el tiempo promedio que utiliza un servicio o un hospital para ingresar, diagnosticar, tratar y/o rehabilitar a sus pacientes (el promedio de días que permanece un grupo de pacientes, en general o específico por edad, por servicio, por tipo de enfermedad, etc.) Es típicamente un indicador de proceso, específicamente un indicador de rendimiento del recurso cama, y está estrechamente relacionado con el número de egresos que produce un servicio u hospital en un período dado consecuencia del proceso de gestión en salud 19. La fuente del dato es la contabilización de la estancia (permanencia) de cada uno de los egresados en un periodo dado aunque otra opción podría ser el censo diario por la contabilización del Día Cama Ocupada. El indicador se puede referir a un paciente, a una especialidad o a un servicio o a un hospital y a un grupo de patología en particular. Los más frecuentes son el Promedio de Estancia para un servicio y el Promedio de Estancia para todo hospital. Se nutre del censo diario, por la contabilización del Día Cama Ocupada o bien por contabilización de los egresos realizada en el Departamento de Registros Médicos. Está directamente relacionado con el tipo de morbilidad y complejidades que asume un determinado servicio, por ejemplo, es de esperarse un Promedio de Estancia menor en servicios de Obstetricia (2-3 días: legrados 1 día, partos normales 2 días, cesáreas 3-4 días) que en un servicio de Medicina Interna. Método de cálculo (fórmula) Total de estancias de pacientes (*) egresados Egresos del mismo período

Opción:

D-C-O de un período

(**)

Egresos del mismo período

Total de estancias de egresos, es suministrado por el departamento de estadística, surge de la contabilización por paciente del número de días que estuvo internado (fecha egreso menos la fecha ingreso). (*)

D-C-O= Días Cama Ocupados, este dato es suministrado también por el departamento de estadística en cada hospital en colaboración con el personal de Enfermería. Surge del censo diario que se realiza en cada servicio, contabilizando las camas que estuvieron ocupadas durante el día, y posteriormente se hace la sumatoria mensual. (**)

De las dos opciones la fórmula correcta es la primera, sin embargo tanto en la literatura como en la práctica de algunos países se equipara el promedio de estancia con el promedio día-cama-ocupado, aún cuando estos son conceptos estadísticamente distintos, la contabilización del D-C-O se origina en el paciente internado (toma en cuenta los días cama ocupados del paciente del “presente” período, cuyo 19

El conjunto de medidas adoptadas para planificar, organizar, hacer funcionar y evaluar el gran número de elementos inter-relacionados del sistema. “Glosario de terminología: Iniciativa “La Salud Pública en las Américas”, Organización Panamericana de la Salud, marzo 2001. Pag. 5.

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CAPÍTULO I: INDICADORES DE PRODUCCIÓN, RENDIMIENTO, RECURSOS Y COSTOS

egreso se produce en el “siguiente” período). Ejemplo de la aplicación de la fórmula Servicio de Medicina produjo 200 egresos en un mes, y el Departamento de Estadística informa que dicho Servicio tuvo 1,600 estancias en el mismo período: 1,600 días Estancia promedio= ---------------- = 8 días 200 egresos Unidad de medida: días. Uso, análisis e Implicaciones (interpretación) Constituye un monitor del tiempo promedio que toma un servicio para brindar atención al paciente hospitalizado. Actúa en asociación con otros, pero es el factor crítico determinante de la productividad del “recurso” cama y por tanto de número de pacientes que la institución puede atender en un período dado. Es a su vez es uno de los pocos sobre el cual puede ejercer control el gerente de los servicios de salud. Es un promedio aritmético, unos pacientes permanecerán hospitalizados mas días que otros en un mismo servicio, pudiendo existir valores extremos que influirán en el promedio de estancia, si la diferencia entre estos valores es muy grande, este indicador pierde representatividad, situación que ocurre siempre que se calcule el promedio de estancia global para el hospital, pues incluye casos de estancias muy cortas (Servicio de Obstetricia con un promedio de 1.5 a 2.2 días de estancia promedio) hasta casos con estancias muy largas (Servicio de Medicina, que puede tener pacientes con estancias promedio de 100 días o mas). Por este motivo la utilidad de la estancia promedio global de un hospital relativamente poca, a pesar se que en general siempre se insista en su cálculo, siendo que lo mas recomendable es utilizar la estancia promedio para cada servicio de hospitalización por separado (Servicio de Medicina, Servicio de Cirugía, etc.). Los usos principales del promedio de estancia son: 

Cuantificar la capacidad productiva (número de pacientes hospitalizados que se pueden atender en un período dado) de la institución a partir de la dotación de camas.



Monitorear el tiempo que cada paciente permanece hospitalizado. La sumatoria determina el Promedio de Días Estancia de la especialidad o servicio.



Proyectar, en asociación con otros indicadores, las metas programáticas.



Determinar el nivel de cumplimiento de los estándares pertinentes.



Determinar su comportamiento como un factor restrictivo de accesibilidad a los servicios de salud (a mayor Promedio de Días Estancia menor disponibilidad y a menor Promedio de Días Estancia mayor disponibilidad).

En general el promedio de estancia puede cualificarse como: estancia corta, media, larga y prolongada, según se detalla en la siguiente tabla: Estancia corta

menos de 10 días

Estancia Media

entre 10 y 20 días

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INDICADORES DE GESTIÓN PARA LA TOMA DE DECISIONES

Estancia larga

entre 21 y 30 días

Estancia prolongada

mas de 30 días

Variaciones de indicador 

Estancia Promedio Ajustada



Estancia Pre-operatoria



Promedio de Estancia Programada

7.1 Estancia Promedio Ajustada: Es una variación de la estancia promedio, que consiste en eliminar tanto del numerador como del denominador, aquellos casos extremos (en general correspondientes a una o dos desviaciones estándar), de ese modo se incrementa la representatividad del indicador, eliminando los casos que por excepción no se comportan como la mayoría y considerarlos en el cálculo del indicador vendría a sesgar el comportamiento medio mas esperado. 7.2 Estancia Pre-operatoria: es otra variación del indicador, que corresponde a los días que en promedio permanecen hospitalizados los pacientes antes de ser intervenidos quirúrgicamente. Lo ideal es a todo paciente que requiere tratamiento quirúrgico se le intervenga lo mas pronto posible, en este sentido, tanto mayor es la cantidad de días previos a la intervención, mayor será el riesgo y tanto mayores serán los costos de operación. Este indicador esta relacionado con aspectos de planificación desde la consulta externa, en el sentido de prever previo al internamiento todos aquellos procedimientos que pudieran realizarse de forma ambulatoria, a fin de evitar tener que realizarlos una vez hospitalizado el paciente, con lo cual se incrementa no solo la estancia pre-operatoria, sino también el promedio de estancia general. Al momento de analizar este indicador debe considerarse la complejidad del servicio que esta siendo valorado, pues servicios como Cirugía Cardiovascular, inevitablemente tendrán estancias preoperatorios elevadas debido a lo complejo de la morbilidad de asumen aunado al hecho de que todo paciente requiere previo a su cirugía una serie de procedimientos diagnósticos que deben de realizarse cronológicamente lo mas cercano al momento de la cirugía, de modo que procedimientos realizados extra-hospitalariamente serán extemporáneos para valorar adecuadamente la condición del paciente: ultrasonido cardiaco, pruebas de esfuerzo, gases arteriales, tomografías, cateterismo cardiaco, etc. Y consecuentemente deberán realizarse durante su internamiento (pre-operatorio), adicionalmente (y Cirugía Cardiaca es un buen ejemplo) hay servicios que previo a la cirugía propiamente dicha deben de coordinar la capacidad de atención de otros servicios de apoyo, como por ejemplo Cuidados Intensivos; para el ejemplo mencionado: un paciente a pesar de tener todos los procedimientos preoperatorios requeridos no podrá ser operado si no se garantiza su recepción en el servicio de Cuidados Intensivos en el post-operatorio inmediato. 7.3 Promedio de Estancia Programada (PDE P): es el número de días que el jefe de servicio establece como optimo para que un paciente ingresado al mismo sea diagnosticado, tratado y egresado. Relacionándolo con el dato de Índice Ocupacional Programado (IO P) permite calcular prospectivamente la producción que deberá tener un determinado servicio20 en función, ya sea de estándares de eficiencia o bien de metas de programación para el uso de las camas (Índice Ocupación y Promedio de Estancia). Es una herramienta necesaria para planificar y justificar los recursos necesarios para un determinado periodo (en función de la producción programada) así como también se constituye en un indicador que permite la evaluación del servicio como 20

La fórmula de Producción Potencial, ya ha sido mencionada previamente.

30

CAPÍTULO I: INDICADORES DE PRODUCCIÓN, RENDIMIENTO, RECURSOS Y COSTOS

parámetro de eficiencia en el uso de la cama. El PDE P se establece considerando la complejidad que atiende un servicio: Servicios menos complejos como Obstetricia vrs servicio de Medicina Interna, tendrán PDE P menor. Se puede utilizar además como referencia una norma establecida en la institución para un determinado tipo de servicio. Igual que el IO P y DCD P es un componente del NIVEL DE ACTIVIDAD PREVISTO (NAP), consecuentemente tendrá efecto en la determinación del volumen de producción esperado o metas de producción (Capacidad de Producción Prevista). Factores que Influyen su Comportamiento Son múltiples los factores que pueden incrementar o disminuí el promedio de estancia, el control y monitoreo de este indicador ofrece a los jefes de servicios de salud la valiosa posibilidad de desarrollar al máximo sus capacidades gerenciales, así como llegar a conocer el proceso productivo que se ejecuta en el establecimiento con un nivel de detalle que ningún otro indicador tiene la posibilidad de facilitar. a- Condiciones Relacionadas con el paciente:. 

Patología que motiva la hospitalización y existencia de patologías asociadas.



Pacientes con patologías poco frecuentes que se decide dejar más tiempo hospitalizado para fines docentes.



Severidad de la condición del paciente.



Motivo de ingreso= 

para estudio



para diagnóstico y tratamiento



sólo para tratamiento



para rehabilitación



Problemas sociales: no tiene familia, es anciano abandonado o discapacitado, etc. situaciones que generan que el paciente no egrese con oportunidad a pesar de tener del “alta” médica.



Residencia lejana.



En general pacientes de edad avanzada suelen tener estancias más prolongadas

b- Condiciones Pre-hospitalarias: 

Paciente referido al nivel apropiado de complejidad para su condición de salud.



Diagnóstico adecuado hecho con anterioridad al ingreso al hospital.



Pacientes no diagnosticados oportunamente: ausencia de un estudio adecuado en la consulta externa condiciona que se tenga que realizar durante el internamiento, incrementando la estancia.

c- Condiciones Hospitalarias: 

Pérdidas de tiempo: 

Pacientes no diagnosticados oportunamente



Pacientes en preparación prolongada para intervenciones quirúrgicas



Preparación de la cama hospitalaria.

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31

INDICADORES DE GESTIÓN PARA LA TOMA DE DECISIONES



Movimiento excesivo: Una estación de trabajo mal diseñada es causa de que el personal malgaste energía en movimientos innecesarios. Si la plataforma de servicios y los lavados están situados demasiados lejos del lugar normal de trabajo, el personal tendrá que andar centenares de kilómetros innecesarios a lo largo del año. Las herramientas, los equipos, los materiales y las instrucciones que se necesitan para realizar el trabajo han de colocarse en el lugar más conveniente para que el funcionario ahorre energía.



Pacientes recibiendo servicios de fisioterapia, rehabilitación o radioterapia.



Cumplimiento de las indicaciones médicas y buena atención del paciente por parte del personal de enfermería.



Tiempo de preparación del paciente para el alta o egreso del hospital.



Manejo de complicaciones infecciosas, infecciones nosocomiales, reacciones adversas, etc.



Relación entre el hospital y la familia del paciente previo al alta.



Visita diaria.



Correcta evaluación de la evolución del paciente.



Oportuna atención del paciente cuando su condición lo determine durante su hospitalización.



Vigilancia eficaz del paciente cuya condición es de alta severidad.



Oportunidad de los procedimientos diagnósticos y terapéuticos y la toma de decisiones médicas correspondientes, según normas (protocolos).



Conciencia del peligro de estancias prolongadas innecesarias (flebitis, infecciones, etc.).



Conciencia del efecto de las condiciones sociales, comunitarias y familiares en la condición presente y futura del paciente.

d- Condiciones Relativas a la Admisión del Paciente: 

Documentación completa y adecuadamente organizada.



Normas adecuadas de admisión y acciones subsecuentes inmediatas.



Ingreso del paciente días viernes o sábado para cirugía electiva, o con cuadros infecciosos que retrazan el procedimiento quirúrgico.



Tiempo de preparación del paciente.



Oportunidad de inicio de la atención a partir del ingreso.

e- Condiciones Relativas a Jefatura del Servicio y a la Dirección Médica: 

Visitas generales a las salas o ambientes donde se encuentre el paciente.



Existencia de protocolos y de un sistema permanente de monitoreo, evaluación y ajuste, según condiciones locales e institucionales propias.



Reuniones de personal médico para el análisis de morbilidad y revisión de indicadores de rendimiento (v. g. permanencia promedio del paciente internado).



Existencia de un comité de expedientes médicos.

32

CAPÍTULO I: INDICADORES DE PRODUCCIÓN, RENDIMIENTO, RECURSOS Y COSTOS



Calidad y oportunidad de la información para la toma de decisiones sobre gestión clínica y gerencial.



Si el personal espera instrucciones (dirección deficiente o muy centralizada), mala planificación del trabajo, cargas de trabajo desiguales entre procesos, fallo de los equipos, mala supervisión.

f- Condiciones Relativas a los Servicios de Apoyo: 

Existencia de la combinación de servicios y tecnología correspondiente al nivel de complejidad.



El progreso de los métodos de diagnostico y tratamiento tienden a disminuir el promedio de estancia: si el padecimiento del enfermo se diagnostica con prontitud o bien el tratamiento produce una rápida mejoría de su estado de salud, su tiempo de estancia será menor. 21



Tiempo de respuesta de las solicitudes de procedimientos y servicios auxiliares.



Cuellos de botellas en la producción, entrega tardía de materiales, materiales perdidos, mal control de materiales almacenados, mal control de la documentación.



Si el personal espera instrucciones (dirección deficiente), mala planificación del trabajo, cargas de trabajo desiguales entre procesos, mala supervisión, rechazos por mala calidad, entregas tardías, materiales perdidos.



Fallo de los equipos: un equipamiento mal diseñado o con un mantenimiento deficiente favorece en mucho a los problemas de producción, a la interrupción del ritmo de trabajo y a los accidentes. Las empresas deben instaurar el Mantenimiento Preventivo con la finalidad de “cero rupturas”.



