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• Jorge Alvites Cardenas

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Gestión de Personal por Competencias José Ramirez Rosillo

CAPITULO I: GENERALIDADES SOBRE RECURSOS HUMANOS Para Caretta, Dalziel y Mitrani, los complejos escenarios del fin del siglo, en especial dentro del mundo laboral, requieren: Planificar las organizaciones y los recursos humanos para satisfacer la necesidad de la empresa y de los individuos que en ella trabajan. Identificar las características y las capacidades personales necesarias para enfrentar adecuadamente el actual contexto siempre más complejo y desafiante. Adoptar sistemas de gestión y evaluación que contemplen valorar y premiar de un modo coherente a las personas. La empresa como sistema abierto: flujo de recursos / procesos / resultados

PRINCIPALES RECURSOS

PROCESAMIENTO

ALGUNOS RESULTADOS Productos, bienes y servicios

Recursos Materiales Recursos Humanos Recursos Financieros Recursos Comerciales

Resultados financieros

Máquinas y equipos Materias primas Tecnología y procesos Energía eléctrica y combustibles

Resultados comerciales Cultura organizacional EMPRESA

Personal y servicio de personal Capital e inversiones de terceros Préstamos y financiamientos Créditos y cuentas por cobrar

Varios sistemas, cada uno especializado en procesos específicos de recursos

Impacto ambiental Costos Aumento de capital Facturación Cuantas por pagar Pérdidas y ganancias

Técnicas de Marketing Investigación de mercado

Clima laboral

Entregas a clientes RETOS Y OPORTUNIDADES AMBIENTALES Legislación, Mercado de oferta y demanda, Coyuntura económica, Coyuntura política, cultura y educación

Ventas Información hacia el mercado

Condiciones geográficas y climáticas Patrón de vida climáticas

RETROALIMENTACION

2.1 Definición e Importancia de gestión de recursos humanos 2.1.1 Definición de Recursos Humanos.- La gestión de recursos humanos por competencias, es el medio para tener éxito. Las competencias, a su vez son los comportamientos que nos permiten alcanzar los resultados. Recursos Humanos, es el conjunto de actividades y procesos orientados a la obtención de resultados organizacionales provenientes de la acción, interacción y comportamiento de los seres humanos dentro de una organización. Tradicionalmente se sustenta en la regulación, normatividad y control de su función. En la actualidad la tendencia es a gestionarlo por sus competencias, ello genera motivación en la propia realización del trabajo. Es un sistema que añade valor dentro de otro sistema mayor. Todo lo que ocurre dentro de RR.HH, en una u otra medida, afecta al sistema mayor. Sus subsistemas principales son: dotación de personal, planificación, relaciones con los empleados y obreros, remuneraciones y prestaciones, sistemas de información, formación y desarrollo. Incluso imaginándose superficialmente el área de RR.HH en acción se ve que existe una interacción constante y necesaria entre los subsistemas. Cada vez que los empleados entran en contacto con una función dentro del área de RR.HH, se transforman de algún modo. Estos individuos transformados entonces pasan a ser entrada para otra función. Por consiguiente la calidad del trabajo en un área afecta al proceso de la siguiente área del sistema. Sin embargo, tiene un efecto sobre la organización por medio del servicio que proporciona a sus clientes dentro de la misma, un servicio puede definirse como” hacer una labor para beneficio de los demás”. Entre los pasos que los ejecutivos de personal deberían dar para mejorar el servicio al cliente interno tenemos: Desarrollar un plan de mejora que integre las iniciativas en curso y la estrategia empresarial. Evaluar a los clientes, al personal y a los proveedores para localizar lagunas en la prestación del servicio. Alinear los procesos, estructura, sistemas, cultura y capacidades de trabajo con la estrategia empresarial y las expectativas de los clientes.

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Garantizar el compromiso, y definir claramente los papeles y las responsabilidades. Proporcionar mejora continua de la actuación por medio de la comunicación Establecer medidas continuadas para seguir y controlar la prestación del servicio. La gestión de Recursos Humanos como agente de Interacción de Objetivos Objetivos Personales

Organización

Gestión Objetivos Organizacionales Recursos Humanos

2.1.2 Una Visión para Recursos Humanos.- Si el proceso de determinación de visión y valoración se lleva a cabo de modo participativo, el personal tiene un sentido de pertenencia y compromiso con el producto; por que tiene claro lo que es apropiado. Si optan por no suscribir la visión, son libres de buscar una organización que sea más compatible con su estilo. El tipo de pensamiento que forma la base para una visión del área de RR.HH es como sigue:  Recursos humanos existe en una organización porque añade valor tangible al prestar servicios necesarios a un coste competitivo  La misión de recursos humanos es mejorar la productividad y eficacia de la organización desde el lado de las personas  Recursos humanos debe impulsar la gestión de la organización en lo referente a los asuntos que conciernen a los empleados.  Recursos humanos es una función profesional, cuyo personal son empleados dedicados al desarrollo de la plantilla de manera que sean satisfactorias para el individuo y beneficiosos para la organización. Las actuales declaraciones de visión suelen ser breves y muy centradas en los objetivos de la organización. Ejemplos típicos: Ser un socio de la empresa Ayudar a la dirección a crear un ambiente de éxito Facilitar un cambio positivo Añadir valor ACTUALIZACIÓN

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SISTEMA EFICACIA

PROCESO

EFICIENCIA

CALIDAD DEL PROCESO

PLANIFICACIÓN

Objetivos Entrada Input Insumos Recursos

Actividades Acciones Dinamicidad Continuidad ACCIÓN Interdependencia Secuencias Interacciones

Resultados Productos Output CALIDAD

Retroalimentación Reciclaje Realimentación Feedback

Clima O Ambiente

FRONTERA O LÍMITE

La administración de recursos humanos es importante para todos los gerentes, no sólo los de área, deben conocer las mejores herramientas de recursos humanos porque…  No se debe tomar a la persona equivocada.  No es bueno tener alta rotación de personal o tener personal insatisfecho  No es bueno que la gente no esté comprometida  No es bueno que los empleados piensen que su salario es injusto.  No es bueno que el personal no esté capacitado, o que estándolo en el momento de la incorporación pierda luego su nivel. Modelo obsoleto de gestión de recursos humanos

2.2 Roles de los profesionales de Recursos Humanos.- Descentralizar la acción de la GRH, situando gran parte de la toma de decisiones en manos de los gerentes y supervisores de línea o de ser el caso en los propios equipos de trabajo autogestionados - El profesional de GRH pasa a ser un consultor interno y facilitador del proceso, aportando habilidades técnicas, el conocimiento de la organización y de sus integrantes, para lograr la implantación de los diseños

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- La dirección de la GRH situará su énfasis en la agregación de valor más que en la administración y control, su rol fundamental se debe centrar en encontrar y aplicar formas efectivas de vincular a las personas con los resultados de la organización. - La alta dirección de la organización necesitará un mejor entendimiento de la relación entre la GRH y las organizaciones que dirigen, no solo se deben “comprar” ideas sobre mejores y novedosos modelos de gestión, sino que deben apoyar y hacer apoyar los procesos de descentralización y flexibilidad en los sistemas frente a las exigencias de cambios organizacionales. - Los trabajadores deben de autogestionarse y cultivar sus valores como personas y desarrollarlos en base a los conocimientos y experiencia que exijan sus funciones dentro de la organización. “Todos deben de dar relevancia a los valores de la competencia humana como el gran e insustituible valor agregado necesario para enfrentar y aprovechar con inteligencia y sensibilidad las variables del entorno organizacional.” Proceso de utilización de los recursos humanos

Habilidades Humanas y Energia

Desempeño Humano

MOTIVACIÓN

Proceso y conversión de las Energías Humanas

Productividad y Resultados Para David Ulrich, cuatro son los roles de los profesionales de recursos humanos:  El profesional de recursos humanos como agente de cambio.- Todo el mundo dice y repite que todo cambia, pero ¿realmente estamos dispuestos a cambiar? Todos los que reconocen la necesidad de cambiar, ¿Lo hacen? A menudo tenemos la sensación de que el cambio se declama, pero no se acepta verdaderamente. Los autores en general coinciden en que hay tres tipos de cambios: - Iniciativa para el cambio.- Se centra en la implementación de nuevos programas, proyectos o procedimientos. - Cambios de procesos.- Modificaciones en la forma en que se hace el trabajo - Cambios culturales.- Tienen lugar cuando en una empresa se reconceptualizan los modos fundamentales de hacer negocios, renovándose la identidad de la organización tanto para los empleados como para los clientes. Los tres tipos de cambio son importantes. Las iniciativas que mejoran la calidad de la conducción equivalen al alimento diario que necesita un organismo. Los procesos que cambian la forma de trabajar son como los sistemas biológicos que mantiene vivo el organismo (por ejemplo, el sistema respiratorio). Los cambios culturales afectan el alma y la mente de la organización. Cuando los profesionales de recursos humanos actúan como agentes del cambio, generan la capacidad de la organización para manejar los tres tipos de cambio. Pueden ser verdaderos agentes del cambio al diseñar y conducir capacitaciones para llevar a cabo un cambio de cultura. Los profesionales de recursos humanos cumplen un rol crítico como agentes de cambio cuando realizan las siguientes funciones: - Conducir la transformación llevándola a cabo, ante todo, en la función misma de recursos humanos. - Ser facilitadores del cambio y diseñadores para el cambio - Ayudar a los gerentes operativos en los procesos de cambio. En conclusión, se debe ver al cambio como una oportunidad, no como una desgracia; como una ventaja competitiva, no como un obstáculo; como una fuente de valor, no como una barrera a vencer.  El profesional de recursos humanos como socio estratégico.- Los profesionales de recursos humanos desempeñan el papel de “socios en los negocios”, se convierten también en socio estratégico, que implica: Fijar objetivos concretos en relación con el negocio. Ejemplo: ser el empleador preferido por los empleados y tener personas a cargo que otros deseen contratar. Alinear los planes de recursos humanos con planes empresariales.- para ello habrá que plantear interrogantes tales como: que estructura, que capacidades o competencias, qué responsabilidades, qué organización y qué management serán requeridos para hacer que funcione la

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estrategia empresarial. Si una empresa desea cumplir un objetivo “X” el año próximo, la pregunta es: ¿Qué recursos en materia de personal necesitará para lograrlo?  El profesional de recursos humanos como experto administrativo.- En las organizaciones todos deben encontrar una manera más eficiente de trabajar. El rol de experto administrativo no sólo se relaciona con los aspectos administrativos del área, tales como la liquidación de salarios; también tiene que ver con la administración de procesos estratégicos, como las evaluaciones de desempeño y los planes de carrera.  El profesional de recursos humanos como adalid de los empleados.- El éxito de un profesional de recursos humanos en este rol se obtiene al encontrar el justo equilibrio entre las demandas y los recursos. Se debe generar confianza y demostrar confianza, sensibilidad, creatividad y disciplina. Además de escuchar, respetar las confesiones y ser dignos de la confianza de los empleados. En base a un concepto moderno, podemos decir que los responsables son los gerentes operativos, mientras que los gerentes de recursos humanos son los responsables de que aquellos cumplan con su deber. Entre las tareas a tener en cuenta en relación con los empleados tenemos: Diseñar políticas de compensación que impliquen algún tipo de participación en las ganancias. Mejorar la comunicación (nunca es demasiada) Resolver pedidos sobre mayores recursos ( a veces es necesario bajar las exigencias; en otras ocasiones, aumentar los recursos) Crear una cultura de alegría en el trabajo Preocuparse por los individuos y brindar un trato correcto Entrenar y capacitar para la competitividad Realizar entrevistas de salida o egreso Analizar el impacto en los trabajadores de las políticas de la empresa en relación con el personal. Incentivar el involucramiento de los empleados en las decisiones clave. Los gerentes operativos deben prestar atención a las necesidades de los empleados y garantizar la contribución de estos en las actividades que deban realizar.  El Rol de Contención, Martha Alles, propone el rol de contención, en la que cada gerente debe ser un gerente de recursos humanos respecto de su propia gente. ¿En que consiste el rol de contención?. Se podría decir que es una mezcla entre el rol de socio estratégico y el de adalid de los empleados, o situado a mitad de camino entre uno y otro. Por un lado, el responsable debe acompañar la estrategia de la organización, y por otro de atender a los sentimientos de los empleados, cuidando además de no imprimir su actuación con sus propios sentimientos. No olvidemos que él o ella también son empleados. Es complejo. En un momento como el presente, en el que todos estamos expuestos a diferentes situaciones delicadas, algunas de ellas inéditas, otras no, pero igualmente no deseables, y frente a las cuales el responsable debe asumir un nuevo rol que se integrará a sus roles habituales: ante situaciones de crisis, el profesional de recursos humanos será responsable por la contención del personal. 2.2.1 Nuevo enfoque del rol de recursos humanos.- Los indicadores de gestión ayudan a visualizar la situación actual o pasada del negocio propiciando la toma de decisiones cada día, los cuales pueden aplicarse a la gestión de recursos humanos. La principal preocupación de un gerente de Recursos Humanos se centraba en resolver problemas gremiales, en forma casi excluyente. Hoy, además de tener bien cubiertos estos frentes, se les exige muchas otras prioridades: Los trabajadores deben ser competitivos. El área de recursos humanos debe ser absolutamente profesional; no se puede improvisar. Los recursos humanos se miden en resultados financieros. Recursos humanos debe crear valor, no reducir costos Recursos humanos debe crear compromiso, no cumplir una función de vigilancia sobre el personal. Una empresa adecua su organigrama a su realidad y a la situación en la que debe competir. El mercado maneja las relaciones empresariales en casi todos los caminos. Las empresas que no la vean así no tendrán oportunidad de sobrevivir. Bajo el esquema de unidades de negocios, estructuras celulares o cualquier otra variante, siempre dentro de la filosofía de hacer girar nuestra actividad, alrededor de lo que el mercado nos mande, ese será el camino. Los caminos se detectan primero en los perfiles que se demandan. Y los perfiles nos marcan una profunda orientación hacia el área de negocios. David Ulrich (1996), nos habla de un nuevo enfoque de recursos humanos, para la creación de organizaciones que generen valor para sus inversores, clientes y empleados. Las buenas prácticas de recursos humanos, sólo se lograrán a través de una alianza, una asociación entre los distintos gerentes operativos y la gerencia de recursos humanos. Para ello, las herramientas que se implementen deben agregar valor, aportar a los resultados de la organización, a los negocios. Para lograrlos, los

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especialistas deberán demostrar y/o adquirir nuevas capacidades. Entre estos desafíos a tener en cuenta, tenemos los siguientes:  La globalización.- Los gerentes o directivos que se enfrentan a estas situaciones tienen que incorporar, primero ellos, nuevas maneras de pensar, y luego lograr extenderlas al resto de la organización a la cual pertenecen. Este término, nos lleva a considerar la competitividad como un símbolo de los tiempos, e implica la necesidad de que los gerentes adquieran nuevas y diferentes capacidades. Por ello, entre las competencias requeridas para ser un buen manager se deberá considerar esta capacidad de pensar y analizar en un nivel global. Para Ulrich, una compañía que busque crear una capacidad organizativa global debe comenzar con una evaluación básica: ¿Cuáles son las capacidades y perspectivas específicas necesarias para ser un competidor global éxitoso? ¿Qué proporción del equipo gerencial existente tiene esas capacidades globales? ¿Qué proporción del mismo es sensible a las diferencias sutiles en los mercados y productos globales? ¿Qué proporción de ese equipo podría presentar los intereses de la organización adecuadamente en un auditorio global? ¿Qué proporción se siente cómoda con las cuestiones globales? ¿Qué proporción podría sentirse cómoda en una cena de trabajo con clientes clave de otros países? ¿Qué proporción entiende y podría explicar las diferencias culturales y religiosas más importantes que existen en el mundo y cómo éstos impactan el mercado de bienes y servicios que ofrece la organización? ¿Cómo comparte información globalmente la organización? ¿Cómo pueden los empleados obtener experiencia global sin sufrir los problemas del que está lejos de su tierra? ¿Cómo puede la empresa crear un marco conceptual que respete las condiciones locales a la vez que sustente el pensamiento global?  La cadena de valor para la competitividad de la empresa y los servicios de recursos humanos.Una forma de crear valor es logrando que la organización se haga más sensible a las necesidades de sus clientes. En una concepción amplia, esta cadena de valor debe incluir tanto a proveedores como a clientes, bajo un mismo concepto de cliente. El cambio de enfoque centra las prácticas de recursos humanos en la cadena de valor que integran, incluyendo en la misma o más jugadores, ubicados incluso fuera de la organización (Cliente y proveedores). Relacionando este tema con gestión de recursos humanos por competencias, se puede ver que las competencias que se refieren, por ejemplo, a orientación al cliente interno y externo suelen incluir estos conceptos en sus definiciones.  Rentabilidad por medio de los costos y el crecimiento.- según la organización, la rentabilidad implicaría “No gastar más de lo debido” o utilizar los recursos de la manera más correcta.” Conceptos tales como reducción de niveles, aumento de eficiencia y mejora de procedimientos son aplicables a cualquier empresa, con o sin fines de lucro, productiva, de servicios o destinada al bien común.  Hacer centro en las capacidades.- Se recomienda centrarse en redefinir las capacidades de la organización para dar sustento e integrar capacidades individuales. Las capacidades de las personas se dividen en dos grandes grupos: Las competencias Hard, como los conocimientos, y las competencias Soft o competencias blandas, como el cosmopolitismo o la que se refiere a la rápida comprensión de nuevas reglas en el mercado. Para un enfoque de desarrollo exitoso de las competencias blandas, un directivo de recursos humanos deberá preguntarse que capacidades serán necesarias para el éxito, tanto actual como futuro. A partir de allí deberá diseñar las prácticas (herramientas) de recursos humanos necesarios para crear/desarrollar las mismas.  Cambie, Cambie,… y Cambie más aún.- Los profesionales de recursos humanos más exitosos serán aquellos que logren cambiar más rápido y deben ayudar a la organización a cambiar. Para ello deberán analizar: Cómo desprenderse de lo ya aprendido Cómo adaptarse al futuro honrando el pasado Cómo correr algún riesgo necesario para lograr el cambio, sin hacer peligrar a la empresa. Cómo determinar qué práctica (herramienta) se debe cambiar para lograr la transformación. Cómo transmitir el cambio y lograr llegar a las mentes de los integrantes de la organización. Cómo cambiar y aprender más rápido  La tecnología.- La tecnología ha acortado distancias, es el vehículo que ha permitido la globalización . Los gerentes de recursos humanos deberán lograr que esta tecnología se transforme en una herramienta productiva en el ámbito laboral.

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Atraer, retener y medir la competencia y el capital intelectual.- Asegurarse que el capital intelectual significa lograr una mayor calificación de la conducción. En el futuro la conducción se centrará en el funcionamiento del equipo y será compartida, no estará en un solo individuo. Asegurarse el capital intelectual implica también aprender a intercambiar ideas e información; pero esto solo no alcanza: además debe hacerse rápido. Una organización capaz de aprender rápidamente estará en mejor posición para competir en el mercado.  Racionalización no es transformación.- La racionalización produce reducción de costos; incluye, en ocasiones, desprenderse de negocios que no son rentable. Sin embargo, transformar una empresa es algo más. Se relaciona con crear una nueva identidad, produciendo cambios fundamentales y duraderos. 

Modelo de gestión estratégica de recursos humanos

2.3 El Sistema de Gestión de Recursos Humanos y sus Subsistemas.- Estos subsistemas o procesos están estrechamente interrelacionados y son interdependientes, como se observa. Su interacción hace que cualquier cambio que se produzca en uno de ellos tenga influencia en los otros, la cual, a su vez, realimentará nueva influencias en los demás, y así sucesivamente. El sistema de GRH y sus subsistemas AdministracióndedelalaGestión Gestióndede Administración Recursos Humanos Recursos Humanos

Incorporación Incorporación

Aplicación Aplicación

Compensación Compensación

Mantenimiento Mantenimiento

Interacción de los subsistemas de GRH

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Desarrollo Desarrollo

Monitoreo Monitoreo

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Incorporación

Monitoreo

Aplicación Aplicación

Desarrollo

Compensación

Mantenimiento

1. Aplicación  Diseño de la Organización.- Determinación de la secuencia óptima de las carreras, definiendo las alternativas de oportunidades posibles en la organización  Planeamiento y distribución.- Determinación de la cantidad necesaria, de las especificaciones y la distribución de los recursos humanos en función del logro de la eficacia organizacional  Análisis y descripción de puestos y competencias.Establecimiento de las tareas, responsabilidades, competencias y requisitos básicos de la fuerza de trabajo para desempeñar el puesto  Gestión y evaluación del desempeño.- Planes y sistemas para la gestión y evaluación continua de la calidad y del perfomance de los recursos humanos 2. Compensación  Administración salarial.- Evaluación y categorización de puestos Equidad salarial interna Equidad salarial externa Estructura y bandas salariales Política salarial  Política de beneficios.- Planes y sistemas de beneficios sociales adecuados a la diversidad de necesidades de los miembros de la organización 3. Desarrollo  Desarrollo de la organización.- Aplicación de estrategias de cambios con miras a la mejora continua y a la excelencia organizacional  Capacitación.Planes y sistemas para la gestión y evaluación continua de la calidad y de la performance de los recursos humanos  Desarrollo de los Recursos Humanos.- Mejoramiento de los recursos humanos disponibles, a corto y a mediano plazo, teniendo en cuenta la realización continua de potencial existente en posiciones más elevadas en la organización 4. Monitoreo  Base de datos.- Registros y controles para el debido análisis cuantitativo y cualitativo de los recursos humanos disponibles  Sistemas de información.- Medios y procesos de información adecuados sobre indicaciones de gestión para la toma de decisiones sobre recursos humanos  Auditoria de gestión y responsabilidad social.- Criterios de control, evaluación y adecuación permanentes de las políticas y los procedimientos de recursos humanos

Principales Funciones por Área de Recursos –Humanos Relaciones Industriales

Capacitación y desarrollo

Cuidado de la relación con los gremios

Capacitación; Entrenamiento; Planes de carrera; Planes de sucesión

Empleos

Atracción; Selección; Incorporación e inducción de personal.

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Compensaciones

Administración

Revisiones de salarios; Políticas de beneficios; Encuestas salariales para comparar con el mercado.

Aspectos administrativos en general: Liquidación de haberes, control de ausentismo; Etc.

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2.4 Escenarios e instrumentos de Gerencia.- Los tipos de realidades empresariales son:  Escenarios mecanicistas: La incertidumbre es moderada y el manejo del trabajo se realiza con preeminencia de las reglas y el entrenamiento del personal. El término mecanicista alude al “Mecanicismo”, doctrina según la cual toda realidad natural tiene una estructura semejante a la de una máquina y puede explicarse mecánicamente.  Escenarios dúctiles: Rige una baja incertidumbre o, en el otro extremo, se caracterizan por una superior indeterminación. Dada la simplicidad de los “escenarios dúctiles primarios”, en los que el solo sentido común basta para gobernarlo, en adelante cuando se aluda a los escenarios dúctiles, nos estaremos refiriendo a los superiores, en los que priman sin excluir a los demás mecanismos la fijación de metas, la profesionalización, la supervisión directa y la adaptación mutua.. Se tratará brevemente los modelos gerenciales propios de uno y otro escenario. Su examen es trascendente para comprender, con vastedad, la pertinencia de modos apropiados de manejo de cada ambiente empresarial.  El planeamiento. - En los escenarios mecanicistas los planes estratégicos y operativos formales, los presupuestos, las normas, los procedimientos y los métodos, son instrumentos naturales de la gerencia. Su existencia se explica por la capacidad de predicción de eventos futuros, característica de estas realidades. Por oto lado, su escrupulosidad es trascendente para asegurar la marcha sincronizada de las partes en considerable grado maquinales de la empresa. - En los ambientes dúctiles, rige la fuerza de la visión estratégica y el “oportunismo operativo”, es decir, la posición en permanente alerta para, en cualquier instante, aprovechar oportunidades o evadir riesgos; circunstancias sujetas a una ineludible baja posibilidad de vaticinio. Refiriéndonos al plano operativo, en estos escenarios las propias circunstancias dan lugar a que los objetivos, procedimientos y métodos sean versátiles, susceptibles de adaptarse a las más variables circunstancias.  La organización: - La singular importancia de las reglas en las realidades mecanicistas, define las características básicas de las estructuras: -Posibilitar su aplicación y resguardar su solidez, las organizaciones necesariamente deben ser firmes y perdurables, con claros límites entre sus componentes y con nítidas líneas de mando. - El considerable número de niveles, resultante de la necesidad de contar con estratos medios responsables de aplicar, coordinar y controlar el seguimiento de las reglas a lo largo y ancho de las compañías. - En los escenarios dúctiles la organización no está configurada por unidades estables aun cuando pudieran existir organigramas “oficiales”, que son sistemáticamente violados por la fuerza de las circunstancias sino por equipos mutantes cuya conformación responde a las inestables necesidades del trabajo. Las estructuras, por otra parte, son forzosamente chatas a fin de minimizar la distancia entre la gerencia superior y los niveles a cargo de enfrentar los recurrentes cambios así como la cotidiana dinámica del negocio.

Diagrama 1.4: escenarios e instrumentos de gerencia

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ESCENARIOS MECANICISTAS

ESCENARIOS DÚCTILES El planeamiento

Planes formales, planes estratégicos, planes operativos, presupuestos, flujos de caja, procedimientos, métodos de trabajo

Planes sumamente flexibles. Visión estratégica y oportunismo preparado. Objetivos y metas con carácter de reto

La organización Estructuras muy flexibles y chatas. Organizaciones mutantes, aptas para adaptarse a una variedad de situaciones e imprevistos Predominio de los equipos

Estructura sólida y estable. Líneas de autoridad bien establecidas y nítidas fronteras de actuación para cada unidad y posición laboral. Asignación individual del trabajo

La dirección y el control del trabajo Preeminencia de las metas, adaptación mutua. Énfasis en la profesionalización Autoridad delegada a la “línea de fuego” Control de calidad concurrente con el proceso

Cuerpo de normas, procedimientos, métodos y estándares. Énfasis en el entrenamiento. Autoridad centralizada Control de la calidad en la línea final Control centralizado

El personal Trabajadores especializados Promoción por veteranía

Personal polivalente Promoción por capacidades.

demostración

de

Los valores Pertenencia a la institución, líneas de carrera, disciplina y cumplimiento de normas de conducta

Eficacia, afán de logro, flexibilidad, ascendiente, adaptabilidad.

 La dirección y control del trabajo.- Elementos que distinguen a ambos escenarios radica en:

- Sus mecanismos dominantes de supervisión, coordinación y control del trabajo. En los mecanicistas priman las reglas y el entrenamiento; en los dúctiles, las metas, la profesionalización del personal, la supervisión directa y la adaptación mutua. - La delegación de autoridad. Los mecanicistas requieren una autoridad centralizada, capaz de acompasar los distintos constituyentes maquinales de la empresa, que se encuentran sujetos a patrones bien establecidos de actuación. Para los dúctiles, en cambio, la descentralización es imperativa debido a que los persistentes cambios y los connaturales imprevistos demandan muy rápidas respuestas, sólo procedentes si una importante porción de la autoridad empresarial es desplazada a la propia “línea de fuego”.  El personal.- La preeminencia de las normas, los procedimientos y los métodos en los ambientes mecanicistas exige una considerable especialización del personal, esto es, la escrupulosa enseñanza de unas y otras de dichas reglas; proceso que muchas veces precisa un tiempo prolongado. - En contraste, en los escenarios dúctiles la polivalencia es de veras trascendente. Como es imposible prever, con un aceptable margen de seguridad, el qué, el cómo y el cuándo de los futuros proyectos o trabajos, el personal requiere estar habilitado para desenvolverse eficazmente en unas u otras posiciones. Los dos distintos tipos de cualificación de los trabajadores la especialización y la polivalencia tienen natural impacto sobre los factores pertinentes para evaluarlos y compensarlos, así tenemos que en las realidades mecanicistas imperan las promociones por veteranía, basada en la experiencia y la antigüedad,. En las dúctiles, la progresión de los individuos en la organización obedece fundamentalmente a su posesión de calidades dúctiles para hacer frente a futuros desafíos laborales.  Los valores.-

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La especialización, predominante en los escenarios mecanicistas, da lugar al interés compartido por la empresa y los trabajadores de mantener lazos satisfactorios y perdurables. La compañía se esfuerza por retener a su personal especializado, el que le ha representado una inversión en adoctrinamiento y es difícil de ser remplazado por elementos procedentes del mercado. Para el trabajador, la elevada especialización le significa una reducción de posibilidades laborales en el mercado, las que se limitan a trabajos que exigen iguales o semejantes conocimientos y experiencia. Tal interés común para la compañía y su personal es salvaguardado por valores tales como la pertenencia a institución, las líneas de carrera, la disciplina y el cumplimiento de las normas de conducta institucionales. - En los escenarios dúctiles, dos variables impulsan el culto a la eficiencia, el afán de logro, la flexibilidad y la adaptabilidad:  La primera de ellas atáñe al anhelo de las organizaciones de contar con talentos capaces de enfrentar exitosamente los retos del cambio como constante.  La segunda variable responde al interés de los trabajadores de mantener vigentes y desarrollar sus capacidades y potencial a fin de lograr mejoras, y, si también si fuera el caso. De mantener abiertas sus posibilidades de emigrar a otras organizaciones. 2.4.1 El Eje de la Dirección de Personas.- Las organizaciones asignan el trabajo a sus integrantes con sujeción a dos modalidades: Ubicándolos en un determinado puesto, señalandoles un rol. Los términos puesto y rol responden a las particularidades de la asignación y al tipo de responsabilidades propias del trabajo, independientemente de qué denominación se pueda dar a la posición en la planilla de una firma.  Ubicándolos en determinado puesto, forma en la que predominan las siguientes características: - El individuo es responsable de ejecutar cierta función, esto es, un conjunto de actividades, tareas u operaciones. - La función señalada tiene fronteras bien demarcadas dentro de las cuales la persona debe necesariamente proceder. Un cuerpo de normas, métodos, procedimientos y prácticas, definen, de manera más o menos precisa, el territorio del trabajo y como se debe actuar. - La asignación del trabajo tiene carácter permanente; no varía en tanto no exista una transferencia a otro puesto.  Señalándoles un rol, modo de asignación que se distingue por las siguientes peculiaridades: - La responsabilidad fundamental de la persona es ejecutar sucesivas misiones de servicio, esto es, alcanzar ciertos objetivos o metas en plazos determinados. Las misiones suelen tener denominaciones tales como proyectos, casos, delegaciones o comisiones de trabajo. - El individuo labora con muy elevada independencia. Sus fronteras de actuación son sumamente elásticas o incluso inexistentes. Cuando el eje es el puesto.- En los escenarios mecanicistas prima la vía de asignar puestos al personal; forma que armoniza con la modalidad de administración característica de estas realidades. En efecto, la atribución de funciones y responsabilidades bien delimitadas guardan gran consonancia con los siguientes rasgos de tales géneros: Planes rigurosos - Estructura sólidas y estables - Nítidas fronteras de actuación - Normas, procedimientos, métodos - Entrenamiento del personal. En estos escenarios la GDH gira alrededor de los puestos. Los requerimientos y responsabilidades de estos determinan cómo los trabajadores son seleccionados, capacitados, evaluados, promovidos y pagados. La adopción del puesto como eje de la organización del trabajo y de la GDH es el medio más convencional y profundamente arraigado. Desde la misma revolución industrial y hasta hace dos décadas su predominio era tal que el término “puesto” representaba casi un sinónimo de “trabajo”. Al respecto Crandall y Wallace plantean, con ironía, cómo dicho vocablo se ha dogmatizado en la sociedad. El diagrama registra sus planteamientos.

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Diagrama 1.6: La dirección de Personas en los escenarios tipo: Crandall y Wallace ESCENARIOS ESCENARIOS MECANICISTAS MECANICISTAS

CAMPOS DE LA DIRECCIÓN DE PERSONAS

EJE: EL PUESTO

ESCENARIOS ESCENARIOS DÚCTILES DÚCTILES

EJE: LA PERSONA

Selección de personal:

Evaluación del desempeño:

Bases de la paga:

Escalas salariales:

Variabilidad de la remuneración:Captación de individuos para desempeñar los puestos Evaluación en función del ajuste puesto-hombre Sustentada la importancia relativa de los Los puestos Cuando el en eje es la persona.escenarios empresariales dúctiles, que apenas asomaban hace veinte años, hoy son corrientes; obedecen a la creciente complejidad y exposición al cambio por parte Estructura salariales con márgenes estrechos de las organizaciones. En ellas predomina el señalamiento de roles a los individuos, quienes están obligados a alcanzar metas“simbólicas”Incorporación y objetivos en plazos determinados. Tal sucesivas vía de asignación Remuneración fija concontinuas porciones variables de capacidades para asumir “misiones de del trabajo tiene elevada consonancia con el estilo de gestión que rige en este tipo de circunstancias, que servicios”. fuera enunciado en el diagrama (Fig. 1.4) - Planes flexibles Evaluación del potencial para enfrentar retos futuros - Estructuras muy elásticas y chatas - Organizaciones mutantes, basadas equipos Basada en las capacidades del individuo y losen resultados. - Preeminencia de las metas Estructuras con amplios (broadbanding) - Profesionalización delmárgenes personal Como en este caso las fronteras de los trabajos son mutuamente flexibles y móviles, la selección, Alta proporción de componente móvil capacitación, promoción y paga del personal, no pueden sustentarse en exigencias y responsabilidades laborales de nula o escasa predictibilidad. Esta circunstancia da lugar a que la GDH tenga como centro al individuo en función de su capacidad para enfrentar una amplia gama de inciertas situaciones de trabajo. El diagrama (Fig. 1.5) Expresa gráficamente los conceptos expuestos .

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Diagrama 1.5: El eje de la Dirección de Personal

¿Cómo se asigna el trabajo?

Escenarios Mecanicistas

Escenarios Dúctiles

Puesto

Rol

Conjunto de actividades, tareas u operaciones que se asignan al individuo con carácter permanente

Sucesivas misiones de servicio, con objetivos o metas que deben alcanzarse en plazos determinados.

¿Cuál es el eje de la Dirección de Personas?

El Puesto

La Persona

2.4.2 La dirección de personas en cada escenario.- El diagrama 1.6 brinda una visión panorámica de las orientaciones y mecanismos de la GDH que resultan más apropiados para cada escenario empresarial. Selección de personal.- En los escenarios mecanicistas la selección persigue captar individuos cuyas características respondan a los requerimientos de los cargos. En esencia, el fundamento es: cuanto más elevada sea la convergencia entre los rasgos de los trabajadores y los requerimientos formales de sus respectivos puestos, mejores serán el desempeño general y logros de la compañía. En las realidades dúctiles dado que los puestos no existen o tiene límites sumamente elásticos se busca incorporar personas que posean capacidades para hacer frente a trabajos cuyas especificaciones tiene un amplio margen de indeterminación. La premisa de esta orientación es clara: el éxito en estos escenarios, desde la perspectiva de su dotación de personal, radica en poseer un equipo humano que por sus motivaciones, caracteres, conocimientos y destrezas sean capaces de lograr resultados en situaciones de escasa o nula previsibilidad.  Evaluación del desempeño.- En los escenarios mecanicistas el foco lo constituye la correspondencia hombre*puesto: la actuación pasada del individuo es analizada a fin de determinar el grado de ajuste existente entre sus atributos y las exigencias del cargo asignado. Como se señala en el diagrama 1.6, en los ambientes dúctiles la evaluación también examina la performance de la persona pero con el propósito fundamental de determinar en qué medida posee las características y capacidades requeridas para enfrentar futuros retos laborales bajo condiciones de una elevada incertidumbre. El propósito de la evaluación del desempeño, con distinto énfasis según el ambiente o escenario, es contar con información para la toma de decisiones respecto a la asignación de personal, su rotación, los reemplazos, los ascensos, o los ceses.  Base de la paga.- La importancia relativa de los puestos, determinada por sus requisitos y responsabilidades, constituye la base de la remuneración en los escenarios mecanicistas. La técnica generalmente aplicada para establecer dicho valor relativo es la evaluación de puestos. En las realidades dúctiles, en las que no existen los puestos o estos tienen límites sumamente maleables la paga gira alrededor de los atributos y el potencial de los individuos. De tal manera, en estos ambientes las denominadas “competencias” constituyen el punto de partida de los sistemas de haberes  Escalas de remuneraciones.- Los haberes del personal son regulados, en los ambientes mecanicistas, por estructuras de remuneraciones. Estas definen los niveles de paga a partir de la clasificación de los cargos resultante de la evaluación de los puestos. Las estructuras salariales usualmente reservan un margen más o menos estrecho para recompensar los atributos personales y la performance. En los escenarios dúctiles las remuneraciones comúnmente son demarcadas por escalas de banda ancha más conocidas por el término inglés broadbanding, las cuales cuentan con grandes márgenes respecto a la paga base, destinados a retribuir las capacidades individuales y los resultados.

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 Variabilidad de la remuneración.- La limitada incertidumbre y la consiguiente capacidad para manejar

excepciones, características de las realidades mecanicistas, determinan que sea relativamente escasa la incidencia de las capacidades y el esfuerzo de los individuos sobre los resultados. Por tal razón en estos ambientes predominan las remuneraciones fijas, existiendo en ciertos casos parte variables que por su escasa proporción tienen un carácter más bien simbólico. Los ambientes dúctiles si se prestan a introducir un importante de componente variable en la remuneración. Este atributo obedece a que en ellos las capacidades y cualidades de las personas, son por lo general determinantes, de los resultados. De esta manera, la remuneración base puede no ser la parte más importante de los ingresos del personal, sobre los que muchas veces pesa en forma concluyente una porción variable otorgada en función del desempeño y los resultados. Respecto a la remuneración del trabajo, el diagrama 1.6 indica tres contrastes importantes entre los escenarios mecanicistas y dúctiles: - El pago por el puesto versus la compensación en función de las capacidades de la persona, - La preeminencia de la retribución fija en contraposición con la vigencia de una alta proporción de paga variable, -El uso de escalas de haberes con banda angostas frente al manejo de estructuras sumamente flexibles, caracterizadas por rango salariales muy anchos. 2.5 La Estrategia Deriva en Planeamiento de Recursos Humanos.- ¿Por qué los recursos humanos se consideran estratégicos al inicio de este milenio? Los recursos humanos serán la clave diferenciadora de los negocios de aquí al futuro. Por eso se hace indispensable un adecuado manejo interno. David Ulrich, sostiene la necesidad de incorporar un representante de recursos humanos dentro de la unidad de negocios como miembro de la dirección de la empresa. Para ello debe estar capacitado en cuestiones de negocios así como en las prácticas más modernas del área. Surge así un nuevo perfil de responsable de recursos humanos. El vínculo con el cliente requiere gozar de credibilidad, como un socio que motive al grupo humano. El manejo estratégico de recursos humanos implica agregar valor a la empresa. Si ese es el objetivo central de la gestión del área, estará incluido en la visión y en la misión de la compañía. A partir de la estrategia general de los negocios, el área de recursos humanos diagnostica las necesidades y mejoras a partir de allí su función para aportar servicios a la empresa. Los procesos que aplica tienden a asegurar que las estrategias de recursos humanos se cumplan y que estén, a su vez, dentro de las estrategias generales de la empresa. De este modo las estrategias empresariales se convierten en estrategias de recursos humanos. Es un imaginario círculo que se cierra. ¿Cómo se unen las estrategias de recursos humanos con las generales de la empresa? Definiendo aspectos sobre los cuales trabajar. ¿Por qué es tan importante que nos preocupemos por los recursos humanos? Las empresas deben afrontar numerosos desafíos en un contexto altamente competitivo. La única solución es la participación acorde de su gente. Los gerentes de las diferentes áreas operativas en conjunto con el área de recursos humanos deben crear el clima. Entre los pasos mínimos a seguir para el planeamiento de recursos humanos tenemos: - ¿Cuál es el foco de mi negocio? - ¿Qué capacidades necesito de la organización para cumplir los objetivos del negocio? - ¿Cómo aplico las diferentes prácticas de recursos humanos para aprovechar, reforzar o eventualmente adquirir las capacidades necesarias? Antes de responderlas hay que, tener en cuenta que: - Puede tener diferentes respuestas si la empresa posee diferentes negocios, actúan en diferentes mercados, etc. - Puede encontrar diferencias, no ya del mercado sino de la gente, si tiene emplazamientos en diferentes zonas geográficas (deferente mercado laboral) Por lo tanto, la función de recursos humanos cambio sus prioridades: debe participar en el negocio, los empleados deben ser competitivos y adecuarse al contexto actual. El área de recursos humanos debe ser absolutamente profesional, no puede improvisar. En este nuevo contexto los resultados del área se miden como resultados financieros. Debe crear valor, no reducir costos, y por ultimo recursos humanos debe crear compromiso y no cumplir una función de vigilancia sobre el personal. Para Milkovich y Boudrean, la planificación de recursos humanos consiste en recopilar y usar información para apoyar las decisiones acerca de invertir recursos en las actividades de recursos humanos. Y para ellos, un plan de recursos humanos especifica las alternativas seleccionadas por medio de las decisiones de recursos humanos, y los atributos de las normas que se utilizan para evaluarlas. 2.6 La Motivación.- Para David C. Mc Clelland, la motivación humana es la base sobre la que se desarrolla la gestión por competencias. Comprender la motivación humana a partir de este método, lleva a la definición de un motivo como el interés recurrente para el logro de un objetivo basado en un incentivo natural; un interés que energiza, orienta y selecciona comportamientos. Un motivo puede

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darse cuando se piensa acerca de un objetivo con frecuencia, es decir, se trata de un interés recurrente y no de pensamientos ocasionales. Según David Mc Clellan, los logros en el conocimiento acerca de que son los motivos y como pueden ser medidos han llevado a un progreso sustancial en la comprensión de los principales sistemas motivacionales que gobiernan el comportamiento humano: - Los logros como motivación.- Podría haber sido mejor denominado como el motivo eficiencia, porque representa un interés recurrente por hacer algo mejor. Hacer algo mejor implica algún estándar de comparación interno o externo y quizás, es mejor concebido en términos de eficiencia o un ratio imput/output. Mejorar significa obtener el mismo output con menos trabajo, obtener un mayor output con el mismo trabajo o, lo mejor de todo, obtener un mayor output con menos trabajo. Las personas con alta orientación al logro prefieren tener responsabilidad personal por el resultado. Si es bueno, les da información de cuán bien lo están haciendo. No son atraídos, y por lo tanto, no trabajan más duro, por situaciones donde no hay posibilidades de lograr mejoras, esto es, en trabajos muy fáciles o muy difíciles. - El poder como motivación.- La necesidad de poder como clave en el pensamiento asociativo representa una preocupación recurrente que impacta sobre la gente y quizá también sobre las cosas. Altos niveles de poder, están asociados con muchas actividades competitivas y asertivas con un interés en obtener y preservar prestigio y representación. La válvula de escape para está motivación del poder varía grandemente de acuerdo con las normas que las personas han internalizado como comportamientos aceptables. - La pertenencia como motivación.- Estaría derivada de la necesidad de estar con otros, pero no hay certeza de cuál es la causa natural del amor o el deseo de estar con otros como motivación. Estas motivaciones se combinan con otras características para determinar acción. Comparación de los modelos de motivación del ser humano

2.7 Empowerment.- Es delegar el poder a través de crear confianza, compartir la visión creando de ese modo un mayor sentido de responsabilidad, reemplazando las antiguas jerarquías por modernos equipos autodirigidos. Según Ken Blanchard, para crear el empowerment del personal y de las organizaciones se necesitan:  Compartir la información con otros, en realidad con todos. El personal sin información no puede actuar responsablemente. El personal con información se ve impulsado a actuar responsablemente. Por lo tanto, se debe compartir información con todos:

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- Es la primera clave para el empowerment del personal y las organizaciones - Hace que el personal comprenda la situación con claridad - Comienza a fomentar la confianza en todo el ámbito de la organización. - Quiebra el tradicional pensamiento jerárquico - Contribuye a que el personal sea más responsable - Anima al personal a comportarse como propietario de la empresa.  Crear autonomía a través de los límites de la estructura organizativa: - Se fundamenta en compartir la información - Clasifica la visión (la gran panorámica) a través de los aportes de todos y cada uno - Contribuye a traducir la visión en roles y objetivos (panorámicos más reducidas) - Define los valores y las normas que subyacen en las acciones deseables, si los valores están claros, la toma de decisiones resulta más fácil. - Desarrolla estructuras y procedimientos para lograr el empowerment del personal. - Nos recuerda que estamos embarcados en un viaje.  Reemplazar la jerarquía por equipos autodirigidos: - Los equipos trabajando con empowerment pueden rendir más que los empleados trabajando aisladamente con empowerment - Al principio el personal, no sabe como trabajar en equipos autodirigidos. - La insatisfacción es una etapa natural del proceso - Cada persona tiene que recibir formación sobre trabajo en equipos. - El compromiso y el apoyo tienen que proceder “de arriba” - Los equipos que dispongan de información y de técnica pueden reemplazar a la jerarquía antes existente. En la visión de Blanchard, las tres claves funcionan en una interacción dinámica.

