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• Priscila Malavé

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UNIVERSIDAD DE ORIENTE NÚCLEO DE ANZOÁTEGUI ESCUELA DE INGENIERÍA Y CIENCIAS APLICADAS DEPARTAMENTO DE SISTEMAS INDUSTRIALES

PROPUESTA DE UN PLAN

ESTRATÉGICO PARA EL

DEPARTAMENTO DE RECEPCIÒN DE MERCANCÌA (RM) DE UNA EMPRESA COMERCIALIZADORA DE PRODUCTOS AL MAYOR UBICADA EN LA CIUDAD DE PUERTO LA CRUZ ESTADO ANZOÁTEGUI Realizado por: JORGE LUÍS CHACÓN DÍAZ NOEL ANTONIO GONZÁLEZ RODRÍGUEZ

Trabajo de grado presentado ante la Universidad de Oriente como requisito parcial para optar al título de: INGENIERO INDUSTRIAL Barcelona, Octubre 2014.

UNIVERSIDAD DE ORIENTE NÚCLEO DE ANZOÁTEGUI ESCUELA DE INGENIERÍA Y CIENCIAS APLICADAS

DEPARTAMENTO DE SISTEMAS INDUSTRIALES

PROPUESTA DE UN PLAN ESTRATÈGICO PARA EL DEPARTAMENTO DE RECEPCIÒN DE MERCANCÌA (RM) DE UNA EMPRESA COMERCIALIZADORA DE PRODUCTOS AL MAYOR UBICADA EN LA CIUDAD DE PUERTO LA CRUZ ESTADO ANZOÁTEGUI

Asesor:

Ing. José Moy Tutor Barcelona, Octubre 2014.

UNIVERSIDAD DE ORIENTE NÚCLEO DE ANZOÁTEGUI ESCUELA DE INGENIERÍA Y CIENCIAS APLICADAS

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DEPARTAMENTO DE SISTEMAS INDUSTRIALES

PROPUESTA DE UN PLAN ESTRATÉGICO PARA EL DEPARTAMENTO DE RECEPCIÒN DE MERCANCÌA (RM) DE UNA EMPRESA COMERCIALIZADORA DE PRODUCTOS AL MAYOR UBICADA EN LA CIUDAD DE PUERTO LA CRUZ ESTADO ANZOÁTEGUI El jurado hace constar que asignó a esta tesis la calificación de:

APROBADO

Ing. José Moy Asesor Académico

Prof. Nally Wells

Prof. Hernán Rojas

Jurado Principal

Jurado Principal Barcelona, Octubre 2014.

RESOLUCIÓN De acuerdo al artículo 41 del Reglamento de Trabajo de Grado:

“Los trabajos de grado son de exclusiva propiedad de la universidad y solo podrán ser utilizados a otros fines con el consentimiento del Consejo de Núcleo respectivo quien lo participará al Consejo Universitario”

DEDICATORIA A DIOS primeramente, por permitirme presentar este trabajo de tesis ante la Universidad de Oriente y darme la fuerza en todo momento de mi vida para poder realizar mi sueño de ser ingeniero Industrial. Para mis madres que tuve el don de tener dos en este mundo, para mi madre biológica Juana Bautista Díaz que partió hacia el cielo cuando tenía cinco años y para mi tía mamá ,Inés María Díaz quien siempre soñó tener un hijo Ingeniero hoy su sueño se hace realidad. A mi padre Ramón Chacón por su esfuerzo laboral para la sustentación del hogar y formal a sus hijos en hombres de bien.

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A mi esposa María Auxiliadora Romero y mi pequeño Samuel Jesús Chacón Romero por creer en mí y ayudarme en todo momento. A mis abuelos María Díaz, Francisco Velásquez y Emiliana Chacón, Pedro Rivas. Hoy todos en el cielo pero de niño me enseñaron la alegría de la vida. A mis tíos(as): Juana, Lula, Enrique, Felipe, Francisca, Roberto, Hortensia, Carmen, Andrés, Miguel, Santiago quienes me consintieron en mi niñez. A mis hermanos: Jesús, José, Pedro, Miguel ángel, José Gerónimo, Alexis, Rosario, María Margarita, Asunción, Nelly e Miriam, por estar siempre presente en la unión familiar.

Jorge Chacón

DEDICATORIA En primer lugar a mi Dios todopoderoso por darme salud, por ser mi guía en cada paso que doy y por ser mi fortaleza en cada día de mi vida. A mi papi Visael González y a mi mami María Rodríguez, esto es por ustedes y para ustedes. Gracias padres por tu ejemplo de querer es poder y enseñarme ser una buena persona y darme la educación que me diste. Los amo con toda mi corazón. A mis 7 hermanos(as): Juan, José, Arelis, Sergio, Deisy, Jesús y Stivalis, doy gracias a todos ellos, por brindarme mucho cariño, amor y apoyarme en todo momento, ahora se sienten muy orgullosos de mí.

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A mis 15 sobrinos(as): Darwin, Deivis, Dairis, Daniela, Hernán, Cambiarli, Luis, Gabriel, Alicia, Génesis, Daniel, Víctor, Alexander, Manuel y Tahirubi, las palabras me sobran para ustedes mis niños hermosos. Los amo, los adoro, espero esto sea un ejemplo para ustedes el día de mañana. A mi Abuela Mercedes González que dios le siga dando mucha vida y a mis otros abuelitos que dios lo tenga en cielo siempre lo recordare y los llevare en mi corazón. A mis tíos maternos como a mis tíos paternos les doy las gracias porque me brindaron mucha fuerza para seguir adelante y ser orgullo de la familia para alcanzar la meta de ser un profesional al servicio de mi país.

Noel González.

AGRADECIMIENTOS Agradezco a DIOS por su infinita bondad por permitirme estar en la culminación de esta etapa de mi formación profesional, lograr mi sueño de ser ingeniero industrial para contribuir con el desarrollo de nuestro país. A la universidad de Oriente, Núcleo de Anzoátegui por darme abrigo y la oportunidad de estudiar la carrera de Ingeniería Industrial. A todo el equipo de profesores del departamento de Ingeniería Industrial quienes siempre me motivaron a cumplir con mi sueño de graduarme para ser un profesional y poder ayudar a otros a lograr sus sueños.

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Al profesor tutor José Moy por su colaboración y al jurado profesor Hernán Rojas a la profesora Nally Wells, Melina Laya y Abrahán Andréu. Al personal de la empresa Makro tienda puerto la cruz por su confianza y permitirnos realizar el trabajo de grado en especial al departamento de RM por su colaboración, cooperación y el calor humano de amistad de todo su empleados. A todos los compañeros y amigos del Núcleo de Anzoátegui por ser base fundamental de este logro académico, en especial a mi compañero de tesis Noel Antonio González Rodríguez que Dios le bendiga, quien me enseño a conquistar las metas y vencer los obstáculos. Agradezco a toda mi familia por su infinita colaboración, vecinos, amigos y a todos aquellos que me impulsaron lograr este sueño. Gracias por creer en mí que DIOS nos bendigas. Jorge chacón.

AGRADECIMIENTOS Principalmente a Dios por acompañarme en cada instante de mi vida y darme la fuerzas necesarias para superar los obstáculos que se me presentaron a lo largo de mi carrera. A mis sobrino, primos, ahijados(a) y amistades, para que este logro sirva de ejemplo de que si podemos lograr nuestros sueños que con constancias, esfuerzo y dedicación si se puede. A mis padres, a todas mi familia y mi cuñados(as), e igualmente a todas aquellas personas incluyendo a mis compañeros(as) de clases que de

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alguna u otra forma, manifestaron su apoyo, compañía y su ayuda para la realización de esta investigación. Agradezco al personal de Makro, tienda puerto la cruz quienes me brindaron todo el apoyo necesario en especial al departamento de recepción de mercancía quienes cada día me enseñaron todo lo referente a la entrada de productos a la tienda para tener clientes satisfechos cuando visitan la tienda. A mi tutor el profesor José Moy, por brindarme todo su apoyo y conocimientos para lograr esta meta tan anhelada...Mil gracias! A todos los profesores de la Universidad de Oriente con los cuales tuve la dicha de adquirir sus conocimientos, necesario para forjar lo que hoy día soy, especialmente a todos los adscritos al DEPARTAMENTO DE SISTEMAS INDUSTRIALES…especialmente a los Prof. José, Yanitza, Hernán, Isolina, Marvelis, Nally y a nuestra querida secretaria Francis Mil gracias! Noel González.

RESUMEN Este proyecto está basado en un plan estratégico para el departamento de recepción de mercancía (RM) de una empresa comercializadora de productos al mayor que lleva por nombre Makro Comercializadora S. A, la cual no cuenta con planes estratégicos que los dirija a la toma de decisiones adecuadas para el desarrollo de la organización, generando con esto insatisfacción en el logro y alcance de los objetivos. Para ello se planteó realizar en primer lugar un análisis de la situación actual del departamento de RM que llevara a la visualización de cada uno de los aspectos relevantes tanto internos como externo a través de la herramienta de análisis

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estratégicos FODA identificando cada una de las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas, mediante esto la organización estableció objetivos corporativos que ayudaron a la formulación de estrategias idóneas y con la aplicación de la herramienta de análisis MCPE se pudo seleccionar la estrategia más factible para el cumplimientos de los objetivos establecidos. Las estrategias empresariales marcan un aporte relevante en el mundo de los negocios, la aplicación de planes oportunos logrará la proyección del departamento de recepción de mercancía dentro de la organización. Para servir de guía en otras sucursales del país, en el que existen otras prioridades pero las necesidades son las mismas en cada tienda. Donde lo principal es la satisfacción del cliente para consolidar la permanencia de las cadenas de tiendas Makro en todo el territorio nacional, elevando la calidad de vida y superación personal del talento humano que labora en cada departamento de recepción de mercancía de la comercializadora de productos al mayor.

ÍNDICE GENERAL

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ÍNDICE DE FIGURAS

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ÍNDICE DE TABLAS

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INTRODUCCIÓN Las empresas comercializadoras tienen un espacio de acción muy extenso, pueden dedicarse a comercializar casi cualquier tipo de productos, sin embargo, se enfocan preferentemente a la atención de aquellos segmentos del mercado donde la demanda esta disgregada entre pequeños distribuidores. Las comercializadoras no atienden al comercio al detal, su atención está dedicada a la comercialización de grandes volúmenes de mercancías. Este tipo de empresas, debido a su variada gama de actividades, deben manejar programas o sistemas de control que les permita hacer un seguimiento continuo del estado de sus almacenes, tanto de mercancía existente como la que está por entrar a la tienda. La mercancía recibida muchas veces no cumple con la calidad para su venta ya sea por parte del proveedor que la trajo dañada o por parte del receptor que la puede deteriorar en el momento de la inspección para su almacenamiento. Los establecimientos se ven afectados por esta realidad, es por ello que mediante estrategias bien definidas deben lograr posicionarse en la competitividad del mercado ofreciendo al público calidad en sus productos para cumplir con las expectativas del cliente cuando visita un comercio. Las estrategias empresariales en el mundo industrial, están enfocadas en las ventas basadas principalmente en la ejecución de un plan estratégico que abarque el estudio de las oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades, acompañado siempre de una cantidad de personas indispensables, logrando incrementar sus ganancias o utilidades, los cuales permiten mantener operativa la empresa.

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No obstante estos son factores que deben ser altamente considerados por los directivos en toma de decisiones de la empresa para con ello poder generar cambios significativos en función de los retos y oportunidades presentes en el mercado y evitar verse obligados a mantenerse en este sin la percepción de buenas ganancias o simplemente detener su operatividad. Makro Comercializadora S.A. Es una empresa dedicada a la venta de productos al mayor, su principal misión es establecerse en todo el territorio nacional, ofreciendo producto de calidad cumpliendo con las necesidades y satisfacción de los clientes, obteniendo con ello gran rentabilidad, perfección y competitividad ante otras organizaciones del mismo nivel. Con la información clara y precisa, previamente se estableció el objetivo principal de este proyecto, el cual se titula: “Propuesta de un plan estratégico para el departamento de recepción de mercancía (RM) de una empresa comercializadora de productos al mayor ubicado en la ciudad de Puerto La Cruz Estado Anzoátegui”. Constituido en cinco capítulos, y desplegados bajo el siguiente compendio Capítulo I. Sinopsis de la investigación. En este capítulo se desarrolla el problema, los objetivos a alcanzar con el estudio, y de igual manera la importancia y alcance de este trabajo investigativo. Capítulo II. Marco teórico. Para este capitulo se despliega información acerca de proyectos investigativos relacionados con la planificación estratégica, mejoramiento continuo al proceso de recepción de mercancía a esta información, se plasman definiciones claves que ayudan a respaldar el estudio a desarrollar del proyecto.

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Capítulo III. Marco metodológico. En este capítulo se hace referencia en detalle de los aspectos concernientes a los métodos utilizados para el estudio del proyecto, incluyendo las características poblacionales y muestreo utilizado en el sostén del mismo, de igual manera se hace enfoque en las técnicas utilizadas para el estudio de los datos recopilados que garanticen la valor de los resultados alcanzados. Capítulo IV. Análisis de la situación actual. En este capítulo se realiza una descripción detallada de las características principales de la empresa, su estructura organizativa, descripción de procesos de recepción de mercancía y un análisis del contexto interno -externo, con la finalidad de estudiar los factores relevantes de la misma, definiendo las fallas existentes, para luego perfilar las estrategias que permitan su fortalecimiento y definir los objetivos del departamento de recepción de mercancía (RM). Capítulo V. Selección de estrategias claves según los objetivos corporativos de la empresa. En este capítulo está constituido por el principal objetivo de esta investigación, el cual es la elaboración de estrategias de acuerdo a los estudios realizados al contexto interno - externo que dé cumplimiento a los objetivos corporativos formulados por el departamento de recepción de mercancía (RM) y el plan de acción a realizarse.

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CAPÍTULO I DISPOSICIONES GENERALES 1.1. Generalidades En el siguiente contenido se presenta la empresa donde se encuentra el caso objeto de estudio, exponiendo aspectos como su misión, visión, ubicación geográfica de la empresa, descripción, estructura organizativa, objetivos del proyecto, mediante los cuales se plantea posteriormente una solución al problema presente en el departamento de recepción de mercancía.

1.2. Reseña histórica Makro forma parte del Grupo Holandés SHV (Steenkolen HandelsVereeniging) fundado en 1896, que opera en más de 50 países del mundo y emplea aproximadamente a 30.000 personas. Sus valores más importantes son la lealtad y la integridad, sobre los cuales se erige la filosofía de la empresa. Su gente practica estos valores, demostrándolo en su trabajo día a día. Así, SHV crece beneficiando tanto a sus accionistas como a sus empleados, contribuyendo al bienestar de la sociedad en la que se inserta. Hoy en día SHV es un "holding" es decir, una agrupación de empresas con misiones y negocios diferentes. SHV Gas: Distribución de gas doméstico e industrial. NPM Capital: Inversiones financieras. Recycling: Producción y comercialización de materiales ferrosos y otros. Days: Exploración y producción de petróleo. Makro: Autoservicio Mayorista, Makro comercializa productos en las áreas de: alimentos secos, alimentos perecederos y no alimento.

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1.2.1. Makro en el mundo 

1968: Makro Inicia sus actividades en Ámsterdam (Holanda), con el

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concepto Cash and Carry. 1972: Makro en Brasil. El concepto Makro fue exitosamente introducido

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por primera vez en Latinoamérica en Brasil. 1988: Makro en Argentina. Apertura de su primera tienda en Olivos,

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provincia de Buenos Aires. 1989 Makro inicia operaciones en Asia, con la apertura de la Primera

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tienda en Bangkok, Tailandia. 1992: Makro en Venezuela. Apertura de su primera tienda en la Urbina

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Distrito capital (Caracas). 1995: Makro en Colombia. El grupo SHV para ingresar al mercado Colombiano, se asocia con el Grupo Empresarial Antioqueño GEA, con

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ello dar vida a Makro Supermayorista en Colombia. 1997: el grupo vendió su participación en Europa a sus socios de Metro. 1998: se crearon dos oficinas para dar soporte a cada región: Makro Asia

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y Makro Sur América. 2009: Makro en Perú. El 14 de julio del 2009, Makro inauguró su primera tienda en el distrito de Independencia, como inicio del proceso de expansión de la compañía en este país. Makro es una organización mayorista de productos alimenticios y no

alimenticios con más de 50 años de experiencia en el mercado mundial. Cuenta con más de 100 sucursales en América del Sur, distribuidas en Brasil, Argentina, Venezuela, Colombia y Perú. 1.2.2. Makro en Venezuela La oferta de Makro en venta mayorista es de productos alimenticios y no alimenticios de primera necesidad. La apertura de la primera tienda en

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Venezuela fue el 25 de noviembre de 1992 en la Urbina-Caracas. Makro, está presente en 22 estados Venezolanos (ver figura N° 1). Con un total de 37 tiendas las cuáles cuentan con áreas de venta entre 4.000 y 14.000 metros cuadrados. En ellas se ofrece más de 10.000 referencias de productos para abastecer los negocios de sus clientes, ya que es el principal mayorista del país, con precios y condiciones competitivas para hacer más rentables los negocios de sus compradores. Poseemos una sólida red de proveedores, compuesta por aproximadamente 1200 empresas. Makro es uno de los más eficientes distribuidores mayoristas de Venezuela, que traduce su estructura y esquema eficiente de negocio de bajos costos a los más bajos precios para sus clientes, conservando la calidad y frescura de sus productos. La empresa se ha expandido por casi todo el territorio nacional, formando parte de la economía del país. Sus productos son de excelentes calidad, logrando satisfacer las necesidades del consumidor venezolano. A continuación se presenta la figura 1, donde se localizan las sucursales de las tiendas Makro en los principales estados del país notándose el rápido crecimiento en el mercado competitivo.

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Leyenda : 

Estados donde existe tiendas Makro

Figura N° 1: presencia de Makro en Venezuela Fuente: Sitio web de Makro Comercializadora S.A.

1.3. Misión La misión de Makro Venezuela es la distribución de productos con excelencia en el precio, la calidad y la variedad a clientes profesionales, que compran en cantidades, brindándoles ventajas y oportunidades para crecer, el cliente es un ser humano y espera de mi un trato respetuoso y considerado .trataré al cliente como me gusta ser tratado. Esto significa que queremos ser:

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1. Para nuestros clientes objetivos: La fuente más segura de productos, dándoles la oportunidad de competir en sus respectivos mercados. 2. Para nuestros proveedores: Los distribuidores de sus productos al más bajo costo posible en el    

máximo número de puntos de ventas. Para lograrlo se requiere: Alto volumen de ventas. El más bajo costo operativo posible. Personal leal, productivo y altamente motivado. Fuertes relaciones comerciales con nuestros proveedores.

1.4. Visión Ser la “primera opción donde los clientes profesionales quieran hacer sus negocios”. Ser la empresa líder, en Makro estamos para ofrecer a todos nuestros clientes el mejor servicio y así lograremos: 

Alto volumen de ventas.

  

El más bajo costo operativo posible. Personal leal, productivo y altamente motivado. Fuertes relaciones comerciales con los proveedores.

1.5. Ubicación geográfica de la empresa Makro comercializadora s. a, tienda Puerto La Cruz, se encuentra ubicada en la Av. Universidad, Cerro Vidoño en la ciudad de Puerto La Cruz, estado Anzoátegui.

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Figura N° 2. Ubicación regional de Makro Comercializadora S.A.

