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Giordano, Ana María. La Gestión del Secretario de Escuela. Buenos Aires: Ediciones Ocampo. Ficha bibliográfica El Sistema Educativo de la Provincia de Buenos Aires La estructura del sistema educativo provincial comprende -dentro de los términos fijados por la Ley de Educación Nacional- cuatro Niveles: Educación Inicial, Educación Primaria, Educación Secundaria y Educación Superior, en los Ámbitos rurales continentales y de islas, Urbanos, de Contextos de Encierro, Virtuales, Domiciliarios y Hospitalarios. De acuerdo con los términos del artículo 17° de la ley 26.208 de Educación Nacional, la Provincia define como Modalidades a la Educación Técnico-Profesional, la Educación Artística, la Educación Especial, la Educación Permanente de Jóvenes, Adultos, Adultos Mayores y Formación Profesional, la Educación Intercultural, la Educación Física, la Educación Ambiental, y a Psicología Comunitaria y Pedagogía Social. El sistema educativo provincial se organiza en Regiones Educativas, concebidas como la instancia de conducción, planeamiento y administración de la política educativa. Cada Región Educativa comprende a uno o más distritos, conforme con los componentes comunes que los agrupen, y que son determinados por la propia Dirección General de Cultura y Educación. En la administración territorial distrital - y sobre la base de lo normado en la Ley de Educación- el secretario de escuela se vincula con los siguientes organismos desconcentrados: Secretaría de Asuntos Docentes (ex Secretaría de Inspección) y Consejo Escolar. También con los Inspectores Regionales, Inspectores Distritales e Inspectores Areales en las definiciones técnico-pedagógicas. La Escuela La Ley de Educación de la Provincia de Buenos Aires define en su Artículo 63 a la institución educativa como "la unidad pedagógica del sistema, responsable de los procesos de enseñanza y de aprendizaje destinados al logro de los objetivos establecidos por esta ley". Para esto, la escuela articula la participación de los integrantes de la comunidad educativa. La organización de las instituciones educativas se rige de acuerdo con criterios generales, que se adecúan a los Niveles y Modalidades. En ellos, la ley precitada define como comunidad de trabajo al proyecto educativo con la participación de todos sus integrantes, respetando los principios y objetivos enunciados en la Ley de Educación y en la legislación vigente. Institución: designa, en el lenguaje corriente, a un organismo que tiene una estructura estable, que obedece a reglas de funcionamiento y que persigue ciertas funciones sociales. Así, se habla de instituciones políticas, económicas o escolares. Pero -en un sentido más amplio- las ciencias humanas ven en la institución una forma fundamental de organización social, definida como un conjunto estructurado de valores, de normas, de roles, de formas de conducta y de relación (la familia, la educación, la religión, las formas de alimentación son -por lo tanto-instituciones). Cada cultura aparece como un sistema más o menos coherente de instituciones que Pág.1

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organizan y regulan diferentes aspectos de la vida social. Es decir, que no existe relación social que no se inscriba en un cierto contexto institucional. "La organización, constituye a la vez una forma estructurada y estable de institución y es el marco en el que se desarrollan una gran parte de las interacciones sociales cotidianas (profesionales, educativas, asociativas, políticas, etc.)". Según Schvastein las organizaciones están atravesadas por muchas instituciones que determinan verticalmente aspectos de las interacciones sociales que allí se establecen. La escuela materializa aspectos prescriptos por la institución educación. La escuela es una organización: es un sistema social integrado por personas y grupos, que interactúan con recursos y desarrollan actividades, con el fin de cumplir metas porque tienen fines y objetivos comunes por alcanzar. ü Gestión: Es el proceso emprendido por una o más personas para coordinar las actividades laborales de otras con la finalidad de lograr resultados de alta calidad y que -por lo mismo- difiere de una simple administración. La gestión crea condiciones, construye escenarios adecuados, provee capacidades e instrumentos a los equipos de trabajo. ü La gestión técnico-administrativa -en su especifícidad- es la que lleva a cabo el secretario de escuela en el desempeño de su rol. El camino de la gestión conduce a lograr -colectiva y cooperativamentelas metas de los actores de una comunidad educativa. Los terrenos que deben transitarse son la creación, el conflicto y las tensiones que constituyen el tejido de la gestión. El ejercicio de la gestión es el pasaje de las ideas, plasmadas en un proyecto, a los actos. El secretario es parte de una organización (escuela), de una institución, y -a partir de allí- elabora su plan de trabajo. La función del secretario El nuevo paradigma La función del secretario, hace alusión a las obligaciones que determinan las normas y la organización. Para el caso del secretario, se hace referencia a las prescriptas en los decretos y resoluciones, en cuanto a las funciones y responsabilidades de cada actor institucional. Como ejemplo, sirvan el Decreto 619/90 modificatorio del Decreto 6013/58 "Reglamento General de Escuelas Públicas", que define las obligaciones del Secretario de la Escuela Primaria Básica, la Resolución 1709/58 las de los secretarios de la actual Escuela Secundaria. También las Resoluciones 150/72 para la Educación Inicial y la 68/87 de la modalidad Adultos. Estas normas incluyen la escala jerárquica a la que pertenece ese actor institucional; quiénes y cómo la integran, cuáles son las responsabilidades -en términos específicos- y qué se espera de él en el ámbito de su competencia. En la gestión de la función, en la realización concreta de la tarea cotidiana, la función se convierte en el rol que debe desempeñar de acuerdo con un determinado perfil. Algunas de las características de ese perfil, son: -

Preparación pedagógica Análisis crítico Capacidad reflexiva Conocimiento y competencia administrativas Pág.2

en

áreas

de

gestión

técnico

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Capacidad de adaptación Capacidad de trabajo cooperativo en equipo Capacidad organizativa

La gestión del secretario es "el conjunto de procesos, de toma de decisiones y ejecución de acciones, que permite llevar a cabo las prácticas técnico administrativas de sus áreas de competencia, su ejecución y evaluación, sin olvidar la visión de la organización escuela" A partir de estas dos ideas, es necesaria la construcción de un nuevo perfil y de un nuevo rol para el secretario, en el marco de las leyes de educación, de la política educativa y del PEI. Este nuevo secretario desarrollará su función sobre la base de principios descriptivos de su gestión: capacidad para la solución de problemas, comunicación, motivación, capacidad de organización y habilidad en las relaciones interpersonales. En consecuencia, se mostrará: ü Innovador y creativo ü Productivo en la información y la comunicación ü Mediador ü Observador ü Previsor ü Investigador En el marco de este nuevo paradigma, se concibe al secretario y a su equipo de trabajo como un actor jerárquico que participa del logro del proyecto institucional, a través de la concreción del suyo propio y de los subproyectos que generen las necesidades de su quehacer institucional. Para gestionar el secretario necesita de su propio proyecto anual de trabajo. Desde la puesta en marcha de sus propios proyectos colaborará en la toma de decisiones institucionales en los aspectos pedagógicos, de comunicación, y de equipo de trabajo, entre otros. De este modo, participará de la gestión integral de su institución. Y se despedirá de un trabajo aislado de la realidad institucional, realizando únicamente tareas administrativas. La secretaría -como organización- se integrará en la organización escuela, aportando experiencias y logros, datos e información, y evaluaciones en beneficio de los objetivos institucionales desde distintos proyectos de trabajo:

· Desde las POF {plantas orgánico funcionales) obtendría información valiosa para la toma de decisiones de la institución. · Desde el trabajo de la secretaría generaría aportes, transformados en insumos, en beneficio de estrategias de mejora útiles en el ejercicio de la conducción del equipo directivo. · Desde la colaboración en la comunicación institucional, lograría que los docentes tuvieran la certeza de que sus derechos profesionales son resguardados. Es un modo de que la información generada en al secretaría sirva como insumo para el logro de los objetivos institucionales. En el nuevo paradigma, el secretario es una figura que participa activamente del análisis de la política educativa, que conoce la Ley de Educación, interviene en la elaboración del PEÍ. La información, resultante de la concreción de variados proyectos a nivel de la gestión integral o de su propia gestión, será así valiosa para el fin deseado. El resultado de sus prácticas se concretará en informes con criterio y sentido Pág.3

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pedagógico. En este marco, se podría concebir a la secretaría como un laboratorio de ensayo y diagnóstico institucional. El ejercicio de la función del secretario supone una libertad de acción relativa, puesto que está sujeta al cumplimiento de normas administrativas y plazos establecidos en varías áreas de su competencia, y su aporte pertenece a un equipo de trabajo, cuyo líder es el director. En la vida institucional el directivo no puede estar presente en todas las actividades para estar en todo y-a la vez- en nada. Sería ideal que organizara sus espacios de mayor incumbencia (o de mayor urgencia), como también los prioritarios, delegando en otros actores la ejecución de determinadas tareas. Hoy se requiere de directivos que estimulen las soluciones por parte de quienes tengan las mejores ideas: los individuos que están realizando el trabajo. Este es el origen del nuevo paradigma en la gestión del secretario escolar de cualquier nivel o modalidad establecido en la Ley de Educación de la Provincia de Buenos Aires. Es imprescindible generar nuevas formas de gestión educativa, espacios de gestión técnico administrativa para actores como el secretario, a fin de contrarrestar los efectos de una administración vertical y de unas prácticas burocráticas que -desde hace algunas décadas- han demostrado nutrir más que aminorar los efectos de las desigualdades sociales y educativas. El equipo directivo de todo servicio educativo se encuentra cumpliendo funciones que lo alejan de lo específicamente pedagógico. Las mismas políticas han hecho que los directivos sean responsables -y a la vez ejecutores- de las tareas técnico administrativas, relegando su misión pedagógica. Muchos podrían ser los programas y proyectos para una mejor educación, si se volvieran a redefinir roles, misiones y funciones. No se puede pensar en la mejor calidad educativa cuando no se preserva a quienes deben velar por la misma, destinándoles tareas que distraen su atención, toda vez que existen funcionarios responsables de guiar, conducir, capacitar y supervisar en el aspecto técnico administrativo. Las dimensiones (técnico administrativa y pedagógica) no se pueden considerar divorciadas del objetivo pedagógico. De lo contrarío, se estaría fracturando la escuela. Se sostiene la jerarquización de la primera a fin de que ambas convivan dentro de la institución y se alimenten mutuamente, que redundará en beneficios a los alumnos y del perfil que se persigue vinculado con al autonomía institucional dentro de su jurisdicción. El campo técnico administrativo, competencia del secretario y del prosecretario, debe convivir con el quehacer pedagógico para la concreción del Proyecto Educativo Institucional. Del mismo surgirá un proyecto anual de este campo, apoyado en el PEI de cada servicio, del cual ambos actores serán responsables. Propuestas para enmarcar la tarea del secretario A continuación se presenta un conjunto de propósitos (P) y objetivos (O) por parte del secretario en el desarrollo de su función, como actor institucional escolar, y en que esos logros incidan en la obtención de los institucionales. Algunos de ello son expresados como expectativas de logros. Esto no significa la propuesta de otros nuevos que surjan del desarrollo de la tarea y la evaluación diarias, ante as necesidades de la organización escuela: Ø Trabaje en equipo dentro de la institución escuela P Pág.4

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Ø Accione su potencial como factor contribuyente a la actividad pedagógico institucional P Ø Resignifique el rol en los procesos de gestión institucional P Ø Relacione dialécticamente la historia, la problemática de la comunidad y la vida escolar P Ø Comprenda la legislación vigente y su reglamentación, sus procedimientos y aplicación P Ø Coordine la tarea de su equipo de trabajo asesorándolo en todo lo que sea necesario P Ø Gestione el tiempo en beneficio de su tarea habitual P Ø Participe en el Proyecto Educativo Institucional O Ø Elabore su propio proyecto de trabajo anual O Ø Asuma su función de servicio en una organización de servicio O Ø Sea responsable de la gestión técnico administrativa O Ø Accione permanentemente valores, habilidades y aptitudes que acrediten su competencia para el ejercicio de su función O Ø Perfeccione el sustento científico y técnico para su aplicación diaria O Ø Evite el accionar rutinario y se transforme en un accionar beneficioso para la comunidad educativa toda. O Ø Diseñe estrategias superadoras a través de los conocimientos adquiridos O Ø Construya redes comunitarias interinstitucionales e intersectoriales O Ø Modifique espacios y tiempos institucionales en función de su tarea y de la organización escuela O Ø Aplique toda la información legal a su disposición para la toma de decisiones institucionales y de su propia función O Ø Cree redes y canales de comunicación adecuados y pertinentes a su tarea. O Ø Comunique adecuadamente la información O Ø Evalúe permanentemente su proyecto de trabajo anual O Ø Organice estratégicamente un archivo y banco de datos actualizados O Ø Acompañe los cambios organizacionales necesarios O La gestión del secretario es un proceso por el cual diagnostica, planifica, lleva a cabo y evalúa un proyecto de trabajo anual para apoyar-desde su área de competencialos propósitos de la institución a la que pertenece. Articula esa tarea sobre ejes de gestión: el trabajo en equipo, la comunicación, y el tiempo, entre otros. A través de esa gestión, alcanza los objetivos de sus proyectos, y de esta forma, los objetivos institucionales. La comunicación La comunicación es un proceso en el cual se crea y se estimula el diálogo, la discusión, la toma de conciencia sobre la realidad, la confianza, el consenso y el compromiso entre las personas. Es generar procesos de encuentro entre ellas en los cuales se intercambian gestos, palabras, experiencias, proyectos. Si se concibe la comunicación como producción social de sentido, se debe remarcar que el sentido es producido puesto que resulta de una negociación constante entre las personas involucradas en el proceso de comunicación. Todo acto de comunicación influye en una organización, y sin ella no puede existir. Tal es el caso de la organización escuela. En un acto de comunicación intervienen al menos dos personas: el emisor y el receptor. La comunicación se produce en el momento en que el receptor recibe, procesa Pág.5

