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• DANIELA LLAMOCCA

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1 “Año de la inversión para el Desarrollo Rural y la Seguridad Alimentaria”

UNIVERSIDAD NACIONAL MAYOR DE SAN MARCOS FACULTAD DE CIENCIAS CONTABLES E.A.P. CONTABILIDAD

GESTION EMPRESARIAL TEMA:

PROFESOR:

NUEVAS TENDENCIAS EN LA GESTION EMPRESARIAL

C.P.C ORNA BARILLAS, JESÚS MARTIN

INTEGRANTES: Gonzales Centeno, Lucy Justino Rivera, Julissa Jahira Llamocca Huamani, Daniela Rojas Buleje, Vilma Nelly Vega Quispe, Mariluz Alexandra Vilca Parisuana, Bryan Emanuel

AULA:

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408-N

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GESTION EMPRESARIAL 2013

ÍNDICE

NUENAS TENDENCIAS EN LA GESTIÓN EMPRESARIAL INTRODUCCIÓN…………………………………………………………………………………………………………………………...3 1. LAS ORGANIZACIONES INTELIGENTES……………………………………………………………………………………….4 1.1. Antecedentes………………………………………………………………………..……………………………………....4 1.2. Concepto………………………………………………………………………………………………………………………..4 1.3. Aplicación……………………………………………………………………………………………………………………….5 1.3. Caso de éxito………………………………………………………………………………………………………………....7 2. EL BENCHMARKING 2.1. Antecedentes………………………………………………………………………………………………………….….…17 2.2. Concepto………………………………………………………………………………………………………………….….18 2.3. Aplicación…………………………………………………………………………………………………………………....18 2.4. Caso de éxito……………………………………………………………………………………………………………....31 3. LA CALIDAD TOTAL 3.1. Antecedentes……………………………………………………………………………………………………………….. 3.2. Concepto……………………………………………………………………………………………………………………… 3.3. Aplicación……………………………………………………………………………………………………………………. 3.4. Caso de éxito………………………………………………………………………………………………………………. 4. EL COACHING 4.1. Antecedentes……………………………………………………………………………………………………………. 4.2. Concepto………………………………………………………………………………………………………………….. 4.3. Aplicación…………………………………………………………………………………………………………………. 4.4. Caso de éxito…………………………………………………………………………………………………………….. 5. LAS TIC’S 5.1. Antecedentes……….………………………………………………………………………………………………….. 5.2. Concepto………………………………………………………………………………………………………………….. 5.3. Aplicación…………………………………………………………………………………………………………………. 5.4. Caso de éxito…………………………………………………………………………………………………………. 6. BIGDATA 6.1. Antecedentes………………………………………………………………………………………………………… 6.2. Concepto………………………………………………………………………………………………………………. 6.3. Aplicación……………………………………………………………………………………………………………….. 6.4. Caso de éxito………………………………………………………………………………………………………….. 7. LA NUBE 7.1. Antecedentes……………………………………………………………………………………………………….. 7.2. Concepto………………………………………………………………………………………………………………. 7.3. Aplicación……………………………………………………………………………………………………………… 7.4. Caso de éxito…………………………………………………………………………………………………………… NOTICIAS……………………………………………………………………………………………………………………….. CONCLUSION………………………………………………………………………………………………………………………….

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INTRODUCCIÓN

En este artículo se hace referencia a las tendencias y las perspectivas de gestión humana que se imponen en el mundo en la actualidad y que, a su manera, pretenden optimizar la administración del personal de la organización y contribuir al desarrollo e incremento de la productividad y la competitividad. Mediante la realización de un Estado del Arte se logran determinar algunas de las tendencias más relevantes en la actualidad y se concluye que, cada vez con mayor fuerza, dichas tendencias se sustentan en discursos que pretenden "rescatar" al ser humano dentro de la organización, lo que no necesariamente se traduce en los procesos de gestión humana que se realizan en las organizaciones nacionales e internacionales. De este modo la Gestión por Procesos queda definida como la forma de administrar un sistema interrelacionado de procesos empresariales en sustitución de la administración tradicional basada en las funciones. Se considera una vía para lograr la satisfacción del cliente; que permite además optimizar la aportación de valor añadido y ser integrante de la gestión de la calidad. Innumerables son las metodologías y procedimientos que se encuentran en la literatura especializada para abordar la manera de emprender este problema, y que reconocen a los “procesos”, y su vinculación con las actividades, como un elemento esencial hacia y para la competitividad. De igual manera, se refleja su estrecha relación con un conjunto de herramientas, filosofías o más generalmente expresado como tendencias actuales de amplia difusión en el mundo empresarial contemporáneo, a saber: el Modelo EFQM, el BSC, la mejora continua, las organizaciones inteligentes, la calidad total , el Benchmarking, el coaching ,las tics,bigdta, la nube , la gestión por el conocimiento, la gestión por competencias, sistemas integrados de gestión, Todas ellas, de una u otra forma, han referido la necesidad de desarrollar el “enfoque de procesos” a la hora de concebir una empresa exitosa. En la actualidad las empresas tienen que competir no sólo con empresas de la misma región, sino que se presenta una competencia cada vez mayor con otras empresas de otros lugares y países, lo anterior debido a la globalización que se ha estado presentando. Es por lo anterior que las empresas deben buscar formas o fórmulas que las dirijan hacia una productividad y calidad mayor para poder ser competitivos. Una de estas herramientas o fórmulas es el Benchmarking. Por lo cual se detalla que el benchmarking es una forma de determinar qué tan bien se desempeña una empresa (o una unidad de esta), comparado con otras empresas (o unidades). Además el benchmarking ubica el desempeño de la empresa en un contexto amplio, y permite

determinar las mejores prácticas. Las organizaciones deben contar con una estructura integrada, que trabaje como un todo. Pero además, y no menos importante, es que la empresa cuente con un sistema que maneje el conocimiento, que le permita reutilizarlo y renovarlo constantemente, además donde se construya una filosofía de gestión compartida en todos sus niveles y que se mantiene en constante retroalimentación con su interior (empleados) y con su exterior (clientes).

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1. LAS ORGANIZACIONES INTELIGENTES 1.1ANTECEDENTES: Aunque se pudiera pensar que los modelos para administrar organizaciones tienen siglos, la realidad es que éstos no rebasan los 200 años. Durante la Edad Media por cuestiones religiosas se calificaba de avaricia la acumulación de la riqueza y eso impidió el desarrollo de la empresa moderna como la conocemos en nuestros días. Fue necesario que Juan Calvino y luego Benjamín Franklin declararán que “El hecho de que te vaya bien es estar en gracia de Dios” para que surgieran las empresas y las teorías para administrarlas. El concepto de Organizaciones Inteligentes surge a finales del Siglo XX con las aportaciones de Peter M. Senge, quien las define “…un ámbito donde la gente se percata continuamente de cómo se crea la realidad” y entonces se crea la realidad en que se decide creer, y las aportaciones de muchos teóricos, como Humberto Maturana, Francisco Varela y Fernando Flores en Chile, Chris Argyris de los E.U., Robert Kaplan, Freddy Kofman de Argentina y más recientemente el movimiento ontológico de Rafael Echeverría y muchos más, Sin embargo, el evento identificable que permite hablar de la inteligencia en las organizaciones es claramente la invención de la computadora y la explosión que produjo la computadora personal. Los desarrollos tecnológicos con sus ERP (“Enterprise Resources Planning”), BSC (“Balanced Scorecard”) y CRM (“Customer Relationship Management”) que en su conjunto propician el concepto de BI (“Business Intelligence”) y, desde luego, la aparición de la red informática (Internet) y con ella el acceso instantáneo a cualquier información en cualquier parte del mundo, sientan las bases de este libro

1.2 CONCEPTO La concepción de las Organizaciones Inteligentes se le debe a Peter M. Senge, quien en “La Quinta Disciplina” (1990) las define. “Una organización inteligente es un ámbito donde la gente descubre continuamente cómo crea su realidad. Y cómo puede modificarla”. Él mismo sustenta que “Las organizaciones sólo aprenden a través de individuos que aprenden. El aprendizaje individual no garantiza el aprendizaje organizacional, pero no hay aprendizaje organizacional sin aprendizaje individual”. Las organizaciones inteligentes, y citaré tres tipos de organizaciones: familiares, sociales y empresariales, son conjuntos de personas que cuentan con las habilidades conversacionales necesarias para clarificar y comprometerse con un propósito compartido; que son lo suficientemente

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GESTION EMPRESARIAL 2013 humildes para reconocer su estado actual y lo suficientemente audaces e inteligentes para diseñar y hacer funcionar la estrategia que los conducirá desde ese estado actual al estado futuro preferible enunciado en su propósito. Esta mecánica que raya en la simplicidad se encuentra con múltiples obstáculos humanos: Creencias inhabilitantes, emociones reprimidas, conversaciones evitadas o tergiversadas, propósitos individuales ocultos y prácticas organizacionales poco honorables, entre otras. El proceso para diseñar y construir organizaciones inteligentes pasa por un trabajo personal importante, por parte de quienes dirigen esas organizaciones, así como un trabajo colectivo en torno a la organización misma. Las Organizaciones Inteligentes son aquellas capaces de aprender permitiendo así expandir sus posibilidades de crecimiento. No basta con adaptarse y sobrevivir sino sobre todo desarrollar la capacidad de crear. La construcción de una organización con auténtica capacidad de aprendizaje y creatividad se basa en el desarrollo de cinco disciplinas: dominio personal, trabajo en equipo, visión compartida, modelos mentales y pensamiento sistémico.

1.3.-APLICACIÓN EN LAS ORGANIZACIONES INTELIGENTES Hay sólo un camino para adaptarse al cambio constante: convertirse en una organización de aprendizaje continuo. Para esto es necesario dominar las Cinco Disciplinas que plantea Peter Senge , éstas son: Dominio Personal, Trabajo en Equipo, Visión Compartida, Modelos Mentales y Pensamiento Sistémico. El pensamiento sistémico es la disciplina que ensambla las otras cuatro disciplinas del aprendizaje organizacional. El pensamiento sistémico es la piedra angular, el principal hilo conductor del texto. No cabe duda que para Senge el mundo de los negocios y otras empresas humanas son sistemas. Los elementos de un sistema están unidos por invisibles uniones de acciones interrelacionadas de largo y complejo efecto que nos permite aclarar los patrones globales y ver cómo cambian. 

DOMINIO PERSONAL :

Aprender a expandir nuestra capacidad personal para crear los resultados que deseamos y crear un entorno empresarial que aliente a todos sus integrantes a desarrollarse con miras a las metas y propósitos que escogen. La práctica del Dominio Personal definida como la disciplina del crecimiento y del aprendizaje personal consiste en el adecuado manejo de nuestra racionalidad y de nuestro emocionar, puesto cualquier acto humano, es ante todo un acto generado por la emoción, que a su vez se

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GESTION EMPRESARIAL 2013 basa en una racionalidad. Se puede decir que el dominio personal es la capacidad de aclarar y profundizar constantemente nuestra visión personal. Lleva unido un alto nivel de eficiencia y quienes son eficientes pueden lograr los resultados deseados en forma consistente. En la búsqueda del dominio personal debemos esclarecer y profundizar nuestra visión, centralizar la energía, desarrollar la paciencia, ver la realidad con objetividad y conectar el aprendizaje personal al colectivo.

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MODELOS MENTALES Reflexionar, aclarar continuamente y mejorar nuestra imagen interna del mundo, viendo cómo

modela e influye nuestros actos y decisiones.

Resulta importante la práctica de percibir el mundo real bajo distintas perspectivas. Esto es lo que se conoce como la "práctica de modelos mentales". Estos son supuestos hondamente arraigados, generalizaciones e imágenes que influyen en el modo de pensar, comprender y actuar, es decir, son los mapas mentales. Se comprende el mundo y se actúa en él según nociones y supuestos que pueden estar implantados en lo profundo de nuestra mente. Se puede no ser conscientes del efecto que estos modelos ejercen en la percepción y conducta, sin embargo, pueden llevar hacia adelante o retener inútilmente en el mismo lugar. Entonces, se puede decir que los Modelos Mentales son la capacidad de desenterrar las imágenes internas del mundo, examinarlas, hacer conscientes los modelos internos para hacerlos consistentes con la realidad y que jueguen a favor de los objetivos.

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VISION COMPARTIDA

Elaboración de un sentido de compromiso grupal acerca del futuro que se procura crear en la empresa y los principios y lineamientos con los cuales se espera lograrlo. La Visión Compartida brinda concentración y energías para el aprendizaje. Es imposible imaginar la mayoría de los progreso importantes de cualquier empresa sin la Visión Compartida, de modo que el concepto de visión está de moda en el pensamiento empresarial. Sin embargo suele referirse a la visión que unos pocos intentan imponer al resto.

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APRENDISAJE EN EQUIPO

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GESTION EMPRESARIAL 2013 El Aprendizaje hecho en Equipo comienza con el diálogo: la capacidad de los miembros del equipo para "suspender los supuestos" e ingresar en un auténtico "pensamiento conjunto". En cuanto a este pensamiento conjunto, es muy interesante conseguir el alineamiento. El aprendizaje en equipo es el proceso de alinearse y desarrollar la capacidad de un equipo para crear los resultados que sus miembros realmente desean. Se construye sobre la disciplina de desarrollar una visión compartida y la del dominio personal.

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PENSAMIENTO SISTEMICO

La disciplina que integra a las anteriores, uniéndolas en un conjunto coherente de teoría y práctica. El pensamiento sistémico , la percepción del todo estructural y no sólo del acontecimiento parcial, pretende - y lo consigue- ayudar al enfoque estratégico a medio y largo plazo, en lugar de contentarse con la resolución de problemas- táctica- en el corto plazo. También se puede expresar este antagonismo en términos de controlar los resultados controlando los recursos, frente a la posición que renuncia al control de los recursos para lograr un control de los resultados más eficaz.

1.4 CASO DE ÉXITO

Todo comenzó en enero de 1983 cuando la International Harvester, una empresa con más de 100 años de antigüedad, colocada entre el selecto grupo de las corporaciones más importantes de los Estados Unidos, se vio presionada para recortar sus operaciones en un desesperado intento por sobrevivir a una aguda crisis causada por su baja competitividad. Ante la inminente posibilidad de perder sus empleos, un pequeño grupo de gerentes y supervisores, en una planta operada por la corporación en Springfield, Missouri, aceptó el ofrecimiento de la Harvester. Los trabajadores se arriesgaron a comprar las acciones de la pequeña planta. La nueva empresa estaba tan cargada de adeudos que las formas tradicionales de dirección no parecían ser las más viables para sacar a flote las operaciones. Sólo resultados indiscutiblemente espectaculares podrían salvarla.