Fuente: Sitio web de Makro Comercializadora S.A. 1.6. Descripción de la empresa Makro Comercializadora s.a, Sucursal Puerto La Cruz. Es la tienda número 6 a nivel nacional, está conformada por varios departamentos gerenciales que conforman la organización en:

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Departamento de Recepción de Mercancía (RM).

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Departamento de Piso de Ventas (PV).

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Departamento de Asistencia Logística y Control (ALC).

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Departamento de Alimentos Secos y No Alimentos (DASNA).

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Departamento de Recursos Humanos (RH).

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Departamento de Administración (DA).

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Departamento de Taller y Mantenimiento (DTM).

Todos estos departamentos forman parte integrar de la tienda, para Lograr cumplir con las expectativas nacional. Su identidad se refleja en cada uno de los trabajadores Makro, quienes ponen su granito de arena para satisfacer a los clientes cuando visitan la sucursal número seis y demostrar los valores de integridad, lealtad, eficiencia en beneficio del desarrollo sustentable del estado y de las cadena de tiendas Makro a nivel mundial. A continuación se presenta la figura 3.que representa el organigrama de la empresa Makro Comercializadora s.a, Tienda Puerto La Cruz.

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Figura N° 3.Estructura organizativa de Makro Comercializadora S.A. Fuente: Departamento de Recursos Humanos de Makro Comercializadora S.A.

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1.8. Planteamiento del problema Los planes estratégicos se utilizan para lograr metas propuestas dentro de las organizaciones, actualmente muchas empresas constituidas rediseñan sus planes a través de métodos eficaces para la captación de clientes como: inducción a la venta, marcas propias, técnicas de mercadeo, el cliente es primero, para asegurar el éxito empresarial que abarque el estudio de las oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades. Contando siempre con una cantidad de personas indispensables para poder lograr los compromisos adquiridos por la organización. Las cadenas de tiendas de supermercados a nivel mundial crecen y su permanencia en el mercado competitivo depende de los métodos estratégicos oportunos para captar clientes. En nuestro país la red de empresas de suministro ha aumentado de acuerdo a la demanda de

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personas que visitan los establecimientos, en busca de productos o servicios para satisfacer sus necesidades. Makro forma parte del Grupo Holandés SHV (Steenkolen HandelsVereeniging) fundado en 1896, que opera en más de 50 países del mundo y emplea aproximadamente a 30.000 personas. Sus valores más importantes son la lealtad y la integridad, sobre los cuales se erige la filosofía de la empresa. Su gente practica estos valores, demostrándolo en su trabajo día a día. Así, SHV crece beneficiando tanto a sus accionistas como a sus empleados, contribuyendo al bienestar de la sociedad en la que se crea la empresa. La apertura de la primera tienda en Venezuela fue el 25 de noviembre de 1992 en la Urbina-Caracas. Makro, está presente en 22 estados Venezolanos con un total de 37 tiendas las cuáles cuentan con áreas de venta entre 4.000 y 14.000 metros cuadrados. En ellas se ofrece más de 10.000 referencias de productos para abastecer los negocios de sus clientes, ya que es el principal mayorista del país, con precios y condiciones competitivas para hacer más rentables los negocios de sus compradores. Makro Comercializadora S.A, sucursal Puerto La Cruz, se encuentra ubicada en la avenida alterna cerca de la Universidad de Oriente, dentro de la organización de la tienda existe el departamento de recepción de mercancía (RM), siendo los pioneros en la revisión de toda la mercancía antes de entrar a la tienda para que cumpla con las exigencias establecidas a nivel nacional para la satisfacción de los clientes a la hora de realizar sus compras. El departamento de recepción de mercancía (RM) cuenta con un personal de 10 empleados, las decisiones importantes son tomadas por el

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departamento de recursos humanos (RH) sin previa participación de los trabajadores de RM. Lo cual genera incomodidad al personal que labora allí por la toma de disposiciones que solo compete a esta área. El departamento de RM, no cuenta con un plan estratégico para el logro de sus metas. Su visión del negocio no está clara con las necesidades de la empresa para brindar a los clientes un servicio de calidad, es importante para la organización la realización de este proyecto, ya que le permitiría conocer la situación actual del departamento de Recepción de Mercancía (RM) una visión clara y consciente de lo que debería ser la administración de la misma incorporando valores de planificación estratégicas. Fue realizado un plan estratégico para el departamento de recepción de mercancía (RM).Incorporando elementos como los valores (solidaridad, cooperación, justicia, equidad, integración), gestión estratégica, toma de decisiones, liderazgo, sistematización de actividades, trabajo en equipo, planificación de las actividades diarias del departamento, alcance de los logros del departamento de RM, cumplimiento de las metas propuesta a largo, mediano y corto plazo obteniendo un empleado proactivo, dinámico, innovador, entusiasta con sentido de pertenencia hacia la organización. La investigación fue realizada por la metodología del proceso de planificación estratégica y el análisis estructural de la organización basándose en la observación directa dentro del departamento de recepción de mercancía (RM), de los procesos que se ejecutan para la aceptación de productos en el área de alimentos no perecederos por parte del personal perteneciente a RM. Las técnicas utilizadas para la ejecución del proyecto fueron: la revisión bibliográfica, la entrevista, la observación directa, diagrama de Ishikawa, matriz FODA, matriz EFI y matriz EFE.

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El proyecto tiene un alcance de elaboración de tesis. En este sentido se espera que este trabajo sirva como base para futuras investigaciones que deseen realizarse en la empresa, hasta los momentos no existe un proyecto igual realizado en el departamento de recepción de mercancía (RM). Esta investigación busca motivar a los empleados para conseguir el equilibrio laboral entre el personal que labora en RM y la gerencia de la empresa, elevando su calidad de vida o utilizándose como guía de estudio para otras organizaciones similares de tiendas de tiendas de supermercado, que buscan posicionarse de mercado y ser el número uno en ventas del país.

1.9. Objetivo del proyecto 1.9.1 Objetivo General Proponer un plan estratégico para el departamento de recepción de mercancía (RM) de una empresa comercializadora de productos al mayor, ubicada en la Ciudad de Puerto La Cruz. Estado Anzoátegui. 1.9.2 Objetivos Específico 1. Describir la situación actuar del departamento de recepción de mercancía (RM) de la empresa comercializadora de productos al mayor. 2. Identificar las fortalezas, oportunidad, debilidades y amenazas presentes en el departamento de recepción de mercancía (RM). 3. Definir la misión, visión y valores del departamento de recepción de mercancía (RM).

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4. Establecer lo objetivos corporativos teniendo en cuenta el contexto interno y externo del departamento (RM). 5. Formular las estrategias adecuadas, de acuerdo al objetivo empresarial del departamento de recepción de mercancía (RM). 1.10. Justificación La planificación estratégica a través de su proceso de organización tiene como factores inherentes en su construcción del futuro la dirección y el control, cuando a este se le suma lo estratégico como el término en discusión, se amplía el concepto y tiene como factor agregado la definición del conflicto y de las fuerzas que lo utilizan como medio para lograr sus objetivos (Corredor, 2012). En función de la aplicación de esta clara definición, este proyecto permitió que la organización pudiera tener una visión clara de cuáles eran los principales puntos a solventar para contribuir al mejoramiento continuo del departamento de recepción de mercancía (RM), internalizando en cada uno de ellos desde otra perspectiva y permitiendo aplicar una mejor administración consistente que lleve al logro de los objetivos de los mismos. Planear actividades y estrategias; reduce costos, tiempo, esfuerzos y conduce de una manera efectiva al logro de los objetivos de la organización. La situación socio-económica y política del país, exige cambios radicales, en los que juega un papel muy importante la toma de decisiones fundadas bajo el pensamiento estratégico, para que las decisiones sean consistentes y contribuyan en el mejoramiento de las funciones operativas del departamento de recepción de mercancía (RM).

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La realización de este proyecto, permitió conocer la situación actual del departamento, proporcionar a la directiva una visión clara y consistente de lo que debería ser la administración de la misma, incorporando elementos como: los valores, la misión y las estrategias. 1.11. Alcance del proyecto El proyecto tendría un alcance de elaboración de tesis. En este sentido se espera que este trabajo sirva como base para futuras investigaciones que deseen realizarse en la empresa. Hasta los momentos no existe un proyecto igual realizado en el departamento de recepción de mercancía (RM) de la empresa comercializadora de productos al mayor. Esta investigación busca motivar a los empleados para conseguir el equilibrio laboral entre el personal que trabaja en el departamento de recepción de mercancía (RM) y la gerencia de la empresa, elevando su calidad de vida o utilizándose como guía de estudio para otras organizaciones similares de tiendas de supermercado, que buscan posicionarse de mercado y ser el número uno en ventas del país.

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CAPÍTULO II MARCO TEÓRICO 2.1 Generalidades Las bases teóricas y trabajos de investigación son la plataforma fundamental para el progreso de cualquier proyecto, por tal motivo, a continuación se presenta información detallada sobre temas de la planificación estratégica, desarrollo logístico que sustentan la propuesta y a su vez constituyen la infraestructura conceptual de esta investigación. 2.2 Antecedente Cabe destacar que para la siguiente investigación se fundamentó en estudios anteriormente realizados en la Universidad de Oriente Núcleo de Anzoátegui, altamente vinculados en el área de planificación estratégica, de las cuales, se citarán los siguientes: Arias, D. y Vidal, Y. (2012). “Diseño de plan estratégico para una empresa dedicada a la fabricación de bolsas plásticas y rollos de polietileno ubicada en la zona industrial los Mesones en el estado Anzoátegui”. Trabajo de grado realizado en la Universidad de Oriente, Núcleo de Anzoátegui. Este proyecto está basado en una propuesta para el crecimiento de una empresa de bolsas plásticas que lleva por nombre Plásticos Colasacco, C.A. (PLASCOCA): la cual no cuenta con planes

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estratégicos que los dirija a la toma de decisiones adecuadas para el desarrollo de la organización, generando con esto insatisfacción en el logro y alcance de los objetivos. Para ello se planteó realizar en primer lugar un análisis de la situación actual de la empresa que llevara a la visualización de cada uno de los aspectos relevantes tanto internos como externo a través de la herramienta de análisis estratégicos FODA identificando cada una de las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas, mediante esto la organización estableció objetivos corporativos que ayudaron a la formulación de estrategias idóneas y con la aplicación de la herramienta de análisis MCPE se pudo seleccionar la estrategia más factible para el cumplimientos de los objetivos establecidos. Velásquez, M. (2010). “Propuesta de un plan estratégico para el departamento de recursos humanos en una empresa distribuidora de materiales y equipos para publicidad exterior”. Trabajo de grado presentado en la Universidad de Oriente núcleo de Anzoátegui. En este proyecto se presenta el estudio de un plan estratégico para el departamento de recursos humanos dentro de la estructura organizativa de la “Corporación Vinilca C.A”; Con el propósito de mejorar el funcionamiento operativo de las actividades en el departamento de recursos humanos de dicha empresa. La metodología que se utilizó para elaborar la presente investigación incluye diversas áreas, tales como: planificación estratégica, para determinar los factores tantos internos como externos, elaboración de la misión, y visión departamental, valores corporativos, igualmente la formulación de estrategias para la empresa; Con la realización de este estudio, se propuso un plan estratégico acorde con las operaciones que realiza actualmente el departamento. Se recomienda al departamento de recursos humanos de la corporación VINILCA, implantar el plan estratégico.

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Martínez, L. (2009). “Plan estratégico de acciones correctivas y preventivas para el sistema de gestión de la calidad en el área de torques de una empresa ensambladora de vehículos Ubicada en la zona Industrial sector los Montones de Barcelona Estado Anzoátegui”. Trabajo de grado realizado en la Universidad de Oriente, Núcleo de Anzoátegui. En este trabajo se presenta la elaboración de un plan de acciones correctivas y preventivas para el sistema de gestión de la calidad en el área de torques de MMC Automotriz, S.A; para lo cual se realizó una investigación dentro de la planta con el propósito de conocer todo los aspectos relacionados con la aplicación y verificación de torques, procedimientos en caso de detección de no conformidades y causas de las mismas. El plan comprende todas las acciones que se deben tomar de acuerdo al resultado de una verificación de proceso, donde se revisan aquellos elementos del proceso, que de presentar alguna falla, generarían no conformidades y recurrencia de éstas en el área de torques y también las acciones orientadas a eliminar causas de no conformidades reales y potenciales detectadas en el área y que no han sido tratadas. El plan propuesto representa una herramienta para mejorar la capacidad de respuesta del sistema de gestión de calidad ante la presencia de no conformidades y aumentar la eficiencia y eficacia en la realización de las acciones y así garantizar el cumplimiento de los objetivos de calidad. Pérez, D. y Ríos, M. (2009). “Diseño de un plan estratégico para una empresa dedicada a la manufactura de vidrios normales, laminados y de seguridad ubicada en Barcelona, Estado Anzoátegui”. Trabajo de grado de Ingeniería de Sistemas presentado en la Universidad de Oriente núcleo de Anzoátegui. En el presente trabajo de investigación se desarrolló un plan estratégico en la empresa “Transvisión, C.A”. Con la finalidad de mejorar las funciones de dicha organización que carece de una planificación formal

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de las actividades que en ella se realiza y así lograr solventar y minimizar el impacto negativo de la problemática de la empresa. Para la elaboración de este plan se efectuó un análisis de la situación actual de la empresa, se hizo uso de las metodologías propuestas por Fred David, para la realización de las auditorías internas y externas, obteniendo las variables críticas para la elaboración de la matriz de fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas. Además se realizó una evaluación de las mejores prácticas de otras organizaciones y se adecuaron a la empresa para lograr una ventaja competitiva superior, esto a través de la técnica de Benchmarking. Barreto, A. (2008). “Propuesta de un plan estratégico para la gerencia de comercialización de una arrendadora, ubicada en Maturín, Estado Monagas”. Trabajo de Grado presentado en la Universidad de Oriente, Núcleo de Anzoátegui. En este proyecto, la problemática que presentaba esta organización era la debilidad gerencial que dificultaba el logro de los objetivos planteados en la organización. Para realizar la propuesta del plan estratégico a la gerencia de comercialización se realizó un enfoque sistémico para observar la realidad empresarial, se llevó a cabo la formulación de una misión y visión, un análisis del contexto externo que permitió identificar las variables externas claves (oportunidades y amenazas), un análisis del contexto interno en donde se identificaron las variables internas que influyen en el sistema (fortalezas y debilidades), tomando en consideración el análisis de la matriz de los Factores externos (EFE) y la matriz de evaluación de los factores internos (EFI) respectivamente. Adicionalmente se establecieron una serie de objetivos tomando en cuenta la misión y el contexto interno y externo desarrollado para la gerencia de comercialización, para posteriormente generar un contexto de estrategias alternativas mediante la matriz FODA, y seleccionar por medio de la matriz MCPE las estrategias más adecuadas para alcanzar los objetivos de la gerencia de comercialización.

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Con la realización de este proyecto se implementaron un conjunto de estrategias que permitirán obtener un mejor funcionamiento en las operaciones de la gerencia, la tomo de decisiones competentes y la adaptación eficiente a los cambios.

España, J. (2008). “Diseño de un plan estratégico para una empresa fabricante de productos químicos”. Trabajo de grado de Ingeniería de Sistemas presentado en la Universidad de Oriente. Núcleo de Anzoátegui. En este trabajo de investigación se desarrollaron estudios del diseño de un plan estratégico que brindara alternativas de solución a la problemática que se presentaba en industrias Jesuclean C.A., (falta de un plan de estrategias claras y bien definidas dirigidas al mejoramiento de sus operaciones). Dicho plan fue estructurado en base a una descripción de la situación actual del sistema, evaluación interna y externa, formulación de los objetivos estratégicos. La metodología utilizada para elaborar este trabajo fue basado en el método de investigación descriptivo con un nivel de investigación cualitativo, cuantitativo y proyectivo. García, J. y Jaramillo, M. (2008). “Diseño de un plan estratégico para una empresa de fabricación de tuberías de acero en Barcelona Estado Anzoátegui”. Trabajo de grado de Ingeniería de Sistemas presentado en la Universidad de Oriente Núcleo de Anzoátegui. En el siguiente proyecto se propuso realizar el diseño de un plan estratégico que le permitiera a la empresa “Soldadura y Tuberías de Oriente” tener una mejor dirección en cuanto a su volumen de producción en las operaciones de los próximos periodos de acuerdo a los planes de expansión de la empresa estadal, Petróleos de Venezuela (PDVSA). En este proceso de diseño se realizó mediante la consecución de las siguientes etapas: formulación de misión,

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una auditoría interna y externa, esta última basada en el Benchmarking. Además de la elaboración de los planes de acción mediante la adaptación de la metodología de planeación táctica.

Hernández, J. y Reyes, A. (2008). “Diseño de un plan estratégico para una empresa de manufactura de vitrinas y mobiliarios para instituciones educativas”. Trabajo de grado de Ingeniería de Sistemas presentado en la Universidad de Oriente .Núcleo de Anzoátegui. En la siguiente investigación se presentó el diseño de un plan estratégico a Industrias del Mueble Santoni C.A, con el propósito de mejorar los procesos relacionados con la gerencia para así desarrollarlos un nivel más productivo. En el cual se efectuó la descripción del sistema, se formuló la declaración de la misión, visión y valores, se realizó el análisis tanto interno como externo de la industria y permitiendo así establecer las estrategias de los planes de acción.

40

2.3. Bases teóricas 2.3.1 Planificación estratégica La planificación estratégica se conoce como la formulación, implantación y evaluación de las decisiones a través de las funciones que permitan a una empresa el logro de sus objetivos. La formulación de estrategias en una organización implica la creación de una misión y visión, la identificación de la oportunidades y amenazas externas, la determinación de las fortalezas y debilidades internas, establecimiento de objetivos y la formulación y elección de estrategias a seguir. La implantación incluye el desarrollo de una cultura que apoya las estrategias, por medio de la implantación de recursos, motivación a los empleados, establecer metas y el diseño de políticas, con la finalidad de llevar a cabo las estrategias ya formuladas. La evaluación de estrategias comprende la revisión de las estrategias con el fin de conocer cuando estas no funcionan adecuadamente, para posteriormente tomar medidas correctivas, de tal manera de garantizar el buen funcionamiento y éxito en la organización. La planificación estratégica es una herramienta por excelencia de la gerencia estratégica, la cual constituye un sistema gerencial que desplaza el énfasis en el “que lograr” (objetivos), al “que hacer” (estrategias), con la finalidad de concentrase en sólo, aquellos objetivos factibles de lograr y en que negocios o área competir, en correspondencia con las oportunidades y amenazas que ofrece el entorno. (Fred, 2012).

41

2.3.2. Importancia de la planificación estratégica En la actualidad la mayor parte de las organizaciones utilizan la planificación estratégica como una herramienta indispensable para prever su futuro y desarrollar los procedimientos y operaciones necesarias para alcanzarlos. Los constantes retos y oportunidades existentes en el mercado global, la planificación estratégica ha representado mucha importancia en los últimos tiempos dado que muchas empresas la han utilizado como pilar fundamental en desenvolvimiento de todas sus actividades. Es importante por cuanto: 

Proporciona el marco teórico para la acción: lo cual permite que los gerentes y otros individuos en la compañía evalúen en forma similar las situaciones estratégicas, analizan las alternativas con un lenguaje común decidan sobre las acciones (con base en un conjunto de opiniones y valores compartidos) que se deben emprender en un período razonable.



Incrementa la capacidad de la organización : esto es la finalidad de implementar el plan estratégico de manera completa y oportuna. Así mismo ayuda a que la organización se desarrolle, organice y utilice una mejor comprensión del entorno en lo cual opera, en el campo en donde funciona de sus clientes actuales y potenciales y de sus propias capacidades y limitaciones.



