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"Año de la lucha contra la corrupción e impunidad" UNIVERSIDAD PERUANA DE CIENCIAS E INFORMATICA TRABAJO ACADEMICO

 CURSO

:

INTRODUCCION A LA ADMINISTRACION Y GESTION EMPRESARIAL

 TRABAJO :

HERRAMIENTAS DE GESTION EMPRESARIAL

 CICLO

II

:

 DOCENTE :

YALILE ESPEJO PEZZINI

 MIEMBROS DEL GRUPO APELLIDOS Y NOMBRES: 

ORDINOLA NEYRA, DIEGO ALEXIS



VILLENA ISUIZA, RUTH

2019

Dedicamos

este

trabajo

a

nuestra

familia, a la profesora a pesar del corto tiempo que nos dio para elaborar esta monografía, fue todo un reto, gracias por la confianza depositada en nosotros al

permitirnos

conocimientos

desarrollar a

nuestros

través

del

razonamiento e investigación, así mismo en nuestras habilidades para poder afrontar

los

retos

futuros

de

un

estudiante universitario, sin su confianza y apoyo moral no estaríamos ahora mismo

presentando

realizado motivación.

Página N° 2

con

mucho

este

trabajo

empeño

y

INDICE DE CONTENIDO PORTADA DEDICATORIA INDICE INTRODUCCION ................................................................................................................................. 4 CAPITULO I .......................................................................................................................................... 5 1.1 DEFINICION ................................................................................................................................... 5 1.2 OBJETIVOS ................................................................................................................................... 5 1.2.1 OBJETIVOS GENERALES .................................................................................................. 5 1.2.2 OBJETIVOS ESPECIFICOS ................................................................................................ 5 1.3 IMPORTANCIA DE LAS HERRAMIENTAS DE GESTION EMPRESARIAL ..................... 6 CAPITULO II ......................................................................................................................................... 7 2.1 PRINCIPALES HERRAMIENTAS DE LA GESTION EMPRESARIAL ................................ 7 2.1.1 REINGENIERÍA DE PROCESOS ....................................................................................... 7 2.1.2 BALANCED SCORECARD ............................................................................................... 11 2.1.3 JOINT VENTURE................................................................................................................. 13 2.1.4 DOWNSIZING....................................................................................................................... 16 2.1.5. BENCHMARKING ............................................................................................................. 18 2.1.6. OUTSOURCING ................................................................................................................. 20 2.1.7. EMPOWERMENT ............................................................................................................... 23 2.1.8. CALIDAD TOTAL ............................................................................................................... 24 CAPITULO III...................................................................................................................................... 26 CONCLUSIONES: ............................................................................................................................. 26 RECOMENDACIONES: .................................................................................................................... 26 BIBLIOGRAFIA.................................................................................................................................. 27

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INTRODUCCION

El trabajo monográfico acerca de las herramientas de Gestión Empresarial, son todos aquellos que ayudaran a la Gestión de una empresa y estos son todos los sistemas, aplicaciones, controles, soluciones de cálculo, metodología, etc., estas herramientas diseñadas para el registro de datos en cualquier lugar empresarial, así como las herramientas para el control y mejora de los procesos y consolidación de datos y toma de decisiones de una empresa. Así, entenderemos que, si segmentamos la empresa en sus diferentes áreas genéricas, tendremos herramientas que nos ayudaran a gestionar, organizar, dirigir, planificar, controlar, conocer, etc. en cada uno de las áreas y departamentos de la empresa, llegando a exteriorizarlas para una mejora en la productividad y competitividad del mundo empresarial. Por ello el presente trabajo lo hemos dividido en capítulos, donde el primer capítulo presenta las generalidades de las Herramientas de la Gestión Empresarial. El segundo capítulo presenta las más importantes herramientas donde están a disposición del mundo Empresarial; para que sea utilizada y aplicada y así el fortalecimiento, calidad y empoderamiento de su empresa y el tercer capítulo donde se presentan las conclusiones y recomendaciones que mencionaremos en el presente trabajo monográfico.

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CAPITULO I GENERALIDADES 1.1 DEFINICION Herramientas de gestión empresarial son técnicas o herramientas de gestión que se utiliza en los entornos empresariales se hacen cada vez más complejos y exigentes, obligando a que las empresas sean día a día mucho más productivas y competitivas.