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CAPITULO II: SISTEMAS SOCIALES Y LA CULTURA ORGANZIACIONAL 1.5 La naturaleza de la gente y de las organizaciones.- El comportamiento organizacional comienza con un conjunto de conceptos fundamentales que giran alrededor de la naturaleza de la gente y las organizaciones 1. La naturaleza de la gente: Existen seís conceptos básicos respecto a la gente: diferencias individuales, percepción, integridad de la persona, conducta motivada, deseo de participación y valor de la persona - Diferencias individuales.- Toda la gente es distinta, y esta diversidad necesita ser reconocida y considerada como un activo valioso de las organizaciones. Desde el día del nacimiento, cada persona es única (el efecto de la naturaleza), y las experiencias individuales después del nacimiento tienden a diferenciar todavía más a la gente (la inferencia de la crianza) Las diferencias individuales significan que la administración puede motivar mejor a los empleados si los trata de forma diferente. Requieren que el enfoque de un administrador sobre sus empleados sea individual, no estadístico. Esta creencia de que cada persona es diferente de todas las demás suele ser conocida como la ley de las diferencias individuales - Percepción.- Es la forma peculiar en que cada persona ve, organiza e interpreta las cosas. La gente usa un marco organizado que ha construido a partir de toda una vida de experiencias y valores acumulados. Los empleados ven su mundo de trabajo de modos diferentes por diversas razones. Pueden definir en personalidad, necesidades, factores demográficos y experiencias anteriores, o se pueden encontrar en diferentes entornos físicos, periodos o ambientes sociales. Cualquiera que sean las razones, tienden a actuar con base en sus percepciones. En esencia, cada persona parece estar diciendo “no reacciono a un mundo objetivo sino a un mondo visto a partir de mis propios valores, creencias y expectativas”. Esta forma de reaccionar refleja el proceso de percepción selectiva, en que la gente tiende a poner atención a aquellos rasgos de su ambiente de trabajo que son congruentes con sus propias expectativas, o que las refuerzan. Los administradores deben aprender a esperar diferencias perceptivas entre sus empleados, a aceptar a la gente como seres emocionales y a manejarlos en forma individual. - Integridad de la persona.- Se pueden estudiar por separado distintos rasgos humanos, pero en últimos análisis todos son parte de un sistema que constituye la integridad de una persona. La habilidad no existe aparte de una formación o conocimiento. La vida hogareña no es totalmente separable de la vida de trabajo, y las condiciones emocionales no están separadas de las condiciones físicas. La gente funciona como seres humanos totales. En alguna medida el trabajo modela a la gente conforme ésta lo realiza, así que la administración necesita preocuparse por el efecto del puesto en la persona completa. Si se puede mejorar a la persona completa, entonces los beneficios se extenderán más allá de la empresa, hacia la sociedad en conjunto en que cada empleado vive. - Conducta motivada.-La conducta normal tiene ciertas causas. Estas pueden relacionarse con las necesidades de una persona o con las consecuencias que resultan de sus actos. En el caso de las necesidades la gente está motivada no por lo que nosotros creemos que debería tener, sino por lo que ella misma desea. La administración tiene dos formas básicas para motivar al personal. Puede mostrarle cómo ciertas acciones incrementarán la satisfacción de sus necesidades, o pueden amenazar con una menor satisfacción de las necesidades si siguen cursos de acción indeseables. Es claro que una ruta hacia una mayor satisfacción de las necesidades es un mejor enfoque. La motivación es esencial en la operación de las organizaciones. No importa cuánta tecnología y equipo tenga una organización, estos recursos no pueden usarse sino hasta que estén liberados y guardados por gente que ha sido guiados motivada. - Deseo de participación.- Muchos empleados buscan activamente oportunidades en el trabajo para participar en las decisiones importantes, con lo que contribuyen con su talento e ideas al éxito de la organización. Ansían la oportunidad de compartir lo que saben y aprender de la experiencia. En consecuencia, las organizaciones necesitan ofrecer oportunidades para una participación significativa. Esto se puede lograr mediante la atribución de facultades de decisión (empowerment) a los empleados, practica que resultará en beneficio de ambas partes. - Valor de la persona.- Las personas desean ser tratadas con cuidado, respecto y dignidad. Rehúsan aceptar la vieja idea de que son simplemente herramientas económicas. Desean ser apreciados por sus habilidades y destrezas y recibir las oportunidades de desarrollarse por sí mismo. 2. La naturaleza de las organizaciones.- Respecto de las organizaciones, los tres conceptos claves son que aquellas son sistemas sociales que están formadas con base en el interés mutuo y que deben tratar con ética a sus empleados.

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- Sistemas sociales.- De la sociología aprendemos que las organizaciones son sistemas sociales; en consecuencia, las actividades en ellas están reguladas por leyes sociales, así como por leyes psicológicas. Así como la gente tiene necesidades psicológicas, también tiene papeles y estatus sociales. Su conducta está influida por su grupo, así como por sus impulsos individuales. De hecho, en las organizaciones existen conjuntamente dos tipos de sistemas sociales. Uno es el sistema formal (oficial), y la otra es el sistema social informal. La existencia de un sistema social significa que el ambiente organizacional es de cambio dinámico más que un conjunto estático de relaciones, como se representan en las cartas de organización. Todas las partes el sistema son interdependientes, y cada parte está sujeta a la influencia de cada una de las demás partes. Todo se relaciona con todo lo demás. La idea de un sistema social constituye un marco para analizar los temas de comportamiento organizacional. Ayuda a ser comprensibles y manejables los problemas del comportamiento organizacional. -Interés mutuo.- Las organizaciones están formadas y mantenidas con base en una mutualidad de intereses entre sus participantes. Los administradores necesitan empleados que los ayuden a alcanzar los objetivos organizacionales; la gente necesita a las organizaciones para que los ayuden a alcanzar sus objetivos individuales. Si falta la mutualidad, carece de sentido tratar de integrar un grupo y desarrollar su cooperación, porque no hay una base común sobre la cual construir. El interés mutuo proporciona una meta superior; una meta que puede alcanzarse sólo mediante los esfuerzos integrados de los individuos y sus patrones. Ética.- Es el uso de principios y valores morales para afectar la conducta de individuos y organizaciones respecto de decisiones entre lo que es correcto e incorrecto. Cuando las metas y acciones de la organización son éticas, es más probable que se alcancen los objetivos individuales, organizacionales y sociales. La gente encuentra más satisfacción en el trabajo cuando hay cooperación y trabajo de equipo. Está aprendiendo, creciendo y aportando. La organización también es más exitosa porque operan con mayor eficacia. La calidad se eleva, el servicio es mejor y los costos se reducen, tal vez la mayor beneficiada es la sociedad misma, porque tiene mejores productos y servicios, ciudadanos más capaces y un clima global de cooperación y progreso. Hay un resultado tripartita ganar-ganar-ganar, en que no tiene que haber nadie que pierda. 1.6 Modelos de comportamiento Organizacional 1.6.1 Un sistema de comportamiento organizacional.- Las reglas de trabajo varían entre organizaciones, tiempos y culturas. Las organizaciones alcanzan sus metas al crear, comunicar y operar un sistema de comportamiento organizacional, como se muestra en la figura Los propósitos primarios de los sistemas de comportamiento organizacional son identificar y luego ayudar a manipular las grandes variables humanas y organizacionales que afectan los resultados que las organizaciones tratan de alcanzar. Los resultados, o balance final, suelen medirse de diversas maneras según estos tres criterios básicos: - Desempeño, es decir, cantidad y calidad de productos y servicios; nivel de servicios al cliente. - Satisfacción del empleado, que se manifiesta frecuentemente mediante un menor ausentismo, retardos o rotación - Crecimiento y desarrollo personal, la adquisición de conocimientos de toda la vida y de habilidades que facilitan la continua posibilidad de hallar empleo Fig 2.1 Un sistema de comportamiento organizacional

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Metasdedelalaadministración administración Metas Filosofía-Valores-Visión-Misión Misión-Metas -Metas Filosofía-Valores-VisiónOrganizaciónFormal Formal Organización CulturaOrganizacional Organizacional Cultura

AmbienteSocial Social Ambiente

OrganizaciónInformal Informal Organización Liderazgo-Comunicación-Dinámicadedegrupo grupo Liderazgo-Comunicación-Dinámica

Calidaddedevida vidalaboral laboral(CVL) (CVL) Calidad Motivación Motivación

Resultados: Resultados: -Desempeño -Desempeño -Satisfaccióndel delempleado empleado -Satisfacción Crecimientoyydesarrollo desarrollopersonal personal - -Crecimiento

Elementos del sistema.- La base del sistema descansa en las creencias e intenciones fundamentales de aquellos que se unen para crearlo (como los propietarios) y de los administradores que lo manejan. la filosofía (modelo) de comportamiento organizacional que sostienen los administradores consta de un conjunto integrado de supuestos y creencias sobre las formas en que son las cosas, el propósito de tales actividades y la forma en que deberían ser. Estas filosofías son explicadas algunas veces y en ocasiones se hallan implícitas en la mente de los administradores. Las cinco grandes filosofías (modelos) del comportamiento organizacional: autocrático, de custodia, de apoyo, colegiado y de sistema, se presenta algunos elementos comunes de una declaración de filosofía: Estamos comprometidos con la calidad, la efectividad en costos y la excelencia técnica. La gente debe tratarse en sí con consideración, confianza y respeto Cada persona es valiosa, es única y realiza una contribución Todos los empleados deben estar indeclinablemente comprometidos con un desempeño de excelencia. El trabajo en equipo puede, y debe, producir más que la suma de los esfuerzos individuales. Los miembros del equipo deben ser confiables y estar comprometidos con el equipo La innovación es esencial Las comunicaciones abiertas son importantes para tener éxito Las decisiones deben tomarse en forma participativa La filosofía del comportamiento organizacional sostenida por un administrador nace de dos fuentes: las premisas de hechos y las premisas de valor. Las premisas de hechos representan nuestra visión descriptiva de la forma en que el mundo se conduce. Se obtienen tanto de la investigación de la ciencia conductista como de nuestras experiencias personales (cosas importantes que hemos aprendido). Por lo tanto, las premisas de hechos se adquieren mediante un aprendizaje directo e indirecto de toda la vida y son muy útiles para orientar nuestra conducta. Las premisas de valor representan la visión de ciertas metas y actividades deseadas. Las premisas de valor son creencias variables que sostenemos y que, por tanto, están bajo nuestro control. Podemos elegir, modificar, descartar o reemplazarlos (aunque con frecuencia se hallen profundamente arraigados) Los administradores también tiene una responsabilidad primaria por inspirar otros tres elementos en el sistema de comportamiento organizacional: visión, misión y metas. - La visión representa un cuadro desafiante de lo que la organización y sus miembros pueden ser, un futuro posible y deseable - La misión identifica el negocio en que se halla, los nichos de mercado que trata de servir, el tipo de consumidores que es probable que tenga y las razones para su existencia. En contrasté con las visiones, las declaraciones de misión son más descriptivas y menos orientadas al futuro. Todavía son bastantes amplias y necesitan convertirse en metas para que sean operativas y útiles. - Las metas son formulaciones relativamente concretas de logros que la organización busca alcanzar en periódos establecidos, como uno o cinco años. La filosofía alimenta las premisas de valor, lo que ayuda a moldear la visión. Esta es una versión de mayor alcance de la misión, y las metas ofrecen una forma de señalar los objetivos para alcanzar esa

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misión. De manera conjunta, la filosofía, los valores, la visión, la misión y las metas existen en una jerarquía de creciente especificidad (la filosofía es la más general; las metas son los específicos). Todas ayudan a crear una cultura organizacional reconocible. Esta cultura es también un reflejo de la organización formal con sus políticas, estructuras y procedimientos formales, y el ambiente existente (global) social y cultural. El resultado de un eficaz sistema de comportamiento organizacional es la motivación, que cuando se combina con las destrezas y habilidades de los empleados resulta en el logro de las metas de desempeño, así como en la satisfacción individual. Construye relaciones bidirecionales, de apoyo mutuo, lo que significa que empleados y administradores se influyen mutuamente y se benefician en conjunto. Los sistemas (o de apoyo se caracterizan por el poder con la gente más que por el poder sobre la gente, lo que es congruente con los valores humanos actuales respecto de la forma en que la gente desea ser tratada (con dignidad). Por otra parte, si las metas no se están alcanzando, los administradores tienen que usar la información para examinar y revisar su sistema de comportamiento organizacional. 1.6.2 Modelos de comportamiento organizacional.- Las organizaciones difieren en la naturaleza de los sistemas que desarrollan y mantienen, y en los resultados que logran. Es de gran importancia que los administradores reconozcan la naturaleza, significado y eficacia de sus propios modelos, así como los de otros modelos a su alrededor. Douglas Mc Gregor (1957) presentó una argumentación convincente de que la mayor parte de las acciones de la administración se derivan directamente de cualquier teoría de conducta humana que sostienen los administradores. Sugirió que la filosofía de administración controla la práctica. Las políticas de recursos humanos, estilos de toma de decisiones, prácticas de operación de la administración e incluso los diseños organizacionales se derivan de supuestos clave sobre la conducta humana. Estos pueden ser implícitos, más que explícitos, pero se pueden deducir de la observación de las acciones que toman los administradores.  La teoría X es un conjunto tradicional de supuestos sobre la gente: A la persona promedio le desagrada el trabajo y lo evitará, si es posible. A la persona promedio le falta sentido de responsabilidad, tiene poca ambición y busca la seguridad por encima de todo. La mayor parte de la gente debe ser coaccionada, controlada y amenazada con castigos para que haga el trabajo. Con estos supuestos, el rol de los administradores es coaccionar y controlar a los empleados. Se puede observar así a los trabajadores como seres inclinados a restringir la producción, con poca ambición y que tratan de evitar la responsabilidad en la medida en que sea posible. Se cree que son relativamente egoístas, indiferentes a las necesidades organizacionales y resistentes al cambio. Los premios comunes no pueden superar este desagrado natural por el trabajo. Muchas de las acciones históricas sugieren que la teoría X ha sido una perspectiva común de los empleados sostenida por los administradores.  La teoría Y, detenta un enfoque más humanista y de mayor respaldo en el manejo de la gente: el trabajo es tan natural con el juego o el descanso. La gente no es perezosa en sí misma. Se ha hecho así con resultado de experiencias previas. La gente ejercerá su dirección y control propios al servicio de los objetivos con los que está comprometida. - La gente tiene potencial. En condiciones adecuadas aprenden a aceptar y buscar la responsabilidad. Tiene imaginación, ingenio y creatividad que pueden ser aplicados al trabajo. Con estos supuestos, el papel de los administradores es desarrollar el potencial de los empleados y ayudarlos a liberar éste para alcanzar objetivos comunes. Conforme a los supuestos de la teoría y, la administración cree que los empleados son capaces de ejercer su propio sentido de dirección y control al servicio de los objetivos con los que están comprometidos. El papel de la administración es plantear un ambiente en que el potencial de la gente pueda ser liberado en el trabajo. El argumento de McGregor era que la administración hacia ignorado las circunstancias acerca de la gente. Había seguido un conjunto de supuestos atrasados sobre la gente, porque se sujetaba a la teoría X cuando el conjunto de supuestos de la teoría Y era más representativo de la mayoría. Siempre había diferencias importantes entre la gente, así que unos cuantos individuos cumplirán con los supuestos del modelo de la teoría X. Sin embargo, casi todos los empleados tiene algún potencial de crecimiento en su capacidad y el desempeño que demuestran. Por lo tanto, sostenía Mc Gregor, la administración necesita cambiar un conjunto totalmente nuevo de supuestos sobre las personas; conjunto basado en la administración emergente de las ciencias de la conducta.

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Cuando se ve desde la perspectiva de la historia, Mc Gregor merece el crédito sobre diversos contribuciones: - Estimuló que generaciones posteriores de administración reflexionaran en forma consciente en sus sistemas de creencias y modelos de administración - Fue un pionero del valor práctico de la lectura y uso de las conclusiones de investigación para entender mejor la conducta humana. - Introdujo y dio a conocer una de las teorías tempranas de la motivación: el modelo de jerarquía de necesidades de A.H Maslow - Se convirtió en vocero de una tendencia que se había desarrollado durante un largo periodo: la necesidad de equilibrar los valores humanos con otros valores en el trabajo. Los modelos como la teoría X y la teoría Y también se conocen como paradigmas, o como marcos de análisis de posibles explicaciones sobre la manera en que las cosas funcionan. Cualquier modelo suele comenzar con ciertas hipótesis sobre la gente y lleva a ciertas interprestaciones, consecuencias e incluso a predecir acontecimientos. Los paradigmas subyacentes, que se desarrollan ya sea de modo consciente o inconsciente, se convierten en guías poderosas de la conducta de los administradores. Los administradores tienden a actuar como piensan, porque se dirigen por sus pensamientos dominantes. Para Barrer Joel, los paradigmas de administración, actúan en varias formas importantes: - Influyen en las percepciones del mundo alrededor de los administradores - Definen los límites propios y dan recetas para la conducta - Alientan las resistencias al cambio, ya que han funcionado bien en el pasado. - Pueden afectar consciente o inconscientemente la conducta propia - Cuando surgen nuevos paradigmas, ofrecen modos opcionales para poder ver el mundo y resolver problemas. Es particularmente importante identificar los modelos de la administración superior, porque el modelo subyacente que existe en la mente del director general tiende a extenderse en toda la empresa. Por esta razón, los modelos de comportamiento organizacional son altamente significativos, destacando los siguientes cinco modelos (paradigmas): autocrático, de custodia, de apoyo, colegiado y de sistemas. Así como las organizaciones difieren entre sí, también las prácticas pueden variar dentro de los departamentos o sucursales de una organización. El departamento de producción puede trabajar dentro de un modelo custodio, mientras el modelo de apoyo se aplica en el departamento de investigación. Ningún modelo de CO es suficiente para describir todo lo que sucede en una organización, pero identificar un modelo puede ayudar a distinguir una forma de vida organizacional de otra. La elección de un modelo por un administrador está determinada por diversos factores. La filosofía, valores, misión y metas prevalecientes de los administradores afectan su modelo de comportamiento organizacional, y son afectados por éste. Además, las condiciones ambientales ayudan a determinar que modelo será más eficaz. Las actuales condiciones turbulentas en algunas industrias, por ejemplo, pueden impulsar a las empresa hacia lo modelos más colegiados, puesto que se requieren una rápida toma de decisiones y flexibilidad. Esto sugiere que el modelo utilizado no debe ser estático e invariable, sino debe adaptarse en el curso del tiempo. 1. El modelo Autocrático.- Se convirtió en el modelo dominante en la revolución industrial, depende del poder. Quienes se hallan al mando deben tener el poder de ordenar “usted hace esto o se atiende a las consecuencias”, lo que significa que se sancionará al empleado que no siga las órdenes. La administración cree que saber lo que es mejor y que la obligación del empleado es acatar las órdenes. Supone que estos tienen que ser dirigidos, persuadidos y empujados para que trabajen, y que lograrlo es tarea de la administración. Esta piensa; los empleados obedecen. Este punto de vista convencional de la administración lleva a un estricto control de los empleados en el trabajo. En condiciones autocráticas la orientación del empleado es la obediencia a un jefe, no el respeto a un administrador. El resultado psicológico para los empleados es la dependencia de su jefe, cuyo poder de contratar, despedir y “hacerlos sudar” es casi absoluto. El patrón paga salarios mínimos porque los empleados rinden un desempeño mínimo. El modelo autocrático es una forma útil de realizar el trabajo. No es un fracaso total. Si alcanza resultados, pero normalmente, sólo resultados moderados. Su principal debilidad es sus altos costos humanos. El modelo autocrático fue un modelo aceptable para guiar la conducta de los administradores cuando no había opciones bien conocidas, y todavía puede ser útil en ciertas condiciones extremas, como una crisis organizacional. Sin embargo, la combinación de un conocimiento emergente sobre las necesidades de los empleados y el cambio en los valores sociales sugiere que hay mucho mejores formas de administrar los sistemas organizacionales. Se requería un segundo paso en la escalera del progreso, y pronto habría de llegar.

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2. El modelo de custodia.- Parecía bastante obvio a los patrones progresistas que debía haber alguna forma de incrementar la satisfacción y la seguridad de los empleados. Si se podían desvanecer las inseguridades, frustraciones y agresiones de los empleados, éstos podrían sentirse en mejore condiciones de trabajar. En cualquier caso, tendrían una mejor calidad de vida laboral. En la década de 1930 los programas de bienestar evolucionaron hacia una diversidad de prestaciones para otorgar seguridad a los empleados. Los patrones, y los sindicatos y el gobierno, comenzaron a preocuparse por las necesidades de seguridad de los trabajadores. Estaban aplicando un modelo de custodia del comportamiento organizacional. El enfoque custodio desemboca en la dependencia de los empleados a la organización. Más que ser dependientes de su jefe para ganarse el pan, los empleados dependen ahora de las organizaciones para su seguridad y bienestar. Un enfoque de custodia exitoso depende de los recursos económicos. Los empleados se preocupan por sus premios y prestaciones económicas. Como resultado del trato que reciben, se sienten bien mantenidos y razonablemente contentos. Sin embargo, no es forzoso que esta complacencia produzca una fuerte motivación; puede producir sólo una cooperación pasiva. El resultado tiende a ser que los empleados no tienen un desempeño mucho más eficaz que con el viejo enfoque autocrático. El modelo de custodia se describe en forma extrema con el fin de mostrar su acento en los premios y seguridad materiales y en la dependencia organizacional. Su mayor beneficio es que aporta seguridad y satisfacción a los trabajadores, pero tiene fallas sustanciales. La falla más evidente es que, la mayoría de los empleados no están produciendo en ningún punto cercano a su capacidad, ni están motivados para crecer hasta la mayor capacidad de la que son capaces. Aunque los empleados están contentos, la mayor parte de ellos realmente no se sienten satisfechos o motivados. “el empleado contento no es necesariamente el empleado más productivo”. La búsqueda de una mejor forma no es una condena del modelo de custodia como un todo, sino más bien una condena del supuesto de que “la respuesta definitiva” es la mejor forma de motivar a los empleados. El error en el razonamiento ocurre cuando los administradores perciben que el modelo de custodia es tan deseable que no hay necesidad de construir sobre él para llegar a algo mejor. Aunque este modelo es deseable para proporcionar seguridad a los empleados en mejor poder verlo como fundamento para el crecimiento hacia la siguiente etapa. 3. El modelo de apoyo.- El modelo de apoyo del comportamiento organizacional tuvo sus orígenes en “Principio de relaciones de apoyo” de Rensis Likert, quine dijo: “El liderazgo y otros procesos de la organización deben ser tales que aseguren una probabilidad máxima de que en todas las interacciones y las relaciones con la organización cada miembro pueda ver, a la luz de sus antecedentes, los valores y las expectativas, y que consideren que es una experiencia de apoyo mediante la cual pueden construir, y mantiene su sentido de valor e importancia personales”. Los estudios realizados en la planta de Hawthorne de General Electric en la década de 1920-1930, encabezados por Elton Mayo y F. J. Roethlisberger, concluyeron que una organización es un sistema social y que el trabajador es, ciertamente, el elemento más importante en dicho sistema. Sus experimentos concluyeron que el trabajador no es una simple herramienta, sino una personalidad compleja que con frecuencia es difícil de entender. Los estudios sugirieron también que era importante entender la dinámica de grupos, junto con la aplicación de una supervisión de apoyo. El modelo de apoyo depende del liderazgo, en lugar del poder o el dinero. Mediante el liderazgo la administración aporta un ambiente que ayuda a los empleados a crecer y lograr, en interés de la organización, las cosas de las que son capaces. El líder supone que los trabajadores no son pasivos por naturaleza ni se resisten a las necesidades organizacionales, sino que se han hecho así por un ambiente de trabajo que ofrece un apoyo inadecuado. Ellos asumirán la responsabilidad, desarrollarán el impulso para hacer su propia contribución y buscarán mejorar, si la administración les da la oportunidad. Por tanto, la orientación de la administración es apoyar el desempeño del trabajo del empleado más que simplemente apoyar el empleado mediante la oferta de prestaciones, como en le enfoque de custodia. Puesto que la administración apoya a los empleados en su trabajo, el resultado psicológico es un sentimiento de participación e intervención en las tareas de la organización. Los empleados se motivan con más fuerza que con modelos anteriores porque sus necesidades de estatus y reconocimiento se satisfacen mejor. Así que ellos han despertado sus impulsos para el trabajo. La conducta de apoyo no es la clase de ayuda que implica dinero. Más bien, es parte de un estilo de vida laboral que se refleja en la forma en que se relaciona con otra gente. El papel del administrador es ayudar a los empleados a resolver sus problemas y a realizar su trabajo. 4. El modelo Colegiado.- El modelo colegiado incorpora el concepto de equipo, alcanzó primero extensas aplicaciones en laboratorios de investigación en ambientes de trabajo similares. Más recientemente, se ha aplicado una amplia gama de otras situaciones de trabajo.

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Existe una relación de contingencia en que el modelo colegiado tiende a ser más útil con trabajos no programados, un ambiente intelectual y una considerable libertad de trabajo. En otros ambientes, los demás modelos pueden tener mayor éxito. Por ejemplo: se usaba menos en las líneas de montaje, porque el rígido ambiente de trabajo hacía difícil aplicarlo allí. El modelo colegiado depende de que la administración construya un sentimiento de asociación con los empleados. El resultado es que los empleados se sientan necesarios y útiles. También creen que los administradores hacen su propia contribución, así que es fácil aceptar y respetar su papel en la organización. Se consideran a los administradores como contribuyentes conjuntos, más que patrones. La orientación de la administración es hacia el trabajo en equipo. La administración es el entrenador que construye un mejor equipo. La respuesta del empleado a esta situación es la responsabilidad. Por ejemplo, los empleados producen un trabajo de calidad, porque tienen un sentido interno de obligación de entregar alta calidad a otros. También sienten la obligación de mantener las normas de alta calidad que le traiga buena reputación a su trabajo y a su compañía. El resultado psicológico del enfoque colegiado en el empleado es la autodisciplina. Al sentirse responsables, los empleados se disciplinan a si mismos para lograr un desempeño del equipo. En esta clase de ambiente los empleados sienten por lo general algún grado de satisfacción, valor de su contribución y autorrealización, aún cuando la cantidad pueda ser modesta en ciertos casos. Esta autorrealización llevará a un entusiasmo moderado en el desempeño. 5. El modelo de sistemas.- Es un modelo emergente de comportamiento organizacional, es el resultado de una imperante búsqueda de un significado más alto en el trabajo de muchos empleados de hoy: un problema ético. Como se les solicita que dediquen muchas horas diarias al trabajo, quieren un contexto laboral que sea ético, con integridad y confianza y que ofrezca la oportunidad de experimentar un creciente sentido de comunidad entre los compañeros de labores. Para alcanzarlo, los administradores deben demostrar cada vez más un sentido de cuidado y compasión y ser sensibles a las necesidades de una fuerza de trabajo diversificada con necesidades en rápido cambio y complejas necesidades personales y de familia. El modelo de sistemas refleja los valores que subyacen en el comportamiento organizacional positivo, en el cual los administradores enfocan su atención en ayudar a que los empleados desarrollen sentimientos de esperanza, optimismo, confianza en ellos mismos, empatía, dignidad de confianza, estima, valor y elasticidad. Los administradores que usan el modelo de sistemas protegen y cultivan cuidadosamente a sus empleados, de modo que desarrollen una cultura positiva en el sitio de trabajo, que lleve al éxito organizacional y a empleados comprometidos. Los administradores a todos los niveles deben mostrar dos ingredientes clave: - Autenticidad, la capacidad demostrada de abrirse ellos mismos a otros siendo transparentes, al mismo tiempo que “hacen lo que dicen ”respecto de sus valores subyacentes. - Inteligencia social, Howar Gardner introdujo el concepto de inteligencias múltiples entre los seres humanos, que incluyen el razonamiento abstracto, las habilidades estéticas y las habilidades atléticas. Kart Albrecht esa esto como base para articular la inteligencia social o concurrencia social estratégica para los administradores. La inteligencia social tiene cinco dimensiones: - Empatía: aprecio y sentido de comunicación con otros - Presencia: proyección de valor propio en lo que se hace - Radar situacional: Capacidad de leer las situaciones sociales y responder en forma adecuada - Claridad: uso eficaz del lenguaje para explicar y persuadir - Autenticidad: Ser “real” y transparente, al mismo tiempo que se proyecta honestidad. En el modelo de sistemas los administradores tratan de comunicar a cada trabajador esto: “usted es parte importante de todo nuestro sistema. Nos preocupamos sinceramente por usted. Queremos unirnos para alcanzar un mejor producto o servicio, comunidad local y sociedad en general. Haremos todo esfuerzo posible para fabricar productos que sean amables con el ambiente” El papel de un administrador se convierte en el de facilitador los logros de los empleados mediante diversas acciones: - Apoyar el compromiso de los empleados con las metas de largo y corto plazo - Entrenar a los individuos y grupos en destrezas y conductas apropiadas - Modelar y fomentar la autoestima - Mostrar una preocupación y empatía genuinas por la gente - Ofrecer una retroalimentación oportuna y aceptable - Influir en la gente para que aprenda continuamente y comparta ese aprendizaje con otros - Ayudar a los individuos a identificar y enfrentar asuntos en forma ética. - Estimular elementos de juicio mediante entrevistas, preguntas y sugerencias. - Alentar la gente a sentirse cómoda con el cambio y la incertidumbre - Construir equipos de trabajo bien cohesionados y productivos.

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En respuesta muchos empleados adoptan la meta de eficacia organizacional y reconocen las obligaciones mutuas entre compañía y empleado desde el punto de vista de sistemas. Experimentan un sentido de aprobación psicológica de la organización y sus productos o servicios. O sean llegan a un estado de automotivación, en que asumen la responsabilidad por sus propias metas y acciones. Como resultado, las necesidades el empleado que se satisfacen son de amplio espectro, pero frecuentemente incluyen las necesidades de orden más alto: sociales, estatus, estima, autonomía, autorrealización. Porque otorga a los empleados la oportunidad de satisfacer estas necesidades mediante su trabajo, así como entender las perspectivas de la organización, este modelo puede generar la pasión y compromiso de los empleados con las metas organizacionales. Se sienten inspirados, importantes, creen en la utilidad y viabilidad de su sistema para el bien general. Sus esperanzas e ideales se construyen alrededor de lo que el sistema logra, más que sólo en lo que como individuos pueden hacer.

Fig: Modelos del comportamiento organizacional Autocrático Base del modelo Orientación de la administración Orientación de los empleados Resultado psicológico en los empleados Necesidades de los empleados que se satisfacen Resultados de desempeño

De Custodia

De Apoyo

Colegiado

De sistemas Confianza Comunidad Significado Cuidado Compasión

Poder

Recursos económicos

Liderazgo

Asociación

Autoridad

Dinero

Apoyo

Trabajo en equipo

Obediencia

Seguridad y prestaciones

Desempeño de trabajo

Conducta responsable

Carácter

Dependencia del jefe

Dependencia de la organización

Participación

Autodisciplina

Automotivación

Subsistencia

Seguridad

Estatus y reconocimiento

Autorrealización

Amplio Alcance

Mínimos

Cooperación pasiva

Despertar de impulsos

Entusiasmo moderado

Pasión y compromiso con las metas organizacionales

1.7 Los Sistemas sociales y la Cultura Organizacional.- La cultura de una empresa será buena si incorpora el compromiso con la ética y la excelencia. 1.7.1 Un sistema social es un conjunto complejo de relaciones humanas que interactúan de muchas maneras. En una sola organización el sistema social incluye a toda la gente que pertenece a ella y a sus relaciones mutuas con el mundo exterior; dos aspectos destacan en las complejas interacciones entre las personas que integran un sistema social: - La conducta de cualquiera de sus miembros puede tener efecto, directo o indirecto, en la conducta de cualquier otro, todas las partes del sistema son mutuamente interdependiente. O sea, un cambio en una parte de un sistema afecta a todas las demás partes, aunque dicho efecto pueda ser ligero. - Un segundo aspecto esta relacionado con los límites de un sistema. Cualquier sistema social realiza intercambios con su ambiente, del que recibe y al cual aporta insumos (que entonces se convierten en insumos para sus sistemas adyacentes). Por tanto, los sistemas sociales son sistemas abiertos que interactúan con sus ambientes. En consecuencia, los miembros de un sistema deben estar conscientes de la naturaleza de sus ambientes y de su efecto en otros miembros, tanto dentro como fuera de su propio sistema social. Equilibrio social, se dice que un sistema está en equilibrio social cuando sus partes interdependientes se hallan en un equilibrio dinámico funcional. El equilibrio es un concepto dinámico, no estático. A pesar de los constantes cambios y movimientos en toda organización, de todos modos se puede conservar el equilibrio funcional del sistema. Cuando ocurren cambios menores en un sistema social, se absorven pronto a través de ajustes dentro del sistema y se vuelve a lograr el equilibrio. Por otra parte, un solo cambio significativo (un choque, como la renuncia de un ejecutivo clave) o una serie de cambios más pequeños, pero rápidos, pueden sacar a una organización de su equilibrio y reducir seriamente su avance, hasta que pueda alcanzar un nuevo equilibrio. En un sentido, cuando se halla en desequilibrio, sus partes chocan una contra otra, en lugar de que halla armonía. Efectos funcionales y disfuncionales, un cambio como la introducción de equipos de diseño transfuncionales tiene un efecto funcional cuando es favorable para el sistema. Cuando una acción o un cambio genera en aquel efectos desfavorables, Como una reducción de la productividad, tiene un efecto disfuncional.

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Una de las grandes tareas de la administración es evaluar tanto los cambios reales como los propuestos en el sistema social, para determinar sus posibles efectos funcionales o disfuncionales, para que se puedan anticipar y aplicar respuestas adecuadas. Los administradores también necesitan predecir los efectos de corto y de largo plazo, medir criterios “duros” (la productividad) y “blandos” (la satisfacción y el compromiso) y considerar los probables efectos sobre diversos grupos de interesados, como empleado, administración y accionistas. Es evidente que determinar la funcionalidad global de una acción particular de la administración es un proceso complejo. Los empleados también pueden ser causa de efectos funcionales o desfuncionales sobre la organización. Pueden ser creativos, productivos y entusiastas y tratar activamente de mejorar la calidad de los productos o servicios de la organización. Por otra parte, pueden ser lentos, ausentarse con frecuencia, no estar dispuestos a usar su talento y resistirse a los cambios organizacionales. Para que los empleados tengan conductas funcionales, necesitan recibir expectativas y promesas claras de obtener recompensas. Además, a cambio, la organización necesita el compromiso de los empleados. Contratos Psicológicos y Económicos.- Cuando los empleados ingresan a una organización, contraen un contrato psicológico con ella, aunque a menudo no están conscientes de ello. Como se muestra en la figura, este contrato se contrae además del contrato económico en que tiempo, talento y energía se intercambian por sueldos, horarios y condiciones de trabajo razonables. El contrato psicológico define las condiciones de participación psicológica de cada empleado, tanto aportes como expectativas en el sistema social. Los empleados aceptan entregar cierta lealtad, creatividad y esfuerzo extra, pero a su vez esperan algo más que las recompensas económicas del sistema. Buscan seguridad en el empleo, un tratamiento justo (dignidad humana), premiar las relaciones con sus compañeros de trabajo y el apoyo organizacional para satisfacer sus expectativas individuales. Si la organización cumple sólo con el contrato económico u no con el psicológico los empleados tendrán una satisfacción más baja porque no se cubren todas sus expectativas. Ante ello, pueden reservarse algunos de sus aportes relativos a su trabajo. Por otra parte, si se satisfacen tanto las expectativas psicológicas como las económicas, tienden a experimentar satisfacción, a quedarse en la organización y a tener un buen desempeño. En este caso se ha alcanzado un sentido deseable de reciprocidad. Como se indica en la figura, la administración responde en forma similar a los contratos, económicos y psicológicos que haya contraído. Espera respuestas de alto desempeño, mejoras continuas en la calidad, compromiso con la organización y un servicio amigable a sus consumidores. Cuando se logran estos resultados, se retiene a los empleados y se les puede promover. Sin embargo, si la cooperación y el desempeño no cumplen las expectativas, puede haber una acción correctiva e incluso el despido. El contrato psicológico se construye sobre el concepto de la teoría del intercambio la cual, señala que siempre que exista una relación continua entre dos partes cada una de ellas examinará de tiempo en tiempo las recompensas y costos de dicha interacción. Con el fin de seguir atraídas positivamente a la relación ambas partes deben creer que existe una razón positiva neta (recompensas a costos) desde su punto de vista. En consecuencia, el contrato psicológico se examina de manera continua y se revisa con frecuencia a medida que surgen nuevas necesidades y nuevas recompensas. Fig: Resultados de contrato psicológico y del contrato económico

Empleado Ganancias esperadas Aportes propuestos

Empleador Ganancias esperadas Recompensas ofrecidas

Empleado Si se cumplen sus expectativas: Profunda satisfacción en el trabajo Alto desempeño Continuidad en la organización Si no se cumple sus expectativas: Baja satisfacción en el trabajo Bajo desempeño Posible salida

Contrato Psicológico

Empleador Si se cumplen sus expectativas: Retención de los empleados Posible promoción Si no se cumple sus expectativas: Acción correctiva, disciplina Posible despido

Contrato Económico

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1.7.2 La cultura Social.- Siempre que las personas actúan de acuerdo con las expectativas de otros su conducta es social, crecen en una cultura social, que es su ambiente de creencias, costumbres, conocimientos y prácticas creadas por los seres humanos. La cultura es la conducta convencional que impera en su sociedad e influye en todos sus acciones, aun cuando rara vez forma parte de sus reflexiones conscientes. Es frecuentemente que las culturas sociales se consideren constantes en una nación, con lo que se produce una cultura nacional. En su nivel más simple, las culturas nacionales se pueden comparar por la forma en que sus miembros se relacionan entre sí, realizan su trabajo y responden ante los cambios. Las culturas sociales pueden tener efectos radicales sobre la conducta en el trabajo. Algunas de las formas en que las culturas difieren incluyen los patrones de toma de decisiones, el respeto por la autoridad, el tratamiento de las mujeres y los estilos de liderazgo aceptados. El conocimiento de las culturas sociales es especialmente importante porque los administradores necesitan comprender y apreciar los antecedentes y creencias de todos los miembros de su unidad de trabajo. Las personas aprenden a depender de su cultura. Esta les da estabilidad y seguridad, porque pueden entender lo que sucede en su comunidad cultural y saber como responder mientras están en ella. Sin embargo, esta dependencia monocultural puede colocar también anteojeras intelectuales sobre los empleados, evitándoles obtener los beneficios de la exposición a personas con otros antecedentes culturales. La dependencia cultural se agrava en condiciones relacionadas con la investigación de dos o más culturas en el sitio de trabajo. Los empleados deben aprender a adaptarse a otros con el fin de aprovechar las oportunidades que presentan, mientras evitan posibles consecuencias negativas. 1. La diversidad Cultural.- Los empleados de casi cualquier organización se dividen en grupos de varias clases, cuya formación está determinada por dos amplios conjuntos de condiciones: - Diferencias y similitudes relacionadas con el puesto (creadas por la organización), como el tipo de trabajo, rango en la organización y proximidad física con otros, hacen algunas veces que las personas constituyen grupos. - Conjunto de condiciones no relacionadas con el puesto (como las derivadas de la cultura, grupo étnico de origen, condiciones socio-económicas, sexo y raza) que surgen principalmente del trasfondo personal del individuo, condiciones que son de gran importancia por razones legales, morales y económicos. Esta diversidad cultural o rica variedad de diferencias personales en el trabajo plantea el asunto de un tratamiento justo a los trabajadores que no ocupan puestos de autoridad. Pueden persistir problemas por una diferencia clave en este contexto entre la discriminación y el prejuicio. La discriminación suele evidenciarse como acción mientras que el prejuicio en una actitud. Cualquiera de ellas puede existir sin la ley. La ley se enfoca en las acciones de los empleadores, no en sus sentimientos. Si las acciones configuran lo que está legalmente determinado como resultados discriminatorios, son ilegales independientemente de que se supongan buenas intensiones de la empresa. Un enfoque promisorio para superar las prácticas discriminatorias trata, en el fondo, de cambiar las actitudes subyacentes. Los programas dedicados a manejar y apreciar la diversidad se construyen a partir de una premisa clave. Los estereotipos prejuiciosos se desarrollan a partir de supuestos infundados sobre otros y de las cualidades que tienen, que se pasan por alto. Se deben reconocer, apreciar y usar las diferencias para beneficio colectivo. La fuerza laboral del futuro, contendrá una rica mezcla de personas que representan diversas condiciones culturales y sociales, tendrán que explorar sus diferencias, aprender de otros a su alrededor y usar esa información para construir una organización más fuerte. El reconocimiento de estos cambios aporta una poderosa fuerza cultural a la que los empleados se deben adaptar. Si administrar activamente la diversidad, será alta la probabilidad de que obtengan una ventaja competitiva: se enriquecerá la calidad de la fuerza de trabajo, se elevará la sensibilidad al mercado y mejorará el desempeño individual y del grupo. 2. Los valores de la cultura social - La ética laboral.- Muchas personas consideran el trabajo como algo muy importante y como meta deseable en la vida. Estas personas tienden a gustar del trabajo y a obtener satisfacción de este. Por lo general, tienen un compromiso más fuerte con la organización y con sus metas que otros empleados. Estas características de la ética de trabajo las hacen muy atractivas para los patrones. A pesar de sus prevalencia, la ética de trabajo es materia de controversia continua. La investigación disponible indica que se puede alcanzar con certeza dos conclusiones: - La proporción de empleados con una fuerte ética laboral varía profundamente entre grupos muestreados. Las diferencias dependen de factores como antecedentes personales, el tipo de trabajo que realizan y la ubicación geográfica. Los límites son bastantes amplios con una proporción de empleados en diferentes puestos, que fluctúa entre 15 y 85 por ciento, que reportan que el trabajo es un interés central en su vida.

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- El nivel general de la ética laboral ha declinado gradualmente durante muchos decenios. La declinación es más evidente en las diferentes actitudes que hay entre los trabajadores jóvenes y los de mayor edad. No solo los primeros no respaldan tanto la ética laboral, sino, que el nivel de apoyo que alguna vez le dieron ha caído de manera sustancial. Esta inclinación implica serios efectos de la productividad industrial, en especial a medida que la competencia internacional se intensifica. ¿Por qué ha declinado la ética laboral?.- Drásticos cambios sociales han provocado su deterioro. Han surgido valores sociales que la desafían, como: La ética del placer, se otorga una alta prioridad a la gratificación personal. El deseo de intimidad, interés en relaciones personales cercanas. Sentido de tener derechos, creencia de que las personas deben de recibir beneficios sin tener que trabajar Diversos cambios en la política social y en la legislación fiscal han reducido los incentivos para trabajar, e incluso en ocasiones han penalizado el trabajo duro y el éxito (por lo menos en la mente de algunos trabajadores) En épocas recientes ha florecido el fenómeno de la “riqueza instantánea”. Esto ocurre cuando miles de personas, sean empleados de compañías de alta tecnología o inversionistas afortunados en bienes raíces o en el mercado de valores, se hicieron millonarios después de unos cuantos años de trabajo. El drástico cambio que tales personas viven en sus activos financieros ha llevado a la creencia, por parte de alguna gente, de que se pueden ganar grandes sumas de dinero sólo por estar en el lugar correcto en el momento correcto, independientemente en su creencia en la ética laboral. Todos estos factores representan ejemplos de complejas relaciones sociales en acción y muestran como la ética laboral de un empleado es contingente a factores de sistemas social mayor. Responsabilidad social.- Es el reconocimiento de que las organizaciones tienen una influencia significativa sobre el sistema social, y que esta influencia debe ser adecuadamente considerada y equilibrada en todas las acciones organizacionales. Toda acción que emprenden las organizaciones incluye costos y beneficios. Existe una fuerte demanda social para mejorar la relación costo-beneficio y posibilitar que la sociedad obtenga beneficios de las organizaciones y que estos beneficios se distribuyan con equidad La presencia de fuertes valores sociales, como la responsabilidad social, tiene un poderoso efecto sobre las organizaciones y sus acciones, pues las obliga a usar un modelo socioeconómico de toma de decisiones, en que tanto los costos como los beneficios se consideran junto con los tradicionales valores económicos y técnicos. Las organizaciones asumen una visión más amplia de su papel dentro de un sistema social y aceptan que son interdependientes con éste. 1.7.3 Rol.- Un rol es el patrón de acciones esperadas de una persona en actividades que incluyen a terceros. Representa la posición de una persona en el sistema social con sus respectivos derechos y obligaciones, poder y responsabilidad. Para que puedan interactuar con otros, las personas necesitan anticipar de alguna forma la conducta de los otros,. En el sistema social el rol realiza esta función. Una persona tiene roles tanto en el trabajo como fuera de él, según lo muestra la figura, pues desempeña el papel ocupacional de trabajador el rol familiar de padre, el rol social de presidente de un club y muchos otros. En estos diversos roles una persona es al mismo tiempo comprador y vendedor, supervisor y subordinado, y consejero y buscador de consejos. Cada rol requiere diferentes tipos de conducta. Incluso en el ambiente laboral los trabajadores pueden tener más de un rol, como ser trabajador en el grupo A, subordinado al jefe B, maquinista, miembro del sindicato y representante en el comité de seguridad. Fig. Cada empleado desempeña numerosos roles

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1. Percepciones de los roles.- De manera similar, las actividades de administradores y trabajadores están dirigidas por sus percepciones de roles; es decir, la forma en que suponen que deben actuar sus propios roles y la forma en que otros deben representar el suyo. Como los administradores desempeñan muchos diferentes roles, deben ser muy adaptables (su rol debe ser flexible) para poder cambiar de un rol a otro con rapidez. En particular, los supervisores necesitan cambiar papeles rápidamente cuando trabajan con subordinados y superiores, y en actividades técnicas y no técnicas. Es evidente que no se pueden satisfacer las necesidades de otros a menos que se entienda lo que estos esperan. La clave es que ambas partes tengan percepciones correctas de su rol y de los roles del otro. Para llegar a esta comprensión es necesario estudiar las descripciones disponibles de puestos, así como abrir líneas de comunicación para descubrir las percepciones del otro. A menos que los roles se aclaren y acuerden por ambas partes, es inevitable que surjan conflictos. Fig. La compleja red de percepciones de roles de un administrador - empleado Administrador

Empleado

Percepción del administrador de su propio rol.

A

D

Percepción del administrador del rol del empleado.

B

E

Percepción del empleado de su propio rol.

C

F

Percepción del empleado de su propio rol según lo considera el administrador.

Percepción del administrador de su propio rol según lo considera el empleado

Percepción del empleado del rol del administrador.

