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MANUAL

Herramientas de Creatividad aplicada a la Empresa

38 M A R K E T I N G Y V E N TA S

C O M U N I DA D VA L E N C I A N A CENTROS EUROPEOS DE EMPRESAS INNOVADORAS

EDICIÓN Centros Europeos de Empresas Innovadoras de la Comunidad Valenciana (CEEI CV) DIRECCIÓN Centros Europeos de Empresas Innovadoras de la Comunidad Valenciana (CEEI CV) Este manual ha sido elaborado por Ana Rosa Cremades © 2013 DE ESTA EDICIÓN Centro Europeo de Empresas Innovadoras de Valencia (CEEI Valencia) Avda. Benjamín Franklin, 12. Parc Tecnològic 46980 Paterna (Valencia) DISEÑO

Debase Estudio Gráfico

MAQUETACIÓN

Selket Comunicación

DERECHOS RESERVADOS Queda rigurosamente prohibido, según autorización escrita de los titulares de Copyright, bajo una sanción establecida por Ley, la reproducción total o parcial de esta obra por cualquier medio o procedimiento, incluidas la reprografía o tratamiento informático y la distribución de ejemplares mediante préstamo público. Este Manual se ha editado gracias al apoyo prestado por el IVACE (Instituto Valenciano de Competitividad Empresarial de la Generalitat Valenciana) a través del Convenio singular de colaboración para el desarrollo del Programa de Asistencia al Emprendedor.

Herramientas de Creatividad Aplicada a la Empresa

38

Manual

Financiado por:

www.redceei.com www.emprenemjunts.es

Proyecto cofinanciado por los Fondos FEDER, dentro del Programa Operativo FEDER de la Comunitat Valenciana 2007-2013

I n d i c e

I n d i c e

1.  INTRODUCCIÓN. EL EMPRENDEDOR COMO CREADOR, LA EMPRESA COMO CREACIÓN

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2.  LAS EMPRESAS CREATIVAS REFLEJAN LA CREATIVIDAD DE SU LÍDER: “EL LÍDER HACE A LA EMPRESA”

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3.  CÓMO PUEDO SER UN LÍDER CREATIVO

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3.1 Trabajando actitudes internas

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3.2 Potenciando habilidades creativas o de descubrimiento

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   3.2.1  Habilidad de asociación

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   3.2.2 Habilidad de cuestionamiento

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   3.2.3  Habilidad de observación

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   3.2.4  Habilidad de creación de redes o ‘networking’

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   3.2.5  Habilidad de experimentación

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3.3 Conociendo y aplicando otras técnicas y herramientas

   3.3.1  Seis sombreros para pensar

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   3.3.2 Mapas mentales

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   3.3.3  ‘Brainstorming’

22

   3.3.4  ‘Brainwriting’

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   3.3.5  Técnica de los escenarios

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   3.3.6  ‘Future Pretend Year’

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   3.3.7  ‘Creative Problem Solving’ (CPS)

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   3.3.8  Relajación, sueño y meditación

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4. ¿CÓMO PUEDO HACER MÁS CREATIVA MI EMPRESA?

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4.1 A través de las personas

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4.2 A través de los procesos

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4.3 A través de los principios o filosofías

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5. ¿PARA QUÉ NECESITAMOS LA CREATIVIDAD EN LA EMPRESA?

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5.1 Generación de ideas nuevas e innovación

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5.2 Generación de nuevos productos o servicios, o mejora de los



existentes

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5.3 Creación de nuevos procesos o mejora de los existentes

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5.4 Creación de nuevos mercados o modelos de negocio

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5.5 Resolución de problemas

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6. BIBLIOGRAFÍA Y ENLACES DE REFERENCIA

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I n d i c e

HERRAMIENTAS DE CREATIVIDAD APLICADA A LA EMPRESA

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Introducción: EL EMPRENDEDOR COMO CREADOR, LA EMPRESA COMO CREACIÓN

La creatividad se está revelando como una meta empresarial cada vez más importante de alcanzar, especialmente en el entorno dinámico, complejo, diverso, incierto y altamente competitivo que estamos viviendo. Los nuevos retos a los que se enfrentan las empresas requieren de respuestas nuevas que les permitan seguir y mejorar su posición en el mercado. Una idea puede ser más o menos fácilmente copiada, pero una empresa con una auténtica cultura creativa, capaz de producir de manera constante nuevas ideas, no. La creatividad es la capacidad, el poder, de hacer nuevas e inesperadas relaciones entre las cosas. Se conoce técnicamente como pensamiento divergente, asociativo o lateral. La asociación tiene lugar cuando el cerebro trata de sintetizar y comprender el sentido de nuevas aportaciones, estableciendo conexiones entre preguntas, observaciones, opiniones, conocimientos, experiencias, problemas, ideas, etc., que, aparentemente, no guardan ninguna relación.

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Ser un creador es algo emocionante, generar una idea que desemboca en una nueva empresa, producto, servicio, proceso o negocio, o simplemente resuelve un problema, es algo motivador. Si el mundo ha evolucionado ha sido gracias a los creadores. Si la economía se ha desarrollado ha sido gracias a los emprendedores, y la empresa es su creación; personas que tenían clara una visión y se volcaron completamente en la manera de alcanzarla asumiendo el verdadero liderazgo de convertirla en realidad.