Mejoría en la administración de los servicios de apoyo (Farmacia, Rayos X, etc.) suele disminuir el promedio de estancia, por el contrario con frecuencia los pacientes permanecen internados más tiempo del necesario por retrasos en la toma o reporte de exámenes solicitados.



Perdidas de tiempo: movimiento excesivo, una estación de trabajo mal diseñada es causa de que el personal malgaste energía en movimientos innecesarios. Si la plataforma de servicios y los lavados están situados demasiados lejos del lugar normal de trabajo, el personal tendrá que andar grandes distancias innecesariamente a lo largo del año. Las herramientas, los equipos, los materiales y las instrucciones que se necesitan para realizar el trabajo han de colocarse en el lugar más conveniente para que el funcionario ahorre energía.

Categorías: Como promedio general tiene poca importancia para un hospital y consecuentemente además del indicador para todo el establecimiento (hospital), es mucho mas útil disponer (desagregar) de este indicador para: 

Diferentes Servicios y/o Especialidades Medicas, según apertura programática de cada institución.



Nivel de complejidad institucional (media de los servicios y establecimientos de un determinado nivel)



Todos los establecimientos de una red de servicios (ídem anterior, independientemente del nivel

21

Vargas Fuentes, Mauricio. Gerencia de Servicios de Salud. Instituto Centroamericano de Salud Pública (ICAP). Costa Rica. 1989. pag. 114

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INDICADORES DE GESTIÓN PARA LA TOMA DE DECISIONES

de complejidad). 

Por patología específica o grupos de patologías, y se puede combinar con sexo, lugar de residencia, grupo de edad, etc.



Por médico, en función de los pacientes que maneja y/o la disciplina del mismo



Por sexo, según lugar de residencia, por grupos de edad, por morbilidad. De forma independiente o bien interrelacionando estas variables entre si.

Limitaciones del indicador En general todo indicador, cuanto mas especifico sea, en esa medida también será puntual la información que de una organización ofrece, consecuentemente al momento de tomar decisiones, un gerente nunca deberá basar su apreciación en la información que suministre únicamente un indicador, pues para aumentar su comprensión de la realidad deberá de hacer uso de varios indicadores, haciendo eco la frase de que varios indicadores tienen un “efecto sinérgico” en su capacidad de representar la realidad, por el contrario, de insistir en hacer uso de un único indicador, su apreciación estará sesgada precisamente por aquello “que no indica el indicador que esta utilizando”. Fuente de datos: Oficinas de registros médicos y estadística de la institución. 8. PORCENTAJE DE OCUPACIÓN - ÍNDICE OCUPACIONAL (I.O.) : Tipo:

Absoluto

X

Razón

Cualitativo

Clasificación:

Estructura

X

Proceso

Resultados

Definición y conceptos básicos Es el porcentaje de camas que en promedio están siendo utilizadas durante un período dado, v. g. un mes, un año, etc. (mide el grado de utilización de las camas). Los términos Índice Ocupacional y Porcentaje Ocupacional representan el mismo concepto, aunque pueden tener una expresión matemática discretamente diferente. Está condicionado por dos factores: la dotación de camas y el Promedio de Días Estancia. Es una medida de la racionalidad en el uso de los recursos de inversión (capacidad instalada, representada por la dotación de camas) y de la capacidad institucional para atender la demanda de servicios hospitalarios. Este indicador esta relacionado con la presión que ejerce la demanda (población) sobre las camas de hospitalización. Al igual que la estancia promedio, es un indicador de proceso. Método de cálculo (fórmula) D-C-O de un período --------------------------------------- x 100 = PORCENTAJE DE OCUPACION (% Ocup) D-C-D del mismo período Opción D-C-O de un período

34

CAPÍTULO I: INDICADORES DE PRODUCCIÓN, RENDIMIENTO, RECURSOS Y COSTOS

----------------------------------- = ÍNDICE DE OCUPACION (I.O) D-C-D de mismo período

NOTA: Estadísticamente puede hacerse la distinción entre INDICE y PORCENTAJE de Ocupación, considerándose la primera como un número decimal, por ejemplo I.O.= 0.8, mientras que el % Ocupación seria 80%, para fines gerenciales se utilizan como sinónimos. Ejemplo: Servicio de Medicina tiene 66 camas, produjo 200 egresos en el mes de abril, y el Departamento de Estadística informa que dicho Servicio tuvo 1,650 Días Cama Ocupado en el mismo período, entonces: D-C-O = 1,650 días D-C-D = 1,980 días (66 camas x 30 días) 1,650 días Índice Ocupacional= ---------------- = 0.83 --------> 83 % Ocupación 1,980 días Unidad de medida: porcentaje Uso, análisis e Implicaciones (interpretación) Representa una medida parcial de la capacidad productiva de la institución: a mayor índice ocupacional mayor capacidad de oferta de servicios y costos de operación más bajos; a menor índice ocupacional mayor capacidad ociosa y mayores costos de operación. Por si solo no se puede considerar al I.O. como una medida de eficiencia ya que puede estar elevado como consecuencia de estancias muy prolongadas, situación poco deseable e indicadora de menor eficiencia. También debe tenerse en cuenta que el porcentaje de ocupación se modifica en relación al tamaño del hospital; en una institución de 25 camas, un ingreso lo eleva considerablemente, mientras que en otro hospital de 250 camas apenas lo modificará. 22

Algunas aplicaciones analíticas son: 

Determinar el nivel de uso de las camas hospitalarias y por tanto la capacidad ociosa.



Hacer proyecciones sobre la capacidad de oferta de servicios de la institución (cantidad de pacientes que es posible atender en un período dado bajo ciertas premisas de eficiencia).



La persistencia de Índices Ocupacionales elevados por más de 6 meses, y estancia promedio adecuada, deberá hacer pensar el gerente en la posibilidad de aumentar el número de camas. Por el contrario, la persistencia de Índice Ocupacional bajo por mas de 6 meses, teniendo una estancia promedio adecuada, refleja capacidad ociosa por subutilización y habría que valorar la posibilidad de reducir el número de camas.



Permite evaluar los niveles de uso de la capacidad instalada y requerimientos futuros de inversión física.



Establecer patrones de dotación de recurso humano en base al uso real de la capacidad productiva

Fajardo Ortiz, Guillermo. Atención Medica – Teoría y practica administrativas. Ed. Compilco El Alto, Coyoacan 04360, México, D.F. 1989. Pag. 244 22

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INDICADORES DE GESTIÓN PARA LA TOMA DE DECISIONES

(y no a la dotación física de camas). 

Contribuye a determinar el punto de equilibrio para la coste habilidad de la cama (o en su defecto el costo agregado por sub-utilización de camas).



Permite evaluar la oferta (nivel de uso de la dotación de camas) y hacer proyecciones sobre los requerimientos de inversión física futura.



Bajo ciertas condiciones, permite inferir la presencia de barreras gerenciales a la accesibilidad, por ejemplo: (i) hay lista de espera para intervenciones quirúrgicas cuando hay capacidad operativa ociosa en los quirófanos por organización de horarios u otros factores; (ii) hay lista de espera para internación con índices ocupacionales bajos 23.

Consideraciones en cuanto a la frecuencia del dato: Lo tradicional es que este indicador se genere de forma mensual, trimestral, semestral y anual para cada servicio. Sin embargo en algunos casos pudiera ser útil conocer su comportamiento bajo otros formatos de desagregación, como por ejemplo: o

I.O. semanal de lunes a viernes por servicio y

o

I.O. mensual para los días sábados, domingos y feriados del periodo, también por servicio

La razón para solicitar este tipo de desagregación es el conocer la dinámica de ingresos/egresos que ocurre en el servicio en estos dos diferentes momentos, el primero (de lunes a viernes) corresponde al periodo en que los Médicos del Servicio laboran la mayor parte del tiempo, se relaciona con las condiciones laborales más representativas de su labor mensual, mientras que el segundo (sábados, domingos, feriados) se corresponde con momentos mas excepcionales de labor e incluso en algunas instituciones este periodo es cubierto por médicos de otros establecimientos además de los de “planta” del servicio. Lo que se desea evidenciar con este tipo de desagregación son situaciones que suelen ocurrir en servicios como los de Cirugía Electiva (cirugía programada), los cuales laboran con una mayor presión (mas pacientes internados) entre semana (lunes a viernes), y generalmente el día viernes se utiliza para egresar la mayor cantidad de pacientes cuyo cuidado post-quirúrgico puede ser realizado en su domicilio a cargo de sus familiares. Esta situación generaría un I.O. mayor de lunes a viernes que los sábados a domingos (fin de semana), con lo cual un I.O. promedio mensual estaría “ocultando” la presión de trabajo entre semana, la cual debería utilizarse para la programación de necesidades de nuevas camas, o bien la incorporación de los sábados y domingos a la rutina normal con ingresos para cirugía electiva. Situaciones completamente contrarias podrían estar ocurriendo, por ejemplo en un servicio de Medicina Interna que, debido a la complejidad de la morbilidad que asume y a pesar del advenimiento del fin de semana, no es tan fácil decidir el alta de una cantidad significativa de pacientes y por el contrario, desde el mismo viernes suele incrementarse la demanda de pacientes generalmente crónicosCon frecuencia en nuestros países se opta por construir nuevos hospitales cuando los índices ocupacionales son bajos y los promedios de estancia innecesariamente altos. La metodología para que los requerimientos de inversión deberían hacerse a la luz de algunas premisas básicas de eficiencia. Especialmente en las instituciones periféricas, la evaluación de la demanda a partir del índice ocupacional puede ser engañosa y producir resultados que agravan el problema de equidad de la cobertura. En estos casos es necesario determinar si hay barreras a la accesibilidad tales como: (i) una parte de la población del área de influencia no accede a los servicios del hospital por limitaciones en las vías de comunicación; (ii) se carece de profesionales en especialidades básicas como Pediatría y Gineco-Obstetricia, razón por la cual la población prefiere los establecimientos más complejos; (iv) se carece del equipamiento y tecnología para procedimientos diagnósticos y terapéuticos esenciales. El paciente busca otro nivel de capacidad resolutiva. Las decisiones pueden variar significativamente dependiendo de la combinación de problemas asociados. Carrillo, Eduardo. Asesor OPS/OMS. Informe: “Eficiencia en los establecimientos de Sancti Spirutus”.

23

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CAPÍTULO I: INDICADORES DE PRODUCCIÓN, RENDIMIENTO, RECURSOS Y COSTOS

descompensados que posiblemente requerirán hospitalización. Nuevamente el I.O. promedio mensual no evidenciaría la presión de trabajo, en este caso durante los fines de semana. Consideraciones en cuanto al parámetro o estándar: Existen diversidad de criterios respecto a ¿cuál es el Porcentaje de Ocupación ideal? La tendencia mas “clásica” sostiene que el I.O. ideal es de un 80% - 85% de ocupación, bajo la premisa de que el restante 20%-15% permitirá afrontar situaciones extraordinarias de demanda de carácter principalmente colectivo: accidentes de transito con múltiples pacientes, consecuencias de terremotos con lesión de personas, o bien situaciones de menor cuantía de carácter individual como pueden ser casos de ingresos no programados a través del Servicio de Urgencias: apendicitis aguda, colecistitis agudas, abortos, un trabajador accidentado con lesiones graves, etc. La corriente mas moderna considera que una ociosidad programada del 20% frente a una evidente demanda de hospitalización (listas y tiempos de espera para internamiento) no solo es antieconómico sino también en una “barrera de acceso” administrativo-gerencial y mas bien debería de ejercitarse la practica de “preparación para desastres” de forma NORMADA y PERIODICA, que prevea la posibilidad, en caso necesario, de descongestionar rápidamente los salones de hospitalización: egresando y/o trasladando pacientes (CAPACIDAD DE DESCONGESTIÓN PROGRAMADA DEL ESTABLECIMIENTO) con el fin de asumir el flujo de nuevos ingresos urgentes; todo ello tomando en cuenta que el área de choque inicial no son los Servicios de Hospitalización, siendo mas bien los Servicios de Urgencias, Observación y Centro Quirúrgico los que hacen frente a la oleada inicial de pacientes. Bajo este criterio es entonces que se considera como I.O. ideal aquel que se mantenga entre el 90% y 95% incrementando la disponibilidad de camas para la operación normal del servicio, o bien disminuyendo los costos de operación en aquellos casos en que se revalore la dotación de camas en función de un evidente sobredimensionamiento. A pesar de lo mencionado, debemos insistir en que es el conocimiento y monitoreo de la morbimorbilidad del área de atracción junto con una valoración de riesgos, lo que debe privar para la definición de este parámetro. Por ejemplo en establecimientos con conocida demanda de pacientes graves con problemas traumáticos: hospitales cercanos a rutas de gran velocidad y mucho transito aunado a una cultura de conducción “temeraria” reflejada en estadísticas y casuística de alta demanda no programada, se justificaría planificar que mediante egresos electivos no se supere el 80%-85% en función de tener capacidad de respuesta para este tipo de morbilidad “no programada”; lo mismo que aquellos establecimientos ubicados en zonas de frecuentes desastres naturales con una valoración del riesgo “elevada”. Otros términos relacionados con el Índice de ocupación son: 

Capacidad de descongestión programada del establecimiento



Promedio de ocupación o promedio diario de pacientes hospitalizados.