2. Mentores.- Muchas organizaciones tiene programas formales o informales de mentoría. Un mentor es un modelo que representa un rol que guía a otro empleado (su protegido) y comparte con él valiosos consejos sobre los roles que debe desempeñar y las conductas que debe evitar. Los mentores enseñan, asesoran, capacitan, apoyan, alientan, actúan como cajas de resonancia y patrocinan a sus protegidos para acelerar su avance. Las ventajas de los programas de mentoría exitosos incluyen una lealtad más fuerte del empleado, un movimiento más rápido por la curva de aprendizaje, una mejor planeación de la sucesión mediante el desarrollo de reemplazos y un nivel superior de logro de las metas. Por lo general, los mentores son más veteranos, exitosos y respetados que sus compañeros (son influyentes). También deben estar dispuestos a comprometer tiempo y energía para ayudar a otra persona a ascender por la estructura corporativa, ser capaces de comunicarse con eficacia, compartir ideas en una forma que no resulte amenazadora y disfrutar el desarrollo e los otros. Es frecuente que los mentores no sean los jefes directos del empleado; por ello, pueden ofrecer un apoyo adicional para

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ayudar en el avance de carrera de un empleado. No ocupar un puesto de supervisión los ayuda también a ser más objetivos sobre las fortalezas y debilidades que observan en un protegido. Pueden surgir varios problemas en la implantación de los programas de mentores. Algunos de ellos son más eficaces para representar modelos de roles que otros, o están simplemente más interesados en ser buenos mentores. De manera similar algunos protegidos son más agresivos en la búsqueda de candidatos de primera calidad como mentores, por lo cual dejan a otros con mentores de menor calidad. En otros casos, un mentor puede ofrecer consejo o información a un protegido que, en realidad, perjudique su desarrollo. Cuando hay diferencia de genero en la relación entre mentor y protegido, puede haber complicaciones, como cuando una parte explota los esfuerzos y tiempo de la otra, o cuando un lazo emocional honesto, pero estrecho, estimula rumores de una relación sexual. Por último, la carrera de un protegido podría extinguirse abruptamente si transfieren al mentor o si este abandona la organización. Consejos para mentores que tiene protegidos: - Identifique las fortalezas de sus protegidos y ayúdelos a construir sobre ellas. - Fomente el autodescubrimiento mediante preguntas que desarrollen elementos de juicio - Deje que su protegido tome decisiones, porque ello elevará su sentido de pertenencia del puesto - Escoja sus palabras con cuidado, evite ser impositivo o emitir juicios - Escuche, observe a distancia, intervenga sólo cuando sea necesario - No se coloque en un pedestal, evite parecer un experto - Sea realista, sea auténtico, sea apoyador, elimine signos de poder - Esté abierto a puntos de vista y diferentes opciones, ayude a su protegido a perfeccionarles. 3. Conflicto de Roles.- cuando otros tienen diferentes percepciones o expectativas sobre el rol de una persona, esta tiende experimentar un conflicto de roles, lo cual le dificulta cumplir un conjunto de expectativas sin rechazar otro. Por ejemplo, un presidente de empresa enfrentó el conflicto de roles cuando se enteró de que tanto el contralor como el director de recursos humanos querían que él asignara la nueva función de planeación organizacional a sus respectivos departamentos. El conflicto de roles en el trabajo es bastante común. Es más difícil para los empleados que, por el puesto que ocupan, tienen muchos contactos fuera de la empresa; es decir, cumplen funciones fronterizas. En el ejercicio de su trabajo se observa que sus roles externos le imponen demandas distintas a los que exigen sus roles internos, lo cual les genera un grave conflicto. Cuando se clasifica a la gente de acuerdo con el número de sus contactos externos, los que tiene poca relación con el exterior enfrentan un menor conflicto de roles, el cual se agrava de manera notable cuando sus contactos externos son frecuentes. 4. Ambigüedad de roles.- Cuando los papeles no están bien definidos o son sustancialmente desconocidos existe ambigüedad de papeles, porque las personas no están seguras sobre como deben actuar en situaciones de este tipo. Cuando existen conflictos y ambigüedad de roles, es probable que se reduzca la satisfacción en el trabajo y el compromiso organizacional. Por otra parte, los empleados tienden a estar más satisfechos con su trabajo cuando sus roles están claramente definidos en las descripciones de puestos y en las declaraciones de expectativas de desempeño. Un mejor conocimiento de los roles les ayuda a saber lo que otros esperan e ellos y como deben actuar. Si existe algún mal entendido de papeles cuando la gente interactúa, es probable que haya problemas. 1.7.4 Estatus.- Es el rango social que una persona ocupa en un grupo. Es una expresión de reconocimiento honor, estima y aceptación que .éste le concede a aquélla. Siempre con las personas se reúnen es grupos, es probable que surjan distinciones de estatus, que permiten que su integrantes afirmen sus diferencias, características y habilidades como miembros del mismo. Los individuos se integran en sistemas de estatus, o jerarquías de estatus, que definen su rango en relación con otros integrantes del grupo. Si se sienten seriamente perturbados por el estatus que ocupan, se dice que tienen ansia por el estatus. La pérdida de estatus, conocida como “pérdida de prestigio” o privación de estatus, es un hecho grave la mayoría de las personas. Por tanto, los individuos son bastante cuidadosos para proteger y desarrollar su estatus. Chester Barnard, afirmó que “el deseo de mejorar de estatus y, especialmente, el deseo de protegerlo parecen ser la base de un sentido de responsabilidad general” Debido a que el estatus es importante para la gente, ésta trabajará duro para obtenerlo. Si se puede vincular a acciones que favorezcan las metas de la compañía, los empleados estarán fuertemente motivados para apoyarla. 1. Relaciones de Estatus.- En una organización laboral el estatus constituye un sistema en que las personas se pueden relacionar entre sí mientras realizan su trabajo. Sin estatus tenderán a confundirse y a dedicar gran parte de su tiempo a aprender cómo trabajar juntos. Aunque se puede abusar del estatus, suele ser beneficioso porque ayuda a la gente a interactuar y a cooperar entre sí.

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Las personas de alto estatus dentro de un grupo suelen tener más poder e influencia que las de bajo estatus. También reciben más privilegios de su grupo y tienden a participar más en las actividades de éste. Interactúan más con sus pares que con los de menor rango. En lo fundamental, un estatus elevado otorga la oportunidad de jugar un papel más importante en una organización. Como resultado, los miembros de menor estatus, tienden a sentirse aislados de la corriente principal y a mostrar más síntomas de tensión. 2. Símbolos de Estatus.- El sistema de estatus alcanza sin fin último con los símbolos de estatus, cosas visibles, externas que se agregan a una persona o lugar de trabajo, que sirven como evidencia de rango social. Son todavía más evidentes entre los distintos niveles de administradores, porque cada escalón suele tener autoridad para darse a sí mismo un entorno un poco diferente al de la gente que ocupa posiciones inferiores en la estructura. Entre los símbolos comunes de estatus tenemos: - Muebles, como un escritorio de caoba o una sala de juntas - Decoración interior, como alfombrado, obras de arte o tapicería - Ubicación del sitio de trabajo, como una oficina de esquina o una que tiene una ventana desde la que se puede ver la calle. - Instalaciones en el sitio de trabajo como una Terminal de computadora o telefax - Calidad y novedad del equipo utilizado como herramientas o auto nuevos - Tipo de ropa normalmente usada, como trajes - Privilegios otorgados, como membresía en un club o auto de la empresa - Nombre del puesto o nivel organizacional, como vicepresidente - Empleados bajo sus órdenes, como una secretaria privada. - Grado de discrecionalidad financiera, como autorizar gastos hasta por $5000 - Ser miembro destacado de la organización, como ocupar un puesto en el comité ejecutivo. Todo interés por los símbolos de estatus puede parecer divertido, pero esta cuestión es un asunto serio. Ellos pueden poner un riesgo la satisfacción de los empleados con su trabajo, porque aquellos que no tienen un símbolo cierto, y creen que deberían tenerlo, pueden angustiarse por ello. En cualquier caso, los administradores deben enfrentar el hecho de que existen diferencias de estatus que deben ser bien manejadas. Los administradores tienen el poder de influir y controlar en alguna medida las relaciones de estatus. La organización concede cierto estatus y, también en alguna medida, puede retirarlo 3. Fuentes de Estatus.- Hay numerosas fuentes de estatus, pero en una situación común de trabajo con facilidad se pueden identificar varias. Como se muestra en la figura. La educación y el nivel de puesto son dos fuentes importantes de mayor estatus. Las habilidades personales, las destrezas laborales y el tipo de trabajo son también fuentes importantes de estatus. Otras fuentes de estatus son el monto del sueldo, la antigüedad, la edad y las opciones de acciones que se reciben. El sueldo significa un reconocimiento económico y la oportunidad de disfrutar más de la vida, como los viajes. La antigüedad y la edad frecuentemente significan ciertos privilegios, como tener prioridad para elegir los periodos de vacaciones o el respeto de los compañeros por la larga estancia en el empleo. El método de pago (por hora o sueldo global) y las condiciones de trabajo también representan importantes distinciones de estatus entre obreros y empleados de oficina. Las opciones de acciones permiten que los empleados tengan la oportunidad de compartir el éxito financiero de la empresa. Fig. Fuentes Importantes de Estatus en el trabajo

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4. Significado del Estatus.- El estatus es significativo para el comportamiento organizacional en diversas formas. Cuando los empleados se consumen por el deseo de estatus, frecuentemente hay problemas y conflictos que la administración debe resolver. Esta situación condiciona la clase de transferencias que los empleados estarán dispuestos a aceptar, porque no desean una ubicación o encargos de trabajo de bajo estatus. Ayuda a determinar quien será líder informal de un grupo y, definitivamente, sirve para motivar a los que intentan avanzar en la organización. Algunas personas tratan de obtener estatus, y desean un puesto de altas responsabilidades con independencia de otras condiciones laborales. Esta gente puede ser alentada a capacitarse por sí misma para ocupar puestos de elevado estatus, de manera que se sienta recompensada. Algunos especialistas afirman que la excesiva importancia dada al estatus ha creado, o por lo menos magnificado, la brecha entre los que lo tienen y los que carecen de él. Como resultado, actualmente algunos empleados rechazan los símbolos tradicionales de estatus, aunque estén a su disposición. 1.7.5 Cultura Organizacional.- Dentro de las organizaciones se encuentran dos fuerzas poderosas para determinar la conducta individual y grupal: la cultura social y la cultura organizacional. La cultura social (nacional), proporciona el amplio contexto en que operan las organizaciones, nos aporta el complejo sistema social de leyes, valores y costumbres en que ocurre el comportamiento organizacional. Para Kart Lewin, la conducta del empleado (C) es una función de la interacción entre las características personales (P) y el entorno (E) de la persona, o C=f (P, E). Parte de ese entorno es la cultura social en que el individuo vive y trabaja, lo que ofrece grandes indicios acerca de la forma en que se conducirá una persona según sus antecedentes. Lo tratado anterior nos indica la forma en que las acciones del empleado se ven profundamente afectadas por los papeles en que se le asignan y el nivel de estatus que se le concede. La cultura organizacional, es el conjunto de supuestos, creencias, valores y normas que comparten los miembros de una organización, la cual puede haber sido creada en forma deliberada por sus miembros clave, o puede simplemente haber evolucionado al paso del tiempo. Representa un elemento fundamental del entorno laboral en el que los empleados realizan su trabajo, es algo intangible, ya que no podemos verla ni tocarla, pero está presente y es permanente. Como es un concepto dinámico de sistemas, la cultura también se ve afectada por casi todo lo que ocurre en la organización. Las culturas organizacionales son importantes para el éxito de una empresa: Les dan una identidad organizacional a los empleados; esto es, una visión que define lo que la organización representa. Son una importante fuente de estabilidad y continuidad para la organización, lo que aporta un sentido de seguridad a sus miembros. Su conocimiento ayuda a los empleados nuevos a interpretar lo que esta sucediendo dentro de la organización, pues les provee de un contexto pertinente para hechos que de otra manera serían confusos. Más que quizá cualquier otra cosa, las culturas ayudan a estimular el entusiasmo de los empleados, pues atraen la atención, comunican una visión y en general suelen honrar como héroes a

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los individuos de alta productividad y creatividad. Al reconocer y premiar a estas personas, las culturas organizacionales las identifican como modelos de papeles que se deben emular. 1. Características de las culturas Las organizaciones son únicas, cada una tiene su historia, patrones de comunicación, sistemas y procedimientos, declaraciones de misión y visiones, relatos y mitos propios que , en su totalidad, constituyen en su cultura distintiva. Las culturas son de naturaleza relativamente estable y, en general, cambian con lentitud al paso del tiempo. Puede haber excepciones a ello cuando surge una crisis grave o cuando dos organizaciones se fusionan (lo que requiere una mezcla escrupulosa de las dos culturas para evitar choques) La mayoría de las culturas organizacionales tradicionalmente han sido implícitas más que explícitas. En fechas recientes las organizaciones han comenzado a hablar de las culturas que pretenden desarrollar, y muchos líderes superiores consideran que una de sus funciones principales es hablar de la clase de ambiente que les gustaría crear dentro de sus empresas A las culturas se les considera como representaciones simbólicos de las creencias y valores subyacentes. Rara vez se lee una descripción de la cultura de una empresa. Con mas frecuencia, los empleados hacen deducciones de ella con base en los relatos de las formas en que se hacen las cosas, la lectura de lemas que indican los ideales corporativos, la observación de artefactos clave o su asistencia a ceremonias en que se homenajea a cierto tipo de empleados. Con el paso del tiempo la cultura de una organización se perpetúa debido a la tendencia a atraer y conservar personas que se ajustan a su valores y creencias, los empleados también gravitan hacia la cultura organizacional que prefieren como ambiente de trabajo, lo cual permite un buen ajuste entre la empresa y el empleado. También es importante señalar otras dimensiones de la cultura. Una de ellas es que no hay una única mejor cultura para todas las empresas, pues es claro que la cultura depende de las metas de la organización, su industria, la naturaleza de la competencia y otros factores que operan en su ambiente. Las culturas se recocerán con mayor facilidad cuando sus elementos están integrados y, en general, son recíprocamente congruentes. Asimismo, la mayoría de sus miembros deben aceptar, por lo menos, o sino adoptar los supuestos y valores de la cultura. La cultura se ha convertido en tema de conversación cada vez más aceptable entre el personal. La mayoría de las culturas evolucionan directamente desde la administración superior, pues lo que ésta proclama tiene una poderosa influencia en sus empleados. Sin embargo las acciones de la administración son todavía más importantes para los empleados observadores, que pueden detectar con rapidez cuando se trata de palabras “de la boca para afuera” de los administradores y no hay un verdadero respaldo a ciertos ideales, como los servicios al cliente o la calidad de la producción. Puede existir una cultura en toda la organización, o ésta puede estar compuesta por varias subculturas: el ambiente dentro de una sola división, sucursal, planta o departamento. Por último, las culturas tienen fuerza diversa; es decir, se pueden caracterizar como relativamente fuertes o débiles, lo que depende principalmente de su grado de efecto sobre la conducta del empleado y la amplitud con que se comparten las creencias y valores subyacentes. Tenemos las siguientes características: distintiva, estable, implícita, simbólica, ningún tipo es la mejor, integrada, aceptada, reflejo de la administración superior, subculturas, de fuerza diversa. Es difícil establecer el efecto de la cultura organizacional sobre la conducta del empleado, hay una relación positiva entre ciertas culturas organizacionales y el desempeño. El acuerdo sobre la cultura dentro de una organización debe dar por resultado un mayor grado de cooperación, aceptación de las decisiones y el control, la comunicación y el compromiso con al empresa. Este resultado es especialmente probable cuando una empresa trata de manera consciente crear una cultura que eleve el desempeño, que elimine las barreras para el éxito, la cultura de la productividad es un elemento esencial para el éxito organizacional. Sin embargo, si se acentúa el ingrediente erróneo, los resultados pueden ser costosos. 2. Medición de la cultura organizacional.- La medición y comparación sistemáticas de las culturas es algo difícil. La mayoría de los estudios pioneros descansaban en el examen de relatos, símbolos, ritos y ceremonias para obtener pistas que les permitieran componer un retrato. Otros han recurrido a entrevistas y cuestionarios de respuesta abierta con el fin de determinar los valores y creencias de los empleados. En otros casos, el examen de las declaraciones de filosofía corporativa ha aportado elementos de juicio sobre la cultura expuesta (las creencias y valores que la organización declara en público). Otro enfoque es muestrear directamente a los empleados para detectar sus percepciones de la cultura de la organización: uno de los métodos más interesantes es convertirse primero en miembro de la organización y luego en observador participante. Este enfoque permite la percepción directa, desde la perspectiva de miembro, de la cultura organizacional.

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Cualquier intento de medir la cultura organizacional puede ser sólo una evaluación imperfecta. Estas mediciones captan sólo una fotografía estática de la cultura en un momento determinado. En realidad muchas organizaciones están inmersas en un proceso de cambio y necesitan ser supervisadas periódicamente por una diversidad de métodos para obtener un cuadro más real. 3. La comunicación y cambio de cultura.- Si las organizaciones necesitan crear y manejar deliberadamente sus culturas, deben ser capaces de comunicarlas a los empleados, en especial a los recién contratados. Por lo general, las personas están más dispuestas a adaptarse y aprender cuando desean agradar a otros, ganar su aprobación y aprender de su nuevo ambiente de trabajo. De modo similar, las organizaciones están ansiosas de lograr que los nuevos empleados tengan un buen ajuste, por lo cual muchas empresas aplican un enfoque deliberado para ayudarlos a cumplir este propósito. Ejemplo las declaraciones de filosofía corporativa y los códigos de conducta ética. Colectivamente, estos actos de comunicación cultural pueden agruparse bajo el paraguas de la socialización organizacional, que es el proceso continuo de transmitir elementos clave de la cultura de una organización a sus empleados. Consiste tanto en métodos formales (como el arduo entrenamiento militar en los campos de reclutamiento o la capacitación en orientación corporativa para menos empleados) y medios informales (como el moldeo de papeles que permiten los mentores). Todos estos enfoques ayudan a moldear las actividades, pensamientos y conductas de los empleados: Vista desde la perspectiva de la organización, la socialización organizacional es como imprimir la huella digital de la organización en la gente, o estamparle su propio código genético. Desde el punto de vista del empleado, es el proceso esencial de aprender la forma de sobrevivir y prosperar en la empresa. Lo importante es que la socialización puede ser funcional tanto para los trabajadores como para los empleados. Surge un proceso recíproco cuando el cambio ocurre en la dirección opuesta. Los empleados también pueden tener un efecto activo en la naturaleza de la cultura y operaciones de la organización. La individualización ocurre cuando los empleados ejercen con éxito influencia sobre el sistema social en su entorno de trabajo, al cuestionar la cultura o desviarse de ella. La interacción entre la socialización y la individualización se representa en la figura…, que muestra los tipos de empleados que aceptan o rechazan las normas y valores de una organización, al mismo tiempo que ejercen diversos grados de influencia. Los dos extremos, la rebelión y la conformidad total pueden resultar disfuncionales para la organización y la carrera del individuo en el largo plazo. Desde luego, el aislamiento rara vez es un curso de acción productivo. Si suponemos que la cultura de una cierta organización invita a sus empleados a retar, cuestionar y experimentar mientras no resulte demasiado perturbador, entonces el individualismo creativo puede infundir nueva vida e ideas para provecho de la organización. La socialización afecta a los empleados y la individualización afecta a la organización. Fig. Cuatro combinaciones de la socialización y la individualización Alta

Socialización (Efecto de la cultura organizacional sobre el empleado, aceptación de las normas)

Conformidad

Individualismo creativo

Aislamiento

Rebelión

Baja Baja

Alta Individualismo (Efecto del empleado en la cultura organizacional; desviación de las normas)

1.8 La motivación.- Tiene lugar dentro de una cultura, refleja un modelo de comportamiento organizacional y requiere excelentes habilidades de comunicación. La motivación del trabajo es el conjunto de fuerzas internas y externas que hacen que un empleado elija un curso de acción y se conduzca de ciertas maneras. Estas conductas se dirigirán al logro de una meta organizacional.

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La motivación del trabajo es una combinación compleja de fuerzas psicológicas dentro de cada persona, y los empleados tienen un interés vital en tres elementos de ella: Dirección y enfoque de la conducta, factores positivos son la confiabilidad, creatividad, sentido de ayuda y oportunidad; factores disfuncionales son los retrasos, el ausentismo, el retiro y el bajo desempeño. Nivel de esfuerzo aportado, contraer un compromiso plano con la excelencia; en contraste con hacer apenas lo suficiente para salir adelante. Persistencia de la conducta, mantener repetidas veces el esfuerzo en contraste con abandonarlo prematuramente. La motivación requiere también describir y comprender los impulsos y necesidades de los empleados, puesto que se origina dentro de ellos. Deben reforzarse los actos positivos que realizan para la organización como crear satisfacción para los consumidores mediante un servicio personalizado. Además, los empleados estarán más motivados cuando tengan metas claras que alcanzar. Las necesidades, el refuerzo, las metas, las expectativas y los sentimientos de equidad son los principales aspectos. 1.8.1 Un modelo de motivación.- Casi toda la conducta conciente se lleva a cabo por un motivo o causa. Es tarea de un gerente identificar los impulsos y necesidades de los empleados y canalizar su conducta para motivarlos hacia el desempeño de las tareas. El papel de la motivación en el desempeño se resume en el modelo de la motivación que se observa en la figura…, Las necesidades e impulsos crean tensiones que se ven afectada por el ambiente. El desempeño potencial (P) es producto de la habilidad (H) y de la motivación (M). Los resultados se logran cuando se da a empleados motivados la oportunidad (Capacitación adecuada) de tener un buen desempeño y los recursos (herramientas adecuadas) para lograr dicho fin. La presencia de metas y el conocimiento de la existencia de incentivos para satisfacer las necesidades propias son también actores poderosos que provocan la liberación del esfuerzo. Cuando un empleado es productivo y la organización se da cuenta de ello, se le entrega recompensas. Si éstas son de naturaleza, oportunidad y distribución apropiadas, se satisfacerán las necesidades e impulsos originales del empleado. En este momento pueden surgir nuevas necesidades y el ciclo comenzará de nuevo. Es evidente que un punto de partida importante radica en entender las necesidades del empleado. Fig. Un modelo de motivación Ambiente

Necesidades e impulsos

Oportunidad

Tensión

Esfuerzo

Metas o incentivos

Desempeño

Recompensa

Habilidad

Satisfacción de la necesidad

1.8.2 Impulsores motivadores.- La gente tiende a desarrollar ciertos impulsos motivadores como producto del ambiente cultural en que vive, los cuales afectan la forma en que la gente considera su empleo y enfoca su vida. Gran parte del interés de estos modelos de motivación se generó a partir de la investigación de David C. Mc Clelland, quien desarrolló un esquema de clasificación que subrayaba a tres de los más dominantes impulsos y señalo su significado para la motivación. Sus estudios revelaron que los impulsos motivacionales de las personas reflejaban los elementos de la cultura en la que había crecido: su familia, escuela, iglesia y libros. Uno a dos de los patrones de motivación tendían a estar muy arraigados entre los trabajadores porque habían creado con antecedentes similares. La investigación Mc Clelland se enfocó en los impulsos del logro, afiliación y poder Logro impulso para alcanzar objetivos y seguir adelante

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Afiliación impulso para relacionarse bien con otras personas Poder impulso para influir en personas y situaciones 1. La motivación del logro, es un impulso que estimula a algunas personas para que persigan y alcancen sus metas, desean alcanzar objetivos y ascender por la escalera del éxito. El logro es visto como algo importante principalmente por sí mismo, no sólo por las recompensas que lo acompañan. Diversas características definen a los empleados orientados hacia los logros. Trabajan más duro cuando perciben que recibirán el crédito personal por sus esfuerzos, cuando el riesgo de fracaso es sólo moderado y cuando reciben una retroalimentación específica sobre su desempeño anterior. Las personas con un alto impulso de logro asumen la responsabilidad de sus acciones y resultados, controlan su destino, buscan una retroalimentación periódica y les gusta ser parte de un esfuerzo individual o colectivo para ganar una meta. Como administradores, tienden a esperar que sus empleados también se orienten al logro. Estas altas expectativas dificultan algunas veces a los administradores orientados hacia el logro el delegar con eficacia y el que los empleados “promedios” satisfagan las demandas de sus jefes. 2. La motivación de afiliación, es un impulso para relacionarse socialmente con las personas. Las comparaciones de los empleados motivados por el logro con que están motivados por la afiliación ilustran la forma en que ambos patrones influyen en la conducta: - La gente orientada hacia el logro trabaja más duro cuando sus jefes les proporcionan una evaluación detallada de su conducta laboral. Por su parte, las personas que se inclinan hacia la aplicación trabajan mejor cuando se les elogia por sus actitudes favorables y su cooperación. - La gente motivada por el logro elige auxiliares que sean técnicamente capaces, con poca consideración por sus sentimientos personales respecto de ellos; los que están motivados por la afiliación tienden a elegir amigos y personas agradables, pues sienten una satisfacción interna cuando están con amigos y desean libertad en el trabajo para desarrollar tales relaciones. Los administradores con fuertes necesidades de afiliación pueden tener dificultades con su nivel de eficacia. Aunque una gran preocupación por las relaciones sociales positivas suele generar un ambiente de trabajo cooperativo, el excesivo interés en la dimensión social puede interferir con el proceso vital de lograr que las cosas se hagan. Los administradores orientados hacia la afiliación pueden tener problemas para asignar tareas complejas, dirigir las actividades de trabajo y vigilar la eficacia de las labores. 3. La motivación de poder, es un impulso para influir en la gente, asumir el control y cambiar situaciones. Las personas motivadas por el poder desean causar un gran efecto en sus organizaciones, y están dispuestas a asumir riesgos con ese propósito. Una vez que obtienen el poder, pueden usarlo con fines constructivos o destructivos. La gente motivada por el poder puede ser excelente administradora, si sus impulsos los inclina a obtener poder institucional y no poder personal. El poder institucional es la necesidad de influir en la conducta de otros para el bien de la organización. Las personas con esta necesidad buscan el poder por medios legítimos y ascienden a puestos de liderazgo mediante un desempeño exitoso, por lo que son aceptados por otros Si los impulsos de un empleado lo dirigen a lograr poder personal, tiende a perder la confianza y respeto de empleados y compañeros, y se convierte en u líder organizacional fracasado. 4. Aplicación administrativa de los impulsos, el conocimiento de las diferencias entre los tres impulsos motivadores requiere que los administradores tengan una visión amplia y entiendan las actitudes laborales de cada empleado. Pueden tratar a cada empleado en forma diferente, de acuerdo con el impulso motivador más fuerte que identifiquen a cada uno de ellos. De este modo, el jefe se comunica con cada empleado de acuerdo con las necesidades particulares de este. Como dijo un empleado, “mi jefe me habla en mi lenguaje”. Aunque se pueden usar varias pruebas para identificar la fuerza de los impulsos de cada empleado, la observación directa de su conducta es uno de los mejores métodos para determinar a que estímulos van a responder. 1.8.3 Necesidades humanas.- Un trabajador que funciona mal lo hace por causas definidas que puedan estar relacionadas con sus necesidades. Para que muestre mejoras, el trabajador requiere una atención tan hábil y profesional. Si tratáramos (diéramos mantenimiento) al personal también como lo hacemos con las máquinas caras, tendríamos trabajadores más productivos y, por ende más satisfechos. Primero debemos identificar las necesidades que son importantes para ellos. 1. Tipos de necesidades, se puede clasificar a las necesidades de varias formas. Una clasificación simple es 1) necesidades físicas básicas, llamadas necesidades primarias, y 2) necesidades sociales y psicológicas, llamadas necesidades secundarias. - Necesidades primarias, incluyen la comida, agua, sexo, sueño, aire y una temperatura razonablemente cómoda. Estas necesidades surgen de los requisitos básicos de la vida y son importantes para la supervivencia del género humano. Por tanto, son prácticamente universales, pero

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varían en intensidad de una persona a otra. Las necesidades también están condicionadas por las prácticas sociales. - Las necesidades secundarias, son más vagas porque representan necesidades de la mente y el espíritu, más que del cuerpo. Muchas de ellas se desarrollan a medida que la gente madura. Ejemplos son las necesidades que corresponden a la autoestima, sentido del deber, competencia, asertividad y a dar, pertenecer y recibir afecto. Las necesidades secundarias son las que complican los esfuerzos motivadores de los administradores, pues casi cualquier acción que emprendan las afecta; por tanto, la planeación de los administradores debe considerar el efecto de cualquier acción propuesta sobre las necesidades secundarias de los empleados. Tenemos siete conclusiones clave sobre las necesidades secundarias: - Están fuertemente motivadas por la experiencia - Varían en tipo e intensidad entre las personas - Se modifican al paso del tiempo. Por lo general, no pueden estar aislados, sino que operan de manera combinada y se influyen mutuamente. - A menudo se ocultan de un reconocimiento consciente - Son sentimientos vagos, en contraste con las necesidades físicas especificas - Influyen poderosamente en la conducta. 2. Jerarquía de necesidades de Maslow, para A.H. Maslow, las necesidades humanas no son de igual fuerza, y surgen en una secuencia definida. En particular, a medida que las necesidades primarias se satisfacen razonablemente, las personas le dan más importancia a las necesidades secundarias. La jerarquía de necesidades de Maslow, centra su atención en cinco niveles, como se muestra en la figura… - Necesidades de orden inferior, las necesidades de primer nivel, que se refieren a la supervivencia básica, incluyen las necesidades fisiológicas de comida, aire, agua y sueño. El segundo nivel que tiende a dominar es la seguridad corporal (como evitar un ambiente peligroso de trabajo) y la seguridad económica (como una garantía de no despidos o un plan como de jubilación) - Necesidades de orden superior, hay tres niveles de necesidades de orden superior. El tercer nivel en la jerarquía se refiere al amor, sentido de pertenencia y participación social en el trabajo (amistades y compatibilidad con asociados). - Las necesidades del cuarto nivel engloban las de autoestima y estatus, entre las que se cuentan las de valía personal y competencia. El sentimiento de competencia, que se deriva de la confianza de otros, provee estatus. - Las necesidades de autorrealización ocupa el quinto nivel, que significa convertirse en todo aquello en que uno se puede convertir mediante el empleo. De las habilidades propias y el aprovechamiento del talento hasta el máximo. Interpretación de la jerarquía de necesidades, el modelo de jerarquía de necesidades de Maslow sostiene que las personas tienen necesidades que desean satisfacer, las cuales una vez satisfechas no son motivadoras como aquellas que no lo están. Los empleados se motivan con mayor entusiasmo por lo que están buscando en la actualidad que por recibir más de lo que ya tienen. Una necesidad plenamente satisfecha no es un fuerte motivador. La jerarquía de las necesidades de Maslow, ofrece algunas ideas útiles que ayudan a pensar en la forma de motivar a sus empleados, para lo cual se debe: - Identificar y aceptar las necesidades de los empleados - Reconocer que las necesidades pueden deferir entre empleados - Ofrecer satisfacción a las necesidades particulares actualmente no satisfechos - Comprender que dar más de la misma recompensa (en especial si satisfacen necesidades de orden superior) puede tener efecto decreciente en la motivación. El modelo de Maslow tiene limitaciones, como marco filosófico, ha sido difícil de estudiar y no se ha comprobado cabalmente. Desde una perspectiva práctica no es Fácil ofrecer oportunidades de autorrealización a todos los empleados. Además, la investigación no ha acreditado la presencia de los cinco niveles de necesidades como únicos ni se a establecido la progresión de los cinco pasos desde el nivel más bajo hasta el nivel más alto. Sin embargo, hay cierta evidencia de que a menos que las dos necesidades de orden inferior (fisiológicas y de seguridad) se encuentren satisfechas en un grado básico, los empleados no se interesan mucho en necesidades de orden superior. 3. El modelo bifactorial de Herzberg. Frederick Herzberg desarrollo en la decada del 50 un modelo bifactorial de la motivación el cual solicitó a los sujetos de estudio que pensaron en una época en que se sintieran bien respecto de su empleo y en otra época en que se sintieran especialmente mal. También les pidió que describieran las condiciones que los llevaron a estos sentimientos. Por esta vía descubrió que los empleados señalaban diferentes tipos de condiciones que les producían sentimientos de bienestar y de malestar. En otras palabras, si un sentimiento de logro los llevaba a sentirse bien, la falta

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de él rara vez era interpretada como causa de un mal sentimiento. Más bien, algún otro factor, como una política de la compañía, se señalaba con mayor frecuencia como causa de su malestar. Factores de mantenimiento y motivacionales, para Herzberg existían dos conjuntos autónomos de factores que influían en la motivación. Antes de ese momento, la gente suponía que la motivación y la falta de ella eran simplemente extremos opuestos de un mismo factor a lo largo de un continuo. Herzberg trastocó el punto de vista tradicional cuando afirmó que la ausencia de ciertos factores del puesto, como la seguridad de empleo y las condiciones de trabajo, frustraban a los empleados. Sin embargo, como se muestra en la figura…, su presencia suele llevar a los empleados sólo a un estado neutral. Tales factores no son motivadores muy fuertes. Estos poderosos elementos se llaman factores de higiene, o factores de mantenimiento, por que no deben ser ignorados. Se requieren para construir una base sobre la cual los empleados pueden crear un móvil razonable de motivación. Otras condiciones de trabajo funcionan principalmente para construir esta motivación, pero su ausencia rara vez produce factores que la obstaculizan poderosamente. Estas condiciones se conocen como factores motivacionales, motivadores o satisfactores. Durante muchos años los administradores se han preguntando por qué sus políticas de protección y una amplia variedad de prestaciones no elevaban la motivación de los empleados. La idea de separar los factores motivacionales y de mantenimiento ayudó a responder esta pregunta, porque, para Herzberg, las prestaciones y las políticas de personal eran en primer lugar factores de mantenimiento. Contenido y contexto del trabajo: - Los factores motivacionales, como el logro y la responsabilidad están relacionados, en su mayor parte, directamente con el trabajo mismo, el desempeño del empleado, el reconocimiento y crecimiento personales que los empleados experimentan. Los motivadores están básicamente centrados en el trabajo; se relacionan con el contenido del trabajo. - Los factores de mantenimiento, se refieren fundamentalmente al contexto del trabajo, porque se relacionan con el ambiente que lo rodea. la diferencia entre el contenido y el contexto de trabajo es significativo. Muestra que los empleados están motivados en primer lugar por lo que ellos hacen por sí mismos. Cuando asumen la responsabilidad o ganan reconocimiento por su propia conducta, se motivan fuertemente. Fig… Efectos de los factores de mantenimiento y motivacionales Fuertes sentimientos Negativos

Neutral

Fuertes sentimientos Positivos

(Ausencia) Factores de mantenimiento (Presencia)

(Ausencia) Factores motivacionales (Presencia)

Motivadores intrínsecos y extrínsecos, la diferencia entre el contenido y el contexto del trabajo es similar a la diferencia entre los motivadores intrínsecos y extrínsecos en psicología.  Los motivadores intrínsecos, son gratificaciones internas que una persona siente cuando realiza un trabajo, de manera que hay una conexión directa y frecuentemente inmediata entre el trabajo y las recompensas. En este caso, los empleados están motivados por sí mismos.  Los motivadores extrínsecos, son gratificaciones externas que ocurren fuera de la naturaleza del trabajo, sin que haya una satisfacción directa en el momento en que se realizan las labores. Ejemplo, los planes de jubilación, seguro de salud y vacaciones. Aunque los empleados aprecian estos aspectos, no son motivadores eficaces. Interpretación del modelo bifactorial, el modelo de Herzberg:  Propone una distinción útil entre los factores de mantenimiento, que son necesarios pero no suficientes que los factores motivacionales, que tienen el potencial de mejorar el esfuerzo del empleado.  Este modelo amplió las perspectivas de los administradores, pues mostró el papel potencialmente poderoso de las recompensas intrínsecas que se desprenden del trabajo en sí mismo. Esta conclusión se ajusta a otros importantes avances conductuales, como el enriquecimiento del puesto, la atribución de facultades de decisión (empowerment), el autoliderazgo y la calidad de la vida laboral.  Sin embargo, en la actualidad los administradores deben estar concientes de que no pueden negar una amplia gama de factores que crean por lo menos un ambiente neutral de trabajo. Además, a

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menos que se atiendan razonablemente los factores de higiene, su ausencia será una fuerte distracción para los trabajadores. Entre sus críticas, tenemos:  No es de aplicación universal, porque se basó y aplicó mejor en los empleados de administración, profesionales y de nivel superior.  El modelo también parece reducir la importancia motivacional del sueldo, estatus y relaciones con otros, puesto que éstos son factores de mantenimiento. Este aspecto del modelo se contrapone a la intuición de muchos administradores, por lo que es difícil que lo acepten.  Debido a que no hay una distinción absoluta entre los efectos de los dos grandes factores, el modelo bosqueja sólo tendencias generales; los factores de mantenimiento pueden ser motivadores para algunas personas, mientras que los motivadores pueden ser factores de mantenimiento para otras.  El modelo también parece estar limitado por el método, lo que significa que sólo el enfoque de Herzberg (que solicita informes de experiencias propias de trabajo favorables y desfavorables) produce el modelo bifactorial.  En resumen, puede darse la apariencia de dos factores cuando un realidad hay sólo uno 4. El modelo E-R-C de Alderfer, Clayton Alderfer propuso una jerarquía modificada de necesidades, el modelo E-R-C, con sólo tres niveles, para lo cual afirma:  Necesidades de existencias, al principio los empleados se preocupan por satisfacer las necesidades de existencias, que combinan factores fisiológicos y de seguridad. El sueldo, las condiciones físicas del trabajo, la seguridad del empleo y las prestaciones son elementos que pueden cubrir estas necesidades.  Las necesidades de relación, que se hallan en el siguiente nivel, se refieren a ser comprendido y aceptado por las personas ubicadas arriba, abajo y alrededor del empleado en el trabajo y lejos de este.  Las necesidades de crecimiento. Pertenecer a la tercera categoría y se refieren tanto al deseo de autoestima como autorrealización. Además de condensar los cinco niveles de necesidades de Maslow en tres que son más congruentes con la investigación, el modelo E-R-C difiere en otros sentidos. Por ejemplo: - El modelo supone una progresión tan rigurosa de un nivel al siguiente. Más bien, acepta la probabilidad de que los tres niveles podrían estar activos en cualquier momento, o incluso en apenas uno de los niveles superiores pudiera estar activo. - También señala que una persona frustrada en cualquiera de los niveles superiores puede regresar para concentrarse en un nivel inferior y luego volver a avanzar. - Por último, aunque los dos primeros niveles son de requisitos de satisfacción algo limitados, las necesidades de crecimiento no sólo son ilimitadas, sino que en realidad se despiertan cada vez más cuando se alcanza alguna satisfacción. 5. Comparación de los modelos de Maslow, Herzberg y Alderder. Las similitudes entre los tres modelos de necesidades humanas son bastantes evidentes, como se muestra en la figura…, pero también existen contrastes importantes: - Maslow y Alderfer se enfocan en las necesidades internas del empleado, mientras que Herzberg también identifica y diferencia las condiciones (contenido o contexto del trabajo) que podrían plantearse para satisfacerlas. - Interpretaciones populares de los modelos de Maslow y, Herzberg sugieren que en las sociedades modernas muchos trabajadores ya han satisfecho sus necesidades de orden inferior, de manera que ahora están motivados en primer lugar por las necesidades y motivadores de orden superior. - Alderfer sostiene que no poder satisfacer las necesidades de relación o crecimiento causará un renovado interés en las necesidades de existencia. - Por último, los tres modelos indican que antes de que un gerente trate de entregar una recompensa, debe descubrir qué necesidad o necesidades dominan a un empleado particular en ese momento. De este modo, todos los modelos de necesidades aportan una base para comprender y aplicar la modificación de la conducta. Fig: Comparación de los modelos de Maslow, Herzberg y Alderfer

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Modelo de jerarquía de necesidades de Maslow

4. Necesidades de estima y 4. Necesidades de estima y estatus estatus

Fa cto res mo tiv aci on ale s

5. Necesidades de 5. Necesidades de y autorrealización autorrealización satisfacción y satisfacción

Modelo bifactorial De Herzberg El trabajo en sí ElLogros trabajo en sí Logros Posibilidad de crecimiento Posibilidad de crecimiento Responsabilidad Responsabilidad Avance Avance Reconocimiento Reconocimiento

Modelo E – R – G de Alderfer Necesidades de Necesidades crecimientode crecimiento

Necesidades de relaciones Necesidades de relaciones

Estatus Estatus

2. Necesidades de seguridad 2. Necesidades de seguridad y certidumbre y certidumbre

1. Necesidades fisiológicas 1. Necesidades fisiológicas

Fa cto res de ma ten im ien to

3. Necesidades de 3. Necesidades pertenenciadey sociales pertenencia y sociales

Relaciones con los jefes Relaciones con jefes Relaciones conloslos Relaciones con los compañeros compañeros Relaciones con los Relaciones con los subordinados subordinados Calidad de la supervisión Calidad de ylaadministración supervisión de Políticas Políticas y administración de la compañía laSeguridad compañía del empleo Seguridad del empleo

Necesidades de Necesidades existencia de existencia

Condiciones de trabajo Condiciones de trabajo Sueldo Sueldo

1.8.4. Modificación de la conducta  Teorías de contenido, los modelos de motivación tratados, se conocen como teorías de contenido de la motivación porque se enfocan en el contenido (naturaleza) de los elementos que pueden motivar a una persona. Se relacionan con el ser interior del individuo y la forma en que ese estado interior de las necesidades determina la conducta La mayor dificultad que enfrentan los modelos de contenido de la motivación es que las necesidades de las personas no están sujetas a observación por los administradores, ni a mediciones precisas para fines de supervisión. Por ejemplo, es difícil medir las necesidades de estima de un empleado o determinar como cambian al paso del tiempo. Asimismo, limitarse a conocer las necesidades de un empleado no indica directamente a los administradores lo que deben hacer con esa afirmación. Como resultado, el interés se ha concentrado en los modelos motivacionales que se apoyan más en los resultados que se pretende alcanzar, en mediciones cuidadosas y en la aplicación sistemática de incentivos.  La modificación del comportamiento organizacional (Mod CO), contempla la aplicación en las organizaciones de los principios de modificación de conducta, que evolucionaron a partir del trabajo de B.F. Skinner. La Mod CO y los modelos que siguen son teorías de proceso de la motivación, puesto que aportan perspectivas sobre la dinámica mediante las cuales se puede motivar a los empleados. 1. Ley del Efecto La Mod CO se basa en la idea de que la conducta depende de sus consecuencias; por lo tanto, los administradores pueden controlar, o por lo menos afectar, varias conductas de los empleados si manipulan sus consecuencias. La Mod CO se apoya fuertemente en la Ley del efecto, que afirma que una persona tiende a repetir una conducta que está acompañada por consecuencias favorables (refuerzo) y tiende a no repetir aquella que está acompañada por consecuencias desfavorables. Se requieren dos condiciones para una aplicación exitosa de Mod CO: - El administrador debe ser capaz de identificar algunas consecuencias poderosas (como las percibe el empleado) - Y luego debe ser capaz de controlarlas y administrarlas en tal forma que el empleado vea la conexión entre la conducta que se va a afectar y sus consecuencias. La ley del efecto procede de la teoría del aprendizaje, que sostiene que aprendemos mejor en entornos agradables. Mientras las teorías de contenido argumentan que las necesidades internas prefiguran la conducta, el modelo Mod CO afirma que las consecuencias externas tienden a determinarla. La ventaja del Mod CO es que coloca un mayor grado de control y responsabilidad en manos del administrador. Un tipo especial de esta teoría es el aprendizaje social, también conocido como aprendizaje vicario, que afirma que los empleados no siempre tienen que aprender directamente de sus propias experiencias. Más bien, pueden aprender, e incluso es probable que lo hagan, observando las acciones de otros, comprendiendo las consecuencias que otros experimentan y usando esa nueva información para

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modificar su propia conducta. A menudo, los empleados que adquieren habilidades de aprendizaje social pueden ser mucho más eficaces en menos tiempo que si hubieran tenido que experimentar todo en forma independiente. 2. Consecuencias Alternas, el mod CO hace mucho hincapié en el uso de las recompensas (ver modelo de motivación en la fig…) y en las consecuencias alternas para sostener la conducta. Sin embargo, antes de usar el Mod CO, los administradores deben decidir si desean incrementar o reducir la probabilidad de una conducta continúa de una persona. Una vez que han decidido su objetivo, tienen que elegir entre dos opciones adicionales que determinan el tipo de consecuencias que aplicarán: - ¿Deben usar una consecuencia positiva o negativa? - ¿Deben aplicarla o retirarla? Las respuestas a estas dos preguntas resultan en cuatro consecuencias alternativas únicas. Como se muestra en la figura… y en la exposición que sigue. Fig: Cuatro consecuencias alternativas de Mod CO

Aplicación

Castigo

Refuerzo Positivo

Uso de la administración Retiro

Refuerzo Negativo

Extensión

Negativo

Positivo

Naturaleza de la consecuencia

- Fundamentalmente, la conducta se estimula mediante el refuerzo positivo que ofrece una consecuencia favorable que alienta la repetición de una conducta, por ejemplo; un empleado puede encontrar que cuando realiza un trabajo de alta calidad su jefe lo premia con el reconocimiento. Debido a que al empleado le gusta el reconocimiento, su conducta se refuerza y el empleado desea hacer otra vez un trabajo de alta calidad. El refuerzo siempre debe corresponder a la conducta correcta del empleado. El secreto para el buen uso del refuerzo positivo por parte de un administrador radica en la forma en que se implementa. Las consecuencias favorables tienden a ser personalizadas, oportunas, específicas de alto impacto y tan espontáneas como sea posible. Deben aportar una retroalimentación útil sobre el desempeño, celebrar públicamente el valor de una contribución y construir un sentido de apropiación y compromiso en los empleados. La mayor parte del tiempo el refuerzo positivo puede hacerse en forma económica en un espíritu de diversión. El moldeo es una aplicación sistemática y progresiva del refuerzo positivo. Se concreta cuando se proporcionan sucesivamente refuerzos más frecuentes o más poderosos a medida que el empleado se acerca a la conducta deseada. Aun cuando la conducta completamente correcta todavía no ocurra, se alienta a reforzar la conducta que tiende hacia la dirección deseada. El moldeo es de particular utilidad para enseñar tares complejas. - El refuerzo negativo ocurre cuando la conducta está acompañada por la eliminación de una consecuencia desfavorable; por ende, no es lo mismo que el castigo, el cual normalmente suele agregar algo desfavorable. En congruencia con la ley del efecto, la conducta responsable de la eliminación de algo desfavorable se repite cuando ese estado desfavorable se repite. Un ejemplo del refuerzo negativo es la experiencia de una mecánica de aviación, la cual aprendió que si usaba aparatos especiales en las orejas podía evitar la incomodidad del ruido de los motores Jet, la consecuencia desfavorable; este refuerzo la estimuló a usar el equipo apropiado contra el ruido. - El castigo, es la administración de una consecuencia desfavorable que desalienta cierta conducta. Aunque en ocasiones el castigo puede ser necesario para desalentar una conducta indeseable, debe ser utilizado con cautela porque tiene ciertas limitaciones. No alienta directamente ninguna clase de conducta deseable, a menos que la persona que lo recibe tenga una conciencia clara de las opciones que puede seguir; puede hacer que los administradores que actúan como verdugos sean rechazados por sus acciones disciplinarias, y podría suceder que el personal que es castigado no tuviera claro cuál es la parte especifica de su conducta que está siendo sancionada. - La extensión implica la eliminación de consecuencias positivas significativas que se obtenían previamente mediante la práctica de una conducta deseable. Esta conducta aprendida debe ser

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reforzada para alentar a la persona a repetir la acción en el futuro. Si no hay refuerzo por parte del administrador, el empleado, o cualquier otra persona, tenderá a disminuir (extinguir) esa conducta por falta de refuerzo. 3. Programas de refuerzo, antes de que se puedan aplicar varios tipos de consecuencias, los administradores deben vigilar la conducta de los empleados para aprender con que frecuencia o qué también se desempeñan. La frecuencia de la conducta crea una base, o estándar, con la cual se pueden comparar las mejoras. Luego, el administrador puede seleccionar un programa de refuerzo, que es la frecuencia con la que la consecuencia elegida acompaña a una conducta. El refuerzo puede ser continuo o parcial:  El refuerzo continuo ocurre cuando un reforzador acompaña a cada conducta correcta de un empleado. En algunos casos este nivel de refuerzo puede ser deseable para estimular un aprendizaje rápido, pero es una situación normal de trabajo en general no es posible premiar a cada empleado por cada conducta correcta, mucho menos a varios empleados. Un ejemplo del refuerzo continuo es el pago a los empleados por cada unidad de calidad aceptable que fabrican.  El refuerzo parcial ocurre cuando sólo se refuerzan algunas conductas correctas, ya sea después de cierto tiempo o después de varias reacciones correctas. El aprendizaje es más lento con el refuerzo parcial que con el refuerzo continuo. Sin embargo, su característica distintiva es que el aprendizaje tiende a conservarse por más tiempo cuando se obtiene bajo sus condiciones. Los cuatro tipos de programas de refuerzo parcial (programas a intervalos fijos, a intervalos variables, de proporción fija y de proporción variable) ofrecen diversos enfoques de refuerzo. 4. Interpretación de la modificación de la conducta, el principal beneficio de la modificación de la conducta es que hace que los administradores sean motivadores más conscientes, pues los estimula a analizar la conducta de los empleados, a explorar sus razones y sus frecuencias y a identificar consecuencias específicas que ayudarán a cambiarla cuando éstas se apliquen en forma sistemática. A menudo, la aplicación de este proceso alienta a los supervisores eficaces a dedicar más tiempo a supervisar la conducta de los empleados. La retroalimentación del desempeño y el reconocimiento son partes frecuentes de esta estrategia, porque tienden a ser ampliamente deseados son, por tanto, refuerzos poderosos. A continuación se presentan lineamientos generales de una estrategia de modificación de la conducta: Indentificar la conducta exacta que se desea modificar Cerciorarse de que la conducta esperada está dentro de la capacidad del empleado. Determinar no sólo las recompensas que los empleados aprecián sino también la magnitud en que puede afectar su conducta. Aclarar la conexión entre la conducta deseada y las recompensas Usar un refuerzo positivo siempre que sea posible Usar el castigo sólo en circunstancias excepcionales y para conductas específicas Pasar por alto conductas indeseables menores para permitir su extensión Usar procedimientos de moldeo para desarrollar conductas complejas correctas Minimizar el tiempo entre la respuesta correcta y el refuerzo Reforzar con frecuencia, y conforme a algún programa escogido. Cuando se pueden identificar rutas específicas y se aplican adecuadamente los refuerzos deseados, la modificación de la conducta puede dar por resultado mejoras sustanciales en áreas específicas, como ausencias, retrasos y errores. Se ha criticado la modificación de la conducta desde varios puntos de vista, entre otros su filosofía, métodos y sentido práctico. A causa del fuerte poder de las consecuencias deseadas, el uso de la modificación de la conducta puede efectivamente obligar a las personas a cambiar su comportamiento. En esta forma se les podría manipular y ser incongruente con los supuestos humanistas de que al gente desea ser autónoma y autorrealizarse. Algunos críticos temen también que la modificación de la conducta concede demasiado poder a los administradores, por locuaz plantean la siguiente pregunta: ¿Quién controla a los controladores? 1.8.5 Establecimiento de metas, son objetivos del futuro desempeño, ayudan a centrar la atención de los empleados en los asuntos de mayor importancia para la organización, alientan una mejor planeación para distribuir discursos cruciales (tiempo, dinero y energía) y estimula la preparación de planes de acción para el logro de las metas. El establecimiento de metas:  Funciona como un proceso motivacional porque crea una discrepancia entre el desempeño actual y el esperado, lo cual da como resultado un sentimiento de tensión, que el empleado puede reducir si alcanza las metas futuras.  Ayuda también a satisfacer el impulso de logro de una persona, contribuye al sentimiento de competencia y autoestima, y estimula aún más necesidades de crecimiento personal.