En este contexto empresarial, hay una serie de herramientas y teorías administrativas modernas que han surgido para brindar a los empresarios elementos que les permitan incrementar sus niveles de productividad y competitividad. 1.2 OBJETIVOS

1.2.1 OBJETIVOS GENERALES Dotar y facilitar a los administradores, a que implanten el perfeccionamiento empresarial con el uso de técnicas o herramientas a aplicarse en el proceso de la gestión y administración de la empresa, con lo que se facilite y posibilite el incremento de la eficiencia y eficacia de la empresa logrando el objetivo o meta trazada.

1.2.2 OBJETIVOS ESPECIFICOS 

Alcanzar de la forma más eficiente y eficaz todos los objetivos propuestos por la empresa.



Permitir a la empresa gozar de una perspectiva bastante amplia del entorno en el cual se desarrolla y así poder aplicar una de las herramientas más favorables para su desarrollo.

Página N° 5



Dotar a los administradores de herramientas de gestión empresarial como

mejor

diseño

de

estrategias,

mejorar

los

canales

de

comercialización, afianzar las habilidades de venta, definir una estrategia de RRHH, profundizar la estructura de costos de la empresa, buscar mejor posicionamiento de la marca y sus productos, mejorar las habilidades gerenciales.



Promover la aplicación e innovación de los procesos y modelos de negocio con el uso de las principales herramientas de gestión.

1.3 IMPORTANCIA DE LAS HERRAMIENTAS DE GESTION EMPRESARIAL Las herramientas de gestión empresarial son de mucha importancia por lo que permiten a una empresa hacer frente a los constantes cambios del mercado, así como asegurarle una mejor posición de productividad y competitividad de la empresa.

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CAPITULO II HERRAMIENTAS DE GESTION Los entornos empresariales se hacen cada vez más complejos y exigentes, obligando a que las empresas sean día a día mucho más productivas y competitivas.

En este contexto empresarial, hay una serie de herramientas y teorías administrativas modernas que han surgido para brindar a los empresarios elementos que les permitan incrementar sus niveles de productividad y competitividad. 2.1 PRINCIPALES HERRAMIENTAS DE LA GESTION EMPRESARIAL 2.1.1 REINGENIERÍA DE PROCESOS La reingeniería es un enfoque administrativo de gran aceptación entre las empresas en la actualidad, el cual consiste en administrar los procesos en vez de las funciones, rediseñando los procesos de la organización en vez de introducir pequeños cambios para llevar a cabo una mejora continua. “La reingeniería de procesos es, por definición, el método mediante el cual una organización puede lograr un cambio radical de rendimiento medido por el costo, tiempo de ciclo, servicio y calidad, por medio de la aplicación de varias herramientas y técnicas enfocadas en el negocio, orientadas hacia el cliente, en lugar de una serie de funciones organizacionales, Todas las personas deben entender las metas finales, la manera de alcanzarlas y los indicadores que medirán el éxito”. De acuerdo a este enfoque, la empresa debe orientar sus esfuerzos hacia el logro de metas que consideren al cliente y sus criterios de valor. Para esto los indicadores de actuación que se establecen son:

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Algunos puntos básicos que se pueden resaltar de la reingeniería son los siguientes: 

La mejora continua es substituida por una mejora radical



Se tiene una marcada orientación hacia el mercado, buscando que el producto o servicio ofrecido sea considerado como el mejor por los consumidores



Los resultados son medidos a través factores externos como la participación de mercado



Está orientada hacia los procesos básicos de la organización



Cuestiona los principios, propósitos y supuestos de los negocios



Permite que los esfuerzos del Just in Time (JIT) y el Total Quality Management (TQM) se vean incrementados.

De acuerdo a Johansson, un aspecto muy importante del proceso de la desfuncionalización de proyectos es, el tener un panorama completamente nuevo acerca de los principales componentes de una organización, los cuales, de acuerdo a Johansson, McHug, Pendlebury y Wheeler (los cuatro expertos de la reingeniería actual), pueden ser identificados como:

Tipos de Reingeniería de Procesos

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Son tres los tipos de reingeniería de procesos que pueden ser implementados por una empresa: 

Mejorar costos



Lograr “ser el mejor de su clase”