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y comprende lo que se ha sido transmitido (es lo que el receptor entiende). La transmisión se hará mediante el método seleccionado y a través de un canal, evitando barreras y ruidos que afecten su transmisión. Establecer una comunicación es transmitir un mensaje de modo que éste comprenda lo que se está informando. No se puede dar por sentado que con solo transmitir se ha producido la comunicación. Siempre que hay comunicación hay información. La comunicación y la información son pilares de la tarea diaria del secretario. Para evitar ruidos, barreras o todo obstáculo que pueda invalidar la adecuada comunicación en una institución escolar es imperioso el conocimiento del manejo del tiempo y la claridad en el mensaje. En la organización escuela el receptor puede ser -según las circunstancias- el secretario, los directivos, los docentes o la comunidad educativa en general. Entre las muchas barreras que pueden interferir en la comunicación se encuentran aquellas que provienen de las emociones, de los valores y los malos hábitos de escuchar (la personalidad va unida a la comunicación) Por otra parte, aparecen ruidos físicos u otras interferencias -también físicas- como distancias entre las personas que afectan los sentimientos y comportamientos del emisor y del receptor. Existen, asimismo, las semánticas que pueden ser un obstáculo cuando no se utilizan los mismos significados en los conceptos, o bien cuando se utiliza una simbología limitada o se presupone. Barreras obstaculizadoras de una comunicación eficaz: ■ Filtrado: manipulación de la información por parte del emisor de modo que sea recibida de manera más favorable por el receptor. Es uno de los errores que comete comúnmente el secretario intentando hacer una interpretación previa de la información a transmitir. ■ Percepción selectiva: es importante pensar que los receptores en el proceso de comunicación ven y escuchan selectivamente de acuerdo con sus necesidades, motivaciones, experiencia, antecedentes y otras características personales. Por lo tanto, es necesario que a la hora de gestionar la comunicación el secretario lo tenga presente. Será parte de su diagnóstico. ■ Emociones: el estado de ánimo del receptor en el momento de la recepción del mensaje influirá en la forma en que lo interprete. ■ Lenguaje: las palabras pueden tener distintos significados por desconocimiento de los conceptos. Las Normas de Flesch permiten una comunicación útil y adecuada para el secretario: Ø Usar palabras conocidas Ø Usar sólo palabras necesarias Ø Usar frases breves Ø Usar oraciones y párrafos cortos Ø Usar pronombres personales (si fuera posible) Ø Usar ejemplos, gráficos y figuras Ø Usar verbos en la construcción activa El secretario de escuela en su rol tiene una gran responsabilidad en el hecho de la comunicación ya que debe utilizar un vocabulario adecuado, técnico, preciso, sin intencionalidad, legible, empleando símbolos consensuados forma verbal o escrita. Es el garante de la comunicación vinculada con el área de su competencia. Los distintos soportes, como herramientas de la gestión de la comunicación, pueden ser orales, escritos, audiovisuales (carteleras, cuadernillos, folletos, gacetillas, trípticos para campañas de concientización interna y publicaciones, entre otras). Pág.6

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Con la finalidad de gestionar adecuadamente la comunicación, ésta debe ser planificada. Un buen plan de comunicación debe plantearse al inicio del ciclo lectivo teniendo en cuenta, los siguientes objetivos:

· · · ·

Determinar la estrategia de comunicación. Definir el estilo de comunicación. Establecer redes internas de comunicación. Optimizar los recursos de comunicación propios.

Los receptores institucionales deben participar del proyecto de comunicación sugerido por el secretario. Para ello deben ser parte de la elaboración del mismo. Es de destacar que en la institución - en la que también se desempeñan uno o más prosecretarios - el proyecto debe ser elaborado en ese equipo de secretario y prosecretarios. Es necesario seleccionar los canales formales de comunicación en la planificación de las tareas de comunicación, tanto en forma verbal como escrita (actas, informes, comunicaciones internas, registros de comunicados). No se debe olvidar la coexistencia -junto a la comunicación formal- de una informal que es el rumor de pasillo o radio pasillo, originado por el vínculo entre las personas. Es conveniente tenerlo presente para evitar confusiones en la comunicacional formal. Gestionar la comunicación Gestionar la comunicación implica definir un conjunto de acciones y procedimientos mediante los cuales se despliega una variedad de recursos de comunicación para apoyar la labor del secretario. Así se podrá considerar también a la secretaría como una organización en sí misma. El control de las comunicaciones constituye un importante recurso de poder. La difusión generalizada de las informaciones conlleva una democratización del poder interno. La comunicación como eje de la gestión del secretario, a la que debe llevar a cabo desde sus competencias en todas las áreas del campo de su intervención (organización institucional, técnico pedagógica, docente, alumnos, auxiliares, comunidad educativa, otros organismos). Por otra parte, este eje se articulará con otros ejes propios (el trabajo en equipo, tiempo) y -a su vez- con los ejes de la gestión del campo de intervención del director (institucional, político, social y curricular). En consecuencia, · Comunicación interna: las relaciones de trabajo se desarrollan en un ambiente de sinceridad, de escucha y de circulación de la información. A través de la gestión en la comunicación interna se facilita el despliegue de todo el aparato comunicacional con el objeto de: Ø Promover la comunicación entre todos los integrantes de la institución educativa Ø Reducir los focos de conflicto interno, a partir del fortalecimiento de la cohesión sus miembros Ø Contribuir a la creación de espacios de información, participación y opinión. A fin de favorecer la comunicación interna, es de importancia la implementación Pág.7

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de diagnósticos y planificaciones participativas, que serán tarea del secretario en su ámbito de competencia. Si no se estimula la habilidad de la escucha al otro no hay feedback y se pierde el sentido. Si no se sabe escuchar se corre el riesgo de comunicar muy bien la información que no le interesa a nadie. Se trunca -de este modo- otra vía de intercambio para generar creatividad y espíritu de equipo. A la hora de planificar sobre comunicación, el secretario y el prosecretario deben acordar -por medio de la elección de distintas técnicas- cuál es la manera más adecuada para que la recepción de la información sea ágil, fehaciente, y que (en la mayoría de los casos) obre notificación de la información transmitida. En este caso, como se trata solamente de la comunicación interna desde el rol del secretario, es conveniente practicar las siguientes acciones para luego analizar el material procesado: Ø Realizar un relevamiento y análisis de las ofertas y demandas de comunicación Ø Entrevistar a los distintos actores institucionales Ø Analizar documentos. Por documentos se define todo material normativo o de difusión que utiliza la organización en sus diversos formatos y soportes. Ø Observar las situaciones comunicacionales institucionales, diagramar un FODA (Análisis de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas) A partir de la interpretación de los datos se identificarán cuáles son los actores generadores y receptores de información, los flujos informativos, el volumen y tipo de información que reciben y generan, demandas potenciales. La comunicación interna de toda organización está inmersa en la cultura organizacional, y debe ser entendida como el conjunto de valores, referencias, hábitos, ritos y signos, que fundamentan la concepción que la organización tiene de sí misma. Esta cultura se interpretará como punto de partida y marco para la implementación de una gestión puesto que condiciona la comunicación. · Comunicación externa tiene relación con la interna. Todo lo que se comunica hacia fuera también repercute en los actores de la institución. Por esto es imprescindible considerar en la estrategia a todos aquellos actores que integran la comunidad educativa, que comparten la cotidianeidad de la institución, y que se pueden identificar con ella; no olvidando a los organismos e instituciones con las que también debe comunicarse la escuela. La participación, resulta fundamental y no se reduce solamente a saber qué ocurre. Se requiere la previsión de espacios emergentes de comunicación, que faciliten formar, tener y tomar parte en los procesos orientados a la creación de valores en las organizaciones (sentimientos de pertenencia y valoración del integrante como recurso humano). Se trata de involucrar y comprometer, fomentar la toma de decisiones a partir de la experiencia de sus propios miembros, de favorecer la integración entre los objetivos institucionales y los individuales, de contar con el personal -como recurso estratégico- y no solamente como un eslabón en dimensión la jerárquica. En las instancias de participación se distinguen tres niveles que suponen grados distintos de compromisos: 1. Información: contar con información sobre la organización permite a cada integrante saber dónde esta situado. 2. Opinión: para facilitar la incorporación de la experiencia de los integrantes de la organización. Se trata de sumar puntos de vistas, de identificar problemas que otros no observaron. Pág.8