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

Los individuos que alcanzan las metas satisfactoriamente tienden a establecer metas todavía más altas en el futuro.

Un factor importante del éxito cuando se establecen metas es la eficacia personal, que es la creencia interna que se refiere a las capacidades y competencias relacionadas con el puesto que uno ocupa. (La eficacia personal es diferente de la autoestima, que es un sentimiento más amplio de gusto o desgusto por uno mismo). La eficacia personal puede ser considerada en relación con una tarea específica o con el desempeño de diversas actividades. Si los empleados tienen una alta eficacia personal, tenderán a establecer metas personales más altas en la creencia de que pueden alcanzarlas. La primera clave para un exitoso establecimiento de metas es construir y reforzar la eficacia personal del empleado. Después de esto, los administradores deben tratar de incorporar los cuatro elementos esenciales del establecimiento de metas. Consejos para construir la eficacia personal del empleado:  No suponga que los empleados son incompetentes  No los menosprecie por el puesto que ocupan  No encuentre pequeñas fallas en sus resultados  No critique su trabajo en frente de sus compañeros  No menosprecie la importancia de su puesto o tareas  elógielos por sus esfuerzos apropiados  pida su retroalimentación  escuche con atención sus propuestas de mejora  comparta con ellos una retroalimentación positiva de sus compañeros  aporte un reconocimiento formal por sus logros 1. elementos del establecimiento de metas, el establecimiento de metas, con una herramienta motivacional, tienen una mayor eficacia cuando todos sus elementos principales están presentes: la aceptación de la meta, su especificidad, el desafío y la supervisión, y retroalimentación del desempeño. - Aceptación de metas, las metas de eficaces necesitan no sólo ser entendidas si no también aceptadas. La simple asignación de metas a los empleados puede no generar su compromiso con ellas, en particular si son difíciles de alcanzar. Cuando menos, los supervisores deben explicar el propósito que se haya detrás de las metas y la necesidad de alcanzarlas. Un método más poderoso para obtener la aceptación es permitir que los empleados participen en el proceso para establecerlas. Una declaración pública de propósitos de desempeño también contribuye al compromiso de los empleados con su logro. - Especificidad, las metas deben ser tan especificas, claras y mensurables como sea posible, para que los empleados puedan saber cuando se les alcanza. No es de mucha ayuda pedir a los empleados que mejoren, que trabajen mas duro o que hagan mejor su trabajo, porque esa clase de metas no les proporciona un objetivo que deban enfocar. Las metas específicas (a menudo cuantificables) les permiten saber que deben buscar y también medir su propio avance. - Desafío, talvez sea sorprendente que la mayoría de los empleados trabajan más cuando tienen que alcanzar metas difíciles, en lugar de metas mediocres. Las metas difíciles plantean un reto que apela al impulso de logro de los empleados. Sin embargo, estas metas todavía deben ser factibles, dada la experiencia del individuo y los recursos disponibles. - Supervisión del desempeño, observar la conducta, inspeccionar el producto o estudiar documentos de los indicadores de desempeño, proporciona a los empleados por lo menos indicios sutiles de que sus tareas son importantes, su esfuerzo es necesario y sus contribuciones son apropiadas. Esta supervisión las hace mas consientes del papel que desempeñan para contribuir a la eficacia organizacional. - Retroalimentación del desempeño, la entrega oportuna de datos o elementos de juicio referentes a los resultados relacionados con la tarea, los empleados trabajan en la oscuridad y no tienen una idea real del nivel de su desempeño. La retroalimentación del desempeño tiende a alentar mejores resultados, y la retroalimentación autogenerada es una herramienta motivacional especialmente poderosa. 1.8.6 El modelo de expectativas, desarrollado por Victor H. Vroom(1964), en la cual explica que la motivación es producto de tres factores: cuando se desea la recompensa(valencia), la estimulación propia de la probabilidad de que el esfuerzo resulte en un desempeño exitoso(expectativa) y la estimación propia de que el desempeño permita recibir la recompensa(instrumetalidad). Esta relación se expresa en la siguiente formula: Motivación = valencia x expectativa x instrumentalidad. 1. los tres factores.

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- la valencia, se refiere a la fuerza de la preferencia de una persona por recibir una recompensa. Es una expresión de la intensidad del deseo de alcanzar una meta. Por ejemplo, si un empleado desea intensamente un ascenso, esa promoción tiene una alta valencia para él. La valencia de una recompensa es exclusiva de cada empleado, por lo que refleja el concepto de diferencias individuales. Para cada empleado, la valencia de una recompensa está condicionada por la experiencia, y puede variar en forma sustancial en un periodo a medida que las necesidades antiguas se satisfacen y surgen necesidades nuevas. Es importante comprender la diferencia entre las consecuencias de los modelos de motivación basados en las necesidades y la idea de valencia en el modelo de expectativa:  En los modelos basados en las necesidades se usan amplias generalizaciones para predecir dónde un grupo de empleados puede tener los impulsos más fuertes o las mayores necesidades insatisfechas.  En el modelo de expectativas los administradores necesitan reunir información específica sobre las preferencias de un empleado individual respecto de un conjunto de recompensas, y luego seguir vigilando los cambios en dichas preferencias. Debido a que las personas pueden tener preferencias positivas o negativas por un resultado, la valencia puede ser positiva o negativa. Cuando una persona prefiere no alcanzar un resultado, en contraste con alcanzarlo, la valencia es una cifra negativa. Si una persona es indiferente a un resultado, la valencia es cero. Los límites van de -1 a +1. Algunos empleados encontrarán una valencia intrínseca en el trabajo en sí, en particular si tienen una fuerte ética laboral o motivación de competencia. Ellos obtienen satisfacción directamente de su trabajo, pues poseen un sentido de culminación, de hacer una tarea correctamente o de crear algo. En este caso, los resultados quedan principalmente dentro del control del empleado y están menos sujetos al sistema de recompensas de la administración. Estos empleados están motivados por sí mismos.  La expectativa es la fuerza de la creencia de que el esfuerzo propio relacionado con el trabajo dará por resultado la feliz conclusión de una tarea. Las expectativas se expresan como probabilidades, es decir, la estimación del empleado del grado en que el desempeño estará determinado por el monto del esfuerzo realizado. Debido a que la expectativa es la probabilidad de una conexión entre el esfuerzo y el desempeño, su valor puede ir de 0 a 1. Lo normal es que el empleado estime sus expectativas en algún punto entre ambos extremos. Una de las fuerzas que contribuyen a las expectativas de desempeño y esfuerzo es la eficacia personal del individuo. Es más probable que los empleados con altos niveles de eficacia personal estén seguros de que la realización del esfuerzo les permitirá alcanzar un desempeño satisfactorio. La alta eficacia personal crea una evaluación de alta expectativa.  La instrumentalidad representa la creencia del empleado de que recibirá una recompensa una vez concluya la tarea. En este caso, el empleado elabora otro juicio subjetivo respecto de la probabilidad de que la organización aprecie su desempeño y administre las recompensas en forma correspondiente. El valor de la instrumentalidad se ubica entre 0 y 1. Por ejemplo, si un empleado ve que los ascensos se suelen basar en los datos del desempeño, la instrumentalidad tendrá una alta calificación. Sin embargo, si no está clara la base de estas decisiones o si se sospecha favoritismo, se estimará una baja instrumentalidad. Fig… Dominios de la valencia, expectativas y la instrumentalidad.

Valencia

Fuerte elusión

indiferencia

-1 Expectativa

0 Baja probabilidad 0

Instrumentalidad

Baja probabilidad 0

fuerte preferencia +1 alta probabilidad +1 alta probabilidad +1

2. forma en que funciona el modelo, el producto de la valencia; expectativa e instrumentalidad es la motivación. Se define como la fuerza del impulso hacia la acción. Los tres factores del modelo de expectativas pueden existir en un número infinito de combinaciones.

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 La combinación multiplicativa que produce la motivación más fuerte es una valencia positiva de gran magnitud, una elevada expectativa y una alta instrumentalidad.  Si es fuerte el deseo por una recompensa, pero cualquiera de las estimaciones de probabilidades es baja, entonces es probable que la motivación sea moderada, en el mejor de los casos.  Si tanto la expectativa como la instrumentalidad son bajas, la motivación será débil incluso si la recompensa tiene una alta valencia. Ocurre un caso especial cuando la valencia es negativa. Por ejemplo algunos empleados preferirían no ser ascendidos debido al estrés, responsabilidades adicionales que tendrán que asumir. En situaciones como éstas, cuando el ascenso tiene una valencia negativa, el empleado tratará de evitarlo. La fuerza de la conducta de elusión depende no sólo de la valencia negativa sino también de los factores de expectativa de la instrumentalidad. Con la experiencia, las personas aprenden a asignar un valor diferente a las recompensas que están a su disposición, y también a los diversos niveles de recompensas ofrecidos. También desarrollan estimaciones de expectativas e instrumentalidad tanto mediante sus experiencias directas como a través de sus observaciones de lo que las sucede a otros. Como consecuencia de ello, los empleados realizan un tipo de análisis de costo- beneficio, con frecuencia implícito, en relación con su propia conducta en el trabajo. Si el beneficio estimado vale el costo, entonces es probable que realicen un mayor esfuerzo. - El efecto de la incertidumbre, el modelo de expectativas depende de la percepción del empleado de la relación que existe entre el esfuerzo, el desempeño y las recompensas. Es frecuente que la conexión entre el esfuerzo y el premio final sea incierta. Cada situación plantea tantas causas y efectos que rara vez un empleado puede estar seguro de que un premio que desea será consecuencia de una acción dada. Además, hay resultados primarios que provienen directamente de la acción; de los cuales se derivan los resultados secundarios. El efecto es que de casi cualquier gran acción se deriva un conjunto complejo y variable de resultados. Otra causa de la incertidumbre de los resultados es que muchos de éstos están controlados por otros, y el empleado no puede tener la certeza de la forma en que actuarán. Esta relación de segundo término a menudo crea una gran incertidumbre. Hay dos formas principales en que los administradores pueden atender esta incertidumbre cuando aplican el modelo de expectativas:  Pueden trabajar para fortalecer el valor actual de las recompensas ofrecidas y las conexiones formales entre el esfuerzo y el desempeño, y entre este y las recompensas, (este enfoque incorpora los principios de modificación de comportamiento organizacional, mediante los cuales el administrador establece relaciones estrechas entre las conductas deseadas y recompensas eficaces)  Reconozcan y acepten la legitimidad de la percepción de las recompensas por parte del empleado. Un empleado puede no percibir que las recompensas valen la pena (valencia) o que hay una fuerte probabilidad de recibir una (las conexiones esfuerzo-desempeño y desempeño-premio). En consecuencia, con frecuencia, un incentivo simple, directo, es más motivador que un incentivo complejo, el cual puede incluir tanta incertidumbre que el empleado puede no relacionar bien la conducta de trabajo deseada con la recompensa a la que aspira. Por otra parte, el incentivo simple ofrece un curso de acción práctico que el empleado puede imaginar y comprender; por ende, tiene valores más altos de expectativa e instrumentalidad. Con el fin de que el modelo de expectativas funcione, el administrador debe aclarar las expectativas del empleado. 3. Interpretación del modelo de expectativas:  Ventajas, el modelo de expectativas es una herramienta valiosa para ayudar a los administradores a reflexionar sobre los procesos mentales que conducen a la motivación. El modelo refleja los supuestos de la teoría Y sobre las personas o individuos capaces y en esta forma valúa la dignidad humana. De acuerdo con este modelo, los empleados no actúan simplemente por fuertes impulsos internos, necesidades insatisfechas o la aplicación de premios y castigos. Más bien, son individuos pensantes cuyas creencias, percepciones y estimaciones de probabilidad influyen de manera poderosa en su conducta. Un enfoque de expectativas también alienta a los administradores a diseñar un clima motivacional que estimule a la conducta apropiada del empleado. Los administradores deben comunicarse con los empleados mediante tres clases de preguntas: - ¿Cuál de las recompensas disponibles aprecia usted más? - ¿Cree usted que su esfuerzo de por resultado un buen desempeño? Y si no, ¿qué puedo hacer para que usted tenga esa certeza? - ¿Cuán probable es que usted reciba las recompensas que desea se tiene un buen desempeño?

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Se debe decirles a los empleados por qué algunas recompensas deseadas no están disponibles, o explicarles por qué otros factores pueden limitar su desempeño a pesar de un fuerte esfuerzo. Incluso si los empleados no pueden recibir todo lo que desean, sus expectativas serán más realistas después de una comunicación eficaz. Limitaciones, el modelo de expectativas tiene algunos problemas: La combinación multiplicativa de los tres elementos necesita sustentarse más. Deben incluirse recompensas intrínsecas y extrínsecas. Los efectos previstos de resultados múltiples a partir del mismo esfuerzo deben quedar incluidos en el modelo. Deben desarrollarse medidas confiables de valencia, expectativa e instrumentalidad. Existe una necesidad especial de desarrollar medidas que los administradores puedan usar en ambientes reales de trabajo. Cuando sea posible, también deben aprender lo que los empleados perciben y por qué tienen esas creencias de valencia, expectativa e instrumentalidad. El modelo necesita también hacerse más complejo y al mismo tiempo seguir siendo práctico para los administradores. Se pueden agregar algunos factores adicionales para explicar mejor la conducta del empleado. Por ejemplo, a menudo existen diferentes opciones de recompensa. La valencia de cada premio debe ser determinada y combinada con las valencias de otras recompensas para estimar la fuerza motivadosa total en relación con cada empleado. Otra opción posible se refiere a dar a los empleados motivados la oportunidad de tener un buen desempeño. El modelo plantea algunas preguntas fundamentales:  ¿Es tan complejo que los administradores tiendan a usar sólo elementos más sobresalientes y a no explorar sus detalles y consecuencias?  ¿Lo pasarán por alto de plano otros administradores? Muchos administradores puestos operativos no tienen el tiempo ni los recursos suficientes para aplicar un sistema motivacional complejo. Sin embargo, a medida que comienzan a aprender de él talvez pueden usar algunas de sus partes. 1.8.7 El modelo de Equidad, los modelos motivacionales tratados, consideran al empleado como un individuo, prácticamente independiente de sus compañeros de tareas. No obstante, los empleados trabajan en un sistema social en el cual cada uno depende en cierta medida de los demás. Los empleados interactúan entre sí en tareas de trabajo y en interacciones sociales. Se observan y juzgan uno a otro, y hacen comparaciones. La mayoría de los empleados se preocupa por algo más que simplemente tener satisfechas sus necesidades; también quieren su sistema de remuneraciones sea equitativa. Este asunto de equidad se aplica en todo tipo de recompensas (psicológicas, sociales y económicas), lo que convierte a la tarea de la motivación en algo mucho más complejo. La teoría de equidad, de J. Stacy Adams quien afirma que los empleados tienden a juzgar la

equidad mediante la comparación de los resultados que reciben con los aportes que realizan, y también comparando esta proporción (no siempre el nivel absoluto de las recompensas) con las de otras personas. Resultados propios Aportes propios

? =

Resultados de otros Aportes de otros

Factores clave para determinar la equidad

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Aportes propios (También comparados con los aportes de otros)

Resultados propios (También comparados con los resultados de otros)

Esfuerzo en el trabajo Educaciones Antigüedad Desempeño Dificultad del puesto Otros aportes

Sueldo y prestaciones reales Beneficios sociales Recompensas psicológicas

Los aportes, incluyen los diversos elementos que los empleados creen que brindan o contribuyen a su trabajo: su educación, antigüedad, experiencias previas de trabajo, lealtad y compromiso, tiempo y esfuerzo, creatividad y desempeño, etc.  Los resultados, son las recompensas que suponen que recibirán de su trabajo y de sus empleadores; los resultados incluyen el sueldo directo y los bonos, prestaciones, seguridad en el empleo, beneficios sociales y recompensas psicológicas. Los empleados analizan la equidad de su propio contrato sobre la base de resultados / aportes, y luego la comparan con los contratos de otros empleados en puestos similares, e incluso con aquellos que están fuera de su sitio de trabajo. La ecuanimidad de las recompensas (equidad) puede incluso ser considerada con base en criterios relativamente arbitrarios, como la edad. Si los empleados perciben equidad, estarán motivados para mantener su contribución más o menos al menos al mismo nivel. En caso contrario en condiciones de inequidad, experimentan tensión, lo que los motivará a reducir la inequidad. Las acciones resultantes pueden ser físicas o psicológicas, e internas o externas. Las reacciones pueden ser una de las tres combinaciones que pueden derivarse de las comparaciones sociales: Equidad, exceso e insuficiencia. Si los empleados se sienten sobre recompensados, la teoría de equidad anticipa que sentirán un desequilibrio en la relación con su patrón, por lo cual tratarán de restablecer el equilibrio. Podrían trabajar más duro (lo que se muestra como respuesta interna y física en la fig…), descontar el valor de las recompensas recibidas (internas y psicológicas), tratar de convencer a otros empleados de que pidan más recompensas (externas y físicas) o simplemente elegir a alguien más para fines de comparación (interna y psicológica) 

Fig. Posibles reacciones ante la percepción de equidad

Tipo de inequidad reacciones Internas, físicas Internas , psicológicas Externas físicas Externas, psicológicas

Posibles sobrerecompensa reacciones Trabajar más duro Descontar la recompensa Alentar a la persona de referencia a obtener más Cambiar a la persona de referencia

Posible falta de recompensa Reacción Menor productividad Inflar el rol de la recompensa Negociar para obtener más; talvez renunciar. Cambiar a la persona de referencia

Los trabajadores que creen que han sido subrecompensados tratan de reducir sus sentimientos de inequidad mediante los mismos tipos de estrategias, pero se invierten algunas de sus acciones específicas. Pueden reducir la cantidad o calidad de su productividad, inflar el valor percibido de las recompensas obtenidas o negociar para obtener más recompensas. De nueva cuenta, podrían encontrar alguien con quién compararse (más favorablemente) o simplemente renunciar. En cualquier caso, reaccionan a la inequidad mediante la equiparación de sus aportes con los resultados obtenidos. El

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conocimiento de la proporción resultados / aportes permite predecir parte de la conducta de sus empleados, pues entienden cuándo y en que condiciones estos experimentarán inequidad. 1. Interpretación del modelo de equidad, el conocimiento de la equidad nos recuerda que los empleados trabajan dentro de varios sistemas sociales. En realidad, pueden elegir diversos grupos de referencias tanto dentro como fuera de la organización. También se sienten inclinados a cambiar la base de sus comparaciones para adoptar la norma que les es más favorable. Es frecuente que la gente educada sobrevalore su educación, mientras los empleados con más años de servicio acentúan la antigüedad como el criterio dominante. Otros eligen como referencia grupos (económicos) de nivel algo mayor. Muchos empleados tiene un ego fuerte e incluso opiniones sobre dimensionadas de sí mismos. En consecuencia, todos estos factores (múltiples grupos de referencia, modificación de normas, orientación hacia arriba y egos personales) complican la tarea de predecir cuándo surgirá la inequidad. En particular, recompensa inferior a la que se considera como justa parece producir tensión motivacional con consecuencias previsibles (negativas); se encuentran resultado menos congruentes en las situaciones de sobre recompensas. Se puede conciliar con al idea de sensibilidad a la equidad, que sostiene que los individuos tiene diferentes preferencias por ella. Algunas personas parecen preferir la sobre recompensa de más, otras se conforman con el modelo tradicional de equidad, mientras que algunas prefieren tener premios de menos. Identificar que empleados caen dentro de cada categoría permite predecir quien experimentaría inequidad y que tan importante sería para afectar su conducta. Se pueden ver elementos similares, esfuerzo (aportes) y recompensas (resultados) cuando se comparan los modelos de equidad y expectativas. En ambos enfoques, la percepción juega un papel clave, sugiere lo valioso que es para reunir información de los empleados en lugar de tratar de imponerles sus propias percepciones. Los principales desafíos cuando se aplica el modelo de equidad radican en determinar la medición que los empleados hacen de sus aportes y resultados, esto es, cuando identifican sus opciones de referencias y evalúan las percepciones de aportes y resultados de los empleados. La equidad, desde el punto de vista del empleado, se aplica no sólo al tamaño de las recompensas y su relación con los aportes realizados, sino también al proceso por el cual se administran. Esta es la esencia del enfoque de justicia procesal de la motivación, que se centra en dos elementos, trato interpersonal y claridad de las explicaciones:  El trato interpersonal engloba tanto el respeto de los administradores por las aportaciones de los empleados como su conducta, que muestra claros niveles de respeto, estima, consideración y cortesía hacia ellos.  La claridad de expectativas se eleva cuando los administradores otorgan mayor transparencia al proceso de premiación, de manera que los empleados puedan conocer y entender la forma en que se evaluaron sus aportes y cómo se aplica el sistema. La justicia social es de especial importancia cuando los recursos organizacionales son escaso y se entregan menores niveles de resultados valiosos a los empleados.

CAPITULO III: COMPETENCIAS 4.1 Definición e importancia de las Competencias.- Las competencias, son las conductas de las personas. Es decir, si una persona tiene capacidades naturales, éstas pueden ser potenciadas o anuladas, según conductas. Una persona será considerada competente en una actividad, cuando tenga los conocimientos (saber), habilidades (saber hacer) y las actividades y valores (ser) para desempeñar de manera exitosa dicha actividad.  Combinar los conocimientos, las experiencias, habilidades y conductas que son relevantes para cada ocasión y situación.

Conocimientos, Experiencias + Habilidades Conductas

APTITUDES APTITUDES

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=

Desempeño Competente

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La competencia es definida como la puesta en práctica e interactuante de conocimientos, experiencias, habilidades y conductas, todo ello frente a la consecución de alguna meta.  En ése sentido, una organización o una persona no son competentes por los conocimientos, experiencias, habilidades y/o conductas adquiridas, sino por su capacidad para movilizarlos para obtener resultados en un contexto determinado.  Reaccionar frente a eventualidades y situaciones complejas, sabiendo avanzar cuando es necesario, sobre lo que esta prescrito o sobre las fórmulas estándar 

No solo… Atraer

Retener

Desarrollar

Los nuevos desafíos Entender

Innovar

Rediseñar

 Transferir lo que se sabe a nuevas situaciones, innovando y haciendo evolucionar la competencia en función de los cambios producidos en el entorno y en el contexto de trabajo En resumen una competencia es saber cómo hacer frente y actuar ante una situación concreta con un grado de complejidad determinado

“Saber Hacer” “Saber” (Conocimientos)

(Habilidades / Destrezas)

Competencias

“Poder Hacer” (Medios / Recursos)

“Saber Estar”

“Querer Hacer” “Saber Ser”

(Motivación)

(Aplicar)*

El reconocimiento de las diferentes competencias tiene mucha importancia en la implementación de los procesos de recursos humanos. Para capacitar o evaluar al personal podrá ser de gran ayuda, comprender las diferencias entre unos y otros, ya que puede requerir diferentes caminos o soluciones a desarrollar. Elliott Jaques, plantea la capacidad potencial y la capacidad aplicada de los individuos. La capacidad para el trabajo o para resolver problemas, es la capacidad de usar un razonamiento discrecional en la toma de decisiones que hace posible alcanzar los resultados (realizar la tarea). Señala tres elementos en la capacidad, para el trabajo: el nivel de complejidad de los procesos mentales; los valores y los intereses de la persona o el compromiso con el trabajo; y los conocimientos y habilidades requeridos para ese trabajo en particular. Los dos últimos elementos se relacionan con un trabajo en particular, acotando que ninguno de nosotros es competente para todas las tareas y no está igualmente interesado en todas las clases de tareas. Por otra parte, los procesos mentales si son genéricos. Se debe argumentar que existe la complejidad mental como parte del carácter de una persona sin considerar el tipo de trabajo. Sin embargo, valores, habilidades y conocimientos reunidos para el desarrollo de una

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tarea en particular, influyen sobre el grado de aprovechamiento del potencial de los procesos mentales de una persona.  Para Spencer y spencer, competencia es una característica subyacente en el individuo que está causalmente relacionada a un estándar de efectividad y/o a una performance superior en un trabajo o situación. Las competencias son, en definitiva, características fundamentales del hombre e indican “formas de comportamiento o de pensar, que generalizan diferentes situaciones y duran por un largo período de tiempo”. - Característica subyacente, la competencia es una parte profunda de la personalidad y puede predecir el comportamiento en una amplia variedad de situaciones y desafíos laborales. - Causalmente relacionada, la competencia origina o anticipa el comportamiento y el desempeño. - Estándar de efectividad, la competencia realmente predice quien hace algo bien o pobremente, medido sobre un criterio general o estándar. Ejemplos de criterios: el volumen de ventas en dólares para vendedores o el número de clientes que compran un servicio. Fig. 2: Cómo desarrollar competencias Las competencias pueden “verse” a través de los comportamientos

Martha Alles

“Desarrollo de competencias” actúa sobre los comportamientos para mejorar las competencias

Las competencias se encuentran en la parte mas profunda de nuestra personalidad

 Ernest y Young, define la competencia como la característica de una persona, ya sea innata o adquirida, que está relacionada con una actuación de éxito en un puesto de trabajo. Todas las personas tienen un conjunto de atributos y conocimientos, adquiridos o innatos, que definen sus competencias para una cierta actividad. Sin embargo, descubrir las competencias no requiere estudiar exhaustivamente el perfil físico, psicológico o emocional de cada persona. Solamente interesan aquellas características que hagan eficaces a las personas dentro de la empresa.  Para Claude Levy-Leboyer, las competencias: Son una lista de comportamientos que ciertas personas poseen más que otros, que las transforman en más eficaces para una situación dada. Esos comportamientos son observables en la realidad cotidiana del trabajo e igualmente en situaciones de evaluación. Ellos aplican de manera integral sus aptitudes, sus rasgos de personalidad y sus conocimientos adquiridos. Representan un rasgo de unión entre las características individuales y las cualidades requeridas para conducir muy bien las misiones profesionales prefijadas. Ventajas de las competencias  Hacer posible una estructura funcional que no sólo considere el nivel de responsabilidad dada, es decir al puesto, sino también que considere al valor agregado que individualmente o colectivamente se pueda estar contribuyendo hacia los resultados, gracias a mantener determinado nivel de habilidad, performance, comportamiento y/o actitud.  Se puede direccionar el entrenamiento y desarrollo de personal según los resultados a obtener por el determinado nivel necesario de competencias. ¿Por qué una organización debe aplicarla?  Deseo de enfatizar sus capacidades objetivos.  Necesidad de cambio conductual para llevar a cabo iniciativas estratégicas, por ejemplo: la satisfacción al cliente, compromiso con la productividad, etc.

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Necesidad de acelerar el ejercicio y domino de habilidades para alcanzar futuros desafíos Deseo de detectar y elevar destrezas y habilidades de sus necesidades de personal ¿Cuál es el criterio para su éxito?  Claros objetivos estratégicos y valores necesarios para cumplirlos.  Identificar y detallar los modelos de competencia necesarios no sólo para el momento actual, sino también para el corto y largo plazo  Cuidadoso, detallado y progresivo entrenamiento de directivos/ Mandos y una adecuada política de comunicación al personal ¿Cuáles son los riesgos?  Es necesario validar bien los modelos de competencias. No vaya a resultar que compensemos comportamientos no efectivos. George Odiorne, dio el siguiente consejo. “si sus empleados van en dirección contraria, por Dios no los motive”  Inadecuada comunicación de los valores o comportamientos deseados Objetivo Asegurar los resultados teniendo al mejor talento humano, en el cargo indicado y en el momento oportuno. “No es sabio el que sabe muchas cosas sino el que sabe y hace cosas útiles en el momento que se requiere”  

4.2 Clasificación de las Competencias.- Para Spencer y Spencer son cinco los principales tipos de competencias  Motivación.- Son los intereses que una persona considera o desea consistentemente. Las motivaciones “dirigen, conllevan y seleccionan”, el comportamiento hacia ciertas acciones y objetos y lo aleja de otros. Ejemplo: Las personas motivadas que desean éxito se establecen constantemente objetivos, toman responsabilidad propia para alcanzarlos y utilizan la retroalimentación para desempeñarse mejor.  Características.- Son características físicas y respuestas consistentes a situaciones o información. El autocontrol y la iniciativa son “respuestas consistentes a situaciones” más complejas. Algunas personas no “molestan” a otras y actúan “por encima y más allá del llamado del deber” para resolver problemas bajo estrés. Estas competencias son características de los gerentes exitosos. Ejemplo: Tiempo de reacción y buena vista son competencias físicas para los pilotos de combate. Los motivos y las características son operaciones intrínsecas o “rasgos supremos” propios que determinan cómo se desempeñarán las personas a largo plazo en sus puestos sin una supervisión cercana.  Concepto propio o concepto de uno mismo.- Son las actitudes, valores o imagen propia de una persona. Los valores de las personas son motivos reactivos que corresponden o predicen cómo se desempeñarán en sus puestos a corto plazo y en situaciones donde otras personas están a cargo. Ejemplo: La confianza en sí mismo, la seguridad de poder desempeñarse bien en cualquier situación, es parte del concepto de sí mismo.  Conocimiento. El conocimiento es una competencia compleja. Es la información que una persona posee sobre áreas específicas. Ejemplo: Conocimiento de la anatomía de los nervios y músculos en el cuerpo humano. En general, las evaluaciones de conocimiento no logran predecir el desempeño laboral, porque el conocimiento y las habilidades no pueden medirse de la misma forma en que se utilizan en el puesto:  Muchas evaluaciones de conocimiento miden la memoria, cuando lo que realmente importa es la información. La memoria de los hechos específicos es menos importante que saber cuáles son los hechos relevantes para un problema determinado y dónde encontrarlos cuando se necesitan.  Las evaluaciones de conocimiento son “respondedoras”. Miden la habilidad de las personas para determinar cuál es la respuesta adecuada entre una variedad de respuestas, pero no miden si una persona puede actuar en base al conocimiento. Ejemplo: La habilidad de determinar el mejor argumento es muy diferente a la habilidad para enfrentar una situación conflictiva y discutir persuasivamente.  El conocimiento predice lo que una persona puede hacer, no lo que realmente hará.

 Habilidad.- Es la capacidad de desempeñar cierta tarea física o mental. Las competencias mentales o cognoscitivas incluyen pensamiento analítico (procesamiento de información y datos, determinación de causa y efecto, organización de datos y planos) y el pensamiento conceptual (reconocimiento de características en datos complejos). El tipo o el nivel de competencias tienen implicaciones prácticas para el planeamiento de recursos humanos. Las competencias de conocimiento y habilidad tienden a ser características visibles y relativamente superficiales. Las competencias de concepto de si mismo, características y motivacionales, están más

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escondidas, más “adentro” de la personalidad. El conocimiento y la habilidad son relativamente fáciles de desarrollar; la manera, más económica de hacerlo es mediante capacitación. Las competencias según su dificultad de detección

Destrezas o habilidades Concepto de uno mismo

Rasgos Rasgos de de personalidad personalidad

Aspectos superficiales: Más fáciles de detectar

Fuente: Spencer & Spencer

Núcleo de la personalidad: Más difícil de detectar

Actitudes, valores

Conocimientos

Spencer y Spencer, introducen el “Modelo del Iceberg”, donde gráficamente divide las competencias en dos grandes grupos: las más fáciles de detectar y desarrollar, como las destrezas y conocimientos, y las menos fáciles de detectar y luego desarrollar, como el concepto de uno mismo, las actitudes y los valores y el núcleo mismo de la personalidad. En este esquema las competencias son centrales y superficiales (entiéndase superficial por estar en la superficie).

Modelo de Iceberg

Visible Más fácil de identificar

Abordados más frecuentemente

Destrezas Conocimientos

Concepto de uno mismo No Visible Más difícil de identificar Rasgos de personalidad

Fuente: Spencer y Spencer

Conductas, habilidades y conocimientos

Ejemplos Resultados Negoció contrato con proveedor, reduciendo el costo en 20% y limitando el acceso de la competencia a materiales clave

Resultados

Habilidades y conocimientos Negociación Comunicación Análisis financiero

Habilidades y conocimientos

Conductas Actitudes Motivación Autoconcepto Creencias

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Conductas Ejerciendo la influencia personal Desarrollando relaciones basadas en valores Nunca aceptando limites Entendiendo el negocio Usando el juicio y el sentido común

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En síntesis, para Spencer y Spencer las competencias se pueden clasificar en: Competencias de logro y acción: - Orientación al logro - Preocupación por el orden, calidad y precisión - Iniciativa - Búsqueda de información

Competencias gerenciales - Desarrollo de personas - Dirección de personas - Trabajo en equipo y cooperación - Liderazgo

Competencias de ayuda y servicio - Entendimiento interpersonal

Competencias Cognoscitivas Pensamiento analítico - Razonamiento conceptual

-

Orientación al cliente

-

Competencias de influencia impacto n de relaciones organizacional

Inferencia e

Experiencia técnica/profesional/de dirección

Competencias de Eficacia Personal Autocontrol - Confianza en sí mismo - Comportamiento ante los fracasos - Flexibilidad

Construcció Conciencia

 Otras Clasificaciones de Competencias: Por su cobertura; Por su tipología; Competencias

orientados a la obtención de resultados económicos; Competencias orientados a fomentar el desarrollo de los colaboradores e incrementar su compromiso con la empresa 1. Por su cobertura: Corporativas; Grupo ocupacional; Áreas funcionales y/o por puestos Competencias Corporativas

Competencias por Grupo Ocupacional Gerencial Comprensión y Conocimiento Del negocio

Trabajo en equipo Relaciones Interpersonales

Innovación

Competencias corporativas

Planeación/ Prioridades

Estrategia Visión

Influencias Negociación

Competencias Gerenciales

Comunicaciones

Competencias de otros grupos ocupacionales

Análisis y Toma de decisiones Manejo de gente Coaching and feedback

Ejecutivos / Profesionales: Razonamiento Estratégico, Liderazgo de cambio, Gestión de las relaciones, Trabajo bajo presión, Flexibilidad Operativos: Motivación para buscar información, Capacidad para aprender, Orientación al logro, Colaboración, flexibilidad Competencias por área funcional: Ventas

Finanzas Competencias por áreas funcionales Sistemas Manufactura

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Recursos humanos

Mercadeo

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Competencias por áreas funcionales Áreas funcionales Tecnología I+D Ingeniería Sistema de Información Producción Exploración Mantenimiento Procesos Comercial Marketing As. Técnico Comercial Trading Logística Aprovisionamiento Trading Auditoria Económico financiero Planificación y control Asuntos jurídicos

Recursos humanos Relaciones externas

Competencias usuales requeridas Pensamiento analítico y conceptual Adquisición y utilización de conocimientos Innovación iniciativa Autocontrol Dirección de personas Flexibilidad Iniciativa Iniciativa Orientación al cliente Desarrollo de interrelaciones Impacto e influencia Orientación a resultados Autocontrol Orden y calidad Identificación con la Cía Orientación por resultados Orientación al cliente Orden y calidad Iniciativa Búsqueda de información Pensamiento analítico Conocimiento organizativo Identificación con la Cía Autocontrol flexibilidad Comprensión interpersonbal

2. Por su tipología: Ergonómicas, Técnicas o cognoscitivas, Gestión o funcionales

Tipos de competencias Gestión Técnicas

-

Conocimientos Informática Contabilidad financiera Impuestos Leyes laborales Cálculo matemático Idiomas

-

Habilidades - cualidades Iniciativa – autonomía Orientación al cliente Relaciones públicas Comunicación Trabajo en equipo Liderazgo Capacidad de síntesis

Competencias técnicas de conocimientos y competencias de gestión

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Iniciativa autonomía

Trabajo En equipo

Orientació n al cliente

Conocimientos Conocimientos específicos requeridos para el puesto específicos requeridos para el puesto (Por ejemplo un determinado software) (Por ejemplo un determinado software)

3. Competencias orientadas a la obtención de resultados económicos: Visión del negocio, Resolución de problemas, Gestión de recursos, Orientación al cliente, Red de relaciones afectivas, Negociación Comportamientos claves: Visión de negocio: Reconoce y aprovecha las oportunidades, los peligros y las fuerzas externas que repercuten en la competitividad y efectividad del negocio. Resolución de problemas: Identifica los puntos clave de una situación o problema complejo y tiene capacidad de síntesis y de toma de decisiones. Gestión de recursos: Utiliza los recursos del modo más idóneo, rápido, económico y eficaz para obtener los resultados deseados Orientación al cliente: Responde con prontitud y eficacia a las sugerencias y necesidades del cliente Red de relaciones efectivas: Desarrolla y mantiene una amplia red de relaciones con personas clave dentro de la empresa y del sector Negociación: Consigue el apoyo y la conformidad de las personas y grupos clave que influyen en su área de responsabilidad 4. Competencias orientadas a fomentar el desarrollo de los colaboradores e incrementar su compromiso con la empresa: Comunicación, Organización, Empatía, Delegación, Coaching, Trabajo en equipo. Comunicación: Comunica de manera efectiva, empleando tanto procedimiento formales como informales, y proporciona datos concretos para respaldar sus observaciones y conclusiones. Organización: Asigna objetivos y tareas a las personas adecuadas para realizar el trabajo y planifica su seguimiento Empatía: Escucha, tiene en cuenta las preocupaciones de los demás y respeta sus sentimientos Delegación: Se preocupa de que los integrantes de su equipo dispongan de la capacidad de tomar decisiones y de los recursos necesarios para lograr sus objetivos Coaching: Ayuda a sus colaboradores a descubrir sus áreas de mejora y a desarrollar sus habilidades y capacidades profesionales Trabajo en equipo: Fomenta un ambiente de colaboración, comunicación y confianza entre los miembros de sus equipo y los estimula hacia el logro de los objetivos comunes. 4.3 Psicograma de las competencias.- De acuerdo a Segura, el tipo o nivel de las competencias tiene trascendentes implicaciones prácticas para la gestión de los recursos humanos. Como se ilustra en el diagrama 4, las competencias concernientes a los conocimientos y habilidades tienden a ser características visibles y relativamente superficiales de la gente. Las competencias que atañen el concepto de sí mismo, los rasgos y la motivación están más ocultas, son más profundas y constituyen el centro de la personalidad. Diagrama 4:Psicograma de las competencias (Santiago Segura)

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habilidades Auto -Concepto

Motivación Motivación Competencias de superficie Visibles Más fácilmente desarrollables

Núcleo de la personalidad: Ocultas Muy difícil cambiarlas o desarrollarlas

Rasgos Rasgosde de carácter carácter

Actitudes, valores

Conocimientos

- Las competencias superficiales: conocimiento y habilidades son relativamente más fáciles de distinguir y optimizar. La capacitación y el entrenamiento, son vías factibles y apropiadas para desarrollarlas. - Las competencias del núcleo: motivación y rasgos de carácter, se sitúan en la base de la personalidad y son difíciles de evaluar y desarrollar. La selección del personal es, en todo caso, y cuando se ejecuta correctamente, la forma más viable y eficaz para proveer a la empresa de personal que cuente con los atributos para desempeñar cierto trabajo y perseverar en su cometido. - Las competencias de auto-concepto, conforme se aprecia en el diagrama 4, se ubican entre la parte interna y la periférica de las características personales. La confianza en sí, por ejemplo, puede ser modificada mediante entrenamiento, psicoterapia y/o experiencias positivas, pero a costa de considerable tiempo y dificultades. Muchas organizaciones seleccionan a su personal clave sobre la base de las competencias de superficie: conocimiento y habilidades, expresando arrogantemente:”nosotros sólo incorporamos gente con posgrado obtenido en las mejores universidades”. Ellas asumen que los reclutas ya poseen las competencias de núcleo: motivación y rasgos, o que estas pueden ser implantadas gracias a una buena administración. Lo contrario tiene probablemente un mayor rédito, particularmente en determinados tipos de trabajos; las organizaciones deberían enrolar a sus empleados por las competencias de núcleo y luego desarrollar los conocimientos y habilidades específicos que son necesarios para desempeñar los puestos o roles. Hay un expresivo proverbio al respecto:” Es mejor reclutar una ardilla que tratar de enseñar a un pavo a trepar por un árbol”. En trabajos complejos, las competencias pronóstican mejor la performance superior, frente a medios como apreciación de la inteligencia, pruebas de habilidades o verificación de los grados académicos. Ello se debe a la baja capacidad discriminatoria de estos últimos elementos. En cargos gerenciales y en posiciones de profesionales altamente especializados casi todo el mundo tiene coeficiente de inteligencia por encima del promedio así como algún grado avanzado obtenido en una buena universidad. Entonces, lo que en la práctica distinguen a los mejores en esos roles o puestos son el afán de superación, la orientación al logro, la asertividad, la flexibilidad, la iniciativa, las habilidades interpersonales y la seguridad en sí, todo lo cual pertenece a la categoría conceptual de las competencias. Es esta la razón práctica por la que los análisis de las competencias constituyen el camino más eficaz para cubrir y administrar tales posiciones en particular. 4.4 Las Competencias y la Inteligencia Emocional.- Para Daniel Goleman, inteligencia emocional no significa “ser simpático”. En momentos estratégicos puede requerir, por el contrario, enfrentar sin rodeos a alguien para hacerle ver una verdad importante, aunque molesta, que haya estado evitando. La inteligencia emocional no significa dar rienda suelta a los sentimientos, por el contrario, significa manejar los sentimientos de modo tal de expresarlos adecuadamente y con efectividad, permitiendo que las personas trabajen juntas sin roces en busca de una meta común. Así también nos dice que para seleccionar personas se evalúa cada vez más “la inteligencia emocional”, cómo nos manejamos con nosotros mismos y con los demás, para decidir quien será contratado y quién no. Para David Mc Clelland, las reglas del trabajo están cambiando. Ahora se nos juzga según normas nuevas: ya no importan sólo la sagacidad, la preparación y la experiencia, sino cómo nos manejamos con nosotros mismos y con los demás. Esta norma se aplica cada vez más para decidir quien será contratado y quien no, a quien se retienen y a quién se deja ir, a quién se asciende y a quién se pasa por alto. Las nuevas reglas vaticinan quién tiene más posibilidades de lograr un desempeño estelar y quien

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es más propenso a descarrilar. Cualquiera sea la especialidad en la que trabajemos actualmente, miden características cruciales que nos hacen aptos para futuros empleos. Estas reglas guardan poca relación con lo que la escuela marcaba como importante; para estos patrones, la preparación académica tiene poca relevancia. La nueva medida da por sentado que tenemos suficiente capacidad intelectual y preparación técnica para desempeñarnos en el empleo; en cambio, se concentra en ciertas cualidades personales, como la iniciativa y la empatía, la adaptabilidad y la persuasión. No se trata de una moda pasajera, de la panacea gerencial del momento Al coeficiente intelectual, debe adicionársele el coeficiente emocional que evidencia las actitudes personales y sociales. El “poder” hacer que se deriva de la educación formal, el entrenamiento y la experiencia, se combina con el “querer” hacer representado por competencias tales como motivación para el logro, deseo de asumir responsabilidades y honestidad en el accionar. Estas competencias aumentan la productividad, agregan valor al trabajo y brindan satisfacción. Martha Alles, señala que entre los aspectos clave para mantenerse interesante a los ojos de un futuro empleador son: capacidades actualizadas permanentemente, compromiso, disponibilidad para el trabajo y la actitud frente a una búsqueda. Todos estos aspectos se encuentran dentro de los factores emocionales. 4.5 ¿Cómo se generan las competencias?.- Las aptitudes y los rasgos de personalidad constituyen el cimiento sobre el que se construyen las competencias. Sin estos dos fundamentos no es posible que un individuo pueda aprehender determinadas competencias. - La aptitud es la capacidad o potencialidad para realizar algo o para aprender cierto tipo de cosas. Algunas aptitudes son, por ejemplo, la capacidad de concentración, el razonamiento matemático, la capacidad verbal, la memoria asociativa, el razonamiento espacial o la destreza motriz - Los rasgos de personalidad son el conjunto de peculiaridades que constituyen a la persona. Algunos ejemplos: equilibrio emocional, agresividad, extroversión, introversión, paciencia, optimismo, adaptabilidad, empatía, paciencia. Las aptitudes y los rasgos de personalidad representan una ineludible plataforma para que las experiencias de un individuo puedan incorporarle determinadas capacidades que lo tornen competente. El diagrama 3 manifiesta este concepto Diagrama 3:Conformación y aplicaciones de las competencias

Experiencia

El

análisis

Competencias Competencias

Puesto o rol Puesto o rol

de las competencias valor para y evaluar la en dos casos:

Aptitudes y rasgos de personalidad

tiene gran pronosticar actuación El desempeño de un puesto y el cumplimiento de un rol. Veamos:  El desempeño de un puesto: El examen de las competencias atañe en particular a puestos que poseen fronteras sumamente elásticas, cuya ejecución depende de manera determinante de las capacidades laborales y calidades personales de sus ocupantes. Algunos ejemplos validos para organizaciones muy flexibles son los puestos de gerente de marketing, asesor legal o analista de desarrollo de sistemas.

