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UNIVERSIDAD DE ORIENTE NÚCLEO DE ANZOÁTEGUI ESCUELA DE INGENIERÍA Y CIENCIAS APLICADAS DEPARTAMENTO DE SISTEMAS INDUSTRIALES

INCENTIVOS ____________________

PROFESORA:

INTEGRANTES:

González, Marvelis

Br. Gaetano, Luis C.I. 24.447.833

Ingeniería de Métodos

Br. Ortiz, Annyles C.I. 24.130.472

Sección 01

Br. Vivas, María C.I. 23.137.627 Br. Zabaleta, Glendymar C.I. 25.812.613 Sec. 21

Barcelona, abril de 2016

DEFINICIÓN DE INCENTIVOS El incentivo es aquello que mueve a desear o hacer algo, estos pueden ser monetarios o simbólicos, con la intención de dar u obtener una satisfacción. En el ámbito de la economía, un incentivo es un estímulo que se ofrece a una persona, con el objetivo de aumentar la producción y mejorar el rendimiento. De tal manera que el incentivo se puede ver como la estimulación que se le otorga a un empleado, con el fin que aumente su esfuerzo o lo mantenga, en caso de que éste ya cuente con un rendimiento aceptable, por lo tanto, incentivo no es más que una recompensa o premio. Un simple “gracias”, “buen trabajo” o cualquier otro elogio por parte de un supervisor o gerente pueden incentivar a una persona a sentirse segura y orgullosa en su trabajo, así como los premios por logros obtenidos dentro de la organización. FINES O CURSOS DE LOS INCENTIVOS La finalidad de los incentivos es motivar a los trabajadores de una empresa para que su desempeño sea mayor en aquellas actividades realizadas. Las empresas pretenden obtener el mejoramiento del nivel de desempeño de los empleados con la aplicación de los planes de incentivos. Además también tiene como finalidad aspectos puntuales tales como: 

Motivar al empleado a ser lo más productivo posible.



Promover el aumento de la productividad del recurso humano a través de más y mejor educación, disponibilidad de equipo, etc.



Retener el personal valioso.



Desalentar a los trabajadores indeseables de que permanezcan en la empresa.



Atraer el mejor recurso humano disponible en el mercado.

ESQUEMAS DE INCENTIVO Un esquema de incentivos bien construido es una herramienta de motivación estable que no pierde su eficiencia y es, por lo tanto, una herramienta básica en toda empresa. El establecimiento de objetivos está estrechamente relacionado con el esquema de incentivos, en particular aquellos que son a medio o largo plazo como por ejemplo los objetivos semanales, mensuales o anuales. A la hora de diseñar un esquema de incentivos es recomendable atender a diversos aspectos: 

Elementos objetivos, por ejemplo: las ventas.



Elementos subjetivos. Estos son elementos valorados por el director, como por ejemplo: la implicación o integración en el equipo.

 Establecer varios puntos de medida: incentivos mensuales, semestrales y anuales. PAGOS DE SALARIOS Con el propósito de generar trabajadores altamente productivos y satisfechos, las compañías deben recompensar y reconocer el desempeño eficiente. La recompensa debe ser significativa para los empleados, ya sea financiera, psicológica o de ambos tipos. Los trabajadores no hacen un esfuerzo adicional a menos que tengan un incentivo. El salario típico, que no contempla los incentivos y se basan en un pago fijo, se conocen como jornada de trabajo (contemplan tasas base relativamente altas basadas en la evaluación del trabajo y la calificación de méritos), mientras que cualquier plan de incentivos que incremente la producción del empleado se denomina: plan de compensación flexible, que a su vez, se clasifican en cuatro tipos de planes, como son: planes de piezas elaboradas y horas de mano de obra, planes de ganancias compartidas, y planes de reparto de utilidades.