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3. Toma de decisiones: está vinculada con el desarrollo de la autonomía en cada área (en este caso el del ámbito de la secretaría). La toma de decisión puede traducirse en la elaboración de informes que beneficien -a su vez- la toma de decisiones en el Proyecto Educativo Institucional. En toda organización la comunicación brinda la oportunidad de: Ø Acercarse, encontrase, relacionarse con los otros: no imponer lo que uno siente y piensa, sino pensar, acordar y crecer con los otros. Ø Aprender y enseñar, todo proceso de comunicación implica una producción social de conocimiento: aprender de los otros, con los otros y desde uno mismo en esa interrelación. Cuanto mayor sea la capacidad de diálogo, discusión y consenso dentro de un grupo, mayor será la oportunidad de sus integrantes para enriquecerse, ampliar sus miradas y sus márgenes de acción. La comunicación como eje de gestión del secretario de escuela Si bien no toda la comunicación institucional es responsabilidad del secretario, desde su ámbito de competencia y en el desarrollo de sus proyectos, deberá colaborar en la comunicación institucional y producir el aporte pertinente al Proyecto Institucional. La comunicación institucional es una variable que corresponde en el tratamiento del PEI, y está a cargo de los directivos de la institución. A través de su experiencia en este campo - la concreción de proyectos- el secretario aportará significativamente a la comunicación institucional. Los directivos promoverán el desarrollo de proyectos vinculados con la comunicación institucional En las figuras del secretario y prosecretario. Una política institucional de comunicación abierta y amplia disminuye las posibilidades de conformación de grupos de poder alrededor del control informativo. Asimismo, incrementa la capacidad negociadora de la institución, en la medida en que hace prevalecer los fines institucionales por sobre los sectoriales o individuales. La evaluación compartida de la comunicación en la institución y del juego de las variables, que intervienen es sus procesos, producirá los replanteos convenientes para consolidar una comunicación que se constituya en un facilitador real del trabajo institucional. Su estructura se afirmará sobre bases sólidas que no podrán ser sacudidas por la desconfianza, el desánimo que provoca una exclusión o la resistencia propia ante la falta de comprensión de los mensajes. El secretario desde su ámbito de competencia, desde su organización (la secretaría), debe promover la comunicación como un eje fundamental de su gestión, puesto que nada se puede comunicar si no se conoce la organización; y es imposible organizar si no se atiende en forma simultánea el proceso de comunicación. La agenda del secretario En el nuevo paradigma de la gestión del secretario, el tiempo es uno de los temas insoslayables. De allí que otro de los ejes sobre los cuales se requiere que trabaje es el tiempo. Gestionar el tiempo consiste en la optimización del tiempo en horas dedicado a realizar cada tarea. La gestión del tiempo supone planificación, propuesta de objetivos, toma de decisiones, organización del Pág.9

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día, utilización de recursos (como la agenda del secretario), establecimiento de prioridades y distribución del trabajo. De este modo, cada acción se realizará en el momento correcto. El aprovechamiento al máximo del tiempo del que se dispone diariamente se basa en su imprescindible organización. Existe un sinfín de causas externas que provocan pérdidas de tiempo: Ø Ø Ø Ø Ø Ø Ø Ø Ø Ø

Falta de información Exceso de urgencias del sistema Exceso de burocracia Falta de organización personal Confusión de prioridades Exceso de optimismo al apreciar las propias habilidades y potencial de trabajo Intento de abarcar un campo de actividades demasiado amplios Poca puntualidad y control de horarios Dilación de las decisiones importantes Precipitación en tomas de decisiones sin análisis previo del tema

Su solución se encuentra en la preparación de un gráfico de análisis de tiempo diario para advertir dónde se producen las evasiones, al comenzar una jornada de labor. El uso adecuado y planificado del tiempo permitirá que el trabajo del secretario sea más eficaz. Para este fin debe proponerse: Ø Ø Ø Ø

Aprender a organizar el tiempo del que dispone Aprovechar al máximo el tiempo en su función Aprender a controlar y a administrar su tiempo Analizar las causas de las pérdidas de tiempo

La planificación hará que se dedique con tiempo a ejecutar las tareas importantes, que sólo el secretario puede cumplir, y que deben estar concluidas en un plazo determinado. La agenda es un "organizador del tiempo" para el secretarlo. Corresponde elaborar una correcta planificación del tiempo sobre la base de las tareas que requieren del cumplimiento de plazos y que son permanentes en cada ciclo lectivo. Su principal guía para planificar el tiempo es el Calendario de Actividades Docentes. A ello deberá incorporarle las fechas mensuales de entrega de planillas de prestación de servicios. Algunas sugerencias a tener en cuenta a la hora de planificar y evaluar el uso del tiempo son: tTener organizado y limpio el lugar de trabajo: tCuidar la presentación personal tRealizar cada tarea de acuerdo con su orden según lo planificado. tLlevar una planificación adecuada en la agenda diaria: anotar todos los temas que haya que resolver, las anotaciones que surjan durante el día. Una técnica es crear una lista de tareas a realizar -y a medida que se van cumpliendoeliminarlas de la agenda. Asimismo, se puede establecer un orden según la categoría de las tareas a desarrollar: muy urgentes, urgentes, muy importantes, importantes delegables, etc. Pág.10

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tTener a mano la normativa de uso cotidiano, las comunicaciones, los formularios, y demás estados administrativos. Hoy en día lo mejor es estar informatizados y consultarlo todo en la computadora. tRealizar anotaciones toda vez que sea necesario hacer consultas en otras instancias administrativas del sistema educativo. tLlevar fichas o registros de las personas que han solicitado información y qué clase de información han solicitado. Será un buen instrumento para evaluar el propio proyecto y -además - para reformularlo y volver a planificar en vista al nuevo ciclo lectivo con el fin de mejorar los propósitos del área. Al finalizar la jornada, sería conveniente invertir unos pocos minutos en evaluar el día de trabajo. En la instancia de la evaluación - o bien del diagnóstico para un nuevo -proyectola agenda es la herramienta que le permitirá medir los espacios temporales bien y mal administrados en la tarea del secretario. La actitud hacia el cambio La nueva Ley de Educación Provincial instala un nuevo concepto: el trabajo en equipo en la administración territorial, el que debe ser trasladado a la unidad educativa. El trabajo en equipo de directivos y secretario es un hecho -ya que debe ponerse en práctica- para lo cual es necesario un replanteo en la ingeniería de la institución en los niveles jerárquicos. Todo cambio conlleva miedos, dudas, temores pero no se puede considerar más al secretario como un mero administrador de papeles. Es un actor que gestiona desde su competencia con el mismo fin que todos los actores de la escuela. El secretario del nuevo paradigma participará del Proyecto Institucional de la Escuela, de las Jornadas Institucionales y de todos los espacios en los que se produzcan intercambios con el fin de mejorar los propósitos institucionales. Asimismo, debe gestionar desde su competencia por sus funciones normadas y delegadas, para así liberar al equipo directivo de tareas que invaden las técnico pedagógicas, produciendo el deterioro de las mismas y no su concreción. La información Dato es la representación simbólica (numérica, alfabética, etc.) de un atributo de una entidad. Un dato puede significar un número, una letra, un signo ortográfico o cualquier símbolo que represente una cantidad, una medida, una palabra o una descripción. No tiene valor semántico (sentido) en sí mismo, pero al ser procesado puede servir para realizar cálculos o tomar decisiones. Los datos, son importante para las organizaciones puesto que constituyen la base para la creación de información. Los datos adquirieren utilidad al convertirse en información, ofreciendo un significado, conocimiento, ideas o conclusiones. La información es el conjunto organizado y con sentido de datos. A diferencia de los datos, la información tiene significado (relevancia y propósito). Los datos se convierten en información cuando su creador les agrega significado sobre la base de conocimientos teóricos que deben actualizarse día a día. Existen distintos métodos para transformar datos en información: · Contextual: los datos se generan con un determinado propósito. · Categorización; las unidades de análisis de los componentes principales de los Pág.11