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GESTION EMPRESARIAL 2013 Entre las innovaciones gerenciales del grupo de trabajadores-accionistas, los dos principios fundamentales fueron: Tú cosechas lo que sembraste, y es fácil detener a una persona, pero es bastante difícil detener a cien. En estas dos normas fundamentales, según se afirma en SRC, radica la clave de su éxito. Jack Stack, hoy presidente de SRC, abunda en el concepto que le ha hecho célebre y ha permitido el impactante crecimiento de Springfield en los últimos diez años: “La manera más eficiente y rentable de operar un negocio es dar a todos en la empresa una voz para evaluar el desempeño de la empresa y una participación en los resultados financieros, sean éstos buenos o malos”. De 1983 a 1986 las ventas de SRC crecieron a tasas mayores del 30% anual, mientras el balance financiero evolucionó de una pérdida de 60,488 dólares en el primer año, a una utilidad bruta de 2.7 millones de dólares en el cuarto. Desde febrero de 1983, fecha en la que SRC pasó al control de los trabajadores-accionistas dirigida por Stack, no se ha efectuado ningún recorte de personal, ni siquiera cuando llegó a perder un contrato que representaba el 40% de las ventas anuales. En 1991 los ingresos alcanzaron prácticamente 70 millones de dólares y la fuerza de trabajo se incrementaba de los 119 que originalmente laboraban en la planta operada por la Harvester a 650 empleados directos. Tal vez el dato más impactante se refiere al valor de las acciones: costaban 10 centavos en 1983 y en 1991 escalaron a 18.30 dólares; un incremento de 18,300% en sólo ocho años. Como resultado, los obreros que trabajaban en SRC en el momento de la compra, tenían títulos en el FITAE (Fideicomiso de Títulos Accionarios para Empleados) por un valor aproximado de 35 mil dólares para cada uno, lo que representaba el precio de una casa en Springfield. Romper barreras Esto no se logró, y quizá resulte sorprendente, con sofisticadas innovaciones tecnológicas o el aliciente de trabajar en una prestigiosa y creciente industria. Remanufacturar es un trabajo difícil, ruidoso y sucio, en el que la gente trabaja con tapones en los oídos y regresa del trabajo a su casa cubierto de grasa. SRC refabrica motores y componentes, tanto de automóviles como de camiones y maquinaria pesada. La empresa recibe un motor desgastado, lo desarma hasta la última pieza, se separan las

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GESTION EMPRESARIAL 2013 partes en buen estado de aquéllas que es necesario reparar y se identifican las que necesitan ser reemplazadas. “Sin embargo nuestro verdadero negocio afirma Jack Stack es la educación. Nosotros enseñamos a la gente a hacer negocios. Les damos conocimientos que les permiten crecer verdaderamente”. La intención, según los mismos gerentes y trabajadores de SRC, es proporcionar a todos, dentro de la empresa, una explicación fundamentada en datos reales sobre la forma en que el trabajo cotidiano de cada persona afecta las actividades de otros; cómo cada departamento o división depende de las demás y qué impacto tienen todas para la empresa en su conjunto. En palabras del mismo Stack: “Pretendemos erradicar la ignorancia del lugar de trabajo y forzar a la gente a involucrarse más. No con amenazas o intimidaciones, sino a través de la educación. En este proceso anhelamos cerrar una de las mayores brechas dentro del mundo de los negocios en Estados Unidos: la distancia entre los trabajadores y los gerentes. Para lograrlo, es necesario romper las barreras que separan a la gente, que no permiten la unión de todos dentro de un mismo equipo”. Jugar el juego… pero ¿cuál es el juego? La estrategia implementada por Springfield recibe el nombre familiar de Gran juego de los negocios: en la empresa se hace la analogía del desempeño financiero y la productividad con cualquier juego deportivo como el beisbol, el golf o el boliche. Una de las razones por las cuales SRC ha decidido adoptar esta sugerente analogía, es porque la mayoría de las personas considera el mundo de los negocios como algo increíblemente aburrido. “Realmente afirma Stack los trabajadores no pueden emocionarse demasiado pensando en cómo hacer dinero para un tercero. Todo lo que siempre han escuchado al respecto de un negocio lo hace aparecer como algo complicado, abstracto y difícil de entender”. Dentro del esquema, la función gerencial en SRC es involucrar a los trabajadores en el Gran juego, proporcionándoles las herramientas necesarias para entender y “seguir” la acción a través de “anotaciones” en la “pizarra”. Se otorga información a los empleados y se les da una participación en los resultados, tanto en forma de valor accionario como en repartos de utilidades y en la oportunidad de escalar posiciones en la organización. La primera lección que recibe un nuevo empleado en SRC al comenzar sus labores es la siguiente: El 70% del trabajo consiste en armar, desarmar o cualquier otra función específica. El 30% restante consiste en aprender.

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GESTION EMPRESARIAL 2013 Para ello se les proporcionan sesiones con el personal de contabilidad, asesoría directa de supervisores y oficiales, material de instrucción, etcétera. Las utilidades netas, retenciones, valores, flujos de efectivo y demás conceptos similares, constituyen materia obligada de estudio. El objetivo es que todo empleado sea capaz de leer e interpretar estados financieros. El proceso es continuo e inagotable: una vez por semana, por ejemplo, los supervisores revisan en conjunto, con todos y cada uno de los trabajadores, los estados financieros. A través de la comunicación efectiva de esos datos se puede medir el desempeño en relación con las metas y objetivos anuales, así como el cálculo de los bonos trimestrales que cada trabajador percibirá. Stack refiere su experiencia concreta al respecto diciendo que, “mientras más comprende la gente el asunto, más interesados se encuentran en recibir información”. Trabajo y rentabilidad La disolución de International Harvester había dejado una importante lección en la mentalidad empresarial de los nuevos trabajadores-accionistas de SRC. La ignorancia implicaba una tremenda inseguridad de la que, como es lógico, no eran conscientes. “La única manera de saber que tu trabajo es seguro consiste en conocer los estados financieros”, dice Stack al respecto, “jamás imaginamos siquiera que nuestros trabajos en Harvester pudieran estar en peligro”. International Harvester era, en efecto, una de las 30 empresas más grandes de los Estados Unidos, con operaciones ininterrumpidas por más de un siglo. El padre de Stack, por ejemplo, se había retirado de Harvester después de colaborar ahí durante toda su vida ¾ llevaba una antigüedad acumulada de 14 años en la empresa¾ , por lo que, según refiere: “Simplemente asumía que mi trabajo era seguro y no tenía forma de averiguar que no lo era. Entonces Harvester se desplomó abruptamente”. Aquéllos fueron tiempos difíciles para los 119 pioneros de la hoy exitosa SRC. Sus experiencias como trabajadores-accionistas comenzaron sin grandes ilusiones o promesas de prosperidad; su única certeza consistía en el inminente peligro en que se encontraba su modus vivendi. Para comprar la empresa tuvieron que endeudarse por 9 millones de dólares, ya que con sus ahorros personales y préstamos familiares solamente pudieron conseguir 100 mil. Así, en febrero de 1983, comenzaron a trabajar con un apalancamiento de 89 a 1 con respecto a sus activos. “Nos dimos cuenta relata Stack de que había dos cosas que no podíamos permitir: agotar nuestra liquidez, puesto que nuestros acreedores nos hubieran embargado; y deshacernos de una

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GESTION EMPRESARIAL 2013 sola parte de nuestras operaciones, puesto que, si la motivación se estancaba, eso hubiera representado un peligro. Cualquiera de las dos cosas significaría perder la empresa y los 119 perderíamos nuestros trabajos”. Desarrollaron un sistema en el que la responsabilidad sobre la seguridad de su fuente de ingresos recae sobre cada persona; cada trabajador cuenta con una “pizarra” para anotar resultados y tener una manera concreta de conocer su influencia directa sobre el resultado global. “El juego dice Stack te permite apreciar qué tan seguro se encuentra tu trabajo y te enseña qué hacer para que se encuentre más seguro”. Información por encima de todo Los estados financieros de SRC se diseñan en concordancia con estos principios, pues enfatizan y especifican los datos sobre los cuales cada persona puede ejercer control. Los costos se encuentran divididos en especificaciones concretas directamente involucradas en las operaciones manufactureras. Al contrario del enfoque tradicional, en el que los costos se integran en la línea de ventas de productos lo cual puede ser de utilidad solamente para un banquero, SRC busca la especificación más detallada posible de los factores que intervienen en el desempeño de cada trabajador. Prácticamente todos los elementos de la empresa se cuantifican, desde el porcentaje del presupuesto ejercido en blocks de notas para las recepcionistas, hasta la depreciación absorbida por cada trabajador, por hora, en un torno corrigiendo pistones. Los datos sobre productividad laboral se calculan por los obreros todos los días. Diariamente se publican datos sobre ventas: quién compra, qué compra y cómo lo compra; y estos números se especifican por comprador y por producto. Esta sofisticación en sus métodos de cuantificación no se registró en SRC desde el comienzo. En sus inicios, los procedimientos eran bastante simples. Durante el difícil año de 1983, el gerente del departamento financiero preparaba un minucioso reporte diario al banco informando la ubicación del efectivo, estado de los inventarios, cuentas por cobrar, cuentas por pagar, etcétera. Dicho informe se repartía íntegro entre los empleados, que llegarían con el tiempo a preguntar, “¿cuánto debemos hoy?”, en señal de manifiesta zozobra. De allí en adelante, el sistema de reportes creció progresivamente. Jack Stack explica el fenómeno: “El método se expandió porque los trabajadores deseaban insistentemente manejar, cada día, más información… El papel de la gerencia consistía en promover el deseo de saber más”.

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GESTION EMPRESARIAL 2013 Como consecuencia, SRC goza de una merecida reputación como una organización empresarial más educada y flexible. Uno de sus mayores logros, ha sido caracterizado por ellos mismos como una capacidad de respuesta materialmente instantánea a las transformaciones del mercado. Stack presume que la empresa “puede responder a problemas determinados, en el tiempo que toma hacer una llamada telefónica”. Y es que, según parece, en SRC los trabajadores piensan y actúan como dueños, no como meros empleados.

Sistema de objetivos anuales El sistema de objetivos anuales, en el que se basa SRC para calcular el monto de los bonos repartibles entre los trabajadores, también evolucionó con la experiencia práctica de su modelo. Al principio, cada gerente tenía una lista de diez objetivos a cumplir en el transcurso de un año. Estos objetivos estaban diseñados de una manera tan específica que terminaron generando conflictos y traslapes dentro de la organización. La lista de diez objetivos anuales se interpretó más como obligación, que como oportunidad, ocasionando competencia directa entre los gerentes de cada división o departamento. Uno de ellos llegó a decirle a otro: “Probablemente estés alcanzando tus objetivos, pero yo no lo estoy haciendo. Si fallo, mi familia podría estar en peligro. Podría, inclusive, perder mi trabajo”. En palabras de sus propios compañeros, estos dos gerentes “casi se matan”. Al analizar el incidente, se canceló la lista de diez objetivos anuales, debido a la sensación de “temor y amenaza”, por lo que se decidió fijar los mismos objetivos para todos los trabajadores, de tal manera que tuvieran que trabajar juntos, como equipo, para cumplirlos. Este principio ha sido anunciado por Stack como máxima general: “Que el éxito sea un esfuerzo de equipo. Se trata de ganar juntos”. Él mismo describió la situación con una metáfora: “La gente tenía que ponerse en los zapatos del otro para ganar”. De allí en adelante, los objetivos se diseñan en SRC a partir de dos metas globales, que después se especifican en cinco o seis puntos más concretos. Para Stack, “hay que comenzar por alejar a la gente del enfoque mecánico específico de las cosas que tiene que hacer, porque en los negocios no se trata solamente de eso. Es necesario enfrentarse a las cuestiones sociales que en la actualidad son más urgentes, como la atención médica. Ésta es la primera ocasión de la que tengo memoria en la que el obrero común, inclusive el de más reciente

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GESTION EMPRESARIAL 2013 contratación, dirige su atención hacia asuntos tales como las restricciones que se aplican a estas prestaciones sociales. El seguro de salud se había tomado siempre como un hecho sin mayores consecuencias, pero hoy día se ha convertido en un asunto de primera línea en SRC. Es un costo agregado, escondido, un costo que los empleados no ven necesariamente. Por eso es fundamental que los empleados se fijen en los costos, pero ¿cómo es posible que dejen de concentrarse en lavadoras y tornillos para enfocarse en la atención médica, si no se diseña algún sistema para proporcionarles una explicación?”. Los trabajadores-accionistas de la SRC parecen estar aprendiendo a “cuidarse por sí mismos y a observar el entorno”, dentro de un proceso de redistribución de la riqueza. “Estamos redistribuyendo las ganancias de la empresa entre quienes las generan”, afirma Stack. Y es que “una empresa es sólo un medio para lograr un fin; y este fin sólo se encuentra fuera de la empresa. Por tanto, el verdadero entorno, el que realmente interesa a la mayoría de las personas, va más allá de su cheque, va hacia la comunidad. Las empresas tienen la obligación social de estar en contacto con la educación; congruencia hacia adentro y hacia afuera; los empleados también tienen que comportarse adecuadamente en sociedad, es parte de la imagen de la empresa y es parte de la enseñanza de la empresa”. Jack Stack posee el 19% de las acciones de SRC. El resto se encuentra en control directo del FITAE y de otros ejecutivos. Una experiencia previa Stack ya había probado algunos principios sobre los que se fundó SRC. En 1973, por ejemplo, cuando era aún empleado de International Harvester, se encargó de la logística para cumplir un contrato de 800 tractores que debían entregarse a la Unión Soviética. Enfrentándose a una escasez de partes, parecía que no tendrían la capacidad de completar el cargamento para el primero de noviembre, fecha en que debían entregarlos, y el calendario marcaba ya el mes de octubre. En el papel parecía ser “misión imposible”, pero Stack colocó un gran letrero en la armadora que decía: “Nuestra meta: 800 tractores”, y se reunió con los trabajadores a su cargo para explicarles detalladamente la situación y lo que su capacidad de respuesta significaría para el futuro del departamento, específicamente en relación a la permanencia de sus empleos personales. “Esto fue inusual, puesto que Harvester era una empresa extremadamente silenciosa. Cuando asistía a juntas corporativas el arreglo siempre era: Muy bien, esto es lo que vamos a hacer, pero no se lo comuniques a nadie”.

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GESTION EMPRESARIAL 2013 El experimento fue un éxito total: los trabajadores invirtieron largas noches para encontrar la forma de adelantar el trabajo que podía adelantarse y terminar a marchas forzadas la colocación completa de las piezas faltantes a su arribo. Además, echaron mano de toda su creatividad y audacia para conseguir dichas piezas, lo que finalmente permitió que el 31 de octubre estuvieran ensamblados 803 tractores. Igualdad y desigualdad SRC, sin embargo, parece no ser una empresa en la que prevalezca una mentalidad, por decirlo así, igualitarista. Los ejecutivos, por ejemplo, tienen espacios de estacionamiento reservados, pero quienes comparten la propiedad de la empresa consideran que prestaciones como éstas son parte de la misma mecánica que los ha hecho progresar como grupo. Stack opina que “hay ciertas prerrogativas que deben acompañar algunos puestos laborales, porque constituyen un incentivo para buscar posiciones más altas dentro de la organización. Si tratáramos a todo mundo de igual forma, ¿por qué habría alguien de aceptar mayores responsabilidades?”. El mismo Stack agrega que estas prerrogativas tienen un límite natural, pues “un buen directivo sabe lo que desprecia y lo que le molesta. Debe realmente prevalecer el sentido común, porque en última instancia el director tiene que mantener su credibilidad”. Por supuesto, para un trabajador que conoce la realidad financiera de la empresa, las prerrogativas de que pueden gozar los ejecutivos no son incomprensibles o reprochables, a menos que realmente rebasen las posibilidades objetivas que presenta la situación de la empresa para todos. Esto es mero sentido común. Sin embargo, para un trabajador que no conoce la realidad de la empresa, la austeridad le parece hipocresía y los diferentes incentivos ¾ independientemente de que él también perciba un incremento en sus ingresos¾ le parecerán siempre fruto de la explotación. Con este último tipo de trabajador no hay forma de usar el sentido común. La política de empleo que sigue SRC es también original. A Stack le gusta afirmar que “no es justo darles palmaditas en la espalda a los trabajadores todo el tiempo, diciéndoles que están desempeñando un excelente trabajo y que la empresa es una maravilla para, dos años después, cerrarles las puertas en la cara. Se merecen más que eso. Tienen derecho a evaluar la situación por sí mismos. Por eso es que las personas no deben aceptar pasivamente el liderazgo. Tiene también el deber de ser líderes activos, lo que significa asimismo que el director debe proporcionarles un camino constructivo a seguir”.

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GESTION EMPRESARIAL 2013 “Mi trabajo como director es hacerme obsoleto” La historia de SRC respalda todas las ideas anteriores. Cuando en diciembre de 1986 General Motors decidió cancelar 5,000 motores pedidos para el siguiente año, parecía que Springfield se vería obligada a despedir a cerca de 100 trabajadores, puesto que en aquella época la cancelación de GM representaba el 40% de las operaciones de SRC programadas para el año. En palabras de Stack, ese recorte de personal “hubiera sido una tremenda derrota para la dirección. No hay nadie más a quien echarle la culpa. El director se tiene que hacer responsable, aunque no hubiera habido forma de prever el problema”. Para poder sobrevivir sin despedir a nadie, SRC tenía que desarrollar 100 líneas de producto enteramente nuevas en tres meses, y, de no lograrlo, los despidos afectarían a más gente aun, además de requerir una inyección de capital externo que hubiera transformado totalmente el enfoque de Springfield. La línea de financiamiento abierta a través del fideicomiso de acciones de los trabajadores fracasaría, pues se habría hecho necesaria la intervención de un socio capitalista externo que, tal vez, no compartiera los intereses de la organización. Un pequeño número de empleados con bastante antigüedad en la empresa no aceptaba los riesgos de mantener la plantilla laboral, porque en principio, no estaban identificados con el grupo de trabajadores relativamente nuevos que serían despedidos. El argumento estaba claro: “Si la cosa está entre ellos y yo… que sean ellos”. La dirección de SRC se pronunció en favor de no efectuar los recortes de personal, pero no se podía sostener una decisión así en contra de la opinión de un grupo importante de sus trabajadores, que además eran también accionistas. Sin embargo, el mismo grupo que apoyaba los despidos comunicó a la dirección que tras una nueva consideración de la situación habían concluido que “podemos capotear el problema. Tendremos que capacitar fuertemente a estos niños, pero podemos lograrlo. Podemos salir adelante”. Stack confesó después que “nosotros les dijimos que era casi imposible, pero creo que ellos sacaron sus propios números. Podían analizar los elementos involucrados en las necesidades efectivas de producción y desarrollo con mucho más detalle y precisión que nosotros, por lo que tal vez se dieron cuenta que podían expandirse en razón de un 33% adicional”.