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«Es necesario tener una gran visión, y el hombre que la tiene debe seguirla como busca el águila el más profundo azul del cielo.» (Caballo Loco)

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LAS EMPRESAS CREATIVAS REFLEJAN LA CREATIVIDAD DE SU LÍDER: “EL LÍDER HACE A LA EMPRESA”

La creatividad va a ser la principal competencia de las empresas. Las ideas creativas de los empresarios generan ventajas competitivas y una gran fuente de riqueza para la sociedad, pero ¿cuál es el origen de esas ideas? Jeff H. Dyer, Hal B. Gregersen y Clayton M. Christensen llevaron a cabo un estudio de ocho años de duración cuyo resultado publicaron en un libro titulado “El ADN del innovador” (Deusto, 2012) que ayuda a clarificar cómo son los líderes creativos y qué tipo de empresas crean. En este estudio, llegaron a la conclusión de que los líderes creativos e innovadores se comportan de un modo similar a la hora de generar nuevas ideas: piensan diferente, utilizan el pensamiento asociativo, divergente o lateral. Pero para pensar diferente, los líderes creativos tienen que actuar de manera diferente: son grandes interrogadores y plantean preguntas que desafían el statu quo, lo establecido; observan el mundo con gran agudeza; trabajan en colaboración con personas de lo más diverso que puedan encontrar; experimentan, como foco de su actividad creadora.

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tivas reflejan la creatividad de su líder, es decir, que “el líder hace a la empresa”. Es importante señalar que, si bien los autores defienden la necesidad de desarrollar las habilidades de descubrimiento para generar nuevas ideas empresariales, estas nuevas ideas no son suficientes para garantizar el éxito; y que para los líderes creativos el fracaso, como vehículo de aprendizaje, es un paso más hacia el éxito.

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¿CÓMO PUEDO SER UN LÍDER CREATIVO?

Si es cierto que el líder hace a la empresa, ¿cómo puedo ser un líder creativo? ¿por qué la mayoría de las personas tiene un pensamiento convergente, limitado o poco creativo? El Marketing Personal no comienza en la oratoria sino en la escucha. El que habla sin escuchar se arriesga a decir lo que al otro no le interesa o bien rechaza.

3.1 TRABAJANDO ACTITUDES INTERNAS ¿Por qué la mayoría de las personas tiene un pensamiento convergente, limitado o poco creativo? La respuesta a esta pregunta apunta, en principio, a una necesidad adaptativa del ser humano, de respuesta rápida y eficaz a los desafíos de un entorno complejo ante los cuales la mente ha evolucionado tomando atajos mentales (esquemas mentales) que le lleven al éxito, incluso supervivencia. Si salieras a la calle y te encontraras de frente con un león hambriento, no tendrías mucho tiempo para enfocar creativamente el tema. Recurrirías a tus esquemas mentales que dicen “un león hambriento, ¡mejor marcharse!”. Sólo puedes crear nuevas e inesperadas asociaciones si eres capaz de “pensar fuera de la caja”, es decir, superar los viejos y convencionales esquemas mentales que limitan el pensamiento.

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Un buen ejemplo de esta clase de esquemas mentales restrictivos es el concepto de “fijación funcional” que actúa cuando nuestro concepto de un objeto, o de cómo o para qué debe usarse, está limitado por los roles y funciones que con más frecuencia se asocian a ese objeto. Analicemos el “Problema de la Vela” Se desafía a dos grupos a montar una vela en un panel vertical. A un grupo se le da una vela pequeña, una caja de cerillas y una chincheta. Al otro se le dan los mismos materiales pero con las cerillas fuera de la caja. ¿Cuál es la solución? ¿Qué grupo crees que tardará menos en resolver el problema? ¿Por qué? Respuesta: El segundo grupo va a descubrir más rápidamente que la solución es clavar con la chincheta la bandeja interior de la caja al panel, y colocar la vela sobre la caja de cerillas. La dificultad del primer grupo se debe a la fijación funcional (como la caja contiene cerillas, piensan que sólo sirve como contenedor). El segundo es capaz de superar esta fijación porque al no contener cerillas la caja, es más fácil pensar en ella como soporte. Las investigaciones demuestran que no existe correlación entre pensamiento creativo y CI (coeficiente de inteligencia) alto, que son más bien las características particulares de la personalidad las que importan. Según el estudio publicado en “El ADN del innovador”, la mayoría de las personas se limitan a aceptar lo que hay, a pensar “dentro de la caja”. Es posible incluso que prefieran la rutina, que todo siga igual. Sin embargo, los creadores se mantienen totalmente al margen de esa trampa cognitiva llamada “el prejuicio del statu quo”: la tendencia a preferir el estado de cosas existente antes que cualquier alternativa, es decir, la resistencia al cambio, a salir de la zona de confort. • Los creadores son inconformistas, tienen el co-

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raje suficiente para desafiar el statu quo y “pensar fuera de la caja”, se niegan a que los programas de otras personas dicten sus pasos. • Son persistentes e invierten tiempo para descubrir cómo cambiarlo. • Sienten curiosidad, están abiertos a lo nuevo y dedican más tiempo a actividades de descubrimiento como cuestionar, observar, crear redes y experimentar, hasta convertirlas en hábitos. • Asumen la misión del cambio y esto hace que sea mucho más fácil asumir riesgos, cometer errores y, sobre todo, aprender lo antes posible de ellos. Los creadores no se avergüenzan de los errores porque son parte del camino hacia el éxito. En “El viaje al poder de la mente” (Destino, 2010), Eduardo Punset relata que tras muchos años experimentando sobre la naturaleza de la memoria, se ha descubierto que el recuerdo de una experiencia concreta se compone de fragmentos de información que se almacenan en varios lugares distintos del cerebro y, cuando recordamos, estos pedacitos de información vuelven a unirse desde las diferentes partes del mismo gracias a la actividad del hipocampo. Pero recordar es una rasgo extremadamente adaptativo (recurrir a la experiencia pasada puede evitar cometer dos veces el mismo error) y los recuerdos a menudo están influidos y distorsionados (memoria sesgada) por nuestros conocimientos, sentimientos y creencias actuales. En la memoria, la información se almacena en función de su utilidad futura de tal manera que podemos utilizarla también para construir el mapa del futuro, imaginar lo que podría pasar, ensayar distintas posibilidades y evitar así un comportamiento erróneo. ¿Quién es más sabio, el que se olvida de su pasado e intenta crear un futuro distinto o el que, manipulando sus retazos del pasado sólo consigue repetirlo? Muchas personas toman decisiones no en función de la percepción real de sus sentidos, sino en función