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datos son jerarquizados. · Cálculo: los datos pueden ser analizados matemática o estadísticamente. · Corrección: los errores se eliminan de los datos. · Condensación: los datos se resumen en forma más concisa. La recolección de datos consiste en el uso de una gran diversidad de técnicas y herramientas, que pueden ser empleadas por el secretario (entrevista, encuesta, cuestionario y observación)Todo dato obtenido debe concretarse y procesarse en una unidad operativa que actúe como banco de datos, cumpliendo la función de almacenamiento, procesamiento, recuperación y difusión de la información. Se debe tener presente: Dato —>Proceso —información La información será de utilidad si cumple con estas condiciones:

ü ü ü ü ü

Ayudar en su tarea a quien la recibe Conservar su verdadera esencia y significado Estar actualizada Estar disponible y en el lugar adecuado Estar expresada en forma clara y precisa

"La información, por medio de sus componentes, toma los datos desde la actividad para conducirlos en sucesivas fases y grados de elaboración, al proceso de la decisión”. Hasta aquí se ha hecho referencia al aspecto técnico pedagógico de la función del secretario del nuevo paradigma. En el aspecto técnico administrativo o gestión de los asuntos docentes, la información que transmite se vincula con prescripciones y el plexo normativo que impactan en los deberes y derechos de los docentes y auxiliares. La información en este aspecto se transmite a través de un acto de comunicación que es la notificación. Este tipo de información produce toma de decisiones en las individualidades de todo el personal docente y no docente. Un docente debidamente informado en una escuela, donde sabe que sus derechos son resguardados (por ejemplo: notificaciones de pruebas de selección, de MAD, etc.), beneficiara el clima organizacional a favor del logro de los propósitos del PEI. En consecuencia, el secretario cuando planifica sobre comunicación tendrá en cuenta que la información circule en ambos aspectos de su función. Difundir prescripciones, recibir, producir y transmitir información, construir consensos, unificar concepciones, relevar demandas y proveer insumos para la toma de decisiones favorece el clima institucional en un trabajo cooperativo. Trabajo en equipo Descubriendo el talento colectivo Los equipos de trabajo pueden ser definidos como: ü Una comunidad de personas que comparten significados y metas comunes, cuyas acciones son interdependientes y situadas socio-históricamente. El sentido de pertenencia está dado por la responsabilidad, el compromiso y la confianza que los miembros sienten en forma reciproca. Según Abel Córtese: Un equipo es un conjunto de personas que se necesitan mutuamente para actuar. Pág.12

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Todos los equipos son grupos, pero no todos los grupos son equipos. La noción de equipo implica el aprovechamiento del talento colectivo, producido por cada persona en su interactuación con las demás. El estímulo y las motivaciones son las dos grandes alas de todo trabajo en equipo. Estimular es excitar, incitar, mover con viveza a la realización de algo, o acelerar una actividad, operación o función. El estímulo es una intervención auténtica en la vida de alguien. El estímulo, en un equipo, debe fluir en cuatro direcciones: hada arriba, hacia abajo, a lo ancho y hacia dentro. En relación con esta última dirección (hacia dentro) es donde se revela la importancia de la motivación. Motivar es dar causa o motivo para algo. El motivo moviliza hacia la acción o precipita la acción. Las principales motivaciones en un trabajo en equipo son similares a las motivaciones individuales; a saber: el deseo de seguridad, el de una oportunidad (económica) y el ver reconocidos los méritos propios. La sinergia: es la suma de energías individuales que se multiplica progresivamente, reflejándose sobre la totalidad del grupo. La valoración de las diferencias (mentales, emocionales, psicológicas) es la esencia de la sinergia. Y la clave para valorar esas diferencias consiste en comprender que todas las personas ven el mundo no como es, sino como son ellas mismas. El trabajo en equipo es una condición que implica trabajar en cooperación con otros de una manera coordinada, armónica y enfocada, aprovechando las fortalezas de cada cual y potenciándolas a favor del grupo mediante la sinergia. Cuando se trabaja en equipo las tareas se dividen, beneficiándose con las competencias de cada integrante, alcanzándose una mayor productividad. Por qué trabajar en equipo Los equipos reúnen habilidades y experiencias que, colectivamente, exceden las de un solo individuo. Pueden ser más creativos que los individuos puesto que desafían las posturas de los demás. La comunicación es el proceso que facilita la articulación del equipo. Confianza y compromiso mutuos son el único reaseguro para que la responsabilidad compartida crezca espontáneamente dentro del equipo. Cuando el equipo comparte propósitos, objetivos y enfoques, la responsabilidad colectiva crece espontáneamente como contrapartida natural, consolidando la dedicación del equipo. Las responsabilidades deben ser distribuidas balanceadamente, pues de lo contrario no sólo el resultado se verá afectado, sino también la motivación, tanto de los sobrecargados como de los aligerados. Todos deberán tener algo importante para hacer. Se observa -también aquí- el nuevo paradigma de la gestión del secretario en su trabajo cooperativo en equipo con todos los actores institucionales. Las mejores experiencias se han dado cuando la dirección le ha conferido al equipo un mandato suficientemente amplio como para que éste pueda forjar y proponer sus objetivos específicos. Se concibe -así- el cambio que se propone llevar a cabo en las instituciones escolares. Convertir el trabajo en equipo en un modo de gestión organizacional requiere convicción, fijación de políticas y actitudes proactivas por parte de las personas que trabajan en la institución.

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Proyectos en acción La planificación es una herramienta guía para la organización: ordena los pasos y los medios, partiendo del diagnostico previo. Se diferencian tres tipos de planificación, dependiendo del marco teórico: a. Tradicional o normativa b. Estratégica c. Prospectiva De acuerdo con la política explicitada, que lleva como eje importante la participación, la planificación conveniente es la tercera. La planificación prospectiva es una oportunidad para la producción colectiva de conocimiento, en el marco de un proceso educativo participativo. Las personas y la organización se fortalecen en sus capacidades de gestión a partir de la generación de compromisos recíprocos entre los integrantes, la organización y la sociedad. Se diseña las futuras alternativas a partir de instancias colectivas de producción del conocimiento, tanto en lo referido al análisis de la situación actual como a la formulación de las alternativas para su transformación. El contenido de los pasos establecidos de la planificación a seguirse son los siguientes: 1. Objetivos general y específicos: el objetivo general se operativiza a través de los objetivos específicos, que indican los caminos para alcanzarlo y orientan los programas a desarrollarse. 2. Metas y resultados esperados: las metas son la expresión cuantitativa del logro de los objetivos específicos de la planificación. Los resultados esperados son la explicitación de los servicios y/o productos, que se esperan generar, a partir de las actividades previstas en la programación. 3. Criterios de acción políticos y estratégicos: los primeros están vinculados con la misión, la visión, la cultura organizacional y el ideal de comunicación. Son los principios rectores y valores esperados que la organización desea observar durante su ejecución. Los criterios de acción estratégicos son líneas maestras de acción para abordar situaciones de comunicación específicas reconocidas en el diagnóstico. 4. Programación: implica ordenar y describir lo que se quiere en la organización para alcanzar los objetivos, los resultados esperados y las metas. En la planificación se diferencia el plan de los programas de los proyectos. Un programa es un conjunto de proyectos relacionados entre sí, y un proyecto es una serie de actividades concretas. 5. Cuadros de correspondencia: verifica la correspondencia entre los objetivos específicos, los resultados esperados y las actividades comprendidas en los proyectos. 6. Calendarización: ordena cronológicamente las actividades para su posterior seguimiento. 7. Evaluación: 7.1 Evaluación de proyecto: se pregunta si debe realizarse o no un proyecto y cómo debe hacerse. 7.2 Evaluación continua: observa la ejecución del proceso. Sirve para detectar las dificultades e introducir los mecanismos de corrección.