Facilita el desarrollo de planes: un plan estratégico guía a cada una de las áreas en la dirección que la organización desea seguir y les permite desarrollar objetivos, estrategias y programas adecuados a las metas.

42



Mejor desempeño de la institución: el solo hecho demostrado por muchos estudios, de establecer una visión, definir la misión, planificar y determinar objetivos, influye positivamente en el desempeño de la institución. La planificación estratégica permite pensar en el futuro, visualizar nuevas oportunidades y amenazas, enfocar la misión de la organización y orientar de manera efectiva el rumbo de una organización, facilitando la acción innovativa de dirección y liderazgo.



Permite enfrentar los principales problemas de las organizaciones: la planificación estratégica es una manera intencional y coordinada de enfrentar la mayoría de los problemas críticos, intentando resolverlos en su conjunto y proporcionando un marco útil para afrontar decisiones, anticipando e identificando nuevas demandas.



Introduce una forma moderada de gestionar las instituciones públicas: una buena planificación estratégica exige conocer más la organización, mejorar la comunicación y coordinación entre los distintos niveles y programas y mejoras las habilidades de administración. La planificación estratégica genera fuerzas de cambios que evitan que las organizaciones se dejen llevar por los cambios, las ayuda a tomar el control sobre sí mismas y no solo a reaccionar frente a reglas y estímulos externos (Fred, 2012).

2.3.3. Terminología relacionada a la planificación estratégica 

Estrategas: son aquellos individuos que poseen la mayor responsabilidad en el éxito o fracaso de una empresa. Los estrategas ayudan a una empresa a recabar, organizar y analizar información. Vigilan la industria y las tendencias competitivas, desarrollan el análisis

43

de escenarios y los modelos para el pronóstico, evalúan el desempeño de la dirección y de las divisiones, detectan nuevas oportunidades de mercado, identifican las amenazas para la empresa, y elaboran planes de acción creativos. Ellos deberían examinar los problemas sociales en términos de los costos y beneficios potenciales para la empresa, considerando además, abordar los problemas sociales que benefician más a la empresa. 

Diagnóstico estratégico: análisis de fortalezas y debilidades internas en la organización, así como amenazas y oportunidades que enfrentan la empresa.



Formulación de la misión: implica desarrollar un enunciado claro del tipo de negocio en el que se halla la compañía (o planea estar), una definición concisa del propósito que trata de lograr en la sociedad y/o en la economía. La declaración de la misión tiende a ser más específica y requiere de cuestiones que conciernen la razón de ser de la organización y las bases de sus deseadas ventajas competitiva en el



mercado. Visión: es la declaración amplia y suficiente de donde se requiere la empresa esté dentro de un lapso de tiempo. Estas tienden a ser bastantes amplias y pueden ser descritas como una meta que representan un destino último inspirador y motivador.



Estrategias: son los medios por los cuales se logran los objetivos. Son acciones potenciales que requieren decisiones de parte de la gerencia de recursos de la empresa, y exige que se tomen en cuenta, tanto los factores externos, como los factores internos que enfrenta la misma.

44



Decisiones estratégicas: son aquellas que establecen la orientación general de una empresa y su viabilidad máxima a la luz, tanto para los cambios predecibles, como de los impredecibles que, en su momento pueden ocurrir en los ámbitos que son de su interés o competencia.



Políticas: son los medios por los cuales se logran los objetivos anuales, incluyen directrices, reglas y procedimientos establecidos, con el propósito de apoyar los esfuerzos para lograr los objetivos establecidos. Las políticas sin guías para la toma de decisiones y abordan situaciones respectivas y recurrentes. Estas se pueden establecer a nivel de direcciones o a nivel funcional, es importante en la parte de la implementación de la estrategia, porque describe las expectativas de los empleados y gerentes de una empresa.



Metas: son los resultados medibles a alcanzar en un período de tiempo determinado. Son valores que se asignan a los indicadores para especificar el nivel del logro deseado para los objetivos a los cuales están asociados. Deben especificar cantidad, unidad de medida y fecha (tiempo de consecución). Son puntos de referencia o aspiraciones que las organizaciones deben lograr, con el objetivo de alcanzar en el futuro objetivos a un plazo más largo. Deben ser medibles, cuantitativos, realistas, estimulantes, coherentes y prioritarias. Deben ser fijadas a niveles empresariales, divisionales y funcionales en una organización.



Oportunidades: eventos, hechos, o tendencias para fijar los términos de una organización que podrían facilitar o beneficiar el desarrollo de esta, si se aprovechan en forma oportuna y adecuada.

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

Amenazas: eventos, hechos y tendencias en el entorno de una organización que inhiben, limitan o dificultan su desarrollo operativo.



Fortalezas: son aquellas características de la empresa que pueden ser utilizadas para aprovechar las oportunidades o contrarrestar las amenazas.



Debilidades: son características de la empresa que dificultan o impiden aprovechar las oportunidades o contrarrestar las amenazas. (Fred, 2012).

2.3.4. Etapas en el proceso de la planificación estratégica Enfocar la planificación estratégica en los factores críticos que determinan el éxito o fracaso de una organización y diseñar un proceso realista, son los aspectos claves a considerar para desarrollar la planificación estratégica. El proceso de planificación estratégica debe adaptarse a la organización. Hay tres aspectos claves a considerar para desarrollar un proceso de planificación estratégica: 

Formulación de estrategias Puede definirse como el proceso conducente a la fijación de la misión de la

organización, llevando a cabo una investigación con el objeto de establecer las debilidades y fortalezas internas, así como oportunidades y amenazas externas realizando análisis que comparen factores internos y externos y fijando objetivos y estrategias para la organización.

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Las estrategias seleccionadas deben aprovechar de forma efectiva las fortalezas de una organización tratando de vencer sus debilidades, sacando provecho de sus oportunidades eternas claves y evitando las amenazas externas. Se requieren tres actividades importantes para el logro de la formulación de estrategias: Investigación, análisis y toma de decisiones. La investigación debe ser llevada a cabo en dos frentes: interno y externo, la mayoría de las organizaciones se refiere a la actividad de relación de datos como auditoría interna y externa. La investigación se necesita en el primer nivel como interno, con el objetivo de identificar debilidades y fortalezas claves y en el segundo con el objeto re verificar o explorar el ambiente donde se desenvuelve la organización. El análisis es la segunda actividad que se requiere en la formulación de una estrategia. La comparación de las debilidades y fortalezas internas de una organización con las oportunidades y amenas externas es esencial para la formulación de una estrategia. La comparación o enfrentamiento significa realizar una comparación entre factores internos y externos con el objetivo de formular estrategias factibles. En cuanto a la toma de decisiones, al elegir entre las posibilidades disponibles, los gerentes deberán seleccionar las que mejor respondan a las capacidades de su organización. Rara vez conviene emprender un plan estratégico que requiera recursos o capacidades que sean débiles o que no existan. Deben explotarse al máximo las fortalezas reconocidas de la organización. Ninguna organización posee recursos ilimitados, por ello es necesario

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escoger entre varias estrategias opcionales, que posiblemente darían mejores beneficios. 

Ejecución de estrategias Significa la movilización de todos los trabajadores de la organización para

llevar a cabo las estrategias ya formuladas. Así como la formulación de estrategias, la ejecución de ellas consiste en tres actividades esenciales: fijación de políticas, de metas y asignación de recursos. No tiene sentido formular estrategias si ellas no se ponen en práctica.

Las actividades de ejecución de estrategias producen impacto en todos los gerentes y empleados de una organización, mientras que su formulación posiblemente solo implique unos pocos gerentes de alto nivel.



Evaluación de la estrategia Revisa factores internos y externos que sirven como base para las

estrategias actuales, mide el desempeño de las estrategias anuales y toma acciones correctivas y se basa en 3 actividades. 1. Las primeras actividades para evaluar las estrategias se realizan para resolver los problemas potenciales internos y externos, para esto se debe evaluar si las fortalezas/debilidades internas y amenazas/oportunidades internas, actuales siguen siendo las mismas que se identificaron antes de proponer las estrategias de la empresa. Para ello se deben formular y responde las siguientes preguntas:

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      

¿Siguen existiendo nuestras fortalezas internas? ¿Han surgido otras fortalezas internas? Si es afirmativo ¿Cuáles son? ¿Continúan existiendo nuestras debilidades internas? ¿Tenemos otras debilidades internas? En caso afirmativo ¿Cuáles son? ¿Continúan existiendo nuestras oportunidades internas? ¿Existen ahora otras oportunidades externas? ¿Existen ahora otras amenazas externas? En caso afirmativo ¿Cuáles son?

2. La segunda actividad de evaluación de estrategias consiste en medir el desempeño organizativo. Esta actividad incluye la comparación de resultados esperados con los resultados reales de los esfuerzos de ejecución de estrategias, la investigación de los planes, la evaluación de los desempeños individuales y el análisis de los procesos alcanzados para lograr las metas y objetivos propuestos. 3. La tercera actividad de evaluación de estrategias, es la ejecución de las medidas correctivas, en caso de que se requiera, luego de haber evaluado podrían surgir cambios en las metas de ventas para el próximo año, cambios en las estructura de la organización, como reemplazar a quienes no hayan ejecutado bien sus funciones, fijación de nuevas metas y objetivos, diseños de nuevas políticas, etc. (Fred, 2012). 2.3.5 Necesidades y beneficios de la planificación estratégica

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1. 2. 3. 4. 5. 6.

Mantiene a la vez el enfoque en el futuro y el presente. Refuerza los principios adquiridos en la misión, visión y estrategias. Fomenta la planeación y la comunicación interdisciplinaria. Asigna prioridades en el destino de los recursos. Constituye el puente con el proceso de la planeación táctica a corto plazo. Obliga a los ejecutivos ver la planeación desde la planeación de la macro perspectiva, señalando los objetivos centrales a modo que puedan contribuir a lograrlos. (Fred, 2012).

2.4. Misión Es la declaración del propósito y el alcance de la empresa en términos del producto y del mercado. La misión define el papel de la organización dentro de la sociedad en la que se encuentra y significa su razón de ser y de existir. La misión de la organización está definida en términos de la satisfacción de alguna necesidad del ambiente externo y no de ofrecer un simple producto o servicio. La misión constituye una manera de expresare el sistema de valores en términos de creencias o áreas básicas de acción de la organización. La misión está determinada por los aspectos siguientes:    

Cuál es la razón de ser de la organización. Cuál es el papel de la organización frente a la sociedad. Cuál es la naturaleza del negocio de la organización. Cuáles son los tipos de actividades en las que la organización debe concentrar sus esfuerzos en el futuro (Chiavenato, 2012).

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2.5. Visión Se refiere a aquello que la organización desea ser en el futuro. La visión es muy inspiradora y explica por qué diariamente las personas dedican la mayor parte de su tiempo al éxito de su organización. Cuanto más vinculada esté la visión del negocio con los intereses de sus socios, tanto más podrá la organización cumplir con sus propósitos (Chiavenato, 2012). 2.6. Objetivos organizacionales La organización constituye un conjunto de elementos que tienen como finalidad cumplir un propósito de acuerdo con un plan. En esta definición hay tres puntos básicos: 

Primero, hay un propósito un programa para el que está proyectado el

 

sistema. Segundo, hay un proyecto o conjunto establecido de elementos. Tercero, las entradas de información, energía y materiales se emplean para que el sistema pueda funcionar. Un principio de una organización es una situación deseada que se quiere alcanzar (Chiavenato, 2012).

2.7. Estrategias La palabra estrategia se ha utilizado de muchas maneras y en diferentes contextos lo largo de los años, el concepto de estrategia se originó en el campo militar. Es bien sabido que la palabra estrategia viene de estrategos, que en griego significa general. A su vez, esta palabra viene de raíces que significan “ejercito” y “acaudillar”. La estrategia se refiere a la combinación de medios a emplear para alcanzar los objetivos, en presencia de incertidumbre. Esta la podemos definir en forma amplia y restringida: en formar amplia como la definición de

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los objetivos, acciones y recurso que orientan el desarrollo de una organización y en forma restringida el plan de acción para alcanzar los objetivos en presencia de incertidumbre. Lo estratégico es el patrón o plan que integra las principales metas y políticas de una organización y a la vez establece la frecuencia coherente de las acciones a realizar. Establecen como se van a lograr los objetivos vitales para la organización. Las estrategias pueden ser intentadas (planeadas) o las emergentes (no planeadas). El objetivo básico de la estrategia consiste en lograr una ventaja competitiva. Esta no es más que cualquier característica de la organización que la diferencia de la competencia directa dentro de su sector (Fred, 2012). 2.8. Marco analítico para formular estrategias Las técnicas importantes para la formulación de la estrategia se integran en un esquema de toma de decisiones de tres etapas. Las herramientas que presenta este esquema se aplican a las empresas de todos los tamaños y cualquier rama que ayudan a los estrategas a identificar, evaluar y seleccionar las estrategias adecuadas.

2.9. Etapas para formular estrategias

1. Etapa de aportación de información: comprende el esquema de formulación, el cual consiste en el desarrollo de la matriz EFE, la matriz EFI, y la matriz del perfil competitivo (MPC). Esta etapa resume la

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información inicial necesaria para la comulación de estrategias y para las matrices de las etapas de ajuste y decisión. 2. Etapa de ajuste: en ocasiones, la estrategia se define como el ajuste que hace la organización entre sus recursos y capacidades internas y las oportunidades del riesgo creado por sus factores externos. La etapa de ajuste del marco para formular estrategias consta de cinco técnicas que se pueden usar en una secuencia cualquiera: la matriz FODA, la matriz PEYEA, la matriz del BCG, la matriz IE y la matriz de la gran estrategia. Estos insumos dependen de la información derivada de la etapa de los insumos para ajustar las oportunidades y las amenazas externas con las fuerzas y debilidades internas. Ajustar los factores externos e internos, críticos determinantes para el éxito, resulta fundamental para generar buenas estrategias alternativas viables. 3. Etapa de decisión: esta etapa incluye una solo técnica, la matriz de la planeación estratégica cuantitativa (MPEC). Esta matriz utiliza la información inicial de la etapa 1 para evaluar con objetividad las alternativas de estrategias posibles que se identificaron en la etapa 2. Esta revela el grado relativo de atracción de las alternativas de estrategias y proporciona así una base objetiva para seleccionar estrategias específicas (Fred ,2012).

2.10. Matriz FODA Es una herramienta que permite conformar un cuadro de la situación actual de la empresa y organización, permitiendo de esta manera obtener un diagnóstico preciso que permita en función de ello tomar decisiones acorde con los objetivos y políticas formulados.

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El término FODA es una sigla conformada por las primeras letras de las palabras Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas. De entre estas cuatro variables, tanto fortalezas como debilidades son internas de la organización, por lo que resulta posible actuar directamente sobre ella. En cambio las oportunidades y las amenazas son externas, por lo que en general resulta muy difícil sino imposible poder modificarlas. FODA (en inglés SWOT), es la sigla usada para referirse a una herramienta analítica que le permitirá trabajar con toda la información que posea sobre su negocio, útil para examinar sus fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas. Este tipo de análisis representa un esfuerzo para examinar la interacción entre las características particulares de su negocio y el entorno en el cual este compite. El análisis FODA tiene múltiples aplicaciones y puede ser usado por todos los niveles de la corporación y en diferentes unidades de análisis tales como producto, mercado, producto-mercado, líneas de productos, corporación, empresa, división, unidad estratégica de negocio, etc. Muchas de las conclusiones obtenidas como resultado del análisis FODA, podrán ser de gran utilidad en el análisis del mercado y en las estrategias de mercado que se diseñen y que califiquen para ser incorporadas en el plan de negocios. El análisis FODA debe enfocarse solamente hacia los factores claves para el éxito de su negocio. Debe resaltar las fortalezas y las debilidades

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diferenciales internas al compararlo de manera objetiva y realista con la competencia y con las oportunidades y amenazas claves del entorno. Lo anterior significa que el análisis FODA costa de dos partes: una interna y otra externa. 

La parte interna tiene que ver con las fortalezas y las debilidades de su negocio, aspecto sobre los cuales usted tiene algún grado de control de las variables que pueden ser manejables o controladas, como los inventarios los pedidos, la colocación de la mercancía en los anaqueles, la publicidad de la tienda.



La parte externa mira las oportunidades que ofrecen el mercado y las amenazas que debe enfrentar el negocio en el mercado seleccionado. Aquí se tiene que desarrollar toda la capacidad y habilidad para aprovechar esas oportunidades y para minimizar o anular esas amenazas, circunstancia sobre las cuales se tiene poco o ningún control directo por parte del gerente de tienda o personal de confianza. Esta matriz es un instrumento de ajuste importante que ayuda a los gerente

a desarrollar cuatro tipos de estrategias: estrategias de fuerzas y debilidades, estrategias de debilidades y oportunidades, estrategias de fuerzas y amenazas y estrategias de debilidades y amenazas. Observar los factores internos y externos claves es la parte más difícil para desarrollar una matriz FODA y requiere juicios sólidos, además de que no existe una serie mejor de adaptaciones. (Fred, 2012).

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La matriz de las amenazas, oportunidades, debilidades y fortalezas (FODA) es una herramienta de ajuste importante que ayuda a los gerentes a crear cuatro tipos de estrategias: estrategias de fortalezas y oportunidades (FO), estrategias de debilidades y oportunidades (DO), estrategias de fortalezas y amenazas (FA) y estrategias de debilidades y amenazas (Da). Las estrategias FO utilizan las fortalezas internas de una empresa para aprovechar las tendencias y los acontecimientos externos. Cuando una empresa posee debilidades importantes, lucha para vencerlas y convertirlas en fortalezas; cuando enfrenta amenazas serias, trata de evitarlas para concentrarse en las oportunidades. Las estrategias DO tienen como objetivo mejorar las debilidades internas al aprovechar las oportunidades externas. Existen en ocasiones oportunidades externas clave, pero una empresa posee debilidades internas que le impiden aprovechar esas oportunidades. Las estrategias FA usan las fortalezas de una empresa para evitar o reducir el impacto de las amenazas externas. Esto no significa que una empresa solida deba enfrentar siempre las amenazas del ambiente externo. Las estrategias DA son tácticas defensivas que tienen como propósito reducir las debilidades internas y evitar las amenazas externa. Una empresa que se enfrenta con muchas amenazas externas y debilidades internas podría estar en una posición precaria. De hecho, una empresa en esta condición tendría que luchar por su supervivencia, fusionarse, reducir sus gastos o elegir su liquidación (Fred. 2012), a continuación se presenta la matriz FODA (Ver tabla 1).

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FORTALEZAS: F DEJAR SIEMPRE EN BLANCO

OPORTUNIDADES: O 1. 2. 3. 4.

Lista de Oportunidades AMENAZAS: A

1. 2. 3. 4.

Lista de amenazas

1. 2. 3. 4.

Lista de fortalezas

ESTRATEGIAS FO 1. 2. 3. 4.

Utilizar las fortalezas Para aprovechar las Oportunidades

ESTRATEGIAS FA 1. 2. 3. 4.

Utilizar las fortalezas Para aprovechar las Amenazas

DEBILIDADES: D 1. 2. 3. 4.

Lista de debilidades

ESTRATEGIAS DO 1. 2. 3. 4.

Superar las Debilidades al Aprovechar las Oportunidades

ESTRATEGIAS DA 1. 2. 3. 4.

Tabla 1.Matriz FODA. Fuente: Arias y Vidal, adaptada de Fred (2012).