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GESTION EMPRESARIAL 2013 Tras la controversia, no solamente lograron mantener las 100 plazas en peligro, sino que además contrataron a 100 personas más. Por ello es que Stack afirma: “Mi trabajo como director es hacerme cada vez más obsoleto y lo estoy logrando”. En tan sólo diez años, SRC ha incrementado sus ingresos en un 525%, pasando de 16 millones de dólares en 1983 a 100 millones en 1993. Después que son contratados, todos y cada uno de los empleados en SRC, reciben un libro en que se explican los elementos del negocio, desde ventas y utilidades, hasta producción y estados financieros. Adicionalmente, cada trabajador recibe un mínimo de 30 minutos de capacitación gerencial a la semana. Proveedores de enseñanza y aprendizaje Medios de comunicación, gobiernos, familia, escuelas, sindicatos, organizaciones intermedias de toda índole y empresas, son los proveedores naturales de enseñanza y aprendizaje de una sociedad. SRC es uno de estos proveedores ya que no sólo promueve la educación dentro de la empresa ¾ en contra de la capacitación, entendida ésta como el desarrollo de habilidades específicas¾ y para beneficio de la misma, sino que va más allá: los empleados deben saber el cómo, el por qué y el para qué, generar conocimiento. SRC es una organización inteligente ya que promueve y defiende a la persona como centro, motor y pivote de la empresa. Reconoce en cada una de sus gentes habilidades, intereses, conocimientos. SRC es una empresa inteligente porque aprende de sus errores, de la experiencia, corrige y va hacia adelante en busca de los resultados. En SRC se sabe que la persona es el alma de la empresa. Por ello, Jack Stack enfatiza: “Tú contratas un par de manos y te viene gratis un cerebro”.

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2. EL BENCHMARKING 2.1 ANTECEDENTES La historia del benchmarking es relativamente breve. En 1982, se realizó una reunión de especialistas en capacitación y desarrollo organizacional de la Corporación Xerox donde se utilizó la expresión benchmarking competitivo en la discusión sobre la inmensa diferencia que Xerox había identificado entre el desempeño de la empresa y el de sus competidores. Se identificaron estándares específicos de mediciones en áreas tales como los costos de producción, tiempo de los ciclos, costos de operaciones, precios de ventas al por menor y características de los productos, y el rendimiento de los productos Xerox se clasificó con respecto a los principales competidores en el mercado, según dichos parámetros. Xerox continuó desarrollando el concepto de benchmarking competitivo durante los años 80, estableciendo capacitación formal en el tema y presentándoles el concepto a otros. Otras compañías como GTE, comenzaron a usar la palabra en 1983, pero no fue hasta fines de los años 80 cuando benchmarking en realidad comenzó a convertirse en lo que es hoy. Hasta ese entonces, el concepto aún no estaba muy extendido, sin embargo hubo dos eventos que motivaron su diseminación: uno fue la introducción del Premio Nacional de la Calidad Malcolm Baldrige. El decreto de creación de este premio anual fue firmado por el presidente Reagan el 20 de agosto de 1987. El propósito de este premio es promover los conocimientos de calidad, reconocer los logros en calidad de las compañías estadounidenses y hacerles publicidad a las estrategias exitosas de calidad, esto a su vez anima a considerar la propia calidad en relación con la de las otras organizaciones que son consideradas como “las mejores en su clase”. Sin embargo, este decreto no prescribía ningún método para hacer esto hasta 1991, cuando se le hizo una adición que dice “describa el criterio de la compañía en la selección de comparaciones competitivas relacionada con la calidad y los tipos de benchmarking de clase mundial que sirven de apoyo a la planificación de la calidad, a la evaluación y a las mejoras”. El otro evento significativo tuvo lugar en 1989. Robert Camp, de Xerox, un ingeniero experto en logística, escribió el libro “Benchmarking: The Search for Industry Best Practices that Lead to Superior Performance”, en el cual describe en forma detallada sus siete años de experiencia en actividades de benchmarking en Xerox. Esta fue la primer descripción detallada del benchmarking en acción, disponible para el comercio en general. El mismo año de publicación de dicho libro, Xerox Corporation (división de productos empresariales y sistemas) fue una de las dos ganadoras del premio Baldrige, lo que acrecentó el interés en el proceso. Luego del libro de Robert Camp, poco fue lo que se escribió, siendo hasta 1991 el único en su clase, aunque se publicaron algunos artículos de negocios y comercio generales que seguían repitiendo los mismos ejemplos. Actualmente la mayoría de los procesos de benchmarking pueden rastrear su genealogía hasta el modelo de Xerox, o hasta uno o dos enfoques originales de algunas empresas de principios de los ochenta.

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GESTION EMPRESARIAL 2013 Además del proceso de benchmarking de diez pasos de Xerox, existen el proceso de nueve pasos de AT&T, el de seis de ALCOA, el de cinco fases/catorce pasos de IBM, el de cuatro fases de DEC y otros.

2.2 CONCEPTO Es un proceso estructurado y continuo para evaluar las prácticas comerciales, productos, servicios, procesos de trabajo, operaciones y funciones de las organizaciones que son reconocidas como representantes de las mejores prácticas, con el propósito de realizar mejoras organizacionales. El Benchmarking se convierte en una herramienta fundamental que puede guiar a la gente hacia un buen proceso de analizar el exterior en busca de ideas e inspiración en esencia, una herramienta exclusiva en la organización que aprende.

2.3 APLICACIONES DEL BENCHMARKING. Muchas organizaciones usan las técnicas de Benchmarking cuando quieren implementar un cambio radical en un determinado proceso altamente ligado a la consecución de estándares de calidad y mejores prácticas estimadas a escala global. Esto, sumado al ritmo de las innovaciones y mejoras permanentes en los procesos tecnológicos y de servicios, condiciona que el Benchmarking se constituya en una práctica de permanente evolución y alcances inacabados. El Benchmarking tiene sentido si se encamina a la identificación, aprendizaje, adaptación e incorporación de las mejores prácticas disponibles. Por tanto, podemos deducir que la utilización de la técnica del Benchmarking es adecuada cuando se trate de las siguientes situaciones:        

 

Cuando tenemos la necesidad de mejorar la satisfacción de nuestros clientes a través de la mejora de determinados procesos clave, sean de producción técnica o de atención al cliente. Cuando queremos o necesitamos competir a un nivel de mucha mayor exigencia en materia de calidad y/o servicio. Cuando nuestro nivel de madurez organizativa, estandarización de procesos y calidad técnica percibida de nuestros servicios nos obliga a competir a escala internacional. Cuando el desarrollo de nuestra planificación estratégica nos obliga a establecer estándares de servicio y calidad muy superiores a la media del mercado. Cuando buscamos establecer mejores prácticas en determinados procesos claves que permitan alcanzar una productividad y rentabilidad superior. Cuando necesitamos estar permanente informados sobre el nivel competitivo global en materia de determinado proceso o practica de nuestro sector industrial. Cuando requerimos general un alto valor competitivo que rompa el estándar habitual de nuestro sector industrial. Cuando necesitamos obtener información de alto valor estratégico de otros competidores del mercado a nivel global para avanzar con rapidez en un proceso de mejora y/u obtención de resultados. Cuando requerimos incorporar un nuevo desarrollo tecnológico emergente que de alto valor a la calidad técnica de nuestros productos y/o servicios. Cuando la gestión de la organización está orientada hacia el cambio y apuesta por el desarrollo de una estrategia orientada a la excelencia.

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GESTION EMPRESARIAL 2013   

Cuando la organización está ya inmersa en la innovación e implementación de ajustes a sus procesos de producción o de servicio. Cuando la dinámica de la industria (sector) está cambiando a un ritmo acelerado y estos cambios afectan a la productividad y resultados de la organización. Cuando se requiere un cambio importante en procesos clave, productos o servicios que permitan alcanzar y sobrepasar las expectativas de los consumidores

Los principales beneficios de su aplicación en las organizaciones se encuentran en los siguientes aspectos:     



 

Lograr un mayor entendimiento de la dinámica de los productos y servicios objeto de análisis. Lograr un mayor entendimiento acerca de las necesidades de nuestros consumidores (usuarios / clientes) y sus expectativas frente al servicio. Maximizar nuestros objetivos y niveles de desempeño acorde con estas expectativas. Generar incentivos a los equipos profesionales que se orienten a la búsqueda de niveles de desempeño superior. Sensibilizar a los equipos de trabajo institucionales en materia de ganar una mayor comprensión sobre los procesos internos objeto de mejora y sus repercusiones en la calidad de los servicios y de su propio prestigio profesional. Lograr una mayor conciencia sobre la dinámica de los cambios que afectan las organizaciones del sector y de otros sectores, así como sobre la capacidad de adaptación de nuestra organización a los mismos. Alcanzar un mayor conocimiento y comprensión sobre los competidores y la dinámica de la industria en nuestro sector. Obtener un mayor conocimiento sobre la posición de nuestra organización frente a las mejores de su clase.

TIPOS DE BENCHMARKING Existen varios tipos de actividades de Benchmarking, cada uno de los cuales se define como objetivo u objeto de la actividad del Benchmarking.

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¿Qué cosas someter al proceso de benchmarking? Prácticamente cualquier cosa que se pueda observar o medir puede ser objeto del Benchmarking. Anteriormente, la práctica de comparaciones organizacionales estaba un tanto limitado a áreas estructurales o relacionadas con productos, cosas de fácil observación. Sin embargo, la experiencia con el Benchmarking ha aumentado muchísimo las áreas potenciales para investigación. La gente suele sorprenderse por la cantidad y la calidad de información que está disponible para quienes se proponen encontrarla. Las categorías de la información aquí presentadas no representan una lista exhaustiva de las áreas que pueden ser sometidas a Benchmarking, pero sí representan las áreas a las cuales más se acude en busca de la información que las empresas han intentado recopilar como parte de sus investigaciones de Benchmarking.  

Productos y servicios Productos terminados; características del producto y el servicio Procesos de trabajo En qué forma un producto o servicio se produce o recibe apoyo

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GESTION EMPRESARIAL 2013   

Funciones de apoyo Trabajo indirecto: no asociado directamente al proceso de producción o al de apoyo (por ejemplo, financiamiento, recursos humanos) Desempeño organizacional Costos, ingresos, indicadores de producción, indicadores de calidad Estrategia Planes a corto o a largo plazo; proceso de planificación

Benchmarking: ¿Qué Es Y Qué No Es? Prácticamente todos los expertos, asesores, instructores y autores que han escrito un artículo descriptivo sobre el tema del Benchmarking han gastado tiempo en definir y posicionar el Benchmarking y han dedicado una razonable cantidad de atención a describir lo que no es Benchmarking. Sin embargo, hasta en las organizaciones que tienen reputación de líderes en el proceso de Benchmarking existen problemas con el proceso causados por ideas erróneas acerca de la verdadera naturaleza de las asociaciones de Benchmarking y de la aplicación de la información del Benchmarking. Estas ideas falsas se describen aquí utilizando guiones frecuentemente usados. Que es benchmarking Un proceso continúo. Un proceso de investigación que proporciona información valiosa. Un proceso para aprender de otros. Una búsqueda pragmática de ideas. Un trabajo que consume tiempo. Un proceso de trabajo intenso que requiere disciplina. Una herramienta viable que proporciona información útil para mejorar prácticamente cualquier actividad de negocios.

Que no es benchmarking Un evento que se realiza una sola Vez. Un proceso de investigación que da respuestas sencillas. Copias, imitar. Rápido y fácil. Una moda. El Proceso De Benchmarking El Benchmarking se puede describir como un proceso estructurado. La estructura de proceso de Benchmarking suele darse por el desarrollo de un modelo de proceso, paso a paso. Sin embargo, un proceso estructurado no debe agregarle complejidad a una idea simple. Y la estructura no debe interponerse en el camino del proceso. ¿Por qué un modelo de proceso? Los modelos de proceso tienen dos atributos básicos que los hacen útiles cuando se usan apropiadamente. Ellos proporcionan una estructura y un lenguaje común. Estructura

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GESTION EMPRESARIAL 2013 Cualquier tipo de modelo de proceso de Benchmarking debe proporcionar una estructura apropiada para la planificación exitosa y la ejecución de la investigación de Benchmarking. Además, debe ser lo suficientemente flexible como para animar a la gente a modificar el proceso para que se adapte a sus necesidades y a los requerimientos del proyecto. Lenguaje común Los diversos pasos o etapas de un modelo también ayudan a establecer un lenguaje común entre sus usuarios. Los pasos del proceso ayudan a definir grupos de actividades o tareas relacionadas. El modelo de Benchmarking ha proporcionado un lenguaje especial que les permite comunicarse con eficacia sobre un proceso que puede ser relativamente nuevo para ellos.

Localizar Modelos De Las Funciones Del Benchmarking o La compañía debe que emplear algún tipo de proceso organizado para Benchmarking. o El proceso de Benchmarking tiene que estar incorporado en el proceso normal de toma de decisiones. o El proceso debe estar bastante extendido en toda la organización. o La compañía tenía que haber demostrado que había empleado con éxito el proceso. o La organización debía estar dispuesta a compartir con otras compañías el resultado de los esfuerzos del proceso.

Requisitos Para Un Modelo Exitoso De Benchmarking  Seguir una sencilla y lógica secuencia de actividades: el mensaje fundamental aquí no es acerca de los términos pasos o fases o del número de pasos o fases sino de la claridad. Tal vez la mejor manera de medir el nivel de claridad de un modelo de proceso es la habilidad de las personas para describírselo a otras personas, incluyendo la habilidad de explicar por qué es importante cada parte del proceso para el usuario.  Ponga un vigoroso énfasis en planificación y en organización: Las clases de actividades incluidas en esta parte del proceso comprenden un claro entendimiento de las necesidades del cliente del BM, obtención de recursos apropiados para que el equipo de BM pueda cumplir su misión, selección de miembros del equipo e instrucciones a ese equipo, utilización de herramientas y técnicas para una planificación, desarrollo de instrumentos específicos para reunir información, e implantación de protocolos que defina comportamientos  Emplee BM enfocado en el cliente: Un proceso de BM enfocado en el cliente pone un fuerte énfasis en establecer contacto con los clientes de BM y en usar algún tipo de proceso formal para identificar las necesidades específicas de los clientes acerca del proceso, del protocolo y de la información misma.  Conviértalo en un proceso genérico: Esto significa que el proceso de BM debe ser coherente en una organización. Aunque debe haber alguna flexibilidad en todo proceso para acomodar cierto nivel de variación, no hay necesidad de un modelo exclusivo de proceso de BM para cada departamento, división o sección de una organización.