Las predicciones respecto al ejercicio de puestos con fronteras bien demarcadas como por ejemplo, un asistente contable, un cajero o un tractorista no demandan análisis de competencias. Los tests de aptitudes, de personalidad, de inteligencia general, de conocimientos y de habilidades bastan, con su capacidad de pronóstico de amplio espectro, par vaticinar dentro de rangos razonables el comportamiento de un individuo.  El cumplimiento de un rol: El análisis de las competencias es particularmente valioso par establecer si un individuo posee la capacidad de asumir un rol o, en otras palabras, de ejecutar sucesivas misiones como por ejemplo proyectos o cometidos específicos que apuntan a lograr, en plazos establecidos, determinados objetivos con un nulo o mínimo señalamiento de límites de actuación. Son ejemplos de roles los que ejercitan los investigadores científicos, los periodistas profesionales, los creativos de publicidad, los consultores o los miembros de la gerencia superior de las corporaciones.

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Se emplea los términos puesto y rol considerando las particularidades de la asignación y el tipo de responsabilidades propias del trabajo, independientemente de qué denominación se pueda dar a la posición en la planilla de una firma. Por su naturaleza muchas competencias, llámense profundidad técnica, capacidad de decisión o resolución de problemas, reclaman un desarrollo continuo. Este se sustenta en el aprovechamiento incesante de la experiencia, lo cual a su vez demanda particulares aptitudes y rasgos de personalidad. De ahí que no deba llamar a asombro que en muchos casos determinadas competencias sean a la vez aptitudes a rasgos personales. Claude Levy-Leboyer sostiene que las aptitudes y rasgos de personalidad permiten caracterizar a los individuos y explicar la variación de sus comportamientos en la ejecución de una amplia gama de tareas de características análogas. Afirma, en contraste, que las competencias posibilitan pronosticar y relevar el potencial de las personas para aplicar un conjunto integrado de aptitudes, rasgos de personalidad, conocimientos y habilidades, a fin de cumplir misiones complejas, en empresas especificas, dentro de carriles definidos por la naturaleza, la cultura y las estrategias de cada una. Las organizaciones deberían seleccionar en base a buenas competencias de motivación y características y enseñar el conocimiento y habilidades que se requieren para los puestos específicos. Como dice un director de personal: “se le puede enseñar a un pavo a trepar un árbol, pero es más fácil contratar a una ardilla. En los puestos complejos, las competencias son más importantes que las habilidades relacionadas con la tarea, la inteligencia o las credenciales, para predecir un desempeño superior. Esto se debe al “efecto restringido de rango”. Lo que distingue a los que se desempeñan mejor es la motivación y las habilidades interpersonales y políticas. Los estudios de competencias son la manera más económica para cubrir estas posiciones. Criterios efectivos para definir competencias Como definir Criterios efectivos de competencias Definir criterios de performance

Identificar tareas y los requerimientos de competencias

    

Aplicaciones: Selección Entrenamiento y capacitación Desarrollo Evaluación de desempeño Planes de sucesión

Identificar una muestra

Recoger Información

Identificar una muestra

Recoger Información

 Remuneraciones  Integridad

 Lealtad  Responsabilidad

La metodología completa implica compromiso y dedicación a tiempo completo de la máxima conducción de la organización

Modelos de competencias… en general  Recolección de características de aquellas personas que:  Manifiestan un alto desempeño tiene mayor disposición a hacerlo en forma continua, lo que les permite producir resultados de negocios superiores.  Tienen un alto desempeño y lo evidencian más frecuentemente, producen resultados de negocios efectivos.  Cualidades de un modelo de competencias  Está basado en datos de comportamientos obtenidos de personas que demuestran un alto y sólido desempeño  Es un soporte a los objetivos del negocio y un anticipo a los requerimientos del futuro  No son…  Una lista de demandas de trabajo (tareas, roles, resultados o funciones). Ejemplo: - Planificar una nueva campaña de marketing (Tarea) - Ser el nexo entre la casa matriz y el mercado (Rol) - Aumentar las ventas en un 10% (Resultado) - Revisar desempeño y premiar a los subordinados (Función)  Una lista de habilidades y conocimientos técnicos o profesionales específicos Ejemplo: - Análisis financiero

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- Presentaciones efectivas - Negociación  Valores de la organización 4.5.1 Grados de Competencia.- Definidas las competencias se aplican a las diferentes funciones y procesos de recursos humanos; Así como las organizaciones son dinámicas y las personas cambian dentro de ella, lo mismo sucede con las competencias. La visión de una competencia no es una visión estática, varía según los puestos dentro de una misma organización y varía en las personas que la detentan. A medida que se asciende o desciende en la escala jerárquica, según el punto de partida del análisis, las competencias pueden cambiar o cambiar el grado en el cual son necesarias. Por ejemplo, la competencia capacidad de aprendizaje tiene un contenido e importancia diferente si observamos a un joven profesional y a un directivo de área. Del mismo modo y en sentido inverso, la competencia pensamiento estratégico, si bien es importante en los jóvenes, futuros ejecutivos de una empresa, será un requisito excluyente cuando se observa o analiza a la máxima conducción de la misma Por lo tanto, además de definir las competencias, es necesario fijar distintos grados. Por ejemplo: Competencia liderazgo: A: Alto. Genera en todos los ámbitos y actividades un ambiente de entusiasmo, ilusión y compromiso de las personas hacia la organización. Es un modelo para los demás con la máxima credibilidad y reputación. B: Bueno. Es reconocido en su entorno laboral como un líder y modelo a seguir. Transmite a las personas los valores y visión del negocio, y estas depositan su confianza en él. C: Mínimo necesario.- Mantiene la motivación de las personas y asegura que sus necesidades sean cubiertas. Sus colaboradores reconocen su liderazgo en el grupo. D: Insastifactorio.- El grupo no lo reconoce como líder. Es ampliamente cuestionado y en él solo se ve una figura autoritaria. A partir de esta apertura de la competencia liderazgo en niveles, se debe, en un segundo paso, asignar los niveles requeridos a cada puesto. No se requiere el mismo grado de liderazgo en un gerente comercial que en un analista programador, por poner dos posiciones extremas. De todos modos el nivel D o insatisfactorio no parece adecuado o deseable para posición alguna. En todo caso, el liderazgo podrá ser una competencia no necesaria para el puesto. Ejemplos de modelos de competencias Liderazgo

Excelencia Para los negocios

Conocimientos experiencia Habilidades Idoneidad técnica Visión global Del negocio

Métodos de calidad

Pensamiento sistemático

Excelencia personal

Características Personales Coraje Perseverancia

Orientación a resultados

Comunicación

Innovación

Valores Compromiso y dedicación Trabajo en equipo Integridad

4.6 Haga de la Competencia un Valor Organizativo.- Las empresas en donde el aprendizaje se halla integrado en la cultura y es por tanto un valor organizativo, tienden a crear un contexto en donde los individuos aprenden a apreciar el valor del aprendizaje. En un contexto en donde el aprendizaje sea reforzado, valorado, apreciado y debatido abiertamente, los individuos interiorizan su valor y lo incorporan a sus comportamientos. Como sucede con muchos otros aspectos de la vida empresarial, el poder de persistencia de un valor depende de las acciones de los directivos: - Si los directivos actúan como si la competencia tuviera importancia, perdurará. - Si unas valiosas inversiones en formación escapan a la cuchilla cuando aumentan las presiones de los costes, su importancia quedará subrayada. - Si los propios directivos se atienen a un nivel de mejora continua de sus competencias, pueden transmitir razonablemente a los trabajadores la misma tendencia. - Si los directivos disponen de planes de desarrollo personal del capital humano que les guíen en la constitución de capacidades y conductas bien definidas, entonces será más probable que los trabajadores adopten esos planes para ellos mismos.

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Para que la competencia profesional se convierta en un valor organizativo, las compañías deben resistirse a la sustitución precipitada de personas inteligentes por máquinas, a pesar de que éstas resulten muy eficientes. Claro está que el automatismo de tareas rutinarias representa una tremenda ventaja tanto para los trabajadores como para la organización, pero puede suponer un coste oculto. Sacrificar capital humano en aras de máquinas y programas informáticos no sólo significa prescindir de capacidades cruciales sino que también socava el valor de la competencia como tal. Los analistas rara vez toman en consideración estas pérdidas cuando postulan la automatización empresarial. Jack Falvey llegaba a esta conclusión: “La obtención de datos a través de la alta tecnología jamás reemplazará al toque humano: la capacidad de un buen vendedor para lograr la confianza de los clientes, reaccionar ante indicios sutiles e inesperados y abordar con flexibilidad las necesidades de su clientela al tiempo que protege los intereses de su compañía”. En otras palabras, las organizaciones no pueden reemplazar fácilmente el tipo de competencia que un buen vendedor (o un cajero) revela. Las empresas interesadas por las competencias de sus trabajadores se resisten a prescindir de esas ventajas. Esas compañías inteligentes comprenden que su competencia sostiene la dedicación al empleo y la inversión de capital humano a través de su vinculación con el rendimiento. Una competencia superior produce un rendimiento más alto; a su vez, un rendimiento más alto promueve la satisfacción del individuo con el manojo de misiones que constituyen su tarea. Por añadidura, como un elemento del rendimiento de la inversión, la creación de una competencia ejerce un efecto positivo en la aportación de capital humano. La búsqueda de competencia, es el mecanismo por el que los individuos comprenden y controlan su entorno. Exigimos un conocimiento de los efectos, dijo Jean Piaget, el famoso psicólogo infantil, y ser nosotros mismos quienes produzcamos los efectos. El psicólogo Robert W. White afirmó que la competencia opera como un concepto motivador. Señaló que las personas tienen una propensión natural a buscar una sensación de eficacia mediante la exploración de situaciones nuevas y el dominio de nuevos modos de controlarlas. Se refirió al aspecto motivador de la competencia, llamándolo efectividad y lo explicó de esta manera: “La satisfacción por la efectividad contribuye significativamente a esos sentimientos de interés que a menudo nos alientan tanto en las acciones cotidianas, en especial cuando lo que realizamos tiene continuos elementos de novedad” 4.6.1 ¿Cómo es Capaz una Organización de Crear un Ambiente que Promueva la Adquisición de Competencias?.- Entre los principales elementos concentrados en la ejecución que preparan el camino de una inversión elevada y de unos grandes beneficios, tenemos: - La competencia, que abarca toda la gama de destrezas, conocimientos, talentos y conductas necesarios para desempeñar un trabajo exigente. Las organizaciones que conceden una importancia especial a la competencia del trabajador no sólo incrementan la inversión laboral potencial, sino que también contribuyen a poner en marcha ese potencial. - La autonomía, los trabajadores con la libertad que la autonomía implica pueden formular unos principios de comportamiento personal y actuar en consecuencia. Los trabajadores con autonomía, invierten más capital humano que quienes no poseen tanta porque actúan libres de normas y regulaciones restrictivas. - El reforzamiento, las empresas que se atienen a unos cuantos principios simples pueden asegurarse de que el rendimiento de la inversión de capital humano ejerza el máximo impacto en la suscitación de la siguiente serie e inversiones. La figura 1 dispone a los tres elementos: la alineación de la estrategia, el entendimiento del contrato psicológico y la aceptación del contrato constituyen el contexto organizativo. La competencia, la autonomía y el reforzamiento comprometen a la inversión individual en la ejecución de la tarea. Juntos, estos seis factores constituyen los factores del ambiente laboral y de la ejecución del trabajo. Fig.1: Competencia, autonomía y reforzamiento encajan en El marco de la inversión (Thomas O. Davenport)

4.6.2 ¿Cómo afecta la competencia a la inversión del capital humano?.- El capital intelectual de una organización lo componen:  Las personas que trabajan allí: sus recursos humanos.  Los distintos procedimientos y políticas.  La opinión (valoración) que sobre la compañía tenga el mercado: clientes, proveedores, competencia.

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El desarrollo de recursos humanos Los recursos humanos

Y el capital intelectual

Políticas de desarrollo

$

Opinión del mercado sobre la organización

La competencia afecta de dos maneras a la inversión de capital humano: - Los trabajadores con una competencia creciente disponen de más capital humano para invertir. Tanto el individuo como la organización saldrán favorecidos cuando crezcan los bienes invertibles y generados de beneficios. - Las oportunidades para elevar la competencia operan como potentes catalizadoras de una inversión eficaz de capital humano. Fireman’s Fund lo expresa de este modo: “Cuando usted perfecciona sus destrezas y experiencias profesionales, es capaz de tomar decisiones mejores que los competidores, contribuye más a sus equipos y proporciona un servicio más adecuado a sus clientes. Eso nos ayuda a perfeccionar y mantener un desarrollo rentable en la prosecución de nuestros fines organizativos. Por su parte, usted construye una variada cartera de destrezas, conocimientos y experiencias susceptibles de mejorar el rendimiento en su puesto actual y ayudarle a triunfar en sus carrera”. 4.7 Consideraciones a Tener en Cuenta para Implementar Gestión por Competencias.- La forma de lograr que las personas mejoren sus competencias se asimila mucho más al concepto de entrenamiento; pero los especialistas cuando se refieren a la mejor forma de incrementar una capacidad, la denominan “Desarrollo de competencias”. La idea es que una persona que posee algún grado de la competencia pueda incrementarla en base a una serie de actividades. Entre estas actividades para el desarrollo de las competencias pueden incluirse la capacitación y el entrenamiento, pero por sí solo pueden resultar insuficientes para logar dicho desarrollo. A estas actividades debe sumarse el trabajo individual de cada persona, a través, primero, de un convencimiento, y luego, del auto desarrollo. La gestión por competencias ha relacionado, más que ninguna otra herramienta, la función de recursos Humanos con la estrategia de la organización. El éxito de las empresas depende de la calidad de sus recursos humanos; pero con la calidad no alcanza, ya que una organización puede tener trabajando a personas muy valiosas en términos generales, pero sin estar alineadas con la estrategia de negocios, por diferentes motivos: no poseer las capacidades requeridas, estar desmotivadas y, en ocasiones, porque se encuentran haciendo tareas que no les interesan o no son las más adecuadas para ellas. Toda organización posee una estrategia, aun la que no la define. Esta estrategia persigue algún tipo de objetivos, que para ser cumplidos o alcanzados requieren personas con determinadas características, y que la organización en su conjunto posea ciertas competencias, cierta cultura organizacional. Si la empresa y, por ende, el grupo humano que la constituye, poseen dichas características, la organización podrá cumplir con su estrategia, alcanzar su objetivo. Obviamente, se entremezclan otros factores, tales como qué pasa con el mercado o qué estrategias definen los competidores. Aquí sólo se hace referencia a la parte que aporta la organización para el cumplimiento de sus metas. En la figura 13, se muestra que entre la estrategia de la organización y los resultados se ubica el desempeño de su personal. Que siempre hará sus tareas, sólo que las podrá llevar a cabo bajo un esquema u otro. Si el esquema prevé las competencias necesarias para lograr los objetivos deseados, será posible alcanzar la estrategia. Fig. 13: Gestión por competencias agrega valor a la estrategia de negocios

Martha Alles

En la figura 14 se muestra en forma ampliada el esquema central, que representa el desempeño del personal. Este esquema representa los distintos subsistemas de Recursos Humanos. Si éstos son diseñados en base a las competencias requeridas para lograr la estrategia deseada, significará que esa

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organización seleccionará, evaluará y desarrollará a las personas que respondan a las necesidades de la organización, alineando los recursos humanos con la estrategia empresarial. Lo verdaderamente apasionante que tiene la gestión por competencias, es que cada compañía define con cuántas competencias trabajará, con cuáles y con qué definición. Por lo tanto, cada modelo es realmente a medida. Allí radica la ventaja de trabajar con un esquema propio y no copiar el modelo de competencias de otra organización, aunque ésta sea del mismo rubro. Cada empresa tiene su cultura, y dentro de cada una, las posiciones son diferentes entre sí; por ejemplo, no se requiere el mismo estilo de liderazgo en el jefe contable que en el gerente comercial, ni se necesita la misma capacidad de aprendizaje en un joven profesional que en el director del área.

Fig. 14: Gestión de recursos humanos por competencias

Martha Alles

Por lo tanto, todos los subsistemas de Recursos Humanos deben diseñarse sobre la base de la cantidad, calidad y tipos de competencias que se necesitan en cada empresa. Es muy importante, que cuando una empresa decida implementar un sistema de Gestión por competencias, no tome cualquier competencia o asuma como propio el esquema de otra empresa, sino que defina cuáles serán esas características profundas de personalidad (competencias) que harán que esa organización llegue al éxito, entendiendo por éxito lo que esa empresa quiere lograr, en ese contexto, en ese mercado, en ese país. Por la misma razón, es igualmente muy importante que las compañías multinacionales, que son las que usualmente trabajan con estos esquemas, revisen las competencias corporativas para su aplicación en el país de referencia. Las competencias usualmente se dividen en cardinales- también denominadas competencias generales o core competences- y específicas, y se abren en grados (se sugiere que sean cuatro) Fig. 15: Las competencias se dividen en…

Diccionario de competencias

Martha Alles

Visión y misión.- Para Mateo y Valdano, una visión define y concreta nuestras metas, permitiéndonos visualizar anticipadamente la imagen exacta de nuestro éxito. Se trata, por tanto, de un viaje de la imaginación al mundo de los deseos, con el fin de movilizar los sentimientos en busca de una imagen de la que seremos protagonistas en un plazo determinado. Relacionan visión con compromiso: la visión, asumida como compromiso, multiplica el afán por alcanzarla. ¿Cómo definir una competencia?¿Qué es una competencia? Si bien fue David McClelland el propulsor de estos conceptos, comenzaremos por la definición de competencias de Spencer y Spencer: Competencia es una característica subyacente de un individuo que está causalmente relacionada a un estándar de efectividad y/o a una performance superior en un trabajo o situación. Si bien estos autores definen competencia como una característica

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profunda de personalidad, hay que tener en cuenta que el significado del concepto no se agota allí, ya que cuando se habla de competencias se hace referencia a esas características, pero con relación a un estándar superior de éxito. Por lo tanto, podemos decir que son aquellos comportamientos que llevan a una persona a tener un desempeño superior con relación “a algo”, y ese “algo” es el estándar de desempeño que el puesto requiere. Para Martha Alles, competencia hace referencia a las características de personalidad, devenidas comportamientos, que generan un desempeño exitoso en un puesto de trabajo. Cada puesto de trabajo puede presentar diversas características en empresas y/o mercados diferentes. La palabra comportamiento o conducta cobra relevancia en la metodología, porque será el elemento que se tomará en cuenta para la evaluación de las competencias de las personas en sus diferentes facetas. Para trabajar bajo un esquema basado en competencias, es necesario “empezar por el principio”, que en este caso significa establecer hacia dónde vamos. Para ello es necesario definir la visión: ¿qué? Para lo cual se deberán definir los objetivos y la misión: ¿cómo?, esto debe ser elaborado a partir de la máxima conducción de la empresa, con su participación e involucramiento. Los pasos son: - Definir (o redefinir o revisar) la visión y la misión. - Definir las competencias, con la participación de la máxima dirección de la compañía. - Definir las competencias cardinales (core competentes o generales) - Definir las competencias específicas, por puestos o familias de puestos. - Asignar las competencias a los puestos de trabajo - Analizar las competencias de las personas y compararlas con las competencias definidas para los puestos que éstas ocupan. - Diseñar los procesos de Recursos Humanos por Competencias. Es imprescindible la participación de la máxima conducción de la compañía antes y durante la implantación del sistema de Gestión por competencias. 4.7.1 Cómo aplicar gestión por competencias en cada proceso de recursos humanos  Análisis y descripción de puestos.- El primer proceso que se deberá encarar es la descripción de puestos por competencias, que es la piedra fundamental, de la que es posible implementar todos los demás procesos de recursos humanos.  Selección.- Para seleccionar por competencias primero deberán confeccionarse los perfiles y las descripciones de puestos por competencias. A partir del perfil, el puesto requerido tendrá competencias derivadas del conocimiento y las aquí descritas, que podemos denominar competencias de gestión o derivadas de las conductas, una correcta selección deberá contemplar ambos tipos de requerimientos, ya que el conjunto conforma el perfil requerido.  Entrevistas por competencias.- La clave es detectar a través de preguntas, comportamientos observables del pasado en relación con la competencia que se desee evaluar.  Evaluación por competencias.- Evaluaciones de potencial.- Las empresas cuando implementan un esquema de gestión por competencias, se preguntan: ¿Cómo están mis ejecutivos, gerentes y demás colaboradores en relación con las competencias definidas? ¿Las cubren? ¿Deberé reemplazarlos? ¿Es posible entrenarlos? Esto no significa que la empresa cambie sus ejecutivos y otros colaboradores si el resultado no es el esperado. No. simplemente sabrá qué debe hacer; entrenar cambiar de puestos, o cómo desarrollar en un futuro a su personal.  Compra- venta de empresas.- En las operaciones de compra-venta de empresas se valúan los distintos activos raramente se estima el management de la misma. Para ello las evaluaciones por competencias, en función de las competencias que le interesan al comprador, serán un elemento diferenciador sobre el mayor o menor valor de ese negocio.  Planes de carrera y planes de sucesión.- Los planes de carrera y los planes de sucesión deben combinar los requerimientos de conocimientos y habilidades específicas con las competencias conductuales requeridas. Las mismas cambian y evolucionan según la evolución del mapa de puestos. Para los planes de sucesión las competencias deberán ser analizadas en relación con el individuo y con lo requerido por el puesto al cual se prevé promoverlo en el futuro.  Plan de jóvenes profesionales.- Deberán tener las competencias que la empresa elija para su futuro, si de ellos se desean obtener los próximos conductores de la organización.  Capacitación y entrenamiento.- Para implementar programas de capacitación y entrenamiento por competencias, además de definir las competencias será necesario conocer las del personal. Si no se sabe que competencias tiene el personal no es posible entrenar por competencias. El camino lógico es primero evaluar la competencia y después decidir que entrenamiento es necesario. Desde ya, es necesario evaluar todas las competencias requeridas para un puesto.  Desarrollo de los recursos humanos.- si una empresa tiene descripciones de puestos por competencias, planes de carrera con relación a ellos y evalúa el desempeño de su personal por

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competencias, podrá desarrollar sus recursos humanos en relación con las competencias de la organización, su visión, su misión y sus valores.  Evaluación de desempeño.- Para evaluar el desempeño por competencias es necesario tener la descripción de puestos por competencias; así como también el entrenamiento de los evaluadores en la herramienta a utilizar.  Evaluación de 360 o feedback 360º.- Dirige a las personas hacia la satisfacción de las necesidades y expectativas, no sólo de su jefe sino de todos aquellos que reciben sus servicios, tanto internos como externos. Este método, consiste en que un grupo de personas valoren a otra por medio de una serie de ítems o factores predefinidos. Estos factores son comportamientos observables en el desarrollo diario de la práctica profesional.  Compensaciones.- Compensar por competencias significa que la empresa deberá implementar sistemas de remuneración variable donde se considerarán para el cálculo, entre otros elementos, las competencias de los colaboradores con relación al puesto y a su desempeño. Es imprescindible evaluar el desempeño por competencias. CAPITULO IV: DISEÑO DE PUESTOS 3.1 Diseño de Puestos.-La estructura de puestos está condicionada por el diseño organizacional que la contiene. Los puestos forman parte del formato estructural de la organización que condiciona y determina la distribución, configuración y el grado de especialización de los puestos. El diseño organizacional representa la arquitectura de la organización: ¿Cómo se estructuran y se distribuyen los puestos?, ¿Cuáles son las relaciones de comunicación entre ellos?, ¿Cómo se distribuye el poder y cómo deberán funcionar las cosas? - Si la estructura organizacional es rígida e inmutable, los puestos también serán fijos, permanentes y definidos, cerrados, individualizados y delimitados. - Si al estructura es flexible y adaptable, los puestos también serán manejables, adaptables y abiertos, y tendrán elevado índice de interacción con el ambiente que los rodea. Cuanto más manejable y flexible sea la estructura organizacional, tanto más adaptable serán los puestos y más fuerte la presencia de equipos multidisciplinarios y autogestionados, en lugar de órganos permanentes y definidos. Nuevas tendencias en cuanto al mercado Antiguos ambientes

Aspectos

Alargadas con muchos niveles administrativos.

Estructuras

Centralizada en la cúpula de la administración.

Autoridad

Amplio y diversificado. Simplificado y estrecho. Los gerentes piensan y las personas cumplen y ejecutan. Importantes como unidad administrativa formal.

Papel del asesor (staff)

Diseño de los puestos Grupos de trabajo

Nuevos ambientes Planas con pocos niveles administrativos Descentralizada en todos los niveles cesión de poder a los trabajadores (enpowerment) Pequeño y concentrado. Multifuncional y amplio. Las personas piensan y mejoran continuamente Como sistemas sociotécnicos integrados y equipos ampliamente utilizados.

Salario según la clasificación del puestos y el desempeño individual.

Compensación

Salario flexible por metas y por desempeño individual y grupal.

Limitado al cargo. El ocupante es fácilmente sustituido.

Entrenamiento

Amplio y conceptual. El ocupante es valioso y se estimula para que aprenda nuevas habilidades y desempeñe muchas tareas.

Para desempeñar bien un puesto, el ocupante debe tener competencias que varían según el puesto, nivel jerárquico y área de actuación. El ocupante debe saber manejar recursos, relaciones interpersonales, información, sistemas y tecnología en diferentes grados de intensidad, como se observa en la figura…

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Las cinco competencias básicas necesarias en el sitio de trabajo Recursos Identifica, organiza, planifica y asigna recursos

Interpersonal Trabaja con otras personas

Información obtiene y utiliza información

Sistemas Comprende interrelaciones complejas

Tecnología Trabaja con tecnología variada

Tiempo: selecciona actividades pertinentes a los objetivos, asigna prioridades, destina el tiempo, prepara y sigue programas. Dinero: elabora y ejecuta presupuestos, hace previsiones, hace registros y ajustes para alcanzar objetivos. Materiales e instalaciones: Obtiene, guarda, distribuye y utiliza materiales o espacio con eficiencia. Recursos humanos: enseña habilidades y distribuye el trabajo, evalúa el desempeño y asegura la retroalimentación. Participa como miembro de un equipo: contribuye al esfuerzo grupal. Enseña nuevas habilidades a los demás. Sirve a los clientes y consumidores: trabaja para satisfacer expectativas de los clientes. Ejerce liderazgo: comunica ideas, persuade y convence a los demás, asume retos. Negocia: trabaja con acuerdos que incluyen intercambio de recursos; resuelve conflictos diversos. Trabajo con diversidad: junto con hombres y mujeres de diversas procedencias. Obtiene y evalúa información. Organiza y mantiene información. Interpreta y comunica información. Utiliza computadores para procesar información. Comprende sistemas: sabe cómo funcionan los sistemas sociales, organizacionales, tecnológicos, y cómo operarlos como eficacia. Monitorea y corrige el desempeño: distingue tendencias, prevé efectos sobre operaciones, diagnostica desvíos en los sistemas y corrige errores o soluciona problemas. Mejora o diseña sistemas: sugiere modificaciones en los sistemas actuales y desarrolla sistemas nuevos o alternativas para mejorar el desempeño. Selecciona tecnología: escoge procedimientos, herramientas o equipo, incluso computadores o tecnologías relacionadas. Aplica tecnología a las tareas: comprende los objetivos y ajusta los procedimientos y operaciones del equipo. Mantiene el equipo: previene, identifica y resuelve problemas con equipos, incluso computadores o tecnologías relacionadas.

El diseño de puestos, constituye la manera como cada puesto está estructurado y dimensionado, incluye la especialización del contenido de cada puesto, los métodos de trabajo y las relaciones con los demás puestos. Diseñar un puesto significa definir cuatro condiciones básicas: - El conjunto de tareas o atribuciones que el ocupante deberá desempeñar (contenido del puesto) - Cómo deben desempeñarse las tareas o atribuciones (Métodos y procesos de trabajo) - A quién deberá reportar el ocupante del puesto (responsabilidad), es decir, quien es su superior inmediato. - A quién deberá supervisar y dirigir (autoridad) el ocupante del puesto, es decir, quienes son sus subordinados. El diseño del puesto es la especificación del contenido, de los métodos de trabajo y de las relaciones con los demás puestos para satisfacer los requisitos tecnológicos, organizacionales y sociales, así como los requisititos personales del ocupante. El diseño de puestos define el grado de responsabilidad o de libertad del ocupante: si el puesto ofrece compromiso personal con el negocio o con el cliente, o si el puesto ata al individuo a condiciones humillantes o a reglas burocráticas. 3.1.1 Modelos de diseño de puestos.- Existen tres modelos de diseño de puestos: clásico, humanístico y situacional 1. Modelo clásico o tradicional.- El diseño clásico funciona dentro del enfoque de sistema cerrado: se excluyen las variables del sistema, para que el resto funcione dentro de una relación determinista de causa y efecto. Es la teoría de la máquina: la organización y las personas funcionan dentro de una lógica sencilla y mecánica en que el trabajador y el puesto reciben el mismo tratamiento que las máquinas. Se definían los puestos a partir de la división del trabajo y la fragmentación de las tareas. Así, establecieron una separación rígida entre el pensar (gerencia) y el ejecutar (obrero). El gerente manda y el obrero obedece y ejecuta las tareas sencillas y repetitivas. En este modelo, la eficiencia era la máxima preocupación. Los principales aspectos del modelo clásico de diseño de puesto son:  La persona como apéndice de la máquina.- La racionalidad es técnica, lógica y determinista. La tecnología es primero, las personas después. La tecnología (equipo maquinaria, herramientas, instalaciones, distribución física) sirve de base para el diseño de los puestos. O sea, el diseño de

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puestos sirve exclusivamente a la tecnología y a los procesos de producción. La persona es sólo un recurso productivo. Con la introducción del modelo burocrático, el hombre pasó a ser un apéndice de la estructura organizacional.  Fragmentación del trabajo.- para servir a la racionalidad técnica, el trabajo se divide y fragmenta y se ejecuta de manera rutinaria y monótona, teniendo en cuenta el tiempo estándar para realizarlo y los ciclos de producción que se deben acatar. En conjunto, el trabajo de las personas se debe ejecutar de manera armoniosa, acompasada y coordinada. Este es el concepto de línea de montaje o línea de producción. Toda actividad humana está estandarizada. - Énfasis en la eficiencia.- Cada obrero trabaja según el método, las reglas y los procedimientos establecidos. Se programa el ritmo (o la cadencia) del trabajo, y este se mide a través de estudios de tiempo y movimientos (tiempo estándar, 100% de eficiencia). La lógica fría de este enfoque establece que el método proporcionara la eficiencia y ésta aumentará los dividendos de la organización; las ganancias de los trabajadores serán mayores, en función de los incentivos salariales. - Permanencia.- el diseño clásico descansa en la suposición de estabilidad y mantenimiento del proceso productivo a largo plazo, que es definitivo y está hecho para siempre. No se prevén cambios. Ventajas.- El diseño clásico se proyectó para alcanzar las siguientes ventajas: - Reducción de costos.- Obreros con calificaciones y salarios mínimos para facilitar la selección y reducir los costos de entrenamiento. - Estandarización de las actividades.- La homogenización de las tareas facilita la supervisión y el control, y permite mayor amplitud administrativa (más subordinados por cada supervisión) - Apoyo ala tecnología.- la aplicación del principio de línea de montaje era la manera de obtener el mejor rendimiento de la tecnología en la época. Desventajas y limitaciones Puestos sencillos y repetitivos se tornan monótonos y planos, provocan apatía, fatiga psicológica, desinterés y pérdida del significado del trabajo para el ocupante. En casos muy extremos, traen efectos negativos, como resentimiento, baja moral y resistencia activa de los obreros; lo cual provoca rotación de personal, ausentismo y escaso compromiso de las personas. El diseño clásico utiliza sólo las habilidades manuales y físicas de las personas y deja a un lado su mayor tesoro: la inteligencia - Desmotivación en el trabajo, por la falta de motivación intrínseca, las personas tienden a concentrarse en las reivindicaciones y expectativas por mayores salarios y mejores condiciones de trabajo como medio de compensar la insatisfacción, el descontento y la frustración con la tarea. - Trabajo individualizado y aislado, cada obrero tiene su tares específica y ningún contacto interpersonal o social con los colegas. La interdependencia corresponde a la tarea y no a los contactos personales. Las personas están físicamente juntas pero socialmente distantes. - Monopolio de la jefatura, la relación laboral de cada trabajador es diádica, cada ocupante se relaciona sólo con su superior. El gerente monopoliza los contactos del trabajador con el resto de la organización. Todo pasa a través de él y nada ocurre sin su. La programación y el flujo secuencial del trabajo son responsabilidad del gerente. El trabajador sólo ejecuta sin pensar. En este modelo, el trabajador no esta interesado ni es capaz de ejercer autodirección ni autocontrol; de ahí que la organización deba controlar, fiscalizar y monitorear su comportamiento. - Era de la información, las rápidas transformaciones sociales, culturales y económicas muestran que el diseño clásico tiende a crear o transferir problemas al futuro, por cuatro razones fundamentales:  Los jóvenes de la actualidad reciben mejor educación e información y deberán conformar una fuerza laboral en el futuro que deseará puestos más significativos, desafiantes y coherentes con su esquema de formación y de conocimientos.  Las actitudes frente a la autoridad cambian en cada generación, y las personas de la actualidad son menos propensas que sus antecesores a aceptar ciegamente las órdenes dadas por sus superiores  Dado el gradual avance de la sociedad en bienestar social y calidad de vida, ciertos puestos rutinarios y cíclicos ya no son deseables y se asignan a robots o equipos electrónicos. La tecnología esta eliminando puestos rudimentarios, al mismo tiempo que crea puestos más innovadores y creativos.  Con la llegada de la era de la información, ocurre la migración de los empleos de las fábricas hacia los empleos en el área de servicios. Mientras que cada año desminuyen las oportunidades de empleo en el sector industrial, en el sector de servicios crecen las ofertas de trabajo. Aunque todavía se utiliza en muchas organizaciones, el diseño tradicional representa un enfoque superado y obsoleto que requiere replantearse con urgencia. 2. Modelo Humanístico, denominado modelo de relaciones humanas porque surgió del experimento llevado a cabo en Hawthorne. El movimiento humanista fue una reacción pendular contra el mecanicismo

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de la administración tradicional de la época e intentó sustituir la ingeniería industrial por las ciencias sociales, la organización formal por la organización informal, la jefatura por el liderazgo, el incentivo salarial por las recompensas sociales y simbólicas, el comportamiento individual por el comportamiento en grupo, y el organigrama por el socio grama. El concepto de homo economicus (persona motivada exclusivamente por recompensas salariales) fue sustituido por el concepto de homo social) (persona motivada por recompensas sociales). La escuela de relaciones humanas fue un intento de ajustar la administración autocrática e impositiva al espíritu democrático. Con ella surgieron los primeros conceptos sobre liderazgo, motivación, comunicación y temas relacionados con las personas y su supervisión. El enfoque humanista sustituyó el énfasis en las tareas (administración científica) y la estructura organizacional (teoría clásica y de la burocracia) por el énfasis en las personas y los grupos sociales. El modelo humanista desplaza la atención hacia la condiciones sociales en que se desempeña el puesto y dejan de lado el contenido del puesto, olvidado por completo. El modelo humanista trata de incrementar la interacción de las personas entre sí y con los superiores, para satisfacer las necesidades individuales y aumentar la moral del personal. Sin embargo, la consulta y la participación no afectan el cumplimiento de la tarea ni el flujo o la secuencia del trabajo. Estos dos aspectos no son tratados en el mundo humanista. El gerente debe crear y desarrollar un grupo de trabajo cohesionado e integrado, promover una atmósfera psicológica amigable y cooperativa, establecer intervalos de tiempo libre y descanso agradables, con interacción social, e incrementar la rotación de las personas en puestos semejantes, como oportunidades ocasionales para interactuar con otras unidades y departamentos. Para reducir la monotonía y lo tedioso de la tarea, el modelo busca momentos de escape en las horas de tiempo libre y en momentos esporádicos mediante la interacción social. El modelo humanista centra la atención de manera especial en el ambiente del cual realiza la tarea y en las actividades que ejecuta el trabajador y que no están directamente relacionado con el trabajo. Diferencias entre el modelo de diseño de puestos clásico y el modelo humanista Modelo humanista

Modelo clásico



Énfasis en la tarea y en la tecnología.  Fundamentado en la estructura organizacional.  Búsqueda de la eficiencia a través del método y la racionalización del trabajo. Preocupación por el contenido del puesto Basado en órdenes e imposiciones El trabajador ejecuta y obedece. Concepto de homo economicus. Compensaciones salariales y materiales.

 Énfasis en la persona y en el grupo social.  Fundamentado en la interacción y en la dinámica de grupo.  Búsqueda de la eficiencia mediante la satisfacción y la interacción de las personas.  Preocupación por el contexto del puesto; es decir, por su entorno social. Basado en la comunicación.  El trabajador participa en las decisiones.  Concepto de homo social  Recompensas sociales y simbólicas.

3. Modelo situacional o contingente, considera tres variables simultáneamente: las personas, la tarea y la estructura de la organización. El nombre de situacional se deriva de la adecuación del diseño de puestos a estas tres variables que toman características diferentes, por lo cual, el resultado es relativo y situacional, y no fijo ni rutinario. El modelo clásico como el modelo humanista indican que el puesto se debe proyectar como algo definitivo y permanente: la expectativa de un ambiente estable y previsible permitía métodos y procedimientos estandarizados y repetitivos, porque la tecnología utilizada permanecería constante durante mucho tiempo. En estos dos modelos, el énfasis se hace en la estabilidad de los objetivos organizacionales, en la tecnología y en los factores ambientales y, en consecuencia, en los procesos y productos de la organización. De ahí la característica típica del diseño tradicional: el carácter definitivo y permanente de los puestos, como si los puestos fuesen perfectos y no se debiesen modificar o mejorar. En el modelo situacional, el diseño del puesto no se basa en la suposición de estabilidad y permanencia de los objetivos y los procesos organizacionales, sino en el dinamismo, el cambio continuo y la revisión del puesto como responsabilidad básica del gerente o de su equipo de trabajo. En consecuencia, es variable, debido al desarrollo personal del ocupante y al desarrollo tecnológico de la tarea. Pues la organización moderna exige productividad y calidad para alcanzar altos niveles de desempeño a través del mejoramiento continuo en la utilización de los talentos creativos y de la capacidad de autodirección y autocontrol de los miembros, mientras proporciona oportunidades de satisfacción de sus necesidades individuales.

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El modelo situacional supone la autodirección y autocontrol de las personas y, sobre todo, objetivos definidos conjuntamente entre el ocupante y su gerente para convertir el puesto en un verdadero factor de motivación. El gerente debe crear mecanismos que mejoren las contribuciones de las personas y el desempeño departamental, y no simplemente consultar a los subordinados sólo para satisfacer sus necesidades de participación y consideración. Estas necesidades dejan de ser fines se convierten en medios. La satisfacción de las necesidades individuales de participación y consideración se convierten en un subproducto deseable, pero no en el objetivo principal de las actividades gerenciales. El modelo situacional se basa en cinco dimensiones esenciales que todo puesto debe tener en menor o mayor grado: - Variedad, significa utilizar diversas habilidades y conocimientos del ocupante, diversos equipos y procedimientos y ejecutar diversas tareas. Un puesto que proporciona variedad elimina la rutina, la monotonía y se torna desafiante porque el ocupante debe utilizar varias de sus habilidades y capacidades para completar el trabajo con éxito. La variedad se logra a medida que el ocupante suple sus insumos, utiliza diferentes equipos, ambientes, métodos de trabajo y diversas operaciones con creatividad y diversidad. - Autonomía, se refiere al grado de independencia, libertad y criterio personal del ocupante para plantear y ejecutar su trabajo, seleccionar el equipo que utilizara y decidir que métodos o procedimientos seguirá: cuando mayor sea la autonomía mayor será el tiempo en que el ocupante deja de recibir supervisión directa y mayor la autogestión de su trabajo. La autonomía proporciona libertad de métodos, de programación de trabajo, intervalos de descanso y movilidad física ilimitada cuando la persona deja de depender de la gerencia o de otras personas. - Significado de las tareas, se refiere al conocimiento de la influencia que el puesto ejerce en otras personas o en el trabajo organizacional. Cuanto más noción tiene el ocupante del significado de las tareas que ejecuta, mayor es la importancia que percibe en su trabajo, mayor su contribución y más elevada su responsabilidad. Así el ocupante puede crear condiciones para adecuar su puesto a las necesidades de la organización y del cliente interno o externo. La significación de las tareas exige una explicación completa del trabajo, de los objetivos, de su utilidad e importancia, de la interdependencia con los demás puestos de la organización y , en especial, del cliente interno o externo al que se debe dirigir el trabajo. - Identidad con la tarea, se refiere al grado en que el ocupante del puesto debe ejecutar y completar una unidad integral del trabajo. La identidad se relaciona con la posibilidad de la persona de efectuar un trabajo completo o global e identificar con claridad los resultados de sus actividades. El ocupante del puesto se identifica con la tarea, en la medida en que ejecuta por completo el producto final de su actividad, lo cual le da la noción de la totalidad y la extensión del objetivo por alcanzar. - Retroalimentación, se refiere a la cantidad de información de retorno que recibe el ocupante para evaluar la eficiencia de sus esfuerzos en la producción de resultados. La retroalimentación debe mostrarle el resultado de su trabajo y permitirle una continua y directa autoevaluación del desempeño, sin necesidad del juzgamiento periódico del superior o de cualquier órgano externo. La retroalimentación es un asunto de información; sólo ocurre cuando el ocupante tiene conocimiento de los resultados de su propio trabajo o cuando su producción diaria o por hora es perfectamente visibles y palpable. Las cinco dimensiones esenciales o dimensiones profundas crean condiciones para la satisfacción intrínseca derivada del cumplimiento de la tarea que realiza el ocupante. Estas condiciones permiten que el puesto se impregne de los llamados factores de motivación o de satisfacción, lo cual permite que: - La persona utilice varias de sus habilidades y competencias personales en la ejecución de sus tareas. - La persona goce de autonomía, independencia y autodirección para ejecutar las tareas. - La persona ejecute algo significativo que tenga cierto sentido o razón de ser - La persona se sienta responsable del éxito o fracaso de las tareas, en función de sus propios esfuerzos. - La persona perciba y evalúe su propio desempeño mientras ejecuta el trabajo sin intervención de terceros ni de la jefatura. Las dimensiones esenciales afectan intrínsecamente la calidad de los puestos, producen satisfacción personal e involucramiento humano y generan mayor productividad  Es necesario rediseñar los puestos y actualizarlos de acuerdo con las modificaciones ocurridas en el contexto organizacional y en las características de las personas.  Las personas también sufren cambios, aprenden nuevas habilidades, asimilan nuevos conceptos, desarrollan actitudes y enriquecen su comportamiento en el trabajo que ejecutan.