Reducir al mínimo las Debilidades y evitar Las amenazas

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CAPÍTULO III MARCO METODOLÓGICO 3.1. Generalidades El contenido que a continuación se muestra hace referencia a la naturaleza del proyecto y a la metodología que mejor se adapta a la investigación, así como también de las diferentes técnicas de recolección y análisis de datos que garantizan, en un estudio de este nivel, información relevante y de calidad para generar el alcance de los objetivos expuestos y la solución a la problemática existente. 3.2. Tipos de investigación 3.2.1 Investigación de campo Según Tamayo (2012). La define como “aquella en donde los datos se recogen directamente de la realidad, por lo cual lo denominamos primarios, su valor radica en que permiten cerciorarse de las verdaderas condiciones en que se han obtenidos los datos, lo cual facilita su revisión o modificación en caso de surgir dudas”. Esta investigación es de campo, ya que se recopilaron los datos e información necesaria en forma directa en el mismo departamento de recepción de mercancía (RM), de la tienda Puerto La Cruz. Sucursal #6 .Obteniéndose toda la información requerida para la ejecución de este proyecto. 3.2.2. Investigación documental Según Arias, F. (2012). La define como “un proceso basado en la búsqueda, análisis, críticas e interpretación de datos secundarios, es decir, los obtenidos y registrados por otros investigadores en fuentes

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documentales: impresas, audiovisuales o electrónicas”. Este proyecto fue basado en la revisión bibliográfica, normas, procedimientos y técnicas relacionadas con la planeación estratégica para el departamento de Recepción de Mercancía (RM). 3.3. Nivel de la Investigación 3.3.1. Investigación descriptiva Según Arias, F. (2012). Consiste “en la caracterización de un hecho, fenómeno, individuo o grupo con el fin de establecer su estructura o comportamiento. Se plantea que el nivel de investigación es de tipo descriptiva, permitiendo determinar los diferentes riesgos, así como también las causas y consecuencias, para implementar medidas preventivas que se puedan aplicar para disminuir los mismos”. El nivel adoptado durante la investigación fue de tipo descriptiva para determinar la matriz FODA, de las fortalezas internas como las fortalezas externas del departamento de recepción de mercancía (RM). 3.4. Población y muestra 3.4.1 Población Según Arias (2012), “es la totalidad de elementos o cosas bajo consideración. En términos más precisos, población objetivo, es un conjunto finito o infinito de elementos con características comunes para las cuales serán extensivas las conclusiones de la investigación”. Esta queda delimitada por el problema y por los objetivos del estudio.En el departamento de recepción de mercancía (RM). Laboran actualmente diez (10) personas, entre las cuales son: gerente de RM asistente, oficinista, controlador de etiquetas, receptores de mercancías, seguridad, lo que

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representa una población finita; que de acuerdo a lo estipulado, será factible considerarla en su totalidad para el desarrollo del proyecto. 3.4.2. Muestra Según Palestina (2012), “es una parte o subconjunto de la población, es decir, un número de individuos u objetos seleccionados científicamente cada uno de los cuales es un elemento del universo”. Como la población es finita constituida por 10 personas, la muestra fue igual a la población, considerándose toda como modelo para la realización de la investigación. 3.5. Técnicas de recopilación de datos Para el desarrollo de la investigación se utilizaron una serie de herramientas, que una vez obtenidos los indicadores de los elementos teóricos, permitieron el levantamiento y la recopilación de información necesaria para cumplir con los objetivos planteados. 3.5.1 Revisión bibliográfica Según Arias (2012),“La revisión bibliográfica comprende todas las actividades relacionadas con la búsqueda de información escrita sobre un tema acotado previamente y sobre el cual, se reúne y discute críticamente, toda la información recuperada y utilizada. El investigador desea una perspectiva completa sobre el saber acumulado respecto a un tema, y para alcanzarlo deberá desplegar una estrategia eficiente, entendiéndose como tal, aquélla que le garantice recuperar el mayor número de documentos esenciales relacionados con su investigación”, para esta investigación se utilizó en la recopilación de información por medio del apoyo de fuentes concernientes con el proyecto tales como: tesis, libros,

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manuales relacionados con los planes estratégicos, Internet, metodologías, leyes y normativas venezolanas vigentes en cuanto a la recepción de mercancía, con el propósito de haber obtenido una base teórica precisa y bien fundamentada. 3.5.2. La entrevista Según Arias (2012). “es una técnica de comunicación. Es una situación de interacción dinámica por medio del lenguaje entre dos personas (entrevistado y entrevistador), en la que se produce un intercambio de información, de ideas de opiniones, de impresiones, etc., que tiene un propósito definido”. Para recabar datos, existen dos tipos de entrevistas: La entrevista de tipo estructurada y entrevista de tipo no estructurada. En este proyecto se utilizó la entrevista de tipo no estructurada. Entrevista de tipo no estructurada: a través de esta se permitió adquirir los datos más específicos y asegurar con una alta confiabilidad en la respuesta a las preguntas que se ha expuesto a los entrevistados. Para la realización de este trabajo se tuvo previsto realizar una serie de entrevistas con el personal del departamento de recepción de mercancía (RM), para obtener información precisa, completa y veraz a través de sus opiniones, las cuales son clave para esta investigación. 3.5.3. La observación Según Sabino (2012), la define como “el uso sistemático de nuestros sentidos en la búsqueda de los datos que se necesitan para resolver un problema de investigación”. Se aplicó la técnica de observación de acuerdo a la modalidad no estructurada para la recepción de mercancía

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cuando los productos llegaban a la tienda y se realizaba la entrada de víveres y enseres de forma conforme a la calidad para su venta. 3.6. Técnicas de análisis de datos Para el desarrollo de la investigación se utilizaron una serie de herramientas, que una vez obtenidos los indicadores de los elementos teóricos, permitieron el levantamiento y la recopilación de información necesaria para cumplir con los objetivos planteados. 3.6.1. Diagrama de Ishikawa Según J.M Juran (2012). Este diagrama comúnmente llamado espina de pescado “es una técnica de análisis que permite organizar y representar las diferentes teorías propuestas sobre las causas del problema. Existente en la organización y que permite detectar las fallas más frecuentes en la toma de decisiones, para el desarrollo corporativo de la empresas”. Es un método gráfico sencillo, donde se presentar una cadena de causas y efectos, así como clasificar las causas y organizar las relaciones entre las variables presentes en el departamento de recepción de mercancía para poder lograr los objetivos trazados por la organización. Esta técnica se empleó para localizar las causas y consecuencias del problema estudiado (Ver figura 4).

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Figura 4.Formato del diagrama Ishikawa. Fuente: J.M.Juran (2012).

3.6.2. Matriz EFI Según (Fred, 2012). “es una herramienta para identificar las debilidades y fortalezas que interfieren en la ejecución de las actividades y tomas de decisiones desde el ámbito interno, siguiendo una serie de pasos ya establecidos”. Se realizara el estudio de los beneficios y perdidas internas del departamento de recepción de mercancía (RM). Para disminuir las mermas de productos con respecto a otros departamentos de la tienda Makro de acuerdo a los siguientes esquemas: 1. Enumeración de los factores internos claves. 2. Asignación de un valor que vaya de 0.0 (sin importancia) a 1.0 (muy importante) a cada factor. La sumatoria de todos los valores debe ser igual a 1.0. 3. Clasificación de uno a cuatro a cada factor para indicar si dicho factor representa una debilidad mayor (valor=1), una debilidad menor (valor=2),

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una fortaleza menor (valor=3) o una fortaleza mayor (valor=4). 4. Multiplicación del valor de cada factor por su clasificación para determinar un valor ponderado para cada variable. 5. Suma de los valores ponderados de cada variable para determinar el valor ponderado total de la organización. 3.6.3. Matriz EFE Según (Fred, 2012). “es una herramienta para reconocer las oportunidades y amenazas que pudieran afectar desde el entorno externo a la empresa, bajo un lineamiento de pasos fijados anteriormente”. Se tomará en cuenta los aspectos del departamento de RM desde afuera con respecto a los otros departamentos de la tienda para poder lograr los objetivos establecidos a largo, mediano y corto plazo de acuerdo al siguiente esquema: 1. Enumeración de los factores externos claves. 2. Asignación de un valor que vaya de 0.0 (sin importancia) a 1.0 (muy importante) a cada factor. La sumatoria de todos los valores debe ser igual a 1.0. 3. Clasificación de uno a cuatro a cada factor para indicar si dicho factor representa una amenaza mayor (valor=1), una amenaza menor (valor=2), una oportunidad menor (valor=3) o una oportunidad mayor (valor=4). 4. Multiplicación del valor de cada factor por su clasificación para determinar un valor ponderado para cada variable.

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5. Suma de los valores ponderados de cada variable para determinar el valor ponderado total de la organización.

3.6.4. Matriz FODA Según (Fred, 2012). “es una herramienta que permite conformar un cuadro de la situación actual de la empresa y organización, permitiendo de esta manera obtener un diagnóstico preciso que permita en función de ello tomar decisiones acorde con los objetivos y políticas formuladas”. Se establecerán las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas del departamento de recepción de mercancía (RM) el cual no tiene su visión y misión establecidas. Para la aplicación de esta herramienta fue necesaria la conjugación tanto de las debilidades y fortalezas (EFI), así como también de las amenazas y oportunidades (EFE) del departamento de recepción de mercancía (RM).para con ello poder llegar a la elaboración del diseño de estrategias viables al éxito de los objetivos del departamento de recepción de mercancía (RM) de la empresa Makro comercializadora S. A, tienda Puerto La Cruz.

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CAPITULO IV SITUACIÓN ACTUAL 4.1. Generalidades La situación actual del departamento de recepción de mercancía, está enmarcada en las actividades que se llevan a cabo en la entrada de productos a la tienda, razón por la cual se presenta su estructura organizativa, la descripción de su proceso, puestos de trabajo y departamentos que intervienen en el mismo. 4.2. Estructura Organizativa del departamento de recepcion de mercancia (RM). El departamento de recepción de mercancía(RM), está integrado por el personal que labora en los puestos de trabajos coordinadamente en la estructura de la organización conformada por los siguientes puestos de trabajo: 

Gerente del departamento de RM.



Jefe administrativo de recepción de mercancía.



Oficinista de recepción de mercancía.



Jefe operativo de recepción de mercancía.



Asistente de recepción de mercancía.



Controlador de etiquetas.



Etiquetador de recepción de mercancía.



Receptor de mercancía y seguridad.

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A continuación se presenta la estructura organizativa del departamento de recepción de mercancía (RM) en el siguiente organigrama.

Gerente del Departamento de recepción de mercancía

Jefe operativo

Seguridad

Jefe administrativo

Controlador

Receptor de

de etiqueta

RM

Oficinista

Asistente

Etiquetador de RM Figura 5: Estructura organizativa del departamento de recepción de mercancía (RM).

Fuente: elaboración propia

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Cargo: gerente de recepción de mercancía Reporta a: gerente general de la tienda Objetivo del cargo: coordinar, supervisar y dirigir el proceso de recepción de mercancía, a fin de garantizar el cumplimiento de los requisitos de calidad, cantidad y plazos de entrega y la adecuada digitación de la información en el sistema de acuerdo a lo establecido por la gerencia general de tienda y dirección de operaciones. Responsabilidades: 1.

Supervisar semanalmente el control de entrega de mercancía asegurándose del cumplimiento del mismo, a fin de planificar su recepción en forma organizada y mantener una adecuada relación con los proveedores.

2.

Supervisar la adecuada aplicación de los procesos administrativos, verificando el cumplimiento de los controles cualitativos y cuantitativos, establecidos, así como el stock y la correcta impresión de las etiquetas de precios.

3.

Garantizar que las cantidades de mercancía entregadas por el proveedor y el pedido real coincidan subsanando posibles diferencias, a fin de evitar que la información que entra al sistema tenga datos incorrectos que luego afecten la información sobre el stock de la tienda.

4.

Coordinar con los jefes de departamento, la llegada de mercancía pesable, supervisando calidad y cantidad de la misma.

5.

Vigilar el cumplimiento del Booking-in.

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6.

Supervisar el buen mantenimiento y uso de las instalaciones y equipos del departamento, así como el orden y limpieza del muelle y área de etiquetaje, coordinando con los Gerentes de Piso el pase de mercancía a la sala de ventas controlando la eliminación de desechos y cajas.

7.

Controlar la calidad del proceso de etiquetaje de la mercancía; a fin de asegurar y prevenir que no existan problemas de incorrecciones de precios en el piso de venta o en cajas con los clientes.

8.

Planificar, organizar y controlar las actividades de su grupo de trabajo, a fin de alcanzar los índices de productividad fijados.

9.

Controlar la devolución de mercancía a los proveedores.

10. Coordinar las actividades relacionadas con el depósito externo. 11. Cualquier otra actividad inherente o no a su cargo que le sea asignada por su superior inmediato, en apoyo a la gestión de la empresa y a su desarrollo profesional. Naturaleza y alcance 

El cargo reporta al gerente general de la tienda de quien recibe directrices generales para su desempeño.



El nivel de relaciones con las que interactúa el cargo es por naturaleza conflictiva por lo que se requiere una capacidad crítica de comunicación.



El cargo mantiene relaciones internas con todos los departamentos de tienda, fundamentalmente con Piso de Ventas y ALC y con la oficina central específicamente con las direcciones de compras y finanzas.

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

Externamente tiene un trato estrecho y continuo con proveedores y transportistas.

Nivel de conocimientos requeridos 

El ocupante del cargo debe ser graduado universitario en administración, economía o ingeniería industrial y debe poseer una sólida experiencia (mínima de 5 años) en la supervisión y dirección de procesos de distribución.



Debe poseer una sólida experiencia en la supervisión de personal y habilidad para motivar y lograr resultados a través de otros.

Limitaciones del cargo El reto del cargo es cubrir las necesidades de recepción de mercancía para la venta y de ingresarla en forma correcta al stock con el cúmulo de problemas administrativos, de entrega, de diferencias entre lo pedido y lo recibido que se le generan en el momento de recibirla. Habilidades y destrezas 1. Habilidad para tomar decisiones en forma precisa. 2. Habilidad para planificar. 3. Capacidad crítica y analítica. 4. Habilidad para relacionarse con los demás. 5. Memoria de cosas y personas. 6. Gran dinamismo y entusiasmo.

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7. Amplio conocimiento de principios y prácticas administrativas. 8. Habilidad para supervisar personal y para liderizar grupos heterogéneos y conflictivos. 9. El nivel de relaciones con las que interactúa el cargo es por naturalezas conflictivas por lo que se requiere una capacidad crítica de comunicación. 10. El cargo mantiene relaciones internas con todos los departamentos de tienda, fundamentalmente con Piso de Ventas y ALC y con la oficina central específicamente con las direcciones de compras y finanzas. 11. Externamente tiene un trato estrecho y continuo con proveedores y transportistas. 

Cargo: jefe administrativo de recepción de mercancía Reporta a: gerente de recepción de mercancía Objetivo del Cargo: dirigir, controlar y supervisar el proceso de facturación y recepción de mercancía a nivel administrativo.

Responsabilidades 1. Cumplimiento del Booking-in. 2. Controlar las devoluciones de proveedores: entregadas y por entregar. 3. Supervisar el correcto ingreso de información de las facturas en el sistema. 4. Realizar diariamente el cotejo de la sumarización con las facturas procesadas.

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5. Verificar los documentos de transferencias. 6. Realizar el corte de documentos mensual y anual. 7. Garantizar el nivel de servicio de los proveedores. 8. Controlar la entrega y recepción de mercancía del taller externo. 9. Habilidad para planificar. 10. Capacidad crítica y analítica. 11. Habilidad para relacionarse con los demás. 12. Memoria de cosas y personas. 13. Gran dinamismo. 

Cargo: oficinista de recepción de mercancía

Reporta a: jefe administrativo de recepción de mercancía. Objetivo del cargo: ejecutar el procedimiento administrativo requerido, manejo de la documentación y elaboración de etiquetas, a fin de garantizar la correcta recepción de mercancía, introducción de los datos en el sistema y adecuado etiquetaje del mismo de acuerdo a lo establecido por la gerencia de Recepción de Mercancía. Responsabilidades 1.

Recibir las notas de entrega del proveedor y compararlas contra la copia de la Orden de Compra que se encuentra en Recepción de Mercancía.

2.

Archivar los pedidos pendientes en Recepción de Mercancía, en forma

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ordenada, siguiendo la secuencia que corresponde. 3.

Anotar, enumerar y registrar cada recepción realizada y devolver copia al proveedor para la entrega física de la mercancía.

4.

Controlar si hay diferencias entre ambos documentos y efectuar las acciones para regularizar dichas diferencias como la emisión de los formatos que correspondan.

5.

Introducir correctamente los datos de los artículos recibidos en el sistema computarizado, dándole entrada a la mercancía en el stock de la tienda, velando porque la transcripción de los datos sea realizada en forma segura y sin errores.

6.

Realizar la corrección de cantidades o de cualquier otra que tenga lugar.

7.

Confeccionar las etiquetas cuidando que se haga en forma correcta: cantidad igual al pedido, datos correctos, etc.

8.

Entregar las etiquetas producidas junto con la documentación correspondiente al controlador de etiquetas.

9.

Comprobar y chequear diariamente el listado de recepción de mercancía del día anterior y archivarlo.

10.

Controlar toda la documentación producida a lo largo del día por causa de diferencias, devoluciones, transferencias.

11.

Controlar que todos los documentos de recepción estén debidamente archivados.

12.

Envía al departamento de contabilidad de proveedores de oficina central toda la documentación producida durante el día por causa de las

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recepciones. 13.

Solucionar todas las dudas que le sean planteadas por control de proveedores a nivel centralizado.

14.

Velar por la seguridad en la confección y manejo de la máquina impresora de etiquetas y cuidar por su mantenimiento.

15.

Mantener el orden y disciplina en su lugar de trabajo.

16.

Permanecer en su sitio de trabajo y sólo podrá ausentarse con permiso de su superior inmediato.

17.

Asimilar el sistema de ventas de la empresa, así como el sistema de etiquetas y precios.

18.

Cualquier otra actividad inherente o no a su cargo que le sea asignada por su superior inmediato, en apoyo a la gestión de la empresa y a su propio desarrollo profesional.

Naturaleza y alcance 

El cargo le reporta directamente al jefe operativo de recepción de mercancía de quien recibe las directrices generales para su ejecución.



El cargo se relaciona internamente con todos los integrantes de la gerencia de Recepción de Mercancía.



Externamente el cargo se relaciona con proveedores, que entregarán la mercancía solicitada.

Nivel de conocimiento requerido

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

El titular del cargo debe ser bachiller o estudiante universitario, con experiencia en el desempeño de cargos similares.



El ocupante del cargo debe manejar perfectamente programas computarizados bajo ambiente Windows.

Limitaciones del cargo El reto del cargo es manejar y controlar adecuadamente la documentación entregada por el proveedor en la taquilla de recepción, a fin de garantizar la correcta recepción de la mercancía recibida en el sistema. Habilidades y destrezas 1. Capacidad para interrelacionarse con personas de cualquier nivel. 2. Habilidad numérica. 3. Organizado en su trabajo. 4. Manejo perfecto de paquetes computarizados bajo ambiente Windows. 5. Capacidad para trabajar bajo presión. 

Cargo: jefe operativo de recepción de mercancía

Reporta a: gerente de recepción de mercancía Objetivo del cargo: supervisar, coordinar y controlar las actividades operativas del área de recepción de mercancías, a fin de garantizar la aceptación de mercancía de calidad y su correcta intervención y etiquetaje de acuerdo a lo establecido por la gerencia de recepción de mercancía y piso de ventas.