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GESTION EMPRESARIAL 2013 ETAPAS DEL BENCHMARKING

PRIMERA ETAPA DETERMINAR A QUE SE LE VA A HACER BENCHMARKING Comienza con una pregunta fundamental: ¿Quién es el cliente para la información de BM?, cliente significa usuario, una vez que se conozca las necesidades básicas del usuario. De acuerdo con informes recibidos, uno de los problemas más comunes se relaciona con los recursos necesarios para conducir una completa investigación de BM, gran cantidad de la información recopilada no se utiliza. ¿Por qué son estos problemas?  La prisa produce despilfarro en Benchmarking: En primer lugar, las organizaciones están ansiosas de utilizar el proceso de BM. Después de recibir algunas instrucciones, abordan grandes objetivos y hacen preguntas abiertas. En su apresuramiento por utilizar este nuevo proceso, las organizaciones fracasan en varias áreas, una misión o propósito claro. Fallan en asegurarse de que sus propios procesos sean suficientemente comprendidos y documentados; no investigan suficientemente a las compañías que representan las mejores prácticas. El resultado es una mala planificación y ejecución del esfuerzo de BM. Definir Quiénes Son Los Clientes Para Este paso es importante por las siguientes razones:

La

Información

De

Benchmarking

 El cliente identifica las necesidades específicas de información: El cliente comienza el proceso de identificar los productos, los servicios o los procesos que es necesario estudiar. La clave para estos requerimientos de información es la necesidad. No se debe utilizar el BM como una técnica general de recopilación de datos para poner a prueba los mercados, o como una manera de establecer contactos con otras compañías.  El cliente establece un límite de tiempo para concluir la investigación de Benchmarking: El cliente puede identificar no solamente la fecha esperada de terminación, sino también las fechas claves de entrega o los controles provisionales del proyecto. Estas expectativas provisionales pueden comprender la presentación de informes de progreso, de reuniones o análisis preliminares.

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GESTION EMPRESARIAL 2013  Con frecuencia, el cliente proporciona los fondos o el apoyo para la actividad del Benchmarking: El cliente suele ser responsable de proporcionar los recursos necesarios, en los que comprende las personas que ejecutaran la labor del BM. El Gerente Que Designa Un gerente o un grupo de gerentes, designan a un individuo o a un equipo para que realice una investigación de BM, después de que los miembros del equipo hayan determinado la necesidad de tomar medidas para su propio progreso.

Determinar las necesidades de información de benchmarking de los clientes Las necesidades del cliente afectan el programa de BM, el alcance del esfuerzo, el formato de los informes y la asignación de los recursos. Personas con experiencia en BM afirman que una total comprensión de las necesidades del cliente ayuda a evitar los esfuerzos perdidos de recopilar información inútil. El diagnóstico del cliente Diagnóstico porque semeja el proceso de recopilación de información, lo que quiere decir que la prescripción sin diagnóstico es mala práctica. Este proceso de diagnóstico debe ser la actividad guía en la primera etapa del BM. El formato del diagnóstico consiste en entrevistar a los individuos o grupos que han sido identificados como clientes para la actividad de BM. La identificación de los clientes Esto incluye la identificación de individuos y grupos específicos que usarán la información de BM. Estos clientes pueden ser el cliente que designa (el patrocinador) los miembros del equipo de BM y otros usuarios internos o usuarios potenciales de la información de BM. Un resumen del diagnóstico Este resumen es sencillamente una revisión de los asuntos discutidos con los clientes del BM y una declaración de los parámetros acordados que guiarán la investigación. Este resumen debe ser formalmente documentado y enviado a todos los clientes conocidos para el proyecto de BM, a todas las partes que puedan tener un interés directo en la investigación y a todos los miembros del equipo de BM. Identificar los factores críticos de éxito Muchas organizaciones de BM han empezado a utilizar una expresión para referirse a los asuntos que tienen la suficiente importancia como para garantizar el empleo del proceso del BM. La expresión es "factor crítico de éxito", o FCE. Utilizan el término para animar a sus empleados a que usen el proceso selectivamente en asuntos de importancia crítica para la organización. El reto: unir los FCE con resultados de negocios significativos La primera decisión es elegir un tema de BM que sea fácil de definir, planificar y ejecutar. El peligro de esta decisión es que el tema linde con lo trivial y que incluya un asunto que podría ser investigado utilizando un proceso más sencillo y menos costoso. La segunda decisión es la elección de un tema que sea tan crítico para un individuo, un grupo o una función que podría catalogarse como "o triunfo o fracaso". El tema elegido puede estar sometido a intenso escrutinio de la alta administración, o puede ser un asunto de controversia que implique un significativo estado de tensión en la organización.

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GESTION EMPRESARIAL 2013 SEGUNDA ETAPA FORMAR UN EQUIPO DE BENCHMARKING Una vez que se conozcan las necesidades del cliente para el BM, puede comenzar el proceso. La planificación, la organización y el despliegue de una investigación de BM bien diseñada implican una considerable cantidad de tiempo y de energía. Los refuerzos atractivos para compartir la carga de trabajo y para desarrollar una división equitativa de la labor no sólo son consideraciones prácticas sino que, en muchos casos, son necesarias. El benchmarking como una actividad de equipo ¿Por qué usar la palabra equipo en lugar de grupo?. Ésta es una distinción importante. Grupo, únicamente significa números, más de uno. No hay implicaciones de desempeño en la palabra grupo, pero la palabra equipo introduce no pocas expectativas en cuanto al comportamiento de un grupo, tales como un propósito común o una meta, coordinación, cooperación, comunicación y motivación.

Tipos de equipos de benchmarking En general, existen tres tipos de equipos de BM: Grupos funcionales de trabajo Este grupo habitualmente se encuentra en una sección aislada, y todos los miembros del grupo son subalternos de un director común. Los participantes puede ser limitado, según el alcance del proyecto y la carga de trabajo de los diversos miembros del grupo. Igualmente, el equipo puede hacer ajustes en sus propios objetivos y necesidades, basándose en la información que se produce a medida que progresa la investigación. Equipos Interfuncionales, Equipos Interdepartamentales Y Equipos Interorganizacionales Los individuos seleccionados para estos equipos son escogidos por sus conocimientos específicos o sus niveles de habilidad, pero también actúan como representantes de sus respectivos departamentos, divisiones o secciones. Estos tipos de equipos se integran para trabajar en un asunto o problema específico. Estos tipos de equipos suelen hacer recomendaciones o producir informes, y les presentan sus hallazgos a los patrocinadores o a la alta administración. En algunos casos, los miembros del equipo están facultados para hacer cambios. Equipos AD HOC El equipo ad hoc lo puede convocar un individuo, o se puede formar como resultado de la decisión de un equipo. El equipo ad hoc define un tema específico para el BM y continúa funcionando hasta que la investigación de BM esté completa. El papel del líder del grupo o gerente de proyecto a menudo lo define el equipo o lo desempeña la persona que inicia la actividad del equipo. ¿Quién está involucrado en el proceso de benchmarking? Si usted apenas está comenzando a introducir el BM en su compañía, éstas son las personas que usted podría necesitar: Especialistas internos de benchmarking En general, las responsabilidades de los especialistas de BM se concentran en tres áreas importantes; pueden tomar parte en un área o en varias, de acuerdo con las necesidades de sus organizaciones: 1. Organización y administración de procesos de Benchmarking: Los especialistas en el proceso pueden desarrollar una estrategia o un plan de BM global. Estos especialistas también pueden ser

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GESTION EMPRESARIAL 2013 responsables de la educación o la orientación de los empleados, incluso en la contratación y la capacitación de otros practicantes. Los especialistas internos a menudo son responsables de establecer y mantener una base de datos de BM o un sistema de archivo para asegurar que el trabajo de los grupos se registre, con objeto de hacer presentaciones, dar informes y estimular el uso de la información por otros empleados de la organización. 2. Capacitación: Los especialistas de BM pueden capacitar a los empleados para la gestión y la realización de los procesos de BM. Ellos pueden servir para capacitar maestros, y pueden prestarles servicios de "enséñele al maestro" a las organizaciones o a los departamentos. 3. Benchmarking: Los especialistas pueden estar involucrados en el proceso real de BM, trabajando con los clientes, planificando actividades, recogiendo y analizando datos, etc. En otras palabras, los especialistas también pueden ser miembros regulares de los equipos de BM. Los empleados En la mayor parte de los proyectos de BM se asignan empleados para que ayuden a planificar, a conducir, a analizar y a presentar los esfuerzos de BM. El nivel de participación de los empleados puede ir desde la simple recopilación de datos y las tareas de análisis hasta tareas de planificación de proyectos, muchísimos empleados son capacitados en habilidades de BM, y se espera que ellos (por iniciativa propia) generen proyectos locales de BM. El equipo de benchmarking: funciones y responsabilidades Recopilador/analista de datos Su responsabilidad primaria es resumir toda la información que recopila el equipo. Esto puede hacerse transfiriendo la información a formas sumarias o escribiendo narraciones compendiadas, basadas en la información que presentan los miembros del equipo. Algunas tareas pueden ser preparar hojas de análisis y otros sistemas computarizados para resumir y analizar los datos de algún tipo de formato matriz. Apoyo al proyecto de benchmarking Este apoyo habitualmente comprende un servicio específico o una opinión experta que le permite al equipo llevar a cabo sus tareas con el máximo de eficiencia y arrojando resultados de mejor calidad. Capacitación Esta capacitación puede oscilar entre una introducción al BM elemental y una instrucción especializada de algún aspecto del proceso. Asesoría jurídica En algunas organizaciones, cada investigación de BM implica un viaje a la oficina del abogado para las aprobaciones o revisiones de los temas de BM.

TERCERA ETAPA IDENTIFICAR LOS SOCIOS DEL BENCHMARKING La tercera etapa del proceso de BM comprende la identificación de los socios del BM. La definición de un socio es: Cualquier persona u organización que le da a usted información relacionada con la investigación de BM. El termino socio implica "uno que es aliado" o "uno que forma parte de una asociación" con usted. El objetivo de los socios del benchmarking: su propia red de

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GESTION EMPRESARIAL 2013 información de benchmarking Piense en la información como en un recurso, algo que usted pueda utilizar como una herramienta para mejorar su proceso de toma de decisiones. Después de recopilar un conjunto de información, compuesto de hechos, un tomador de decisiones dispone de un periodo determinado de tiempo durante el cual puede utilizar la información para tomar una decisión razonable. Por otro lado, el proceso de recopilar información y de extraerla de fuentes de información útil puede ser más estable y confiable con el tiempo. Usted puede obtener información de una persona que ofrezca pericia y experiencia, haciéndole preguntas específicas por teléfono. Aunque la información que usted obtenga satisfaga una necesidad específica a corto plazo. Los documentos de referencia que utilice y los individuos que emplee para la información de BM deben considerarse recursos potenciales a largo plazo. Estos recursos que con el tiempo han producido una información confiable y útil se pueden convertir en parte de la red de información de BM. Formar su propia red de información de BM tiene varias ventajas. En primer lugar, usted puede reducir su lista de contactos a aquéllos que tienen un historial de proporcionar información confiable. En segundo lugar, la cantidad de tiempo gastado en rastrear pistas de información se puede reducir muchísimo. En tercer lugar, cuando cambien sus necesidades de información de acuerdo con el tema o el alcance de su proyecto de BM, no tendrá que empezar su búsqueda de información desde el comienzo. Estas personas y estos equipos pueden ser valiosos recursos sí usted aprovecha sus actividades organizadas en red para captar la información que puede ser de muy "de función específica para las personas que más las necesiten en su momento". El objetivo es desarrollar una red de información de BM que funcione para usted. A medida que usted adquiera experiencia en BM se reducirá la cantidad de tiempo y de esfuerzos necesarios para encontrar la información que necesita, y se facilitará el proceso de recopilar información. Identificación De Recursos De Información 1. ¿Dónde están las fuentes confiables y válidas de información de Benchmarking?: La información está en todas partes, bien la busque usted afuera, o bien se la impongan a usted durante el curso normal de los negocios (o de la vida). Un punto es claro: No existe escasez de información. 2. ¿Qué es una información valida? La validez tiene que ver con la integridad y la "solidez" de una información. ¿Qué es una información confiable? Lo mismo que la validez, la confiabilidad tiene mucho que ver con la veracidad de una fuente. Los investigadores usan el término para describir la coherencia de la información con el tiempo. 3. ¿A qué fuentes de información de Benchmarking tengo acceso? Una cosa es identificar fuentes de información válida y confiable, y otra cosa es tener acceso a esas fuentes y obtener respuestas satisfactorias de ellas. Incluso tratar de lograr que otros le contesten las llamadas telefónicas iniciales puede ser extremadamente frustrante. La Búsqueda De Las Mejores Prácticas Toda organización que decida embarcarse en BM debe considerar el asunto fundamental de sus metas y objetivos. Para la mayoría de las organizaciones, el objetivo de mejoramiento continuo en un medio de aprendizaje es lo suficientemente estimulante. Ciertamente, el BM proporciona suficiente estímulo e información para ayudarle a cualquier organización a lograr este objetivo. Sin embargo,

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GESTION EMPRESARIAL 2013 volverse el mejor de su clase o de clase mundial representa un tremendo salto en ambición, e implica una visión mucho más sofisticada de recopilación de información y análisis, si no en el contenido, al menos en el alcance. Se requiere dedicación para investigar más allá de lo nuevo o de lo mejorado a fin de identificar rendimientos y procesos que realmente fijen la norma. Fuentes Confiables De Las Mejores Prácticas: Buscar Convergencia Es un enfoque coherente y confiable que cualquier tipo de organización puede adoptar. Todos los practicantes experimentados mencionan ciertas categorías generales de referencias que deben ser estudiadas como fuentes de información de las mejores prácticas. Las seis fuentes de información más comúnmente mencionadas para identificar las compañías de mejores prácticas están enumeradas aquí: no aparecen en ningún orden particular de orden o preferencia, y el uso de estas diferentes fuentes variará por cada organización:

Menciones y premios especiales Atención de los medios de comunicación Asociaciones profesionales Informes independientes Comentarios profesionales Los asesores Cuantas más fuentes se estudien y cuanta más concordancia haya entre ellas mayor será la probabilidad de que las compañías identificadas representen verdaderamente las mejores prácticas. Búsqueda De Los Socios Del Benchmarking Cooperativos ¿Por qué a los empleados los incomoda ponerse en contacto directo con empleados de otras organizaciones? Podemos pensar en tres razones: 1. Tradición: El estereotipo del competidor como el tipo malo y el enemigo es difícil de vencer. 2. Confabulación: Muchas personas temen que ponerse en contacto directo con los empleados de los competidores y compartir información con ellos sea una forma de confabulación. 3. Incomodidad: Simplemente, muchas personas se sienten incómodas visitando a empleados de otras organizaciones, particularmente organizaciones competidoras. Este sentimiento suele desaparecer después de un poco de trato para romper el hielo. Otras fuentes de información pueden ser: Su propia organización: los empleados de su propia organización pueden darle a usted una información muy valiosa acerca de otras organizaciones por medio de: Planificación estratégica Personal de compras y contacto con proveedores Personal de ingeniería Marketing y servicios Finanzas Minoristas y distribuidores. CUARTA ETAPA RECOPILAR Y ANALIZAR LA INFORMACIÓN DE BENCHAMRKING Ya identifico los clientes, las necesidades de éstos y los factores críticos de éxito (FCE) específicos que constituirán el punto central de la investigación.

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GESTION EMPRESARIAL 2013 Ahora, sí las etapas iniciales de planificación y preparación del proceso no se llevaron a cabo cuidadosamente, el proceso de recopilar y analizar la información de BM puede ser improductivo, e incluso contraproducente. "Conócete a ti mismo" ¿Por qué es tan importante? En primer lugar, sin una investigación concienzuda de nuestros propios productos y procesos internos podríamos no darnos cuenta del alcance de nuestras oportunidades de hacer mejoras. En segundo lugar, sin un análisis interno concienzudo, usted podría estar pasando por alto algunas oportunidades internas importantes de BM. En tercer lugar, cuando uno comienza a investigar las actividades de otras organizaciones, en ellas suelen hacerle preguntas acerca de sus propias actividades en la misma área. Recopilación de información Estos son algunos factores que determinan los métodos que usted emplea para recopilar información:  Limitaciones de tiempo: la cantidad de tiempo disponible para recopilar información afecta el número de fuentes que se pueden investigar y los métodos que se emplean.  Limitaciones de recursos: el número, el tipo de personas y la cantidad de fondos disponibles para el apoyo a las actividades de recopilación de datos afecta los métodos que se emplean.  Experiencia: las personas tienden a utilizar los métodos de recopilación de información que les son familiares.  La filosofía de recopilación de información: basándose en las experiencias de recopilación de información y en las preferencias personales. Los siguientes son algunos métodos de recopilación de información: Entrevistas telefónicas La recopilación de información por teléfono proporciona varias ventajas: En general, las entrevistas telefónicas son fáciles de planificar y realizar. Los requisitos primordiales son un bosquejo básico y habilidad para comunicarse. Las entrevistas telefónicas son, además, económicas, cuando es necesario hacer un gran número de contactos para recopilar información, el teléfono también proporciona flexibilidad y muchísimo dinamismo en cuanto a los lugares que se quiere llegar. Entrevistas Personales/Visitas De Campo Una de las experiencias más interesantes y potencialmente más productivas son las entrevistas personales o las visitas de campo. En estas situaciones, usted puede arreglar encuentros personales y puede acordar hacer las reuniones en sus sitios de trabajo. Tiene varias ventajas: 1. Le brinda la oportunidad de conseguir información más detallada. 2. Observar el proceso de trabajo en acción. 3. Los encuentros personales dan por resultado el desarrollo de una relación duradera con el socio. Las entrevistas personales y las visitas externas tienen dos desventajas: consumen bastante tiempo y según los viajes que haya que hacer son muy costosos. Encuestas Son sumamente útiles cuando se recopila información que el encuestado puede dar fácilmente. Las encuestas tienen las siguientes ventajas: Son relativamente poco costosas de administrar y de resumir, y permiten sondear una audiencia grande en poco tiempo.