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de lo que creen, de sus convicciones más profundas heredadas del pasado. Éstas no sólo impiden comprender la realidad que está viva y siempre es nueva, sino también romper los límites para crear cosas nuevas, repitiendo de manera automática los esquemas mentales. Se renuncia a explorar lo nuevo en aras de lo que el biólogo evolutivo y etólogo británico Richard Dawkins llama “el código de los muertos” (pautas de conducta excelentes hace miles de años que han dejado de ser útiles y que, no obstante, siguen vigentes). Aún más, una vez tomada una decisión, cuanto más irrevocable sea más se convence la gente de que tiene razón y de que es la decisión acertada por lo que es difícil cambiar de opinión. Es lo que el psiquiatra Norman Doidge llama “la paradoja plástica”, la constatación de que la plasticidad del cerebro (el cerebro cambia con la experiencia) no es incompatible con las rigideces mentales. Si tener un pensamiento convergente y limitado parecía una cuestión adaptativa ya no está tan claro que la razón de ese comportamiento sea siempre el miedo y el instinto de supervivencia. Parece tener también que ver con la naturaleza de los mecanismos cerebrales. Esa obsesión por repetir ocurre sin que nuestro consciente siquiera se entere. Cuesta admitir que gran parte de las decisiones se toman de esa manera. El inconsciente está dentro de nosotros mismos pero cuesta trabajo conocerlo. Para ello existe una práctica interesante denominada “La Escritura Automática”: Se trata de hacer una pregunta difícil de responder con claridad en el actual momento y confiar en nuestra mente subconsciente para encontrar el camino y la visión global que nos permita hallar la solución más adecuada. Escribe la pregunta y subráyala para dejar inmediatamente que el bolígrafo escriba con rapidez todo aquello que viene a nuestra mente sin dejar una sola palabra fuera. Los mensajes suben a la superficie y son pensados a la justa velocidad en que se pueden transcribir. Exígete precisión e intensidad en la respuesta antes de comenzar. Ir al centro del asunto

y ser creativos y directos, sin prejuicios ni juicios de ninguna clase.

3.2 POTENCIANDO HABILIDADES CREATIVAS O DE DESCUBRIMIENTO Sin duda, el origen de las ideas creativas que dan lugar a ventajas competitivas para las empresas y riqueza para éstas y la sociedad se encuentra en las personas creativas. La creatividad individual es además la fuente primordial de la innovación y no se trata sólo de una predisposición genética. Como habilidad, su desarrollo resulta fundamental en la lista de objetivos empresariales para crear nuevas empresas, cambiar los modelos de negocio, productos, servicios o procesos existentes. Ya hemos mencionado que Jeff H. Dyer, Hal B. Gregersen y Clayton M. Christensen, publicaron su estudio de ocho años en el libro “El ADN del innovador” (Deusto, 2012) que trata de revelar la procedencia de las ideas creativas e innovadoras, incluso disruptivas, que marcan diferencias. Este estudio descubre que los innovadores “piensan diferente” (famoso eslogan de Apple) por lo que asociando elementos en principio no relacionados, generan nuevas ideas. A esta habilidad cognitiva de pensar de manera divergente o lateral ellos la llaman “pensamiento asociativo”. Más allá del “pensamiento asociativo”, se dieron cuenta de que para pensar diferente, hay que “actuar diferente”, lo que se traduce en el ejercicio de determinadas habilidades conductuales o de comportamiento, por tanto susceptibles de desarrollo, que catalizan dicho pensamiento cuando se mezclan de manera sistémica y sistemática pues incrementan el stock de unidades estructurales que, combinadas de determinada manera, impulsan las nuevas ideas. Así pues, la genética influye pero no determina. Identificaron en concreto cuatro habilidades conductuales que se presentan con mayor frecuencia entre los innovadores:

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•

Cuestionamiento

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Observación

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Creación de Redes o Networking

•

Experimentación

En total identificaron cinco habilidades básicas de descubrimiento que componen lo que ellos llaman el ADN del innovador o código para generar nuevas ideas empresariales: la habilidad cognitiva de la asociación y las habilidades conductuales de cuestionamiento, observación, creación de redes (networking) y experimentación. Si quieres autoevaluar tus habilidades creativas o de descubrimiento, así como tus habilidades de ejecución, realiza el siguiente cuestionario: CUESTIONARIO DE AUTOEVALUACIÓN DE HABILIDADES DE DESCUBRIMIENTO Y HABILIDADES DE EJECUCIÓN, ¿CUÁL ES TU PERFIL? Puntúa cada una de estas cuestiones conforme a la realidad y no respecto a lo que te gustaría, como sigue a continuación: 1 punto = TOTALMENTE EN DESACUERDO 2 puntos = PARCIALMENTE EN DESACUERDO 3 puntos = NI DE ACUERDO, NI EN DESACUERDO 4 puntos = PARCIALMENTE DE ACUERDO 5 puntos = TOTALMENTE DE ACUERDO 1.

A menudo mis ideas o perspectivas son muy diferentes de las de otros.