Realizar un punto de innovación radical

El enfoque básico de la reingeniería de procesos se compone de tres fases: Fase 1. Descubrimiento: La empresa define una visión estratégica en busca del domino y de la competitividad renovada en el mercado, determinando la manera en que sus procesos pueden ser modificados con el fin de alcanzar la visión estratégica establecida. Fase 2. Rediseño: Se detalla, planifica y organiza el proceso de rediseño. Fase 3. Ejecución: Se lleva a cabo el rediseño para alcanzar la visión estratégica establecida. Algunas de las características principales de los procesos rediseñados a través de la reingeniería son los sig.: 

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Varios oficios o tareas son combinados en uno



Los trabajadores toman decisiones como parte de su trabajo



Los procesos se ejecutan en orden natural



Los trabajos tienen múltiples versiones, las cuales son aplicadas de acuerdo a las circunstancias



El trabajo se lleva a cabo en el sitio razonable Los controles y verificaciones son reducidos



La coalición se minimiza



Un gerente de caso ofrece un solo punto de contacto



Prevalecen las operaciones híbridas centralizadas – descentralizadas

Como consecuencia de la implementación del rediseño de los procesos de una empresa, se pueden presentar los siguientes cambios: 

Las unidades de trabajo pasan de ser departamentos funcionales a equipos de proceso.



Los oficios dejan de ser tareas simples para convertirse en trabajo multidimensional



Al trabajador se le otorgan las facultades necesarias para llevar a cabo su trabajo sin necesidad de ser supervisado.



La preparación para el oficio cambia de entrenamiento a educación



Las medidas de desempeño y compensación son los resultados sustituyendo a las actividades



Los ascensos son otorgados en base a las habilidades, en vez de rendimiento



Se dejan a un lado los valores proteccionistas, implantando valores productivos



Los gerentes toman el rol de entrenadores en vez de supervisores



Las estructuras organizacionales se aplanan, formando organizaciones menos

complejas

y

con

flexibilidad

requerimientos cambiantes del ambiente Página N° 10

para

adaptarse

a

los



Los ejecutivos dejan a un lado su búsqueda por el reconocimiento individual para asumir un papel de líder y motivador de los trabajadores del equipo

2.1.2 BALANCED SCORECARD El Balanced Scorecard (BSC / Cuadro de Mando Integral) es una herramienta que permite enlazar estrategias y objetivos clave con desempeño y resultados a través de cuatro áreas críticas en cualquier empresa: desempeño financiero, conocimiento del cliente, procesos internos de negocio y aprendizaje y crecimiento. Robert Kaplan y David Norton, explican que se trata de una estructura creada para integrar indicadores derivados de la estrategia. Aunque sigue reteniendo los indicadores financieros de la actuación pasada, el Cuadro de Mando Integral introduce los inductores de la actuación financiera futura. Los inductores, que incluyen los clientes, los procesos y las perspectivas de aprendizaje y crecimiento, derivan de una traducción explícita y rigurosa de la estrategia de la organización en objetivos e indicadores intangibles. Sin embargo, es algo más que un nuevo sistema de medición. Las empresas innovadoras utilizan el Cuadro de Mando integral como el marco y estructura central y organizativa para sus procesos. Las empresas pueden desarrollar un Cuadro de mando Integral, con unos objetivos bastante limitados: conseguir clarificar, obtener el consenso y centrarse en su estrategia, y luego comunicar esa estrategia a toda la organización. Sin embargo, el verdadero poder del Cuadro de mando Integral aparece cuando se transforma de un sistema de indicadores en un sistema de gestión. A medida que más y más empresas trabajan con el Cuadro de Mando Integral, se dan cuenta de que puede utilizarse para: 

Clarificar la estrategia y conseguir el consenso sobre ella.



Comunicar la estrategia a toda la organización.



Alinear los objetivos personales y departamentales con la estrategia.

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

Vincular los objetivos estratégicos con los objetivos a largo plazo y los presupuestos anuales.



Identificar y alinear las iniciativas estratégicas.



Realizar revisiones estratégicas periódicas y sistemáticas



Obtener feedback para aprender sobre la estrategia y mejorarla.