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GESTION EMPRESARIAL 2013 Entre sus desventajas están su tradicional baja tasa de rendimiento y el hecho de que la información que se puede conseguir es muy limitada. Con las encuestas no es posible hacer preguntas de seguimiento ni obtener información detallada de procesos. Publicaciones/Medios De Comunicación Elegir las publicaciones que usted examinará como parte de su investigación de información a veces es difícil en razón del número de recursos que puede haber disponibles. Hay fuentes primarias que son fácilmente identificables y accesibles, y también hay fuentes secundarias que suelen ser recomendadas por otras personas. Investigación en archivos Se utiliza típicamente en el proceso de BM interno. Consiste en revisar los registros archivados para determinar tendencias o para estudiar el impacto de los cambios en el clima de los negocios, la introducción de nuevas tecnologías o productos, por esto es muy necesario contar con buen registro a revisar. Identifique su estrategia para recopilación de información El objetivo de la recopilación de datos es producir la mejor información que le permita a usted satisfacer las necesidades de sus clientes. Estas necesidades afectan frecuentemente los tipos de información que es necesario recopilar, y por tanto, la forma en que se recopilan toda la información necesaria para el BM. Protocolo de benchmarking Este término se refiere a la etiqueta profesional o a ciertas normas de comportamiento. QUINTA ETAPA ACTUAR El objetivo primario del BM es ponerse en acción. Hay varias clases básicas de actividades que pueden tener lugar en la etapa de acción del proceso de BM. Algunas organizaciones podrían tratar de llevar a cabo sólo uno o dos. Pero, recuerde: siempre que se satisfagan las necesidades básicas de sus clientes y se produzca información útil, se puede considerar que el proceso es un éxito. Producción de un informe de benchmarking Producir informes es una actividad típica cuando el cliente de la información de BM es un gerente. Cuando se completa el análisis básico, la tarea principal es generar un informe. Ese informe debe cumplir los siguientes propósitos:  Servir de informe para entregar a los clientes del BM.  Servir de resumen de datos recopilados y analizados  Servir de registro de las organizaciones que fueron objeto del proceso de BM y de los contactos claves del proyecto  Servir de producto de comunicaciones para otros empleados y funciones de la compañía  Servir de base fundamental para comunicaciones con las partes externas  Servir de registro para la base de datos y los archivos de BM de la organización Contenido Del Informe El siguiente es el contenido global para un informe de BM:  Declaración de necesidad / propósito

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GESTION EMPRESARIAL 2013             

Los clientes del proyecto Necesidades del cliente Equipo del proyecto Proceso del equipo Calendario del proyecto Temas para hacer el BM Fuentes de información Metodología Resultados / resumen Relatos Análisis Resultados Próximos pasos

En general, los informes de BM de este alcance son cada vez más escasos porque muchos equipos de BM están orientados a la acción. Estos tipos de informes detallados son típicos de las actividades de BM que realizan los equipos de tarea cuando el patrocinador del proyecto espera un informe detallado del proceso Sí usted va a producir un informe de BM, a comunicarles sus resultados a otros, a implementar mejoras en los productos o los procesos, o simplemente a aplicar a su propio trabajo lo que aprendió, tiene que generar suficiente energía y seguir adelante para identificar otras oportunidades de BM. Aunque las cinco etapas del proceso de benchmarking no ganan ningún significado especial por estar dibujada en un círculo, el gráfico indica continuidad, debido a las flechas que rodean el círculo, se deduce que el proceso es activo, está en movimiento, es continuo.

2.4 Caso De Éxito Del Benchmarking La empresa pionera de la industria xerográfica mundial encontró en el benchmarking la herramienta para salir de su particular crisis. Hasta finales de los setenta, esta empresa había actuado prácticamente como un monopolio y sus beneficios eran muy importantes. Sin embargo, a partir de este momento su cuota de mercado empezó a caer debido, fundamentalmente, a la dura competencia que ejercían las empresas japonesas del sector, que vendían en EE.UU. a precios más reducidos. Para solucionar la crisis, los directivos de la entidad decidieron aplicar un benchmarking cooperativo, ya que éste era el único que le podía poner a la cabeza del sector. El benchmarking competitivo solo llevaría a la empresa al mismo nivel que el resto. La primera función objeto de benchmarking fue la gestión de almacenes. En esta área existía un importante atasco que suponía un obstáculo considerable en el ciclo de envío y recepción. Para la selección del socio, fue de gran utilidad la información aportada por una revista sobre la existencia de un novedoso sistema de gestión de inventarios asistido por ordenador que estaba llevando a cabo una determinada entidad. Así, comenzaron las negociaciones para la realización del

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GESTION EMPRESARIAL 2013 proceso de benchmarking y se visitó la empresa socio. De esta visita se extrajeron importantes conclusiones y se implantaron las oportunas mejoras. A partir de este primer proyecto de benchmarking se desarrollaron muchos más. Desde 1989 hasta 1992, tuvieron lugar unos doscientos estudios fundamentalmente de benchmarking con multitud de empresas, algunas de ellas competidoras. Entre las áreas afectadas destacaron las siguientes:  Sistemas de Información  Procesamiento de documentos  Procesos genéricos de automatización para el sistema de embalaje  Estaciones de Trabajo  Logística del servicio de partes Las mejoras introducidas supusieron grandes incrementos en el nivel de satisfacción del cliente, elevadas reducciones en los gastos de personal y material e hicieron merecedora a esta organización del Premio Nacional a la Calidad Malcolm Baldrige (EE.UU.) así como del Premio Europeo a la Calidad.

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3. LA CALIDAD TOTAL

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4. EL COACHING El Coaching consiste en una relación profesional continuada que ayuda a obtener resultados extraordinarios en la vida, profesión, empresa o negocios de las personas. Mediante el proceso de coaching, el cliente profundiza en su conocimiento, aumenta su rendimiento y mejora su calidad de vida. En cada sesión, el cliente elige el tema de conversación mientras el coach escucha y contribuye con observaciones y preguntas. Este método interactivo crea transparencia y motiva al cliente para actuar. El coaching acelera el avance de los objetivos del cliente, al proporcionar mayor enfoque y conciencia de sus posibilidades de elección. El coaching toma como punto de partida la situación actual del cliente y se centra en lo que éste esté dispuesto a hacer para llegar a donde le gustaría estar en el futuro, siendo conscientes de que todo resultado depende de las intenciones, elecciones y acciones del cliente, respaldadas por el esfuerzo del coach y la aplicación del método de coaching.

¿Para qué sirve el Coaching? El Coaching ayuda a las personas principalmente a:

A.- Clarificar lo que realmente desean. En ocasiones las personas no están satisfechas en algún aspecto de su vida o no obtienen los resultados deseados, sin embargo se sienten incapaces de expresar cual sería la situación o el resultado deseado.

B.- Identificar los pasos a seguir para lograr lo que desean. Cuando la persona sabe exactamente lo que quiere pero no sabe como lograrlo, el coach ayuda a explorar, evaluar, valorar y ordenar nuevas opciones para elegir las mejores y construir un plan de acción. En el ámbito personal se utiliza para:



Gestión emocional.



Cambio de hábitos.



Mejorar la comunicación y las relaciones personales.



Equilibrar la vida personal y laboral.



Aclarar dirección.

En el ámbito profesional se trabajan varios tipos de coaching según la necesidad, ejecutivo, estratégico, de equipos y líderes coach. En general se utiliza para:

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GESTION EMPRESARIAL 2013 

Mejorar el desempeño.



Lograr objetivos, aumentar la efectividad operativa.



Formar equipos de alto rendimiento



Aumentar la cohesión interna



Mejorar la relación con clientes y proveedores



Desarrollar las habilidades personales como liderazgo, motivación, comunicación, gestión del tiempo, etc.

¿Cómo se hace? Coaching presencial. Las sesiones se desarrollan en un despacho, sala de reuniones o similar donde el cliente y el coach mantienen una conversación centrada en los objetivos del cliente. Coaching virtual. Las sesiones se desarrollan por teléfono, Skype, videoconferencia, etc. Es tan rápido y eficaz como el presencial al ser un proceso que se basa en la conversación.

¿Por qué el Coaching es tan eficaz? El coaching basa su eficacia en tres pilares: 1.- Tomar conciencia. Coloca a la persona en el lugar donde quiere estar. 2.- Asumir responsabilidad. Determina y clarifica la responsabilidad en el proceso y le da el valor y confianza suficientes para saber que se puede asumir. y conseguir. 3.- Desarrollar la confianza en uno mismo. Proporciona la voluntad, seguridad y perseverancia necesarias para conseguir el objetivo.

FUNCIONES Entre las principales tenemos:

       

Liderazgo visionario inspirador Seleccionador de talentos Entrenador de equipos Acompañamientos de vendedores en el campo Consulto del desempeño individual de los vendedores Motivador y mentor de carrera Gestor del trabajo en equipo Estratega innovador.

El COACHING EN CIFRAS Según un estudio realizado por la ICF (Asociación Internacional de Coaching) a 2.165 clientes de coaching en 64 países en 2008:

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GESTION EMPRESARIAL 2013 

Más del 96% de los directivos repetiría su experiencia de coaching.



Más del 82% manifiesta un alto nivel de satisfacción.



El ROI (Retorno de la Inversión) equivale a siete veces su inversión inicial.



El rendimiento medio de los clientes individuales es 3,44 veces su inversión inicial.

CARACTERISTICAS: Según Hendriks Et las características citadas son: A).- CLARIDAD: un coach se asegura de la claridad en su comunicación, de otra forma las personas comienzan a fallar o a no hacer nada, o peor aun, comienzan asumir lo que debe hacerse, lo que siempre cuesta tiempo y dinero. B).- APOYO: significa apoyar al equipo, aportando la ayuda que necesitan, bien sea información, materiales, consejos o simplemente comprensión. C).-CONSTRUCCION DE CONFIANZA: permite que las personas de equipo sepan que usted cree en ellas y en lo que hacen. Señale éxitos ocurridos. Revise con ellos las causas de tales éxitos y otorguen reconocimiento hacia la excelencia detrás de cada victoria. D).-MUTUALIDAD: significa compartir una visión de las metas comunes. Para asegurarse de lo anterior, debe tomarse el tiempo de explicar en detalles sus metas. Asegúrese que los miembros de sus equipo puedan responder preguntas como: ¿Por qué esta meta es tan buena para el equipo o para las organizaciones?, o ¿Cuáles pasos deben realizarse para lograr las metas?, ¿cuándo?, etc. E).-PERSPECTIVA: significa comprender el punto de vista de los subordinados. Realiza preguntas para involucrarse con las personas, que revelen la realidad de los miembros del equipo. Mientras más preguntas hagan, mas comprenderá lo que sucederá en el interior de los individuos. No asuma que ya sabe lo que piensan y sienten, pregúnteles. F).-RIESGO: es permitir que los miembros del equipo sepan que los errores no van a ser castigados con el despido, siempre y cuando todo el mundo aprenda de ellos. G).-PACIENCIA: el tiempo y la paciencia son claves para prevenir que el coach simplemente reaccione: siempre que sea posible deben evitarse respuestas viscerales, ya que pueden minar la confianza de su equipo en la habilidad para pensar y reaccionar. H).-CONFIDENCIALIDAD: los mejores coaches son aquellos que logran mantener la boca cerrada. El mantener la confidencialidad de la información individual recolectada, es a base de la confianza y por ende, de su credibilidad como líder. I).-RESPETO: implica la actitud percibida con el supervisor o gerente, hacia los individuos que el guía. Usted puede respetar en alto grado a sus miembros del equipo, pero si eso está en contradicción con su poca disposición de involucrarse, su poca habilidad para ejercer la paciencia, para su deficiencia en compartir metas, etc., hace que se comunique poco respeto.

BENEFICIOS DEL COACHING: o

Mejora del rendimiento del personal en el desempeño de sus laborales.

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GESTION EMPRESARIAL 2013 o o o o o o o o

Desarrolla la potencia de la gente, ubicándolos en cargos en los cuales puedan desempeñarse mejor o tengan posibilidades de mayor desarrollo. Mejora las relaciones directivo-colaborador. Fomenta el liderazgo efectivo en los gerentes y supervisores. Facilita la motivación y el entusiasmo de la gente. Aumenta la implicación y el compromiso de la gente frente a su organización. Produce un incremento en valores corporativos y en especial en valores humanos. Fortalece el clima laboral, volviéndolo más cálido, amigable, participativo y confiable. Refuerza la autoestima de las personas y auto confianza en si mismo

4.1 ANTECEDENTES 

Muchos expertos en el tema del coaching han afirmado que la práctica del mismo es tan antigua como el lenguaje. Que ha a partir de las interacciones lingüísticas de los seres humanos, se empezó a desarrollar una en especial: la que estaba implícita una relación de ayuda intencional y con propósito.



Desde el punto de vista etimológico, algunos entendidos han sugerido ideas acerca del origen y significado de la palabra “coach”, entre ellos Dilts (2004:19) que dice:



El termino ingles “coach” procede de la palabra inglesa medieval coche, que significaba “vagón o carruaje”. De hecho, la palabra sigue transmitiendo ese mismo significado en nuestros días. Un “coach” es literalmente un vehículo que lleva a una persona o a un grupo de personas de un origen a un destino deseado.



Sin duda alguna es una explicación con la que se puede estar de acuerdo, porque ciertamente el Coach busca trasladar a una persona o grupo de ellas de una situación dada a una situación deseada, en el caso específico del coaching, expresada por quienes van a realizar el viaje.



Volviendo a los orígenes del coaching, por su carácter dialectico, se le asocia inevitablemente a la filosofía. De hecho algunos se han atrevido a nombrar a Sócrates como uno de los coaches más reconocidos en la historia.



Posiblemente porque esa capacidad de hacer “parir” las ideas, que se le atribuye al reconocido filósofo griego, llamada mayéutica, es un requerimiento para quien ejerce esta práctica llamada coaching. Ese dialogo que invita a la reflexión, a pensar, sin presentar lo explicito por su obviedad, era la especialidad, la maestría del mentor de Platón.



En la necesidad de explicar el origen de la disciplina y asociando el arte de la mayéutica como herramienta del coaching, Caby (2004:26) señala:

En el Meneón, Sócrates pone en práctica su arte de la interrogación. Desconcertando a su interlocutor, le lleva a tomar conciencia de su ignorancia y despierta en él una fecunda inquietud. Enfrentado a sí mismo, el interlocutor aprende a conocerse.

4.2 CONCEPTO El Coaching es un proceso interactivo que ayuda a los individuos y a las organizaciones a desarrollarse más rápidamente, a conseguir una mejor calidad de vida y a producir resultados más satisfactorios. Pone en juego

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GESTION EMPRESARIAL 2013 conceptos, estructuras, procesos y herramientas de trabajo para que los profesionales puedan desarrollar unos comportamientos que les hagan ser más eficientes en su trabajo.

El objetivo: Es que los directivos, a través del entrenador, sean capaces de potenciar sus habilidades para conseguir una mejora en la capacitación profesional. El origen de esta teoría surge en el deporte en el que se ha conseguido un altísimo rendimiento y profesionalización de los deportistas con veteranos o estudiosos del tema y que desde la distancia, con su experiencia y con las técnicas adecuadas, les ayudan a mejorar y a alcanzar sus metas.