2. Soy muy cuidadoso y trato de evitar cometer errores en mi trabajo. 3. Suelo plantear preguntas que ponen en duda el statu quo (lo establecido o considerado “normal”).

túan con determinados productos, servicios, etc. 6. Me gusta que esté todo “perfecto” cuando termino una tarea de trabajo. 7. Suelo encontrar soluciones a problemas recurriendo a soluciones o ideas desarrolladas en otros sectores, áreas o disciplinas. 8. Nunca me embarco en nuevos proyectos o actúo con rapidez sin meditar cuidadosamente todos los asuntos. 9. Experimento con frecuencia para crear nuevas maneras de hacer las cosas. 10. Siempre continúo hasta completar mis tareas, sin importarme los obstáculos. 11. Hablo regularmente con distintos grupos y tipos de personas para encontrar y pulir nuevas ideas. 12. Destaco en el desglose de una meta o plan en las microtareas necesarias para lograrlos. 13. Asisto a conferencias, charlas, cursos, etc. (tanto afines a mis tareas como ajenas) para conocer a gente nueva y entender qué tipo de cuestiones se plantean. 14. Cuando trabajo pongo especial atención a los detalles para asegurarme de no pasar nada por alto. 15. Busco activamente nuevas tendencias emergentes (novedades) leyendo libros, artículos, revistas, blogs, etc. 16. Me responsabilizo plenamente de mis actos y de los demás para conseguir resultados. 17. Pregunto a menudo “qué pasaría si…”, “¿por qué no…?” para fomentar la exploración de nuevas posibilidades y fronteras.

4. Soy muy organizado en el trabajo.

18. Cumplo sistemáticamente todos mis compromisos y siempre termino lo que empiezo.

5. Las nuevas ideas se me suelen ocurrir cuando observo, por ejemplo, cómo las personas inter-ac-

19. Observo con regularidad las actividades de otras personas (clientes, proveedores,…) u organizacio-

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nes para conseguir nuevas ideas. 20. Organizo sistemáticamente planes detallados para realizar el trabajo. (Basado en “El ADN del innovador”, Deusto 2012) Resultados del cuestionario Suma las puntuaciones de los números impares •

>45: Calificación muy alta en habilidades de descubrimiento

•

40-44: Calificación alta en habilidades de descubrimiento

•

35-39: Calificación moderada-alta en habilidades de descubrimiento

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29-34: Calificación moderada-baja en habilidades de descubrimiento

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45: Calificación muy alta en habilidades de ejecución

•

40-44: Calificación alta en habilidades de ejecución

des; de hecho, el patrón para cada uno siempre será único como única es la persona. Estas habilidades son necesarias para generar nuevas ideas pero es importante señalar que no son garantía de éxito. La falta de atención al aplicar las habilidades, la existencia de amenazas procedentes del entorno (nuevas tecnologías, ideas mejores, etc.), la falta de atención en la ejecución, los cambios inherentes en las personas y las organizaciones, pueden provocar resultados no deseados. La mayoría de los directivos y empresarios destacan más por sus habilidades de ejecución: análisis, planificación, puesta en práctica con atención a los detalles y ejecución disciplinada, etc., fundamentales para trasladar una nueva idea a la realidad y obtener buenos resultados. Algunos directivos y empresarios se dan cuenta de sus deficiencias en este sentido y tratan en consecuencia de hacer equipo con otros que les complementan. Pero… ¿cómo puedes desarrollar tus habilidades creativas o de descubrimiento? ¿Cómo potenciar las habilidades de asociación, cuestionamiento, observación, creación de redes y experimentación?

3.2.1 HABILIDAD DE ASOCIACIÓN

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35-39: Calificación moderada-alta en habilidades de ejecución

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29-34: Calificación moderada-baja en habilidades de ejecución

Es la creatividad en sí misma, la capacidad de relacionar cosas que aparentemente no lo están, de hacer sorprendentes conexiones… Albert Einstein entendía el pensamiento creativo como un juego combinatorio y lo identificó como la característica esencial del pensamiento productivo.

•

45: Calificación muy alta 40-44: Calificación alta 35-39: Calificación moderada-alta 30-34: Calificación moderada-baja < 30: Calificación baja De este modo, los pilares de la empresa creativa se pueden construir: •

A través de las personas

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•

A través de los procesos

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A través de los principios o filosofías

4.1 a través de las personas Como hemos visto, “el líder hace a la empresa” y si es una persona creativa, con coraje para asumir riesgos, y habilidades y recursos para ello, se implicará en el desarrollo de una cultura empresarial creativa. Las personas creativas se involucran en actividades de cuestionamiento, observación, creación de redes y experimentación para generar nuevas ideas. Si quieres una empresa creativa, deja de mirar a los demás y empieza por ti mismo. Tú eres quien debe tomar las riendas de la creatividad, entendiendo cómo funciona, mejorando tus propias habilidades de descubrimiento y promoviéndola en los demás. Sería interesante que participaras directamente en el proceso creativo, convirtiéndote en un referente de comportamiento creativo para los demás, contagiando tu curiosidad. Como líder, tus acciones cotidianas, el tiempo que dedicas, pueden ser la señal más poderosa para que tu equipo y tu empresa perciban que la creatividad importa. Pero la creatividad no es sólo un juego individual, se trata principalmente de un juego de equipo. Todos deben remar en el mismo sentido. Confiar en la gente, animarla a concebir nuevas ideas y a asumir riesgos, valorar a los que piensan diferente, es crear un entorno seguro que permite crear a los demás. Si finalmente decides seguir más enfocado en la ejecución y obtención de resultados que en procesos de descubrimiento, con más razón asegúrate de que otras personas sean tu complemento en la empresa. Sugerencias para construir el primer pilar: Las Personas