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Responsabilidades

1. Controlar el cumplimiento de los procedimientos de ingreso de mercancía acorde con las especificaciones de calidad y cantidad

2.

Supervisar y controlar que el stock de mercancía recibida coincida con la orden de entrega.

3. Velar porque la mercancía esté en óptimas condiciones de ventas. 4. Supervisar y controlar el adecuado etiquetaje de la mercancía. 5. Asegurar la utilización óptima de los medios de almacenamiento (racks e islas).

6. Velar por la custodia de la mercancía para evitar mermas y garantizar su entrega a Piso de Ventas en óptimas condiciones.

7. Mantener y aumentar la productividad del área. 8. Mantener en óptimas condiciones las instalaciones, materiales y equipos bajo su control.

9. Auditar las devoluciones a los Proveedores. 10. Auditar el procedimiento de requisición de etiquetas. 11. Entrenar al personal bajo su mando en todas las fases de la operación. 12. Velar por el orden y limpieza del área. 13. Cualquier otra actividad inherente o no a su cargo que le sea asignada

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por su superior inmediato, en apoyo a la gestión de la empresa y a su desarrollo profesional.

Naturaleza y alcance 

El cargo reporta al gerente de recepción de mercancía de quien recibe instrucciones generales para su desempeño.



El cargo mantiene relaciones internas con todos los departamentos de la tienda, fundamentalmente con ALC y piso de ventas, además de contabilidad de proveedores y compras a nivel de la oficina central.



Externamente mantiene relaciones con proveedores y transportistas.

Nivel de conocimientos requerido El ocupante del cargo debe ser profesional universitario en administración o técnico superior en administración mención almacenaje, con experiencia en el manejo de procesos y en la supervisión de personal. Es recomendable la experiencia en procesos de control de calidad. Limitaciones del cargo El gran reto del cargo es poder recibir la mercancía en calidad y cantidad requeridas con la menor pérdida y con los mejores índices de productividad a pesar de todas las diferencias externas provenientes de proveedores. Habilidades y destrezas 1. Conocimiento de principios y prácticas administrativas especialmente las relacionadas con recepción de mercancías

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2.

Amplios conocimientos de los riesgos propios del oficio y de las precauciones requeridas para evitar accidentes.

3.

Amplios conocimientos sobre almacenaje.

4. Habilidad para ejercer liderazgo. 5. Habilidad para tomar decisiones en forma rápida y precisa. 6. Habilidad para evaluar situaciones alternas. 7. Capacidad para organizar y dirigir trabajos de grupos con personas de diferentes niveles, a fin de lograr mayores y mejores resultados. 8. Capacidad analítica. 9. Conocimientos de técnicas de control de calidad. 10. Habilidad numérica y destreza para contar con rapidez y exactitud 

Cargo: asistente de recepción de mercancía.

Reporta a: jefe operativo de recepción de mercancía. Objetivo del cargo: supervisar y controlar el proceso de recepción de mercancía desde su desembarque en el muelle hasta su entrega a piso de ventas, con el objeto de ser exhibida de acuerdo a las normas establecidas por la gerencia de recepción de mercancía y piso de ventas. Responsabilidades 1. Supervisar la descarga de la mercancía en el muelle, así como el control de bultos.

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2. Supervisar el transporte de mercancía desde el muelle hacia el área de etiquetaje en recepción de mercancía. 3. Controlar el equipo de trabajo para el desarrollo de su gestión (montacargas, máquinas, paletas, etc.). 4. Supervisar y controlar la confección de etiquetas y la calidad del etiquetado de la mercancía. 5. Supervisar que el flujo de mercancía de piso de ventas sea lo más rápido y uniforme posible. 6. Cumplir las instrucciones de su jefe directo, para llevar a cabo una eficiente recepción de mercancía. 7. Cumplir y hacer cumplir las normas de higiene y seguridad industrial en el área a su cargo. 8. Supervisar que no se produzcan diferencias de calidad o cantidad de otro tipo en la nota de entrega del proveedor y el pedido pendiente de Makro. 9. Informar al supervisor de las anomalías que puedan o se estén presentando en su área, a fin de aplicar los correctivos necesarios. 10. Supervisar y controlar el personal a su cargo en cuanto a cumplimiento de: horarios y turnos de trabajo, disciplina y orden e instrucción del personal en lo que respecta al área de trabajo. 11. Mantener excelente comunicación con el otro asistente, a fin de que cuando termine su turno informarle, cuales son las prioridades en el área y que acciones hay que tomar en casos de presentarse inconvenientes. Naturaleza y alcance

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

El cargo le reporta directamente al jefe operativo de recepción de mercancía de quien recibe las directrices generales para su ejecución.



El cargo mantiene relaciones internas con todos los departamentos de la tienda, en particular con piso de ventas.



El cargo se relaciona externamente con los proveedores.

Nivel de conocimiento requerido 

El titular del cargo debe ser técnico superior universitario y no se requiere experiencia previa para su ejecución.

Limitaciones del cargo El reto del cargo es garantizar la correcta recepción y etiquetaje de la mercancía, a fin de ser enviada a piso de ventas. Habilidades y destrezas 1. Capacidad para interrelacionarse con personas de cualquier nivel. 2. Habilidad numérica y verbal. 3. Capacidad para trabajar bajo presión. 

Cargo: controlador de etiquetas.

Reporta a: jefe operativo de recepción de mercancía. Objetivo del cargo: chequear las etiquetas recibidas contra el pedido realizado, localizando la mercancía y dando las instrucciones que correspondan, a fin de realizar un correcto proceso de etiquetaje y enviar la

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mercancía al piso de ventas de acuerdo a lo establecido por la gerencia de Recepción de Mercancía. Responsabilidades 1. Recibir del oficinista de recepción de mercancía. Las etiquetas confeccionadas junto con la copia del pedido, a fin de localizar la mercancía de acuerdo a su descripción. 2. Comprobar que las etiquetas que le fueron entregadas correspondan con lo estipulado en la copia del pedido para verificar que estén correctas. 3. Localizar físicamente la mercancía que corresponda con el pedido, a fin de comenzar el proceso de etiquetaje. 4. Indicar a los etiquetadores como deben realizar el etiquetaje de los artículos, colocando la primera etiqueta en un artículo como ejemplo. 5. Supervisar que los etiquetadores realicen el etiquetado de la mercancía en forma completa, segura y en el lugar apropiado. 6. Recibir la notificación de los etiquetadores si existen diferencias entre el número de etiquetas y el número de artículos, con el objetivo de efectuar las correcciones a que hubiere lugar: destrucción de etiquetas si hay exceso o petición de nuevas etiquetas en caso que falten. 7. Supervisar el traslado de la mercancía al piso de ventas una vez realizado el control final de las mismas. 8. Controlar que el flujo de mercancía hacia el piso de ventas sea lo más rápido y uniforme posible en cooperación con los jefes de secciones. 9. Controlar la entrega de la mercancía al piso de ventas.

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10. Verificar con el jefe de sección el número de productos entregados (físico) contra el número de la nota de entrega (teórico), comunicando cualquier diferencia al supervisor inmediato. 11. Velar por la seguridad en la sala de etiquetaje controlando que la mercancía no sea manipulada en forma incorrecta ni por manos extrañas al área. 12. Controlar el orden y aseo en la sala de etiquetaje, procurando que no existan paletas ni basura que obstruyan el paso y no permitan el libre flujo de transporte de la mercancía por la misma. 13. Cumplir y hacer cumplir estrictamente las normas de seguridad e higiene industrial, fundamentalmente en cuanto al manejo del equipo: montacargas, carretillas, etc.; y controlar que éstos sólo sean manejados por manos expertas. 14. Permanecer en su sitio de trabajo y sólo se ausentará con el permiso de su supervisor inmediato. 15. Conocer el sistema de ventas de la empresa, así como con el sistema de etiquetas y precios. 16. Mantener el orden y disciplina del personal de su área. 17. Controlar la productividad del personal de su área, no permitiendo negligencias en la realización del trabajo. 18. Lograr un equipo de trabajo con moral y elevada mística de trabajo. 19. Cualquier otra actividad inherente o no a su cargo que le sea asignada por su superior inmediato, en apoyo a la gestión de la empresa y a su

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propio desarrollo profesional. Naturaleza y alcance 

El cargo reporta al jefe operativo de recepción de mercancía de quien recibe instrucciones generales para su desempeño.



El cargo mantiene relaciones internas fundamentalmente con el personal de piso de ventas y con la gerencia de ALC. Limitaciones del cargo El reto del cargo es garantizar el correcto etiquetaje de la mercancía, evitando errores de transcripción en los precios y códigos de los productos, a fin de no generar problemas en el proceso de facturación.

Nivel de conocimientos requeridos 

Debe ser bachiller y tener un mínimo de 2 años de experiencia en la supervisión de grupos pequeños de personal obrero. Habilidades y destrezas

1. Habilidad para interrelacionarse con personas de cualquier nivel. 2. Habilidad para supervisar pequeños grupos de personal. 3. Destreza manual. 4. Destreza en el manejo de equipos como: montacargas, carretillas, etc. 

Cargo: etiquetador de recepción de mercancía Reporta a: controlador de etiquetas.

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Objetivo del cargo: etiquetar en forma segura, sin errores y bien colocadas todos los productos que le sean ordenados por su jefe directo, a fin de llevar un control de la existencias que permanece en tienda y la mercancía vendida de acuerdo a lo establecido por la gerencia de recepción de mercancía. Responsabilidades 1. Recibir del controlador de etiquetas el número necesario de éstas, para etiquetar los productos indicándole cómo y dónde colocarlas 2. Verificar que las etiquetas entregadas coincidan con la mercancía a etiquetar, de acuerdo a su código y descripción del producto. 3. Colocar las etiquetas de acuerdo a las indicaciones, asegurándose que se realice en el sitio adecuado. 4. Notificar a su supervisor una vez terminado su trabajo, si le faltan etiquetas (quedan artículos por etiquetar) o si le sobran etiquetas. 5. Mantener limpia y ordenada la sala de etiquetaje, cuidando que no existan paletas atravesadas, basura ni cartones sobre el piso. 6. Evitar la obstrucción del paso con paletas o basura, para permitir un flujo de mercancía adecuado en la sala de etiquetaje. 7. Transportar la mercancía de la sala de etiquetaje al piso de venta, previo control final de la misma. 8. Velar por la seguridad en su área; no permitiendo la manipulación irregular de la mercancía y controlando que las mismas no sean manejadas por manos extrañas.

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9. Garantizar el buen estado los envases, cajas o envoltorios de las mercancías, no permitiendo que sean rotos o destruidos. 10. Re-etiquetar aquellos productos que hayan sido etiquetados erróneamente. 11. Debe estar familiarizado con el sistema de ventas de las tiendas así como con el sistema de etiquetas y precios. 12. Mantener el orden y la disciplina en su sitio de trabajo. 13. Debe permanecer en su área de trabajo constantemente y sólo ausentarse con permiso de su supervisor inmediato. 14. Cualquier otra actividad inherente o no a su cargo que le sea asignada por su superior inmediato, en apoyo a la gestión de la empresa y a su propio desarrollo profesional. Naturaleza y alcance 

El cargo reporta al controlador de etiquetas de quien recibe órdenes directas para su desempeño.



El cargo se relaciona internamente con todos los integrantes de la gerencia de recepción de mercancías y ALC.

Limitaciones del cargo El gran reto del cargo es reducir a cero (0) los errores de etiquetaje para evitar devoluciones en caja o piso. Habilidades y destrezas

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

Destreza manual en la colocación de etiquetas y en el manejo de equipos tales como: montacargas, carretillas, etc.

Nivel de conocimientos requeridos: 1. Debe ser bachiller y no se requiere experiencia previa para la ejecución del cargo. 

Cargo: receptor de recepción de mercancía.

Reporta a: jefe operativo de recepción de mercancía. Objetivo del cargo: responder por la adecuada recepción de la mercancía pedida, controlando el cumplimiento de los requisitos de la misma en cuanto a calidad y cantidad, a fin de ofrecer a nuestros clientes una excelente mercancía de acuerdo estándares establecidos por la gerencia general de tienda y gerencia de recepción de mercancía. Responsabilidades. 1. Recibir de la oficina de recepción de mercancía, las notas de entrega una vez revisadas y chequeadas. 2. Chequear estrictamente el descargo de la mercancía en el muelle, asegurándose de: a) Que exista coincidencia exacta entre la mercancía descargada y la que exista en la nota de entrega. b) Que las cantidades entre la mercancía entregada y la de la nota de entrega coincidan. c) Que la calidad de la mercancía entregada corresponda con la definida en

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la nota de entrega. d) Que no exista mercancía dañada o en mal estado. e) Que no exista manipulación de la mercancía por parte de los camioneros una vez descargada y recibida por recepción de mercancía. f) Que se descargue toda la mercancía que envíe el proveedor. 3. Prestar especial atención y tomar medidas especiales en el caso de mercancías de alto riesgo o valor: joyería, licores, etc. 4. Avisar inmediatamente de las diferencias de calidad, cantidad o envasado que haya detectado, a fin de que se tomen las medidas correctivas a que hubiere lugar. 5. Asegurar que el conductor acepte y firme las fallas encontradas en cuanto a diferencias, daños, etc. 6. Chequear que la mercancía sea colocada en forma segura y confiable en las paletas para su transporte. 7. Asegurar que la mercancía chequeada sea transportada en forma rápida y uniforme hacia el área de etiquetaje. 8. Informar a los jefes de departamento de la llegada de productos pasables para que supervise la calidad y cantidad de los mismos. 9. Velar por la seguridad en la zona del muelle asegurándose que no existan irregularidades en la manipulación de la mercancía e informar cualquier anomalía al jefe operativo. 10. Asegurar el cumplimiento de las normas de higiene y seguridad en el

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muelle de recepción. 11. Asegurar el mantenimiento y despeje del muelle de recepción, para evitar accidentes y permitir el flujo rápido de la mercancía. 12. Controlar la eliminación de desechos y cajas. 13. Asegurar la devolución de mercancías al proveedor. 14. Permanecer en su sitio de trabajo y no ausentarse sin la autorización de su supervisor. 15. Familiarizarse con el sistema de ventas de la empresa, así como del sistema de etiquetaje y precios. 16. Mantener orden y disciplina en su lugar de trabajo. 17. Cualquier otra actividad inherente o no a su cargo que le sea asignada por su superior inmediato, en apoyo a la gestión de la empresa y a su desarrollo profesional. Naturaleza y alcance 

El cargo reporta al jefe operativo de recepción de mercancía de quien recibe órdenes directas para su desempeño.



El ocupante del cargo debe ser bachiller, con experiencia mínima de un (1) año en trabajos anteriores.



Debe relacionarse internamente con los departamentos de ALC y piso de ventas.



Externamente debe relacionarse con proveedores, transportistas y

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caleteros. Limitaciones del cargo El reto del cargo es garantizar la correcta recepción de la mercancía recibida en la tienda, de acuerdo a lo solicitado en la orden de compra y a los estándares de calidad establecidos. Habilidades y destrezas 1. Destreza en el manejo de maquinarias como montacargas, carretillas, etc. 2. Habilidad para chequear cifras contra físico y poder distinguir detalles en todas las fases del procesado. 3. Habilidad para comunicarse clara, cortés y directamente con los representantes de los proveedores. 4.3. Descripción del proceso de recepcion de mercancia de la empresa Makro Comercializadora S.A Para la recepción de mercancía por parte del departamento de (RM), existen otros departamentos involucrados como: Departamento de piso de venta (DPV), Departamento de asistencia logística y control (ALC), Departamento de alimentos secos y no alimento (DASNA): Tienda 96 (farmacia), Tienda 97 (Centro de Acopio) y Tienda 98 (licores), Departamento de administración (DA) y Departamento taller y mantenimiento (DTM). A continuación se presenta una descripción de las actividades específicas que llevan a cabo en cada uno de los departamentos involucrados en cuanto al proceso de recepción de mercancía a la tienda.

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4.3.1. Departamento de Recepción de Mercancía (RM) Este departamento se encarga de todo lo referente a recepción y chequeo de los pedidos de mercancía y de la gestión de las devoluciones al proveedor. La gerencia de Recepción de Mercancía es la responsable de custodiar, controlar y entregar bajo los parámetros establecidos las devoluciones de mercancía a los proveedores en el lapso estipulado por la tienda. 4.3.2. Departamento de Piso de Ventas (DPV) La gerencia de piso de ventas es la responsable de realizar y procesar en el sistema las devoluciones de mercancía a los proveedores que se encuentran activos y de entregar los productos a la gerencia de recepción de mercancía. Esta dependencia es la responsable de entregar los artículos con los accesorios completos y los empaques correspondientes a los productos. 4.3.3. Departamento de Asistencia Logística y Control (ALC) Es el departamento encargado de realizar los pedidos de toda la tienda, esto se realiza a través de un sistema de pedido de Stock llamado MBS (Makro Business System) a través de dicho sistema se registran los artículos existentes en la tienda. Se genera un listado impreso para el control de órdenes y propuestas, denominado listado de órdenes y propuestas (LOP) que proporciona un histórico de los pedidos realizados, así como un promedio de ventas y su pronóstico. Esta gerencia entrega a recepción de mercancía información sobre aquellos proveedores que tienen devoluciones pendientes. El sistema LOP indica cuando realizar pedidos a los proveedores mediante

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el cálculo de la variable LOP, esta indica los días de stock que se deben mantener hasta que llegue la orden. 4.3.4. Departamento de Alimentos Secos y No Alimentos (DASNA) Es el responsable de hacer los registros en el sistema de los datos del proveedor, tomando en cuenta la asignación de los parámetros correspondientes a las devoluciones, es decir, debe indicar en el sistema que proveedor acepta devoluciones y cual no; solicitar devoluciones a la tienda en caso de sobre stock, por OPL. Además de mantener los datos de identificación del proveedor actualizados en el sistema, con la finalidad de optimizar el proceso de comunicación entre la gerencia de recepción de mercancía y los proveedores, lleva todo lo referente a tienda 96 (farmacia), a tienda 97(centro de acopio) suministros para la tienda y a tienda 98 (licores). 4.3.5. Departamento de Administración (DA) Este departamento lleva toda la facturación de todas las órdenes de pedidos que entran a la tienda, así como los reglamos por parte de los proveedores cuando los caleteros rompen alguna mercancía en el momento del pale tizado o traslado de la misma a los estantes. La administración debe llevar al día todos los pedidos facturados para la cancelación de las facturas a los proveedores y los administradores los envían a Caracas vía fax. 4.3.6. Departamento Taller y Mantenimiento (DTM) Este departamento se encarga de arreglar o corregir algunos desperfectos que pueda tener la mercancía de tipo electrónico ya sea por falta de piezas

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o por ajuste de los componentes del artefacto. También lo integra todo el personal de mantenimiento de equipos quienes cuidan y vigilan la perfecta integridad de la tienda. Hacen mantenimientos a sus equipos como: Aire acondicionados, puertas, luz eléctrica, zorras electrónicas, monta cargas, y todo lo relacionado a la higiene y salud de los trabajadores Makro tienda Puerto La Cruz.