Índice de Ocupación Programada (IO P)

8.1 Capacidad de descongestión programada del establecimiento

24

: Se entiende esta como la

24

A inicios de la década de los 90’s una serie de directores de establecimientos hospitalarios en Costa Rica, específicamente de la Región Central Norte, que incluye un Hospital Nacional (alta complejidad), un Hospital regional (alta-mediana complejidad) y tres hospitales Periféricos (dos de mediana complejidad y uno de baja complejidad), a raíz de una serie de desastres naturales (entre ellos el Huracán Juana), aunado a un incremento progresivo de los accidentes de transito, obligó a optimizar el uso de camas y a valorar la capacidad de respuesta de Documento Borrador, diciembre 2007 Hugo Chacón

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INDICADORES DE GESTIÓN PARA LA TOMA DE DECISIONES

capacidad que tiene el hospital o un determinado servicio de “deshacerse” en un momento dado de pacientes hospitalizados ante una eventual emergencia con demanda de campos hospitalarios, se puede medir en términos de número de pacientes o porcentual respecto a un porcentaje de ocupación inicial. Está determinada entre otros factores por: 8.1.1 La red de servicios regional/institucional: hospitales con una red de establecimientos (otros hospitales del similar o mayor capacidad resolutiva) relativamente cercana, tendrán una mayor capacidad de descongestión. 8.1.2 Área de geográfica: hospitales aislados y con una gran área geográfica de responsabilidad tendrán una menor capacidad de descongestión, pues se hace difícil aunque sea temporalmente enviar a pacientes a sus casas o a otros hospitales. 8.1.3 Morbilidad de base: hospitales que asuman pacientes con patología poco compleja tendrán una mayor capacidad de descongestión, mientras que aquellos que atienden pacientes de mayor gravedad tendrán mas dificultades para decidir el egreso urgente “no programado” de estos pacientes aunque esto sea con carácter temporal. 8.2 Promedio de ocupación o Promedio Diario de pacientes hospitalizados: Es el resultado de dividir los DCO (días paciente) entre los días del periodo en estudio (generalmente un mes) y corresponde al promedio diario de pacientes hospitalizados. 8.3 Índice Ocupacional Programado (IOP): Un gerente o jefe de servicio rutinariamente no planifica tener todas las camas de su servicio ocupadas, el porcentaje de camas que se establece como meta tener ocupados para un momento dado se denomina: Índice Ocupacional Programado –IOP-. Respecto a los criterios para establecer el Índice Ocupacional Programado ya se mencionaron previamente bajo el titulo de Consideraciones en cuanto al parámetro o estándar. Como ya se ha indicado previamente el IOP, al igual que el PDE P y el DCD P, constituyen lo que se denomina NIVEL DE ACTIVIDAD PREVISTO (NAP), consecuentemente tendrán efecto en la determinación del volumen de producción esperado o metas de producción (Capacidad de Producción Prevista). El IOP es un dato necesario para el cálculo de los Días Cama Disponible Programados (DCD P) El establecimiento de este indicador junto con otro similar denominado Promedio de Estancia Programada –PDE P-, posibilita al gerente proyectar la producción de egresos que deberá generar el servicio (egresos esperados, producción potencial, producción esperada o capacidad de producción prevista), dato que contrarrestado con la producción real, le permitirá valorar el grado de cumplimiento de sus metas de producción además del cálculo de la capacidad ociosa. Las fórmulas respectivas de detallan a continuación:

DCD P = Número de camas x Días del periodo x IO P

cada establecimiento ante eventos no programados que impactaban súbitamente la demanda de hospitalización. Consecuentemente se acuño el termino Capacidad de descongestión programada, en función del análisis que cada uno de los hospitales (en el contexto de operación en una Red de Servicios) determinaba la capacidad de internar pacientes en condiciones de altos índices de ocupación hospitalaria.

38

CAPÍTULO I: INDICADORES DE PRODUCCIÓN, RENDIMIENTO, RECURSOS Y COSTOS

Donde:

DCD P: días cama disponibles programados Días del Periodo: periodo de análisis que desee utilizar el analista: mes, trimestre, año. IOP: Índice Ocupacional Programado Finalmente, el dato de DCD P relacionado con el Promedio de Estancia Programado (PDE P) permite calcular la producción potencial de un servicio de hospitalización: Egresos Potenciales. A continuación de detalla la fórmula:

Egresos Potenciales = DCD P / PDE P

Donde:

DCD P: días cama disponibles programados PDE P: promedio de estancia programada Ejemplo: el servicio de Hospitalización de Pediatría del Hospital El Progreso tiene 50 camas, el Jefe de servicio ha establecido como indicadores de eficiencia en el uso de la cama un Índice Ocupacional Programado de 0.9 y un Promedio de Estancia Programado de 3.5 días, consecuentemente el cálculo de egresos potenciales (o egresos esperados) para el año será el siguiente: DCD P = 50 camas x 365 días x 0.9 = 16,425 días Egresos potenciales = 16,465 días / 3.5 días = 4,692 egresos (Capacidad de Producción Prevista) Factores que influyen su comportamiento 

Relación de oferta y demanda.



Dotación de recursos (personal, equipos, insumos esenciales, etc.) y tecnología acordes con el nivel de complejidad y las necesidades cualitativas y cuantitativas de salud de la población respectiva.



Existencia de normas de tratamiento.



Combinación de servicios de atención directa y apoyo diagnóstico, terapéutico, administrativo y general.



Permanencia del paciente hospitalizado, más allá de la necesaria de acuerdo a protocolo.



Problemas de organización y gerencia, especialmente la vigilancia de la capacidad ociosa, la organización de horarios de uso de quirófanos, los procedimientos de admisión y atención subsiguiente y otros factores que determinan una permanencia innecesariamente alta del paciente hospitalizado.

Categorías Se puede disponer de este indicador para: 

Especialidad o servicio, según apertura programática de cada institución.

Documento Borrador, diciembre 2007 Hugo Chacón

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INDICADORES DE GESTIÓN PARA LA TOMA DE DECISIONES



Establecimiento



Nivel de complejidad institucional (media de los servicios y establecimientos



de un determinado nivel)



Todos los establecimientos de una red de servicios (ídem anterior, independientemente del nivel de complejidad).

Limitaciones del indicador Utilizar únicamente este indicador para valorar la eficiencia en el uso de la cama hospitalaria podría inducir a conclusiones erróneas de falsos niveles de eficiencia pues no aporta información sobre el tiempo de producción únicamente nos informa sobre el grado de utilización de la capacidad instalada (numero de camas). Todo indicador, cuanto mas especifico sea, en esa medida también será puntual la información que de una organización ofrece, consecuentemente al momento de tomar decisiones, un gerente nunca deberá basar su apreciación en la información que suministre únicamente un indicador, pues para aumentar su comprensión de la realidad deberá de hacer uso de varios indicadores, haciendo eco la frase de que varios indicadores tienen un “efecto sinérgico” en su capacidad de representar la realidad, por el contrario, de insistir en hacer uso de un único indicador, su apreciación estará sesgada precisamente por aquello “que no indica el indicador que esta utilizando”. Fuente de datos: Censo diario de pacientes hospitalizados. Oficinas de registros médicos y estadística de la institución. 9. INTERVALO DE SUSTITUCIÓN:

Tipo:

Absoluto

X

Razón

Cualitativo

Clasificación:

Estructura

X

Proceso

Resultados

Definición y conceptos básicos Es el tiempo promedio, en días o fracción de días, que dura desocupada una cama, entre un ingreso y otro. Método de cálculo (fórmula) (DCD de un período) - (DCO del mismo período) ---------------------------------------------------------------------------Egresos durante el período

Ejemplo: -Servicio de Medicina tiene 66 camas, produjo 200 egresos en el mes de abril, y el Depto. de Estadística informa que dicho Servicio tuvo 1600 D-C-O en el mismo período, entonces: D-C-O = 1,600 días D-C-D = 1,980 días (66 camas x 30 días)

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CAPÍTULO I: INDICADORES DE PRODUCCIÓN, RENDIMIENTO, RECURSOS Y COSTOS

(1,980 días) - (1,600 días) Intervalo sustitución= ---------------------------------------200 egresos

= 1.9 días

Unidad de medida: días Uso, análisis e Implicaciones (interpretación) 

Bajo condiciones de alta demanda, el indicador ofrece una medida de la eficiencia en la preparación de la cama después de que egresa un paciente, de tal manera que la cama esté el menor tiempo posible ociosa para el ingreso del siguiente paciente. A mayor Intervalo de Sustitución, mayor la espera del “siguiente paciente” y menor la capacidad productiva de la institución.



Bajo condiciones de baja demanda, un índice ocupacional bajo determina una diferencia importante entre D-C-D y D-C-O y por tanto un alto intervalo de sustitución.



En general el Intervalo de Sustitución debe ser positivo. Si fuera negativo refleja que hay más pacientes que camas (los pacientes tienen que esperar en pasillos o por algunos períodos más de un paciente tendrá que ocupar una cama. El indicador negativo implica que la cifra correspondiente a D-C-D es más baja la de los D-C-O). Un valor de 1, implica que se toma en promedio 24 horas para preparar una cama y entre más cercano a cero mayor será la eficiencia en la preparación de la cama y por tanto la optimización de productividad (presumiendo que existe demanda de servicios de hospitalización).

Algunas aplicaciones del Intervalo de Sustitución son: 

Determinar la eficiencia en el uso de la cama, especialmente cuando existe una alta demanda de servicios de hospitalización.



Disminuir las listas y los períodos de espera para internación y por tanto aumentar la oportunidad de la atención.



Inferir la racionalidad de los niveles de dotación de camas (a mayor Intervalo de Sustitución existe la posibilidad de una sobre dotación de camas).



Detectar problemas gerenciales asociados con la gestión de la cama: calidad de la supervisión, contactos sociales y familiares previos a la salida del paciente, etc.

Factores que Influyen su Comportamiento 

Demanda de servicios de hospitalización. A mayor demanda, probable intervalo de sustitución bajo (mayor eficiencia) y a menor demanda, probable intervalo de sustitución alto (menor eficiencia).



Si hay alta demanda, la eficiencia del proceso de alta del paciente internado y preparación de la cama condicionan el intervalo de sustitución.



Supervisión de la condición del paciente y preparación interna y externa (contactos sociales y familiares) para el alta del paciente.



Coordinación interna de otros procesos administrativos asociados con el alta del paciente.

Documento Borrador, diciembre 2007 Hugo Chacón

41

INDICADORES DE GESTIÓN PARA LA TOMA DE DECISIONES

Relaciones de eficiencia entre indicadores Índice Ocupacional

Estancia Promedio

Nivel de eficiencia

Intervalo de Sustitución mayor que 1

▓▓

mayor que 1 ó menor que 0

▓▓▓▓

mayor que 1

▓▓▓▓▓▓

menor que 0

▓▓▓▓▓▓▓▓

entre 0 y 1, lo mas cercano a 0

▓▓▓▓▓▓▓▓▓▓▓▓

Categorías Nacional, institucional, por tipo de hospital, por programa, por tipo de servicio, ocupación entre semana, ocupación los fines de semana. Limitaciones del indicador Todo indicador, cuanto mas especifico sea, en esa medida también será puntual la información que de una organización ofrece, consecuentemente al momento de tomar decisiones, un gerente nunca deberá basar su apreciación en la información que suministre únicamente un indicador, pues para aumentar su comprensión de la realidad deberá de hacer uso de varios indicadores, haciendo eco la frase de que varios indicadores tienen un “efecto sinérgico” en su capacidad de representar la realidad. Por el contrario, de insistir en hacer uso de un único indicador, su apreciación estará sesgada precisamente por aquello “que no indica el indicador que esta utilizando”. Fuente de datos: Oficinas de registros médicos y estadística de la institución. 10. GIRO DE CAMAS (ÍNDICE DE ROTACIÓN - VELOCIDAD CAMA – COEFICIENTE DE REEMPLAZO) Tipo:

Absoluto

X

Razón

Cualitativo

Clasificación:

Estructura

X

Proceso

Resultados

Definición y conceptos básicos Es el número de egresos promedio que se genera por cada cama, en un período determinado. Determina la productividad de una cama durante un período de tiempo. Se le denomina de muy diferentes formas: Índice de Rotación, Índice de Renovación, Velocidad Cama, Coeficiente de reemplazo y Promedio de Egresos por cama (este ultimo pareciera ser el nombre

42

CAPÍTULO I: INDICADORES DE PRODUCCIÓN, RENDIMIENTO, RECURSOS Y COSTOS

mas adecuado). Es una razón entre el número de egresos hospitalarios y el número de camas de dotación normal. Como el numerador es casi siempre mayor que el denominador, no se requiere de constante. Se calcula generalmente para periodos anuales; y debemos hacer énfasis en que la unidad de tiempo es muy importante para la interpretación de este indicador. Esta muy relacionado con el promedio de estancia: un giro de cama elevado se relaciona con un promedio de estancia bajo y viceversa. De forma similar a la tabla de relaciones de eficiencia presentada en el ítem de intervalo de sustitución; para el giro cama puede hacerse un análisis similar en cuanto a su relación con el comportamiento del Índice Ocupacional y del Promedio de Estancia, a continuación se presenta una tabla tomada de Vargas Fuentes, Mauricio. Gerencia de Servicios de Salud. Instituto Centroamericano de Salud Pública (ICAP). Costa Rica. 1989. Relaciones entre indicadoras de utilización y rendimiento del recurso cama y la eficiencia administrativa del hospital Variación de los indicadores Índice Ocupacional

constante

aumenta

desciende

Promedio estancia

Giro cama

Calificación de la eficiencia administrativa

constante

constante

estable

aumenta

desciende

en descenso

desciende

aumenta

en incremento

constante

aumenta

en incremento

aumenta

constante o ligero aumento

estable o en descenso

desciende

aumenta

en incremento sustancial (momento mayor de eficiencia)

constante

desciende

en descenso

aumenta

desciende

deteriorándose

desciende

constante o ligero descenso

en descenso

Método de cálculo (fórmula) Egresos de un Servicio -----------------------------------------------------------------------Promedio de camas disponibles en el periodo

Ejemplo: Documento Borrador, diciembre 2007 Hugo Chacón

43

INDICADORES DE GESTIÓN PARA LA TOMA DE DECISIONES

-Servicio de Medicina tiene 66 camas, produjo 200 egresos en el mes de abril, entonces: 200 egresos Giro de cama = ---------------------- = 3.03 egresos por cama 66 camas Unidad de medida: egresos Uso, análisis e Implicaciones (interpretación) Mide la productividad del recurso cama y es muy sensible a cambios en el promedio de días estancia, en el porcentaje ocupacional y en la dotación de camas. A mayor promedio de estancia, menor el giro de camas; y a menor promedio de estancia, mayor el giro de camas. Por ejemplo servicios de Obstetricia tendrán un mayor giro de cama que servicios como Medicina o Psiquiatría, ello en función de que su estancia promedio es mucho menor. “La costumbre” ha establecido que 25 egresos por cama es un buen Giro Cama para hospitales generales, sin embargo es peligroso caer en la tentación de un parámetro cuando en realidad es la interrelación entre I.O., Promedio de Estancia y en Giro Cama lo que debe imperar en su interpretación mas que el dato aislado de Giro Cama, de hecho podremos encontrar como razonables giros cama muy disímiles para servicios de Obstetricia con 155 egresos/cama/año, Cirugía General con 62 egresos/cama/año y Medicina Interna con 44 egresos/cama/año, asumiendo para todos un I.O. del 85% y estancias promedio respectivamente de 2, 5 y 7 días. Factores que Influyen su Comportamiento 

Demanda de servicios.



Índice ocupacional, dotación de camas y promedio de días estancia.



Nota: los mismos factores que condicionan el comportamiento del índice ocupacional y el promedio de días estancia.

Categorías Se puede disponer de este indicador para: 

Especialidad o servicio, según apertura programática de cada institución.



Establecimiento (hospital)



Nivel de complejidad institucional (media de los servicios y establecimientos de un determinado nivel).



Una Región o un País.



Todos los establecimientos de una red de servicios (ídem anterior, independientemente del nivel de complejidad).