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7.3 Evaluación de resultados: determina en qué medida el proyecto alcanzó su propósito (metas y resultados esperados) y cuáles son los efectos secundarios. El prosecretario El prosecretario es un actor institucional que ingresa a las plantas orgánico funcionales de las escuelas de la Provincia de Buenos Aires, en 1995 (Dto. 4457/94). El antecedente es la POF de los servicios educativos transferidos que contaban con dicho cargo. Cumple las mismas funciones que un secretario en el turno en el que se desempeña y de acuerdo con los proyectos de cada escuela. Por lo tanto, todo lo vinculado y normado para el secretario se homologa para la función del prosecretario. Secretario y prosecretario en un servicio educativo conforman una verdadera organización dentro de la organización escuela. Concebida así la secretaría, permite otra mirada institucional diferente de la que posee únicamente un secretario. A continuación se adjuntan los Anexos I y III de este libro.

ANEXO I Desarrollo de temas de interés en la tarea del secretario ü Plantas Orgánico funcionales (POF) En la actualidad, la normativa que regula la confección y aprobación de las Plantas Orgánico Funcionales de la DGCyE en la Provincia de Buenos Aires es la Resolución 3367/05. Los docentes que desempeñan funciones jerárquicas no siempre hacen una lectura adecuada de las normas para su aplicación. Se valen del comentario de otros y se conforman con que le cuenten qué dicen. Un análisis minucioso de la norma permitirá al secretario comprender que la confección de los formularios de Plantas Orgánico Funcionales (POF) y de Plantas Orgánico Funcionales Analíticas (POFA) merece ser parte de un proyecto anual de trabajo. POF/POFA Fundamentos del articulado de la Resolución 3367/05 (Selección) -Que es necesario asegurar la prestación del servicio en todos ios establecimientos educativos dependientes de la Dirección General de Cultura y Educación, garantizando el derecho a aprender de todos los habitantes de la Provincia de Buenos Aires; - Que una adecuada organización de las Plantas Orgánico Funcionales juntamente con el mejoramiento de la formación y capacitación docente, la previsión de las necesidades de infraestructura y equipamiento entre otras variables, serán la clave que posibilitará optimizar los logros de los alumnos; - Que el Proyecto Educativo Provincial propone considerar los aspectos de cada institución y sus particularidades regionales en las tomas de decisiones distritales; -Que los servicios educativos, unidad de administración y gestión educativa, podrán en el marco del propio Proyecto Institucional y en función de la infraestructura edilicia proponer la organización y distribución de la matrícula escolar dentro de cada Pág.15

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institución; -Que corresponde generar propuestas institucionales para organizar la matrícula; -Que cada Proyecto Institucional tendrá en cuenta los recursos humanos necesarios sobre la base de los derechos de los educandos y la calidad y eficiencia del servicio educativo; - Que el sistema educativo bonaerense se ha fijado metas de mejoramiento de la gestión institucional y de las prácticas del aula, para lo cual -entre otras variables- es necesario una observación directa y comprometida de los inspectores de área, directivos y secretarios con el fin de distribuir la matrícula, y conformar las secciones con la cantidad de alumnos que garantice el desarrollo adecuado de los distintos proyectos áulicos; -Que los equipos directivos y de supervisión deben superar las barreras que imponen ciertas culturas burocráticas, democratizando la organización institucional; - Que el conocimiento de las características singulares de los alumnos y la toma de decisiones pedagógicas sobre cada grupo de alumnos facultarán a los docentes de cada establecimiento a proponer, en el marco del Proyecto Institucional, una distribución racional, basada en el principio de equidad; Articulado de la Resolución 3367/05 (selección) ARTICULO 9o: Establecer que la verificación previa al tratamiento de POF consistirá en la verificación de los datos de POF y POFA, a cuyo efecto la Comisión se reunirá con el directivo y secretario (si lo tuviera) de cada servicio y el Inspector areal, quienes presentarán, además, el fundamento de incrementos, fusiones y demás información relativa a su POFA y vacantes.-ARTICULO 11°: Establecer que la aplicación de la presente se realizará en forma gradual y progresiva, sujetándose a las disponibilidades presupuestarias.La asignación de Plantas Orgánico Funcionales. Principios y Fundamentos del acto resolutivo La velocidad de los cambios en los últimos años del siglo XX y en ios primeros del siglo XXI obliga a diseñar políticas educativas adecuadas. En ese contexto se elaboró el Plan educativo 2004-2007 entendiendo que el desafío de nuestra época consiste en lograr una educación de calidad para todos, donde la escuela se transforme en un instrumento de inclusión social. En ese desafío se inscriben los Propósitos estratégicos 1: La escuela del proyecto nacional, 4: Todos en la escuela aprendiendo y 5: Escueta Exigente. Estos propósitos deben convergir, garantizando la articulación entre ciclos y niveles, adaptando la organización de los ciclos a la diversidad de nuestra provincia; • promoviendo la responsabilidad de toda la sociedad con la educación, • impulsando la inscripción total, • mejorando los índices de retención en los niveles de escolarización obligatorios, • brindando oportunidades reales a los niños y jóvenes en riesgo social • planificando la erradicación de grados superpoblados. Para ello, en el marco de la descentralización de la gestión y la desburocratización en beneficio de la escuela, se persigue como objetivo propiciar organizaciones institucionales más flexibles, que se adecúen a las necesidades de la población escolar. De lo expuesto surge la necesidad de establecer pautas de estructuración de ias Plantas Orgánico Funcionales que permitan la organización de los servicios educativos considerados en su contexto social, cultural y económico, respetando sus especificidades y que a su vez posibiliten aprovechar eficazmente los recursos humanos y edilicios existentes. Pág.16