4.4. Normas generales de la tienda en la recepción de mercancía 1. Las direcciones de compras alimentos y no alimentos serán responsables de emitir las órdenes de compras a los proveedores. 2. La gerencia de A.L.C. será responsable de realizar el Booking in en base a las ordenes solicitadas por los jefes de piso y por los compradores de oficina central; a fin de enviarlo a la gerencia de recepción de mercancía para que realice la planificación correspondiente. 3. La gerencia de recepción de mercancía será responsable de imprimir dos (2) copias de las órdenes de compras el día anterior a la recepción. Con la finalidad de identificar el tipo de mercancía que ingresara y planificar su distribución en el área de depósito; una copia de las órdenes de compra quedará en la taquilla de recepción de mercancía y la copia restantes se le entregará al receptor que recibe en ese momento. 4. En el caso del que el proveedor se le haya aplicado una devolución la gerencia de recepción de mercancía colocará el día anterior en las de compras a recepcionar, un sello que indique que el proveedor tiene devoluciones pendientes, a fin de que las mismas sean retiradas en el

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momento de recepcionar las mercancías. 5. La gerencia de recepción de mercancía dentro de su planificación dará prioridad a la recepción de la mercancía procedente de la tienda 96 (centro de distribución farmacia), tienda 97(centro de acopio), tienda 98 por ser proveedores internos. 6. El personal de seguridad asignado al muelle de recepción (puerta principal) y puerta de recepción de mercancía deberá recibir a cada transportista y anotar en una hoja de control los datos correspondientes al vehículo y la empresa que representa, hora de llegada y de salida del proveedor. 7. La gerencia de recepción de mercancía será responsable de verificar que la mercancía recibida cumpla con el empaque Makro y aplicar los estándares de pale tizado o cestas y colocaciones del hablador correspondiente; a fin de facilitar la gestión del piso de venta. 8. El oficinista de recepción de mercancía verificará los datos contenidos en la factura tales como: nombre y código del proveedor, numero de la orden de compra, fecha planificada de entrega, estatus de la orden (0=pendiente, 6=parcial, 8=total), descripción detallada de los artículos, cantidades y firmas correspondientes; además de verificar si el proveedor tiene devolución o aviso de diferencias pendiente. 9. La gerencia de recepción de mercancía será responsable de realizar la carga de la factura en el sistema y de autorizar el desembarque y conteo de la mercancía en el muelle correspondiente. 10. El receptor de mercancía será responsable de verificar los datos del proveedor y de contar la mercancía recibida; al finalizar el conteo deberá

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colocar en el printer de la orden de compra los artículos y cantidades que presenten diferencias y seguidamente, en la gerencia de recepción de mercancía serán responsables de cargar en el sistema las cantidades facturadas y recibidas. 11. En caso de diferencia por sobrante o faltantes el sistema generará automáticamente el aviso de diferencia correspondiente el mismo día de la recepción. 4.5. Proceso de recepción de mercancía El área de recepción de mercancía es el último eslabón de la cadena de abastecimiento (Supply Chain) HO y el primer peldaño de la cadena atención al cliente en las tiendas. Siendo el principal objetivo garantizar la disponibilidad de todos los productos, con la máxima eficiencia, rapidez y calidad. El proceso de recepción de mercancía empieza por la reserva del Booking in (pedido ideal), llegada del proveedor, el proveedor entrega su factura, el departamento de recepción de mercancía (RM) verifica y valida la documentación. Se imprimen la orden de compra, se inicia la descarga de la mercancía, se revisa la factura (papel) y la mercancía (físico), el proveedor solicita el sellado de la factura, el proveedor se retira de las instalaciones de la tienda. El personal receptor del departamento de recepción de mercancía debe verificar toda la mercancía que entra a la tienda así como estar pendiente del pale tizado Makro por parte de los caleteros (personal encargado de bajar la mercancía del camión a las paletas).

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Si existiera errores en cuanto al pedido, la calidad del producto, golpes en los empaques cualquier anomalía de duda sobre el estado de confiabilidad. El receptor está en la capacidad de rechazar la orden de compra ya que esta si no es conforme recaerá sobre su responsabilidad y no sobre la empresa por recibir pedidos de dudosa conformidad.

A continuación se presenta el diagrama de flujo de la recepción de mercancía se hace desde el momento que el proveedor llega al muelle de la tienda o apartadero con sus productos, la recepción de mercancía

por los

receptores hasta su almacenaje para la venta.

Reserva

Llegada del

Booking in.

Proveedor entrega

proveedor

su FACTURA

Inicia la

Se imprime la

RM valida la

descarga de la

orden de

documentación

mercancía

compra

Revisar

Proveedor

Proveedor se

factura v/s el

solicita el sellado

retira de la

físico

de su factura

tienda

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Chequeo- inspección

Mercancía lista para

de los productos

exhibir y/o almacenar en la tienda

Figura Nº 6 Diagrama del proceso de recepción de mercancía.

Fuente: Elaboración propia. 4.5. Determinación de las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas presentes en el departamento de RM 4.5.1 Fortalezas del departamento de recepción de mercancía (RM) 1. Estrechos lazos con los proveedores en la recepción de mercancía. 2. Los pedidos de mercancía se realizan mediante el índice calculado por OPL de cantidad económica de pedido. 3. Productos recuperados a bajo precio. 4. Idea de mejora continúa. 5. Espacio físico de almacén que puede ser organizado para un mejor aprovechamiento del área disponible. 4.5.2. Oportunidades del departamento de recepción de mercancía (RM) 1. Existencia de acuerdos con proveedores para la venta de sus productos, en la mayoría de los casos productos de temporada (a consignación). 2. No se realizan devoluciones de productos importados.

96

3. Tendencia mundial al reciclaje, reutilización de desechos sólidos e implementación de la tecnología. 4. Gran afluencia de clientes revendedores. 4.5.3. Debilidades del departamento de recepción de mercancía (RM) 1. Falta de personal que se desempeñe específica y únicamente en el procesamiento y seguimiento de las estrategias empresariales. 2.

Discrepancia entre las normas de entrega de productos y los días de despacho de proveedores.

3.

Ausencia de registros de productos próximos a ser devueltos y programación de entregas.

4. Tramitación de varios productos de alimentos secos, no alimentos y perecederos en un solo proceso. 5. Falta de actualización de datos de los proveedores. 6. No existe registros por orden de pedidos en los anaqueles, sino es el proveedor quien tiene que buscar su producto y hacer el cambio. 7. El mayor porcentaje de merma

está representado por productos

vencidos. 4.5.4 Amenazas del departamento de recepción de mercancía (RM) 1. Periodos de tiempo prolongados en la entrega de telegramas y acuse de recibo. 2. Desinformación de los datos del proveedor, no se conoce su ubicación para reglamos de mercancías.

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3. Recibir productos sin códigos de barras. Errores de homologación de producto. 4. Sacar mercancía al piso de venta sin digitarse la factura. 5. Incumplimientos de las normas de paletizacion en la recepción de mercancía. 4.6. Análisis del contexto externo del departamento de recepcion de mercancía( RM) El análisis del contexto externo realizado en el departamento de recepción de mercancía (RM) de la tienda Makro-Puerto La Cruz se desarrolló a través de la ejecución de una auditoría externa, con la que se logró reconocer oportunidades y amenazas relevantes presentes en la empresa Manifestando las tendencias y eventos de carácter político, económico, social, y tecnológico por encima de su dominio, de tal manera que sea factible considerarlas favorablemente, si son oportunidades que ofrece el entorno o si son amenazas neutralizarla. En la elaboración de la auditoría externa, en primer lugar se procedió a señalar las variables externas claves que afectan directa o indirectamente al departamento. Según Fred David, para evaluar las fuerzas externas se deben considerar cinco (5) categorías claves, las cuales son: 

Variables económicas: estas representan parámetros económicos a nivel nacional.



Variables políticas, gubernamentales y jurídicas: aquí se incluye los factores políticos, relacionados al sector gobierno.

98



Variables sociales y geográficas: en estas variables se definen los cambios o tendencias sociales y demográficas que pueden perturbar a la organización.



Variables tecnológicas: se basa en las tendencias tecnológicas relacionadas al avance en técnicas y equipos sofisticados.



Variables competitivas: relacionado con la presencia y participación de nuevos competidores en el mercado industrial. Seguidamente se presenta el procedimiento realizado para el desarrollo del proceso:

1. Se aplicó una entrevista no estructurada e informal al gerente del departamento de recepción de mercancía con la finalidad de detectar las variables que pudieran afectar a la misma y con ello obtener información vital para el estudio. 2. Se recaudó información muy valiosa en páginas de web políticas, gubernamentales, demográficas y tecnológicas para adquirir información actualizada sobre estos temas. 3. Por último al obtener la recopilación de la información se realizó la organización de la misma, luego se procedió a resumirlos y organizarlos, definiendo con ello el escenario de la empresa con respecto a los factores externos claves influyentes. 

Fuerzas económicas El proceso detrimento económico nacional durante muchos años influyo en

una de las variables más importantes como lo es la variación de precios en la

99

economía (Inflación), siendo este un agente que no solo afecta la economía del país sino también a los países del mundo. Según los indicadores del banco central de Venezuela (BCV), el índice nacional de precios al consumidor (INPC) y el instituto nacional de estadística (INE), registraron en el mes de diciembre de 2013 una variación intermensual de 1,8%, mayor a la observada en el mes previo (1,5%) y ligeramente por encima de la correspondiente a diciembre de 2012(1,7%). Con este resultado al cierre del 2013 el indicador se ubicó en (27,2%), cifra que supera a la del año 2012 (25,1%). Lo que nos indica claramente el incremento consecutivo que presenta la situación inflacionaria del país. Cabe recalcar de igual manera que dado a que el gobierno de turno hizo promesas concretas y predicciones en torno al nivel de inflación del 2013, era de esperarse que fuera prioritario reducir este indicador económico. Algunas de las iniciativas en este sentido han sido y siguen siendo noticia: reconversión monetaria (Bolívar fuerte), control de precios de diversos servicios y productos (incluyendo salud, alimentos y educación), y otras intervenciones y regulaciones en la economía. Según algunos expertos en el tema, estas medidas no son las que realmente se necesitan para controlar la inflación. Por el contrario, la principal medida para lograrlo es el control del gasto público. Sin poder salir de la realidad Makro Comercializadora S. A, como cualquier otra empresa privada se ve afectada por todas estas acciones, teniendo que ajustar los precios de sus productos y la distribución de los mismos a la cambiante y variante económicas, para con estas ganancias poder obtener los ingresos esperados.

100

En consecuencia a pesar de tener Makro un mercado bien definido y conquistado, las ofertas y promociones que pudiese ofrecer a su cartelera de clientes se ve afectada a la hora de poder cumplir con la demanda que esta le genera por tener un departamento de recepción de mercancía que no tiene claro sus objetivos . Oportunidad: 1. Aumento de la demanda de sus productos 2. El poder adquisitivo del venezolano ha aumentado hoy en día. Amenaza: 1. Incremento inflacionario. 2. Situación económica y financieras del país. 

Fuerza política, gubernamental y legales Venezuela en el trascurrir de los años ha experimentado grandes

variaciones en el ámbito político generando con ello una gran inestabilidad en los controles fiscales, estando presentes en el ordenamiento del estado y haciendo cada vez más agudo el desequilibrio fiscal debido a la usencia de buenas decisiones políticas, instrumentos eficaces y reglas de juego que garanticen una senda segura de eliminación de las perturbaciones, dando paso a unas instancias de decisión responsables y transparentes. A finales del 2013 el gobierno a tomado algunas decisiones de peso en cuanto a temas gubernamentales, políticos y legales, pudiendo nombrarse como uno de ellos el tema de resguardo de la nación asegurando la frontera venezolana, mejorando la capacidad de despliegue y reacción de la fuerza

101

armada nacional bolivariana (FANB), donde el presidente de la República, decretó la creación de los primeros 10 distritos militares en siete estados del país. Por otro lado el gobierno ha anunciado recientemente que se presentará una reforma penitenciaria y la próxima inauguración de cárceles dignas, ya que las existentes en el país tienen años en crisis, pero gracias a recientes acontecimientos han puesto el tema nuevamente en la palestra. El tema de las expropiaciones y nacionalizaciones de empresas generadas en los últimos años en Venezuela sigue propiciando un clima de inestabilidad política, lo que hace que influya directamente en las acciones de los inversionistas nacionales e internacionales del país, ya que esta origina una gran desconfianza haciendo que desistan o posterguen grandes negociaciones. Este escenario de inestabilidad política y gubernamental presente en el país limita las iniciativas de inversión que pudiesen presentarse de capitalistas provenientes de diferentes partes del mundo, debilitando los mejores aportes de evolución y mercadeo que pudieren ofrecer las diferentes empresas. Oportunidad: 1. Impacto de las leyes, políticas laborales del país. 2. Naturaleza de los cambios o reformas de las leyes económicas del país. Amenaza: 1. Inestabilidad política.

102

2. Política económica del gobierno. 3. Políticas de expropiación. 

Fuerza social, cultural, geográfico y demográfico La tasa de crecimiento es un factor que determina la magnitud de las

demandas que un país debe satisfacer por la evolución de las necesidades de su pueblo en cuestión de infraestructura (escuelas, hospitales, vivienda, carreteras), recursos (alimentos, agua, electricidad), y empleo. El rápido crecimiento demográfico puede ser visto como una amenaza por los países vecinos. El XIII Censo de la población en Venezuela según INE (Instituto Nacional de Estadísticas) arrojó 23.054.210 habitantes. En comparación con el Censo de 2011, la población aumentó 28,3%, ello corresponde a una tasa de crecimiento anual de 2,3 personas por cada 100, índice que para el período 2001-11 fue 2,5. Con respecto a la tasa de crecimiento, se ubican por debajo del promedio nacional las entidades: Distrito Capital (0,1%); Vargas (0,6%); Delta Amacuro (1,3%); Sucre (1,3%); Táchira (1,9%); Trujillo (1,9%); Miranda (2,0%); Mérida (2,1%); Portuguesa (2,1%); Amazonas (2,2%) y Falcón (2,2%). En el promedio nacional se encuentra Guárico (2,3%), y por encima de éste: Lara (2,4%); Yaracuy (2,4%); Aragua (2,4%); Carabobo (2,6%); Apure (2,6%); Zulia (2,7%); Bolívar (2,8%); Cojedes (3,0%); Nueva Esparta (3,2%); Anzoátegui (3,2%); Barinas (3,6%) y Monagas (3,8%). Las Dependencias Federales, que no se clasifican como entidad federal, registraron una tasa de crecimiento de 3,6%. Las Entidades: Amazonas, Anzoátegui, Barinas, Falcón, Monagas, Trujillo y

103

Distrito Capital, así como las Dependencias Federales presentan índices de crecimiento superiores a los de período 1991-2001. Debido al descenso de la natalidad que experimenta el país, en general, las tasas de crecimiento de este último período inter -censal, 2001-2011, deberían ser menores que las registradas en el período censal anterior. El no cumplimiento de este supuesto puede deberse a la migración interna, a una omisión en el censo anterior mayor a la de este Censo, o, en menor medida, a la incorporación de la población indígena selvática. En todo caso, la investigación de esta situación será objeto de estudios posteriores. La población de mujeres pasó de 9.085.508 en 2011 a 11.651.341 en este Censo. Ello correspondió a un aumento de la proporción de mujeres de 0,3%, al pasar de 50,2% a 50,5%, y a un índice de masculinidad que pasó de 99,3 a 97,9 hombres por cada 100 mujeres. La estructura de edades evolucionó, pasando la proporción de los menores de 15 años de 37,3% en 1990 a 33,1% en el 2011. La proporción de población de 15 a 64 años, o en edad activa, incrementó su participación de 58,7 a 62,0 por ciento, al igual que la población de 65 años y más, o de la tercera edad, que pasó de 4,0% a 4,9%. Esto último significa cambios en la demanda de los servicios médicos asistenciales propios de este grupo de edad, así como en la infraestructura urbana adecuada (hogares colectivos, transporte público, entre otros). La tasa de actividad neta correspondió a 55,1; es decir, de cada 100 personas de 15 años o más, 55 se declararon activas (ocupadas o desocupadas). En el Censo de 2011 esta tasa fue 55,4. Por sexo se destaca la mayor participación de las mujeres dentro de la actividad económica. Su tasa de actividad pasa de 33,8% en 1990 a 37,5% en el 2011, mientras

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la tasa masculina desciende, pasando de 77,6% a 73,5%, estos cambios ya han sido observados en sociedades donde se incrementa la incorporación de la población al sistema educativo y, en consecuencia, hay una mayor incorporación de las mujeres a la fuerza de trabajo. Por el contrario, esto ocasiona una disminución en la participación de la población masculina, fundamentalmente en la de menos de 25 años (Ver figura 7 y 8). Censo poblacional de la República bolivariana de Venezuela

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Figura 7. Censados en la República Bolivariana de Venezuela Fuente: Instituto nacional de estadística, República Bolivariana de Venezuela.

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A continuación en la siguiente figura 8. Se muestra el crecimiento de la población en Venezuela 1990-2015:

Figura 8: Población total de Venezuela 1990-2015 Fuente: Instituto Nacional de Estadística (INE)

107

En cuanto a las fuerzas geográficas se puede decir que el departamento de recepción de mercancía (RM) de la empresa Makro comercializadora se encuentra ubicada en una posición estratégica para sus proveedores y clientes potenciales, debido a que se encuentra en una zona de fácil acceso, ubicada en una ciudad de actividad petrolera siendo mayor el poder adquisitivo de sus habitantes. Por otro lado según reportes del INE (Instituto Nacional de Estadísticas), en el primer mes de 2011 la cifra de desempleado llego a un millón 248.963 personas con 10.962.403 vinculadas laboralmente. A pesar de que la tasa de desempleo se ha incrementado un poco en el último año según la información publicada por Instituto Nacional de Estadísticas (INE), la cantidad de desempleados sigue siendo un factor alarmante, pues es una realidad que al existir tantos desempleados afecta el poder adquisitivo de los consumidores manifestándose como un problema para la organización. A continuación, se especifican las variables críticas resultantes: Oportunidades: 1. Crecimiento demográfico. 2. Ubicación geográfica. 3. Demanda del servicio en gran escala. 4. Canales de distribución definido. 5. Financiamiento de proyectos benéficos en pro de la comunidad.

108

Amenazas: 1. Bajo poder adquisitivo de los consumidores. 2. Desempleo 

Factor tecnológico Las fuerzas tecnológicas representan importantes oportunidades y

amenazas que se deben tomar en cuenta al formular estrategias. Los avances tecnológicos pueden afectar enormemente los productos, servicios, mercados, proveedores, distribuidores, competidores, clientes, procesos de producción, prácticas de comercialización y posición competitiva de las organizaciones. El desarrollo tecnológico puede crear mercados nuevos, producir una proliferación de productos nuevos y mejorados, cambiar la posición competitiva relativa de los costos en una industria y hacer que los productos y servicios existentes se vuelvan obsoletos. De igual manera pueden disminuir o acabar con las barreras de los costos entre negocios, crear series más cortas de producción, crear escasez de capacidades técnicas y dar por resultado un cambio en los valores y expectativas de empleados, gerentes y clientes. Los temas tecnológicos serán fundamentales para casi todas las decisiones importantes que tomen los estrategas. Para esas decisiones, será crucial la capacidad para abordar la planificación tecnológica en forma analítica y estratégica. La tecnología se puede planificar y administrar usando técnicas formales parecidas a las usadas para la planificación de negocios e inversiones de

109

capital. Una estrategia tecnológica eficaz se fundamenta en un análisis a fondo de las oportunidades y amenazas de la tecnología y una evaluación de la importancia relativa de esos factores para la estrategia de la corporación entera. No es necesario contar con una plataforma tecnológica costosa y compleja, pero si se requiere que se ajuste a las necesidades del departamento de recepción de mercancía (RM) de la empresa. Makro comercializadora s. a requiere de la capacitación de su personal como superación interna para el logro de sus políticas financieras. A continuación, se especifican las variables críticas resultantes Oportunidades: 1. Accesibilidad a nuevas tecnologías. 2. Disponibilidad de múltiples medios de comunicación. Amenaza: 1. Desinformación con respecto a datos de ubicación de proveedores, los proveedores cada cierto tiempo efectúan cambios de algunos datos importantes para el procesamiento de devoluciones. Ejemplo: dirección de oficina a la cual tiene que ser enviada la notificación de devolución 2. Carencia en la empresa en procesos de innovación tecnológica. 3. Desabastecimiento de sus productos por la escasez nacional.