Limitaciones del indicador Todo indicador, cuanto mas especifico sea, en esa medida también será puntual la información que de una organización ofrece, consecuentemente al momento de tomar decisiones, un gerente nunca deberá basar su apreciación en la información que suministre únicamente un indicador, pues para aumentar su comprensión de la realidad deberá de hacer uso de varios indicadores, haciendo eco

44

CAPÍTULO I: INDICADORES DE PRODUCCIÓN, RENDIMIENTO, RECURSOS Y COSTOS

la frase de que varios indicadores tienen un “efecto sinérgico” en su capacidad de representar la realidad. Por el contrario, de insistir en hacer uso de un único indicador, su apreciación estará sesgada precisamente por aquello “que no indica el indicador que esta utilizando”. Fuente de datos: Oficinas de registros médicos y estadística de la institución.

HACER TEST 11.

ÍNDICE DE UTILIZACIÓN DE SERVICIOS COMPLEMENTARIOS Tipo:

Absoluto

X

Razón

Cualitativo

Clasificación:

Estructura

X

Proceso

Resultados

Definición y conceptos básicos Es la medida de la demanda que ejercen los servicios sustantivos (v.g. medicina, cirugía, etc.) sobre los servicios complementarios (v.g. laboratorio clínico, quirófanos, dietética, mantenimiento, etc.). También se le llama Concentración de procedimientos por unidad de producción del servicio apoyado. 

Sirve para conocer la demanda que ejercen los servicios receptores sobre los servicios complementarios o de apoyo al diagnóstico y al tratamiento y servicios administrativos



Sirve para conocer cómo se distribuyó la oferta de los servicios de apoyo y complementarios (al diagnóstico y al tratamiento y servicios. administrativos) hacia los servicios finales.

Método de cálculo (fórmula) Volumen de producción Servicio Apoyo para un Servicio Receptor ------------------------------------------------------------Volumen de producción propia del Servicio Receptor

Nota: tanto el numerador como el denominador se pueden obtener de los informes diarios y mensuales de actividades. La relación más frecuente es entre un servicio complementario (o de apoyo) y un servicio final o sustantivo, aunque se dan relaciones de un servicio de apoyo a otro (v.g. laboratorio a centro quirúrgico) y de un servicio sustantivo a otro. Ejemplo 1: Concentración de exámenes laboratorio por egreso pediátrico: Durante el mes de abril, el Servicio de Pediatría requirió de Laboratorio Clínico 875 exámenes y generó 200 egresos. El índice de utilización de servicios de laboratorio es 4.37 exámenes por egreso (875/200=4.37). Documento Borrador, diciembre 2007 Hugo Chacón

45

INDICADORES DE GESTIÓN PARA LA TOMA DE DECISIONES

Exámenes por egreso

Exámenes realizados para el Servicio de Pediatría = ------------------------------------Egresos del Servicio de Pediatría

= 4.37 exámenes por egreso

Con este indicador se determina el número de exámenes que en promedio se realiza para cada paciente hospitalizado. Sirve, por un lado para evaluar/monitorear el uso razonable del Servicio de Laboratorio Clínico, en función de estándares de demanda o normativa pre-establecida, y por otro lado para planificar la cantidad de recursos necesarios para apoyar el proceso productivo de los servicios finales. Ejemplo 2: Concentración de exámenes de Laboratorio Clínico por consulta médica: Número de exámenes realizados para Consulta Medica ---------------------------------------------------------------------------------------------Total de consultas realizadas en el periodo

Con este indicador se determina el número de exámenes que en promedio se realiza por consulta médica: Ejemplo 3: HOSPITALIZACION

SERVICIOS

H. MEDICINA

producción QUIROFANO

ACTO Q

ACTO Q x Und. Prod.Prim LAB. CLINICO EXAMEN EXAMEN x Und. Prod.Prim RAYOS X

PLACAS

PLACAS x Und. Prod.Prim FARMACIA

RECETA

RECETA x Und. Prod.Prim RECETA x Und. Prod.Sec CENTRO EQUIPOS CARGA CARGA x Und. Prod.Prim NUTRICION

RACION

RACION x Und. Prod.Sec

CONSULTA EXTERNA

H. CIRUGIA

C.MED. INTERNA.

CONS. CIRUGIA

URGENCIA S

3,848 cons.

6,292 cons.

31,267 cons.

-

-

345 egresos

413 egresos

3,910 estancias

2,625 estancias

15 0.04

264 0.64

12,700.00 36.81

8,427.00 20.4

8,657.00 2.25

1,777.00 0.3

40,776.00 --> demanda 1.3 --> índice de utilización

792 2.3

530 1.28

2,166.00 0.56

71 0.01

6,853.00 0.22 --> índice de utilización

10,639.00 30.8 2.72

6,487.00 15.7 2.38

7,582.66 1.9 -

12,217.44 1.9 -

69,608.00 2.2 --> índice de utilización -

125.5 0.36

92.5 0.22

-

231 0.03

95.5 0.003 --> índice de utilización

4,000.00 1.02

2,790.00 1.02

-

-

48 0.002

963.17 --> índice de utilización

Productividad diaria de los servicios de apoyo: es una variación del indicador que permite evaluar la productividad de los servicios de apoyo.

46

CAPÍTULO I: INDICADORES DE PRODUCCIÓN, RENDIMIENTO, RECURSOS Y COSTOS

Número de exámenes realizados para Consulta Medica ---------------------------------------------------------------------------------------------Total de consultas realizadas en el periodo

Unidad de medida: actividades (dependiendo el servicio analizado: exámenes, procedimientos, recetas, etc.) Uso, análisis e Implicaciones (interpretación) A más alto índice de utilización de servicios complementarios, mayor es la presión sobre los recursos de dichos servicios y mayor el traslado de costos hacia los servicios que demandan el apoyo. Más allá de un cierto nivel, tasas muy reducidas de uso pueden representar reducción en la calidad de la atención brindada. Las siguientes son algunas posibilidades de análisis o aplicaciones: 

Determinar el nivel de uso de servicios críticos (laboratorio, radiología, quirófanos, etc.).



Establecer el impacto económico producto de la demanda de servicios de apoyo que originan los servicios sustantivos (costos indirectos).



Verificar el cumplimiento de las normas o protocolos de atención.



Validar las normas/protocolos de atención, según las realidades locales de cada institución Comparando una realidad específica, mientras la norma proporciona el nivel deseable de uso de un determinado servicio de apoyo. El analista debe verificar si los datos plantean un problema o si la norma requiere ajuste.



Analizar tendencias de comportamiento, establecer la equidad del sistema e inferir si la calidad de la atención a los distintos grupos beneficiarios es adecuada (por ejemplo, un uso muy bajo de los servicios de diagnóstico implicaría que la atención del sector poblacional correspondiente se basa en un diagnóstico presuntivo).



Determinar la producción de los distintos servicios para efectos de programación y presupuesto.

Categorías Nacional, institucional, por tipo de hospital, por programa, por tipo de servicio, por morbilidad. Limitaciones del indicador Requiere por parte de todo servicio que sea de apoyo (apoyo administrativo, apoyo al diagnostico, apoyo al tratamiento u otros apoyos), una disciplina en el registro y desagregación de la información cotidiana de producción. En algunos establecimientos, y quizás debido a una falta e liderazgo por parte de las autoridades, estos registros no de realizan. Fuente de datos: Oficinas de registros médicos y estadística de la institución. Registros propios de cada servicio de apoyo: informes diarios y mensuales de actividades. 12. ÍNDICE QUIRÚRGICO ( I.QX ) Tipo:

Absoluto

X

Razón

Cualitativo

Clasificación:

Estructura

X

Proceso

Resultados

Documento Borrador, diciembre 2007 Hugo Chacón

47

INDICADORES DE GESTIÓN PARA LA TOMA DE DECISIONES

Definición y conceptos básicos Es una aplicación particular del Índice de Utilización de los Servicios Complementarios, referida a los quirófanos o centros quirúrgicos. Por razones de costo e importancia en la atención médica se le da un tratamiento separado. Mide las tasas de intervenciones quirúrgicas por egreso de los pacientes de las distintas especialidades o servicios que conforman la atención médica. Sirve para conocer cómo se distribuyó la oferta de Sala de Operaciones hacia los servicios finales o visto desde otro ángulo sirve para conocer la demanda que ejercen los servicios receptores sobre el Servicio de Sala de Operaciones. Se refiere específicamente a la utilización de los quirófanos o Sala de Operaciones por parte de servicios como Cirugía, Ginecología, Cirugía Pediátrica u otro servicio quirúrgico. Pues siendo estos servicios cuyo acto curativo básico es un procedimiento quirúrgico, se espera que de los pacientes ingresados por Consulta Externa (ambulatoria) en el Servicio de Cirugía aproximadamente un 90% sean operados, 80%-90% en el Servicio de Ginecología y 90% para el Servicio de Cirugía Pediátrica, o sea: -Serv. Cirugía: 0.9 o más Actos Quirúrgicos por Egreso. -Serv. Ginecología: 0.8 a 0.9 o más Actos Quirúrgicos por Egreso. -Serv. Cirugía Pediátrica: 0.9 o más Actos Quirúrgicos por Egreso. Estos valores porcentuales no incluyen a pacientes cuya vía de ingreso haya sido el Servicio de Urgencias. Ejemplo: Servicio de Cirugía, produjo 200 egresos en el mes de abril, de los cuales opero a 100 pacientes, entonces: 100 Actos Quirúrgicos I.Qx. = --------------------- = 0.5 Actos Quirúrgicos por Egreso 200 egresos Método de cálculo (fórmula) Actos Quirúrgicos realizados por un Servicio Egresos del Servicio

x 100

Nota: el numerador lo determina el servicio que demanda el apoyo y el denominador las intervenciones a pacientes provenientes de ese servicio para un mismo período. Una variación de este indicador: Índice de Cesáreas: tiene como objetivo determinar la proporción de partos que requirieron cesárea y evalúa el cumplimiento de las normas obstetricias. Tradicionalmente se ha manejado la cifra de 12% como normal, sin embargo este dato dista mucho de los resultados en servicios de obstetricia, por ejemplo en el caso de Costa Rica, durante los últimos 10 años difícilmente se ha logrado tener una cifra menor al 17% y tiende a aumentar. En todo caso, dependiendo del nivel de complejidad hospitalaria así se incrementara la severidad de los pacientes, por ejemplo es de

48

CAPÍTULO I: INDICADORES DE PRODUCCIÓN, RENDIMIENTO, RECURSOS Y COSTOS

esperar cifras mas altas de índice de cesáreas en hospitales de referencia del tercer nivel de complejidad. Fórmula Total de cesáreas realizadas -----------------------------------------Total de partos intrahospitalarios

x 100

Unidad de medida: porcentaje Uso, análisis e Implicaciones (interpretación) 

En el plano teórico, mide la demanda de intervenciones quirúrgicas, generadas por los distintos servicios de la institución. En la práctica, esa demanda puede estar condicionada por distintos factores que limitan la capacidad productiva de los quirófanos, especialmente organización de horarios.



Permite determinar la naturaleza de cada servicio de acuerdo a los pacientes quirúrgicos ingresados, por ejemplo, una tasa inferior a .90 intervenciones por egreso en un servicio de cirugía electiva; o superior a 0.10 en un servicio de medicina puede implicar una mala selección y clasificación de pacientes.



Establecer las tendencias de comportamiento en el uso de las salas de operaciones.



Permite confrontar los índices con las normas o protocolos para valorar la calidad de la atención.



Contribuye a identificar restricciones gerenciales al acceso a los servicios (problemas de organización y uso de las salas de operaciones).



Programación y presupuesto: contribuye a la cuantificación de las metas de producción.



Sirve para determinar metas de producción y composición del recurso necesario para cumplirlas.



Permite ver tendencias del comportamiento de utilización de Sala de Operaciones por parte de Servicios finales, especialmente los servicios de índole quirúrgico.



Permite controlar el cumplimiento de las normas adoptadas.



Permite controlar el cumplimiento de metas de producción, específicamente de actos quirúrgicos.



Es un indicador indirecto de calidad en función de la norma.

Factores que Influyen su Comportamiento 

Organización de los horarios de uso de las salas de operaciones.



Preferencias horarias de los cirujanos y armonización con los horarios de uso de las salas de operaciones para optimizar productividad.



Disponibilidad de salas de operaciones.



Diagnóstico y referencia adecuados.



Definir criterios indicativos de producción de cirugías.



Si I.Qx. bajo teniendo listas de espera para cirugía evidencia la existencia de barrera acceso desde el punto de vista de la capacidad de Gestión y productividad del establecimiento.



Si I.Qx. bajo y el Índice Ocupacional también es bajo teniendo listas de espera para cirugía, evidencia la

Documento Borrador, diciembre 2007 Hugo Chacón

49

INDICADORES DE GESTIÓN PARA LA TOMA DE DECISIONES

existencia de barrera acceso desde el punto de vista de la capacidad de Gestión y productividad del establecimiento. 

Si I.Qx. adecuado o elevado y teniendo listas de espera, evidencia la existencia de barrera de acceso desde el punto de vista de la oferta de oferta de quirófanos o de camas quirúrgicas.



Barrera acceso capacidad oferta de camas quirúrgicas o de quirófanos, si I.Qx. adecuado o elevado con Índice Ocupacional adecuado o elevado y teniendo listas de espera

Categorías Nacional, institucional, por tipo de hospital, por programa, por tipo de servicio, por especialidad, por quirófano, por morbilidad. Limitaciones del indicador Idealmente, requiere depurar del numerador y el denominador, todos aquellos ingresos cuyo problema de salud no es de resolución quirúrgica, a fin de tener un dato mas exacto de los niveles de resolutividad quirúrgica del servicio. Fuente de datos: Oficinas de registros médicos y estadística de la institución.

HACER TEST 13. CONSULTA Tipo: Clasificación:

X

Absoluto

Razón

Estructura

Proceso

Cualitativo X

Resultados

Definición y conceptos básicos 25: Atención de salud dada por un profesional calificado a una persona no hospitalizada. Consultante: es cada una de las personas que busca la atención de un profesional calificado en los servicios de consulta externa. Por lo tanto se le registra solo una vez en el periodo estudiado (consulta de primera vez en el periodo). Una misma persona puede tener varias consultas en un aňo por la misma causa o por causas diferentes, o consultar por varias causas en la misma consulta, de aquí surge el término CASO. Caso registrado: episodio completo de una enfermedad determinada en forma independiente de la persona que la sufre. Cada episodio de enfermedad se puede clasificar en una de las siguientes 4 categorías (la nomenclatura específica podría variar de un país a otro):

Moya, Ligia. Introducción a la estadística de la salud. Edit. De la Universidad de Costa Rica, 1986. Pag. 93, 112, 129, 130, 229.