Para que un entrenador sea eficiente, tiene que ser capaz de provocar a su interlocutor, de extraer talento y grandeza, de divertirse y emocionarse con el alumno, de identificar el foco y para ello debe apoyarse en entrevistas, en sesiones de trabajo, en identificar las carencias y trabajar para resolverlas e identificar el potencial y ayudar a conseguirlo. Al entrenador se le debe exigir un conocimiento de la técnica a aplicar para lograr un proceso que genere resultados.

4.3 APLICACIÓN El coaching se aplica en la empresa para generar el desarrollo y mejorar la productividad de directivos y de equipos. También se aplica para resolver determinadas situaciones que están influyendo negativamente en los resultados de negocio. En las empresas la práctica del Coaching se utiliza como una metodología para obtener resultados específicos y cambios actitudinales en sus empleados, tanto a nivel individual como grupal. El coaching se debe aplicar cuando:

  

Existe una retroalimentación pobre o deficiente sobre el progreso de los empleados, causando bajo rendimiento laboral. Cuando un empleado de cualquier área merece ser felicitado por la ejecución ejemplar de alguna destreza. Cuando el empleado necesita mejorar alguna destreza dentro de si trabajo.

Así como no podemos imaginar una obra de teatro sin un director, un jugador profesional de cualquier deporte sin un coach, nos cuesta imaginarnos a un empresario, a la gente de una empresa o a un profesional con un coach. Sin embargo, todos podemos entender que no nos podemos ver a nosotros mismos en acción. Esa es la razón fundamental por la que en las artes y en el deporte nadie se imagina competir para ganar, sin un coach. ¿Por qué no se nos ocurrió que los que trabajamos estamos nadando dentro de la sopa de nuestra empresa, y no somos capaces de ver el plato? ¿Por qué no se nos ocurrió que cuando miramos nuestra empresa, la miramos sinpoder cuestionarnos aquéllas cosas que son impuestas desde nuestra manera de mirar? ¿No han notado que cuando un extraño mira, de golpe ve las cosas que ninguno de nosotros podía ver antes? Esa es la mirada del coach. Cuando una empresa quiere obtener los resultados que nunca obtuvo antes, y diferentes a lo que su historia le permitiría conseguir, podría buscarse un coach. Es un buen comienzo en el camino de conseguirlo.

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4.4 CASO DE ÉXITO

EL COACHING FUNCIONA: CASOS DE ÉXITO NNPCOACHING Por Nieves Nieto Ponce

Cuando empecé a formarme en Coaching como Coach personal y profesional, lo tuve claro desde el principio, había encontrado una Disciplina que englobaba todo lo que me apasiona, (la orientación, el acompañamiento, la formación…) envuelto de una filosofía de vida, de un aprendizaje, que no deja de sorprenderte, una disciplina que te ayuda en el autodescubrimiento, autoanálisis, que clarifica metas y objetivos para que pasen de ser expectativas o sueños, a realidades, una disciplina que te pone en marcha, donde hay crecimiento y cambio, donde se establecen planes de acción que te acercan a lo que quieres ser, o quieres tener o conseguir, un aprendizaje, sólido y sostenible en el tiempo, que te ayudará para siempre a ser una persona más plena y feliz, con el Coaching encontré la profesión con la que me siento, identificada, completa y satisfecha.

Después de meses y meses de trabajo, con Charlas, Talleres y Procesos de Coaching Individual, llega el momento en el que completamente orgullosa del trabajo realizado, del esfuerzo y resultado de mis usuarios y coachees, NNPCOACHING se va de vacaciones durante una semana, para descansar, leer, pasear, disfrutar en pareja, del sol, el mar, descubriendo nuevos lugares, y cargando pilas, para volver y seguir trabajando en la mejor profesión del mundo: EL COACHING.

Marcho feliz y reafirmada, EL COACHING FUNCIONA, aquí os dejo algunos casos de éxito como resultado del trabajo, de la responsabilidad y compromiso tanto de mis clientes como mío.

FELIX 39 años, (proceso coaching laboral y desarrollo profesional): 2 años en situación de desempleo, la crisis afectó a su profesión, llegó a la desesperación pensando que esto podría ser para siempre. Resultado después de las 8 sesiones, ha aprobado la oposición de vigilante de seguridad, va a trabajar en una empresa de seguridad, teniendo la plaza segura. Recicló además su perfil profesional con un curso de Topografo y adquirió herramientas y técnicas para la búsqueda de empleo.

“El coaching para mí ha sido un despertar, me ha ayudado a ver que quién la sigue la consigue, y que a veces nos encerramos en un bucle de negatividad dándole la espalda a mil posibilidades y haciéndonos nuestro peor enemigo, ahora ya no miro para atrás”.

CHRISTIAN 30 años, (proceso de coaching para el desarrollo profesional) su baja cualificación le hacía sentirse inferior, inseguro a la hora de encontrar trabajo, además de verse muy limitado, además carecía de conocimientos en informática, sentía que había pasado su tren y no había solución a su situación. Ha vuelto a estudiar, un curso de preparacion para las pruebas de acceso a un Módulo de Grado Medio, ha sacado un 8.9 de

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GESTION EMPRESARIAL 2013 media, va a estudiar un Módulo de Administración de Empresas, en la actualidad tiene conocimientos a nivel de usuario de todo el paquete office y manejo de internet y compaginará sus estudios por la mañana con un trabajo a media jornada.

“Despues de este proceso ya nadie me dirá que no puedo, he aprendido que en la vida no hay tiempos, sino valor y ganas por conseguir lo que quieres, ahora nadie me para y esto es sólo el principio.”

ANA C. 35 años, (proceso de coaching laboral), diseñadora gráfica que había iniciado un negocio de diseño e infografías por su cuenta, se encontraba en un momento de dudas de si había realizado una buena elección, quería ganar seguridad a la hora de vender sus servicios y de gestionar proyectos. Ha terminado el año con numerosos trabajos, tiene nuevos proyectos, ha trabajado el tema de la publicidad, acude a eventos de networking está reafirmada en su decisión.

“He terminado estos meses con muchos más trabajos de los que pensaba, tengo proyectos para seguir creciendo y trabajando, he ganado seguridad, tengo claro que el camino que he tomado es el adecuado y que valgo para ello dando un servicio diferente y de calidad, el proceso también me ayudado de forma colateral en mis aspectos personales, al ganar confianza y seguridad y creer más en mi misma.”

ANA B. 36 años, (proceso de coaching personal), quería mejorar varios aspectos de su vida, pasar más tiempo con su hija, ayudar a su marido, mejorar su proyección laboral, mejorar su capacidad para ahorrar, en definitiva quería un cambio en su vida. Tras 8 sesiones, me encuentro con una mujer, cuya relación y tiempo con su hija es de más calidad, que apoya a su marido en su situación de desempleo, que tiene claro que en septiembre empieza su reciclaje en prevención de riesgos laborales, en idiomas, una mujer que ayuda a su familia y ahora obtiene reconocimiento, practica la asertividad y la crítica constructiva mejorando así sus relaciones.

” Si no es por el Coaching, si sigo como estaba en estos momentos estaría fatal, ahora valoro lo que realmente es importante, he aprendido a organizarme, a gestionar mejor mi tiempo, a optimizar relaciones para yo sentirme mejor, y también he encontrado la forma de sentirme mejor, formándome y obligándome a dedicarme algo de tiempo para mí. Se lo recomiendo a todo el mundo.”

MARTA C. 33 años, (gestión del tiempo y desarrollo profesional), es una persona con gran talento, pero carecía de habilidades para la organización, lo que le llevaba a no llevar acabo sus propósitos y aumentar así sus niveles de frustración, ha empezado a utilizar herramientas para optimizar su tiempo y poder de esta forma compaginar su trabajo en la editorial (como maquetadora y diseñadora de imágenes), con su vocación y afición por cantar, ha conseguido cumplir con su trabajo, realizar un curso de diseño web para reciclarse y crear un grupo con el que llevan a cabo conciertos de versiones de jazz y soul, aquí un ejemplo: “Marta Cofrade & David Sanz: Roxanne.

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GESTION EMPRESARIAL 2013 “El coaching me ayuda, es un entrenamiento que me hace más consciente de mis fortalezas y mis debilidades, y me ayuda a trabajar éstas últimas, he conseguido lo que pretendía y he gestionado el tiempo, relaciones de trabajo, y conseguido mis objetivos. Estoy muy contenta.”

PEPA 30 años, (proceso coaching laboral, clarificación de metas) maestra en paro por los recortes, desanimada, defraudada con el sistema, no sabía cómo enfocar este año en relación al trabajo, (opositar, trabajar, o proyectos de cooperación), con el proceso ha tomado consciencia de que no tiene porqué cerrar sus caminos, que existen alternativas y opciones, que con una buena gestión del tiempo puede optar a ellas y no sentir que pierde el tiempo si no sale alguna bien. Actualmente está en Gambia, féliz, llevando acabo proyectos educativos.

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5. LAS TIC’S 5.1 ANTECEDENTES Las Tecnología de Información y Comunicaciones que conocemos como las Tics, durante el siglo XX se comenzaron a desarrollar innovaciones tecnológicas en la medicina, ingeniería, electrónica, etc. , pero principalmente desde la Segunda Guerra Mundial y con mucha más influencia desde la Tercera Revolución Industrial. Desde comienzo de los años noventa, con la guerra del golfo y, más recientemente con la muerte de Osama Bin Laden, las comunicaciones han pasado a jugar un rol importante en la intercomunicación mundial puesto que con su cobertura gracias a las tecnologías de la información existentes transforman la percepción del tiempo y del espacio disminuyendo los costos derivados del tiempo-distancia, comprimiendo el mundo en una “aquíahora”. Es por eso que hoy en día sabemos que la tecnología se ha vuelto una parte fundamental del sistema productivo.

5.2 CONCEPTO Las nuevas tecnologías de la Información y Comunicación (TIC’s) son aquellas herramientas computacionales e informáticas que procesan, almacenan, sintetizan, recuperan y presentan información representada de la más variada forma. Es un conjunto de herramientas, soportes y canales para el tratamiento y acceso a la información. Constituyen nuevos soportes y canales para dar forma, registrar, almacenar y difundir contenidos informacionales. Algunos ejemplos de estas tecnologías son la pizarra digital (ordenador personal + proyector multimedia), los blogs, el podcast y, por supuesto, la web. Para todo tipo de aplicaciones educativas, las TIC son medios y no fines. Es decir, son herramientas y materiales de construcción que facilitan el aprendizaje, el desarrollo de habilidades y distintas formas de aprender, estilos y ritmos de los aprendices. 

Implementación de las TIC’s (ERP y CMR)

Las TIC’s están cada vez más presentes en la gestión empresarial. Este servicio tiene por objetivo detectar el tipo de TIC necesaria para el cliente y asesorarlo en la implementación de la misma. Los proyectos de implementación de TICs comienzan con un diagnóstico rápido de la empresa, que ayuda a dimensionar las necesidades de la empresa en torno a las TICs para luego compararlas con las distintas posibilidades que ofrece el mercado en la actualidad, evaluando también la posibilidad de encarar desarrollos propios. Luego, Entropía acompaña al cliente en el proceso de parametrización e implementación del software.

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GESTION EMPRESARIAL 2013 Algunos proyectos comunes son:  Sistemas de Gestión Integral (ERP)

Después de haber citado las principales ventajas y desventajas de los Sistemas ERP, son los directivos quienes tienen la última palabra sobre implementar o no un Sistema ERP. Si se opta por la implementación del Sistema ERP, las empresas deben tener muy claro que el trabajo no termina con instalar el software si no que también se debe dedicar tiempo para una adecuada capacitación de los empleados involucrados, lo que permitirá aprovechar al máximo el uso del Sistema ERP.



Sistemas de relacionamiento con los clientes (CRM)

Proceso para mantener estándares de calidad total en la gestión administrativa. Fabricación a tiempo, de acuerdo al desarrollo estimado para el producto, donde lo más relevante en el pasado, sigue siendo igual de importante en el presente. Requiere cambios significativos en la estructura organizacional de la compañía. La implementación y la responsabilidad de su correcto desarrollo deben recaer sobre los más altos niveles de decisión de la organización. Es una estrategia utilizada para aprender más sobre el consumidor. Sus necesidades y comportamientos para desarrollar una relación más estrecha. Estar en el corazón de los clientes es el objetivo de todo negocio. Su uso óptimo puede conducir a una empresa a:

-

Proveer mejor servicio al cliente. Hacer más eficiente un “call center – Help Desk”.

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Realizar ventas de productos más efectivas.

-

Ayudar al área de ventas para cerrar negocios más rápido.

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GESTION EMPRESARIAL 2013 -

Simplificar los procesos de mercadeo y ventas.

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Descubrir nuevos consumidores y aumentar la satisfacción del cliente.

Ejemplos de tipos de datos de proyectos CRM que pueden ser recolectados:

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Impactos de campañas.

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Despacho y recolección de datos.

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Datos de ventas y compras. Información de cuenta. Datos de registros web. Historial de servicios y soporte, datos demográficos y datos de ventas vía web.



Ventajas

-

Brindar grandes beneficios y adelantos en salud y educación.

-

Potenciar a las personas a través de redes de apoyo e intercambio y lista de discusión.

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Apoyar a las PYME de las personas empresarias locales para presentar y vender sus productos a través de la Internet.

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Permitir el aprendizaje interactivo y la educación a distancia.

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Impartir nuevos conocimientos para una empresa que requieren muchas competencias (integración, trabajo en equipo, motivación, disciplina, etc.).

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Dar acceso al flujo de conocimientos e información para mejorarlas vidas de las personas.

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Facilidades, exactitud, menores riesgos y menores costos.



Desventajas

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Surge un nuevo tipo de pobreza: separa los países en desarrollo de la información con los países pobres.

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Desde la perspectiva del aprendizaje, genera distracciones y pérdida de tiempo para los jóvenes.

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Para los estudiantes ocasiona adicción y aislamiento.

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Para los profesores provoca desarrollo de estrategias de mínimo esfuerzo y necesidad de actualizar equipos y programas.

5.3 APLICACIÓN EN LAS ORGANIZACIONES Las tecnologías de la información y la comunicación son tan importantes para las organizaciones, ya que aportan al conocimiento, por que facilitan los procesos de aprendizaje, el desarrollo de habilidades y distintas formas de aprender, así como también ayudan a maximizar la interacción social, y los recursos de las organizaciones. En la actualidad las tecnologías de información permiten contar con herramientas que apoyan la gestión del conocimiento en las empresas, apoyando en la recolección, la transferencia, la seguridad y la administración sistemática de la información, junto con los sistemas diseñados para ayudar a hacer el mejor uso de ese conocimiento. Nos podemos dar cuenta que las Tics en la era actual de las comunicaciones son imprescindibles para las organizaciones, ya que a través de estas las empresas se organizan, realizan estudios en relación a sus intereses y

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GESTION EMPRESARIAL 2013 a su competencia, pueden proyectarse internacionalmente, pueden incrementar su flujo de ventas a través del Internet, y pueden obtener relaciones publicas por todo el mundo, lo que genera que la empresa obtenga una imagen corporativa mundial. Finalmente las Tics no solo ayudan a las organizaciones a recorrer el mundo con sus productos, sino que también las nuevas tecnologías las ayudan a agilizar y maximizar su producción, a través de procesos productivos más eficientes y así las empresas incrementan sus utilidades y disminuyen los costos, ya que los nuevos procesos productivos son diseñados para estos fines.

5.4 CASO DE ÉXITO ALICORP - Aplicación de TIC’s (ERP) ALICORP es la empresa de alimentos más grande del Perú. Con una facturación anual de aproximadamente 550 millones de dólares, produce y distribuye cerca de 800 productos de tres divisiones de negocios. “El proyecto de implantación de la solución SAP ERP, que se denominó TEAM (Trabajando en Equipo Alicorp Mejorará), nace realmente en 1996 con la búsqueda de una solución integral de información para el área industrial

de

la

empresa”,

indica

Ricardo

Temoche,

Gerente

de

Sistemas

de

Alicorp.