El cuadro de mando integral llena el vacío que existe en la mayoría de sistemas de gestión: la falta de un proceso sistemático para poner en práctica la estrategia y obtener feedback sobre ella. Los procesos de gestión alrededor del Cuadro de Mando permiten que la organización se equipare y se centre en la puesta en práctica de la estrategia a largo plazo. Utilizado de este modo, el Cuadro de Mando Integral se convierte en los cimientos para gestionar las organizaciones de la era de la información. En la siguiente figura se presentan las cuatro perspectivas del Cuadro de Mando Integral, se puede apreciar que es un sistema que considera todos los procesos estratégicos de la organización:

Manuel Guerrero, lo interpreta como una herramienta para movilizar a la gente hacia el pleno cumplimiento de la misión, canalizando las energías, habilidades y conocimientos específicos de la gente en la organización hacia el logro de metas estratégicas de largo plazo. Permite tanto guiar el desempeño actual como apuntar el desempeño futuro. Usa medidas en cuatro categorías -desempeño financiero, conocimiento del cliente, procesos Página N° 12

internos de negocios y aprendizaje y crecimiento- para alinear iniciativas individuales, organizacionales y transdepartamentales e identifica procesos enteramente nuevos para cumplir con objetivos del cliente y accionistas. Es un robusto sistema de aprendizaje para probar, obtener retroalimentación y actualizar la estrategia de la organización. Provee el sistema gerencial para que las compañías inviertan en el largo plazo -en clientes, empleados, desarrollo de nuevos productos y sistemas- más bien que en gestionar la última línea para bombear utilidades de corto plazo. Cambia la manera en que se mide y gerencia un negocio. María Correa, Bernhardus Van Hoof y Georgina Núñez, lo ven como un elemento facilitador de la implementación de estrategias empresariales y permite hacer evidentes las relaciones causales entre actividades financieras y no financieras, e identificar el impacto de las actividades soft (aquellas que no tienen relación directa con los resultados financieros) en el logro de objetivos estratégicos. Por esta razón es una herramienta útil para integrar asuntos sociales y ambientales en la empresa y mostrar las relaciones causales entre desempeño social, ambiental y financiero.

2.1.3 JOINT VENTURE En una empresa conjunta, los socios suelen seguir operando sus negocios o empresas de manera independiente. La empresa conjunta supone un negocio más, esta vez con un socio, cuyos beneficios o pérdidas reportarán en la cuenta de resultados de cada uno en función de la forma jurídica con la que se haya estructurado la propia empresa conjunta, buscando a través del principio de sinergia generar una integración de sistemas que conforman un nuevo objeto. De esta manera podemos establecer que las principales características del contrato de Joint Venture son:  Es un Contrato innominado de colaboración empresarial.  Las empresas mantienen sus propias individuales, lo que significa lo contrario de la fusión. Las empresas son preexistentes. Página N° 13

 A través de este contrato, las partes buscan una utilidad común.  Existe una contribución a las pérdidas, utilidades, funciones e inversión.  El objeto de la Joint Venture es variado, no requiere necesariamente un aporte en dinero, sino que, el aporte estará definido por las necesidades que conllevan a la colaboración empresarial.  Las aportaciones que deberán cumplir los contratantes pueden consistir en dinero, bienes, tecnología, servicios, estrategias, etcétera.  Carácter ad hoc, la cual se encuentra destinada básicamente a un proyecto, sin por eso ser de corta duración, ya que esta, será designada en virtud al principio de autonomía de voluntad, pero siempre tendrá una duración limitada.  Contribuciones y agrupación de los intereses de las partes.  Existe la posibilidad de generar una recíproca de representación de la otra parte.  Existe un control conjunto de la colaboración empresarial.  Existe un acuerdo, que consiste en una declaración de voluntad común destinada a regular sus derechos en este acuerdo.  El objetivo común, que debe indicarse en el acuerdo. La importancia de estas características con referencia a este contrato, radica en los tipos de Joint Venture que pueden existir y es por ello que, este acuerdo, pueden desprenderse tres grandes categorías, Joint Venture de alianzas

estratégicas,

Joint

Venture

de coinversión y

Joint

Venture contractual.