110



Fuerza competitiva La competitividad de una empresa depende fundamentalmente de la

productividad con que se gerencia sus recursos tecnológicos, materiales y financieros, como también de la eficiencia de sus procesos es decir, su nivel de calidad, su velocidad de producción y su flexibilidad o adaptabilidad a los cambios del entorno La transferencia del conocimiento juega un papel fundamental en la generación de ventajas competitivas para fortalecer los procesos de toma de decisiones gerenciales. El sector de la pequeña y mediana industria (PYME'S), cuyo desarrollo es del mayor interés del Ejecutivo Nacional crea productos y servicios que deben ser comercializados en grandes cadenas de tiendas como por ejemplo Makro comercializadora s.a. Supermercados Unicasa, Abastos Bicentenarios y otros establecimiento comerciales del país. Estos comercios ofrecen diariamente en una constante demanda competitiva sus productos, todo en la búsqueda de conocimientos y nuevas tecnologías que los lleve a la satisfacción de las necesidades de los clientes vendiendo productos más seductores y de mejor calidad. A continuación, se especifican las variables críticas resultantes Amenazas: 1. Aparición de competidores potenciales. 2. Mejores salarios y sistemas de reconocimientos a personal empleado. 3. Innovación de productos.

111

4.

No se realizan devoluciones de productos importados, esta condición puede aprovecharse para disponer de ellos inmediatamente cuando se requiera.

5.

Periodos de tiempo prolongados en la entrega de telegramas, para ejecutar la entrega o destrucción de una devolución se debe esperar un acuse de recibo por parte del proveedor, este procedimiento se realiza mediante un telegrama, que es enviado mediante la oficina de correo del estado.

Oportunidad: 1. Conocimiento de las cualidades distintivas de la empresa con respecto a otras. 2. Proyectos de expansión y creación de nuevas sucursales. 3. Existencia de acuerdos con proveedores para la venta de sus productos, en la mayoría de los casos en productos de temporada (a consignar) 4. Tendencia mundial al reciclaje, reutilización de desechos sólidos e implementación de la tecnología, los productos que no logren ser devueltos, se pueden aprovechar para darle salida en otros mercados. 5. Gran afluencia de clientes revendedores en la tienda. 4.7. Análisis del contexto interno del departamento de recepción de mercancía. (RM) La metodología utilizada en el entorno interno se basó en una serie de entrevistas al personal de cada departamento, con la finalidad de evaluar los puntos de vistas de cada uno de ellos; al mismo tiempo esta herramienta

112

sirvió como medio de análisis en sus funciones y puestos de trabajo permitiendo con esto poder visualizar cuán importante y vital es la buena práctica de los mismos y cómo puede afectar e influir considerablemente una mala gestión u operación, comprendiendo con este enfoque las mejoras que pueden aplicarse para el buen desempeño de sus actividades. Para la recopilación de información se manejaron una serie de herramientas tales como: entrevista informal al gerente, revisión bibliográfica de la empresa, observaciones directas. Seguidamente, se expone el procedimiento efectuado para llevar a cabo la auditoría interna dentro de la empresa: 1. Efectuar las auditorías en cada departamento de la organización. 2. Estructurar y organizar toda la información recaudada a través de las auditorias. 3. Determinar las fortalezas y debilidades. 4. Construir la Matriz EFI. 

Área de administración Esta área se relaciona con el funcionamiento del departamento. Desde la

contratación del personal hasta la compra de insumos, el pago del personal, el pago a los proveedores, la firma de los cheques, el control de los inventarios de insumos y de producción, verificar que el personal cumpla con su horario, la limpieza de la empresa, la gestión del negocio es parte de esta área.

113

Fortaleza: 1. Puntualidad en la organización y pago de la nómina. 2. Incentivos por antigüedad en la organización. Debilidad: 1. La remuneración de horas extras no son apropiadas. 2. Recursos económicos limitados. 

Área de recepción de mercancía Es la parte del departamento encargada de recibir los productos. En esta

área se encuentran los receptores y caleteros quienes se encargan del desembarque, pesado, pale tizado y posterior almacenaje de la mercancía a la tienda para su venta. Fortaleza: 1. Productos ofrecidos son de buena calidad. 2. Estandarización de los procedimientos y ejecución sencilla. 3. Horas hombres trabajadas (HHT) por recibo/volumen/valor /cantidad de facturas. 4. Horas de recepción por HHT. Debilidad: 1. Cantidad de empleado no es adecuado para satisfacer los requerimientos del departamento.

114

2. Devoluciones en la recepción 3. Devoluciones áreas de ventas /comercial. 4. Códigos no homologados. 5. Inexistencia de estrategias de mejora continúa en el departamento (personal/proceso productivo). 

Área de ventas El área de ventas desempeña una de las actividades principales de una

empresa, de ella depende que la cartera de clientes y proveedores sea cada vez mayor en busca de sus productos y servicios. Su objetivo es establecer y afianzar los contactos en primer término con los clientes, siendo el responsable de identificar cabalmente sus requerimientos y plasmarlo adecuadamente en la orden de recepción y en un segundo término con los proveedores quienes suministran los productos de calidad para los clientes. Supervisa la labor de los vendedores de hacer el contacto con los clientes, y de realizar las cobranzas necesarias. Por otra parte la unidad tiene la responsabilidad de vigilar el funcionamiento adecuado de la red de distribución de manera que los productos lleguen en las cantidades y tiempos requeridos por los clientes. Para el departamento de recepción de mercancía (RM), la actividad de distribución de los productos está dirigida principalmente a los grandes clientes y por último a los de menos adquisición, impidiendo en muchas ocasiones que la mercancía logre satisfacer la demanda total exigida a nivel

115

nacional creando descontentos en su cartelera de clientes e impidiendo que a esta puedan sumarse nuevos clientes potenciales. En cuanto al almacenamiento cuentan con un espacio establecido para realizar y llevar un stock de los productos que han sido recibidos y almacenados según su naturaleza para ofrecer a los clientes productos de calidad. Fortalezas: 1. Poseen espacios destinados para el adecuado almacenamiento de los productos. 2. Mantienen un stock de la mercancía recibida lo primero en llegar es lo primero en salir a control final. 3. Existencia de acuerdos con proveedores para la venta de sus productos, en la mayoría de los casos en productos de temporada (a consignación). 4. pedidos de mercancía se realizan mediante el índice calculado por OPL de cantidad económica de pedido, se lleva a cabo un sistema de revisión continua, obteniendo la cantidad económica de pedido dependiendo de los días de stock. Debilidades: 1. En muchas ocasiones no se satisface la demanda por la crisis de productos nacionales. 2. El tiempo de entrega de los productos no es manejado directamente por la empresa. 3. La organización es vulnerable a los caprichos de los clientes y

116

proveedores. 

Área de finanzas El concepto de finanzas se relaciona directamente con el proceso mediante

el cual, las instituciones, los mercados y todos los instrumentos correspondientes a la economía participan conjuntamente en la transferencia de dinero realizada entre las personas, las empresas y los gobiernos. Generalmente los servicios financieros, como los bancos o las entidades prestamistas, y todas las finanzas y su respectivo manejo de la administración son los sectores principales en los cuales se aplica el concepto de finanzas. Todas las funciones de las finanzas (del encargado, del área o departamento de las finanzas) en una empresa, se basan en dos funciones principales: como lo son el de inversión y el financiamiento y para el departamento de recepción de mercancía (RM), es de vital importancia esta función, ya que esta área trabaja en base a constantes movimientos de dinero. Se encarga de la obtención de fondos y del suministro del capital que se utiliza en el funcionamiento del departamento, procurando disponer con los medios económicos necesarios para cada uno de los departamentos, con el objeto de que puedan funcionar debidamente. El área de finanzas tiene implícito el objetivo del máximo aprovechamiento y administración de los recursos financieros. Fortalezas: 1. Estabilidad del capital interno.

117

2. Buen manejo del capital. 3. En Makro estamos para ofrecer a todos nuestros clientes el mejor servicio, él paga nuestro salario. “En Makro servir al cliente es parte de vivir”. 4. La honradez y ética del personal Makro. 5. Estrechos lazos con los proveedores a nivel de créditos, debido a las buenas relaciones entre organizaciones algunos proveedores prestan créditos a la tienda, esto se realiza mediante acuerdos entre los proveedores y la organización. 6. No se realizan devoluciones de productos importados, esta condición puede aprovecharse para disponer de ellos inmediatamente cuando se requiera. Debilidades: 1. Poca inversión en bienestar social para el personal. 2. Vender productos averiados o con corta fecha de vencimiento. 3. Error de digitación de la factura. 4. Recibir productos sin códigos de barras. Errores de homologación de productos. 

Área de gerencia

En esta área el gerente tiene la responsabilidad máxima del funcionamiento del departamento de recepción de mercancía y del cumplimiento de los objetivos y políticas que vaya estableciendo la junta directiva.

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Para ello, debe llevar a cabo la gestión, la coordinación y la toma de decisiones sobre todas las actividades desarrolladas por el departamento, trata con la junta directiva sobre los objetivos globales a corto, mediano y largo plazo para estudiar y establecer las políticas básicas de actuación de acuerdo con las decisiones adoptadas. Crea una labor de equipo con sus colaboradores inmediatamente inferiores en el organigrama y con ello se establecen los términos de políticas y objetivos del departamento de recepción de mercancía, al servicio de los objetivos generales de la organización. En una entrevista de tipo no estructurada y fluida realizada al gerente de recepción de mercancía (RM), tienda puerto la cruz, pudimos determinar claramente que carecen de organización y planes estratégicos definidos que permitan que su desempeño y ejecución de actividades sean exitosas Pudiendo con esto no solo generar buenas ideas sino acciones definitivas e incentivos que generen una mayor y mejor realización de la labor de los trabajadores y que promuevan el bienestar colectivo , apreciando al mismo tiempo el valor de su trabajo y convirtiéndose en un equipo en el departamento de recepción de mercancía. Fortalezas: 1. Tiene ideas claras para el crecimiento del departamento de RM. 2. Entiende el valor del trabajo. 3. El trabajador Makro es un ser humano y espera del gerente un trato respetuoso y considerado .trataré al trabajador como me gusta ser tratado.

119

4. Las diferencias entre personal se arreglan hablando dentro de cada departamento, somos una gran familia Makro. Debilidades: 1. No poseen planes estratégicos definidos. 2. Falta de incentivos a los trabajadores por logro de desempeño. 3. Automatización de programas de adiestramiento laboral y personal. 4. No realiza divulgación al personal de la misión y visión del departamento. 5. Sensibilidades corporativas para todos los miembros del departamento de recepción de mercancía. 4.8. Diagrama de Causa-Efecto 4.8.1. Clasificación de las fallas que afectan la toma de decisiones en el departamento de recepción de mercancía (RM) de la empresa Makro Comercializadora S.A. Se elaboró un diagrama Causa- Efecto (ver figura 9), con base en el método de las 7M (materia prima, medio ambiente moral, medio ambiente físico, maquinarias, mano de obra, medición y método de trabajo), lo cual permitió clasificar las fallas que afectan la toma de decisiones de la empresa. 4.8.2. Aspectos negativos y fallas comunes presentes en la organización considerados en el diagrama causa-efecto. 

Método de trabajo El departamento de recepción de mercancía (RM), no cuenta con una

120

clara definición de los puestos de trabajo, permitiendo con esto que cualquier empleado ya sea de la parte operacional o de la parte administrativa llegue a desempeñar más de un cargo. Generando con esto descontentos por parte del personal e incertidumbres en cuanto al real desempeño que debieran ejercer en su permanencia en la organización. Toda esta problemática debido a la inexistencia de manuales de metodologías y procedimientos como aval de las responsabilidades y actividades reales que representa cada cargo en las diferentes áreas. Esto da por entendido la ausencia de un sistema de gestión de calidad (recursos, procedimientos, documentos, estructura, organizacional y estrategias) que permita planear, controlar y mejorar el desempeño de actividades influyendo en la satisfacción de los clientes y el cumplimiento de resultados por el departamento. 

Materia prima La escasez de mercancía es un tema muy notorio en el departamento y

en este son varios los factores que influyen, ya que no solo se presenta la escasez

en los estantes y depósitos de productos para la venta sino que

además la obtención de la misma es un procedimiento muy engorroso en el que el factor tiempo-dinero-proveedor juega el papel más importante. Por lo tanto se crea un retardo en cuanto a la venta requerida y con ello una insatisfacción en la demanda de los clientes cuando visitan la tienda. 

Mano de obra El personal del departamento de recepción de mercancía de la tienda

Puerto La Cruz, carece de conocimientos y formación en cuanto a una

121

gestión de calidad, lo cual es un problema que nace en el departamento de la gerencia, esto debido a que este, es él encargado de presentar en primer lugar el compromiso y liderazgo para el departamento de RM. Para hacerles llegar la información clara de cuáles son sus funciones, la responsabilidad que ello acarrea y el conocimiento pertinente en cuanto el flujo de procesos de recepción de mercancía, todo esto debería estar acompañado de una buena comunicación con el personal y motivación laboral por parte de la gerencia. Es necesario por parte de la gerencia de la empresa crear reclutamientos y planes de formación que den mejoría en la recepción de mercancía realizando capacitaciones no solo de interés de la recepción sino además de otros temas en general donde se lustren al personal y se le dé un interés por su crecimiento humano. Asociado a esto, se considera vital que la empresa establezca la visión de tratar de solventar en la mayor parte posible las necesidades sociales que rodeen el entorno laboral, según su requerimiento y posibilidad en los puestos de trabajo. Es importante que la gerencia realmente tome interés por el tema de la Motivación y el Liderazgo, ya que estas son unas de las tantas tareas que deberían cumplir las personas que ejercen como supervisores jefes en diferentes índoles, siendo la motivación una de las claves de la productividad, la competitividad y el éxito de una empresa moderna, por ello, se considera una de las inversiones más productivas de una empresa. 

Medio ambiente moral El personal presenta en el área de trabajo de recepción de mercancía

122

cierta inestabilidad debido a la escasez presencial por parte de la directiva, originando con esto niveles de accesibilidad bajos, también existe muy frecuentemente inconvenientes personales que perturban las relaciones laborales y con ello la calidad de los servicios. Si se establece un medio ambiente idóneo o adecuado de trabajo se generara un personal motivado y cada día más involucrado y comprometido con el departamento de recepción de mercancía. 

Medio ambiente material Existe deficiencia en cuanto a la infraestructura del departamento,

originado principalmente por carencia de un buen plan de mantenimiento. Esto ocasiona los problemas que se mencionan a continuación: Deterioro de las instalaciones: las deterioradas condiciones de ventilación, iluminación, mobiliario, seguridad entre otras, son puntos clave para determinar el estado deficiente en la infraestructura. Espacio físico insuficiente: existe una mala distribución del espacio físico tanto en el área de recepción de mercancía como en las áreas administrativas, esto genera que la empresa carezca de espacios físicos necesarios para el desarrollo eficiente de las funciones a desempeñar. Poca seguridad en la instalación externa: el departamento carece de sistemas para garantizar la seguridad de equipos y del personal involucrado en las actividades diarias, allí se pudo observar deficiencia en cuanto a la distribución de las salidas de emergencia, pocos extintores y alarmas contra incendio. Por lo tanto es necesario asesorar a la empresa y dotarla de mejores

123

condiciones de seguridad que eviten posibles accidentes o acciones erradas en sus departamentos. 

Mediciones El departamento de RM se rige por políticas de calidad, posee

procedimientos completos estandarizados o parámetros como guías de un buen cumplimiento de objetivos y metas, generando con esto que exista carencia en el conocimiento de la capacidad efectiva de la empresa. 

Maquinarias o equipos Los equipos usados en el área de recepción de mercancía son en su

mayoría poco modernos y añadido a esto carecen de un buen sistema de mantenimiento correctivo y preventivo, lo que genera retardos y paradas de recepción y traslado de mercancía. Se hace necesaria la inversión en nueva maquinaria que permita cumplir en mayor escala las demandas en los clientes. En la que puede verse de manera relacional las causas que originan el efecto o problema principal el cual es la ineficiencia de un plan estratégico en el departamento de Recepción de Mercancía. El problema analizado proviene de diversos ámbitos: mano de obra, método de trabajo, máquinas y herramientas, medio ambiente, medición y mando, idóneos para motivar el análisis, ampliar la comprensión del problema, visualizar las razones, motivos o factores principales y secundarios, identificar posibles soluciones, tomar decisiones y organizar planes de acción en el departamento de Recepción de Mercancía (RM). A continuación se representa el diagrama causa-efecto en la figura nº 9 en

124

las que se analiza la situación actual del departamento de recepción de mercancía (RM) anotando las principales causas y subcausas que propician el no cumplimiento de los objetivos corporativos.

125

Figura 9: Diagrama Causa-Efecto Fuente: elaboración propia Métodos de Trabajo

Mano de obra

Materia Prima

Insuficiencia de adiestramientos Insumos inapropiados e insuficientes La responsabilidad y medio de trabajo no están definidos

Deficiencia en el uso de EPP

Capacitación

Carencia de personal Falta de organización, motivación y comunicación Escasa organización

Mal funcionamiento del departamento Falta de comunicación No aplican políticas de calidad Mala distribución de los espacios físicos Relaciones interpersonales desfavorables Deficiencia de planes de mantenimiento

Ventilación

Infraestructura insuficiente

Mal estado

Inconsistencia en la presencia de la gerencia

Deficiente

Maquinarias

Carecen de metas

Iluminación Medio ambiente

Medio ambiente

Moral

Material

Poco modernas

Mediciones

Maquinarias o Equipos

126

4.9. Clasificación de las fallas que afectan la toma de decisiones del departamento de recepción de mercancía (RM) 4.9.1 Análisis interno y externo. A través de análisis interno, se identificaron las fortalezas y las debilidades del sistema en estudio, mientras que los factores externos nos indicaron las amenazas y las oportunidades. 

Entorno interno:

1. Área de administración. 2. Área de recepción de mercancía. 3. Área de ventas. 4. Área de gerencia. 5. Área de finanzas. 

Entorno externo:

1. Fuerzas económicas. 2. Fuerzas competitivas 3. Fuerzas políticas, gubernamentales y legales. 4. Fuerzas sociales, culturales, demográficas y ambientales. 5. Fuerzas tecnológicas.

127

4.9.2. Clasificación de los factores claves del entorno interno. Se evaluaron las debilidades y fortalezas, siguiendo con los parámetros que este contempla, en el que se le asignan valores a cada factor según la clasificación, y por último se multiplican las ponderaciones con los factores respectivos, de donde se obtuvo el valor ponderado, para luego realizar la sumatoria de los productos y alcanzar el valor general (Ver tabla 2).

128

Tabla 2.Matriz de evaluación de factores internos claves de RM. Fuente: Elaboración propia.

129

El total de las ponderaciones en la matriz del análisis interno se encuentra por debajo de la ponderación estratégica normal (2,5), lo que refleja la carencia de estrategias y métodos que den cumplimiento a las metas. 4.9.3 Clasificación de los factores claves del entorno externo. Se evaluaron las oportunidades y las amenazas, aplicando la misma secuencia de pasos que la clasificación de los factores del entorno interno específico, a diferencia de que la clasificación de cada factor externo utiliza una escala que va de (1- 4). Sin diferencia entre oportunidad o amenaza (Ver tabla 3.).