PLANES DE COMPENSACIÓN FLEXIBLE Los planes de compensación flexibles incluyen todos los planes en los que el salario se relaciona con la producción. Éste plan incluye los planes de incentivos individuales y los de grupo. En los planes individuales sencillos, el desempeño de cada empleado durante el período determina su compensación, y los planes de grupo se aplican en dos o más personas que dependen entre sí como un equipo de trabajo. Las siguientes ventajas y desventajas de los planes de grupo son: Ventajas 



Desventajas

Facilidad de instalación, es más  sencillo medir la producción de 

Baja productividad global Problemas en el personal que

grupo que la individual. Reducción de los

surgen

por

la

falta

de

costos

uniformidad en la producción,

administrativos: menor cantidad

junto con la uniformidad de pago. Dificultades para justificar los

de

papeleo,

menos 

verificaciones de inventario en el

diferenciales de las tasas bases

proceso y menos inspección.

por las distintas oportunidades dentro del grupo.

Los planes individuales permiten lograr tasas de producción más altas y costos unitarios menores, por otro lado, el enfoque de grupo funciona bien cuando es difícil medir la producción individual, lo cual, se necesita frecuentemente la cooperación con otros empleados. Ejemplo: Si cuatro operarios trabajan juntos en la operación de una prensa de extrusión, sería casi imposible instalar un sistema de incentivos individuales; en su lugar debería aplicar un plan de grupo. De manera similar, cualquier esquema de rotación de trabajo, para minimizar las lesiones de movimiento repetitivo, tendría necesariamente que basarse en un plan de incentivos de grupo. Los planes de compensación flexible comprenden los siguientes planes:

PLAN POR PIEZA TRABAJADA De acuerdo con el plan por pieza trabajada, todos los estándares se expresan en dinero y se recompensa a los operarios en proporción directa a la producción, sin embargo, no está garantizada la tasa diaria (salario diario). Una de sus ventajas principales es que como los costos unitarios de mano de obra disminuyen al considerar una mayor productividad del trabajador, la compañía se beneficia con el plan por pieza al obtener un costo unitario general más bajo. Su aplicación es sencilla y es uno de los planes de incentivos salariales más antiguos. Debido a que los costos unitarios de mano de obra permanecen constantes sin que importe la productividad del trabajador del trabajador, parece que la compañía no se beneficia con el plan por pieza trabajada. Ejercicio #1 Una empresa paga a sus operarios Bs. 10 por unidad de producto fabricada, garantizando un mínimo mensual de Bs. 900. En el mes actual la producción de los cuatros empleados que trabajan en el departamento A-1 ha sido lo siguiente    

Operario M = 100 piezas Operario J = 82 piezas Operario C = 121 piezas Operario S = 94 piezas

Determine el salario total Fórmula utilizada St = p x n

  

Costo de la mano de obra

St = Salario total p = Precio fijado por unidad n = Número de las operaciones o piezas realizadas.

St=10

Bs x 100 unidades=Bs . 1000 unidad

Solución

Operario

Unidades

Bs Por

Salario por

fabricadas

unidad

unidad

(n)

(p)

(n x p)

Salario

Salario

garantizado

total

M

100

10

Bs 1000

Bs 900

Bs 1000

J

82

10

Bs 820

Bs 900

Bs 900

C

121

10

Bs 1210

Bs 900

Bs 1210

S

94

10

Bs 940

Bs 900

Bs 940

Ejercicio #2 El costo de fabricación de un producto es de Bs. 20 por hora, cada pieza se elabora en 0,5 horas aproximadamente. ¿Cuánto sería el salario total por la fabricación de 5 piezas? Fórmula utilizada St= p x Tp x n

   

St = Salario total p = Precio fijado para la hora de trabajo Tp = Tiempo necesario para la fabricación n = Número de las operaciones o piezas realizadas. St=20

Bs x 0,5 horas x 5 piezas=Bs . 1000 hora

PLAN DE HORAS ESTANDAR

El

plan

de

horas

estándar

supera

los

problemas del plan por piezas trabajadas al usar las horas estándar por pieza en lugar de unidades monetarias por pieza. Ofrece todas las ventajas del plan de piezas trabajadas, las cuales, son: 

Los estándares nunca se cambian, (mientras no cambien los métodos), aunque cambie la tasa de salario base.