Principales ventajas e inconvenientes En cuanto a las principales ventajas y desventajas de la colaboración estratégica, podemos señalar que sus principales ventajas son compartir los riesgos, costos y a su vez disminuirlos, producir una competencia más eficiente, abarcar nuevos mercados, o copar uno, aumentar el poder económico para operar, acceder a nuevos recursos, o a economías a escala, dar mayores posibilidades de competencia, tener la posibilidad de aumentar

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tus ventajas competitivas, extender el número de clientes, ahorrar dinero compartiendo costos de operación, ahorrar dinero compartiendo costos de publicidad

y

marketing,

ahorrar

tiempo

como

recurso

empresarial

compartiendo carga de trabajo, servirse de un know how y manejar mayor información y finalmente ganar nuevos asociados de negocio. Una ventaja desde un punto de vista tributario-contable, es que los contratantes podrían llevar contabilidad independiente, aunque también podrían no llevarla y solamente registrar en sus propias contabilidades las operaciones correspondientes a este contrato, lo que permite amplias posibilidades de distribuir los gastos de manera eficiente y obtener utilidades. Las principales desventajas de una eventual colaboración empresarial, son los posibles riesgos de conflictos de intereses entre los contratantes, la complementariedad de tareas, la dependencia del socio para decisiones importantes, La adaptación a una cultura distinta o a mercados desconocidos por uno de los contratantes, en el caso de colaboración empresarial entre dos contratantes de diferentes países, existe una gran posibilidad de generarse una deficiente integración y comunicación entre los socios si no se toman las medidas correctivas y decisiones estratégicas correctas, propiciando eventualmente pérdidas y divergencias en cuanto a los objetivos estratégicos.

Tipos de Joint Venture 

Joint Venture de alianzas estratégicas: En este tipo de joint venture, no es obligatorio realizar un aporte económico, por tanto, los aportes realizados por las partes serán la suma de características de cada miembro puestas al servicio de un fin colectivo que será definido en virtud a las necesidades de los contratantes.



Joint Venture de coinversión: En este tipo de Joint Venture, la principal característica es el aporte monetario o de bienes que hacen las partes, generando una misma dirección, cuyo propósito de obtener mayores utilidades de las que pudieran alcanzarse individualmente, a través de la incorporación de nuevos mercados y economías de escala.

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

Joint Venture contractual: En este tipo de Joint Venture, las partes implicadas realizan una actividad en común, establecen acuerdos de colaboración en los que se estipulan cláusulas que rigen las actividades que cada parte realizará, la forma de repartir ganancias y riesgos, la utilización de convenios auxiliares y contratos satélites, vale decir, existe una estricta regulación del emprendimiento.

2.1.4 DOWNSIZING Es el rediseño o reorganización de una empresa motivada a la mejora de los sistemas de trabajo, incluyendo la restructuración de la organización en todos los niveles y el ajuste en el número de trabajadores para conservar la operatividad y competitividad en el mercado. El downsizing surge a finales de los 70’ en empresas en los Estados Unidos como necesidad de recorte de personal a fin de mantenerse en el mercado y consecutivamente reestablecer sus objetivos a fin de hacer frente a la competencia. En el año 2004 Cross y Travaglione definen el downsizing como la reducción de tamaño y costos de una organización, haciendo uso del rediseño de sus procesos de trabajo. Esta estrategia de cambios sociales y tecnológicos se ha convertido en un fenómeno empresarial importante, con el cual se pretende conseguir una empresa más flexible y ligera. Por esta misma razón se necesitaba cambiar la estructura y los métodos para la toma de decisiones, buscando una mayor adaptación a todos los cambios y velocidad de respuesta y reacción. De ello deriva una disminución en los niveles de gestión, eliminación de áreas no esenciales y la subcontratación para seguirlas cubriendo solo en los casos que sea necesario.

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Objetivos a alcanzar con el Downsinzing Esta es una estrategia de cuidado, ya que, de ella dependerán una cadena de consecuentes acciones, así como la productividad de la empresa. Con la aplicación de esta herramienta las empresas, buscan esencialmente: 

Su permanencia en el mercado, levantarse en situaciones adversas.



Innovación tecnológica.



Disminución de los costos de personal.



Aumentar el rendimiento laboral.



Considerar y excluir todo proceso, tarea, actividad o área que no agregue valor.



Reducir y simplificar los procesos, haciéndolos más simples y productivos.

Tipos de Downsizing Downsizing reactivo Es el redimensionamiento empresarial, que se lleva a cabo como respuesta defensiva ante eventualidades adversas del mercado, es decir, se trata de responder ante el cambio, sin tratado previo de la situación. En ocasiones a partir de esto se presentan problemas predecibles, periodos de crisis, malestar en el ambiente de trabajo y reducción laboral. Los daños tienen implicaciones económicas negativas, suelen ser costosos y perjudican la eficiencia organizacional. Downsizing proactivo Es el redimensionamiento que se presenta desde el interior de la empresa, se enfoca en mejorar la competitividad. A partir de esta estrategia se alcanzan resultados más rápido. Es un proceso anticipado y preparado para cambios en el entorno. Requiere de criterios de replanteo de la organización en todos sus niveles. 