25

50

CAPÍTULO I: INDICADORES DE PRODUCCIÓN, RENDIMIENTO, RECURSOS Y COSTOS

a.

Caso nuevo: paciente que por primera vez acude en demanda de atención por determinada enfermedad. El mismo paciente podría aparecer como caso nuevo varias veces en el mismo periodo, pero por diferentes enfermedades o causas.

b.

Caso de reingreso: paciente que acude en busca de atención por una causa, por la cual ya se había presentado, había recibido tratamiento y había sido dado de alta.

c.

Caso control: paciente que esta recibiendo atención por un mismo episodio de enfermedad, después de que ha sido registrado como caso nuevo o como caso de reingreso, en periodos anteriores o en el de estudio.

d.

Caso cesado: es el paciente que por diversas razones interrumpe el control (se le da de alta, fallece, etc.)

Método de cálculo (fórmula) No aplica Unidad de medida: consultas. Uso, análisis e Implicaciones (interpretación) 

Permite valorar su impacto sobre el uso global de los diferentes servicios de consulta que ofrece el establecimiento.



Bajo condiciones adecuadas de eficiencia y eficacia, permite definir las “funciones de producción” (recursos asociados con la producción de una consulta).



Su valoración debería de hacerse SIEMPRE en referencia con el número de consultas programados para el periodo o mejor aun vrs el número de consultas potenciales (según dotación de recurso humano disponible), esto con el fin de valorar el grado de cumplimiento de metas de producción; desviaciones importantes en este sentido y a la luz de las listas de espera para consulta general y especializada permiten hacer referencia a los niveles de eficiencia y de efectividad del servicio evaluado.

Relacionado directamente con consultas, existe una serie de conceptos que merecen la pena desarrollar: 

Proporción de la población que consulta



Consulta de primara vez en el periodo



Consulta subsiguiente



Capacidad de Producción Prevista en consultas

13.1 Proporción de la población que consulta: para medir la cobertura de la consulta externa, es necesario separar las consultas atendidas en dos categorías: de primera vez en el periodo (*) y las consultas subsecuentes (**); luego se relacionan las de primera vez que hayan ocurrido en un periodo dado, generalmente un aňo (que corresponde a las personas atendidas) con la población a servir en la mitad del periodo, luego se multiplica por 100; y se obtiene la el porcentaje de la población que ha consultado, lo que es igual a la cobertura del servicio de consulta externa. (*): Consulta de primera vez en el periodo: es el indicador utilizado para evaluar cobertura. Es la que hace el paciente por primera vez en el periodo de estudio, generalmente un aňo, ya sea la primera vez en su vida o si había consultado en un periodo anterior. La consulta de primera vez puede referirse al sistema de salud, o a un centro médico, por lo que debe definirse en cada caso. Documento Borrador, diciembre 2007 Hugo Chacón

51

INDICADORES DE GESTIÓN PARA LA TOMA DE DECISIONES

(**): Consulta subsecuente: Es el indicador utilizado para evaluar concentración. Es toda consulta que haga un paciente durante el periodo de estudio después de la consulta de primera vez. El total de consultas de primera vez da el número de personas o pacientes que consulto; la suma de las de primera vez, mas las subsecuentes da el total de consultas atendidas. Nota: Como denominador podría además utilizarse el total de la población o bien la población “blanco” especifica para el servicio, por ejemplo relacionar las consultas de Control de Niño Sano (numerador) con la población total menor de 6 aňos (denominador). De los indicadores cobertura y concentración, de dará más detalles en el Capitulo 3: Indicadores de Gestión Clínica. 13.2 Capacidad de Producción Prevista (CPP)26 en consulta ambulatoria: para fines de planificación y consiste en calcular la producción que debería tener un determinado servicio de consulta ambulatoria, en función de estándares de eficiencia o bien de metas de rendimiento en el uso de la hora/médico. Análogo de Egresos Potenciales, es una herramienta útil para justificar y presupuestar los recursos necesarios para un determinado periodo (en función de la producción programada) así como también se constituye en un indicador que permite la evaluación del servicio como parámetro de resultados esperados o producción esperada, así como también para la determinación de la capacidad ociosa. La CPP es resultado de decisiones técnico/gerenciales respecto al NIVEL DE ACTIVIDAD PREVISTO (NAP), que en el caso de consulta médica ambulatoria corresponde a la determinación del rendimiento por hora médico normado. Ejemplos de estos son los siguientes: 5 consultas/hora en Medicina General, 4 consultas/hora en Consulta Medica Especializada, 2 consultas/hora en Consulta Psicología. Como podrá deducirse, a mayor NAP mayor será la CPP y consecuentemente mayor será el número de consultas esperadas. El otro aspecto del NAP que se deberá considerar es el PUAS 27 establecido para las horas médico contratadas, o dicho de otra forma: ¿qué porcentaje de las horas contratadas se destinaran finalmente a la generación de consulta ambulatoria?. A continuación de detalla la fórmula respectiva. Fórmula: CPP = (Horas Contratadas x PUAS x NCH) = número de consultas previstas

Donde: CPP: capacidad de producción prevista (número de consultas previstas) NCH: normativa de consultas por hora PUAS: porcentaje de utilización en la actividad sustantiva Ejemplo 26

CAPACIDAD DE PRODUCCION PREVISTA (CPP), que en el caso de servicios de consulta ambulatoria se le puede denominar también: producción esperada, producción potencial, consultas esperadas o consultas previstas. Esta determinada por lo que se denomina NIVEL DE ACTIVIDAD PREVISTA (NAP), que consiste en la determinación de los estándares o normas de eficiencia con que debería de laborar el servicio, consecuentemente PUAS y Rendimiento por hora medico constituyen el nivel de actividad previsto (NAP) para los servicios de consulta ambulatoria. En general se utilizan para determinar la producción esperada o metas de producción que se a su vez determinan lo que se denomina CAPACIDAD DE PRODUCCION PREVISTA (CPP). 27 Este indicador se detalla mas adelante en este capitulo..

52

CAPÍTULO I: INDICADORES DE PRODUCCIÓN, RENDIMIENTO, RECURSOS Y COSTOS

El Servicio de Consulta Ambulatoria (Consulta Externa) del Policlínico La Central, tiene contratadas 10 médicos dedicados tiempo completo a brindar consultas ambulatorias. Dichos funcionarios laboran 8 horas diarias de lunes a viernes. Según información de la oficina de Recursos Humanos esta dotación corresponde a 1,733 horas/mes contratadas. Los estándares de NIVEL DE ACTIVIDAD PREVISTO establecen un PUAS del 70% y un rendimiento de 4 consultas por hora. Cálculo de la Capacidad de Producción Prevista, de un mes CPP = (No. Horas Contratadas x PUAS x NCH) = número de consultas previstas CPP = (1,733 x 0.7 x 4) = número de consultas CPP = 4,852 consultas Capacidad de Producción Prevista para la consulta ambulatoria= 4,852 consultas Donde: CPP: capacidad de producción prevista NCH: normativa de consultas por hora PUAS: porcentaje de utilización en la actividad sustantiva Factores que Influyen su Comportamiento 

Relacionado con la existencia de protocolos (normas de atención), pues su inexistencia (o su no cumplimiento) fomenta manejos disímiles para mismas morbilidades dependiendo del médico tratante, siendo unos mas eficientes que otros respecto al uso de los recursos y la capacidad instalada disponible para diagnosticar y tratar según el médico que atiende y no en función de un estándar costo-eficacia que permita pronosticar no solo resultados óptimos (desde el punto de vista de la eficacia) sino también costos de operación (desde el punto de vista de eficiencia).



Relacionado también con la existencia y cumplimiento de procedimientos de referencia y contrarreferencia, pues de lo contrario fomenta el mantener pacientes consultando innecesariamente en el 2do o 3er nivel de atención o bien un exceso de referencias no justificadas a estos niveles por parte del 1er nivel de atención.



Relacionado también con la posible existencia de barreras de acceso a los servicios de consulta especializada, ya sea físicos o virtuales:


No existencia de procedimientos de referencia y contrarreferencia.



Inexistencia de coordinación entre niveles de atención.

Categorías Se puede disponer de este indicador para: 

Especialidad o servicio, según apertura programática de cada institución.



Establecimiento



Nivel de complejidad institucional (media de los servicios y establecimientos de un determinado nivel)



Todos los establecimientos de una red de servicios (ídem anterior, independientemente del nivel de complejidad).

Documento Borrador, diciembre 2007 Hugo Chacón

53

INDICADORES DE GESTIÓN PARA LA TOMA DE DECISIONES

Nacional, institucional, por lugar de residencia, por tipo de hospital, por programa, por tipo de servicio, por morbilidad, por sexo, por grupos de edad. Limitaciones del indicador No permite establecer una correlación con las necesidades de la población. Fuente de datos: Oficinas de registros médicos y estadística de la institución. 14. CONSULTAS POR EGRESO HOSPITALARIO Tipo:

Absoluto

Clasificación:

Estructura

X

Razón Proceso

Cualitativo X

Resultados

Definición y conceptos básicos Número (proporción) de consultas externas que se atiende por cada egreso en el hospital. Mide la necesidad de hospitalización de los pacientes atendidos en consulta externa. Método de cálculo (fórmula) Total de consultas de un Servicio o de todo el Establecimiento ------------------------------------------------------------------Egresos del Servicio o de todo el Hospital Unidad de medida: consultas Uso, análisis e Implicaciones (interpretación) 

Permite valorar la relación de la demanda de consulta externa vrs la ejecución de internamientos hospitalarios.



Permite planificar las necesidades de recursos de hospitalización en función de la demanda que generan los pacientes de consulta externa.



Su monitoreo en el tiempo permite valorar el comportamiento de la población respecto a demanda actual o futura de servicios de hospitalización (camas).



En el caso de morbilidades especificas, hace referencia a la severidad prevalerte de la misma en la población.



En el caso de Servicios o Programas, hace referencia al grado de severidad prevalerte en la demanda (población) que debe enfrentar el establecimiento.



Permite valorar el impacto de programas de promoción y prevención de la salud para patologías especificas a nivel de atención primaria

Factores que Influyen su Comportamiento Ídem del anterior.

54

CAPÍTULO I: INDICADORES DE PRODUCCIÓN, RENDIMIENTO, RECURSOS Y COSTOS

Categorías Se puede disponer de este indicador para: 

Por morbilidad especifica.



Por sexo



Por grupos de edad



Especialidad o servicio, según apertura programática de cada institución.



Establecimiento



Nivel de complejidad institucional (media de los servicios y establecimientos de un determinado nivel)



Todos los establecimientos de una red de servicios (ídem anterior, independientemente del nivel de complejidad).



Por sexo, según lugar de residencia, por grupos de edad, por morbilidad. De forma independiente o bien interrelacionando estas variables entre si.

Limitaciones del indicador Todo indicador, cuanto mas especifico sea, en esa medida también será puntual la información que de una organización ofrece, consecuentemente al momento de tomar decisiones, un gerente nunca deberá basar su apreciación en la información que suministre únicamente un indicador, pues para aumentar su comprensión de la realidad deberá de hacer uso de varios indicadores, haciendo eco la frase de que varios indicadores tienen un “efecto sinérgico” en su capacidad de representar la realidad, por el contrario, de insistir en hacer uso de un único indicador, su apreciación estará sesgada precisamente por aquello “que no indica el indicador que esta utilizando”. Fuente de datos: Oficinas de registros médicos y estadística de la institución.

HACER TEST 15. PORCENTAJE DE UTILIZACIÓN DEL RECURSO HUMANO A LA ACTIVIDAD SUSTANTIVA (PUAS) Tipo:

Absoluto

X

Razón

Cualitativo

Clasificación:

Estructura

X

Proceso

Resultados

Definición y conceptos básicos Es el Porcentaje de Utilización en Acción Sustantiva, se refiere al porcentaje de las horas contratadas del recurso humano que realmente se destina a la producción del servicio; esto es, las horas contratadas menos las horas no laboradas o dedicadas a otras funciones y, actividades que no son la producción peculiar de la unidad a la que el recurso humano está asignado. Cuando las horas recurso humano disponible son iguales a las horas netas de aplicación entonces el PUAS=1

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55

INDICADORES DE GESTIÓN PARA LA TOMA DE DECISIONES

Es un componente del Nivel de Actividad Previsto (NAP) y tiene estrecha relación con lo que mas adelante se desarrollará como Capacidad Ociosa Programada y mide la proporción del tiempo que un miembro del personal dedica a la actividad sustantiva y la que dedica a otras actividades asociadas. Por ejemplo, si un médico trabajo en promedio 2,080 horas anuales (40 horas semanales 52 semanas al año), pero utiliza 1,248 a labores asistenciales y 832 horas en licencias y días feriados, actividades administrativas, docentes, etc. el PUAS o proporción del tiempo que dedica a la atención directa de pacientes es 60% [(1248/2080) x (100)=60%]. Método de cálculo (fórmula) Horas dedicadas a la actividad sustantiva PUAS = ---------------------------------------------------------------Total horas disponibles

Nota: las horas dedicadas a la actividad sustantiva corresponden al total de horas que se dedican a la actividad principal de cada servicio: las operaciones en los centros quirúrgicos, la atención del paciente en los servicios de hospitalización y consulta externa, los procedimientos de radiología en el servicio de Rayos X, etc. Estas horas se obtienen restando al total de horas disponibles (u horas contratadas), las que son absorbidas por funciones docentes, administrativas, licencias, días feriados, ausentismo, etc. Ejemplo: La norma relativa al tiempo médico por D-C-O (tiempo promedio que el médico debe dedicar a cada paciente-día)28 es de 10 minutos. El 38% del tiempo lo absorben “actividades no asistenciales”, de tal manera que la norma de programación se convierte en 13.8 minutos: [(10 x 0.38)=3.8+10=13.8)]. 15.1 Utilización del Recurso Humano: es una variación de este indicador, que permite valorar el ausentismo laboral. Numero total de horas laboradas por mes por tipo de recurso humano (médicos, enfermeras, etc.) -----------------------------------------------------------------------------------Numero total de horas contratadas por mes Para el mismo grupo de recurso humano

15.2 Utilización del Recurso Físico: es otra variación de este indicador, cuyo objetivo es valorar el grado de utilización de recursos físicos estratégicos (excepto la cama que tiene indicadores específicos), por ejemplo: quirófanos, consultorios, tomógrafos, ambulancias, etc., con el propósito de mejorar la distribución de los equipos y adecuar los recursos al volumen de trabajo.29

28

Esta norma también corresponde a los estándares que conforman el Nivel de Actividad Previsto (NAP) para Servicios de Hospitalización, en lo que respecta a la productividad del recurso humano. 29 Vargas Fuentes, Mauricio. Gerencia de Servicios de Salud. Instituto Centroamericano de Salud PublicaPública (ICAP). Costa Rica. 1989. pag. 110.