Es fácil calcular los ingresos, además, éste plan ayuda a otorgar mérito diferencial ya que puede haber distintas tasas de salarios para el mismo estándar.

Sin embargo, la única desventaja es que el incentivo individual no es tan alto como en el plan por pieza trabajada. Beneficios Para la empresa

Para el trabajador



Aumenta



producción. Se distribuyen gastos y se



disminuyen costos. Reduce costos para

el

volumen

de

a los niveles señalados por la máquina. Se disminuye lo que se conoce como “desempeño 

oculto” Disminuye la necesidad de supervisión.

Permite computar en forma equitativa

y

fácil

los



incrementos que se logren. Las remuneraciones son



mayores. Mejora su nivel de vida

la

producción, se acerca más





Ejercicio #3: Un estándar se expresa como 0,02142 horas por pieza o 373 piezas por turno de 8 horas. Si el operario tiene una tasa base de Bs.12 y produce aproximadamente 412 unidades en una jornada de 8 horas. ¿Cuánto ganó el empleado? ¿Y cuál sería su % de eficiencia? Fórmula a utilizar Sal =

[ ( He )∗( Sb ) ] ( Hr)

eficiencia=

   

Horas ganadas x 100 Horas reales

He: Horas estándar. Sb: Salario base. Hr: Horas reales. Sal: Salario diario o por hora

Primeramente, se calcula la tasa de dinero por el trabajo (Sb) antes de aplicar la fórmula mencionada Sb=12

Bs día Bs x 0,02142 =0,25704 día pieza pieza

Luego, se aplica la ecuación: Bs ∗(0,25704 =105,9 Bs /día (412 piezas ) día pieza ) Sal =¿ o

( Sal=

[ 412

piezas Bs ∗ 0,25704 ∗(1 día )] día pieza =13,23756 Bs /hora (8 horas)

)(

Para calcular su % de eficiencia

)

unidades ) día eficiencia= x 100=110 unidades 373( ) día 412(

JORNADA DE TRABAJO MEDIDA A principio de la década de 1930, los trabajadores organizados intentaron evitar la práctica de estudios de tiempos y eliminar el plan de trabajo por pieza. La jornada de trabajo medida se considera como un sistema de incentivos que ampliaban la distancia entre los estándares establecidos y los ingresos del trabajador. Este plan sigue un patrón específico: 

Las evaluaciones del trabajo establecen tasas base para todas las



tareas que se incluyen en el plan. Alguna forma de medición del trabajo determina los estándares de todas



las operaciones. Los analistas mantienen un registro continuo de la eficiencia de cada empleado desde uno hasta tres meses.

En todos los planes los planes de trabajo se garantizan la tasa base; así, una operación que no alcanza el estándar (100%) en cualquier período recibiría la tasa base en el siguiente período, es decir, el tiempo que se utiliza para determinar el desempeño es de tres meses. Ventajas

Desventajas



Elimina la presión directa sobre 

Debido a la longitud del período

los trabajadores. Los trabajadores saben cuál es

de desempeño, el incentivo no

 

su base. Independientemente

 del

es fuerte. Debe asignar

una

gran

responsabilidad

en

los

esfuerzo de los trabajadores,

supervisores para mantener la

recibirán

producción arriba del estándar. Es costoso mantener los

la

correspondiente período.

cantidad durante

el 

registros detallados y hacer los

ajustes periódicos en todas las tasas bases.