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El sistema educativo bonaerense se ha fijado metas con el objeto de mejorar la gestión institucional y las prácticas del aula. Se hace necesario construir una cultura que abone sobre el trabajo de las comisiones distritales de tratamiento de POF. Dicha cultura será cimentada por los actores que las coordinan (Inspector Jefe Distrital e Inspector Jefe Técnico Administrativo Distrital) La desconcentración de la toma de decisiones implica un trabajo responsable y comprometido fundado especialmente en la información que se posee en el nivel local. La información es el recurso más valioso y dinámico a disposición los actores distritales. Es una construcción significativa de datos y resulta de combinar de manera relevante los que produce la realidad. Esta información no sólo está relacionada con lo que se registran en una planilla, sino que valiéndose de la comunicación, siempre persiguiendo la más estratégica, se logrará la más valiosa en cuanto al impacto que producirá en la toma de decisiones y sus posibles consecuencias en medidas futuras. De esta forma se obtendrá información confiable como así también un nuevo modelo de gestionarla El trabajo en equipo de la comisión distrital junto a inspectores, directivos y secretarios, permitirá comprender el diagnóstico de cada institución, instrumento que permitió la conformación de las secciones en cada servicio educativo. Así la información adecuada y estratégicamente alcanzada permitirá conocer los aspectos particulares de cada institución. Se trata que los actores institucionales y distritales tomen decisiones desde el ámbito al que cada uno de ellos pertenece. La Comisión Distrital de Tratamiento de POF es el espacio para trabajar las plantas orgánicas funcionales desde la realidad institucional, singular e individual. Las nuevas pautas destinadas a la organización de las Plantas Orgánico Funcionales deben ser, en casos específicos, analizadas y aplicadas conforme a las características del contexto socio-cultural, favoreciendo una organización institucional que posibilite un accionar educativo que responda a los requerimientos de la comunidad. La conformación de los grupos escolares (secciones) debe favorecer el desarrollo de las prácticas pedagógicas, en concordancia con el proyecto educativo institucional. El enfoque técnico pedagógico expuesto, debe compatibilizarse con otros aspectos administrativos que caracterizan la asignación de Plantas Orgánicas Funcionales. En ese sentido corresponde señalar que la disminución significativa de los índices fijados para la formación de nuevas secciones, requiere de una gradualidad en la transformación que no altere significativamente aspectos básicos del sistema que hacen a su propia viabilidad. Ello exige que en el ámbito de las Comisiones Distritales se aborde el problema con criterios analíticos, sin perder de vista la perspectiva global, acordes con la complejidad de la situación que integran los distintos factores que hacen a la problemática de POF. Un criterio gradualista permitirá en forma inmediata y progresiva incidir en aquellas secciones más numerosas, ubicadas en contextos desfavorables y prioritariamente en las nuevas instituciones y en los primeros años de la Educación General Básica. Los indicadores vinculados con la evolución de la matrícula global y del número de secciones de cada establecimiento, en el marco total del distrito en cada nivel y modalidad y el dimensionamiento de las secciones de cada establecimiento, constituyen elementos a tener en cuenta para aplicar criterios y establecer Pág.17

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prioridades en el contexto distrital, tendientes a alcanzar mejores niveles de calidad del aprendizaje. ü Vacantes (Instructivo) La adecuada interpretación del concepto vacante, al confeccionar el cuadro pertinente en los formularios de POF / POFA o en el proceso que lleva a cabo la Secretaría de Inspección en el "control de vacantes", permitirá que la tarea técnicoadministrativa se desarrolle de acuerdo con su finalidad. La finalidad del cuadro de POF / POFA, sobre cargos docentes, y el proceso de control de vacantes tiene que ver en este período del cronograma con: • Docentes titulares excedentes • Movimiento Anual Docente (MAD) • Acrecentamiento El banco de datos de vacantes docentes debe ser un proyecto de trabajo anual del secretario con el directivo. Merece tiempo y dedicación. Se verá reflejado luego en otras tareas, como por ejemplo: Contralor, POF y POFA. Durante el proceso de control de vacantes, la Secretaría de Asuntos Docentes (ex Secretaría de Inspección) trabaja con los secretarios / directivos cuando son necesarias las vacantes docentes de cada planta institucional. Esta mecánica permite regularizar situaciones que pueden ofrecer dificultades en los derechos y deberes de los docentes. Para llevar a cabo esta tarea es prioritario definir el concepto de vacante para este banco de vacantes, que no siempre coincide con contralor u otros trámites. Se considera vacante al cargo, horas o módulos que no están ocupados por un docente titular. En este sentido, quien ocupa la vacante es un docente provisional, o bien aún no se encuentra cubierta porque no se ha autorizado su cobertura. Recordatorios: Docente: • Reincorporado transitoriamente: se da destina sobre una vacante. Es titular del distrito sin destino definitivo en un servicio • Excedente reubicado transitoriamente: se da destino sobre una vacante. Sigue siendo titular de la escuela de origen como excedente. • Titular Interino: se da destino sobre una vacante. Es titular del distrito, pero aún no confirmó su destino en un servicio. • Con servicio provisorio: se da destino sobre una vacante. Al concedérsele un destino transitorio, es titular de la escuela de origen. En los casos aquí descriptos los docentes hacen un destino transitorio, por lo que las escuelas de destino deben considerar los cargos, horas o módulos vacantes, no debiendo ser tapados para las acciones estatutarias. Docente: • Excedente reubicado definitivamente: tapa la vacante Pasa a ser titular del servicio, a partir del 1" de marzo del ciclo siguiente en ei que fue excedente transitorio. • Ingresado por MAD: tapa la vacante A partir del 1o de marzo es titular de la escuela que solicitó. • Reincorporado Definitivamente (se trata al finalizar el MAD con las vacantes que resultan del mismo): tapa la vacante A partir del 1 ° de marzo es titular de la escuela que solicitó. • Ingresado por Acrecentamiento: tapa la vacante A partir del 1 ° de marzo es titular de la escuela que solicitó. • Con destino definitivo (ingreso por interinato): tapa la vacante El Pág.18

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docente confirma su destino en un servicio. Por cada acción estatutaria que realiza el docente, media un acto resolutivo. Sin embargo, la faltante de la Resolución no significa que no reviste como titular a efectos de vacantes. Lo mismo ocurre cuando un docente se jubila, renuncia, etc., se considera vacante sin mediar acto resolutivo. Pero no ocurre lo mismo con los abandonos de cargo, ya que para considerarlos vacantes debe mediar acto resolutivo. v Certificación de servicios de docentes y auxiliares (Contralor) La certificación de servicios docentes y auxiliares o la prestación de servicios docentes y auxiliares (comúnmente llamado contralor de docentes y auxiliares) es un tema que preocupa a los aspirantes a cargos de secretarios. El trabajo se realiza sobre planillas (formularios estipulados) En algunos servicios sus secretarios los tienen informatizados, lo cual agiliza la tarea mensual. En estas planillas debe consignarse todo el personal docente y no docente designado. Las formas de consignar al personal varían de acuerdo con las distintas exigencias que pauta la Dirección de Personal. A partir de 2007, transitamos el inicio de una nueva forma como consecuencia del CUPOF (Registro Informático de Puestos Orgánicos Funcionales del Sistema Educativo Provincial). En una planilla inicial debe consignarse adecuadamente todo el personal. Es muy importante conocer las diferentes figuras tanto en el personal docente como en el personal auxiliar. Esto se refiere á provisionales, titulares, titulares interinos, titulares con reciente destino definitivo, con personal docente reincorporado, con asignación de funciones, etc.; y lo mismo para el personal no docente cuando hablamos de titulares, mensualizados, temporarios. En caso de que hubiera enmiendas o sobre escrituras, éstas deberán ser salvadas, pero lo mejor es que no las tuviera. Debemos tener presente que siempre debe obrar en la Escuela un original, al igual que en la Dirección de Personal y en el Consejo Escolar. En la actualidad se utilizan copias de un original con firmas auténticas. Las copias no deben diferir del original. En la práctica existen muchas situaciones especiales que merecen la capacitación adecuada y la práctica diaria en sí misma para especializarse en el tema de contralor. Esto se vincula con el marco estatutario, normativo del docente, y con la Ley de Trabajo del personal no docente por cuanto es fundamental su profundización. La iey 10.579 complementarias, modificatorias y Dptos. Reglamentarios para el personal docente, y la Ley 10.430 con sus Otos. Reglamentarios para el personal auxiliar. No debemos aprender dichas normas de memoria, pero si tenemos la obligación de conocerlas y saber aplicarías.