56

CAPÍTULO I: INDICADORES DE PRODUCCIÓN, RENDIMIENTO, RECURSOS Y COSTOS

Numero total de horas que se utilizó el equipo en un mes, por tipo de recurso (quirófanos, consultorio, etc.) ---------------------------------------------------------------------------------Total de horas disponibles para la utilización del equipo.

Unidad de medida: porcentaje Uso, análisis e Implicaciones (interpretación) El uso principal del PUAS es establecer normas de productividad que contemplen las necesidades del servicio y el tiempo adicional para actividades afines o propias del régimen laboral correspondiente (licencias, días feriados, etc.). Algunas aplicaciones son: 

Programación y presupuesto: determinar la dotación del recurso humano en base a estándares de rendimiento.



Reducir al máximo la capacidad ociosa.



Elaborar proyecciones sobre la capacidad productiva de la institucional en base al recurso humano disponible.



Evaluar las tendencias de uso del recurso humano.



Establecer los requerimientos de recurso humano en función de la demanda de servicios de salud.



Evaluar la equidad en la distribución de los recursos humanos por instituciones, programas o servicios.



Optimizar la producción y reducir sus costos (control de la productividad del más costoso de todos los recursos).

Factores que Influyen su Comportamiento 

Existencia de protocolos de atención.



Niveles de dotación de recurso humano.



Volumen de producción (por eliminación de restricciones a la demanda, v.g. actitudes de la población, o a la oferta, v.g. promedios de estadía alta, listas de espera con capacidad ociosa, etc.).



Baja productividad del recurso humano a veces por factores de organización, v.g. armonización de horarios de las salas de operaciones con las necesidades del usuario y los intereses del personal.



Carencia de criterios de dotación del recurso humano (protocolos de atención).



Equipamiento adecuado al nivel de complejidad institucional.



Composición del recurso humano.

Categorías Por programa, por servicio, por tipo de recurso humano (personal médico, personal enfermería, personal técnico, personal administrativo, etc.) Limitaciones del indicador En caso de funcionarios que se desempeñan en un único servicio, resulta relativamente fácil Documento Borrador, diciembre 2007 Hugo Chacón

57

INDICADORES DE GESTIÓN PARA LA TOMA DE DECISIONES

cuantificar las horas dedicadas a actividades sustantivas, sin embargo en el caso de funcionarios que se desempeñan en varios servicios, como es el caso del personal médico (consulta ambulatoria, hospitalización, servicio de urgencias, quirófano, etc.) suele ser difícil cuantificar las horas destinadas a uno u otro servicio y consecuentemente las dedicadas a la actividad sustantiva. Fuente de datos: Oficinas de recursos humanos, oficinas de registros médicos. Distribución de horarios y asignación de táreas de respectivas jefaturas de servicio.

16. DOTACIÓN DE RECURSO HUMANO Tipo:

X

Absoluto

Razón

Cualitativo

Clasificación:

X

Estructura

Proceso

Resultados

Definición y conceptos básicos Constituye la plantilla de horas asignadas en cada categoría de personal a un servicio (lo frecuente es que los indicadores se refieren al servicio, clases de servicios, institución, nivel de complejidad institucional, región o país). La unidad de medida suele ser número de horas (horas día, horas mes, horas anuales), aunque también suele utilizarse número de funcionarios o número de “plazas”, sin embargo, dependiendo del país o institución, las dos últimas podrían generar confusión debido a que pueden existir “plazas” nombradas por 8 horas, otras por 6 horas e incluso plazas nombradas por 4 horas, sin embargo, a pesar de ello es la forma mas usual de medición de este indicador. Ejemplo 1: SERVICIOS

HOSPITALIZACION MEDICINA

CIRUGIA

Dotación horas MÉDICO

2.079 hrs

1,660 hrs

Dotación horas PROF. EN ENFERMERIA

2.598 hrs

3,120 hrs

Dotación horas AUX. DE ENFERMERIA

8.313 hrs

8,313 hrs

Dotación horas APOYO ADMINISTRATIVO

1.039 hrs

1.039 hrs

Ejemplo 2: SERVICIOS

HOSPITALIZACION MEDICINA

CIRUGIA

Dotación horas MÉDICO

10 funcionarios

5 funcionarios

Dotación horas PROF. EN ENFERMERIA

5 funcionarios

2 funcionarios

Dotación horas AUX. DE ENFERMERIA

15 funcionarios

10 funcionarios

1 funcionario

1 funcionario

Dotación horas APOYO ADMINISTRATIVO

58

CAPÍTULO I: INDICADORES DE PRODUCCIÓN, RENDIMIENTO, RECURSOS Y COSTOS

Método de cálculo (fórmula) No aplica. Es el dato absoluto del número de horas de cada categoría de personal asignada a cada servicio. Unidad de medida: puede ser horas (más recomendable) o numero de personas. Uso, análisis e Implicaciones (interpretación) Determina el gasto en recurso humano para determinados montos de producción de servicios y sirve para obtener los otros indicadores de personal, presentados en secciones anteriores. Es un componente esencial del programa-presupuesto y en gran medida determinante de los costos totales de operación. Factores que Influyen su Comportamiento 

Existencia de normas de dotación y protocolos de atención.



Estilos de gerencia (Aplicación de métodos cuantitativos y niveles de productividad).



Presiones generadas por las instituciones formadoras.

Categorías Por programa, por servicio, por tipo de recurso humano: personal médico, personal enfermería, personal técnico, personal administrativo, etc.), por tipo de establecimiento, por región geográfica. Limitaciones del indicador En caso de funcionarios que se desempeñan en un único servicio, resulta relativamente fácil cuantificar las horas asignadas a un determinado servicio o departamento, sin embargo en el caso de funcionarios que se desempeñan en varios servicios, como es el caso del personal médico (consulta ambulatoria, hospitalización, servicio de urgencias, quirófano, etc.) suele ser difícil cuantificar las horas destinadas a uno u otro servicio. Fuente de datos Oficinas de recursos humanos, oficinas de registros médicos. Distribución de horarios y asignación de tareas de respectivas jefaturas de servicio. 17. RENDIMIENTO DEL RECURSO HUMANO POR UNIDAD DE PRODUCCIÓN Tipo:

Absoluto

X

Razón

Cualitativo

Clasificación:

Estructura

X

Proceso

Resultados

Definición y conceptos básicos Mide el aporte del recurso humano (horas y minutos) en cada unidad de producción o, en sentido inverso, la producción por cada hora de inversión en recurso humano. Determina el Recurso Humano disponible para cada unidad de producción (v.g. tiempo médico por consulta, tiempo farmacéutico por receta, etc.)

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INDICADORES DE GESTIÓN PARA LA TOMA DE DECISIONES

Método de cálculo (fórmula) Horas Recurso Humano del Servicio x PUAS ----------------------------------------------------------------------Volumen de producción del Servicio

Nota: la idea es que al total de horas contratadas se le resten las horas que por alguna razón “formal o informal” se destinen a otras actividades que no estén relacionadas con la producción sustantiva. Ejemplo 1:

Horas Médico destinadas a Tiempo médico consulta externa médica x PUAS por consulta = ---------------------------------------------------------------Número de Consultas realizadas Ejemplo 2: SERVICIOS producción Dotación horas MEDICO Rendimiento por egreso Rendimiento por D-C-O

Dotación horas PROF. EN ENFERMERIA Rendimiento por egreso Rendimiento por D-C-O

Dotación horas AUX. DE ENFERMERIA Rendimiento por egreso Rendimiento por D-C-O

HOSPITALIZACION

Medicina 345 egresos 3,910 estancias 2079 horas 6:02 horas y minutos 0:32 minutos 2598 horas 7:32 horas y minutos 0:40 minutos 8313 horas 24:06 horas y minutos 2:08 horas y minutos

Cirugía 413 egresos 2,625 estancias 1660 horas 3:47 horas y minutos 0:36 minutos 3120 horas 7:33 horas y minutos 1:11 horas y minutos 8313 horas 20:08 horas y minutos 3:10 horas y minutos

Nota: los valores están expresados en horas y minutos

Una variación del indicador es intercambiar el numerador y el denominador (colocando como numerador el volumen de producción). Dependiendo del interlocutor puede hacérsele mas amigable la comprensión del indicador. A continuación se presentan algunos ejemplos: Consultas por hora médica: Total de consultas realizadas ----------------------------------------------------Total horas laboradas en consulta Endoscopias por hora médica: Total de procedimientos realizados ----------------------------------------------------Total horas dedicadas a ejecución de

60

CAPÍTULO I: INDICADORES DE PRODUCCIÓN, RENDIMIENTO, RECURSOS Y COSTOS

procedimientos endoscópicos

Unidad de medida: minutos o procedimientos (dependiendo de la fórmula utilizada) Uso, análisis e Implicaciones (interpretación) 

Determina la productividad del recurso humano.



Facilita la cuantificación de los requerimientos de personal en base a normas o premisas de eficiencia.



Contribuye a determinar la capacidad de producción potencial de cada servicio y la capacidad productiva ociosa, si la hubiera.



Permite cuantificar los niveles de dotación para cumplir con determinadas metas de producción.



Es un elemento central de los procesos de cambio (productividad del recurso humano), si el cual difícilmente se pueden cambiar los perfiles de eficiencia del recurso humano.



Ofrece posibilidades de movilización de recursos (traslados de zonas improductivas a otras más productivas) para mejorar eficiencia y equidad.



Contribuye a racionalizar los perfiles de costos de las instituciones (a mayor rendimiento menor costo).

Factores que Influyen su Comportamiento: 

Volumen de producción



Indicadores de eficiencia que afectan la producción (porcentaje ocupacional, promedio de días estancia, etc.).



Cultura institucional y estilos de gerencia (actitud frente al servicio público, rendición de cuentas, carencia de normas, conciencia de costos, niveles de ausentismo, mecanismos de control y autocontrol, etc.).



Sistemas de trabajo (v.g. excesiva fragmentación de la jornada laboral).



Contingencias de tipo laboral.

Categorías Se puede disponer de este indicador por categorías de personal, v.g. médicos, enfermeras, profesional, técnico calificado, administrativo, etc. y también incluye un indicador agregado que establece el número de horas invertidas por cada unidad de producción generada. Limitaciones del indicador En caso de funcionarios que se desempeñan en un único servicio, resulta relativamente fácil cuantificar las horas asignadas a un determinado servicio o departamento, sin embargo en el caso de funcionarios que se desempeñan en varios servicios, como es el caso del personal médico (consulta ambulatoria, hospitalización, servicio de urgencias, quirófano, etc.) suele ser difícil cuantificar las horas destinadas a uno u otro servicio. Fuente de datos: Oficinas de recursos humanos, oficinas de registros médicos. Distribución de horarios y asignación de tareas de respectivas jefaturas de servicio. 18.

COMPOSICIÓN DEL RECURSO HUMANO

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61

INDICADORES DE GESTIÓN PARA LA TOMA DE DECISIONES

Tipo:

Absoluto

Clasificación:

X

Estructura

X

Razón

Cualitativo

Proceso

Resultados

Definición y conceptos básicos Determina la composición relativa de cada categoría de personal, con respecto al recurso principal o “recurso nuclear”. Refleja la acumulación de experiencias y conocimientos articulados en un equipo de trabajo para cumplir con determinadas funciones y constituye parte integral de la tecnología que cada servicio ofrece en respuesta a las necesidades de salud de la población respectiva. El concepto de recurso nuclear se establece convencionalmente para tomar como punto de referencia al personal que constituye el eje del trabajo a realizar: el ingeniero de mantenimiento, el médico en la atención médica, la dietista en la alimentación, etc. En el análisis que se puede realizar del recurso nuclear, para que tenga validez deben considerarse las características de la función de producción de que se este hablando (entiéndase como recurso nuclear, aquel recurso en torno al cual gira una determinada actividad de producción). RECURSO NUCLEAR: Es aquel recurso humano o físico, susceptible de cuantificar en horas, que se

considera el factor nuclear de los demás recursos (otras categorías de personal u otros tipos de recursos) que constituyen la función de producción de un servicio o proceso productivo en particular, y alrededor del cual se desea centrar el análisis de productividad.

Método de cálculo (fórmula):

Horas Recurso Humano para determinada categoría de personal en un Servicio -----------------------------------------------------------------------------------Horas Recurso Humano Nuclear del Servicio Ejemplo 1:

Enfermeras por Médico Horas Enfermera Servicio de Pediatría en Hosp. Pediatría = ---------------------------------------------------------Horas Médico Servicio de Pediatría Ejemplo 2: Un servicio de medicina con una dotación de 8,611 horas médico; 3,689 horas enfermera y 15,431 horas auxiliares de enfermería tiene la composición de personal que se ilustra a continuación:

Dotación y Composición del Recurso Humano Servicio de Medicina, Año 2004 Composición Formula de Cálculo Categoría de Personal Horas Médicos 8,611 1.00 =Punto de referencia Enfermeras 3,689 (3689/8611)=0.428 hrs (0.428)(60)=26 minutos 0:26' Auxiliar Enfermería 15,431 (15431/8611)=1.792 hrs (0.792)(60)=1 hora y 48 minutos 1:48' Nótese que la relación de enfermeras es de 0.428 horas por cada hora médica, lo que equivale a 26 minutos (0.428 x 60=26 minutos); la dotación relativa de auxiliar de enfermería es de 1.792 horas (0.792 x 60=48 minutos), ó 1 hora y 48 minutos.

62

CAPÍTULO I: INDICADORES DE PRODUCCIÓN, RENDIMIENTO, RECURSOS Y COSTOS

Unidad de medida: horas. Uso, análisis e Implicaciones (interpretación) 

Representa una parte fundamental del nivel de tecnología (conocimientos) que cada servicio o establecimiento decide conformar para dar respuesta a las necesidades de salud de la comunidad.



Facilita el establecimiento de la composición de recursos humanos que ofrezca la mejor relación de eficacia/costo de la atención.



Permite comparar la composición relativa de distintos equipos de personal entre servicios para establecer si las diferencias obedecen a las características de cada servicio (el indicador generalmente expone tipos de composición que se han integrado en base a factores de presión y no por las características particulares de cada servicio).



Constituye un indicador indirecto de calidad de la atención.



Indicador directo de los patrones de gestión (patrones erráticos reflejan la falta de conducción y la ausencia de protocolos o normas de atención).

Factores que Influyen su Comportamiento 

Estilos de gerencia. La composición se establece más o menos al azar y no como una acción gerencial dirigida a crear el nivel de tecnología que ofrezca la mejor calidad del servicio al menor costo posible.