“Después de una serie de evaluaciones, finalmente nos decidimos por la implantación de SAP ERP, por su nivel de integración y porque veníamos de una serie de fusiones empresariales. El objetivo era estandarizar nuestros procesos, porque cada empresa que conformó el grupo Alicorp era diferente y la plataforma de sistemas era muy heterogénea”, explica Temoche. En efecto, Alicorp nace de la fusión de una serie de empresas como La Fabril, CIPPSA, Molinera Perú y Nicolini, entre otras, quienes presentaban sistemas de gestión diferentes. En tal sentido, al evaluar toda su infraestructura interna, las directivas de la empresa decidieron integrar sus operaciones y la mejor alternativa que encontraron, en términos de eficacia y rapidez, la ofrecía la implantación de la solución SAP ERP. La decisión por ERP de SAP se tomó en Septiembre de 1997, pero el inicio del proceso se llevó a cabo en Marzo del año siguiente. “Ello obedeció a que cuando se tomó la decisión por SAP, ya se estaba terminando el año y estábamos también terminando las fusiones de algunas empresas (aprovechando las sinergias, cierre de plantas, racionalización, etc.). Por esta razón era muy prematuro empezar el proyecto en esos momentos”, afirma Temoche. Así, pues, se alquiló un local ad hoc para el proyecto, y el 16 de Marzo de 1998 se dió inicio oficialmente a la implantación de SAP ERP con la dedicación 100 % de todo el equipo de trabajo designado y de sistemas al proyecto.

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GESTION EMPRESARIAL 2013 CEDT-JUNTA DEANDALUCÍA - Aplicación de TIC’s (CRM)

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GESTION EMPRESARIAL 2013

6. BIGDATA 6.1 ANTECEDENTES

El volumen de datos que se genera cada día es tan enorme que las tecnologías de bases de datos actuales se están quedando obsoletas rápidamente. La digitalización ha acelerado el crecimiento de los datos en todas las organizaciones, sectores y economías sin excepción. Empresas, organismos públicos, proveedores de estudios de mercado y meteorólogos están librando una batalla tecnológica para descifrar los grandes conjuntos de datos o big data y extraer parte de su valor. La capacidad para almacenar, consolidar y fusionar información ha hecho que numerosas empresas tecnológicas construyan centros de datos para satisfacer una demanda que crece con fuerza.

Todos los días se escriben comentarios en Facebook y en Twitter y se suben vídeos a YouTube, pero las redes sociales son sólo uno de los muchos catalizadores de los big data. Los sensores conectados en red recogen ingentes cantidades de datos de los teléfonos móviles, los contadores del gas y la luz, los motores aeronáuticos, las plataformas de perforación y los equipos atmosféricos. Los satélites registran datos meteorológicos y geográficos, así como información para uso militar. Se crean "datos de desecho" como subproductos de las actividades cotidianas y se almacenan datos de transacciones, por ejemplo los que recogen las cajas de los supermercados.

A medida que los formatos digitales se vuelven más sofisticados, se crean más y más datos. Así, un segundo de vídeo en alta definición ocupa 2.000 veces más bytes que una página de texto. La creación de toda esta información está impulsando un rápido avance tecnológico en el terreno del almacenamiento de datos. En 1980, el primer disco duro de un gigabyte, el IBM 3380, tenía el tamaño de un frigorífico, pesaba unos 250 kg y costaba 40.000 dólares. Hoy, se puede conseguir un gigabyte de almacenamiento en una tarjeta de memoria del tamaño de un sello de correos por unos pocos dólares y con determinadas cuentas de correo electrónico, el almacenamiento en línea es, de hecho, gratuito (hasta cierta cantidad).

5.5 CONCEPTO Es una colecciòn de datos tan grande y compleja que se hace dificil de procesar con herramientas de gestiòn de base de datos o aplicaciones de procesamiento de datos tradicionales estos procesos incluyen la captura, almacenamiento, busqueda, intercambio, anàlisis y visualización. Hoy las empresas necesitan satisfacer 3 caracterìsticas:

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GESTION EMPRESARIAL 2013

Según IDC, la producción digital total del mundo fue de unos 180 exabytes en 2006 y creció hasta 1.800 exabytes en 2011, es decir, se multiplicó por diez en cinco años (un exabyte = mil millones de gigabytes). El volumen total de datos se prevé que alcance los 35.000 exabytes en 2020, lo que supone multiplicar dicha cifra por veinte durante los próximos diez años. Sin embargo, no es sólo la capacidad de almacenamiento lo que está constriñendo el fenómeno big data. También se plantean desafíos a la hora de usar e interpretar los grandes conjuntos de datos. Para entender el concepto big data, analicemos sus tres características esenciales: volumen, variedad y velocidad: Volumen: el crecimiento exponencial de los volúmenes de datos es una cuestión fundamental que está impulsando mejoras en las redes de comunicaciones, lideradas por empresas como Cisco Systems, y mayores velocidades en los accesos de banda ancha, lideradas por empresas como Virgin Media. Sin embargo, es un error creer que el volumen es la única característica del concepto bigdata que merece atención. Se podría afirmar incluso que es la menos importante desde el punto de vista de la utilidad para las empresas. En la variedad y la velocidad es donde probablemente se puede encontrar la mayor cantidad de valor añadido. La variedad describe el número de tipos diferentes de datos. Interpretar y analizar diferentes tipos de datos a la vez puede generar grandes ventajas. Por ejemplo, la red social Facebook almacena una enorme cantidad de información sobre sus usuarios. Guarda diferentes tipos de datos: sexo, edad, domicilio, estado civil, película o libros favoritos e incluso en qué marcas sus usuarios han pulsado en el botón "Me gusta". Las empresas pueden saber a quién "le gusta" su marca, el grupo de edad al que pertenece esa persona y si tiene más probabilidades de ser hombre o mujer. Así, pueden enfocarse de forma selectiva en este segmento con campañas de marketing personalizadas. La velocidad se refiere a la vida útil de los datos, ya que no tiene mucho sentido tener almacenados datos desactualizados. Por ejemplo, en EE.UU. las empresas de atención sanitaria descartan hasta el 90% de los datos que generan, gran parte de los cuales procede de las emisiones de vídeo en tiempo real durante las intervenciones quirúrgicas. Del mismo modo, las tiendas a menudo borran las grabaciones de sus cámaras de seguridad cuando ha transcurrido cierto tiempo.

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GESTION EMPRESARIAL 2013 5.6 APLICACIÓN EN LAS ORGANIZACIONES LOS FABRICANTES UTILIZAN BIG DATA PARA MEJORAR LA EFICIENCIA Y LOS COSTES Desde los albores de la informática, los fabricantes han sido uno de los primeros y más activos usuarios de los datos para impulsar la calidad y la eficiencia de su producción. Sin embargo, dado que los datos siguen creciendo exponencialmente y la competencia internacional no deja de intensificarse, estas empresas sienten la presión de mejorar continuamente su rendimiento. El análisis de sus big data puede acelerar considerablemente la velocidad con que desarrollan un producto. También permite a los diseñadores y fabricantes compartir datos de forma rápida y económica, así como crear simulaciones para probar diferentes diseños. Tanto el sector aeroespacial como los fabricantes de coches analizan sus big data para estos fines. En concreto, los fabricantes de coches han invertido con fuerza para intentar optimizar los costes de su cadena de suministro usando sistemas desarrollados internamente que controlan el precio y la calidad de cada pieza suministrada. Toyota, Fiat y Nissan aseguran que han reducido los plazos de desarrollo entre un 30% y un 50%. Aunque la recompensa es ciertamente grande, se necesitan grandes cantidades de dinero para invertir en estos sistemas y no todos los fabricantes tienen presupuesto para desarrollarlos internamente. Por lo tanto, muchos fabricantes ven ventajas en externalizar el análisis de los grandes conjuntos de datos a empresas tecnológicas especializadas. En un entorno marcado por unas condiciones económicas difíciles y la cada vez mayor competencia de los mercados emergentes, los fabricantes de los países desarrollados están obligados a reducir los costes y mejorar la eficiencia. Externalizar la gestión de sus big data constituye una opción económicamente interesante. Las grandes cantidades de información que los usuarios tienen a su alcance gracias al Internet y la nube, puede convertirse en un dolor de cabeza para las empresas. Y es que los datos que son almacenados muchas veces son difíciles de procesar al usar una base de datos de gestión tradicional, o simples herramientas de procesamiento. Es así que tan solo en la región, las empresas invertirán US$480 millones en proyectos de Big Data según datos deInternational Data Corporation (IDT). Un estudio desarrollado por Microsoft Research revela que más del 75% de las empresas -entre medianas y grandes- implementarán soluciones de big data en los próximos 12 meses. Impulsado, principalmente por la creciente demanda de departamentos de atención a clientes, mercadotecnia y ventas. El estudio “Global Enterprise Big Data Trends: 2013” (Tendencias en big data entre las empresas globales: 2013) se realizó a líderes de opinión en TI. Revela que, aunque el departamento de TI (52%) es el que actualmente tiene mayor demanda por big data, los departamentos de atención al cliente (41%), ventas (26%), finanzas (23%) y mercadotecnia (23%) están generando cada vez más demanda. Según la investigación, el 17% de los clientes entrevistados se encuentran en las primeras etapas de investigación de soluciones de big data, mientras que el 13% ya implementó algunas medidas y casi el 90% han destinado un porcentaje de su presupuesto para atender el tema del big data. Agrega que casi el 50% de los encuestados revelan que el auge en el volumen de datos impulsa la adopción de soluciones de big data.

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GESTION EMPRESARIAL 2013 5.7 CASO DE ÉXITO Tenemos tres casos de éxito:

1. Activos S.A.: Compañía colombiana con más de 29 años de experiencia en el sector de la administración de talento humano. De la mano de su aliado de negocios Terasys, IBM ha provisto un nuevo sistema experto que permite consolidar una plataforma para soportar los procesos críticos de negocios del cliente, así como el procesamiento de grandes volúmenes de información, almacenamiento, gestión y administración centralizada. Gracias a esta alianza, Activos se fortalece para brindar servicios informáticos a sus usuarios y mejorar los niveles de servicio para más de 36.000 trabajadores, 1.000 empresas y más de 7.000 procesos de nómina.

2. Nutresa: La multinacional colombiana hoy cuenta con uno de los sistemas privados de computación en la nube (Cloud Computing) más completo de la región, gracias al cual ha logrado unificar el sistema de información para todos sus negocios que lo conforman (cárnicos, café, pastas, chocolates, helados y galletas), en los diversos mercados en que se encuentra, entre ellos Perú, Venezuela, Costa Rica, Estado Unidos, Perú, México, y República Dominicana. Este sistema le permite e Nutresa controlar los procesos financieros, logísticos, de distribución, de contacto con los proveedores y clientes, de ventas y de marketing, entre otros. Debido a esto, más de 8.500 usuarios pueden desarrollar simultáneamente proyectos de grandes magnitudes, con lo cual maximiza y potencializa todos sus recursos de tecnología para dar soporte a los objetivos de negocio.

3. Colombina S.A.: Desde el año 2007 Colombina S.A adquirió una plataforma tecnológica que le permitió ganar eficiencia, gracias a la implementación de los últimos sistemas unificados de información. Esta plataforma le permite a la compañía tener un mejor manejo de la distribución y las ventas para toda su red de tenderos, una de las más grandes de todo el país. Las plantas de producción de dulcería, chocolatería, galletas, pasteles, salsas, conservas y helados funcionan bajo una misma plataforma tecnológica. Además, integran todas sus operaciones internacionales en Estados Unidos de Norteamérica, Venezuela, Ecuador, Perú, Chile, Panamá, Costa Rica, El Salvador, Honduras, Guatemala y Puerto Rico, al sistema de información central, hecho que le da maniobrabilidad y simplicidad en la toma de decisiones. El proyecto de Colombina comprende la tercerización de su plataforma de información, que le facilita integrar y administrar y almacenar procesos como producción, facturación, distribución, etc. que están soportados en el Centro de Innovación de IBM y garantiza a la Compañía el respaldo, la continuidad y la eficiencia de su gestión.

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7. LA NUBE 7.1 ANTECEDENTES La computación en nube usualmente es confundida con la computación en grid una forma de computación distribuida por la que "un súper computador virtual" está compuesto de un conjunto o cluster enlazado de ordenadores débilmente acoplados, actuando en concierto para realizar tareas muy grandes).

7.2 CONCEPTO En este tipo de computación todo lo que puede ofrecer un sistema informático se ofrece como servicio, de modo que los usuarios puedan acceder a los servicios disponibles "en la nube de Internet" sin conocimientos (o, al menos sin ser expertos) en la gestión de los recursos que usan. Según el IEEE Computer Society, es un paradigma en el que la información se almacena de manera permanente en servidores de Internet y se envía a cachés temporales de cliente, lo que incluye equipos de escritorio, centros de ocio, portátiles, etc. La computación en la nube son servidores desde internet encargados de atender las peticiones en cualquier momento. Se puede tener acceso a su información o servicio, mediante una conexión a internet desde cualquier dispositivo móvil o fijo ubicado en cualquier lugar. Sirven a sus usuarios desde varios proveedores de alojamiento repartidos frecuentemente por todo el mundo. Esta medida reduce los costes, garantiza un mejor tiempo de actividad y que los sitios web sean invulnerables a los hackers, a los gobiernos locales y a sus redadas policiales. "Cloud computing" es un nuevo modelo de prestación de servicios de negocio y tecnología, que permite incluso al usuario acceder a un catálogo de servicios estandarizados y responder con ellos a las necesidades de su negocio, de forma flexible y adaptativa, en caso de demandas no previsibles o de picos de trabajo, pagando únicamente por el consumo efectuado, o incluso gratuitamente en caso de proveedores que se financian mediante publicidad o de organizaciones sin ánimo de lucro. El cambio que ofrece la computación desde la nube es que permite aumentar el número de servicios basados en la red. Esto genera beneficios tanto para los proveedores, que pueden ofrecer, de forma más rápida y eficiente, un mayor número de servicios, como para los usuarios que tienen la posibilidad de acceder a ellos, disfrutando de la ‘transparencia’ e inmediatez del sistema y de un modelo de pago por consumo. Así mismo, el consumidor ahorra los costes salariales o los costes en inversión económica (locales, material especializado, etc.) Computación en nube consigue aportar estas ventajas, apoyándose sobre una infraestructura tecnológica dinámica que se caracteriza, entre otros factores, por un alto grado de automatización, una rápida movilización de los recursos, una elevada capacidad de adaptación para atender una demanda variable.

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GESTION EMPRESARIAL 2013 7.3 APLICACIÓN 7.3.A

Controversia de la Aplicación de la Nube

Dado que la computación en nube no permite a los usuarios poseer físicamente los dispositivos de almacenamiento de sus datos (con la excepción de la posibilidad de copiar los datos a un dispositivo de almacenamiento externo, como una unidad flash USB o un disco duro), deja la responsabilidad del almacenamiento de datos y su control en manos del proveedor. La computación en nube ha sido criticada por limitar la libertad de los usuarios y hacerlos dependientes del proveedor de servicios.9Algunos críticos afirman que sólo es posible usar las aplicaciones y servicios que el proveedor esté dispuesto a ofrecer. Así, The Times compara la computación en nube con los sistemas centralizados de los años 50 y 60, en los que los usuarios se conectaban a través determínales con ordenadores centrales. Generalmente, los usuarios no tenían libertad para instalar nuevas aplicaciones, y necesitaban la aprobación de administradores para desempeñar determinadas tareas. En suma, se limitaba tanto la libertad como la creatividad. De forma similar, Richard Stallman, fundador de la Free Software Foundation, cree que la computación en nube pone en peligro las libertades de los usuarios, Porque éstos dejan su privacidad y datos personales en manos de terceros. Ha afirmado que la computación en nube es "simplemente una trampa destinada a obligar a más gente a adquirir sistemas propietarios, bloqueados, que les costarán más y más conforme pase el tiempo. 7.3.B

Beneficios de la Aplicación de la Nube Integración probada de servicios Red. Por su naturaleza, la tecnología de cloud computing se puede integrar con mucha mayor facilidad y rapidez con el resto de las aplicaciones empresariales (tanto software tradicional como Cloud Computing basado en infraestructuras), ya sean desarrolladas de manera interna o externa.3 Prestación de servicios a nivel mundial. Las infraestructuras de cloud computing proporcionan mayor capacidad de adaptación, recuperación completa de pérdida de datos (con copias de seguridad) y reducción al mínimo de los tiempos de inactividad. Una infraestructura 100% de cloud computing permite al proveedor de contenidos o servicios en la nube prescindir de instalar cualquier tipo de hardware, ya que éste es provisto por el proveedor de la infraestructura o la plataforma en la nube. Un gran beneficio del cloud computing es la simplicidad y el hecho de que requiera mucha menor inversión para empezar a trabajar. Implementación más rápida y con menos riesgos, ya que se comienza a trabajar más rápido y no es necesaria una gran inversión. Las aplicaciones del cloud computing suelen estar disponibles en cuestión de días u horas en lugar de semanas o meses, incluso con un nivel considerable de personalización o integración. Actualizaciones automáticas que no afectan negativamente a los recursos de TI. Al actualizar a la última versión de las aplicaciones, el usuario se ve obligado a dedicar tiempo y recursos para volver a personalizar e integrar la aplicación. Con el cloud computing no hay que decidir entre actualizar y

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GESTION EMPRESARIAL 2013 conservar el trabajo, dado que esas personalizaciones e integraciones se conservan automáticamente durante la actualización. Contribuye al uso eficiente de la energía. En este caso, a la energía requerida para el funcionamiento de la infraestructura. En los data centers tradicionales, los servidores consumen mucha más energía de la requerida realmente. En cambio, en las nubes, la energía consumida es sólo la necesaria, reduciendo notablemente el desperdicio.