130

Tabla 3: Matriz de evaluación de factores externos claves de RM. Fuente: Elaboración propia.

131

Los resultados totales de esta matriz arrojaron valores igualmente por debajo de la ponderación normal (2,5), esto señala un estado de remisión ante cualquier amenaza u oportunidad que pueda presentarse. 4.10. Matriz interna-externa (I- E). Una vez obtenido los resultados totales ponderados en las matrices, se procede a plantear las estrategias más idóneas para la empresa de estudio en este proyecto, iniciando este proceso con el análisis de la matriz interna -externa, la cual se encuentra segmentada en un diseño de nueve cuadrantes separados en tres aspectos importantes de contenido estratégicos y diferentes, expuestos a continuación (Ver figura 10) En la figura 10.Se relacionan los valores extraídos en las matrices de evaluación interna y externa y se sitúan en la matriz I-E, situándose en el V cuadrante. Este cuadrante forma parte de la recomendación “Conservar y mantener” por lo que las estrategias de penetración en el mercado y desarrollo de productos se emplean con frecuencia en este tipo de división (David 2012). Por último, se contrastan los valores obtenidos en las matrices de evaluación interna y externa y se sitúan en la matriz I-E, ubicándose en el cuadrante V. En la figura 10 se observa la ubicación de las coordenadas obtenidas en el análisis de los factores críticos claves tanto interno como los externos.

132

PUNTAJES DE VALORES TOTALES DE LA MATRIZ EFE

(2,459; 2,487) 2,487) (2,459; 4. 0

Alto 3.0 a 4.0

Medio 2.0 a 2.99 Bajo 1.0 a 1.99

3. 0 2. 0 1. 0

PUNTAJES DE VALORES TOTALES DE LA MATRIZ EFI Solido Promedio Débil 3.0 a 4.0 2.0 a 2.99 1.0 a 1.99 3. 2. 1. 0 0 0

II

IIII

III III

IV IV

V V

VI VI

VII VII

VIII VIII

IX IX

Crec Crec er er y y const const ruir ruir

Conser Conser var var y y mante mante ner ner

Figura 10.Matriz I- E del departamento de RM. Fuente: Elaboración propia.

Cosec Cosec har har o o manej manej ar ar

133

CAPITULO V IDENTIFICACIÓN DE FALLAS 5.1. Generalidades En este capítulo se da a conocer la misión, visión y valores, así como

las

diversas fallas identificadas en el departamento de recepción de mercancía (RM), estableciendo de los objetivos estratégicos, formulación de la estrategia y el plan de acción del departamento de RM. 5.2. Búsqueda de la misión, visión y valores del departamento de recepción de mercancía (RM) La declaración de la misión y visión promueve en el departamento un sentido de expectativas compartidas entre todos los niveles y generaciones de empleados, se afirma el compromiso de éste departamento con la acción responsable, la cual apoya la necesidad de conservar y proteger las exigencias básicas del cliente y de los integrantes de la organización con relación a la supervivencia y el crecimiento del departamento de recepción de mercancía (RM). Actualmente el Departamento de RM, no cuenta con una declaración formal de visión y misión, lo que permite de esta forma no responder a los acontecimientos o estímulos exteriores con un carácter reactivo inmediato, ignorando a veces las situaciones complejas. Dejando en algunos casos en el azar el futuro del departamento. 5.2.1 Misión del departamento de recepción de mercancía (RM) La misión en el departamento de RM, indica su razón de ser, la meta que moviliza las energías y capacidades de la organización, es la base para

134

procurar una unidad de propósitos en dirigentes y trabajadores con el fin de desarrollar un sentido de pertenencia. Sin la definición clara de la misión, ningún Departamento puede progresar. Una declaración de misión es una descripción breve del propósito mayor, la razón más amplia que justifica la existencia del departamento ante la organización. Por esta razón se hace necesaria su formulación, pues es primordial para el éxito del departamento y es parte fundamental en el desarrollo de cualquier plan estratégico. A continuación, se muestra el procedimiento que se empleo para la redacción de una misión y visión, el cual es el siguiente: 

Se integró el personal directivo y gerente del departamento de RM, para sugerir a éstos, en primer lugar la revisión y lectura de misiones y organizaciones de otras sucursales con la finalidad de tener un enfoque que ayudará a preparar la declaración de la misión del departamento de RM en apoyo a la misión de la empresa.



Se les explicó a los directivos la importancia y las razones por las cuales esta unidad debe tener dicha misión y visión, así como los elementos que éstas deben de contener, las cuales responden a las siguientes preguntas: ¿Cuál es su negocio? Y ¿qué quieren llegar a ser?



El gerente del departamento de RM analiza el panorama de todas las tareas y observa que los empleados no se concentren en sus propios servicios y/o áreas de responsabilidad.



En posterior reunión se buscó un consenso entre las diversas respuestas y se formuló varias Misiones que contenía el aporte de todo el grupo.

135



Una vez obtenidas las misiones elaboradas por el personal directivo y el gerente del departamento, se procedió a unir éstas misiones en un solo documento. Se mostró la misión preliminar a los Directivos de la empresa, con la finalidad de que éstos modificarán, agregaran o eliminaran algunas de sus partes, y además, verificaran si se adaptaba a las características del departamento de recepción de mercancía (RM).



Al estar los directivos de acuerdo con la misión preliminar quedó formalmente establecido este parámetro de trabajo para el departamento.



El equipo directivo del departamento en consenso, orientado por los investigadores, establecieron la siguiente Misión para el departamento de recepción de mercancía (RM): “Lograr el mejoramiento del departamento de recepción de mercancía

(RM): haciéndolo más eficiente y eficaz mediante el reclutamiento, selección y retención del personal adecuado y competente a los cargos a ocupar. Además, de brindarles el desarrollo profesional a los trabajadores y de supervisar, controlar y evaluar las actividades realizadas por los mismos, a fin de garantizar el cumplimiento de las funciones asignadas, contribuyendo de esta manera al logro de los objetivos establecidos por el departamento”. 5.2.2 Visión del departamento de recepción de mercancía (RM) La metodología empleada para elaborar la Visión del departamento, sigue en líneas generales aspectos similares a los establecidos con la Misión en reunión con el gerente del departamento de recepción de mercancía (RM) y los gerentes de otros departamentos, realizaron un debate con preguntas sencillas que sirvieron para extraer los elementos esenciales para formular la

136

Visión. Se le sugirió al gerente de departamentos a que se ubicaran en un escenario abierto e ilimitado de posibilidades, donde todo lo que pensaran se podía realizar. Posterior a las respuestas individuales, se les invitó a compartir ideas, unificar criterios y concluir en forma grupal a cada pregunta, para dar paso a la formulación parcial de una Visión clara y concisa, haciendo uso también de algunas respuestas de las preguntas formuladas para la declaración de la Misión. El equipo directivo del departamento de recepción de mercancía (RM) en consenso, orientado por los investigadores, estableció la siguiente Visión para el departamento de RM: “El departamento de recepción de mercancía (RM) , cuenta con el recurso humano más eficiente, mejor preparado y satisfactoriamente remunerado, así como de la tecnología de alta vanguardia, que harán de RM un departamento responsable, totalmente ético, donde la honradez, la responsabilidad y la mística de trabajo son los elementos constitutivos de su esencia”. 5.2.3 Valores de departamento de recepción de mercancía (RM) El talento humano es el recurso más importante para el funcionamiento de cualquier departamento. Si el elemento humano está dispuesto a proporcionar su esfuerzo, la organización marchará, de lo contrario se detendrá. El ser humano es social por naturaleza. Su capacidad humana lo ha llevado a crear organizaciones sociales para el logro de sus propósitos, siendo el desarrollo de este departamento y la administración efectiva uno de los logros más grandes que haya podido alcanzar.

137

El vertiginoso cambio en el entorno de las empresas implica que, más que vivir una época de cambios, vivimos un cambio de época. Las nuevas tenencias en el mundo de la economía y del trabajo y la presencia dentro del departamento de una tecnología cada vez más cambiante, suponen un reto progresivamente creciente para las empresas, que sólo las mejores preparadas podrán superar para asegurar su supervivencia en el mercado. De acuerdo a estos parámetros, los valores corporativos dentro de cualquier departamento de recepción de mercancía, deben regular de manera eficaz su gestión a fin de mejorar su rendimiento, fortaleciendo de esta manera la filosofía institucional y el soporte de la cultura organizacional. A continuación, se enumeran los valores corporativos que deben estar presentes en el departamento de recepción de mercancía (RM), para fortalecer la filosofía organizacional: 

Calidad en la recepción de mercancía.



Trabajo en equipo.



Entrenamiento continúo.



Respeto mutuo.



Compromiso en el trabajo.



Ética profesional.



Innovación de tecnología.



Responsabilidad.

138

Es importante señalar, que para la definición de nuestras estrategias, se deben tener en cuenta la misión y visión establecida, así como el factor y actor estratégico clave. Para ello, se definió como factor estratégico clave (elementos, equipos, materiales, entre otros, necesarios para alcanzar la Misión) la formación profesional del personal, equipos y materiales necesarios; y como, actor estratégico clave (personas e instituciones que debemos tener en cuenta para la supervivencia y éxito del negocio) a el personal directivo y empleados. Finalmente, será responsabilidad del gerente del departamento de RM, difundir y comunicar a todo el personal del ente en estudio, la Misión, Visión y Valores Corporativos, para fomentar la retroalimentación de su interpretación ,para ayudarlos a relacionarse más efectivamente con la razón de ser del departamento de recepción de mercancía(RM). 5.3. Establecimiento de los objetivos estratégicos del departamento de recepción de mercancía (RM). En la elaboración de las estrategias idóneas de la evolución del departamento de recepción de mercancía (RM), era necesario contar con los objetivos estratégicos diseñados por la organización a fin de conocer las necesidades primordiales que presentaban el departamento de RM, por lo tanto se realizó el diseño de un plan estratégico para el departamento. Para ello previamente se presentó el estudio realizado al análisis interno y externo a fin de aportar una mayor visión en cuanto a estos objetivos a diseñar y así pudieran tener criterios más específicos. Una vez realizado el análisis y creación de dichos objetivos, se lograron estos resultados:

139

1. Promover técnicas de comunicación interna sobre los procedimientos y responsabilidades establecidas para cada área de trabajo y certificar el cumplimiento de las mismas. 2. Crear y dar a conocer a los empleados los objetivos y propósitos del departamento de recepción de mercancía (RM), para así establecer los procedimientos de entrada de productos a la tienda. 3. Fortalecer las capacidades técnicas y habilidades, tanto del personal administrativo, gerencial y obrero del departamento de RM. 4. Enriquecer el desarrollo tecnológico en bienestar de mejoras de las instalaciones y la calidad de los productos ofrecidos a los clientes. 5. Alcanzar los objetivos establecidos por el departamento, para fortalecerse ante los otros departamentos de la organización y lograr bonos de desempeño para el personal. 5.4. Formulación de las estrategias para el departamento de recepción de mercancía (RM). Al obtener los objetivos estratégicos por parte del departamento de recepción de mercancía (RM), se inició el proceso de formulación de estrategias que den pie al desempeño y cumplimiento de metas y objetivos claves. Existen tres (3) pasos de importancia para el cumplimiento de esta formulación de estrategias a considerar, estos son: 5.4.1. Etapa de aportación de información Esta etapa se desarrolló a partir de la información obtenida a través de las matrices de factores externos e interno (EFE Y EFI), en el que sus resultados fueron claves para la creación de algunos aspectos evaluados de forma

140

estratégicas para el aporte de valores y realización de las matrices de adecuación y decisión fundamentales para el desarrollo de habilidades. Etapa de adecuación La etapa de la adecuación es el marco para formular estrategias, por ello se considera fundamental ajustar tanto factores externos como internos críticos que sean claves para alcanzar el éxito y así diseñar buenas estrategias viables. Según la información obtenida de las matrices anteriores se procedió a utilizar un instrumento de ajuste importante llamado FODA que permite desarrollar estrategias alternativas para el cumplimiento de los objetivos de la empresa. 

Matriz de fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas (FODA). Se determinó un ajuste que correspondiera a las posibilidades y

requerimientos internos con las disposiciones y riesgos creados por sus factores externos. Se procedió a la aplicación de la matriz FODA (fortalezas, oportunidades, debilidades, y amenazas) con el fin de formular las estrategias FO (uso de las fortalezas para aprovechar las oportunidades), DO (vencer debilidades aprovechando oportunidades), FA (uso de fortalezas para evitar amenazas) y DA (reducir al mínimo las debilidades y evitar las amenazas). A continuación se ilustra las estrategias correspondientes a los parámetros de FO, DO, DA y FA (Ver tabla 4, 5, 6 y 7).

141

Tabla 4.Matriz “FO” del departamento de RM.

Fuente: Elaboración propia.

142

Tabla 5.Matriz “DO” del departamento de RM.

Fuente: Elaboración propia.

143

Tabla 6.Matriz “DA” del departamento de RM

Fuente: Elaboración propia.

144

Tabla 7.Matriz “FA” del departamento de RM Fuente: Elaboración propia.

145

5.4.3. Etapa de decisión. Una vez realizada la formulación de estrategias se procederá a elegir las mejores destrezas para el cumplimiento de los objetivos, el análisis y la intuición son las bases para tomar decisiones en esta etapa del proyecto en cuanto a la formulación de habilidades, decidiendo a través de estos dos (2) términos cuales eran las estrategias más idóneas para el cumplimiento de los objetivos establecidos por el departamento de recepción de mercancía (RM). La herramienta utilizada para este estudio fue la matriz cuantitativa de la planificación estratégica (MCPE). 

Matriz cuantitativa de la planificación estratégica (MCPE) Siendo esta la etapa decisoria o de definición de acuerdo a los objetivos

establecidos se estudiaron los factores críticos para el éxito yse realizó la selección de las estrategias claves de un conjunto de alternativas estratégicas, analizando en secuencia o de forma simultánea los aspectos relevantes que dieron origen al desarrollo de la matriz cuantitativa de la planificación estratégica. A continuación se presenta de manera gráfica los resultados obtenidos en la aplicación de esta herramienta (MCPE) (Ver tabla 8).

146

Tabla 8.Estrategias según los Objetivos del departamento de RM.

Fuente: Elaboración propia.

147

CAPITULO VI CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 6.1 Conclusiones 1.

El departamento de recepción de mercancía (RM) no cuenta con estrategias adecuadas que ayuden a establecer las prioridades de la empresa y el aprovechamiento eficiente de las oportunidades presente en el mercado competitivo.

2.

Los planes estratégicos deben ser de conocimiento de todo el personal que labora en la empresa, para trabajar de forma unificada y lograr así el mejoramiento del departamento de recepción de mercancía (RM).

3. Crear y dar a conocer a los empleados los objetivos y propósitos del departamento de recepción de mercancía (RM), para así asegurar el procedimiento de cumplimiento de los mismos, en el desarrollo de la organización, Promover técnicas de comunicación interna sobre los procedimientos y responsabilidades establecidas en el área de trabajo y certificar el cumplimiento de las mismas. 4. Fortalecer las capacidades técnicas y personales, tanto del personal administrativo, gerencial y obrero. Enriquecer el desarrollo tecnológico en pos de la mejora de las instalaciones y la calidad de los productos ofrecidos al público para lograr alcanzar los objetivos establecidos por la organización, fortaleciendo su imagen frente a los clientes. 5. La matriz de evaluación de los factores internos arrojo como resultado concluyente una ponderación de 2,459, el cual lo sitúa en una perspectiva por debajo con respecto a la posición estratégica normal (2,5). Esto

148

determina que el departamento se encuentra en un entorno poco favorable que debilita el cumplimiento de las metas pero se acerca al nivel esperado de la organización. 6. El análisis externo reflejo como resultado total ponderado el valor de 2,487 ubicándolo por debajo del promedio de una posición estratégica normal (2,5), indicando que el departamento de RM se localiza en condiciones débiles en lo que concierne su entorno externo pero con índices de acercamiento a los valores promedios . 7. La intercepción de los valores en la matriz interna y externa (IE), de los factores críticos internos clave (2,459 puntos) y de los factores externos clave (2,487 puntos), se ubica en el V cuadrante (conservar y mantener); por lo tanto las estrategias presentadas son de penetración del mercado y desarrollo potencial del departamento. 8. En la auditoría externa efectuada al departamento de RM, se indican las amenazas y oportunidades existentes. En el cual se muestra la presencia de once (11) amenazas entre las más resaltantes se encuentran: El incremento inflacionario, inestabilidad política, escasez de productos, y aparición de competidores potenciales. De las oportunidades se evaluaron doce (12) y se puedes mencionar: Proyecto de expansión, aumento en la compra de sus productos y canales de distribución bien definidos. 6.2 Recomendaciones

1. Realizar la ejecución del plan de estrategias concretadas en el estudio plasmado, con el propósito de incrementar los resultados en el proceso de sus operaciones para disminuir las mermas en la recepción de

149

mercancía.

2. Se sugiere que realicen estudios continuos de gestión de calidad y que evalúen la efectividad y eficacia del plan estratégico una vez implementado en el departamento de RM.

3. Con el propósito de mejorar el buen funcionamiento de las actividades del departamento de recepción de mercancía (RM), se aconseja que los encargados de las áreas funcionales efectúen reuniones constantes con el personal de la organización para lograr los objetivos planificados.

4.

Con la implementación del plan estratégico se debe cubrir la demanda del cliente cuando visita la tienda, se propone establecer un plan de crecimiento para el departamento de recepción de mercancía (RM).

5. Se propone realizar cursos y/o seminarios de capacitación de liderazgo al personal gerencial, de manera que logre motivar al resto de los empleados y con ello llegue a la clave del éxito, logrando cumplir con cada uno de los objetivos, posicionándose como los números unos ante sus competidores más cercanos.

6. La gerencia debe ser más comunicativa con el personal que labora en el departamento de recepción de mercancía (RM), ya que son ellos los encargados de recibir los productos que dan vida a la empresa.

7. Toda organización debe conocer el potenciar de su talento humano para alcanzar las metas fijadas así como garantizarles una mejor calidad de vida a sus empleados, familia y comunidad donde se encuentra funcionando la organización.

150

8. Se aconseja que otras empresas tome la vanguardia en el reciclaje de sus productos, disminución de desechos sólidos, políticas ambientales en procura de un planeta más sano para la generaciones futuras.

9.

Las políticas de desarrollo sustentables de toda empresa deben estar enmarcadas en el equilibrio ecológico de políticas verdes de relación clientes –corporación, para lograr la conexión del mercado financiero.

10.

Realizar la ejecución del plan de estrategias idóneas de sus

procesos, con el propósito de obtener los resultados esperados en cada una de sus operaciones para disminuir las mermas del departamento.

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153

Industrial. Universidad de Oriente Núcleo Anzoátegui.

ANEXOS

Anexo A. Receptor recibiendo mercancía. Fuente: Elaboración propia.

Anexo B. Muelle de recepción de mercancía. Fuente: Elaboración propia.

154

Anexo C. Receptor almacenando mercancía en almacén. Fuente: Elaboración propia.

Anexo D. Mercancía devuelta sin almacenar obstruye el paso por los pasillos del almacén. Fuente: Elaboración propia.

155

Anexo E. Falta de estrategias genera más merma para la empresa.

Fuente: Elaboración propia

156

Anexo F. Muchos productos son dañados en la recepción de la mercancía. Fuente: Elaboración propia.

157