Se implementa de acuerdo a ciertos estudios que facilitan la obtención de resultados positivos.

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

Se determina si el downsizing va dirigido hacia los procesos o hacia la rectificación de los objetivos de la empresa.



Se definen las condiciones bajo las cuales se llevará a cabo el downsizing.



Se establecen las herramientas a emplear.



Se desarrolla un plan de cambio.



Se considera las afectaciones que se causaran.



Se determina las tareas o puestos a eliminar o redefinir.

Ventajas del downsizing 

Aumento de la productividad. Se obtienen los mismos resultados con los recursos mínimos.



La simplificación de la estructura de la organización hará que la comunicación interna sea más fluida, sobre todo entre empleados y jefes.



La toma de decisiones se simplifica, debido a que la estructura es más plana. La desaparición de algunos departamentos permite tomar decisiones con más calma y de forma más simplificada.



La temida y lenta burocracia es menor, permitiendo que nos ahorremos tiempo en algunos procesos.

Inconvenientes del downsizing No todo iba a ser perfecto. El downsizing como cualquier otra técnica también tiene algunas desventajas, como son problemas de reubicación, el desempleo debido a la reducción de personal de la plantilla y la menor lealtad del personal a la

empresa,

puede

crearse

temor entre

los

empleados ante futuras

reestructuraciones.

2.1.5. BENCHMARKING Herramienta de gestión que consiste en el seguimiento de empresas similares a la nuestra o de empresas líderes en el mercado, con el fin de

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evaluar sus productos, servicios, procesos y demás aspectos, compararlos con los nuestros y con los de otras empresas, identificar lo mejor, y adaptarlo a nuestra empresa, agregándole nuestras mejoras. Aplicar el benchmarking no significa simplemente espiar o copiar, sino tomar como referencia los mejores aspectos de otras empresas, incluyendo sus productos, servicios, procesos de trabajo, prácticas empresariales, políticas, estrategias, métodos, etc., para luego aplicarlos en la nuestra, pero siempre agregándoles nuestra creatividad. se basa en la idea de que hoy en día es difícil crear algo nuevo pues casi ya todo está creado, y no hay razón para gastar tiempo y dinero en ello cuando lo más sensato es tomar como referencia y adaptar lo que ya existe y mejores resultados está dando. Se suele pensar que el benchmarking consiste en espiar y copiar, pero lo cierto es que simplemente se trata de aprender de lo mejor que hacen los demás y aplicar lo aprendido, realizando los cambios que sean necesarios de acuerdo a las circunstancias y características propias. Básicamente existen tres tipos de benchmarking: 

Benchmarking interno: aquél que se aplica dentro de una empresa; por ejemplo, cuando se toma como referencia las prácticas utilizadas por una determinada área de la empresa que, a diferencia de las otras, está obteniendo muy buenos resultados.



Benchmarking competitivo: aquél que se aplica con empresas que son competidoras directas; por ejemplo, cuando se toma como referencia las prácticas de la competencia en donde esta nos supera.



Benchmarking funcional o genérico: aquél que se aplica con empresas que podrían ser o no competidoras directas; por ejemplo, cuando se toma como referencia las estrategias de una empresa que es líder en un sector diferente al de la propia.

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Aplicar el benchmarking implica realizar un continuo seguimiento y evaluación de las empresas competidoras, especialmente las líderes, con el fin de identificar sus mejores aspectos o prácticas; sin embargo, también es posible aplicar el benchmarking para determinados aspectos en los cuales se quiere mejorar. El primer paso para aplicar el benchmarking consiste en determinar los aspectos que van a ser sometidos a benchmarking; es decir, los aspectos en donde se quiere mejorar y que, por tanto, se van a tomar como referencia de la competencia. Algunos ejemplos de aspectos que suelen ser objeto de benchmarking son el producto (su diseño, su funcionabilidad, etc.), el servicio al cliente, los procesos productivos, los métodos de trabajo, las estrategias comerciales, las políticas empresariales.