7.4 CASO DE ÉXITO Algunas aplicaciones que podríamos mencionar son: Dropbox - desarrollado por Dropbox Google Drive - desarrollado por Google Wuala - desarrollado por LaCie iCloud - desarrollado por Apple SkyDrive - desarrollado por Microsoft Campaign Cloud - desarrollado por ElectionMall Technologies powered by Microsoft

7.4.A

Software como Servicio El software como servicio se encuentra en la capa más alta y caracteriza una aplicación completa ofrecida como un servicio, en demanda vía multitenencia que significa una sola instancia del software que corre en la infraestructura del proveedor y sirve a múltiples organizaciones de clientes. El ejemplo de SaaS conocido más ampliamente es Salesforce.com, pero ahora ya hay muchos más, incluyendo las Google Apps que ofrecen servicios básicos de negocio como el e-mail. La aplicación multitenencia de Salesforce.com ha constituido el mejor ejemplo de cómputo en nube durante unos cuantos años. Por otro lado, como muchos otros jugadores en el negocio del cómputo en nube, Salesforce.com ahora opera en más de una capa de la nube con su Force.com, que ya está en servicio, y que consiste en un ambiente de desarrollo de una aplicación compañera (“companion application”), o plataforma como un servicio.

7.4.B

Plataforma como Servicio La capa del medio, que es la plataforma como servicio (en inglés platform as a service, PaaS), es la encapsulación de una abstracción de un ambiente de desarrollo y el empaquetamiento de una serie de módulos o complementos que proporcionan, normalmente, una funcionalidad horizontal (persistencia de datos, autenticación, mensajería, etc.). De esta forma, un arquetipo de plataforma como servicio podría consistir en un entorno conteniendo una pila básica de sistemas, componentes o APIs pre-configuradas y listas para integrarse sobre una tecnología concreta de desarrollo (por ejemplo, un sistema Linux, un servidor web, y un ambiente de programación como Perl o Ruby). Las ofertas de PaaS pueden dar servicio a todas las fases del ciclo de desarrollo y pruebas del software, o pueden estar especializadas en cualquier área en particular, tal como la administración del contenido.

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GESTION EMPRESARIAL 2013 7.4.C

Infraestructura como Servicio La infraestructura como servicio también llamado en algunos casos hardware se encuentra en la capa inferior y es un medio de entregar almacenamiento básico y capacidades de cómputo como servicios estandarizados en la red. Servidores, sistemas de almacenamiento, conexiones, enrutadores, y otros sistemas se concentran para manejar tipos específicos de cargas de trabajo desde procesamiento en lotes (“batch”) hasta aumento de servidor/almacenamiento durante las cargas pico. El ejemplo comercial mejor conocido es Amazon Web Services, cuyos servicios EC2 y S3 ofrecen cómputo y servicios de almacenamiento esenciales (respectivamente). Otro ejemplo es Joyent cuyo producto principal es una línea de servidores virtualizados, que proveen una infraestructura en-demanda altamente escalable para manejar sitios Web, incluyendo aplicaciones Web complejas escritas en Python, Ruby, PHP, y Java.

APPLE iCloud: El sistema basado en la nube permite a los usuarios almacenar música, videos, fotos, aplicaciones, documentos, enlaces favoritos de navegador, recordatorios, notas, iBooks y contactos, además de servir como plataforma para servidores de correo electrónico de Apple y los calendarios. Cada cuenta tiene 5 GB de almacenamiento gratuito, el contenido comprado de Apple iTunes (Aplicaciones, música, películas y videos) se almacena de forma gratuita sin interferir en esos 5 GB. Todas las aplicaciones, películas y los archivos de música comprados a través de iTunes se descargan automáticamente a cualquier dispositivo registrado, por ejemplo, iPhones y computadoras. Cuando un usuario registra un nuevo dispositivo, todo el contenido de iTunes se puede descargar automáticamente. Es justo en este rubro económico de la tecnología que se tiene que ser más exigente, al aplicar estos sistemas la empresa aumentara su competitividad frente al mercado puesto que en la actualidad los usuarios siempre están a la expectativa de innovación y novedades. Claro que todo depende de la reacción de los usuarios, en este caso dicha aplicación tuvo excelente acogida ya que ofrece una seguridad única y mayor capacidad de almacenaje para productos Apple.

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NOTICIAS DE NUEVAS TENDENCIAS EN LA GESTION EMPRESARIAL

I. Las nuevas tendencias de las empresas para este 2013 Miércoles, 10 de abril del 2013

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EMPLEO Y MANAGEMENT

Lograr el posicionamiento de una empresa como líder de la industria será complicado en los próximos años, ya que ello depende de la alta eficacia de sus trabajadores miembros, cuya retención será cada vez más difícil.

Sin límites. Los emprendedores podrán poner en marcha negocios de alto potencial en cualquier lugar.

Las prácticas de responsabilidad social estarán incluidas dentro de los modelos de negocio de las empresas, dado a que las convierten en firmas admirables, según un análisis deForbes, donde se señala las tendencias de las empresas para este año. Seremos testigos del continuo aumento de mujeres líderes No fue hace mucho tiempo un CEO mujer era atípico. Ahora, las líderes femeninas en las empresas abundan. Esa tendencia está creciendo rápidamente. Muchas de ellas son vistas dentro de grupos que apoyan y promueven a las mujeres como CEO.

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GESTION EMPRESARIAL 2013 Decenas de organizaciones ofrecen increíbles plataformas para impulsar el avance de las mujeres dentro de esos grupos. Es importante que los ejecutivos hombres reconozcan y apoyen estos esfuerzos, y no se dejen llevar por puntos de vista anticuados en el camino de crecimiento de la empresa. El liderazgo será crucial, pero cada vez más difícil “Capacidad de liderazgo” se ha convertido en una palabra de moda, pero nunca ha sido más importante que ahora. Los equipos empresariales se están dando cuenta de que, para diferenciarse y construir credibilidad en torno a una empresa, el liderazgo es fundamental. Los mejores profesionales siempre buscan trabajar en la mejor compañía. Cuanto más pueda posicionar a su empresa como líder de la industria gracias a un equipo con capacidad de liderazgo, más rápido crecerá su negocio. No obstante, la tarea de retener a los colaboradores realmente eficaces será cada vez más difícil. La implementación de buenas prácticas sociales en el modelo de negocio Es natural querer comprar los productos de una empresa, si usted sabe que su adquisición contribuirá a la sociedad de una manera significativa. Las empresas han comenzado a comprenderlo. Introducir prácticas de responsabilidad social en su respectivo modelo de negocio no sólo las convierten en firmas admirables, sino también las hacen más rentables. No se trata de salvar al mundo, pero una causa simple y relevante vinculada a su negocio puede atraer la atención de una manera natural y positiva. Las personas iniciarán negocios de alto crecimiento desde cualquier lugar Hace diez años, era necesario trasladarse a las grandes ciudades para emprender un negocio y, garantizar su éxito. Ahora, los recursos están brotando por todas partes. Ya es posible iniciar un negocio en cualquier lugar, y con mucha más facilidad, dado a que todos estamos conectados a través de la tecnología. Las estrategias de marketing están cada vez más relacionadas con contenidos de alta calidad Las empresas están empezando a ver que la estrategia de marketing de contenido puede ser un gran catalizador para las estrategias de marketing. El valor del contenido de alta calidad será aún más clara en 2013. Los contenidos de calidad también serán de gran ayuda para construir una reputación online y posicionar a la empresa en los buscadores en línea.

FUENTE: DIARIO GESTION

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CONCLUSIONES  El benchmarking se presenta como una herramienta muy útil para la innovación en el seno de la empresa. Sin embargo, el grado de aprovechamiento del estudio depende de la forma en que se lleve a cabo su gestión. Un primer aspecto a tener en cuenta es el tiempo. El benchmarking debe ser un proceso rápido, ya que los datos recogidos quedan pronto obsoletos, al igual que las prácticas que deseamos implantar por ser más eficaces que las de la empresa. El conocimiento profundo de todos los aspectos internos de la empresa es también fundamental en el benchmarking, ya que constituye el punto de partida para identificar aquellas áreas que van a ser objeto del mismo, y además resulta imprescindible para la adaptación adecuada de las mejoras. El estudio, por tanto, se sustenta sobre una sólida planificación, que constituye la primera fase del proceso, y que en ningún caso se debe infravalorar. Cuando la empresa decide acometer un proyecto de benchmarking debe prestar atención a los factores que son críticos para el éxito de la organización y actuar sobre ellos, eligiendo la mejor práctica y no la mejor empresa para compararse. Asimismo, es fundamental contar con el apoyo de la alta dirección. En este aspecto es posible que surjan problemas, derivados en la mayoría de los casos de la falta de información. Estas barreras deben ser derribadas antes de comenzar el estudio, porque pueden convertirse en obstáculos prácticamente insalvables. Una gestión del cambio adecuada probablemente resultará eficiente para la eliminación de estos inconvenientes. Por último, se ha de asegurar la efectiva implantación de las mejoras, objetivo final del benchmarking que debe estar presente en la mente del equipo responsable durante todo el proceso.

 Como conclusión opino que las TIC influyen mucho en nuestro entorno puede ser desde con lo que nos divertimos, hasta en la forma que los maestros imparten sus clases. Con estas tecnologías se debe hacer al ser humano que tiene los medios para que haga mejor todo los que necesite. Con ellas se deben introducir más tecnologías en nuestra vida cotidiana, tenemos que enseñarnos a manejar bien todas esas facilidades, y más el internet que es la herramienta más poderosa y revolucionaria que hay por el momento. LAS TICS tiene dos partes: su conocimiento y su uso ya que esto es una gran herramienta para todas las organizaciones empresariales.

 En nube, es una tecnología que permite ofrecer servicios de computación a través de Internet. En este tipo de computación todo lo que puede ofrecer un sistema informático se ofrece como servicio, de modo que los usuarios puedan acceder a los servicios disponibles “en la nube de Internet” sin conocimientos (o, al menos sin ser expertos) en la gestión de los recursos que usan. Según el IEEE Computer Society es un paradigma en el que la información se almacena de manera permanente en servidores en Internet y se envía a cachés temporales de cliente, lo que incluye equipos de sobremesa, centros de ocio, portátiles, etc. Esto se debe a que, pese las capacidades de las PC ha mejorado sustancialmente ,gran parte de su potencia es desaprovechada, al ser máquinas de propósito “La computación en nube es un concepto general que incorpora el software como servicio, tal como la Web 2.0 y otros recientes, también conocidos como tendencias tecnológicas, donde el tema en común es la confianza en Internet para satisfacer las necesidades de cómputo de los usuarios.

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GESTION EMPRESARIAL 2013  El coaching es un nuevo paradigma, en donde exige un nuevo conjunto de competencias entre las que se incluyen las gerencias de las personas y las tareas. Evers, Rush y Berdrow (1998), definen competencia como "Asegurar que se realice el trabajo que debe ser realizado, por las personas apropiadas y midiendo y evaluando los resultados, contrastándolos con los objetivos prescritos. Gerenciar las personas va mas allá de la supervisión de la asistencia, la puntualidad y la eficiencia. Incluye llevar a la gente a lograr los mas altos niveles de productividad exigidos por el ambiente competitivo. Para alcanzar estos niveles, se requiere de compromiso, orientación a las metas, alineación en el propósito, motivación y percepción de igualdad y justicia. Esto implica involucrar, compartir, aprobar y guiar. Aquellos que son supervisados necesitan tener un sentido de dirección y los recursos requeridos para lograr sus tareas. Necesitan la autoridad para tomar decisiones a tiempo y aprovechar oportunidades. Igualmente necesitan la información para evaluar sus resultados. Hoy en día, la gerencia de las personas y de las tareas esta basada en un modelo de beneficios mutuos y de cooperación. Hay un fuerte sentido de responsabilidad social por el bienestar de los empleados. La gerencia de las personas y de las tareas incluye: coordinación, toma de decisiones, liderazgo influencia, planificación y organización, así como el manejo de conflictos. La situación actual de nuestra economía y el desarrollo del mercado global, hacen imperiosa la actualización permanente y crecimiento de una fuerza laboral altamente calificada y motivada. Para el logro de esto, las empresas están descubriendo que las competencias de Supervisores y Gerentes deben cambiar. Con el objeto de obtener un máximo desempeño de la fuerza de trabajo, mas que jefes necesitamos "coaches". Como Gerentes o Supervisor, su rol es muy parecido al de un coach de cualquier equipo deportivo. Todos los miembros de su equipo tienen diferentes talentos y distintos niveles de habilidades. Por eso se es responsable de lograr resultados con esa mezcla especial de personas, es decir, mantenerlos, inspirados, motivados y trabajando juntos para el logro de los objetivos de su organización. Los mejores coaches son aquellos que saben como motivar a los demás para que tengan éxito en su desempeño laboral, como mantener el esfuerzo para el logro de los objetivos, como creer en si mismo y como sobreponerse a los fracasos.  Las organizaciones inteligentes, los integrantes de las empresas deben convertirse en colaboradores y mantenedores de la precisión, exactitud y actualidad de los conocimientos almacenados, de tal forma que no sea simplemente un repositorio de la historia sino una herramienta para resolver problemas con ‘sabiduría’ Por todo lo manifestado en el presente artículo, la organización inteligente se caracterizará por un manejo efectivo de su conocimiento, por la detección oportuna de las necesidades de mercado y por su capacidad de innovación. Los sistemas de manejo de conocimiento permitirán lograr esta meta, facilitando el trabajo colaborativo y creativo de todos los miembros de la empresa Empecemos ahora, con nosotros en particular a potenciar nuestros conocimientos para trasmitirlos a nuestra empresa, creando organizaciones inteligentes, podremos juntos lograr una sociedad del conocimiento.  El big data nos permite mejorar la experiencia del cliente y establecer una relación duradera a través del análisis personalizado, Las tecnologías no están maduras y son diversas. Esto dificulta la entrada de las empresas al Big Data, Las pequeñas empresas son las que pueden capitalizar la gestión del Big Data, se convertirá en una necesidad vital para la economía, las empresas y las ciudades. El big data es una oportunidad para hacerse cargo para apoderarse y dirigir a su empresa hacia una victoria competitiva. Adopte el análisis de big data y tenga la seguridad de que su ambiente corporativo cambiará de forma positiva.

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Calidad total, al hacer este trabajo, hemos sacado tres conclusiones principales. La primera es la obligación de la empresa de implantar la Calidad Total, en la actualidad es muy difícil Competir si nuestros productos no cumplen con una calidad elevada. Una calidad acorde con el siglo XXI donde los beneficiarios no sean solo los clientes, sino la sociedad en general. Es sabido que supone un esfuerzo importante, no solo económico, sino que además requiere un cambio de mentalidad a nivel global. Todos los empleados deben conocer las nueva política y ser formados para poder conseguirla. Pero está demostrado que la larga es más barata la calidad que la no calidad. Es importante también, no sólo satisfacer las necesidades de los clientes, sino anticiparse a ellas e incluso superarlas. Esto nos hará una empresa innovadora y podremos adelantarnos a nuestros competidores

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