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A. Construir un equipo y una empresa con habilidades complementarias Cuando decimos que es importante que tu empresa cuente con personas creativas, no pretendemos afirmar que son las únicas que importan en un equipo o empresa. La manera más rápida de morir de una empresa es dejar de ejecutar. El líder creativo necesita contar también con personas que destaquen en habilidades de ejecución (análisis, planificación, implementación). Debe conocer su propia composición de habilidades de descubrimiento y habilidades de ejecución (utilizar el cuestionario de autoevaluación) y saber equilibrar activamente sus debilidades con las fortalezas de los demás. El éxito empresarial requiere tanto de la habilidad para generar nuevas ideas como de la habilidad para ejecutarlas. Al diseñar un equipo hay que buscar el equilibrio adecuado entre ambos tipos de habilidades. Las habilidades de descubrimiento son más importantes durante la primera etapa de una empresa o en los equipos responsables de desarrollo de productos, marketing u otras tareas relativas al desarrollo del negocio. Otras veces, sin embargo, las habilidades de ejecución pueden ser más relevantes, durante la etapa de crecimiento o maduración de la empresa o en áreas operativas y financieras. Por otra parte, la capacidad de los equipos para generar nuevas ideas aventaja a la capacidad de un solo individuo o de aquellos equipos cuyos miembros destaquen en la misma habilidad conductual (cuestionamiento, observación, creación de redes y experimentación). La diversidad en este tipo de habilidades incrementa la capacidad del equipo para crear. La cuestión es saber quién tiene tal o cual habilidad (utilizar el cuestionario de autoevaluación), para diseñar equipos con habilidades complementarias a fin de generar ideas con impacto.

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Cuando distintos miembros del equipo brillan en distintas habilidades, pueden aprender mucho más los unos de los otros, creando sinergias creativas adicionales. B. Construir un equipo y una empresa con competencias complementarias La creación de equipos multidisciplinares formados por personas con profundos conocimientos en distintas disciplinas, que poseen distintos y variados tipos de especialización, también es importante para la creatividad de tu empresa (combinar ciencia y arte es una posibilidad). Todavía mejor sería la posibilidad de contar con personas que, en términos de conocimiento, cumplen la premisa de la forma de T: profunda especialización en una determinada disciplina con conocimientos superficiales en otras muchas áreas. Los equipos multidisciplinares permiten abordar los problemas desde muchas perspectivas diferentes. Por ejemplo, para idear un nuevo diseño de producto, aparte de contar con un especialista en diseño, también puede ser interesante incluir expertos en marketing (para detectar la deseabilidad por parte del cliente), en producción (para evaluar la factibilidad técnica) y en gestión (par a sopesar la viabilidad y rentabilidad).

4.2 a través de los procesos Los creadores utilizan de manera sistémica y sistemática sus habilidades de cuestionamiento, observación, creación de redes y experimentación para generar nuevas ideas. Las organizaciones creativas desarrollan procesos para impulsar estas habilidades exploratorias en sus empleados, y también para contratar, formar, recompensar y promocionar a los individuos que a su vez impulsan la creatividad. Como los procesos generalmente son la respuesta a tareas repetitivas que al ser utilizadas con frecuencia se da por sentado que son recetas para resolver problemas concretos, para que éstos ayuden a las

organizaciones a ser creativas de manera sistemática, deben ser entendidos y aplicados por toda la organización, no sólo por el líder o un grupo reducido. Sugerencias para construir el segundo pilar: Los Procesos A. Encontrar personas creativas Supone valorar el potencial creativo en el proceso de contratación. Puedes crear una prueba de aptitud, un test, un concurso de talentos, pedir a los candidatos que te sorprendan, etc., tratando de encontrar: •

Personas que posean un historial que demuestre grandes habilidades de descubrimiento, que hayan creado algo nuevo, que demuestren una forma distinta de pensar, de actuar, que hayan aportado algo más allá de los títulos.

•

Con conocimientos profundos en al menos una disciplina y que conozcan superficialmente otras tantas (de perfil T).

•

Con pasión por las nuevas ideas, por crear cosas nuevas, cambiar el mundo y marcar la diferencia a través de excelentes productos y servicios por ejemplo.

B. Ejercer el liderazgo creativo a través de los procesos de la empresa ¿Cómo el líder creativo puede generar procesos que impulsen las habilidades de cuestionamiento, observación, creación de redes y experimentación en las personas de la empresa? •

Ejercicio de los cinco porqués. Cuando nos enfrentamos a un problema, siguiendo a Taiichi Ohno, antiguo ingeniero de Toyota, podemos utilizar el proceso de los cinco por qués, es decir, que nos preguntemos cinco veces por qué hasta desenmarañar las causas y encontrar soluciones creativas.

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Plantear de manera sistemática “¿qué pasaría si…?”, ¿por qué no…?

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Observando a los clientes. ¿Qué pasaría si los vendedores pasaran horas observando las líneas de consumo del cliente a fin de entender el tipo de problemas que se le plantean y poder desarrollar nuevos productos o mejoras en los existentes que resuelvan los problemas del cliente?

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Observando otras empresas. ¿Por qué no realizar un intercambio de empleados para estimular la creatividad entre dos empresas diferentes para observar de cerca las prácticas de una y otra empresa?

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Creación de una red de contactos interna.

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Se puede desafiar a los empleados para que generen y presenten ideas nuevas, que después vayan a ser evaluadas y seleccionadas por ejemplo por la dirección. Las que ganen recibirán los recursos necesarios para su puesta en marcha.

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La tormenta de ideas también es muy útil para provocar el intercambio interno de ideas, seguida de un proceso de debate y desarrollo de las mismas.

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Exponer los nuevos proyectos e ideas a los empleados para que den su opinión y aporten comentarios y sugerencias.

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Dedicar un porcentaje del tiempo de trabajo a nuevos proyectos.

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Almuerzos gratuitos con los empleados. Es posible que te sientes con alguien menos conocido o de un área con la que tienes poco contacto y surjan nuevas ideas para ambos.

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Creación de una red de contactos externa. Puedes trabajar de manera directa, a través de internet, a través de la web, con investigadores independientes, expertos externos, emprendedores, otras empresas, incluso competidores, para generar nuevas ideas y encontrar soluciones.

rimentos propios, claro): 1.

Centro de pruebas para clientes para conseguir un mayor ajuste en las características de los productos, incluso una mejora en la manera de utilizar el producto por parte del consumidor.