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En consecuencia, el principal cambio que se debe tener en cuenta es la modificación del comportamiento humano en función de la actualización continua de su potencial. El enfoque situacional de diseño de puestos se anticipa al cambio y aprovecha sus beneficios para ganar flexibilidad y adaptarse de manera creativa a nuevos desafíos y objetivos cuando el ambiente es dinámico y variable, y los cambios son constantes e intensos. Las cinco dimensiones esenciales en el diseño situacional Bajo grado

Trabajo secuencial, uniforme, parcial, aburrido, monótono y repetitivo. Las operaciones, capacidades y habilidades son siempre las mismas, sin cambiar ni variar. Monotonía y rutina.

Trabajo programado con rigidez, sitio y equipos definitivos, y métodos preestablecidos. El jefe determina qué, cuándo, dónde y cómo ejecutar la tarea.

Desconocimiento del efecto y las interdependencias de las tareas sobre las otras de la empresa. Visión estrecha, confinada, aislada y miope de la actividad.

Trabajo especifico, fragmentado y parcial, sin sentido psicológico para la persona, que se frustra y se aliena. Trabajo extraño y vacío

Ninguna información sobre el desempeño o el resultado del trabajo. Ignorancia sobre el desempeño. Necesidad de evaluación externa y de incentivo salarial como refuerzo.

Alto grado

Variedad

Autonomía

Significado de las tareas

Identidad de las tareas

Retroalimentación

Trabajo variado y diversificado. Las operaciones son diferentes y las capacidades y habilidades variadas. Diversidad y desafíos en los cuales la persona ejecuta varias actividades diferentes e innovadoras.

Amplia libertad para planear y programar el trabajo, elegir el equipo, el sitio y el método de trabajo. El ocupante programa su trabajo, escoge el sitio, el método y el equipo.

Conocimiento amplio de la repercusión del trabajo en los demás trabajos de la empresa. Visión amplia de sus consecuencias y de sus interdependencias.

Trabajo integral, global y con significado para la persona, lo cual le permite identificarse con éste. El sitio y el trabajo “pertenecen” a la persona.

Información clara sobre el desempeño y el resultado del trabajo. Perfecta e inmediata noción sobre el desempeño. Sentido de autoevaluación, autodirección y autorrealización.

3.1.2 Enriquecimiento de puestos, significa reorganización y ampliación del puesto para proporcionar adecuación al ocupante, aumentar la satisfacción intrínseca a través de la variedad la autonomía, el significado de las tareas, la identidad con las tareas y la retroalimentación. Según la teoría de los dos factores de Herzberg, el enriquecimiento de puestos constituye la manera de obtener satisfacción intrínseca a través del puesto, que a veces éste es pequeño para el espíritu de muchas personas. El enriquecimiento o ampliación del puesto es la manera práctica y viable de adecuar permanentemente el puesto al crecimiento profesional del ocupante, y consiste en aumentar deliberada y gradualmente los objetivos, las responsabilidades y los desafíos de las tareas del puesto para ajustarlos a las características del ocupante. El enriquecimiento del puesto puede ser horizontal o vertical: - El enriquecimiento lateral u horizontal (carga lateral con adición de nuevas responsabilidades del mismo nivel.)  Añade tareas variadas con la misma complejidad de las tareas actuales, al mismo tiempo que transfiere algunas de las tareas actuales a otros puestos del mismo nivel.  Busca variar tareas de igual complejidad y responsabilidad - El enriquecimiento vertical (carga vertical con nuevas responsabilidades más elevadas)

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



Añade tareas más complejas o atribuciones administrativas del puesto, como planeación, organización y control, al tiempo que transfiere más sencillas a otro puesto de nivel menor. Busca tal tareas más complejas y mayores responsabilidades Alternativas para el enriquecimiento de puestos Carga vertical. Aumenta la complejidad del puesto.

Carga horizontal. Aumenta la variedad del puesto.

Incluir el trabajo anterior

Atribuir responsabilidades más elevadas

Para enriquecer un puesto, se deben redistribuir sus elementos

Incluir el trabajo posterior

Atribuir a otras personas o automatizar tareas sencillas

La adecuación del puesto al ocupante mejora la relación de las personas y su trabajo, e incluye nuevas oportunidades de iniciar cambios en la organización y en la cultura organizacional, y mejorar la calidad de vida en el trabajo. Lo que se espera del enriquecimiento de puestos no es sólo el mejoramiento de las condiciones de trabajo sino, sobre todo, el aumento de la productividad y al reducción de las tasas de rotación y de ausentismo del personal. El enriquecimiento del puesto ofrece: - Elevada motivación intrínseca del trabajo - Desempeño de alta calidad en el trabajo - Elevada satisfacción con el trabajo - Reducción de ausencias (ausentismo) y desvinculación (rotación). Las personas que ejecutan trabajos interesantes y desafiantes están más satisfechas con estos que quienes ejecutan tareas repetitivas y rutinarias. Los resultados del trabajo aumentan cuando están presentes tres estados psicológicos críticos en las personas que ejecutan el trabajo: - Cuando la persona cree que el trabajo es significativo o tiene valor - Cuando la persona se siente responsable de los resultados del trabajo - Cuando la persona conoce los resultados que obtiene al hacer le trabajo A pesar de los aspectos positivos y de motivación, el enriquecimiento de puestos puede traer consecuencias indeseables y negativas:  Puede provocar sensación de ansiedad y de angustia en las personas, e incluso sentimientos de ser explotados por la organización; puesto que las personas reaccionan de diferentes maneras a los cambios que ocurren en su contexto.  El ambiente de trabajo influye en las expectativas de las personas. Si la organización es tradicional y conservadora en sus políticas y procedimientos, es de esperar que el espíritu de cambio e innovación esté bloqueado y que las personas se sientan inseguras frente a toda novedad, porque no están preparadas para enfrentarla. Quien vive siempre en organizaciones conservadoras y orientadas hacia el pasado, difícilmente tiene condiciones de crear e innovar. El enriquecimiento de puestos puede acarrear algunos efectos indeseables, en especial en organizaciones que privilegian la conservación del statu quo. El dilema del enriquecimiento de puestos está en la resistencia al cambio de tareas y el aumento de las atribuciones. La ansiedad experimentada por el temor de fracasar y la inseguridad de no aprender el nuevo trabajo pueden crear obstáculos. Los sindicatos han explorado el tema del enriquecimiento de puestos y han acusado a las empresas de hacerlo exclusivamente para provecho propio, explotando a las personas. Cuando el enriquecimiento de puestos es exagerado y demasiado rápido, puede provocar intensa concentración del individuo en el trabajo y reducir sus relaciones interpersonales por falta de tiempo o de condiciones personales. Enfoques en el diseño de puesto Filosofía/

Técnicas

Ventajas

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Desventajas

Objetivo

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enfoque Administración científica

Relaciones humanas

Simplificación del trabajo

Crea puestos sencillos, seguros y confiables. Minimiza las demandas intelectuales del trabajo

Monotonía, aburrimiento y alienacion

Eficiencia

Trabajo en grupos

Reconoce la importancia de las necesidades sociales de los empleados

Proporciona poca orientación técnica

Satisfacción

Ampliación del cargo

Reduce el tiempo de espera entre tareas, mejora la flexibilidad de la organización, reduce las necesidades de apoyo de staff

Sacrifica las ventajas de la simplificación, sin reducir las desventajas

Eficiencia

Enriquecimiento del puesto

Crea cargos que involucran al empleado, aumenta la motivación, satisfacción y productividad.

Costo. Aumenta el potencial de errores y de accidentes. Requiere empleados adicionales. El control permanece en los gerentes

Satisfacción

Da mayor autocontrol ante el trabajo. Ideal para nuevas fábricas, donde es compatible con la nueva tecnológica adoptada

Requiere diseño organizacional compatible y cuidadosa reestructuración de equipos. Se deben administrar las relaciones entre equipos. Tiempo dedicado a asuntos no productivos

Eficiencia

Características del trabajo

Alto desempeño en el trabajo

equipos

3.1.3 Aspectos motivacionales del diseño de puestos, las dimensiones profundas tienden a crear tres estados psicológicos críticos en los ocupantes de puestos: - Percepción del significado del trabajo, grado de importancia del trabajo, valía y contribución a la organización. - Percepción de la responsabilidad por los resultados del trabajo, grado de responsabilidad personal en el trabajo y en los resultados de éste. - Conocimiento de los resultados del trabajo, grado de conocimiento que el ocupante tiene del trabajo y de la autoevaluación del desempeño. La estrecha relación entre las dimensiones profundas del puesto y los estados psicológicos críticos produce elevada motivación para el trabajo, elevada calidad en el desempeño del trabajo, alta satisfacción por el trabajo y bajo ausentismo y rotación. La aplicación práctica de las cinco dimensiones esenciales y de los tres estados psicológicos críticos se puede realizar a través de los seis conceptos implementadotes siguientes: Los seis conceptos implementadores

Tareas combinadas Variedad

Autonomía

Percepción del significado del trabajo

Formación de unidades naturales de trabajo Relaciones directas con el cliente o usuario

Significado de las tareas

Percepción de la responsabilidad por los resultados

Identidad con las tareas Conocimiento de los resultados Retroalimentación

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Carga vertical / enriquecimiento vertical Apertura de canales de retroalimentación Creación de grupos autónomos

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- Tareas combinadas, para aumentar la variedad y la identidad con la tarea deben combinar y juntar varias tareas en una sola.  El diseño clásico se caracterizaba por dividir y fragmentar el trabajo en tareas especializadas y menores.  La tendencia actual es reunir esas partes divididas en módulos mayores de trabajo integrados. La línea de montaje tradicional se sustituye por una célula de producción o por el montaje del producto por una sola persona, que pasa a ser generalista o gerente de tareas. - Formación de unidades naturales de trabajo, consiste en identificar diferentes tareas, agruparla en módulos significativos y asignarlas a una sola persona, lo cual da significado a la tarea, produce identidad con la tarea y proporciona al ocupante del puesto un sentimiento de propiedad relacionada con lo que hace.  La unidad natural de trabajo es el conjunto de partes especializadas funcionalmente que forman un proceso que permite tener noción integral del trabajo. - Relaciones directas con el cliente o usuario, la idea es dar a cada puesto un cliente (salida) y un proveedor (entrada), el cliente puede ser interno o externo. Con lo cual se establecen relaciones directas entre el ocupante del puesto y los diversos usuarios internos o clientes externos del servicio, en un extremo; así como con los proveedores, en el otro. En primer lugar se conoce cuales son sus clientes (salidas) y proveedores (entradas) inmediatos y cuales son sus requisitos o exigencias. Tratar con los clientes y usuarios aumenta la variedad, pues los asuntos se envían directamente al ocupante, lo cual implica mayor responsabilidad y autonomía, y favorece la retroalimentación a través del cliente o usuario - Carga vertical, consiste en el enriquecimiento vertical, adicionando tareas más elevadas o actividades gerenciales. El ocupante recibe más autoridad, responsabilidad y criterio para planear, organizar y controlar su propio trabajo. La autonomía aumenta cuando el ocupante pasa a establecer objetivos de desempeño con libertad suficiente para resolver sus problemas y tomar decisiones sobre cómo y cuándo ejecutar las tareas. - Apertura de canales de retroalimentación, la tarea puede proporcionar información sobre cómo se realiza su trabajo el ocupante, sin depender de la evaluación de desempeño. La apertura de canales de retroalimentación proporciona al ocupante el control de su desempeño, al crear una tarea total y completa de la que tiene conocimiento pleno de los resultados. Esto aumenta la retroalimentación a través del propio puesto y la hace fluir directamente entre los usuarios y los proveedores, sin la participación de los gerentes del personal de staff. - Creación de grupos autónomos, consiste en transferir trabajos individuales a grupos interactivos o equipos de trabajo. La dinámica de los grupos proporciona mayor satisfacción, pues el trabajo se convierte en una actividad social y el grupo influye en el comportamiento individual al crear soluciones de trabajo que tienen más eficacia que si estuviesen aislados. El ideal en la creación de grupo autónomos es asignarles una tarea completa y darles autonomía para que decidan sobre la manera de ejecutarla. El sistema de recompensa debe ser grupal; es decir, coherente con el diseño grupal. Este enfoque incluye grupos multifuncionales, equipos autogestionados, celular de producción, círculos de control de calidad, equipos transitorios, fuerza de trabajo, etc. La interacción grupal proporciona recursos sociales capaces de estimular la motivación, el desempeño en el trabajo y la productividad. Si se aplican las dimensiones profundas y los conceptos implementadores, se puede esperar un mejoramiento considerable en las actitudes de los empleados frente al cargo ocupado y frente a la empresa, como se muestra en la figura 7.11 Actitud del empleado frente al puesto y frente a la empresa

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Frente al puesto

Actitud del empleado

Frente a la empresa

Actividades variadas e innovadoras Identificación con las tareas Comprensión del significado Autonomía e independencia Retroalimentación de los resultados Percepción de la responsabilidad Satisfacción con el puesto Trabajo en equipo Buena remuneración Beneficios adecuados Calidad de vida en el trabajo Participación en los resultados

Clima organizacional positivo Cultura democrática y participativa Reconocimiento y status Ambiente psicológico agradable Receptividad a sugerencias e ideas Libertad y autonomía Comunicación intensa Oportunidades de crecimiento Liderazgo innovador Orgulloso de la empresa Calidad de vida Participación en los resultados

3.2 Definición de descripción del puesto: Es la base fundamental para trabajar en recursos humanos, presupone un gran esfuerzo, que en una primera instancia no permite ver claramente sus beneficios. Significa premiar la recolección de información para poder definir las principales responsabilidades y obligaciones de la posición. Asimismo, es importante tener en claro y definir las competencias necesarias para cumplir con éxito los objetivos del puesto. Se realiza dentro del marco legal establecido en el país y sobre esa base permite la correcta realización de las tareas relacionadas con la gestión de recursos humanos: Reclutamiento y selección, formación, compensaciones, evaluación del desempeño, desarrollo y planes de carrera Describir un puesto, es Documentar, registrar y especificar en forma sistemática y concisa la información del puesto en el “Aquí y ahora”. Entre los aspectos generales de la descripción, exigencias y competencias de un puesto, tenemos:  ¡Lo que es!: Análisis, Cargos / Roles, Hechos  ¡Lo que no es!: Enumeración, Personas, Juicios de valor En base a la descripción de puestos la empresa se asegura, además, que todas las tareas que deben realizarse se encuentren asignadas. Una vez finalizadas las descripciones de puestos y su posterior análisis es factible confeccionar un inventario de puestos. Por lo tanto, la descripción de puestos nos: Indica tareas, responsabilidades y deberes del puesto - Identifica: qué se hace, por qué se hace, dónde se hace, cómo se hace.  Diferencia entre tarea y puesto - Tarea: Conjunto de actividades individuales que ejecuta el ocupante de un puesto

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- Puesto: Conjunto de funciones con posición definida dentro de la estructura organizacional, es decir que ocupan una posición formal dentro del organigrama 3.3 Beneficios de Contar con un Programa de Descripción de Puestos.- Los beneficios más importantes de una correcta y actualizada descripción de puestos son: Posibilita comparar puestos y clasificarlos, de este modo, las compensaciones son más equitativas. Es una valiosa herramienta para reclutar, seleccionar y contratar personal. Capacitar, entrenar y desarrollar personal, es mucho más sencillo con la ayuda de la descripción de puestos. Define rendimientos estándar, lo que permite realizar correctas evaluaciones. Es vital en los planes de sucesión. Otros usos: para analizar los flujos de información de una compañía. Por último es vital en los planes de sucesión.  Entre los aspectos que nos indican que una organización tiene problemas con la descripción de puestos, tenemos: - Cuando los salarios son inequitativos o la escala salarial es incoherente. - Empleados que no saben exactamente qué se espera de ellos. - Conflictos frecuentes por no saberse exactamente quien hace qué. - Responsabilidades abiertas de modo que se duplican los esfuerzos. - Selección y contratación de personas no calificadas para sus trabajos. - Inadecuado o pobre entrenamiento cuya consecuencia es pobre producción y baja calidad. - Demora en la prestación de servicios o entrega de productos. 3.4 Elementos de la descripción, exigencias y competencias de un puesto 3.4.1 Conceptos básicos.- En este tema, el uso de vocablos es muy diverso; por ejemplo, los términos cargo, puesto de trabajo, empleo o tarea se utilizan muchas veces como sinónimos. En este sentido es conveniente presentar una serie de definiciones ver figura ( ) Cargo: Tal como lo define Lloyd L. Byars y Leslie W. Rue, el cargo es “el conjunto de tareas y responsabilidades reconocidas, normales y periódicas que constituyen el trabajo asignado a un solo empleado”. Puesto de trabajo: Según estos mismos autores es “la agrupación de cargos idénticos en cuanto a sus tareas y responsabilidades principales o significativas, y lo bastante parecidos para justificar la inclusión en un único análisis. Puede haber una o varias personas que ocupen el mismo puesto de trabajo”. El puesto es la unidad básica de la estructura organizacional que ayuda a la organización a alcanzar su propósito. Compuesto por 3 elementos:

COMPETENCIAS

Conocimientos Habilidades y Destrezas Requeridas

PROCESOS Procesos En los que Participa O sobre los Que impacta

RESULTADOS

Resultados Esperados

Según Byars y Rue, el concepto de puesto de trabajo se estructura de la siguiente manera: Micromovimiento: Es la unidad más simple de trabajo: es un movimiento muy elemental como el que se hace para alcanzar, agarrar, colocar y soltar algún objeto. Elemento: Es la agregación de dos o más micromovimientos; se considera una entidad completa, por ejemplo, cuando se levanta a transporta un objeto. Tarea: Se considera la agrupación de elementos, una de las distintas actividades que constituyen pasos lógicos necesarios en la realización de un trabajo. Siempre que se hace un esfuerzo físico o mental con una finalidad concreta, se realiza una tarea. Función: Es la agrupación de tareas para atender las responsabilidades de un puesto.

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Ocupación o nivel ocupacional: Es la agrupación de puestos de trabajo o clases de puestos de trabajo semejantes. Especificaciones del puesto: Se centra en las características necesarias que debe tener la persona que vaya a ocupar el puesto, o la descripción de las calidades que han de poseer los titulares de los mismos para desempeñarlo correctamente Diseño del puesto: Se diferencia respecto al análisis y la descripción del mismo radica en que en el diseño se idea, proyecta, modifica o ajusta el puesto de trabajo con cierto fin y, en la descripción, se plantea cómo es en realidad. El análisis y la descripción se hacen sobre el estado actual del puesto; el diseño expresa cómo se desea verlo en sus interrelaciones con la tecnología, equipos y demás puestos. NIVEL OCUPACIONAL Agrupación de puestos semejantes

PUESTO Agrupación de cargos idénticos

CARGOS Conjunto de tareas y responsabilidades que constituyen el trabajo asignado a un solo empleado

FUNCION Agrupación de tareas

Responsabilidad

TAREA: Uno de los pasos lógicos, para la realización de un trabajo

ELEMENTO: Agregación de micromovimientos Relaciones entre los diferentes componentes del puesto de trabajo

MICROMOVIMIENTO: La unidad más simple de trabajo

3.4.2 Principales elementos de la descripción, exigencias y competencias de un puesto  Identificación (Nombre - Titulo)  Misión  Dimensiones  Naturaleza y alcance del cargo / Rol - Organigrama - Naturaleza y alcance de las responsabilidades  Funciones  Exigencias y competencias 1.Identificación (Nombre - Titulo) Título del puesto:

Fecha:

Ocupante: Localización:

Aprobado por:

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Titular del puesto Sector: Empresa/división/Gerencia Superior inmediato Departamento: Reporta a: Gerente siguiente nivel

2. Misión.- Al redactar la misión debemos de considerar: Redacción de la Misión

Acción Organizativa

Funcion / proceso Encomendado

¿Qué hace? 

¿Sobre qué?

Guía o Marco

Resultado Global a obtener

¿De acuerdo con que?

¿Para qué?

Misión: ¿Qué hace?.- Verbo o verbos de acción que mejor reflejan el tiempo de influencia del cargo/ rol sobre la función considerada. Cargos / Roles Directivos

Planificar Orientar Dirigir Organizar Controlar

Cargos / Roles de jefatura

Programar Coordinar Supervisar

Cargos / Roles Téc – Operat.

Elaborar Realizar Verificar

Ejemplo: Dirigir y coordinar…

Misión: ¿Sobre qué? Función Encomendada.- Actividad especializada, orientada a conseguir los objetivos y que se encomienda al cargo / rol. Debe ser definida en forma: Global, Delimitada. Ejemplo: … Las funciones de fabricación, ingeniería control de calidad, almacenes y administración de la plata.  Misión: ¿De acuerdo con qué? Guía o marco - Principal orientación que recibe el cargo/rol para desarrollar su misión (input) - Es la norma o guía que regula la acción ejercida sobre la misión.  Misión: ¿De acuerdo con qué? 

Determinación de Guías + Autonomía

Estrategias / Políticas Generales Políticas Funcionales / Políticas Específicas Presupuestos / Directrices Normas Amplias / Normas Procedimientos / Procesos

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Instrucciones Reglas - Autonomía Ejemplo: … de acuerdo con los programas de fabricación y la política industrial del grupo…  Misión: ¿Para qué? Resultado.- Resultado más significativo que el cargo / rol aporta a la organización. Debe ser definido de forma: Permanente, directa. Ejemplo: … para conseguir los objetivos de producción y desarrollo industrial fijados. Redacción. Se deberá redactar la misión en un solo texto, debiendo contener, la misma, los siguientes apartados: ACCIÓN

FUNCIÓN

GUÍA / S

RESULTADO S

Ejemplo: Dirigir y coordinar las funciones de fabricación, ingeniería, control de calidad, almacenes y administración de la planta, de acuerdo con los programas de fabricación y política industrial de grupo, para conseguir los objetivos de producción y desarrollo industrial fijados. 3. Dimensiones Concepto: Relación de magnitudes económicas o cuantitativas afectadas por el cargo / rol de forma directa. Entre los tipos tenemos: número de personas subordinadas, Magnitudes económicas, Otras magnitudes.  Personas dependientes - Número de subordinados directos y totales que dependen jerárquicamente del cargo/ rol - Número total de personas que dependen funcionalmente del cargo/rol (si las hay)  Magnitudes económicas - Variables económicas (presupuestos, gastos, inversiones, objetivos, volúmenes de venta, etc…) sobre las que el cargo / rol incide directamente. - Referidas a un ejercicio anual y en millones de soles  Otras magnitudes significativas - Dimensiones materiales, o de otro tipo, relacionadas directa o indirectamente con las funciones realizadas del cargo / rol: recursos técnicos, económicos, outsourcing, volúmenes de actividad relevante,… 4. Naturaleza y Alcance del Cargo / Rol  Organigrama.- Refleja la estructura organizativa más próxima al cargo / rol de trabajo.  En tres niveles - Superior jerárquico - Cargo/rol descrito + otros cargos/roles directamente dependientes del mismo superior - Cargos / roles directamente dependientes del cargo / rol descrito  Principales características: - Organigrama de dependencia - Las posiciones staff se sitúan en línea - No refleja niveles o categorías de los cargos / roles. Naturaleza de la responsabilidad



 Refleja la autonomía de actuación del cargo /rol  A nivel general, contempla: Tipo de decisiones que el cargo/rol puede y debe tomar (aunque sean controladas y/o se informe de las mismas) Aspectos en los que el cargo / rol debe y puede actuar a nivel de propuesta.  A nivel de cargos/roles operativos, contempla: - Quién y cómo establece y orienta el trabajo a realizar - Quién, cómo y con qué frecuencia controla el avance del trabajo y/o sus resultados. Ejemplo: (Director de fábrica) Las decisiones más significativas a adoptar por el cargo/rol son:  Resolución de incidencias diarias planteadas por los departamentos.  Incremento, reducción o distribución de recursos técnicos y humanos entre los departamentos.  Parada de las líneas de montaje ante conflictos colectivos o dificultades técnicas.  Cambios en los programas diarios de producción aprobados. -

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Los principales temas a proponer o consultar son:  Inversiones en la fábrica  Presupuesto anual y sus modificaciones. 5. Funciones.- Son las responsabilidades básicas del cargo/rol en términos de resultados parciales más significativos que el titular debe aportar de forma permanente a la organización. Contenido  Son expresión de las responsabilidades básicas de un cargo/rol (difícilmente son más de 6)  Una finalidad o responsabilidad básica (en términos organizativos) es un resultado al cual se llega mediante la realización de varias actividades  Se suelen redactar en términos de resultados exclusivamente. Alcance  En general, cada función que asume un cargo puede dar origen a una finalidad.  En los cargos/roles de no- jefatura cabe identificar una única finalidad o responsabilidad básica que coincide con la misión del cargo/rol (no aparece este apartado). Redacción de la funciones

Acción

¿Qué hace?

Funciones

Resultado

¿Sobre qué?

¿para que?

Ejemplo: (Director de fábrica) 1. Elaborar y promover el presupuesto anual de la fábrica, así como realizar su seguimiento, para conseguir la óptima previsión y control de la actividad económica de la planta. 2. Coordinar y controlar las actividades de fabricación de la planta para conseguir los programas de producción establecidos dentro de los plazos y costos presupuestados. 3. implantar y coordinar los procesos de control de calidad para conseguir minimizar el nivel de rechazos. 4. orientar y organizar el desarrollo del área de ingeniería industrial, para conseguir una autonomía progresiva en la industrialización de nuevos productos desarrollados por I+D 6. Exigencias y Competencias.- Las principales elementos de la exigencia y competencias de un puesto: Son las características ambientales y las capacidades que se requieren desarrollar para desarrollar las funciones y para alcanzar los resultados exigidos por un puesto. Las competencias pueden clasificarse en:  Competencias ergonómicas: características físicas  Competencias Técnicas: Formación, conocimientos y experiencias necesarias.  Competencias funcionales: habilidades y actitudes necesarias. 3.5 Proceso de Descripción de Puestos.- Se parte de la recopilación de la información que será analizada, luego se confirman los datos y finalmente se realiza la descripción del puesto, utilizando un formulario estandarizado. El proceso tiene tres momentos: la entrevista con el ocupante del puesto, el análisis de la información, que luego debe ser confirmada con la persona que ocupa el puesto y con su superior jerárquico y la etapa final, que es la descripción del puesto. Por lo tanto, el proceso se sintetiza en tres palabras: recolección, confirmación y descripción. 3.5.1 Aspectos a tener en cuenta al realizar la descripción de Puestos.- Al momento de realizar una descripción hay que tener en cuenta las siguientes características:  El análisis del contenido del puesto - No lista de tareas  El puesto – No la persona  Mantener objetividad – No tener juicios de valor  Describir el puesto “tal como es hoy”- No el puesto ideal  Poner foco en resultados – No en tareas Una correcta descripción de puestos incluye tres momentos: Entrevista estructurada, utilizando un cuestionario o entrevista dirigida. El planeamiento de la entrevista y la utilización de formularios es imprescindible. Confirmación de la información obtenida.

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Descripción del puesto propiamente dicha. 3.5.2 Las entrevistas deben ser estructuradas.- A partir del momento en que se conoce que se requiere para tener éxito en el puesto de trabajo de cada integrante de la organización, es posible llevar adelante estas actividades de una manera más efectiva, con mejores resultados. En ocasiones los entrevistados tienen la tendencia a relatar problemas personales, cuando se intenta obtener información sobre el puesto. Con buenos modales y políticamente, es necesario reencauzar la entrevista y seguir el esquema planeado. Las conclusiones de una adecuada descripción de puestos, influyen en diversos aspectos relacionados con el personal de la empresa, partiendo de una correcta selección y posterior evaluación y pasando por las diversas acciones que la organización desarrolla tendientes a mejorar el desempeño de las personas, a través de actividades de formación y desarrollo. Los dos aspectos más difíciles de describir son: El propósito general del puesto Los principales deberes del puesto. 3.5.3 Análisis de puestos.- Previo a la descripción implica un procedimiento sistemático para reunir información sobre el contenido de un puesto, las tareas que se realizan y los requerimientos específicos y que tipo de personas se requieren para desempeñarlo. Por lo tanto, es el procedimiento sistemático de reunir y analizar información sobre: El contenido de un puesto (tareas a realizar) Sus requerimientos específicos El contexto en que las tareas son realizadas Qué tipo de personas deben contratarse para esa posición Se deberá hacer una revisión global de la situación, observando la interrelación entre los puestos, superposiciones de tareas o la existencia de tareas no realizadas. Es recomendable, unir esfuerzos y producir documentos utilizables para los distintos fines, según los planes de cada organización y lo que cada una desee encarar, ya que se involucran muchas personas y horas de trabajo, por lo cual la mejor utilización del trabajo realizado será bienvenida por todos, especialmente por la conducción de la organización. Para un correcto análisis de puestos, este deberá realizarse con dos miradas: la del puesto y la del conjunto.  Información necesaria para el análisis de puestos.- La descripción de puestos, tiene varios momentos, que se realimentan entre sí, para lograr el objetivo central. El análisis del puesto se hace a partir de la información recolectada y se utiliza para darle consistencia al mismo. Permite efectivas correcciones y confeccionar perfiles de búsquedas. La descripción final se obtiene después de la realización del análisis del puesto. La información necesaria para realizar el análisis de puestos es: Actividades del puesto y comportamiento asociado Estándares de rendimiento Máquinas u otros elementos necesarios Condiciones laborales o contexto de la posición Requerimientos de personalidad (competencias) Por último, las descripciones de puesto, no hacen referencias a las personas que los ocupan, brindan información sobre las obligaciones del puesto, responsabilidades, autoridad, relaciones con otros puestos y todo lo relacionado con la posición en sí.  Preguntas que responde el análisis de puestos.- El análisis de puestos, permite respondernos las siguientes preguntas: ¿Cuáles son los puestos en la organización? ¿De qué forma cada puesto se relaciona con los objetivos y la estrategia organizacional? ¿Hasta qué puestos empleados con capacidades elevadas son compensados por hacer tareas de menor exigencia? ¿Cómo pueden ser reestructuradas las tareas para rediseñar o eliminar puestos? Los entrevistados tienen una fuerte tendencia a describir todo lo que hacen sin discernir su importancia relativa. En ocasiones, tareas poco relevantes ocupan un espacio importante en el relato y se describen en pocas palabras, tareas de alto impacto para la organización. Es muy importante, que el entrevistado entienda correctamente por qué se realiza la entrevista, sin confundirla con otro tipo de reuniones. Así como también, el modo en que se formulan las preguntas: concretas, sin posibilidad de diferentes respuestas breves, preguntar una sola cosa por vez, etc. Para Cole (1997), el análisis de puestos puede ayudar a tener en cuenta respuestas a preguntas tales como: ¿Cuáles son las principales razones de la existencia del puesto? ¿Qué resultados se esperan de él? ¿Cuáles son las tareas clave?

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¿Qué nivel de autoridad formal tiene el puesto? (en el manejo de recursos financieros, para incorporar o desvincular personal, etc.) ¿Qué niveles de presupuesto maneja? ¿Qué cantidad de personal le reporta? ¿Qué competencias personales y técnicas son necesarias para desempeñar con éxito la función discreta para el puesto? 3.5.4 Proceso de descripción de puestos 1. Clasificación de los puestos.- Para una correcta descripción de puestos, es importante, antes de iniciar la tarea, clasificar los puestos, lo cual puede hacerse en base a diversos parámetros; a saber: Según el nivel jerárquico: alta dirección, gerencias de área, jefaturas intermedias y demás puestos iniciales. Por la formación requerida: alta formación o muy especializada, o puestos operativos, para los cuales no es necesaria. Por los resultados de la gestión a su cargo: de altos impacto o no en los resultados de la organización. Por los recursos humanos que manejar. Igualmente es importante definir, antes de recolectar la información; y luego confirmarla durante el mismo, la relación entre los puestos: puestos paralelos y puestos subordinados. En ocasiones, está relación no es muy clara, aunque se tenga un organigrama. Por ello, será muy importante la confirmación de las relaciones reales entre los puestos. 2. Al iniciar el proceso de descripción de puestos o de revisión de los mismos se debe: Comenzar por el principio. En este sentido, se debería consensuar con la máxima conducción la misión y la visión de la empresa; si ya han sido definidas, será un buen momento para revisarlos. Para continuar con el proceso de descripción de puestos y hacerlo operativo; es decir, que tenga utilidad para la organización, se debe, necesariamente, evaluar a la persona que ocupa el puesto en el momento actual. Y para ello deberán tenerse en cuenta los conocimientos y la experiencia y las características de personalidad o competencias necesarias para un desempeño superior al estándar. Como una consecuencia lógica de la comparación de los pasos anteriores, se arribará a un diagnóstico sobre la persona que ocupa la posición, que permite que los mismos ocupantes del puesto puedan determinar, bajo la supervisión de sus jefes, la existencia de brechas entre lo requerido por el puesto y su propia apreciación del desempeño. Si bien no es imprescindible, una adecuada implementación del subsistema de descripción de puestos puede concluir con una comparación respecto del mercado. 3. Otros aspectos a tener en cuenta para elaborar descripciones de puestos Sea concreto, preciso; defina las responsabilidades con claridad y de forma tal, que cada una se pueda leer separada del resto (es decir, no deben relacionarse entre sí). Indique el alcance del trabajo involucrado, por ejemplo: confecciona el presupuesto de gastos de su departamento. Sea específico, utilice correctamente el idioma, use palabras directas y sencillas, ya que deben comprenderse claramente: El tipo de trabajo, El grado de complejidad, El grado de capacidad requerida, La medida en que las respuestas o problemas están estandarizadas, El grado y tipo de responsabilidad, Etc. Sea breve Asegúrese respecto de la claridad de la descripción; pregúntese: ¿Un nuevo empleado o un nuevo supervisor comprenderán en que consiste el puesto si leen esta descripción? -

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Relación “análisis descripción especificación del puesto”

DESCRIPCIÓN DEL PUESTO “Redacción de la lista de tareas, funciones, responsabilidades, condiciones ambientales y riesgos inherentes”

ANÁLISIS DEL PUESTO “Estudiar la complejidad del puesto parte por parte y conocer las características que una persona debe cumplir para desarrollarlo normalmente”

ESPECIFICACIONES DEL PUESTO “Declaración escrita de las calificaciones necesarias para ser titular del puesto”

3.6 Perfil del Puesto.- Datos objetivos como edad, sexo, educación y experiencia laboral se resuelven en una primera instancia y no es la parte más difícil de la tarea; de todos modos es necesario despejar la real necesidad que se nos plantea. Los puntos claves y de más difícil definición están dados por las competencias o características personales y las relaciones dentro de la organización. Sobre este último aspecto es conveniente: a. Revisar el organigrama, analizar su vigencia y, de ser necesario, proponer las modificaciones necesarias. Es fundamental detectar las relaciones informales, las denominadas “líneas de puntos” en el organigrama. Definir correctamente: de quien depende, a quien supervisa y quienes son sus pares. b. Analizar las competencias o características personales de aquellos que se relacionan directamente con el puesto y la influencia que esto tenga en la definición del perfil. Con estos elementos se está en condiciones de definir las competencias o características personales que realmente se requieren. c. Definir o esbozar el plan de carrera del candidato a seleccionar. 3.6.1 Como relevar un perfil.- Es sencillo preguntar que estudios o conocimientos especiales se requieren para determinado puesto. Nos centramos en detalle en los aspectos del perfil más complejos de detectar. Arthur, Diane, trata sobre la familiarización con los pormenores de un cargo. Para ello hay cuatro preguntas clave:  ¿Estoy completamente familiarizado con las cualidades que se buscan en el aspirante?  ¿Son estas cualidades realistas y se relaciona en verdad con el empleo?  ¿Puedo comunicar con claridad los deberes y responsabilidades de este cargo a los aspirantes?  ¿Estoy preparado para darles información adicional relativa al cargo y a la compañía? Es importante destacar algunos aspectos: la persona que toma nota del perfil debe comprenderlo. En la actualidad, las características de un puesto son complejas en ocasiones, producto de la compleja realidad de lo negocios. Si se está relevando un perfil de una posición para negocios financieros, por ejemplo, es preciso entender en que consiste ese negocio en particular. Será necesario preguntar y repreguntar hasta una correcta comprensión del perfil a buscar, por dos motivos importantes para realizar la búsqueda y para entrevistar a los posibles candidatos. La entrevista se realiza con desventajas, si el entrevistador no entiende lo que hace el entrevistado. Los expertos de recursos humanos deben aprender todo lo que puedan acerca de los cargos específicos que están tratando de cubrir; pero, ante todo, deben concentrarse en las destrezas propias de su especialidad. Ansorena Cao propone siete pasos para la definición del perfil: Paso 1.- Descripción del puesto Paso2.- Análisis de las áreas de resultados.- Las áreas de resultados no deben confundirse con las tareas que consisten en acciones que el ocupante del puesto desarrolla en el desempeño de su actividad profesional, aquellos son, esencialmente, los efectos deseables que las acciones deben producir. En las organizaciones, lo fundamental es el resultado y su calidad, independientemente de las acciones que deban efectuarse para alcanzarlo. Por ello, en el momento del análisis del puesto se deben diferenciar claramente ambos aspectos centrando la atención en el último. Paso 3.- Análisis de las situaciones críticas para el éxito en el puesto de trabajo.- el objetivo es identificar las situaciones específicas en las que el ocupante del puesto de trabajo analizado debe poner en juego sus destrezas y capacidades, sus conocimientos y experiencias, de modo que se consigan los fines o los resultados deseados. Paso 4: Análisis de los requerimientos objetivos para el desempeño del puesto de trabajo. Edad mínima y máxima aceptable, así como edad preferida.  Nacionalidad preferida

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Sexo preferido (y sus motivos) Domicilio aceptable o no aceptable Estado civil aceptable o no aceptable Necesidad de disponer de permiso de conducir, y la clase de este. Necesidad de disponer de vehículo propio y razones para ello. Formación básica requerida. Formación complementaria o técnica requerida Idiomas necesarios para el desempeño del puesto y su grado de dominio o conocimiento real. Grado, tipo y alcance de la experiencia previa requerida por el puesto. Paso 5.- Análisis de los requerimientos del entorno social del puesto de trabajo. Se analizará el tipo de jefe inmediato que tendrá la posición a cubrir y sus características, como estilo de comunicación, estilo de mando, estilo de delegación, etc.  Los clientes más frecuentes o proveedores pueden ser fuente de información relevante para determinar los rasgos del candidato idóneo, ya que las características de aquellos pueden condicionar el tipo de persona a seleccionar. Paso 6.- Análisis de las competencias conductales requeridas para el desempeño eficaz del puesto de trabajo.- Hay que relevar aquellas que son realmente imprescindibles para la posición. Paso 7.- Definición del perfil motivacional idóneo para el puesto de trabajo.- Debe tenerse en cuenta que este aspecto de la personalidad de los candidatos resultará un excelente predictor de su posterior rendimiento y de su adecuación a las tareas y objetivos prepuestos. Una persona competente en cuanto a características de conducta pero desmotivada no tendrá nunca un rendimiento óptimo.         

3.6.2 EL perfil del puesto por competencias.- Es un modelo conciso, fiable y valido para predecir el éxito en el puesto. Las competencias están estrechamente relacionadas con la estructura, la estrategia y la cultura de la empresa e implican las características personales causalmente ligadas a resultados superiores en el puesto. ¿Cómo elaborar un perfil por competencias? ¿Qué herramientas utilizar? Definir claramente las competencias, buscando las características personales de excelencia. Son diferentes por empresas y dentro de una misma empresa pueden ser diferentes por áreas y puestos. En el momento de relevar el perfil del puesto, si la empresa ha implementado un esquema de gestión por competencias, se deberán relevar las competencias requeridas y el nivel de las mismas en una calificación de cuatro niveles: A: Alto o desempeño superior, para Spencer y Spencer, es una desviación tipo por encima del promedio de desempeño. Aproximadamente una de cada 10 personas alcanzan el nivel superior en una situación laboral. B: Bueno, por sobre el estándar C: Mínimo necesario para el puesto pero dentro del perfil requerido. Esta definición se relaciona con la calificación que da Spencer y Spencer sobre el desempeño eficaz: por lo general, esto significa un nivel “minimamente aceptable” de trabajo. Es el punto que debe alcanzar un empleado; de lo contrario, no se lo consideraría competente para el puesto. No indica una subvaloración de la competencia. D: Insatisfactorio. Este nivel no se aplica para la descripción del perfil, ya que si esa competencia no es necesaria para el puesto no será necesario indicar nivel. Por lo tanto será conveniente esbozar una breve descripción de la competencia de cómo se aplicaría en ese puesto establecer correctamente un perfil es necesario contar con la definición de la competencia y con la descripción correspondiente al grado requerido. Se deberá comparar al evaluado con el perfil requerido para el puesto que ocupa. Comparación del evaluado con el puesto Descripción del Puesto

Evaluado

Objetivo Tareas por grado de importancia

Grado de cumplimiento de sus objetivos Competencias

Competencias y su apertura en grados

Describir los comportamientos observados en el periodo evaluado

Consideran las descripciones de la competencia y del grado de estar requerido para la posición

Relacionarlos con los grado requeridos Considerar la frecuencia en la observación del comportamiento

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3.7 Adecuación Persona-Puesto.- Como paso final de la descripción de puestos debe analizarse la adecuación de la persona al puesto. En el gráfico siguiente se muestra el esquema global respecto de este tema. - Se compara la descripción del puesto con las características de la persona que lo ocupa. - Se analiza la coherencia general de las descripciones de puestos del sector y de la organización en su conjunto. - Las descripciones de puestos se relacionan con los mejores de carrera y con los planes de carrera individuales. Hasta aquí no nos hemos referido a la persona que ocupa el puesto. En base al perfil del puesto y al perfil de las persona se podrá analizar la adecuación de la persona al puesto. Este es el punto más difícil y conflictivo del proceso que se está analizando. Muchos empresarios preguntan: ¿Qué hacer si después de la descripción del puesto resulta que la persona que lo ocupa no es la adecuada? En ocasiones, agregan a continuación: No olvide que su actual ocupante tiene muchos años con nosotros y siempre ha sido un buen empleado. La respuesta es difícil. Si la persona no cubre los aspectos fundamentales para un buen desempeño en su puesto, deberá ser reubicada en otra posición, para la cual sus características sean adecuadas. Las personas deben complementar dos clases de requisitos para ocupar adecuadamente un puesto de trabajo: Contar con los conocimientos y experiencia necesaria. Contar con las características de personalidad requeridas (competencias). Ambos aspectos de la persona son relevantes a la hora de desempeñar una función; si sus conocimientos y competencias no coinciden con los requeridos por el puesto que ocupa, difícilmente podrá desarrollar sus tareas con éxito. Y frente de éste, no tomar las decisiones necesarias no es bueno para la organización ni para el empleado. La adecuación persona-puesto, no es una opinión, sino una definición que debe surgir de una evaluación. Por lo tanto, no corresponden las apreciaciones como “a mí me parece, que…”, sino que debe realizarse una evaluación profesional acerca de si la persona que ocupa el puesto cumple con los requisitos para tener éxito en esa función. Los aspectos que más frecuentemente no cubren las personas son los blandos o soft, es decir, las competencias. Las tradicionales evaluaciones de desempeño evalúan, por lo general, los conocimientos y algunas de las características personales necesarias para el puesto. Por lo tanto, lo más frecuente es encontrar personas que tienen los conocimientos adecuados, para cubrir el puesto, pero no cubren otros aspectos requeridos para tener éxito en esa persona. Adecuación persona – puesto Análisis, descripción y documentación de los productos

Perfil del puesto

Adecuación Personapuesto Mapas y planes De carrera

Perfil de la persona

3.8 Análisis del perfil requerido versus competencias y conocimientos en forma individual.- El perfil es la base de todo nuestro trabajo de selección. Un mal relevamiento nos dará necesariamente un mal resultado final. Regla de oro: no condicionarnos con nuestras propias opiniones. El candidato a buscar no debe ser como nos agrade a nosotros sino como lo necesita nuestro cliente (interno o externo). Si bien todos intuitivamente podemos escribir un perfil, es importante no olvidar los aspectos fundamentales que lo conforman: requisitos excluyentes y no excluyentes. ¡No olvidar! El perfil organizacional. La clave: despejar los NO en el momento de relevar el perfil. La capacitación o formación de una persona, ya sea en conocimientos concreto, por ejemplo, un idioma; o en competencias, ya se trate de una actividad formativa o de un programa de desarrollo, siempre deberá ser con relación a las necesidades de la organización y en particular del puesto ocupado por el / los participante/s o el que ocupará/n en un plazo determinado. Por lo tanto, cuando se evalúa un caso en particular se debe comparar la descripción del

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puesto actual o futuro con la evolución del participante (evaluación del desempeño o evaluación de competencias). De la comparación de ambos elementos pueden surgir diferencias, como las que se muestran en la figura 4. Un programa para el desarrollo de competencias surgirá de la necesidad de cubrir el gap (brecha o diferencia) existente entre los dos indicadores. Fig. 4: Análisis del perfil requerido versus competencias y conocimientos del participante

Martha alles

Se mostrará la misma idea a partir de una evaluación del desempeño por competencias. Si el resultado de la evaluación por competencias de una persona muestra diversos gap o brechas entre el nivel requerido y el que efectivamente posee, se deberá pensar en caminos adecuados para facilitar el desarrollo de estás competencias donde se registra un déficit. En el caso que se muestra en la figura 5, el evaluado deberá mejorar algunas competencias, como los números 1,2, 7 y 8 (integridad, liderazgo, trabajo en equipo y desarrollo de las personas). Igualmente, debería mejorar otras, como los números 3, 4 y 10. Sin embargo, se sugiere comenzar por las cuatro primeras, ya que son las que presentan el gap más significativo. Como se muestra en la figura 6, la distancia entre lo requerido y la evaluación se denomina gap (brecha). Si esta diferencia es significativa se deberá tomar alguna decisión, que puede incluir medidas de tipo drástico, como reasignar una persona a otras funciones o desvincularla de la organización. En la mayoría de los casos, sin embargo, se encara un programa para el desarrollo de la/s competencia/s que sea necesario mejorar. Fig. 5: Evaluación por competencias de Francisco Olivares Méndez

Competencias evaluadas 1. Integridad 2. Liderazgo 3. Empowerment 4. Iniciativa 5. Orientación al cliente 6. Orientación a los resultados 7. Trabajo en equipo 8. Desarrollo de las personas 9. Modalidades de contacto 10. Adaptabilidad al cambio

Escala numérica de los grados A: 100% B: 75% C: 50% D: 25% No desarrollada: 0%

Martha Alles

El primer paso será la comunicación al interesado, y luego los caminos a seguir pueden ser varios, desde el autodesarrollo de la persona hasta un plan de acción por parte de la organización. Con base en la perspectiva de la organización, se deberán plantear acciones individuales para las cuatro competencias.