Ejercicio #4: La tasa base teórica de cierto operario es de 12 Bs/hora, el período de control del desempeño es un mes, o 172 horas de trabajo. El operario devenga 190 horas estándar, calcule la eficiencia del operario y su tasa base. Fórmula utilizada eficiencia=

Horas ganadas x 100 Horas reales

eficiencia=

190 horas x 100=110 172 horas

Tasabase real=eficiencia x tasa base teórica

Tasabase real=1,1 x 12

Bs Bs =13,2 hora hora

PLAN DE REPARTO DE UTILIDADES Se puede definir como un procedimiento en el cual, además del pago normal, el empleador paga a todos los empleados sumas actuales o diferidas basadas en la prosperidad de la compañía. Sin embargo, la mayoría de los sistemas de reparto de utilidades se pueden clasificar en cualquiera de las siguientes categorías: •

Planes de efectivo directo: Implica la distribución periódica de dinero proveniente de las utilidades a los empleados. El pago no se incluye en el sobre normal del sueldo.

•

Planes diferidos: Comprenden la inversión periódica de parte de las utilidades para los empleados. Al jubilarse o separarse de la empresa, cuentan con una fuente de ingresos distinta al salario.

•

Planes combinados: Implican un arreglo para invertir parte de las ganancias en la jubilación y prestaciones similares y otra parte se distribuye como remuneración en efectivo. PLANES DE GANANCIAS COMPARTIDAS

Los planes de ganancias compartidas, conocidos también como planes de productividad compartida, se caracterizan por compartir los beneficios de los aumentos de la productividad, la reducción de costos o la mejora de la calidad. Su principio es recompensar a los empleados por los aumentos de la productividad o la reducción de costos, ya sea que las mejoras se deban o no a un desempeño más eficiente que el normal o a mejoras en los métodos de trabajo. Los planes de productividad compartida que se presentan son: Scanlon, Rucker e IMPROSHARE. Difieren en la fórmula en que se basan para calcular los ahorros en productividad y en el método de implementación.

- Plan Scanlon: Es un sistema de incentivos financieros que reconoce el valor y contribución de cada miembro de la empresa, estimulan la toma de decisiones descentralizada y buscan que cada empleado se identifique con los objetivos de la organización a través de la participación financiera. Es importante señalar que la mayoría de los planes Scanlon distribuyen el 75 por ciento de las ganancias a los empleados en forma de bono mensual, con base en un porcentaje de sus salarios. Joseph Scanlon El 25 por ciento restante es utilizado por la empresa para gastos de capital. Desarrolló este plan en 1937El 25 por ciento de las ganancias mensuales de los empleados se deposita en un fondo para absorber los meses con pérdidas. Al finalizar el año, se reparte todo el fondo.

En el plan Scanlon, las recompensas (que son otorgadas de forma mensual) se basan en el mejoramiento comparado contra una medida histórica de la productividad de la mano de obra. Normalmente se calcula una razón base de la productividad de la mano de obra para los siguientes doce meses basándose en cifras históricas. Por tanto, este plan mide el mejoramiento de la productividad por el cambio registrado en el cociente del costo total de la nómina de sueldos y el valor total de ventas de la producción. Esto es conocido como la razón base. En términos matemáticos, la razón base se expresa como: Razónbase =

costo total de nómina de sueldos valor total de venta de la producción

Ejercicio: En una empresa que fabrica detergentes, se registró que el valor total anual por ventas es de Bs. 5.000.000 y el costo total de la nómina de sueldos es de Bs. 1.000.000. En un mes típico, estando el plan en operación, la empresa recibió ingresos de Bs. 500.000 por la venta de dicho producto. Durante ese tiempo, la empresa incrementó su producción y recibió Bs. 25.000 adicionales. Sabiendo que el costo real de la nómina durante ese mes es de Bs. 80.000, calcule el monto que se distribuirá entre los empleados. Solución: Lo primero que debe calcularse es la razón base, mediante la ecuación que se señala a continuación: Razónbase =

Bs .1.000 .000 =0,2=20 Bs .5.000 .000

Este valor quiere decir que en los meses en que los costos reales de mano de obra sean menores que el 20% del valor de la producción, los empleados reciben bonos.