2.1.6. OUTSOURCING El outsourcing, también conocido como subcontratación o tercerización, es una técnica o herramienta de gestión, que consiste en la contratación de terceros (otras empresas) para que realicen actividades, funciones o procesos complementarios que no formen parte del giro principal del negocio.

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Pero también, su aplicación nos permite concentrarnos en las actividades, funciones o procesos esenciales que sí formen parte del giro principal del negocio, logrando así una mayor calidad y competitividad. Algunos ejemplos comunes de outsourcing se dan cuando empresas transfieren a otras actividades tales como limpieza y mantenimiento, búsqueda y selección de personal, seguridad, almacén, publicidad, auditoría, mensajería, etc. No se suele utilizar el outsourcing para transferir actividades principales de la empresa tales como ventas o producción, aunque sí suele ser común que se transfieran partes de estas actividades, funciones o procesos. Por ejemplo: Una empresa que empaca sus productos en botellas de vidrio, si decide también empacar sus productos en botellas de plástico, para no tener que comprar más maquinas ni tener que cambiar constantemente las líneas de producción, podría decidir encargar la producción de las botellas de plástico a otra empresa. Existen dos tipos de outsourcing: in house y off house: 

In house: cuando el servicio provisto se realizar dentro de las instalaciones de la empresa, por ejemplo: cuando se alberga personal de limpieza o de seguridad perteneciente a una agencia (la cual es quien se encarga de pagarle todos sus beneficios).

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

Off house: cuando el servicio provisto se realiza fuera de las instalaciones de la empresa, por ejemplo: cuando se contrata los servicios de un estudio contable el cual realiza las operaciones dentro de sus propias instalaciones.

Aplicar el outsourcing o subcontratación en nuestra empresa nos permite obtener las siguientes ventajas o beneficios: 

mayor eficiencia y eficacia: al transferir actividades, funciones o procesos a una empresa que los haga mejor que nosotros.



reducción de costos: al transferir actividades, funciones o procesos a una empresa que los haga a un menor costo.



mayor calidad y competitividad: al poder concentrarnos en las actividades de valor o en el giro principal del negocio.



poder liberar recursos que pueden ser utilizados en otras actividades más rentables.



acceso a la tecnología de terceros sin necesidad de realizar mayor inversión.

El outsourcing o tercerización presenta varias ventajas; sin embargo, también presentas algunas desventajas que debemos tomar en cuenta: 

tener que compartir información junto con la posibilidad de que nos copien.



pérdida del control sobre la actividad descentralizada.



mayor dependencia de entes externos.



en el caso de albergar a personal de otra empresa, posibilidad de que no llegue a haber lealtad hacia la nuestra.



posibilidad de no llegar a negociar el contrato adecuado o de llegar a hacer una mala elección del contratista.

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2.1.7. EMPOWERMENT El empowerment o empoderamiento es una técnica o herramienta de gestión que consiste en delegar, otorgar o transmitir poder, autoridad, autonomía y responsabilidad a los trabajadores o equipos de trabajo de una empresa para que puedan tomar decisiones, resolver problemas o ejecutar tareas sin necesidad de consultar u obtener la aprobación de sus superiores.

A través de la aplicación del empowerment, los trabajadores o equipos de trabajo tienen mayor poder de decisión, mayor autoridad para resolver los problemas, mayor autonomía en el desempeño de sus funciones, y mayor responsabilidad por la ejecución de las tareas, por las metas y por los resultados. Mientras que los gerentes, jefes o superiores, en vez de dedicarse exclusivamente a dirigir y controlar, dejan que los trabajadores o equipos pongan en práctica sus ideas o métodos, orientan, motivan, estimulan, reconocen los éxitos y recompensan los resultados. El objetivo principal del empowerment es buscar distribuir niveles adecuados de poder, autoridad, autonomía y responsabilidad en toda la organización y, de ese modo, fortalecer a todos los miembros de ésta, aumentando su esfuerzo y dedicación y, a la vez, aprovechando al máximo sus conocimientos, habilidades y capacidades.

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Pero además de permitir un mayor fortalecimiento en los miembros de la empresa, así como poder aprovechar mejor sus competencias, aplicar el empowerment permite lograr una mayor eficiencia en la toma de decisiones, en la resolución de problemas y en la ejecución de tareas. Ello debido a la idea de que los trabajadores que están más cerca de la acción o el problema son los más indicados para tomar decisiones al respecto, para resolver el problema o para hacerse responsables de la tarea. Otra ventaja o beneficio directo de aplicar el empowerment es que, al brindar mayor poder, autoridad, autonomía y responsabilidad a los trabajadores, éstos se sienten más reconocidos, más considerados y más útiles, y, por tanto, con una mayor autoestima, más motivados y más comprometidos con la empresa.