2. Oferta de productos o servicios piloto a una parte de los clientes y comparar su respuesta con la de la otra parte. 3. Lanzamiento de productos sometiéndolos al juicio del mercado para obtener comentarios e impresiones rápidas y directas del consumidor. •

Podemos plantear las habilidades exploratorias como procesos independientes pero también podemos utilizarlas de manera sistémica en un proceso conjunto para generar nuevas ideas en el seno de los equipos o empresas.

4.3 a través de los PRINCIPIOS O FILOSoFÍAS Las personas creativas tratan de impregnar sus propios principios en la cultura de la empresa. Una cultura es más poderosa cuanto más se comparte y se profesa. Como normalmente va a ser imposible para el líder creativo participar siempre de manera personal, es importantísimo inculcar un auténtico compromiso con la creatividad en toda la empresa, sentar una serie de principios que nutran la organización y fortalecerlos a través de poderosas medidas de acción. Las empresas creativas se rigen por unos principios clave que infunden un profundo compromiso con la creatividad en toda la organización. Sugerencias para construir el tercer pilar: Los Principios o Filosofías

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Experimentación digital con un software innovador.

A. Dar a las personas tiempo para crear

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Experimentación con los clientes (tras los expe-

Todo el mundo puede ser creativo. La creatividad es una cualidad a aplicar por parte de todos y aplicable

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cubrimiento e instaurar procesos que sustenten las habilidades correspondientes.

a todos los procesos: •

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Conceder una cantidad de tiempo puede ser interesante, sin especificar cómo debe utilizarse ese tiempo, pero debe estar enfocado a nuevos proyectos y los empleados deben rendir cuentas. Dado que los proyectos son reportados y documentados, todos acaban en un foro interno de intercambio de ideas donde se someten al juicio y a la valoración de todos los empleados de la empresa, lo que impulsa la colaboración. Otros compañeros que hayan oído hablar de la idea pueden dedicar su tiempo creativo a madurarla. También es posible no asignar un tiempo específico y pedir regularmente a los empleados que experimenten y se involucren en proyectos creativos. Implementar y establecer pequeños y bien organizados equipos dotados de autonomía para proyectos creativos. Es recomendable mantener equipos de tamaño reducido (de 4 a 8 personas) para que todos los implicados se sientan responsables y capaces de crear. Reforzar el compromiso con todas las áreas de la empresa, recabando ideas de todas ellas.

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Siempre que sea posible, predicar con el ejemplo. Los líderes creativos crean de forma activa y los demás lo perciben.

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Asignar a todos los empleados no sólo tiempo para crear sino también los recursos necesarios para hacerlo.

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Hacer de la creatividad un elemento evaluable en los informes individuales de resultados del personal.

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Animar a la gente a asumir riesgos y aprender de ellos.

Con las personas, procesos y principios adecuados, disminuye el riesgo de la creatividad. Las empresas creativas se basan en una serie de principios para crear una cultura creativa que dé resultados. Si las personas, los equipos y las organizaciones quieren pensar diferente deben actuar de modo diferente y al hacerlo pueden marcar la diferencia…. ¿Y tú actúas diferente? ¿Cómo es la cultura creativa de tu empresa?

B. Creación de un entorno seguro para la creatividad Creación de un entorno en el que los miembros del equipo puedan expresar voluntariamente sus opiniones, asumir riesgos, realizar experimentos y reconocer errores sin temor a represalias, un entorno en el que se escuchen y apoyen las ideas de la gente para que éstas surjan de manera natural. El paso más importante para crear un entorno seguro es impulsar las preguntas, pues ya sabemos que el cuestionamiento es el catalizador creativo de las otras tres habilidades conductuales o exploratorias. •

Animar a los empleados cada vez que utilicen sus habilidades de descubrimiento: asociación, cuestionamiento, observación, creación de redes y experimentación.

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Contratar y formar a personas orientadas al des-

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¿PARA QUÉ NECESITAMOS LA CREATIVIDAD EN LA EMPRESA?

A lo largo de estas páginas hemos visto que el origen de las nuevas ideas lo encontramos en la creatividad individual y grupal, la fuente de la que se nutre la innovación para poder crear nuevos productos, servicios, procesos, mercados y modelos de negocio, y convertirlos en ventas y beneficios. Muchas veces necesitamos también recurrir a ella para resolver problemas ante los que las fórmulas tradicionales se revelan inoperantes. En este último apartado, vamos a ilustrar las utilidades de la creatividad en la empresa a través de ejemplos reales.

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5.1 GENERACIÓN DE IDEAS NUEVAS E INNOVACIÓN BIG es una empresa que usa el modelo de negocio del programa de televisión American Idol para encontrar inventores y sacar sus productos al mercado. Su consejero delegado Mike Collins busca distintos equilibrios de habilidades en las distintas etapas del proceso o embudo de la innovación. La primera etapa, “la generación de ideas”, es en la que la empresa busca activamente ideas innovadoras de inventores de todas partes del mundo. BIG organiza “grandes cacerías de ideas” a través de espectáculos callejeros en distintas ciudades, en internet, a través del envío de boletines informativos y conexiones con colectivos profesionales de inventores. Con el tiempo, esta empresa ha desarrollado una red de inventores profesionales cuyas ideas aprovecha no sólo para sus propios productos, sino también para sus clientes. Hace dinero sacando al mercado las ideas de los inventores y utilizando su red de inventores para concebir nuevas ideas de producto para clientes concretos que buscan ideas fuera de sus propias empresas. Durante la segunda fase “de criba” invita y paga a individuos con fuertes habilidades de descubrimiento (porque ellos pueden ver más allá de la idea inicial y siempre buscan modos de mejorarla) a participar en un panel para escuchar las ideas de los inventores y evaluar si la idea de un nuevo producto tiene potencial de mercado. La experiencia de esta empresa sugiere que las dos primeras fases del embudo de la innovación necesitan gente con habilidades de descubrimiento. Sin embargo, en las fases siguientes no parecen tan importantes. La tercera fase es la del “refinamiento”, la prueba de la idea para ver si funciona en el mercado. Diseñadores e ingenieros colaboran entre ellos para la elaboración del diseño y la construcción de prototipos. Los vendedores evalúan si existe suficiente cuota de