ANEXO III Cuadro Normativo De Dirección General de Cultura y Educación dé la Provincia de Buenos Aires. Normativa legal que debe conocer, interpretar y aplicar el secretario ü Constitución de la Nación Argentina. ü Constitución de la Provincia de Buenos Aires > Ley 26206- Ley de Educación Nacional (Sancionada en 2006-Antecedente Ley 1420 y Ley 24195) Pág.19

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Ley 13688 - Ley Provincial de Educación (Sancionada el 27 de junio de 2007 -Antecedente Ley 5650 y Ley 11612) Regula el ejercicio del derecho de enseñar y aprender en el territorio de la Provincia de Buenos Aires. > Ley 10579 - Estatuto del Docente (Sancionada el 22 de octubre de 1987) Determina ios deberes y derechos del personal que ejerce funciones en establecimientos de la Dirección General de Cultura y Educación de la Provincia de Buenos Aires o en organismos cuyos cargos están comprendidos en el escalafón docente. > Ley 10614 - Complementaria del E.D.: Sustituye arts.11,14,28,39,41,46,47,55,59,62,66,67,68,70,77, 85, 88,125 de la ley 10579. > Ley 10693 - Complementaría del E.D.: Sustituye el art. 3o de la Ley 10614 e incorpora el inciso "g" del art.171de la Ley 10579. > Ley 10743 - Complementaría del E.D.: • Modifica el art. 100° de la Ley 10579. • Modifica el art. 11 ° de la Ley 10614. > Ley 12537- Complementaría del E.D. Sustituye el art. 60° de la Ley 10579 y sus modificatorias. Incluye el inciso d) El domicilio real en el distrito para el cual se solicita empleo. Se aplicó en e! ingreso 2001. > Ley 12770 - Complementaría del E.D. Sustituye el inciso e) del art. 57 de la ley 10579 y sus modificatorias. > Ley 12799 - Modifica art. 41 del ED. > Ley 12867 - Complementaría del E.D. Sustituye el art. 10" de la Ley 10579 y sus modificatorias. > Ley 13124 - Complementaría de) ED. Sustituye el artículo 74° de la Ley 10.579. Sustituye el inciso a) del artículo 80° de la Ley 10.579 y sus modificatorias. (Sancionada el 13 de noviembre de 2003) > Ley 13170 - Complementaría det ED. Sustituye el inciso c) del artículo 109° del Anexo Único de la Ley 10.579 modificada por la ley 10.614. Sustituye el inciso c) del artículo 110° del Anexo Único de la Ley 10.579 modificada por la ley 10.614. Incorpora como artículo 172° con carácter transitorio el siguiente: "ARTICULO 172°: La exigencia del título habilitante que introducen las modificaciones de los artículos 109" inciso c) y 110° inciso c) serán de aplicación a partir del curso escolar 2005." ♦ Decreto- Ley 7647/70 Normas de procedimiento administrativo ♦ Decreto 2485/92 - Reglamentario de la Ley 10579 Reglamenta varios arts. de la Ley 10579 y Leyes Complementarias. En el art. 2o dice:" Establécese que en cuestiones no previstas que sean de objeto de interpretación serán resueltas directamente por el Consejo General de Educación y Cultura." ♦ Decreto688/93 - Decreto Complementario del Decreto 2485/92 - Reglamento de Licencias. - Reglamenta los arts. 114 al 119 de la Ley 10579. (vigencia: 10-12-02 al 31 -12-03 Por vencimiento de la prórroga dada al régimen de emergencia, mediante Ley 13.002-Art. 51°) ♦ Decreto 2.988/02 (Vigencia: 29-09-03 al 31-12-03. Por vencimiento de la prórroga dada al Régimen de Emergencia, mediante Ley 13.002 - Art. 51 ° Licencia por Lactancia) ♦ Decreto 1787/03. Pág.20

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Decreto 441/95 - Modificatorio del Decreto 2485/92 Causas de su sanción: Ley Pcial. de Educación. - Adecuar Decretos 2485/92 y 688/93. - Reasignación de misiones y funciones que le son propias a los órganos desconcentrados de gestión distrital. - Conferir mayor precisión en la terminología, mayor operatividad de instrumentación. Todas las resoluciones dictadas por el C.G.de E y C por art.2 del Dto. 2485/92 se incorporan. - Deroga el Dto. 686/94 - Sustituye arts. del Dto. 2485/92. Reglamenta algunos y agrega otros. - Deroga incisos del art. 114 del Dto. 688/93 El art.43 sustituye el art. T del Dto. 2485/92. Las cuestiones no previstas no que sean objeto de interpretación serán resueltas por el Director General de Cultura y Educación. Decreto 6013/58 - Reglamento General de Escuelas Públicas Decreto 4767/72 - Manual de Cooperadoras Decreto 619/90 - Modificatorio del Dto. 6013/58 - Finalidad: desburocratización y agilización del sistema educativo. - Obligaciones y atribuciones del secretario de la actual EPB.

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Decreto 4457/94 - Derogado por Decreto 257/05 (Pautas confección POF) ♦ Decreto 1.189/02 - Reglamentario de los artículos 76 y 80 ♦ Decreto 905/02 - Reglamentario de la Ley 12.867 ♦ Decreto 256/05 - Reglamentario del Estatuto del Docente ♦ Decreto 257/05 - Deroga el 4457/94 ♦ Decreto 258/05 - Cobertura de Licencias docentes 3 y 4 días. ♦ Decreto 1310/05 - Incluye cargos de la nueva estructura basada en la política educativa 2004-2007. ♦ Decreto 252/06. (Arts. 75" y 76 ° ED) ♦ Decreto 300/06 - "Guía de estilo para la comunicación escrita en la gestión pública provincial" (Deroga: Decreto 3040/77 y Decreto 811/00) ♦ Decreto 2200/06 Modifica el Decreto 300/06 + Resoluciones: * Calendario de actividades docentes (anual) * Calendario de actividades escolares (anual) * N° 150/72 Reglamento general de jardines de infantes * N° 68/87 Reglamento de la modalidad Adultos * N° 251/93 Interpretación uso del art 114°1 Dto 688/93 * N° 2781/95 Designación docentes embarazadas * N° 9243/ 96 Licencias 11411 para suplentes docentes * N° 7612/98 Calificación titulares interinos * N° 824/05 Aplicación del Art.75 (Reemplaza a todas las Disposiciones de las ramas) * N° 3367/05 Pautas para la confección de Plantas Orgánico Funcionales (Reemplaza al Dto. 4457/94) Pág.21

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* N° 2150/05 Uso de edificios * N° 426/06 Lecciones Paseo * N° 1454/ 07 Ampliación Resolución N 426/06 * Resoluciones de evaluación, acreditación, calificación y promoción de de alumnos de cada nivel y modalidad. · Disposiciones · N° 17/05 de la Dirección de Tribunales .Pautas MAD y Acrecentamiento · N° 16/05 de la Dirección de Tribunales. Servicios provisorios · Conjunta N° 2/07 .Pautas MAD y Acrecentamiento - Circulares y Comunicaciones vigentes. - Instructivos oríentativos de Abandono de cargo, calificación docente, - PADyCUPOF - Accidentes Laborales docentes { ART) - Accidentes de alumnos - Resoluciones, Disposiciones y Circulares técnicas pedagógicas del nivel o modalidad vigentes.

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