Preferencias de los profesionales por las áreas urbanas y ausencia de estímulos para promover el trabajo periférico.



Carencia de normas sobre asignación de personal según características de cada servicio (protocolos).



Rigidez en la movilización de recursos.



Sistema de formación de personal 30.



Preferencias del personal por algunas disciplinas, por la atención médica tradicional y por la atención institucional en perjuicio de la ambulatoria.

Categorías Se puede disponer de este indicador por categorías de personal, v.g. médicos, enfermeras, profesional, técnico calificado, administrativo, etc. y también incluye un indicador agregado que establece el número de horas invertidas por cada unidad de producción generada. Limitaciones del indicador En caso de funcionarios que se desempeñan en un único servicio, resulta relativamente fácil cuantificar las horas asignadas a un determinado servicio o departamento, sin embargo en el caso de funcionarios que se desempeñan en varios servicios, como es el caso del personal médico (consulta ambulatoria, hospitalización, servicio de urgencias, quirófano, etc.) suele ser difícil cuantificar las horas destinadas a uno u otro servicio. 30

Es necesario resaltar un factor negativo y contrario a los principios de modernización de la administración pública: la carencia de planificación y coordinación en la formación de recursos para la salud hace que las instituciones formadoras le creen una presión política a los ministerios e instituciones de seguridad social, las cuales podrían verse obligadas a contratar personal que con frecuencia no necesitan.

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INDICADORES DE GESTIÓN PARA LA TOMA DE DECISIONES

Fuente de datos: Oficinas de registros médicos y estadística de la institución. Oficinas financiero contable de la institución. 19. DISTRIBUCIÓN DE RECURSO HUMANO Tipo:

X

Absoluto

Razón

Cualitativo

Clasificación:

X

Estructura

Proceso

Resultados

Definición y conceptos básicos La distribución del recurso humano emana del análisis comparativo de los indicadores antes mencionados para establecer la racionalidad en los patrones de dotación respectivos. Ejemplo: SERVICIOS Producción Distribución HORAS medico

Rendimiento

HOSPITALIZACION

CONSULTA EXT.

MEDICINA

CIRUGIA

MED.GRAL.

MED.INTERNA

CIRUGIA

345 egresos 3,910 estancias

413 egresos 2,625 estancias

18148 consultas

3,848 consultas

6,292 consultas

2,070 horas 6:02 hrs x egreso

1,560 horas 3:47 hrs x egreso

4,680 horas 0:15 hrs x cons.

1,558 horas 0:24 hrs x cons.

2,079 horas 0:20 hrs x cons.

0:32 minutos x DCO

0:36 minutos x DCO

Método de cálculo (fórmula) No aplica. Unidad de medida: horas (lo mas recomendable) o personas. Uso, análisis e Implicaciones (interpretación) Constituye un elemento fundamental para detectar la equidad en la distribución de recursos, según necesidades, tipo de programas, sectores poblacionales, características de las instituciones, etc. Es un indicador indirecto de calidad. Permite establecer estrategias de intervención selectiva, según la importancia de cada caso, para lograr estructuras de distribución de recursos más equitativas, eficaces y eficientes. Factores que Influyen su Comportamiento 

Cultura institucional y estilos de gerencia en los sistemas nacionales, regionales y locales de salud.



Modelos de atención, especialmente la tendencia predominantemente biomédica de los servicios de salud (patrones de distribución en perjuicio de programas de mayor orientación social y de la periferia).



Acción de los centros de poder (más eficaces en el centro que en la periferia) en relación a la distribución de los recursos (determinante de niveles diferenciales de cobertura entre centro y periferia).



Carencia de criterios objetivos para la asignación de recursos (normas administrativas y protocolos de atención).

64

CAPÍTULO I: INDICADORES DE PRODUCCIÓN, RENDIMIENTO, RECURSOS Y COSTOS

Categorías Se puede disponer de este indicador por región, por nivel institucional, por tipos de servicio (finales vrs apoyo, hospitalización vrs consulta ambulatoria, etc.), por programa, por jornada laboral. Limitaciones del indicador En caso de funcionarios que se desempeñan en un único servicio, resulta relativamente fácil cuantificar las horas asignadas a un determinado servicio o departamento, sin embargo en el caso de funcionarios que se desempeñan en varios servicios, como es el caso del personal médico (consulta ambulatoria, hospitalización, servicio de urgencias, quirófano, etc.) suele ser difícil cuantificar las horas destinadas a uno u otro servicio. Fuente de datos: Oficinas de registros médicos y estadística de la institución. Oficinas financiero contable de la institución.

HACER TEST

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INDICADORES DE GESTIÓN PARA LA TOMA DE DECISIONES

20. CAPACIDAD OCIOSA Tipo:

X

Absoluto

X

Razón

Clasificación (*):

X

Estructura

X

Proceso

Cualitativo X

Resultados

(*) Dependiendo del enfoque que se de a la Capacidad Ociosa, puede ser tanto un indicador de estructura, de proceso y de resultados.

Definición y conceptos básicos Suele denominarse capacidad ociosa a la capacidad de producción no utilizada, o sea aquella porción de los factores fijos (capacidad instalada) no usada en la producción. Es también común definirla como la diferencia entre la capacidad potencial de producción (también llamada capacidad máxima práctica) y la producción realmente efectuada. Al igual que con el concepto de costo y gasto 31, la utilización del termino capacidad ociosa no es uniforme en lo que se refiere al dato o números que se utilizan para representarlo, por ejemplo en el caso de servicios de hospitalización, hay quienes se refieren a esta en términos de porcentaje de camas que no se están utilizando, otros se refieren mas bien a los DCD que dejaron de producir, otros al número de egresos que no se realizaron y algunos se refieren al número de horas/médico (tiempo) que estuvieron sin producir adecuadamente. Adicionalmente algunos se refieren al mismo en términos absolutos mientras que otros lo hacen en términos porcentuales. Cualquiera de las situaciones mencionadas son reflejo de la capacidad ociosa, de modo que la idea no es promocionar uno u otro enfoque, el problema es que ante la diversidad de formatos, se genera un problema de comunicación cuando un analista/gerente se esta refiriendo a capacidad ociosa como un porcentaje respecto al número de camas presumiendo que su interlocutor interpreta lo mismo, mientras que este en realidad asume el concepto en función de porcentaje de horas médico, generándose un problema de comunicación que dificulta el análisis conjunto. Lo que se pretende es clarificar dichos enfoques, clasificarlos y ordenarlos con la pretensión de que sirvan como base de análisis y discusión en el dialogo entre diferentes gerentes. Por definición al referirnos a capacidad ociosa, se evoca la capacidad de producción, debido a que la primera resulta de una diferencia respecto de la segunda. Consecuentemente, a riesgo de hacer mas complicada la explicación sobre Capacidad Ociosa, se hace necesario referirnos a la Capacidad de Producción. En este sentido existen tres posibles datos de referencia, el primero corresponde a la capacidad máxima de producción de un determinado Centro de Producción, sin reconocer ningún nivel de capacidad ociosa (la máxima producción posible con la dotación de recurso existente), en segundo lugar tenemos la capacidad de producción en función del nivel de actividad previsto. A la primera la denominaremos CAPACIDAD MAXIMA PRACTICA (CMP) y a la segunda la llamaremos CAPACIDAD DE PRODUCCION PREVISTA (CPP), un ejemplo de esta ultima es la resulta de calcular la producción de egresos considerando el Índice de Ocupación Programada (IO P), o bien calcular el numero de consultas a realizar utilizando el dato de PUAS de horas médico. De modo que cuando a la CMP se le aplican una serie de criterios, estándares o normas de utilización de recursos (Nivel de Actividad Previsto: NAP) se modifica dando origen a la Capacidad de producción Prevista. Finalmente tenemos la producción que realmente se genera en un determinado Centro de Producción, a esta la denominaremos PRODUCCION REAL (PR). 31

Esta situación se desarrolla posteriormente con mas detalle en el ítem de Indicadores de Costo.

66

CAPÍTULO I: INDICADORES DE PRODUCCIÓN, RENDIMIENTO, RECURSOS Y COSTOS

Resumiendo los diferentes datos utilizados para hacer referencia a la producción de un Centro de producción: CMP = Capacidad Máxima Práctica CPP = Capacidad de Producción Prevista

Las diferencias entre estos tres corresponden a la Capacidad Ociosa.

PR = Producción Real NAP = Nivel de Actividad Previsto 

Capacidad Máxima Práctica (CMP): corresponde a la capacidad máxima de producción de un determinado Centro de Producción, sin reconocer ningún nivel de capacidad ociosa (la máxima producción posible con la dotación de recurso existente).



Capacidad de Producción Prevista (CPP): denominado también Producción Potencial o Producción Esperada, esta determinada por el NIVEL DE ACTIVIDAD PREVISTA (NAP). La CPP es una herramienta útil para justificar y presupuestar los recursos necesarios para un determinado centro de producción (en función de la producción programada) así como también se constituye en un indicador que permite la evaluación del servicio como parámetro de resultados esperados, adicionalmente es útil para la determinación de la capacidad ociosa.



Puede aplicarse a servicios de hospitalización (egresos potenciales), servicios de consulta ambulatoria (consultas programadas) y también a otro tipo de servicios de apoyo como Centros Quirúrgicos o Quirófanos (procedimientos quirúrgicos potenciales), Laboratorio Clínico, etc. Lo usual es aplicado a Servicios Finales, sin embargo, todo Jefe de Departamento o Servicio debería preocuparse por determinar (sin importar si su servicio es final o de apoyo) cual es su CPP, de lo contrario le será difícil determinar el grado de cumplimiento de resultados y la capacidad ociosa.



La CPP es resultado de decisiones técnico/gerenciales respecto al NIVEL DE ACTIVIDAD PREVISTO (NAP). Como podrá deducirse, a mayor NAP mayor será la CPP y consecuentemente mayor será el número de consultas esperadas (en el caso de consulta ambulatoria) o bien de egresos potenciales (en el caso de servicios de hospitalización).



Nivel de Actividad Previsto (NAP): consiste en determinar cual será la intensidad del aporte en tiempo o recursos de los disponibles institucionalmente que finalmente se utilizaran en el proceso productivo (determinación de estándares o normas de eficiencia con que debería de laborar el servicio). Afectan lo que se denomina Capacidad Máxima Práctica de producción (CMP) y al modificarla determina el volumen de producción esperado o metas de producción (Capacidad de Producción Prevista).



El NAP es definido con criterios técnicos, estándares de productividad y análisis de eficiencia de los servicios. En general los estándares o normas de producción conforman el nivel de actividad previsto (NAP) y como ya se ha señalado, se utilizan para determinar la producción esperada o metas de producción que se a su vez determinan la CAPACIDAD DE PRODUCCION PREVISTA (CPP).



Promedio de Estancia Programada, Índice Ocupacional Programado y Días Cama Disponibles Programadas son ejemplo de aspectos que constituyen el nivel de actividad previsto (NAP) para los servicios de hospitalización. En el caso de servicios de consulta ambulatoria lo constipen el PUAS y la norma de consultas por hora/médico. Todos ellos tienen repercusión en la determinación del volumen de producción esperado o metas de producción (Capacidad de Producción Prevista).

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67

INDICADORES DE GESTIÓN PARA LA TOMA DE DECISIONES



Producción Real (PR): no amerita mayor explicación, consiste en el volumen de producción “real” que finalmente tuvo un determinado centro de producción en un determinado momento (lo que finalmente ocurrió en términos de producción o resultados). Cuando relacionamos el PR con la CMP o con la CPP, obtenemos lo que se denomina: CAPACIDAD OCIOSA. Y específicamente la diferencia entre CPP y PR da por resultado la Capacidad Ociosa Operativa (COO).

Ejemplo 1: El Servicio de Cirugía del Hospital el Progreso tiene 20 camas. Los estándares de NIVEL DE ACTIVIDAD PREVISTO establecen una Estancia Promedio Programada de 5 días y un Índice Ocupacional de 0.9 (Porcentaje Ocupacional 90%). a)-Cálculo de la Capacidad Máxima Práctica, para la producción de egresos de un año: CMP = (No. Camas x 356 días) / PDE P = número de egresos CMP = (20 x 356 ) / 5 = número de egresos CMP = (7,300 DCD ) / 5 = número de egresos CMP = (7,300 DCD ) / 5 = 1,460 egresos Capacidad Máxima Practica de producción del Servicio de Cirugía= 1,460 egresos Donde: CMP: capacidad máxima practica PDE P: promedio de estancia programada DCD: días cama disponibles

b)-Cálculo de la Capacidad de Producción Prevista, para la producción de egresos de un año (consiste en aplicar la fórmula de Egresos Potenciales, desarrollada en el ítem de Días Cama Disponibles): CPP = (No. Camas x 356 días x I.O P) / PDE P = número de egresos previstos CPP = (20 x 356 x 0.9) / 5 = número de egresos previstos CPP = (6,570 DCD P) / 5 = número de egresos CPP = 1,314 egresos previstos Capacidad de Producción Prevista= 1,314 egresos Donde: CPP: capacidad de producción prevista PDE P: promedio de estancia programada DCD P: días cama disponibles programados

Consecuentemente la CMP vrs CPP establecen una diferencia, que en el caso del Servicio de Cirugía es (1,460 egresos – 1,314 egresos = 146 egresos), el resultado corresponde a lo que se denomina CAPACIDAD OCIOSA ANTICIPADA (COA).

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CAPÍTULO I: INDICADORES DE PRODUCCIÓN, RENDIMIENTO, RECURSOS Y COSTOS

Ejemplo 2: El Servicio de Consulta Ambulatoria (Consulta Externa) del Policlínico La Central, tiene contratadas 10 médicos dedicados tiempo completo a brindar consultas ambulatorias. Dichos funcionarios laboran 8 horas diarias de lunes a viernes. Según información de la oficina de recursos humanos esta dotación corresponde a 1,733 horas/mes contratadas o bien a 20,800 horas contratadas al año. Los estándares de NIVEL DE ACTIVIDAD PREVISTO establecen un PUAS del 70% y un rendimiento de 4 consultas por hora. a)-Cálculo de la Capacidad Máxima Práctica, para la producción de consultas en un año: CMP = (No. Contratadas x NCH) = número de consultas CMP = (20,800 x 4) = número de consultas CMP = 83,200 consultas Capacidad Máxima Practica de producción consultas= 83,200 consultas en un año. Donde: CMP: capacidad máxima practica NCH: normativa de consultas por hora

b)-Cálculo de la Capacidad de Producción Prevista, para la producción de consultas de un año (consiste en calcular las consultas potenciales en función del PUAS): CPP = (Horas Contratadas x PUAS x NCH) = número de consultas previstas CPP = (20.800 x 0.7 x 4) = número de consultas CPP = 58.240 consultas Capacidad de Producción Prevista de consulta ambulatoria= 58,240 consultas previstas para el año. Donde: CPP: capacidad de producción prevista NCH: normativa de consultas por hora PUAS: porcentaje de utilización en la actividad sustantiva

Consecuentemente la CMP vrs CPP establecen una diferencia, que en el caso del Policlínico La Central es (83,200 consultas - 58,240 consultas = 24,960 consultas), el resultado corresponde a lo que se denomina CAPACIDAD OCIOSA ANTICIPADA (COA). A continuación se presenta un diagrama de los conceptos relacionados con Capacidad Ociosa:

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INDICADORES DE GESTIÓN PARA LA TOMA DE DECISIONES

Como puede deducirse del anterior diagrama: CMP – CPP = COA CPP – PR = COO CMP – PR = COT COA + COO = COT Finalmente, si la Producción Real iguala a la Capacidad de Producción Prevista, la Capacidad Ociosa Operativa será igual a cero (0). Esta situación se presenta cuando las metas de producción se logran al 100% Retomando el desarrollo del concepto de Capacidad Ociosa, a continuación listamos los diferentes enfoques comúnmente utilizados al referirse a capacidad ociosa:  Capacidad Ociosa Anticipada (también llamada Ociosidad Programada, Planeada o

Presupuestada). 