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Fig. 6: Evaluación por competencias de Francisco Olivares Méndez

Martha Alles

3.9 ¿Cómo relacionar “Análisis y descripción de puestos” con “Gestión por competencias”? En el momento de redactar la descripción de puestos se deben relevar las competencias involucradas para esa posición. Mencionar el nombre de la competencia y si esta tuviese alguna particularidad por área o posición, será necesario – además – incluir una breve descripción de la misma. En caso contrario; es decir si la competencia es similar que para otras posiciones – bastará con el título de la misma. Si una empresa maneja sus recursos humanos por competencias, la descripción de puestos se hará incluyendo las mismas, primero, como parte del relevamiento y luego, formando parte de la descripción en sí. Los cuestionarios y entrevistas que se realicen para efectuar el relevamiento deben prever esta información sobre el puesto. Las preguntas deben estar especialmente diseñadas para relevar las competencias. Por ejemplo: ¿Cuáles son las competencias necesarias para tener éxito en el puesto?

3.10 Estructura del formulario para recolectar Información Identificación DESCRIPCION DEL PUESTO Título del puesto:

Fecha:

Ocupante: Localización:

Aprobado por: Titular del puesto

Sector: Empresa/división/Gerencia Superior inmediato

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Departamento: Reporta a: Gerente siguiente nivel 1. PROPOSITO GENERAL Resuma la misión de su puesto

2. PRINCIPALES DESAFIOS Describa los desafíos más importantes que enfrenta en su trabajo, los mismos pueden ser a largo o corto plazo. Indique también los problemas u obstáculos a los que enfrenta habitualmente.

3. PRINCIPALES AREAS DE RESPONSABILIDAD En cada uno de los siguientes casilleros, describa con verbos de acción lo que usted hace (acciones), para qué lo hace (resultado final esperado) y cómo se sabe si lo ha hecho (formas de medir los logros). En la columna de la izquierda asigne un orden a sus responsabilidades desde la más importante (Nro. 1) a la menos importante (Nro. n) Import ancia

Acciones (qué hace)

Resultado final esperado (para qué lo hace)

Formas de medir el logro (Cómo se sabe que lo hizo)

4. DIMENSIONES Indique los datos numéricos anualizados significativos que se aplican a su puesto. Use las cifras del presupuesto para el año financiero en curso Año financiero en curso 200…. Total de personal que reporta a usted:  Personal con supervisión y profesionales  Personal sin supervisión

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Administrativos y técnicos Operarios  Total

Costo total del personal que el reporta directa e indirectamente Presupuesto anual operativo de su unidad Otros costos directos bajo su control Otra información relativa a su gestión si la tuviera (Ej.:Ventas anuales, inventarios, unidades producidas, créditos, compras anuales, bienes de capital)     

5. AUTORIDAD PARA LA TOMA DE DECISIONES Describa el límite de la autoridad conferida a su puesto indicado qué decisiones se espera que usted tome y cuáles se espera que recomiende. Decisiones Esperadas

Recomendaciones Esperadas

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6. RELACIONES DE TRABAJO Enumere los títulos de personas, departamentos y organizaciones con las cuales usted mantiene los contactos más importante. Esto comprenderá contacto dentro y fuera de la empresa. Describa brevemente la naturaleza o propósito de tales contactos. No incluir ni jefes no subordinados Contactos más importantes

Naturaleza o propósito

7. RELACIONES ORGANIZACIONALES Detalle los títulos de su supervisor inmediato, del supervisor de su supervisor, de sus pares (Personas que le reportan a su jefe) y los puestos que están subordinados a usted. Detalle las principales áreas de responsabilidad de las personas que a usted reportan.

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Supervisor del siguiente nivel

Supervisor inmediato

Otros puestos subordinados a su superior

Escriba aquí su cargo

Otros puestos subordinados a su supervisor

Puestos subordinados A usted (indicar el Nro. de personas que el reporta a cada uno de sus subordinados) Indicar principales áreas de responsabilidad de los puestos subordinados a Ud.

8. OTRAS INFORMACIONES Indique a continuación toda información que considere de utilidad para aquel que desee comprender la naturaleza, alcance o propósito d supuesto.

GUIA PARA COMPLETAR EL CUESTIONARIO El formulario de “descripción de puesto” (DP) le ayudará a describir su puesto actual. Tiene por objeto obtener suficiente información para que el lector de este documento completo comprenda el “qué y para qué” de un puesto y cómo se sabe que lo hizo. Debe destacarse que no se trata de una evaluación de su desempeño, sino de una descripción del puesto que usted ocupa con sus características actuales. Sírvase leer todo el formulario para descripción del puesto. Luego complételo en la forma más cuidadosa y detallada que le resulte posible. Las instrucciones y ejemplos complementarios de esta guía responderán a la mayor parte de las preguntas que pueden plantearse al completar la DP. Toda pregunta adicional que pudiera surgir deberá analizarse con el supervisor inmediato. Completar este cuestionario normalmente requiere más de una hora; por lo tanto es importante que planifique disponer de ese tiempo y darle consistencia al mismo. Cuando usted haya completado la DP (preparado por), revíselo con su supervisor inmediato. Una vez revisado, usted, su supervisor y el nivel siguiente deberán firmar la DP como prueba d aprobación (Aprobado por). Una vez aprobado se debe enviar la DP a Recursos Humanos.

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LISTA DE VERBOS La siguiente es una lista de algunos verbos que pueden servirle de referencia para redactar las descripciones de puestos. Los verbos denominados Directivos (deben utilizar para puestos de alta gerencia). Han sido identificados con “D”. Los denominados Gerenciales (deben utilizarse para puestos de alta gerencia). Han sido identificados con una “G”. Finalmente los verbos de Ejecución (aplicables a puestos operativos). Han sido identificados con una “O”. VERBOS DE ACCIÓN (QUE - COMO) G O D O Gy O O Gy D G Oy G G G Oy G O O O G O Oy G O O O Dy G O Dy G O

ACONSEJAR ACUMULAR ADMINISTRAR ALMACENAR ALTERAR ANALIZAR APOYAR APROBAR ASESORAR ASIGNAR AUDITAR AUTORIZAR

O G O O O G OyG O G GyD D O O

EJECUTAR ENTRENAR ENTREVISTAR ENVIAR ESPECIFICAR ESTABLECER ESTANDARIZAR ESTIMAR ESTRUCTURAR EVALUAR EXAMINAR EXPEDIR EXPLICAR

GyO

LIMITAR

O G

MANTENER MODIFICAR5

G G

NEGOCIAR NOTIFICAR

O O GyD

OBTENER OPERAR ORGANIZAR

O GyD O O O GyO O GyO Gyo

PARTICIPAR PLANIFICAR PREPARAR PRESENTAR PRESUPUESTAR PREVER PRODUCIR PROGRAMAR PROPORCIONAR

O O O GyD G O GyD O

REALIZAR RECABAR RECIBIR RECOMENDAR RECHAZAR REGISTRAR REPRESENTAR REVISAR

BALANCEAR CALIFICAR CALCULAR CAPACITAR COMPROBAR COMUNICAR COMPILAR CONSULTAR CONSOLIDAR CONTROLAR CONTACTAR COORDINAR CORREGIR DESARROLLAR DESEMPEÑAR DETERMINAR DISEÑAR DIRIGIR DISTRIBUIR

O G O O

FACILITAR FIJAR FIRMAR FORMULAR

DyG O O

GERENCIAR GIRAR GUARDAR

O O O G OyG O O O OyG

HACER INFORMAR INICIAR INNOVAR INSTALAR INSPECCIONAR INTERPRETAR INVENTARIAR INVESTIGAR

Oy G O D Oy G D G

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G O O O G

SEGUIR SELECCIONAR SERVIR SUMINISTRAR SUPERVISAR

O O

TOMAR TRABAJAR

O

VERIFICAR

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VERBOS DE RESULTADO (PARA QUÉ?) ALCANZAR APOYAR ASEGURAR ASISTIR AUMENTAR AUXILIAR

FACILITAR FORMULAR GARANTIZAR IMPLEMENTAR

CONTRIBUIR CONTROLAR COORDINAR CREAR

LIDERAR LOGRAR

DESARROLLAR DISMINUIR ESTIMULAR ESTABLECER

OBTENER ORIENTAR OPTIMIZAR

MANTENER MAXIMIZAR MEJORAR MINIMIZAR MOTIVAR

PARTICIPAR PERFECCIONAR PRESERVAR PROTEGER REDUCIR SALVAGUARDAR SUSTENTAR

3.11 Ejemplos de puestos DESCRIPCION DEL PUESTO

SUBGERENCIA

TITULO DEL PUESTO GERENCIA GENERAL CODIGO DEL PUESTO

DEPARTAMENTO

FECHA

GERENCIA GENERAL

I. RESUMEN DE FUNCIONES: Representa a la empresa y es responsable de su dirección conforme a las metas y objetivos establecidos y da cumplimiento a los acuerdos del Directorio II. DESCRIPCIÓN DETALLADA DE FUNCIONES: % 1. Diseñar la misión, objetivos y valores de la empresa así como orientar y disponer el cumplimiento de los mismos. 2. Formular y asegurar el cumplimiento de las políticas de la empresa, a fin que guarden estrecha relación con la misión. 3. Orientar y disponer el desarrollo del Plan Estratégico de la Empresa 4. Orientar, dirigir y administrar el sistema de control y gestión de la empresa 5. Representar a la empresa ante las diversas Instituciones Públicas o Privadas 6. Promover la protección del medio ambiente a través del desarrollo energético sostenible. 7. Fomentar un clima armónico que haga propicio el trabajo en equipo, integrando al personal con las metas de la organización y generando el interés colectivo por los resultados.

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8. Formular y asegurar políticas económicas que permitan a la empresa ser eficiente económicamente y pueda generar y atraer los recursos necesario para las inversiones requeridas 9. Propiciar la búsqueda frecuente de oportunidades de negocios en áreas afines 10. Define y comunica la política de prevención de riesgos.

PERFIL DEL PUESTO

GERENTE GENERAL

III. SUPERVISION EJERCIDA / RECIBIDA: Recibe supervisión del Director IV. CALIFICATIVOS PARA DESEMPEÑAR EL PUESTO: 1. EDUCACIÓN (Mínima) Superior Universitaria con Titulo Profesional en Ingeniería Eléctrica, Mecánica Eléctrica, Industrial u otra similar Especialización en Administración de Empresas Especialización en Administración de Recursos humanos Especialización en Finanzas, Negocios u otra similar Conocimiento del idioma ingles. 2. EXPERIENCIA (Mínima y Clase) Diez años de funciones de Dirección 3. PERFIL PSICOLOGICO Calidad intelectual y personal destacada Trayectoria académica y profesional impecable Visión y habilidad para fijar metas Liderazgo suficiente para alentar y guiar los esfuerzos de la organización Capacidad de planificación Destreza para establecer objetivos y planes estratégicos Capacidad de análisis Habilidad Directriz Juicio autónomo Habilidad para negociar.

DESCRIPCION DEL PUESTO GERENCIA

TITULO DEL PUESTO GERENTE RECURSOS HUMANOS

SUBGERENCIA

CODIGO DEL PUESTO

DEPARTAMENTO

FECHA

I. RESUMEN DE FUNCIONES: Responsable de la gestión laboral de la empresa. Manejo de conflictos y negociaciones individuales y colectivas. Administración de los procesos de Recursos Humanos, incluyendo desarrollo y administración de personal, servicio social, cuadros organizacional y sistemas de información; establecer políticas y dirigir y administrar el sistema de sueldos y salarios, el Plan anual de entrenamiento, reclutamiento y selección de personal; y Plan anual de Prevención de Riesgos. II. DESCRIPCIÓN DETALLADA DE FUNCIONES: % 1. Dirigir y administrar los procesos de recursos humanos de la empresa: reclutamiento, selección, empleo, entrenamiento, planificación y desarrollo, movimiento de personal, prevención de riesgos. 2. Proponer, asesorar y aplicar políticas, normas, procedimientos de compensación y beneficios, remuneraciones, empleo, entrenamiento, prevención de riesgos, convenciones y relaciones laborales, que hagan viable la administración de los recursos humanos en el contexto de los objetivos y estrategias de la empresa.

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3. Participar en la dirección, coordinación, planificación y logros de los objetivos de la empresa. 4. Dirigir y desarrollar estudios relativos a la administración de los recursos humanos. 5. Dirigir la negociación colectiva con las organizaciones sindicales. 6. servir de soporte a la alta gerencia, mejorando la comunicación interna y generando los niveles de comunicación adecuados y de asesoría plena a las diversas Jefaturas. 7. Percibir e interpretar correctamente los mensajes del entorno inmediato y mediato, anticipar la evolución previsible del ambiente laboral en el corto. Mediano y largo plazo y realizar las acciones necesarias. 8. Dirigir una política institucional de Desarrollo de Recursos Humanos que postule al desarrollo integral e los trabajadores y haga posible la configuración de un ambiente motivador y propicio para el desarrollo peno y ulterior anti-desarrollo de la persona. 9. Compatibilizar las necesidades de la empresa con las expectativas de los trabajadores a fin de lograr un mayor nivel de compromiso del trabajador con los propósitos y objetivos de la organización 10. Conseguir la instauración de una cultura organizacional de confianza. 11. Basar la conducción de los procesos productivos de servicios en un liderazgo de tipo participativo PERFIL DEL PUESTO

GERENTE RECURSOS HUMANOS

III. SUPERVISION EJERCIDA / RECIBIDA: Recibe supervisión directa el Gerente General Supervisa directamente a un subgerente y a tres Jefes de Departamento IV. CALIFICATIVOS PARA DESEMPEÑAR EL PUESTO: 1. EDUCACIÓN (Mínima) Superior Universitaria con Titulo Profesional en carreras a fines a la gestión de recursos humanos u otras similares , Maestría o estudios en Administración, Especialización o experiencia en Administración de Recursos humanos, De preferencia con conocimiento del idioma inglés 2. EXPERIENCIA (Mínima y Clase) Ocho años de experiencia en el cargo en empresas con más de 300 trabajadores 3. PERFIL PSICOLOGICO Habilidad para el uso del lenguaje en un nivel superior Habilidad para negociar y reclamar informes Habilidad para la presentación de ideas y sustentación de las mismas Capacidad de planificación Capacidad de análisis Habilidad Directriz Juicio autónomo Excelentes relaciones interpersonales Destreza para detectar errores u omisiones en textos, redacciones o pantallas Personalidad madura y equilibrada Excelente trato interpersonal, amable e interesado en el interlocutor Control preciso de sus emociones negativas Hábil para reforzar y motivar al personal Habilidad para escuchar Discreción absoluta Sentido de oportunidad

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CAPITULO V: EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO HUMANO “La prueba de una inteligencia superior es la habilidad de mantener en la mente, dos ideas opuestas simultáneamente, y aún tener la capacidad de funcionar.” F. Scott Fitzgerald. 6.1 Filosofía de evaluación de desempeño, los programas de evaluación, tendrían a destacar los rasgos, deficiencias y habilidades de los empleados, pero la moderna filosofía de evaluación destaca el desempeño presente y las metas futuras. La filosofía moderna también recalca la participación del empleado en el establecimiento de metas mutuas con el supervisor y el conocimiento de los resultados. Así que los elementos más importantes de la filosofía moderna de evaluación son los siguientes: - Orientación al desempeño, no es suficiente que los empleados aporten su esfuerzo; éste debe llevar al logro de resultados deseados (productos o servicios) - Enfoques en metas u objetivos, los empleados deben tener una idea clara de lo que se supone que deben hacer y de las prioridades en sus tareas, como expresa el dicho: “si sabes adónde quieres ir, es más probable que llegues”. - Establecimiento de metas mutuas entre el supervisor y el empleado, ésta es la creencia de que las personas trabajarán más por metas u objetivos en cuyo establecimiento han participado. Entre sus deseos se hallan la realización de una tarea que vale la pena, compartir un esfuerzo de grupo, participar en el establecimiento de sus objetivos, compartir la recompensa por sus esfuerzos a seguir con su crecimiento personal. Uno de los supuestos de la teoría y sostiene que las personas quieren satisfacer algunas de sus necesidades con el trabajo, y que la harán si la administración les proporciona un ambiente que los apoye.

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- Aclaración de expectativas conductuales, este requisito se concreta frecuentemente mediante una escala de calificación anclada en la conducta (ECAC), que ofrece al empleador y al empleado ejemplos concretos de varios niveles de conducta. Se especifican breves descripciones de conductas sobresalientes, muy buenas, aceptables, por debajo del promedio e inaceptables en los casos de cada gran dimensión de un puesto, con lo que se ofrecen indicios anticipados al empleado de las expectativas de la organizaciónLa ECAC ayuda a reducir la tendencia del administrador de centrarse en las actitudes, personalidad y peculiaridad de un empleado y de trasladar su atención o conductas productivas. - Extensos sistemas de retroalimentación; los empleados pueden sintonizar mejor su desempeño si saben cómo lo evalúa la organización Modelo de los factores determinantes del desempeño VARIA BLES ORGANIZACIONALES

ASPIRACIONES A METAS

+ MOTIVACION

+

HABILIDAD

SATISFACCION

+

+

DESEMPEÑO

+

+

+

RESULTADOS INTRINSECOS

+

LOGRO DE METAS

+ +

RESULTADOS EXTRINSECOS

6.2 Definición, finalidades, objetivos y aplicación de la evaluación del desempeño. 6.2.1 Definición.- La evaluación del desempeño, es un proceso que mide el desempeño del empleado; el grado en que cumple los requisitos de su trabajo. El desempeño humano en el puesto es extremadamente situacional y varía de una persona a otra, y de situación a situación, pues depende de innumerables factores condicionantes que influyen bastante. El valor de las recompensas y la percepción de que las recompensas dependen del esfuerzo determinan el volumen del esfuerzo individual que la persona estará dispuesta a realizar. Cada persona evalúa la relación costo-beneficio para saber cuánto vale la pena hacer determinado esfuerzo. A su vez, el esfuerzo individual depende de las habilidades y capacidades de la persona y de su percepción del papel que debe desempeñar. En consecuencia el desempeño en el puesto es función de todas estas variables que la condicionan. Fig. Principales factores que afectan el desempeño en el puesto Valor de las recompensas

Habilidades de la persona

Desempeño

Esfuerzo Individual

Percepción de que las recompensas dependen del esfuerzo

Percepción del papel

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Otras definiciones sobre evaluación del Desempeño:  Un proceso dinámico que permite medir el desempeño del trabajador en el puesto que labora.  La herramienta administrativa que permite identificar: − Problemas de supervisión del recurso humano. − Falta de integración del trabajador con la empresa o el cargo que ocupa. − Falta de aprovechamiento de las capacidades potenciales del trabajador. − Ausencia de motivación en los trabajadores.  Es un instrumento administrativo que sirve para varios propósitos benéficos para la Organización y para el empleado que se evalúa, tales como: - Los empleados tienen la oportunidad de analizar regularmente el desempeño y sus normas con el jefe directo. - Se le proporciona al supervisor o evaluador los medios para identificar las fortalezas y debilidades del desempeño del empleado. - Una vez identificado el punto anterior, el supervisor puede elaborar un programa o programas para ayudar al empleado a mejorar el desempeño. Desempeño de la Organización

Motivación

Desempeño Efectividad Eficiencia Relevancia Viabilidad financiera Capacidad

Entorno

Las principales razones para que las organizaciones se preocupen por evaluar el desempeño de sus empleados son: - Proporciona un juicio sistemático para fundamentar aumentos sólo reales, promociones, transferencias y, en muchas ocasiones despidos de empleados. - Permite comunicar a los empleados como marchan en el trabajo, que deben cambiar en el comportamiento, en las actitudes, las habilidades o los conocimientos. - Posibilita que los subordinados conozcan lo que el jefe piensa de ellos. La evaluación es utilizada por los gerentes como base para guiar y aconsejar a los subordinados respecto de su desempeño. 6.2.2 Finalidades de la Evaluación del Desempeño  Estimular a los trabajadores para asumir nuevos desafíos.  Reconocer causas que afectan al desempeño de los trabajadores.  Referencia importante para la planificación de la carrera del trabajador.  Detectar necesidades de nuevos programas de capacitación.  Efectuar rotaciones de puestos para permitir un mejor aprovechamiento de las fortalezas del trabajador.

FINALIDADES

Validar y refinar las

Retroalimentación

Motivar a los colaboradores

Información honesta al colaborador y sugerencias útiles para mejorar su desempeño.

• Compromiso del colaborador

de la empresa •actividades Mejora rendimiento, eficiencia, productividad y calidad

• Programas de Capacitación • Programas de Desarrollo. • Programas de Seguimiento. • Vincular productividad y remuneración.

• Despidos, rotaciones, • promociones, • reparto de utilidades,

• •

Fortalecimiento de la

relación entre el jefe y su colaborador.

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con la cultura organizacional.

• Recompensar a los • colaboradores.

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6.2.3 Objetivos 1.Comunicación de Metas y Objetivos  Formalizar una instancia de comunicación entre el jefe y el trabajador.  Informar claramente al trabajador los planes y objetivos que la empresa quiere lograr.  Mejorar el rendimiento de la empresa, implica el involucramiento de todo el personal. 2. Retroalimentación en el puesto de Trabajo  Proveer al trabajador información honesta acerca de su desempeño y sugerencias útiles para mejorarlo.  Proveer al jefe y trabajador la oportunidad de intercambiar conocimiento, experiencias e intercambio de ideas que permitan el logro de metas y objetivos. 3.Evaluación Objetiva  Dotar a la organización de un mecanismo que permita evaluar en forma cada vez mas objetiva, la calidad de los resultados generados por cada uno de los trabajadores.  Contar con un instrumento que permita disminuir las influencias subjetivas en la calificación. Analizar los logros, aportes, fortalezas y áreas de mejoramiento de los trabajadores. 4.Oportunidad de Crecimiento  Suministrar elementos que permitan la planificación, trayectoria laboral y/o profesional del trabajador.  Tomar decisiones sobre movimiento de personal, rotación interna, promociones, incentivos, etc. 5.Capacitación y Desarrollo  Planificar y gestionar programas de capacitación que permitan minimizar las deficiencias encontradas y potenciar las fortalezas.  Identificar y desarrollar aquellos trabajadores con alto potencial. 6.Programas de Seguimiento  Diseñar y ejecutar un programa de seguimiento del desempeño de los trabajadores.  Promover la motivación y el sentido de responsabilidad en los trabajadores. 1 Comunicación de Metas y Objetivos 6

2

Programas de Seguimiento

Feed - Back en el puesto de trabajo

Objetivos 5

3

Capacitación y Desarrollo

Evaluación Objetiva 4

6.2.4 Aplicación de la Evaluación del Desempeño:  Políticas de compensación Oportunidad (Administración de salarios) puede ayudar a determinar de quienes merecen recibir aumentos. Crecimiento  Mejorar el desempeño, mediante la retroalimentación.  Identificación de las fortalezas y debilidades del empleado.  Determinación de promociones, transferencias o desvinculaciones. Se basa en las evaluaciones anteriores o en le previsto (por ejecutar).  Identificación del desempeño deficiente.  Permite identificar errores en el diseño del puesto: el desempeño insuficiente puede indicar errores en la concepción del puesto.  Permite identificar si las tareas están debidamente distribuidas por puesto.  Apoyo para la identificación de metas.

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Decisión de retener, reubicar, efectuar movimientos de personal. Identificación de las necesidades de capacitación de las personas. Determinar las necesidades organizacionales de capacitación. Refuerzo de la estructura de autoridad. Desde el punto de vista de administración, los programas de evaluación brindan información útil para fundamentar las decisiones de compensación, de promoción, transferencias y despidos. Desde el punto de vista del desarrollo individual, la evaluación brinda la retroalimentación esencial para analizar las fortalezas y debilidades, así como para mejorar el desempeño. Usos y aplicaciones    

Planeamiento de Recursos Humanos:

Desarrollar descripciones de puestos más correctos, replanteará el proceso de selección y de inducción Usos Administrativos Otorgar aumentos, promociones u otros beneficios

Adoptar medidas disciplinarias o procedimientos de despido

Retroalimentación con los colaboradores. Gestionar programas de seguimiento: Establecer sesiones de asesoramiento laboral

Capacitación y desarrollo:

Usos Administrativos Planificar programas para la formación de los empleados ya contratados Gestionar desarrollo de los colaboradores con más talento Diseñar las líneas de carrera Planificar las líneas de sucesión

Existen varias razones por las que una Evaluación de Desempeño pueda fallar, entre las cuales podemos enunciar algunas:  El evaluador no toma en serio la evaluación.  El evaluador no está preparado para la revisión de la evaluación con el empleado.  El evaluador no es honesto o sincero durante la evaluación.  El evaluador carece de habilidad para evaluar.  El evaluador carece de información respecto al desempeño real de un empleado.  El empleado no recibe retroalimentación continua sobre su desempeño.  Existe un análisis ineficaz del desarrollo del empleado.  Se utiliza un lenguaje poco claro o ambiguo en el proceso de evaluación.  Desconfianza en la justicia del sistema de evaluación. 1. Problemas en la evaluación, existe varios problemas de conducta inherentes a este proceso: - Puede provocar confrontación, porque cada parte trata de convencer a la otra de que su punto de vista es más correcto. (estos puntos de vista están distorsionados por las tendencias atributivas) - Suele ser típicamente emocional, ya que el papel del jefe requiere una perspectiva crítica, mientras que el deseo del empleado de salvar su imagen lo impulsa fácilmente a adoptar una actitud defensiva. - Se basa en el criterio, porque el jefe deba evaluar la conducta y resultados del empleado, aspecto que coloca a éste en una posición claramente subordinada.

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- Para los administradores las evaluaciones de desempeño son tareas complejas, porque es necesario que comprendan el puesto, observen cuidadosamente el desempeño y sean sensibles a las necesidades de los empleados. También se requiere que los jefes sepan manejar los asuntos que surgen espontáneamente como parte de la discusión. - Algunas veces los jefes no pueden realizar entrevistas eficaces de evaluación porque carecen de habilidades fundamentales. Tal vez no reunieron datos en forma sistemática. Puede ser que no hayan sido específicos en las mejoras de desempeño que esperaban a partir de la evaluación anterior. Tal vez no estuvieron dispuestos a enfrentar temas difíciles o sensibles, o no pudieron hacer que el empleado participara en el proceso y discusión de la evaluación. Algunos jefes pueden responder con cinismo a la probabilidad de que haya cambios en actitudes o conductas en sus empleados. Algunos consideran que las evaluaciones son juegos sin sentido e incluso distorsionan deliberadamente las calificaciones y la retroalimentación que proporcionan. Todos estos factores pueden fijar límites poderosos a la utilidad de la entrevista de evaluación, a menos que se complemente o se modifique adecuadamente con otros elementos de juicio. 2. Naturaleza de las atribuciones. Las atribuciones son explicaciones causales. La teoría de las atribuciones ha aportado una perspectiva interesante a la evaluación. La atribución es el proceso por el cual las personas interpretan y asignan causas a su propia conducta y a la ajena. Este enfoque nace del trabajo de Fritz Heider. El proceso de atribución guarda un estrecho paralelismo con las cuatro metas básicas del comportamiento organizacional (describir, entender, predecir y controlar). Como se muestra en la figura…, un jefe observa alguna conducta del empleado o sus consecuencias, y a menudo la describe como funcional o disfuncional para la unidad de trabajo. Para tratar de entender y diagnosticar esa conducta, el jefe formula una atribución causal (explicación tentativa) de ella. Luego trata de predecir y controlar (influir sobre) las conductas futuras del empleado como producto de esa atribución. Proceso para formular y usar las atribuciones Comprensión Observación / descripción Predicción / control Las atribuciones se concentran en Se lleva a cabo la Se predice la conducta factores personales o situacionales conducta del futura; se aplican como: empleado: métodos para asegurar Habilidad ¿Es funcional? su implementación Esfuerzo ¿Es disfuncional? Dificultad de la tarea Suerte La determinación de la funcionalidad da por resultado varias posibles explicaciones del desempeño del empleado en una tarea dada. Se podría atribuir a una alta o baja habilidad, a un mayor o menor esfuerzo, a una tarea difícil o fácil, o a la buena o mala suerte. - La habilidad y el esfuerzo son atribuciones personales; tienden a ser dadas como explicaciones cuando hay un criterio de alta congruencia y baja diferenciación y bajo concenso. - La dificultad de la tarea y la suerte son atribuciones situacionales que tienden a usarse como explicaciones cuando la conducta se destaca como distintiva y diferente a las de sus compañeros, al mismo tiempo que es incongruente. Tendencias en las atribuciones, debido a que las atribuciones son evaluaciones subjetivas, nos interesan por lo que afectan la elección de explicaciones. Las tendencias en las atribuciones acentúan las diferencias de roles entre jefes y empleados, sesgos que emergen con claridad durante las evaluaciones de empleados que realizan los jefes.  Sesgo de egocentrismo, un factor importante es definir si estamos evaluando nuestra propia conducta o interpretando la de otra persona. En general, las personas tienden a mostrar un sesgo de egocentrismo, adjudicándose un crédito indebido por el éxito y minimizando su propia responsabilidad por los problemas. Se puede observar esta tendencia al sobreestimar la influencia de factores internos (rasgos personales) cuando evalúa su propio éxito, y asigna causas externas (situacionales) cuando obtiene resultados menos favorables. Diferentes atribuciones de la conducta de un empleado:

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Nivel de desempeño del empleado

Percibido por

Probable atribución

Éxito

Empleado

Características personales (mucha habilidad o fuerte esfuerzo)

Éxito

Jefe

Factores situacionales (tarea fácil o buena suerte)

Fracaso

Empleado

Factores situacionales (tarea difícil o mala suerte)

Fracaso

Jefe

Características personales (poca habilidad o poco esfuerzo)

Sesgo fundamental de atribución, frecuentemente, el patrón opuesto, el sesgo fundamental de atribución, se presenta cuando se juzga a otros. Las personas tienden a atribuir los logros de otros a la buena suerte o a que las tareas son fáciles, y suponen que los otros fallan porque no hicieron un esfuerzo suficiente o porque simplemente carecen de las características personales adecuadas o una habilidad global. Entre en juego el proceso de comparación interpersonal, y cada parte trata de mejorar su autoimagen relativa con la manipulación de las evaluaciones y atribuciones. 3. Ideas relacionadas:  Conjunto perceptivo, las atribuciones ilustran los efectos del conjunto perceptivo; es decir, las personas tienden a percibir lo que esperan percibir.  Profesía de autocumplimiento, la idea relativamente pasiva del conjunto perceptivo se extiende a la conducta de los individuos cuando atestiguamos el poder de la profesía de autocumplimiento, o sea el efecto Pigmaleón. Esta teoría sostiene que las expectativas que un jefe tiene de un empleado harán que lo trate de manera diferente, y que el empleado responderá en una forma que confirmará las expectativas iniciales. Por ejemplo, si se dice a un superior que un nuevo empleado es competente, es mas probable que no sólo perciba esa competencia sino también que ofrezca al empleado oportunidades para que la demuestre en el trabajo. Luego, el superior atribuye el exitoso desempeño a la habilidad del empleado. 4. Aplicaciones de la atribución, el modelo de atribuciones se puede integrar con facilidad a otros enfoques motivacionales. Por ejemplo, la gente orientada hacia el logro puede sostener que sus realizaciones son resultado directo de su alto nivel de esfuerzo. Aunque las metas son de máxima motivación cuanto plantean desafíos, los empleados las examinarán con cuidado para precisar si no son demasiado difíciles de alcanzar. Según el modelo de expectativas, un empleado que no puede con una tarea puede sentir que el ambiente le impide el éxito, por lo que puede reducir el nivel de esfuerzo en el futuro. Si advierte a los usuarios de la modificación de la conducta que consideren cuidadosamente su respuesta al desempeño exitoso de un empleado. Un administrador puede suponer que fue por suerte o que era una tarea fácil y abstenerse de ofrecer un reconocimiento apropiado. El empleado, que supone que el éxito fue resultado de su habilidad o esfuerzo, puede sufrir un deterioro de su motivación ante la ausencia de reconocimiento. Los jefes se benefician de una mayor conciencia de sus propios procesos de atribución y de la forma en que estos afectan su conducta hacia los empleados. También podrían buscar reforzar entre los subordinados la creencia de que el éxito es efecto de los esfuerzos propios (expectativas- esfuerzodesempeño) y de las habilidades de los trabajadores, al mismo tiempo que desalientan la atribución del empleado de que el fracaso tiene su origen en la dificultad de la tarea o de la mala suerte. Este proceso psicológico se conoce como el efecto Galatea, pues las altas expectativas por parte de los empleados conducen a un alto desempeño. El efecto Galatea se arraiga, en las percepciones de los empleados acerca de su eficacia personal en la tarea, así como en una confianza general en sí mismos. Tanto el efecto Pigmalión como el Galatea se basan en la creencia de que la conducta de las personas tiende a ser congruente con las expectativas de alguien, ya sean las propias o de otros individuos. Se deben evitar las atribuciones simples de los jefes, ya que la conducta del empleado también está motivada en parte por la tarea, el contexto social y el ambiente. 6.3 ¿Qué diferencia hay entre competencias y comportamiento? Las competencias expresan, por ejemplo, la capacidad de liderazgo o de trabajar en equipo. Los comportamientos, constituyen los hechos 

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que demuestran la competencia y su grado; es decir, evidencian la capacidad existente con relación a cada competencia, por ejemplo, muestran las conductas para cada grado de la competencia. Así como en un examen se puede demostrar el conocimiento sobre un tema específico, haciendo un paralelo, puede decirse que los comportamientos muestran el grado de capacidad que se posee sobre una determinada competencia. En gestión por competencias se utilizan los conceptos “conducta” o “comportamiento” por igual. Según el Diccionario de la lengua española, estos son sus significados: - conducta: manera o forma de conducirse o comportarse. - comportamiento: conducta, manera de comportarse, conjunto de reacciones particulares de un individuo frente a una situación dada. Mucho se habla, en estos días de performance management, de gestión del conocimiento y de otros temas con relación al desempeño y el desarrollo de los recursos humanos, pero las empresas fracasan en su aplicación. Performance management es un proceso para definir, implementar, medir y evaluar la performance (el desempeño) deseada de cada uno de los integrantes de la organización, tanto en forma individual como grupal y, en consecuencia, de toda la empresa. El concepto de performance management relaciona la evaluación de desempeño con el subsistema de compensaciones, desarrollo de carreras y capacitación y entrenamiento. Siempre se espera que un empleado produzca algún tipo de utilidad. Esto es lo que se espera de él. Para que estos resultados se concreten, la persona debe conocer “que se espera” y a su vez, recibir feedback, es decir, que alguien le diga cómo lo está haciendo y ser recompensado por ello Dar feedback, es decir al empleado cómo está haciendo las cosas, será su mejor arma para una buena relación con su equipo, con su personal. Una evaluación de desempeño debe realizarse siempre con relación al perfil del puesto. Sólo se podrá decir que una persona se desempeña bien o mal, en relación con algo, en este caso “ese algo” es el puesto que ocupa. Confrontando el perfil de un puesto con el de la persona evaluada, se establece una relación entre ambos, la adecuación persona-puesto. A partir de allí, será posible evaluar el desempeño, el potencial y definir cuales son las estrategias de capacitación y entrenamiento necesarias para la más correcta adecuación persona-puesto. Desde el punto de vista individual, la evaluación brinda la retroalimentación esencial para analizar las fortalezas y debilidades, así como para mejorar el desempeño. Usualmente se contrata a una persona por sus conocimientos y se la despide por su comportamiento. La gestión por competencias hace referencia juntamente a eso, al comportamiento. -¿Cuál es el comportamiento que una persona debe tener para ser exitosa en su puesto de trabajo? -¿Cuál es el comportamiento que todos los empleados de una empresa deben tener para que esa empresa en particular sea exitosa? Esos comportamientos no son iguales para todos los puestos ni para todas las empresas. Definirlos es responsabilidad de la máxima conducción de una compañía. Estas nuevas herramientas de recursos humanos no son una moda para los especialistas del área, sino que están concebidas como una herramienta competitiva en los negocios. El reconocimiento de las diferentes competencias, tiene mucha importancia en la implementación de los distintos procesos de recursos humanos. 6.4 Métodos de evaluación de desempeño.- Se clasifican de acuerdo con aquello que miden: Características, conductas o resultados. 6.4.1 Métodos basados en características.-Su diseño está pensado para medir hasta qué punto un empleado posee ciertas características, como confiabilidad, creatividad, iniciativa o liderazgo, que la empresa considera importantes para el presente o para un futuro. Si el listado de características no está diseñado en relación con el puesto, el resultado estará alejado de la realidad y puede dar una opinión subjetiva. Entre los principales métodos tenemos:  Escalas gráficas de calificación.- Cada característica por evaluar se representa mediante una escala en que el evaluador indica hasta que grado el empleado posee esas características.  Método de escalas mixtas.- Es una modificación del método de escala básica. En lugar de evaluar las características con una escala se le dan al evaluador tres descripciones específicas de cada característica: superior, promedio o inferior.  Método de distribución forzada.- Este método exige que el evaluador elija entre varias declaraciones, a menudo puestas en forma de pares, que parecen igualmente favorables y desfavorables. (es algo en desuso)  Métodos de formas narrativas.- Requiere que el evaluador prepare un ensayo que describa al empleado que evalúa con la mayor precisión posible. Presenta una excelente oportunidad para el jefe exprese su opinión sobre un empleado, es un método subjetivo.

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Las evaluaciones, tienden a ser vagas y subjetivas. Una forma de eliminar la subjetividad, es darles a estas una descripción del comportamiento a lo largo de la escala; en este momento la evaluación de desempeño por características pasa a ser una evaluación de desempeño por comportamiento. 6.4.2 Métodos basados en el comportamiento.- Estos métodos permiten al evaluador identificar de inmediato el punto en que cierto empleado se aleja de la escala, se desarrollan para describir de manera específica que acciones deberían (o no deberían) exibirse en el puesto. Por lo general, su máxima utilidad consiste en proporcionar a los empleados una retroalimentación de desarrollo; entre estos métodos tenemos: .Método de incidente crítico.- Un incidente crítico es un suceso poco usual que denota mejor o peor desempeño del empleado en alguna parte del trabajo. Este método se relaciona con la conducta del evaluado cuando esta origina un éxito o un fracaso poco usual en alguna parte del trabajo, su ventaja es que abarca todo el período evaluado y de este modo se pueden facilita el desarrollo y la autoevaluación por parte del empleado. Si no se consideran tanto aspectos favorables como desfavorables, la evaluación puede ser incorrecta.  Escala fundamentada para la medición del comportamiento.- Enfoque de evaluación de comportamiento que consiste en una serie de escalas verticales, una para cada dimensión importante del desempeño laboral. Alto

Medio

Bajo

10 9

Descripción de los comportamientos

8 7 6 5 4 3 2 1

Esta escala requiere mucho tiempo y esfuerzo para su desarrollo ya que debería hacerse una por cada puesto.  Escala de observación de comportamiento.- Enfoque de evaluación que mide la frecuencia observada en una conducta. La escala deberá estar diseñada para medir la frecuencia con que se observa cada una de las conductas. De este modo es más fácil informar al evaluado sobre su evaluación. 6.4.3 Métodos basados en resultados.- Evalúan los logros de los empleados que obtienen en su trabajo. La observación de resultados, como cifras de ventas o producción, supone menos subjetividad, por lo cual quizá esté menos abierta al sesgo o a la opinión subjetiva, sea a favor o en contra, de los evaluadores.  Mediciones de productividad.- Ejemplos clásicos: vendedores evaluados según el volumen de ventas o los trabajadores de producción sobre la base de unidades producidas. A los altos ejecutivos, respecto de la rentabilidad. De este modo fácilmente se puede alinear a los empleados con los objetivos organizacionales. Pero también tienen problemas, porque estas evaluaciones pueden contaminarse por factores externos (escasez de una materia prima o recesión en un mercado determinado, asignación de una zona mala) sobre los cuales los empleados no tienen influencia. Si sólo se mide el resultado sería injusto culpar a los empleados por estos motivos. Además, pueden influir a los empleados a accionar sobre el resultado a corto plazo, lo cual no siempre coincide con los objetivos empresariales. Además pueden generar actitudes sectoriales dentro de una empresa.  Administración por objetivos.- Filosofía administrativa que califica el desempeño sobre la base del cumplimiento de metas fijadas mediante acuerdo entre el trabajador y la empresa representada por su jefe o director de área responsable. Es una filosofía ejecutiva propuesta por Peter Drucker, según la cual los empleados fijan objetivos mediante la consulta con sus superiores; luego se utilizan estos objetivos para la evaluación de desempeño. En síntesis, cada empleado tiene una meta específica, fijada por él mismo pero dentro de un esquema general preparado/supervisado por su jefe o por el jefe del jefe, según corresponda. La descripción de la meta se acompaña de una descripción detallada de cómo hará ese empleado para alcanzarla. Luego del periódo evaluado, generalmente un año., el empleado hace su propia autoevaluación sobre lo logrado, con datos reales. La entrevista de evaluación se basa en la autoevaluación y el grado de cumplimiento de metas tanto del evaluado como de la organización. Otros métodos de evaluación de desempeño.- Gary Dessler, presenta, con alguna diferencia, métodos similares a Sherman sobre la evaluación de desempeño de empleados

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 Técnica de escala gráfica de calificación.- Escala que lista varias características y un rango de

desempeño para cada una. Al colaborador se le califica al identificar la calificación que describa mejor su nivel de desempeño para cada característica.  Método de alternancia en la clasificación.- Clasificación de los empleados desde el mejor al peor, en torno a una característica en particular.  Método de comparación de pares.- Clasificación de los subordinados mediante una tabla de todos los pares posibles de individuos, para cada característica, para indicar cuál es el mejor empleado de ese par.  Método de distribución forzada.- Similar a la graduación de una curva; se colocan porcentajes predeterminados de empleados en varias categorías de desempeño.

Comparación de los distintos métodos de evaluación del desempeño

Métodos de características

Métodos de comportamiento

Método de resultados

Ventajas De fácil rápido diseño y por lo tanto de menor

Desventajas No son tan útiles para dar devoluciones

coste.

a los empleados y el margen de error es

Fáciles de usar Se pueden definir estándares de desempeño

mayor El desarrollo puede requerir mucho

que son fácilmente aceptados por jefes y

tiempo y es costoso.

subordinados.

Son

muy

útiles

para

la

devolución de la evaluación Evitan la subjetividad y son fácilmente

El desarrollo puede requerir mucho

aceptados por jefes y subordinados.

tiempo

Relacionan el desempeño de las personas con

empleados un enfoque de corto plazo.

la

organización.