Luego, se calcula el valor de la producción, esto es, la sumatoria de las ventas netas más el ingreso adicional por incrementar la producción. Si la empresa disminuyese la producción, deja de ganarse dinero y esa cantidad debe ser restada. Valor de la producción=ventas netas+ingreso ∏ adicional Valor de la producción=Bs . 500.000+ Bs .25.000=Bs . 525.000

El tercer paso es obtener el costo de nómina permitido. Esto se obtiene multiplicando el porcentaje de la razón base por el valor de la producción, esto es: Costosde nómina perm itidos=(0,2)( Bs .525.000)=Bs .105 .000 Lo siguiente por hacer es calcular el fondo de bonificaciones (FB), que puede calcularse mediante: FB=Costos de nómina permitidos−Costos real de nómina

Fondo de bonificaciones=Bs .105 .000−Bs .80 .000=Bs .25.000 Como se estableció con anterioridad, el 25% del fondo de bonificaciones son conservados por la empresa. El nuevo fondo de bonificaciones se obtiene mediante Fondo de bonificaciones=Bs .25 .000−(0.25)(Bs.25 .000)=Bs .18 .750

De igual manera, el plan Scanlon requiere que el 25% de esta ganancia mensual se mantenga para absorber los meses con pérdidas. Por tanto, es necesario sustraer ese 25% al fondo de bonificaciones. Fondo de bonificaciones real=Bs.18 .750−( 0.25)(Bs .18 .750)=Bs .14 .062,5

Por lo tanto, la cantidad de dinero que se distribuirá entre los empleados es de Bs. 14.062,5. - PLAN RUCKER: Al igual que el plan Scanlon, el plan Rucker hace hincapié en la identificación con la compañía y la participación de los empleados, a través del establecimiento de un sistema de sugerencias. Los cálculos en este plan son similares a los de la medición de Scanlon, salvo que, en vez del valor de las ventas, se toman las ventas menos los suministros y materiales utilizados en la fabricación.

La principal ecuación de este plan se expresa como sigue: Estándar de Rucker=

costo de nómi na de sueldos valor total de venta de ∏ −suministros/materiales

Otra diferencia entre estos planes es que el plan Rucker distribuye el 50% del fondo de bonificaciones entre los empleados y el otro 50% le corresponde a la gerencia. Del 50% de los empleados, el 30% es retenido para meses de déficit. Ejercicio: Una empresa recibe ingresos anuales de Bs. 1.300.000 por la venta de un determinado producto. En ese tiempo, el costo de suministros y materiales y el costo de mano de obra es de Bs. 700.000 y Bs. 350.000, respectivamente. En un mes típico, el ingreso obtenido por las unidades producidas vendidas es de Bs. 200.000. Se registró un descenso en la producción que hizo que la empresa dejara de ganar Bs. 25.000. La empresa invierte Bs. 10.000 en los materiales y suministros utilizados en la fabricación del producto durante todo el mes. La mano de obra cuesta Bs. 30.000. Calcular la cantidad de dinero que se distribuye entre los empleados. Solución: Lo primero que debe calcularse es el estándar de Rucker:

Estándar de Rucker=

350.000 =0,583=58,3 1.300 .000−700.000

Este valor quiere decir que en los meses en que los costos reales de mano de obra sean menores que el 58,3% del valor de la producción, los empleados reciben bonos. Luego, se calcula el valor de la producción, esto es, la sumatoria de las ventas netas más el incremento o decremento del inventario menos el costo de los suministros y materiales durante el mes. Valor de la producción=ventas netas ±inventario−suministros /materiales