Capacidad ociosa en términos de producción.



Capacidad ociosa en términos de capacidad instalada.



Capacidad ociosa en términos de tiempo.

 Capacidad Ociosa Operativa o no anticipada:

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

Capacidad ociosa en términos de producción.



Capacidad ociosa en términos de capacidad instalada.



Capacidad ociosa en términos de tiempo.

CAPÍTULO I: INDICADORES DE PRODUCCIÓN, RENDIMIENTO, RECURSOS Y COSTOS



Capacidad ociosa en términos monetarios.

 Capacidad Ociosa Total

20.1 Capacidad Ociosa Anticipada (COA), Planeada o Presupuestada Es la que se conoce y define en el momento en que se fija el nivel de producción al que se pretende operar (planificación/programación), y es aquella parte de la capacidad de producción que se decide no utilizar, en el momento de dicha fijación. Un ejemplo es la fijación del Índice Ocupacional Programado, pues al determinar el IO P como un 0.9 (90% porcentaje ocupación) simultáneamente estamos determinando una ociosidad aceptable en el número de camas de un 10% y consecuentemente para el número de Días Cama Disponibles. Y una vez determinado el IO P y el DCD P, es con estas cifras que se determina la producción potencial o capacidad máxima práctica de producción. En este caso el IO P corresponde al NIVEL DE ACTIVIDAD PREVISTO (NAP) para la dotación de camas en hospitalización. Otro ejemplo de este concepto es el Porcentaje de Utilización a la Actividad Sustantiva, pues al momento de aceptar un PUAS de por ejemplo el 70%, influido entre otros aspectos por: vacaciones, cursos de capacitación, tiempos muertos, incapacidades, etc., de facto estamos aceptando como razonable una ociosidad de un 30% en la utilización del recurso humano contratado. El dato de referencia a utilizar para calcular la producción potencial respecto a la dotación de personal será el PUAS. En este caso el PUAS corresponde al NIVEL DE ACTIVIDAD PREVISTO (NAP) para la dotación de horas médico contratadas. Fórmula: dependiendo del enfoque puede calcularse o no en función de una fórmula. En el caso de referirse a un NIVAL DE ACTIVIDAD PREVISTO (NAP), en tal caso no implica ninguna fórmula debido a que esta determinado por una norma, estándar y/o decisión técnico gerencial, por ejemplo: PUAS: 70% (se esta previendo laborar con únicamente el 70% de las horas contratadas), IO P: 0.8 (se esta previendo utilizar únicamente el 80% de las camas disponibles). Sin embargo es usual referirse a capacidad ociosa en términos de producción, interesando especialmente el cálculo de la Capacidad Ociosa Operativa para lo cual deberá utilizarse la siguiente fórmula: COA = CMP – CPP

opción:

CMP – CPP COA = ----------------------- x 100 CMP

Dónde: COA: capacidad ociosa anticipada CMP: capacidad máxima práctica CPP: capacidad de producción prevista Ejemplo: El Servicio de Cirugía del Hospital el Progreso tiene 20 camas. Los estándares de NIVEL DE ACTIVIDAD PREVISTO establecen una Estancia Promedio Programada de 5 días y un Índice Ocupacional de 0.9 (Porcentaje Ocupacional 90%). Tomando en cuenta que la Capacidad Máxima Práctica es de 1,460 egresos, mientras que la Capacidad de Producción Prevista es de 1,314. Los cálculos de la capacidad ociosa programada o anticipada son los siguientes: Documento Borrador, diciembre 2007 Hugo Chacón

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CMP= 1.460 egresos CPP= 1.314 egresos COA= (1.460 – 1314 = 146 egresos) / 1.460 = 10% Capacidad Ociosa Anticipada= 146 egresos o el 10% de la capacidad máxima de producción. 20.2 Capacidad Ociosa Operativa (COO) o no Anticipada Resulta de la diferencia entre el nivel de producción realmente alcanzado y el nivel de producción previsto o programado, es el que interesa cuantificar para fines de evaluación de productividad, surge del desaprovechamiento de los factores fijos de producción (capacidad instalada). Esta ociosidad se llama capacidad ociosa operativa. Esta capacidad ociosa operativa puede expresarse de diversas formas, las más usuales corresponden a: capacidad instalada no utilizada, productos o servicios no producidos, en términos de tiempo de recursos desperdiciados e incluso en términos de costos de la ociosidad. En el presente documento desarrollaremos cuatro formas de expresión para la capacidad ociosa operativa: 

Capacidad ociosa en términos de producción: egresos, consultas, procedimientos quirúrgicos.



Capacidad ociosa en términos de capacidad instalada: camas, DCD.



Capacidad ociosa en términos de tiempo: horas/médico, horas/quirófano.



Capacidad ociosa en términos monetarios.

Desde el punto de vista de déficit en producción la fórmula de capacidad ociosa operativa es la siguiente:

COO = CPP – PR

opción:

CPP – PR COO = ----------------------- x 100 CPP

Dónde: COO: capacidad ociosa operativa CPP: capacidad de producción prevista PR: producción real Capacidad ociosa operativa en términos de producción: es un cálculo comúnmente utilizado en procesos de evaluación de resultados. Consiste en relacionar la producción potencial de un determinado Centro de Producción con la producción realmente alcanzada. Este ejercicio puede desarrollarse tanto para Servicios Finales como para Servicios de Apoyo, sin embargo es a los primeros a los que usualmente se les aplica. Lo más frecuente es referirse a egresos, consultas o procedimientos quirúrgicos no producidos, expresándolo ya sea en términos absolutos o como un porcentaje de la capacidad potencial esperada. a-Capacidad ociosa en términos de producción para servicios de hospitalización: referida específicamente a producción de egresos. Corresponde a la diferencia entre Egresos Potenciales y Egresos Reales (producción final reportada por Departamento de Estadística

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CAPÍTULO I: INDICADORES DE PRODUCCIÓN, RENDIMIENTO, RECURSOS Y COSTOS

del establecimiento) a fin de determinar el grado de cumplimiento de las metas de producción. Fórmula: Capacidad Ociosa Operativa =

Egresos Potenciales – Egresos Reales Egresos Potenciales

x 100

Ejemplo: El Servicio de Medicina del Hospital El Progreso programo realizar 2,000 egresos (en función de índices de eficiencia para Índice Ocupacional y Estancia Promedio), sin embargo al final del periodo realizo únicamente 1,500 egresos. 

Capacidad Ociosa absoluta = (2,000-1,500) = 500 egresos



Capacidad Ociosa porcentual = ((2,000-1,500) / 2,000)) x 100 = 25%

b-Capacidad ociosa en términos de producción para servicios de consulta ambulatoria: Referida específicamente a producción de consultas. Corresponde a la diferencia entre Consultas Programadas o Potenciales y Consultas Reales (producción final reportada por Departamento de Estadística del establecimiento) a fin de determinar el grado de cumplimiento de las metas de producción. Fórmula: Capacidad Ociosa Operativa =

Consultas Potenciales – Consultas Reales

x 100

Consultas Potenciales

Ejemplo: El Servicio de Consulta Especializada del Hospital El Progreso programo realizar 20,000 consultas, sin embargo al final del periodo realizo únicamente 15,000 consulta. 

Capacidad Ociosa absoluta = (20,00-15,000) = 5000 consultas



Capacidad Ociosa porcentual = ((20,00-15,000) / 20,000)) x 100 = 25%

Ejemplo 1: Cálculo de capacidad ociosa operativa en términos de producción: El Servicio de Cirugía del Hospital el Progreso tiene 20 camas. Los estándares de NIVEL DE ACTIVIDAD PREVISTO establecen una Estancia Promedio Programada de 5 días y un Índice Ocupacional de 0.9 (Porcentaje Ocupacional 90%). Si consideramos que durante el año 2006 dicho servicio generó 1,050 egresos y tomando en cuenta que la Capacidad de Producción Prevista es de 1,314 (para este cálculo la Capacidad Máxima Practica no es requerida). Los cálculos de la capacidad ociosa son los siguientes: CPP= 1,314 egresos PR= 1.050 egresos COO= (CPP – PR) / CPP ) x 100% COO= (1,314 – 1,050 = 264 egresos) / 1,314 = 20% Documento Borrador, diciembre 2007 Hugo Chacón

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Donde: CPP: capacidad de producción prevista PR: producción real COO: capacidad ociosa operativa Resultado: Capacidad Ociosa Operativa= 264 egresos o el 20% de la producción esperada. NOTA: idéntico cálculo se realiza en caso de consultas o de procedimientos quirúrgicos, sustituyendo el dato de egresos por el de consultas y/o procedió. Quirúrgicos. Ejemplo 2: Cálculo de capacidad ociosa operativa en términos de capacidad instalada: El Servicio de Cirugía del Hospital El Progreso, cuenta con 20 camas. El NIVEL DE ACTIVIDAD PREVISTO (NAP) institucionalmente para el uso de las camas corresponde a un IO P de 0.9 (90% de Porcentaje Ocupacional). Sin embargo durante el año 2006, dicho servicio laboro con un IO de 0.65 (65% Porcentaje de Ocupación). Los cálculos de la capacidad ociosa en términos de número de camas son los siguientes: Camas Programadas= (No. Camas x IO P) = 18 Camas Utilizadas= (No. Camas x IO) = 13 COA = (No. Camas – Camas Programadas) = 2 COO = (Camas Programadas – Camas Utilizadas) / Camas Programadas x 100 COO = (Camas Programadas – Camas Utilizadas = 5 camas) / 18= 27.7% Donde: IO P: índice ocupacional programado IO: índice ocupacional real COA: capacidad ociosa anticipada COO: capacidad ociosa operativa Resultado: Capacidad Ociosa Operativa en términos de camas= 5 camas o el 27.7% de las camas programadas. Ejemplo 3: Cálculo de capacidad ociosa operativa en términos de horas de recurso humano, también denominado TIEMPO OCIOSO: El Servicio de Consulta Ambulatoria del Policlínico La Central. Cuenta con 10 médicos dedicados a tiempo completo. Laborando 8 horas al día de lunes a viernes, lo cual corresponde (según información del departamento de Recursos Humanos) a un total de 20,800 horas/médico contratados al año. El NIVEL DE ACTIVIDAD PREVISTO (NAP) institucionalmente para uso de esas horas (Porcentaje de Utilización en la Actividad Sustantiva) es de un 70% = PUAS, lo cual implica la programación de 14,560 horas para la

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CAPÍTULO I: INDICADORES DE PRODUCCIÓN, RENDIMIENTO, RECURSOS Y COSTOS

consulta ambulatoria. Sin embargo durante el año 2006 las horas efectivas de trabajo sumaron únicamente 10,500 horas/médico. Los cálculos de la capacidad ociosa en términos de horas de recurso humano son los siguientes: Horas contratadas= 20.800 horas Horas programadas= 14.560 horas Horas laboradas= 10.500 horas COA= (Horas contratadas – Horas programadas = 6,240 horas) / Horas contratadas= 30% COO= (Horas programadas – Horas laboradas = 4,060 horas / 14,560= 27.9% Donde: COA: capacidad ociosa anticipada COO: capacidad ociosa operativa Resultado: Capacidad Ociosa Operativa en términos de horas médico= 4,060 horas o el 27.9% de las horas médico programadas. NOTA: idéntico cálculo se realiza en caso de horas quirófano, sustituyendo el dato de horas/médico por el de horas/quirófano disponibles, programadas y utilizadas. Ejemplo 4: Cálculo de capacidad ociosa en términos del costo del TIEMPO OCIOSO: El Servicio de Consulta Ambulatoria del Policlínico La Central. Cuenta con 10 médicos dedicados a tiempo completo. Laborando 8 horas al día de lunes a viernes, lo cual corresponde (según información del departamento de Recursos Humanos) a un total de 1.733.3 horas/médico contratados al mes, por dicho concepto el establecimiento factura anualmente un monto de 8.333.333.3 de unidades monetarias (mano de obra personal médico). El NIVEL DE ACTIVIDAD PREVISTO (NAP) institucionalmente para uso de esas horas (Porcentaje de Utilización en la Actividad Sustantiva) es de un 70% = PUAS, lo cual implica la programación de 1.213.3 horas para la consulta ambulatoria. Sin embargo durante el año 2006 las horas efectivas de trabajo sumaron únicamente 875.0 horas/médico. Los cálculos de la capacidad ociosa en término de horas de recurso humano son los siguientes: Total sueldo/Salario Médicos al mes: 8.333.333.3 unidades monetarias Horas programadas= 1.2133 horas Horas laboradas= 875.0 horas COO= (Horas programadas – Horas laboradas) / horas programadas x 100 COO= (Horas programadas – Horas laboradas = 338.3 horas / 1.213.3= 27.9% Donde:

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COO: capacidad ociosa operativa Resultado parcial: Capacidad Ociosa Operativa en términos de horas médico= 338.3 horas o el 27.9% de las horas médico programadas (poco mas de la cuarta parte de las horas programadas). Costo Capacidad Ociosa: (Factura Mano de Obra x COO) Costo Capacidad Ociosa: (8,333,333.3 x 27.9%) = 2.323.717.9 unidades monetarias mensuales (ó 27,884,615 unidades monetarias al año en caso de no modificarse la situación) Resultado final: Costo Capacidad Ociosa del tiempo médico corresponde al monto de 2.323.717.9 unidades monetarias mensuales (ó 27.884.615 unidades monetarias al año en caso de no modificarse la situación) =======================================

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