mercado para el producto. Los expertos en fabricación analizan los costes del producto a diferentes volúmenes de unidades. Esta etapa exige sobre todo unas grandes habilidades de ejecución pero las habilidades de descubrimiento son clave para encontrar adaptaciones innovadoras para el producto que lo hagan más deseable a los consumidores. La cuarta fase es la “captura de valor”, el lanzamiento del producto al mercado. Si bien esta etapa se enfoca sobre todo en la ejecución: fabricación, marketing, distribución y venta del producto, las habilidades de descubrimiento aún pueden aportar valor en la medida en que la empresa busque maneras innovadoras de fabricar, comercializar (marca), distribuir y vender (precio) el producto. Así, BIG encuentra oportunidades de innovación en cualquiera de las fases del proceso o embudo de la innovación. (Fuente: “El ADN del innovador”, Deusto, 2012)

5.2 CREACIÓN DE NUEVOS PRODUCTOS O SERVICIOS La innovadora empresa de diseño IDEO utilizó los siguientes procesos para rediseñar completamente la línea de los aparatos de cocina (el rallador de queso entre ellos) del fabricante Zyliss. El equipo de IDEO comenzó su búsqueda del innovador rallador de queso a través de un proceso de cuestionamiento para entender mejor los problemas asociados al uso de los ralladores de queso tradicionales. ¿Qué problemas plantean? ¿Qué es lo que desagrada a la gente? ¿Qué importancia tiene la seguridad? ¿Qué otras cosas quiere rallar la gente con un rallador de queso? ¿Quiénes son los usuarios “extremos” (los altamente habilidosos y los poco habilidosos) y en qué difieren sus necesidades? En lo que respecta a los artículos de cocina, los usuarios extremos son tanto los cocineros y chefs (que utilizan estos artículos durante mucho tiempo al cabo del día) como los iniciados o usuarios esporádicos (estudiantes, niños, ancianos). El equipo se enfocaba pues en plantear preguntas

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para comprender mejor lo que debían buscar cuando pasaran a la fase siguiente de recopilación de datos marcada por la observación y la creación de redes. A medida que los integrantes del equipo iban planteando las preguntas, éstas se escribían en pequeños póstits para poder reordenarlas fácilmente y establecer un orden. Así, los equipos de IDEO sabían mucho mejor qué preguntar, cómo hacerlo y a quién al pasar al siguiente proceso. La siguiente fase requería que los miembros del equipo de IDEO salieran al exterior para observar y documentar de primera mano la experiencia del cliente e intentar comprenderlo. Trataban de identificar necesidades latentes o insatisfechas sobre todo de usuarios extremos de distintos países, intentando descubrir lo que pensaban y sentían. Obtuvieron fotos y vídeos de los clientes usando los artículos de cocina para documentar lo que observaban. Así, el equipo detectó muchos problemas asociados al uso de aparatos tradicionales de cocina. Vieron, por ejemplo, que los ralladores tradicionales de queso se atascaban fácilmente, que eran difíciles de limpiar y requerían a menudo de cierta habilidad para usarlos con seguridad. Buscaron formas de optimizar la ergonomía (facilidad de uso), limpieza y funcionalidad. Por ejemplo, observaron meticulosamente los movimientos de mano y de brazo para realizar pequeños ajustes en el diseño de las asas o en el ángulo de la herramienta buscando la mejor ergonomía. Mientras los integrantes del equipo de IDEO observaban, aprovechaban para hablar improvisadamente con todos los usuarios posibles del producto (si lo estaban usando en aquel momento mejor porque es cuando estaban más abiertos a exponer sus opiniones sobre lo que les gustaba y lo que no). Preferían hablar con los chefs o cocineros, más competentes y, por tanto, difíciles de contentar, que generalmente suelen aportar sugerencias interesantes para mejorar el producto. Hicieron importantes descubrimientos para diseñar los nuevos aparatos de cocina. Intentaban empatizar con ellos hasta seleccionar alguno en concreto, como el caso de una chef. Trataron de entender lo que le gustaba, los retos a los que se enfrentaba y

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qué era lo más importante para ella, con la idea de poder compartir su historia posteriormente con el resto del equipo A continuación, pusieron en común todas las percepciones adquiridas durante la observación y las entrevistas en una sesión de tormenta de ideas en la que todos compartían abiertamente los conocimientos adquiridos durante la fase de recopilación de datos. Era básicamente una sesión de storytelling con multitud de detalles sobre las vidas de los clientes que servía a los miembros del equipo para obtener nuevas ideas, percepciones, matices y detalles, para compartir fotos, vídeos y notas. El líder del equipo moderaba la sesión pero todo el mundo tenía las mismas oportunidades de hablar. Una vez expuestas las ideas, los miembros del equipo aportaban soluciones de diseño a los problemas detectados. Para apoyar el pensamiento asociativo durante la tormenta de ideas IDEO disponía de una “caja de curiosidades” tecnológica llena de artículos que se esparcían sobre la mesa para estimular la creatividad mientras alumbraban innovadores diseños de producto. La fase final era la experimentación a través de la construcción, por parte de los diseñadores, de maquetas de las mejores ideas de utensilios de cocina concebidas en la fase anterior. IDEO llevó esos prototipos de cocina a distintos usuarios del producto, chefs, estudiantes y niños para obtener comentarios e impresiones de los mismos. El nuevo diseño de rallador de queso estaba provisto de un tambor muy grande y una palanca giratoria que permitía rallar más queso con menos esfuerzo. Un mejorado patrón dentado antiobstrucción facilitaba el máximo rallado con el mínimo esfuerzo a ancianos y personas con manos pequeñas. El asa plegable lo hacía apto para diestros y zurdos y facilitaba su almacenamiento. (Fuente: “El ADN del innovador”, Deusto, 2012)