Valor de la producción=Bs . 200.000−Bs .25 .000−Bs .10 .000=Bs .165.000 El tercer paso es obtener el costo de nómina permitido. Esto se obtiene multiplicando el estándar de Rucker por el valor de la producción, esto es: Costosde nómina permitidos=(0,583)(Bs .165 .000)=Bs.96 .195

Lo siguiente por hacer es calcular el fondo de bonificaciones (FB), que puede calcularse mediante: FB=Costos de nómina permitidos−Costos real de nómina Fondo de bonificaciones=Bs .96 .195−Bs .30 .000=Bs .66 .195

Como se estableció con anterioridad, el 50% del fondo de bonificaciones son conservados por la empresa. El nuevo fondo de bonificaciones se obtiene mediante Fondo de bonificaciones=Bs .66 .195−(0.5)(Bs .66.195)=Bs .33 .097,5 De igual manera, el plan Scanlon requiere que el 30% de esta ganancia mensual se mantenga para absorber los meses con déficit. Por tanto, es necesario sustraer ese 30% al fondo de bonificaciones.

Fondo de bonificaciones real=Bs.33 .097,5−( 0.3 ) ( Bs .33 .097,5 ) Fondo de bonificaciones real=Bs.23 .168,25 Por lo tanto, la cantidad de dinero que se distribuirá entre los empleados es de Bs. 23.168,25. - PLAN IMPROSHARE: Es un plan de incentivos cuya meta es producir más unidades con menos horas de mano de obra directa e indirecta. Compara las horas-trabajo que se ahorran en un número dado de unidades producidas con las horas que se requieren para fabricar el mismo número de unidades durante un periodo base. Los ahorros de mano de obra se comparten entre la compañía y los empleados directos e indirectos involucrados en la fabricación del producto. Este plan está basado en la medición del trabajo, lo cual permite una medición estricta de la productividad en condiciones en las que varían los productos, la tecnología o el equipo de capital. Al contrario que los planes Scanlon y Rucker, IMPROSHARE no hace hincapié en la participación de los empleados, sino que mide el desempeño y estimula a los trabajadores para mejorar la productividad. La principal ecuación utilizada en este plan es: Estándar de horas−trabajo=

horas−trabajo producción total unidades producidas

Ejercicio: Una empresa que fabrica un solo producto y cuenta con 100 empleados produjo 50.000 unidades en un período de 50 semanas Supóngase que se introduce un plan IMPROSHARE, según el cual los empleados y la administración comparten las ganancias de la productividad por partes iguales. Si, en una semana, 102 empleados trabajaron un total de 4080 horas y

produjeron 1300 unidades, calcular el ingreso adicional para cada empleado, expresado en porcentaje, con base en el salario semanal. Solución: Lo primero que debe calcularse son las horas totales de trabajo de los empleados durante ese tiempo. Horas−trabajo ∏ total=( 50 sem )

5 días 8 horas ( semana )( día )(100 empleados)

Horas−trabajo ∏ total=200.000 hr El segundo paso es calcular el estándar de horas-trabajo: Estándar horas−trabajo=

200.000 hr =4 hr /unid 50.000 unid

Lo siguiente por hacer es calcular el valor de la producción en la semana en estudio: Valor de producción=unidades ∏ semana∗estándar hr −trabajo

Valor de producción=( 1300unid )

4 hr ( unid )=5200 hr

El cuarto paso es obtener la ganancia de horas, mediante la siguiente ecuación: Ganancia de horas=Valor de producción−horas trabajadas semana

Ganancia de horas=5200 hr −4080 hr=1120 hr De esas 1120 horas, la mitad, es decir, 560 horas, les corresponden a los empleados. Convirtiéndolo a salario semanal en porcentaje:

%salario semanal=

horas que ganan los empleados 560 hr = horas trabajadas semana 4080 hr

%sal ario semanal=0.137=13.7

Este resultado quiere decir que habrá un 13.7 por ciento de ingreso adicional para cada empleado, con base en el salario por semana de cada uno de ellos. MÁXIMA GANANCIA DE INCENTIVOS Al implementar un plan de incentivos en una empresa, prácticamente todas al principio no ponen un tope a las ganancias; los ingresos de los trabajadores solo estarían limitados por su capacidad y diligencia, la gerencia considera que los tiempos de producción no serán reducidos porque las ganancias son elevadas, sin considerar que esta creencia es la causa principal del deterioro de los métodos establecidos de productividad. La garantía de ausencia de límites es interpretada de modo diferente por los empleados y la administración. El punto de vista de los empleados es que no hay límite en lo que puedan ganar y que tienen derecho a más ingresos por más producción. Según la administración, esta garantía de no limites se da por buena fe, pensando que los estándares establecidos no serán modificados y que las ganancias de la empresa por productividad de los empleados aumentaran. La declaración de que no hay límites para la ganancia de incentivos justifica, a los ojos de los empleados, toda clase de acciones encaminadas a aumentar los ingresos, recurriendo a su ingenio para aumentar la producción más allá de lo que sería posible con los métodos prescritos por la administración. En

la mayoría de las fábricas que operan con incentivos funcionan topes

verdaderos y efectivos. El concepto de que la capacidad del trabajador individual para producir solo está limitada por su propio deseo y habilidad no es lo que parece ser. Cuando los estándares de tiempo se fijan inteligentemente y están de acuerdo con las definiciones y criterios de medición del trabajo, se

establecen límites efectivos porque la capacidad del hombre para trabajar tiene límites fisiológicos.

Ventajas de limitar los incentivos 1. Se eliminan los ingresos disparejos en los departamentos y grupos diferentes, esto es una causa importante de dificultades cuando las ganancias se vuelven excesivas con el trabajo sencillo. 2. Se suprime la búsqueda compulsiva de ingresos más altos. 3. Los trabajadores de más edad que no pueden producir como los jóvenes, no se ven presionados por estos últimos. 4. No se les da la oportunidad a los trabajadores que vean la ganancia de incentivos como un juego o competencia. 5. Con los límites, los métodos establecidos consiguen menos oposición de los empleados que no podrán buscar la manera de hacer las operaciones a su manera. INCENTIVOS NO MONETARIOS Estudios en diversas universidades alrededor del mundo han sugerido teorías y procedimientos que van más allá de incentivos financieros, ya que se ha comprobado los efectos secundarios y negativos de la dependencia excesiva a ellos y por lo tanto se vuelven contraproducentes, es por esto

que muchas

empresas han buscado y adoptado otros factores de motivación.



Horarios flexibles Dar la opción a los empleados de tener un horario flexible y que les permita conciliar su vida familiar con el trabajo, será un incentivo muy fuerte. Se puede plantear a los trabajadores que tengan mayor



rendimiento que sean ellos quienes diseñen su propio horario. Viajes Los viajes son los incentivos laborales clásicos para el personal de ventas. Estimula al personal a lograr las metas de ventas para poder ir al



lugar elegido. Tiempo libre

Cuando no se tiene mucho dinero para gastar en incentivos, pero aún así se quiere hacer algo para aumentar la motivación, considera dar tiempo libre extra a los empleados. Un día adicional sumado a sus vacaciones cuesta muy poco dinero y a ellos les sentará muy bien.



Regalos Los objetos como camisas, relojes o aparatos de música puede servir como un buen incentivo para los empleados. Elegir el objeto correcto puede ser difícil, por lo que se puede crear un sistema de recompensas en línea, donde el empleado gane cierta cantidad de puntos por tareas



específicas y luego pueda canjear para comprar objetos que necesite. Formación Actualmente, en una era en la que el acceso al conocimiento es totalmente necesario para aportar valor a la empresa, el hecho de que la propia compañía incentive a sus empleados a formarse adecuadamente es algo que aporta mucho al trabajador. Una de las formas que se están erigiendo como más efectivas del talento interno es precisamente que la propia empresa pueda costear la totalidad o una parte de una formación



de cierto nivel, como puede ser por ejemplo una maestría. Incentivos para empleados dentro de la oficina Por ejemplo, puedes ofrecerles un masajista dentro de la oficina para ayudarlos a aliviar el estrés del trabajo diario. Otra opción es incluir elementos de ocio dentro de la oficina, algo que ayude a desconectar un poco y a recuperar energía.