2.1.8. CALIDAD TOTAL La calidad total, también conocida como gestión de la calidad total (TQM por sus siglas en inglés), es una filosofía, cultura o estilo de gerencia que involucra a todos los miembros de una organización en el mejoramiento continuo de la calidad en todos los aspectos de la empresa

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En la calidad total todos los miembros de la organización (desde el personal de oficina hasta el gerente general) buscan mejorar la calidad de manera continua y gradual (permanentemente y poco a poco sin necesidad de realizar grandes cambios), no sólo en los productos, sino también en todos los aspectos de la empresa tales como, por ejemplo: 

En los trabajadores (por ejemplo, al contratar trabajadores bien calificados o al darles una adecuada capacitación).



Los insumos o materia prima (por ejemplo, adquirir insumos o materia prima de primera).



En los procesos (por ejemplo, al procurar procesos eficientes que eviten desperdicios).



En la atención al cliente (por ejemplo, al brindar una rápida atención).



También están los proveedores (por ejemplo, al realizar una adecuada selección de proveedores).

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CAPITULO III CONCLUSIONES: Concluimos haciendo un breve comentario sobre todo lo mencionado, que son un conjunto de técnicas, estrategias, planes y líneas de acciones que, mediante estas herramientas ideales, podemos cubrir todas las expectativas y necesidades de la Gestión Empresarial, logrando que una empresa vaya en crecimiento, no solo como empresa, también como grupo humano, ya que es el ser más importante dentro de cualquier organización. Ya que permite que la empresa establezca un proceso de decisiones racional y eficiente, esto abordaría cualquier contrariedad o desequilibrio organizacional. Mediante conocimiento va tratando de aumentar los ingresos, innovar, mejorar la calidad, incrementar la eficiencia y la eficacia o definir la estrategia a largo plazo, El entorno actual de globalización y turbulencia económica ha incrementado los retos que estos afrontan, por lo tanto, la necesidad de encontrar herramientas para superarlos, son muchas y así llevarlo a cabo satisfactoriamente.

RECOMENDACIONES: Para que una empresa logre sus metas y objetivos, es fundamental la organización mediante las herramientas de la Gestión Empresarial, para ello tenemos las siguientes recomendaciones:

1. Que, la empresa a través de la medición del cumplimiento de los objetivos estratégicos, permitan evaluar una serie de indicadores. 2. Que, mediante la organización deben mejorar la calidad en forma continua y gradualmente no solo en el producto, también en todo el aspecto de la empresa. 3. Que, las empresas deben rediseñar e implementar sistemas y circuitos totalmente nuevos e innovadores. 4. Que, las empresas deben delegar responsabilidad a los trabajadores o equipos de trabajo, para que esta a la vez realice el trabajo con autonomía, Página N° 26

así puedan tomar decisiones importantes, y la productividad del trabajo sea optimo y rápido. 5. Que, apliquemos estas herramientas para el crecimiento y desarrollo empresarial logrando mayores niveles de productividad y competitividad en todos los mercados empresariales

BIBLIOGRAFIA  Fuente: Johanson, et. al., Reingeniería de procesos de negocios, Ed. Limusa, México, 1994.  Garza, Treviño Juan Gerardo. Administración Contemporánea, reto para la empresa mexicana. Editorial Alhambra. México 1996. pag. 949 - 959.

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Herramientas de Gestión Empresarial. Disponible en: http://www.buenastareas.com/ensayos/Herramientas-De-GestionEmpresarial/527087.html Herramientas de Gestión Empresarial. Disponible en: http://www.crecenegocios.com/herramientas-de-gestionempresarial/https://www.isotools.org La importancia de contar con Herramientas de Gestión. Disponible en: http://www.buenosnegocios.com/notas/227-la-importanciacontar-herramientas-gestion La importancia de las herramientas de gestión empresarial. Disponible en: http://www.pymex.pe/pymes/estrategi as-decrecimiento/la-importancia-de-las-herramientas-de-gestionempresarial/ https://www.isotools. org

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