5.3 CREACIÓN DE NUEVOS procesos O mejora de los existentes En poco más de diez años, Bloomberg llegó a ser uno de los proveedores más grandes y rentables del

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mundo en el ámbito de la información empresarial. Hasta la aparición de esta empresa, la industria centraba su atención en los compradores institucionales, los gerentes de informática que valoraban los sistemas uniformes por su capacidad de facilitarles la existencia. Bloomberg no veía la lógica en ello pues eran los operadores especializados (traders) y los analistas quienes ganaban o perdían millones en representación de sus jefes todos los días. Las oportunidades para obtener beneficios se originaban en las disparidades de la información. Cuando los mercados estaban activos, los operadores y analistas debían tomar decisiones al instante pues cada segundo contaba. Así fue como Bloomberg diseñó un sistema específico para ofrecer mayor valor a los operadores, consistente en terminales fáciles de utilizar y teclados marcados con términos financieros corrientes. El sistema también contaba con dos monitores de pantalla plana, de manera que los operadores pudieran ver toda la información que necesitaran al mismo tiempo sin tener que abrir y cerrar un buen número de ventanas. Puesto que los operadores debían analizar la información antes de actuar, incorporó además una función analítica que se activaba con sólo apretar un botón (antes con calculadora, lápiz y papel). Ahora los usuarios podían simular rápidamente diversas situaciones posibles para calcular los rendimientos de distintas alternativas de inversión y hacer análisis longitudinales de datos históricos. Al centrar su atención en los usuarios también identificó la paradoja de la vida personal de los operadores y analistas que ganan muchísimo dinero pero trabajan tanto que no tienen tiempo para gastarlo. Considerando que los mercados tienen momentos en los que disminuye el volumen de transacciones durante el día, Bloomberg decidió agregar servicios de información y compras para mejorar la vida personal de los operadores. Al mirar a los usuarios en vez de a los compradores, la empresa creó una curva de valor muy distinta a cualquier otra existente. Los operadores y analistas “obligaron” a los gerentes de informática a adquirir terminales de Bloomberg.

(Fuente: “La estrategia del océano azul”, verticales de bolsillo, 2008)

5.4 CREACIÓN DE NUEVOS mercados O modelos de negocio Guy Laliberté es el CEO del Cirque du Soleil, uno de los productos culturales de exportación mayores de Canadá, pero antes de eso fue acordeonista, saltimbanqui y tragafuegos. El éxito de este circo se logró en el contexto de una industria bastante deteriorada, con un potencial de crecimiento bastante limitado. La capacidad de negociación de los actores estrella, así como de los compradores o clientes era fuerte. Las otras alternativas de diversión y el sentimiento creciente de protección de los animales contra el uso de éstos en los circos constituían una gran amenaza para el sector. El Cirque du Soleil no triunfó a fuerza de arrebatar clientes a la industria cada vez menor del circo, enfocada tradicionalmente a los niños. Lo que hizo fue crear en el mercado un espacio antes desconocido en el que la competencia se tornó irrelevante. Apeló a un grupo de clientes muy distinto, adultos y clientes corporativos dispuestos a pagar un precio varias veces más elevado que el de los circos tradicionales por una experiencia de entretenimiento sin antecedentes. El Cirque du Soleil triunfó porque reconoció que para tener éxito en el futuro, las empresas tendrían que dejar de competir entre ellas. La única manera de vencer a la competencia era dejar de tratar de vencerla. La esencia de su espectáculo fue el resultado de la asociación creativa de dos estrategias aparentemente incompatibles: diferenciación y bajo coste. Cuando apareció por vez primera, los demás circos se dedicaban a compararse entre sí y a maximizar su cuota en un mercado cada vez más reducido, exprimiendo los mismos actos circenses tradicionales. Buscaban más payasos y domadores famosos lo que elevaba sus costes sin aportar nada significativo al espectáculo por lo que la demanda cayó en picado. El Circo du Soleil no prestó atención alguna a lo que

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mas, explora diversos caminos de pensamiento, llega a nuevas interpretaciones de la realidad y contempla las cosas de manera diferente e inesperada.

El pensador convergente o no creativo resuelve los problemas siguiendo rutas mentales probadas y contrastadas esperando que le conduzcan a la única solución correcta. Una vez resuelven un problema, esperan que todos los problemas similares se adapten al mismo patrón. Ha desarrollado un esquema mental que puede funcionar bien en muchas ocasiones pero que limita el modo de enfocar creativamente los problemas. ¿Sabrías resolver ahora el problema de la vela de una manera distinta?

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bibliografía Y ENLACES DE REFERENCIA

• El viaje al poder de la mente, de Eduardo Punset, Destino, 2010 • Aprender a generar ideas, de Fabio Gallego, Paidós, 2001 • El ADN del innovador, de Jeff H. Dyer, Hal B. Gregersen y Clayton M. Christensen, Deusto, 2012 • E  stimula tu poder mental, de Joel Levy, Everest, 2005 • Creatividad, de Osho, Debate, 2001 • La estrategia del océano azul, de W. Chan Kim y Renée Mauborgne, Verticales de Bolsillo, 2008 • en.wikipedia.org • media.cdn.thinkbuzan.com • www.innovaforum.com • www.creabusinessidea.com • www.micelulacreativa.com • www.thecreativeleadershipforum.com

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INSTITUTO VALENCIANO DE COMPETITIVIDAD EMPRESARIAL