INDICADORES DE GESTION Los indicadores de gestión son medidas utilizadas para determinar el éxito de un proyecto o una organización, estos suelen establecerse por los líderes del proyecto u organización y son posteriormente utilizados continuamente a lo largo del ciclo de vida, para evaluar el desempeño y los resultados. Lo que permite un indicador de gestión es determinar si un proyecto o una organización están siendo exitosos o si están cumpliendo con los objetivos. El líder de la organización es quien suele establecer los indicadores de gestión, que son utilizados de manera frecuente para evaluar desempeño y resultados.

Los indicadores de gestión suelen estar ligados con resultados cuantificables, como ventas anuales o reducción de costos en manufactura. “Si no se mide lo que se hace, no se puede controlar y si no se puede controlar, no se puede dirigir y si no se puede dirigir no se puede mejorar.”

Objetivos de los indicadores de gestión:



Estudio de la eficiencia de las empresas (caso contrario, se marcha “a ciegas”, tomando decisiones sobre suposiciones o intuiciones).



Mejoramiento en cada departamento, principalmente en aquellos puntos donde se está más débil.



Conocimiento en tiempo real de lo que pasa en la empresa (eficiencia o ineficiencia)

Atributos de los indicadores y tipos de indicadores: Cada medidor o indicador debe satisfacer los siguientes criterios o atributos: 

Medible: El medidor o indicador debe ser medible. Esto significa que la característica descrita debe ser cuantificable en términos ya sea del grado o frecuencia de la cantidad.



Entendible: El medidor o indicador debe ser reconocido fácilmente por todos aquellos que lo usan.



Controlable: El indicador debe ser controlable dentro de la estructura de la organización.

Categorías de los indicadores: 

Indicadores de cumplimiento: Con base en que el cumplimiento tiene que ver con la conclusión de una tarea. Los indicadores de cumplimiento están relacionados con las razones que indican el grado de consecución de tareas y/o trabajos. Ejemplo: cumplimiento del programa de pedidos.



Indicadores de evaluación: La evaluación tiene que ver con el rendimiento que se obtiene de una tarea, trabajo o proceso. Los indicadores de evaluación están relacionados con las razones y/o los métodos que ayudan a identificar nuestras fortalezas, debilidades y oportunidades de mejora. Ejemplo: evaluación del proceso de gestión de pedidos.



Indicadores de eficiencia: Teniendo en cuenta que eficiencia tiene que ver con la actitud y la capacidad para llevar a cabo un trabajo o una tarea con el mínimo de recursos. Los indicadores de eficiencia están relacionados con las razones que indican los recursos invertidos en la consecución de tareas y/o trabajos. Ejemplo: Tiempo fabricación de un producto, razón de piezas / hora, rotación de inventarios.



Indicadores de eficacia: eficaz tiene que ver con hacer efectivo un intento o propósito. Los indicadores de eficacia están relacionados con las razones que indican capacidad o acierto en la consecución de tareas y/o trabajos. Ejemplo: grado de satisfacción de los clientes con relación a los pedidos.



Indicadores de gestión: teniendo en cuenta que gestión tiene que ver con administrar y/o establecer acciones concretas para hacer realidad las tareas y/o trabajos programados y planificados. Los indicadores de gestión están relacionados con las razones que permiten administrar realmente un proceso. Ejemplo: administración y/o gestión de los almacenes de productos en proceso de fabricación y de los cuellos de botella.