Fomentan

los

y

puede

fomentar

en

los

objetivos

compartidos

6.5 Métodos tradicionales de evaluación de desempeño, los métodos tradicionales más utilizados de evaluación de desempeño son escalas gráficas, selección forzada, investigación de campo, incidentes críticos y listas de verificación. 1. El método de escalas gráficas, evalúa el desempeño de las personas mediante factores de evaluación previamente definidos y graduados. Utilizan un formulario de doble entrada, en que las filas representan los factores de evaluación de desempeño y las columnas representan los grados de variación de esos factores. Los factores de evaluación son los criterios pertinentes o parámetros básicos para evaluar el desempeño de los empleados. Constituyen comportamientos y actitudes seleccionados y valorados por la organización. En consecuencias, los empleados que los presenten en mayor grado son aquellos que mejor desempeñan sus actividades, sin importar el puesto que ocupan. De este modo, si una organización elige el conocimiento del puesto como factor de evaluación está señalando a todos los empleados la importancia y el realce que da a este proceso. El número de factores de evaluación varían conforme a los intereses de cada organización; en general, va de 5 a 10 factores. En la figura… se muestra los factores de evaluación más utilizados por las organizaciones. Criterio de evaluación de desempeño

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Habilidades/ capacidades/ necesidades / rasgos Conocimiento del puesto Conocimiento del negocio Puntualidad Asiduidad Lealtad Honestidad Presentación personal Sensatez Capacidad de realización Comprensión de situaciones Facilidad de aprendizaje

Comportamientos

Desempeño de la tarea Espíritu de equipo Relaciones humanas Cooperación Creatividad Liderazgo Hábitos de seguridad Responsabilidad Actitud e iniciativa Personalidad Sociabilidad

Metas y resultados

Cantidad de trabajo Calidad de trabajo Atención del cliente Satisfacción del cliente Reducción de costos Rapidez en las soluciones Reducción de desperdicios Ausencia de accidentes Mantenimiento del equipo Atención a los plazos Enfoque en los resultados

El primer paso del proceso es la elección y definición de los factores de evaluación de desempeño que servirán como instrumento de comparación y verificación del desempeño de los empleados evaluados. O sea, definen en cada persona las cualidades que se pretenden evaluar. - Cada factor esta definido por una descripción resumida, sencilla y objetiva. Cuando más exacta sea esta descripción mayor será la precisión del factor. Cada factor se dimensiona de manera que refleje una amplía gama de desempeño: desde el desempeño débil o insatisfactorio hasta el desempeño óptimo y satisfactorio. Entre estos extremos existen varias alternativas intermedias. El segundo paso es definir los grados de evaluación para obtener las escalas de variación del desempeño en cada factor de evaluación. Generalmente se utilizan 3, 4 o 5 grados de variación (óptimo, bueno, regular, apenas aceptable, deficiente) para cada factor. Con los factores de evaluación y los respectivos grados se elabora la escala gráfica de evaluación. El método de escalas gráficas reduce las opciones de evaluación a los grados de variación de los factores de evaluación, lo cual limita las posibilidades del evaluador. Es muy criticado cuando reduce los resultados de la evaluación a expresiones numéricos mediante tratamientos estadísticos o matemáticos con el fin de proporcionar valores objetivos para la evaluación de las personas. Es el caso en que los grados reciben valores numéricos como óptimos=5, bueno=4, regular=3, apenas aceptable=2 y deficientes=1. Ventajas: - Facilidad de planeación y construcción del instrumento de evaluación - Simplicidad y facilidad de comprensión y utilización - Visión gráfica y global de los factores de evaluación involucrados - Facilidad en la comparación de los resultados de varios empleados - Proporciona fácil retroalimentación de datos al evaluado. Desventajas - Superficialidad y subjetividad en la evaluación de desempeño - Produce efecto generalizador (efecto de halo): si el evaluado recibe bueno en un factor, probablemente recibirá bueno en los demás factores. - Falla por la categorización y homogeneización de las características individuales - Limitación de los factores de evaluación: funciona como sistema cerrado - Rigidez y reduccionismo en el proceso de evaluación. - Ninguna participación activa del empleado evaluado - Evalúa sólo el desempeño anterior Fig… Escala gráfica de Evaluación de Desempeño

Factores

Óptimo

Bueno

Regular

Apenas aceptable

Deficiente

Producción (cantidad de trabajo realizado) Calidad (esmero en el

Siempre supera los estándares

A veces supera los estándares

Satisface los estándares

A veces por debajo de los estándares

Siempre está por debajo de los estándares

Excepcional calidad en el

Calidad superior en el trabajo

Calidad satisfactoria

Calidad insatisfactoria

Pésima calidad en el

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trabajo) Conocimiento del trabajo (experiencia en el trabajo) Cooperación (relaciones interpersonales) Comprensión de situaciones (capacidad para resolver problemas) Creatividad (capacidad de innovar) Realización (capacidad de hacer)

trabajo Conoce todo el trabajo

conoce más de lo necesario

Conoce lo suficiente

Conoce parte del trabajo

trabajo Conoce poco el trabajo

Excelente espíritu de colaboración

Buen espíritu de colaboración

Colabora normalmente

Colabora poco

No colabora

Excelente capacidad de intuición

Buena capacidad de intuición

Capacidad satisfactoria de intuición

Poca capacidad de intuición

Ninguna capacidad de intuición

Siempre tiene ideas excelentes

Casi siempre tiene ideas excelentes

Algunas veces presenta ideas

Rara veces presenta ideas

Nunca presenta ideas

Excelente capacidad de realización

buena capacidad de realización

Razonable capacidad de realización

Dificultad para realizar

Incapaz de realizar

2. El método de selección forzada, permite eliminar la superficialidad, la generalización y la subjetividad (aspectos característicos del método de escala gráfica). Consiste en evaluar el desempeño de las personas mediante bloques de frases descriptivas que enfocan determinados aspectos del comportamiento. Cada bloque está compuesto de dos, cuatro o más frases. El evaluador debe escoger forzosamente una o dos frases en cada bloque, las que más se apliquen al desempeño del empleado evaluado, o escoger la frase que más representa el desempeño del empleado y la frase que más se distancia del él. De ahí surge la denominación de selección forzada. Ventajas: - Evita el efecto de generalización (efecto halo) en la evaluación - Reduce la influencia personal del evaluador, es decir, la subjetividad - No requiere entrenamiento de los evaluadores para aplicarlo Desventajas: - Complejidad para la planeación y construcción del instrumento - No proporciona visión general de los resultados de la evaluación - No genera retroalimentación de datos ni permite comparación - No permite obtener conclusión de los resultados - Ninguna participación activa del evaluado Evaluación por selección forzada

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EVALUACION DE DESEMPEÑO Nombre:_______________________ Cargo:____________________ Departamento:___________________ En seguida, encontrará bloques de frases. Escriba una “x” en la columna del lado, con el signo “+” para indicar la frase que mejor define el desempeño del empleado, y con el signo “-” para la frase que menos define su desempeño. No deje ningún bloque sin llenar en ambas columnas Presenta producción elevada Comportamiento dinámico Dificultad con los números Es muy sociableNº+-

Dificultad para tratar a las personas Buena iniciativa Hace reclamos Teme pedir ayudaNº+-

Tiene espíritu de equipo Es ordenado No soporta la presión Acepta críticas constructivas

Potencial de desarrollo Toma decisiones con criterio Es lento y demorado Conoce su trabajo

Buena presentación personal Comete muchos errores Ofrece buenas sugerencias Dificultad para tomar decisiones

Nunca se muestra antipático Producción razonable Buena memoria Se expresa con dificultad

3. El método de investigación de campo, es uno de los métodos tradicionales más completos de evaluación de desempeño. Se basa en el principio de la responsabilidad de línea y función de staff, en el proceso de evaluación de desempeño. Requiere entrevistas con un especialista en evaluación (staff) y los gerentes (línea) para, en conjunto, evaluar el desempeño de los respectivos empleados. De ahí el nombre de investigación de campo. A partir de la entrevista con cada gerente, el especialista diligencia un formulario (descrito en la figura siguiente) para cada empleado evaluado. El método se desarrolla en cuatro etapas: entrevista de evaluación inicial, entrevista de análisis complementario, planeación de las medidas y acompañamiento posterior de los resultados. Ventajas: - Implica responsabilidad de línea (el gerente evalúa) y función de staff (el DRH asesora) en la evaluación de desempeño - Permite planear acciones para el futuro (programas de entrenamiento, orientación, consejería, etc). - Hace énfasis en el mejoramiento del desempeño y en la consecución de resultados. - Proporciona profundidad en la evaluación de desempeño - Permite una relación provechosa entre el gerente de línea y el especialista de staff Desventajas: - Costo operacional elevado, por requerir asesoría del especialista - Proceso de evaluación lento y demorado - Poca participación del evaluado, tanto en la evaluación como en las medidas que se toman. Métodos de evaluación de desempeño por investigación de campo

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EVALUACION DE DESEMPEÑO Nombre:_______________________ Cargo:____________________ Departamento:___________________ 1. ¿Qué podría decir respecto al desempeño del empleado? 2. El desempeño fue: ¿Más que satisfactorio? ¿Satisfactorio? ¿Insatisfactorio?

Evaluación inicial

Análisis complementario

Planeación

Acompañamiento

3. ¿Por qué fue insatisfactorio o satisfactorio el desempeño? 4. ¿Qué motivos pueden justificar ese desempeño? 5. ¿Se asignaron responsabilidades al empleado? 6. ¿Por qué el empleado debe asumir esas responsabilidades? 7. ¿Posee cualidades y deficiencias? ¿Cuales? 8. ¿Qué tipo de ayuda recibió el empleado? 9. ¿Cuáles fueron los resultados? 10. ¿Requiere entrenamiento? ¿Ya recibió entrenamiento? ¿Cómo? 11. ¿Qué otros aspectos de desempeño son notables? 12. ¿Qué plan de acción futuro recomiendo para el empleado? 13. Indique, en orden de prioridad, dos sustitutos para el empleado 14. ¿Hubo cambios de sustitutos en relación con la evaluación anterior? 15. ¿Qué evaluación da a este empleado? ¿Por encima o por debajo del estándar? 16. ¿Este desempeño es característico del empleado? 17. ¿Se comunicaron las deficiencias al empleado? 18. ¿Recibió el empleado nuevas oportunidades de mejorar?

4. El método de los incidentes críticos, es un método de evaluación de desempeño bastante sencillo, basado en las características extremas (incidentes críticos) que representan desempeño muy positivo (éxito) o muy negativo (fracaso). El método no se ocupa del desempeño normal, sino de los desempeños positivos o negativos excepcionales. Se aproxima a la técnica de administración por excepciones utilizadas por Taylor a comienzos del siglo XX. Cada factor de evaluación de desempeño se transforma en incidente crítico o excepcional, para evaluar las fortalezas y las debilidades de cada empleado. Ventajas: - Evalúa el desempeño excepcionalmente bueno o el excepcionalmente malo. - Destaca los aspectos excepcionales del desempeño. Las excepciones positivas deben ser realzadas y aplicadas, mientras que las excepciones negativas se deben eliminar o corregir. - Método de fácil montaje y utilización Desventajas: - No se ocupa de los aspectos normales del desempeño - Falla por fijarse en pocos aspectos del desempeño. De ahí su carácter tendencioso y su parcialidad Métodos de evaluación de desempeño por incidentes críticos EVALUACION DE DESEMPEÑO Nombre:_______________________ Cargo:____________________ Departamento:___________________

Aspectos excepcionalmente positivos

Aspectos excepcionalmente negativos

Sabe tratar con las personas Facilidad para trabajar en equipo Presenta ideas innovadoras Tiene características de liderazgo Facilidad de argumentación Espíritu muy emprendedor

Presenta muchos errores Falta de visión general del tema Demora en toma de decisiones Espíritu conservador y limitado Dificultad para manejar números Comunicación deficiente

5. El método de listas de verificación, método tradicional de evaluación de desempeño basado en una relación de factores de evaluación que se deben considerar (check-lists) en cada empleado. Cada uno de estos factores de desempeño recibe una evaluación cuantitativa, como se observa en la figura…

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La lista de verificación funciona como una especie de recordatorio para que el gerente evalúe las características principales de un empleado. En la práctica, es una simplificación del método de escalas gráficas. Fig… Métodos de evaluación de desempeño por listas de verificación EVALUACION DE DESEMPEÑO Nombre:_______________________ Cargo:____________________ Departamento:___________________

Áreas de desempeño12345Iniciativa personalSoporte estrés y presiónConocimiento del trabajoLiderazgoCalidad del trabajoCantidad de producciónPrácticas de seguridadPlaneación y organizaciónCuidado de patrimonio

Áreas de desempeño12345Habilidad para decidirAcepta cambiosAcepta direcciónAcepta responsabilidadesActitudAtención a las reglasCooperaciónAutonomía Atención a los costos

Criticas a los métodos tradicionales de evaluación de desempeño Los métodos tradicionales de evaluación de desempeño presentan ciertas características negativas y superadas. En general, son burocráticos, rutinario, repetitivos y consideran la evaluación como un fin y no como un medio. Además, les falta libertad de forma y contenido. Las organizaciones buscan nuevos métodos de evaluación más participativos y estimulantes. La preocupación actual es desarrollar métodos capaces de orientar los esfuerzos de las personas hacia objetivos y metas que sirvan al negocio de la empresa y a los intereses individuales de las personas en la mejor forma posible, para integrar objetivos organizacionales y objetivos individuales sin conflictos y reforzar la posición de que la evaluación de desempeño no es un fin en sí mismo, sino un importante medio para mejorar e impulsar el comportamiento de las personas. La tendencia a la desburocratización en los procesos de evaluación de las personas aparece en la reducción radical del papeleo y los formularios que antes constituían el dolor de cabeza de los ejecutivos. La evaluación se está volviendo sencilla y relajada, exenta de formalismos exagerados y criterios complicados y genéricos impuestos por algún órgano centralista y burocrático 6.6 Un esquema completo de evaluación de desempeño.- La evaluación se divide en dos partes: análisis del rendimiento (objetivos) y análisis del desempeño en función de competencias, considerando las conductas y su frecuencia, en relación con el puesto ocupado por la persona a evaluar. 6.6.1 Análisis del rendimiento (o evaluación por objetivos).- La evaluación debe orientarse al futuro, hacia lo que los trabajadores pueden hacer para desarrollar su máximo potencial en la empresa. Está situación requiere que los directores proporcionen una retroalimentación a los trabajadores, con el fin de que éstos alcancen niveles más altos de rendimiento. Gómez-Mejía, se refieren en que para determinar el rendimiento, se requiere un sistema de medición; basado en el análisis del puesto de trabajo. Por lo tanto, el sistema de evaluación deberá centrarse en actividades que afecten el éxito de la empresa, y no en características que no tengan que ver con el rendimiento, como por ejemplo, la raza, la edad o el sexo. El análisis del rendimiento, se realizará sobre la base de los objetivos, que deben ser mesurados o ponderados de algún modo. Estos objetivos ponderados, serán evaluados en relación con el grado de consecución; por ejemplo en una escala de 1 a 5 1. Supera ampliamente 2. Supera 3. Alcanzó el objetivo 4. Estuvo cerca de alcanzar el objetivo 5. No alcanzó el objetivo

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Para la fijación de los objetivos, hay que tener en cuenta que los mismos deben ser: - Estratégicos.- Los objetivos individuales deben encontrarse dentro de los objetivos estratégicos de la organización; ser parte de ellos. - Específicos.- Describir muy claramente cuál es el resultado final del objetivo. - Medibles - Alcanzables.- Si bien deben presentar un desafío, deben ser alcanzables. - Delimitados en tiempo. 6.6.2 La entrevista de evaluación, la mayoría de los sistemas de evaluación organizacional considera necesario que los supervisores evalúen a los empleados en diversos aspectos de su productividad (resultados), conducta o rasgos personales. Ejemplos de estas tres dimensiones incluyen la calidad del trabajo y la cantidad producida, su asistencia e iniciativa, y su actitud general. Muchos sistemas de evolución incluyen también el desempeño histórico y el potencial de crecimiento y avance del individuo. Varían ampliamente las formas y procedimientos actuales que se emplean para sopesar esta información. Al margen del sistema que se utilice, la evaluación se comunica al empleado en una entrevista de evaluación. Esta es una sesión en que el jefe retroalimenta al empleado sobre su desempeño anterior, comenta cualquier problema que haya surgido e invita a emitir una respuesta. Luego ambas partes fijan objetivos para el siguiente periodo, y se informa al empleado de su sueldo futuro. La entrevista de evaluación también ofrece una gran oportunidad para motivar al empleado. Por ejemplo, la aplicación del modelo de Herzberg podría alentar a un jefe a explorar los factores de mantenimiento que crean insatisfacción en un empleado. Si se pueden resolver, entonces la conversación se dirige hacia formas de construir más oportunidades de logros, responsabilidad y desafíos laborales. Es más probable que las entrevistas de evaluación tengan éxito cuando el entrevistador: - Conoce el puesto del empleado - Ha establecido previamente estándares mensurables de desempeño - Ha reunido con frecuencia pruebas específicas sobre el desempeño - Busca y usa aportes de otros observadores de la organización - Limita drásticamente la cantidad de críticas a unos cuantos asuntos importantes (de manera que el empleado pueda enfocar sus esfuerzos de mejora) - Apoya, acepta y elogia las tareas bien hechas - Escucha activamente los puntos de vista y las reacciones del empleado - Comparte la responsabilidad por los resultados y ofrece auxilio en el futuro - Permite participar en las discusiones Algunas organizaciones, incluyen la autoevaluación como parte formal del proceso. Esta es una oportunidad para que el empleado se analice a sí mismo y ofrezca una evaluación personal de sus logros, fortalezas y debilidades. Las preguntas dirigidas al empleado podrían incluir las siguientes: ¿Qué es lo que ha resultado extraordinariamente bien para usted en ese periodo?, ¿Qué clase de problemas ha tenido?, ¿Qué ideas propone para mejorar su contribución?. Las respuestas de los empleados se comparan luego con la evaluación del jefe. Este enfoque permite que se discutan y se resuelvan abiertamente las diferencias de opinión. De todos modos pueden surgir problemas con las autoevaluaciones. Algunos empleados que ofrecen resultados insuficientes tienden a reducir el nivel de las dificultades que enfrentaron y a atribuir sus problemas a factores situacionales en su entorno, a la vez que unos cuantos se califican con demasiada benevolencia. No obstante, estas limitaciones son compensadas por el hecho de que la mayor parte de los empleados son bastante honestos, cuando se les pide que señalen sus fortalezas y debilidades, y pueden comparar su desempeño con las expectativas previas. Además, las autoevaluaciones son mucho menos amenazadoras para la autoestima que las evaluaciones que se reciben de otros. Por tanto, las autoevaluaciones constituyen un terreno más fértil para el crecimiento y el cambio. 6.6.3 Retroalimentación del desempeño.- Toda persona debe recibir retroalimentación respecto de su desempeño, para saber como marcha en el trabajo. Sin esta retroalimentación las personas caminan a ciegas. La organización también debe conocer como se desempañan las personas en las actividades, para tener una idea de sus potencialidades. Así, las personas y la organización deben conocer su desempeño. La retroalimentación del desempeño, lleva tanto a un mejor desempeño como a mejores actitudes, si el jefe la maneja en forma adecuada. Todos los sistemas de evaluación se construyen sobre el supuesto de que los empleados necesitan retroalimentarse respeto de su actuación (elemento básico en el modelo de comunicación). La retroalimentación los ayuda a saber qué hacer y el nivel de alcance de sus metas.

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Muestra que otros están interesados en lo que hacen .Si suponemos que el desempeño es satisfactorio, la retroalimentación mejora la autoimagen y el sentido de competencia de un empleado. La retroalimentación no es una tarea sencilla para los administradores, es más probable que sea aceptada y cauce algún mejoramiento cuando se presenta de manera adecuada, como se observa en la figura…. En general, se debe enfocar en conductas específicas de trabajo, apoyarse en datos objetivos más que en opiniones e inferencias subjetivas, llevarse a cabo oportunamente poco después de un suceso crucial y verificar que el receptor la haya entendido. Desde un punto de vista practico, se cuenta con una mayor oportunidad de inducir un cambio de conducta cuando es genuinamente deseado por el empleado, se conecta con sus tareas de trabajo y se permite que el receptor elija una nueva conducta de entre diversas opciones recomendadas.

Lineamientos de una retroalimentación eficaz en el desempeño Hágalo Hágalo

Relaciónela Relaciónela con coneleltrabajo trabajo

enenforma forma oportuna oportuna

Incluya Incluyaelel elogio elogiodede factores factores positivos positivos

Sea Seaespecífico específico

Establezca Establezca prioridades prioridades para paraelelcambio cambio Retroalimenta Retroalimenta ción cióndel del desempeño desempeño Verifique Verifiqueque que sesehaya haya entendido entendido

Determine Determinesisi sesedesea desea

Concéntrense Concéntrense enenunos unos cuantos cuantostemas temas

Expréselo Expréseloenen forma formaobjetiva objetiva Permita Permita opiniones opiniones

A pesar de la importancia de la retroalimentación del desempeño, muchos jefes no la ofrecen en grado suficiente y con continuidad. Se pueden sentir demasiados ocupados, pueden suponer que los empleados ya están conscientes de su nivel de desempeño o pueden estar renuentes a compartir malas noticias por las reacciones negativas que creen que podrían generar. Con la retroalimentación de 360 grados también se puede superar la falta de información válida para llegar a una conclusión sustantiva. Esta técnica consiste en el proceso de reunir sistemáticamente datos de las habilidades, destrezas y conductas de una persona provenientes de diversas fuentes: el gerente, sus compañeros, subordinados e, incluso, clientes o consumidores. Estos puntos de vista se examinan para ver dónde existen problemas desde el punto de vista de uno o más grupos. Pasado en tiempo, los resultados se pueden comparar para comprobar si se han logrado mejoras o compararse con las normas organizacionales para determinar si una persona es mejor o peor que otras. El sistema de retroalimentación de 360ª funciona mejor si los individuos aparean los datos reunidos con su propia autoevaluación, ya que este enfoque alienta una confrontación franca de la necesidad de cambio de uno mismo. El resultado de este enfoque de evaluación multidireccional es una rica retroalimentación (tanto positiva como negativa), que, si se usa adecuadamente, puede ayudar a mejorar el desempeño. Para que sea honesta, debe existir la seguridad de que lo datos se mantendrán en la confidencialidad y de que haya facilitadores diestros que ayuden a los receptores a entender la información compleja, pues para preparar planes de acción para el mejoramiento se requiere la cooperación de terceros. Sin embargo, los programas de retroalimentación de 360º pueden consumir demasiado tiempo, intimidar a los afectados y resultar costosos (por el desarrollo y administración de las formas de calificación y la capacitación que se requiere para aplicarla).

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Retroalimentación Importancia de la Retroalimentación Cada persona tiene información directa de cómo es valorado su trabajo en la empresa. Constituye para el evaluado un factor de motivación importante. Mejora el grado de comunicación entre jefes y subordinados. Dar y recibir retroalimentación es una de las habilidades interpersonales imprescindibles para el funcionamiento productivo de un grupo humano en cualquier contexto. ¿Cómo debe ser la retroalimentación?  Específica y clara  Compatible con las necesidades del comunicador y del receptor  Dirigida a algo que sea factible al cambio ¿Porque es difícil recibir retroalimentación?  Es difícil aceptar nuestras debilidades  Puede afectar nuestra imagen o status  Podemos reaccionar defensivamente: Dejando de escuchar, Negando la validez, Agrediendo a quien lo dice, apuntando sus errores 6.6.4 Evaluación por competencias.- La evaluación del desempeño por competencias se enfoca en evaluar el desempeño dentro del nivel requerido de dominio de las competencias. Visión Conjunta

Ser una organización competitiva

Utilidades

Negocio competente

Personal competente

Para el análisis de desempeño se usarán las competencias en relación con el nivel requerido para la posición o puesto de trabajo. Si un empleado conoce las competencias requeridas para su puesto y en la correspondiente apertura en grados puede verificar, analizar y controlar sus propias conductas con lo Productos y requerido, al llegar el momento de la evaluación de desempeño, no pueden presentarse “grandes servicios sorpresas”, un aspecto clave cuando se trabaja con factores: los mismos, han de tener relación con aquello necesario para alcanzar con éxito loscompetentes objetivos fijados para esa persona y con el puesto de trabajo. No tienen sentido analizar factores ajenos al puesto. En una evaluación de desempeño, no se trata de analizar o evaluar rasgos de personalidad, sino de identificar y ponderar conductas en el trabajo y en relación con el puesto ocupado. Relación entre el desempeño y las competencias - ¿Qué debe lograrse?: Resultados, Objetivos, Roles/ responsabilidades, Tareas asignadas - ¿Cómo se logrará?: Competencias, Indicadores, Habilidades, Conocimientos

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Competencias individuales

Competencias Organizacionales

Competencias

Objetivos estratégicos

Lo que debemos hacer bien…

Para alcanzar…

Lo que queremos conseguir…

6.7 Evaluar el desempeño en un esquema de competencias.- Las evaluaciones de desempeño siempre deben hacerse en función de cómo se ha definido el puesto. Si la compañía trabaja con el esquema de competencias, evaluará en función de las mismas. Las competencias se fijan para toda la empresa en su conjunto y luego por área y nivel por posición. En función de ellas se evaluará a la persona involucrada. Modelo de Gestión de RRHH basado en competencias Estrategias de la Organización

Planeamiento Estratégico

E N T O R N O

E N T O R N O

Planeamiento de RRHH Basado en competencias Cultura

Clima R& S

F& D

C& R

Desempeño

Políticas

Evaluación

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Estructura

I N T E R N O

E X T E R N O

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Misión

Estrategia de negocios Evaluación y seguimiento

Reclutamiento y selección Marco de competencias

Retribución y compensación

Formación y desarrollo

Habitualmente las competencias referidas a un puesto, se clasifican en una escala de puntuación. La evaluación de desempeño tomará en cuenta las competencias relacionadas con la posición evaluada y sólo esas, y en el grado en que son requeridas por el puesto. Perfil requerido versus resultados de la evaluación de desempeño

Grados

100 80 60 40 20 0

Competencias Requerido

Escala num érica de los grados A: 100% No desarrollada: 0% B: 75% C: 50% D: 25%

Evaluaci ón de desempeño

Para realizar este gráfico se consideraron siete competencias (no se especifican nombres, es un ejemplo), en una de las líneas se presenta el perfil requerido y en otra el resultado de la evaluación de desempeño. Cuando una empresa cuenta con definiciones de perfil por competencias, se puede realizar la evaluación de desempeño por competencias. Evaluación de desempeño por competencias en base a un perfil por competencias Niveles Iniciales Tolerancia la presión

Grados

Perfil por competencias

Evaluación de desempeño por competencias

Competencias

Trabajar con la modalidad de competencias tiene una serie de ventajas. Entre otras, objetiviza los procedimientos combinando las habilidades, los conocimientos y las cualidades de una persona y, por extensión, los de toda la organización. Las competencias son fijadas para la empresa, con prescindencia de las personas que circunstancialmente ocupen los puestos, y por ello, la evaluación del

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desempeño por competencias garantiza un proceso objetivo. Si se desea sintetizar la filosofía de la evaluación de desempeño por competencias, es posible expresarlo en el siguiente gráfico: Evaluación de Desempeño por competencias Competencia:…………………………..

Puesto

Evaluación

Descripción de la Conducta observada conducta En el período Comparación según lo requerido Evaluado en relación para el puesto Con la competencia Para la evaluación deben compararse las diferentes conductas o comportamientos de la persona evaluada, dentro del periodo objeto de evaluación. Esta conducta ya identificada debe primero relacionarse con una competencia y luego con la descripción de la conducta requerida para ese puesto. 6.8 La evaluación de desempeño por competencias se basa en la observación de conductas. El análisis de las conductas o comportamientos es el nudo o el corazón del sistema de evaluación de desempeño por competencias. Es la base de todo. Si no se realiza adecuadamente, se invalida esta parte de la metodología. Las competencias se definen de manera diferente, según la estrategia de la compañía y según está definición debe analizarse las conductas. Conducta observable es el comportamiento de una persona frente a un hecho determinado. Más allá del conocimiento que posea, una persona puede actuar o no en relación con ese conocimiento. Por lo tanto, para evaluar el desempeño por competencias, se observan las conductas de las personas, su comportamiento frente a hechos reales. No alcanza saber si el empleado sabe hacer tal o cual cosa, sino que interesa evaluar cómo se comportó, como resolvió tal o cual situación en un hecho concreto. Únicamente si se cuenta con un perfil del puesto por competencias será posible realizar una evaluación de desempeño por competencias. Si la empresa ha definido las competencias cardinales y las competencias específicas por cada puesto o familia de puestos, la evaluación de desempeño por competencias será en relación con el puesto que ocupa la persona evaluada. Pasos para analizar las conductas observables.- La evaluación de desempeño por competencias se basa en tres pasos clave. 1. Las conductas o comportamientos sobre los que se basa la evaluación de desempeño deben corresponder al periodo evaluado. En esto difiere de una evaluación de potencial por competencias o una entrevista por competencias, que pueden responder a un lapso mayor. 2. Una vez que se identifiquen comportamientos habrá que ponerlos en relación con competencias, determinar a cuáles pertenecen y vincularlas con sus respectivos informes descriptivos (definición de la competencia) 3. Una vez que se identificó la competencia se deberá correlacionar la conducta con el grado. Este será el nivel de desarrollo que ese empleado tenga respecto de esa competencia (Grado A, B, C, D o No desarrollada) Pasos para analizar conductas. 1. Basarse en un hecho real del pasado dentro del periodo evaluado 2. Relacionar la conducta observada con las competencias (a cual pertenece) 3. Relacionar la conducta con el grado de la competencia La ponderación de la frecuencia en las conductas.- La evaluación de desempeño por competencias implica analizar/evaluar las competencias de una persona dentro del periodo evaluado. Por lo tanto, se deberá comparar una conducta con la correspondiente definición de la competencia en esa compañía en particular. En este esquema de evaluación del desempeño, el evaluador deberá valorar la eficiencia del evaluado en distintos aspectos, en condiciones normales de trabajo. Es decir, en su día a día. Para una mayor efectividad del sistema se sugiere una segunda valoración o apreciación sobre la conducta o el comportamiento del evaluado, que también se realiza sobre las mismas competencias, pero en condiciones especiales. Por ejemplo: estrés, plazos cortos, tareas de alta complejidad, frecuencia, etc. El concepto de la frecuencia en la conducta, es fundamental en cualquier tipo de evaluación de desempeño, y en especial cuando se está evaluando el desempeño por competencias. El enfoque de evaluación mide la frecuencia observada en una conducta. La escala deberá estar diseñada para medir la frecuencia con que se observa cada una de las conductas. Se tienen dos métodos para ponderar la frecuencia o para relacionar la frecuencia del comportamiento con la evaluación de desempeño: Método de corrección ascendente

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Método de corrección descendente 6.9 Evaluación de 360º ó 360º feedback.- Es una herramienta para el desarrollo de los recursos humanos. Su puesta en práctica implica un fuerte compromiso tanto de la empresa como del personal que la integra. Ambos reconocen el verdadero valor de las personas como el principal componente del capital humano en las organizaciones. Por ello, la aplicación de ésta herramienta, implica confianza y confidencialidad entre sus participantes. ¿Qué es “la” carrera, “una” carrera, “mi” carrera? Como tantas otras cosas, no es lo mismo para todas las personas. Hacer carrera es obtener y conquistar en nuestro trabajo, lo que más nos interesa. Esto presupone satisfacer las motivaciones que nos empujan a trabajar. Una definición.- Hacer carrera es crecer en una dirección hasta las reales posibilidades, es decir, crecer hasta donde sea productivo para la organización y para uno mismo, utilizando medios éticos y profesionales y recurriendo a armas lícitas como la sana competencia con sanos objetivos. La carrera autodirigida es una filosofía de vida laboral, es ser proactivo respecto de nuestra carrera. Saber qué queremos lograr y arbitrar los medios para ello. A través de la aplicación de la evaluación de 360º una empresa u organización le está proporcionando a su personal una formidable herramienta de autodesarrollo. 6.9.1 ¿Qué es una evaluación de 360º?.- Es un sistema de evaluación de desempeño sofisticado, que permite que un empleado sea evaluado por todo su entorno: jefes, pares y subordinados. Puede incluir a otras personas, como proveedores o clientes. Cuanto mayor sea el número de evaluadores, mayor será el grado de fiabilidad del sistema. Los empleados asumen sus conductas con mayor responsabilidad y se preocupan por su efecto en los demás. Si esto sucede, es factible prever un incremento en la productividad; el beneficio más significativo, es que la evaluación no queda sujeta sólo al juicio del supervisor. La evaluación de 360º ó 360º feedback es la forma más novedosa de desarrollar la valoración del desempeño, ya que procura la satisfacción de las necesidades y expectativas de las personas, no sólo del jefe sino de todos aquellos que reciben los servicios de la persona, tanto internos como externos. El concepto de evaluación de 360º es claro y sencillo: consiste en que un grupo de personas valore a otra por medio de una serie de ítems o factores predefinidos. Estos factores son comportamientos observables de la persona en el desarrollo diario de su práctica profesional. El camino que debe seguirse en un proceso de evaluación de 360º es el siguiente: Definición de las competencias tanto cardinales como específicas críticas de la organización y/o del puesto según corresponda. Diseño de la herramienta soporte del proceso, es decir, el cuestionario o formulario de evaluación de 360º. Elección de las personas que van a intervenir como evaluadores: superior, pares, colaboradores, clientes internos de otras áreas, clientes y proveedores externos. Estos últimos pueden incluirse o no. Es importante recalcar que estas evaluaciones son anónimas y que las mismas son elegidas por el evaluado. Lanzamiento del proceso de evaluación con los interesados y evaluadores. Relevamiento y procesamiento de los datos de las diferentes evaluaciones. Comunicación a los interesados de los resultados de la evaluación de 360º Informes: sólo al evaluado. La organización recibe solamente un informe consolidado sobre el grado de desarrollo de las competencias del colectivo evaluado. La herramienta de evaluación de 360º consiste en un cuestionario / formulario de carácter anónimo en el que el evaluador realiza dos apreciaciones: Valora la efectividad del evaluado en distintos aspectos (como las competencias) en condiciones normales de trabajo. Es decir en su día a día. La segunda valoración se realiza también sobre las mismas competencias, pero en condiciones especiales: estrés, plazos cortos, tareas de alta complejidad, frecuencia, etc. La frecuencia se considera como la segunda valoración o elemento de ponderación. Un aspecto muy importante es la elección de los evaluadores. Deberá ser analizado según el caso, considerando la empresa, el tipo de negocio y el momento que esté atravesando esa empresa en particular. Los evaluadores no observadores, serán siempre elegidos por el evaluado, este hecho es uno de los puntos que más sorprende cuando se implementa el proceso por primera vez. Los evaluadores deben ser personas que de un modo u otro tengan oportunidad de ver al evaluado en acción como para poder estimar sus competencias. De este modo permitirán comparar la autoevaluación con las mediciones realizadas por los observadores (evaluadores). 6.9.2 Las claves para el éxito de una aplicación de 360º.- Para Martha Alles, los siguientes aspectos representan las claves para un exitoso programa de evaluación de 360º: la herramienta, una prueba

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piloto, entrenamiento a evaluadores y evaluados, los manuales de instrucción, procesamiento externo, los informes, la devolución a los evaluados, seguimiento con los evaluados, continuidad. 1. Un adecuado diseño de la herramienta.- La evaluación de 360º es un herramienta de evaluación del desempeño con propósitos de desarrollo, puede tener distintos alcances, por ejemplo evaluar potencial. En un esquema amplio una evaluación de 360º podría ser representada por el siguiente esquema: Se consideran dos superiores, el jefe directo o supervisor y el jefe del jefe. No hay una única posibilidad. Se deberá analizar qué es mejor en cada caso. Cualquiera sea la opción elegida, la misma debe ser comunicada a todos los participantes del proceso. Por cada persona evaluada se confeccionarán doce planillas o evaluaciones:  Autoevaluación  Cliente externo o  Jefe del jefe interno (pueden ser proveedores, según el  Jefe directo o caso) supervisor  Cliente  Par  Cliente  Par  Subordinado o  Par supervisado  Subordinado  Subordinado Evaluación de 360º amplia: 12 planillas Jefe del jefe

2 1

Supervisor

Autoevaluado

7

3

Cliente

5

4 Par

Evaluado

Par

Cliente

Cliente

Este mismo esquema puede realizarse en un diagrama más simple, pero igualmente complejo y efectivo, 6 8 9 en este esquema por cada persona evaluada se confeccionarán ocho planillas o evaluaciones. Muchas Par empresas prefieren este esquema; si bien esta evaluación es menos completa que la anterior, los que la eligen sostienen que de ese modo 10 no sale información 12 11 fuera de la empresa. Supervisado Supervisado  Par Supervisado  Autoevaluación  Jefe directo o supervisor  Subordinado o supervisados  Par  Subordinado  Par  Subordinado

Evaluación de 360º amplia: 8 planillas 1 Autoevaluado

Superviso r

2

4

3 Par

Evaluado

Par

Par

Sobre que ítems evaluar en un esquema de 360º.- La evaluación de desempeño debe hacerse en 5 relación con el puesto, por lo tanto, competencias deben ser las requeridas para el puesto. Si una empresa tiene implementados los dos sistemas, evaluaciones de desempeño y evaluaciones de 360º; las competencias para evaluar cómo logró esos objetivos 7deben coincidir, ya8 que en ambos casos son las 6 requeridas para el puesto. Supervisado Supervisado Supervisado

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En el caso específico de evaluaciones de 360º puede existir una excepción, que se verifica cuando una empresa decide que las competencias por evaluar a través de un esquema de 360º sean solamente las competencias cardinales. Si se tiene en cuenta que las competencias cardinales conforman el puesto, la persona será evaluada sólo por las competencias cardinales y no por las específicas. Como es obvio, las primeras (competencias cardinales) son las mismas en ambos; la evaluación de desempeño, usualmente ligada al sistema de compensaciones, y evaluación de 360º, para el desarrollo de competencias. 2. Una prueba piloto.- La prueba piloto se puede hacer de diferentes maneras, por ejemplo con un grupo de personas dentro de la organización y realizando una experiencia previa que convalida el formulario y las demás pautas fijadas para le evaluación. Se debe tener en cuenta que el primer año de aplicación es algo así como una “prueba piloto”. ¿Esto que quiere decir? Que, si bien la puesta en marcha es real, como el primer año de aplicación todos los participantes pueden opinar y aportar ideas para delinear el sistema definitivo de la empresa. De un modo u otro es importante que empleados y directivos sepan que los sistemas de evaluación de 360º necesitan un periodo de adaptación; que siempre es superior a un año. 3. La importancia del entrenamiento a todos los evaluadores.- Es un puesto que no está debidamente implementado en las empresas, por lo cual muy buenas herramientas pueden fracasar o al menos, no dar los frutos esperados. El entrenamiento debe ser foco en distintos puntos: - Las competencias, su apertura en grados, cómo debe interpretarse, los ejemplos. - El uso de formulario. Parece una recomendación superflua, pero es muy necesaria. El entrenamiento debe ser impartido a todos los que de un modo u otro participan en un proceso de evaluación del personal, abarcando todas las instancias del subsistema de evaluación del desempeño. Un esquema de entrenamiento deberá ser completo, o sea, tener en cuenta cómo se evalúa y como se comunican los resultados. El feedback al supervisado es fundamental. Se entrenará especialmente a los evaluados en los siguientes aspectos en relación con la entrevista de evaluación: a. Los objetivos de la entrevista.- Hay que tener en cuenta que estás evaluaciones por competencias tienen como objetivo fundamental el desarrollo de las personas. Por lo tanto, este aspecto debe ponerse de relieve en las entrevistas. De todos modos, los objetivos de la evaluación deben explicarse durante el entrenamiento. b. Preparación previa para la entrevista. Que errores se deben evitar.- Es muy importante ayudar a adquirir técnicas de planeamiento de entrevistas de evaluación y mediante ejemplos u otras técnicas mostrar errores más comunes, para luego evitarlos. Muchos piensan y sienten que la experiencia los habilita para todo y no preparan ni las reuniones ni las entrevistas. c. Desarrollo de habilidades de comunicación aplicadas a la entrevista de evaluación.6.10 Procesos para la evaluación del desempeño por competencias 1.Elaborar la descripción del puesto 2.elaborar las competencias y su nivel de exigencia o dominio para cada puesto 3.evaluar el desempeño del trabajador dentro del nivel de competencia exigido por el puesto que ocupa Tomando como referencia la descripción de puesto del evaluado, es necesario revisar los resultados principales. Seguidamente se selecciona aquellos dos o tres resultados principales que más fuertemente contribuyan al logro de los objetivos de su unidad de trabajo y de la organización. Escribirlos usando unas pocas palabras. Pro ejemplo, si el resultado esperado de un puesto es “Aumentar la eficiencia de la producción, a través de la identificación, análisis, desarrollo e implementación de mejoras en los procesos”, una de sus áreas claves de resultados será “Eficiencia de producción” Para poder conocer la contribución a los resultados primero se debe contestar las siguientes preguntas 1. ¿Cuáles son las responsabilidades principales del puesto sobre las que se espera que el evaluado concentre sus esfuerzos? 2.

Dentro de las responsabilidades principales, ¿cuáles son las metas u objetivos que se espera que logre?

3.

¿Cómo mediremos los resultados producidos? ¿Cómo distinguiremos el buen desempeño del desempeño promedio?

4.

¿Qué competencias serán necesarias desarrollar y con que nivel de dominio, para alcanzar dichos resultados?

Evaluación del desempeño por competencias

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Competencia: transmisión de información Definición: Se valora la actitud receptiva y abierta en la transmisión de información a los compañeros, jefes y subordinados para potenciar una comunicación fluida y eficaz. También se valora la transmisión eficaz de la información a sus colaboradores con el fin de aportarles una visión global Competencia: Transmisión de Información

NIVELES:

D

C

B

A A

B Bueno

C D

Excelente

Adecuado

Debe mejorar Nivel C (Adecuado) Persona que conoce e informa de la necesario para realizar su trabajo y el de los demás Selecciona en cada caso la información adecuada, pero no transmite al equipo aquella información sobre la sección que fomenta una actitud participativa Nivel D (Debe mejorar) Persona que no transmite suficientemente la información que posee (sobre el trabajo, el equipo, la empresa…) No mantiene una comunicación fluida con sus compañeros, colaboradores y/o jefes. Sus colaboradores no poseen una visión completa de la sección. Nivel A (Excelente) Persona que es buena comunicadora porque recoge y transmite de forma sistemática la información necesaria a compañeros, subordinados y jefes Se asegura no sólo de la transmisión sino también de la comprensión de la misma por otros. Nivel B (Bueno) Persona que se preocupa de informar e informarse de los cambios, situaciones y hechos que afectan al trabajo y al equipo en sí Su actitud hacia la comunicación y la información es receptiva y abierta. Los datos que transmite son fiables y precisos

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Aplicar en los distintos procesos de recursos humanos la gestión por competencias

Reclutamie nto y selección

Desarrollo y planes de sucesión

Gestión por competenci as Políticas de remuneraci ónes

Evaluación de desempeño por competenci as

Selección Entrevistas por competencias Evaluaciones por competencias Evaluaciones de potencial Compra y venta de empresas Planes de carrera y sucesión Plan de jóvenes profesionales Análisis y descripción de puestos Capacitación y entrenamiento Desarrollo de recursos humanos Evaluación de desempeño Evaluación 360 grados compensaciones

Capacitació n conocimien tos necesarios Entrenamie nto en competenci as necesarias

Características de la puesta en marcha exitosa de un sistema de gestión por competencias

Aplicable Comprensible Útil Fiable Fácil manejo

Desarrollo profesional de las personas

6.11 Proceso de Diseño y Aplicación: ¿Quiénes son los involucrados y porque? Proceso de diseño y aplicación PLANIFICACIÓN PLANIFICACIÓN

ADIESTRAMIENTO ADIESTRAMIENTO

SUPERVISIÓN SUPERVISIÓN

APLICACIÓN APLICACIÓN

FORMACIÓN: FORMACIÓN: CAPACITACIÓN CAPACITACIÓNYYDESARROLLO DESARROLLO

PLANIFICACIÓN PLANIFICACIÓN DE DESUCESIÓN SUCESIÓN

Responsabilidad (PersonasRECOMPENSAS, Involucradas) RECOMPENSAS,

PROCEDIMEINTOS PROCEDIMEINTOS DISCIPLINARIOS DISCIPLINARIOS

INCENTIVOS INCENTIVOS

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Gerente de Área

Jefe Directo

Proceso De Evaluació n

Trabajador

RR.HH.

Jefe Directo del Evaluado  Responsable directo de la evaluación.  Debe fomentar y mantener un ambiente propicio.  Velar porque el proceso sea objetivo y este orientado al desarrollo y reconocimiento del trabajador.  El proceso debe llevarse en forma individual y con cada uno de los trabajadores.  Retroalimentación con el trabajador sobre su desempeño en el puesto.  Comunicar a sus trabajadores con antelación que serán evaluados, de acuerdo con los formularios establecidos. Evaluado (Trabajador)  Debe y convencido de su responsabilidad como ser consciente parte del proceso de evaluación, en donde juega un papel muy importante por ser uno de los elementos fundamentales dentro del sistema.  Debe establecer una relación positiva, abierta, receptiva y colaboradora con su jefatura inmediate, a fin de que se logren realimentar los procesos de trabajo a su cargo, contribuyendo con su desarrollo personal y profesional.  Debe velar porque su jefatura lo evalúe en el período establecido. Gerente de Área  Velar porque cada una de las Jefaturas a su cargo, efectúen la evaluación a cada uno de sus colaboradores en el tiempo establecido.  Participar en la formulación del “Plan de Acción”, en conjunto con sus Jefaturas y la Gerencia RR.HH..  Apoyar a la implementación del “Plan de Acción” para atender las necesidades detectadas por medio de la “Evaluación del Desempeño”. Gerencia RR.HH.  Proporcionar capacitación y asesoría a las Jefaturas y Funcionarios.  Elaborar “Informe Ejecutivo de Resultados”.  Elaborar “Propuesta de Planes de Acción”. En coordinación con cada Jefatura.

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Impulsa el proceso y evalúa resultados.

Gerente de Área

Responsable directo de la evaluación.

Jefe Directo

Proceso De Evaluación

Trabajador

Lograr un mejor desempeño en su puesto de trabajo. Asesoramiento, análisis y entrega de resultados.

RR.HH .

3. Modelo de Evaluación ¿Qué debemos evaluar? Características generales  La evaluación es trimestral.  Se evalúa a cuatro grupos ocupacionales: − Directivos (gerentes de área). − Jefes (jefes de equipo, proyectos y conductores). − Empleados (profesionales y técnicos). − Obreros (personal operativo).  Se usa un MODELO MIXTO (resultados y competencias) Ámbito de Aplicación Debe ser aplicado a todo el personal que tenga MÁS DE TRES MESES en la empresa (30/09/2006).

fecha de entrega : 15 – Marzo – 2007. fecha máxima : 20 – Marzo – 2007. Factores a evaluar

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Metas Individuale s

Calificació n Adicional

Metas Por equipos

Evaluación Desempeño

Habilidade s

Metas De empresa

(Competen cias)

Metas individuales  A partir del Plan Operativo e Indicadores de Eficiencia Productiva de cada área, a través de la programación anual en forma mensualizada.  Verificación y cuantificación objetiva por la Jefatura correspondiente del grado de cumplimiento de las metas individuales del trabajador a través de la calificación trimestral. Competencias / habilidades  Identifica y mide las habilidades y capacidades que demuestre el trabajador en la ejecución de sus actividades en un período determinado. Como por ejemplo: − Trabajo en equipo − Vocación de servicio, etc Metas por equipo  A partir de la programación coordinada de indicadores de eficiencia productiva a partir del despliegue de objetivos de la Empresa.  Verificación y cuantificación trimestral del cumplimiento de los indicadores de Eficiencia Productiva.  Todos los colaboradores que conforman el equipo obtienen la misma calificación. Metas empresa  Identificación de la participación y responsabilidad de las áreas en el cumplimiento de los objetivos de 1º Nivel.  La evaluación del cumplimiento de cada uno de los objetivos de 1º Nivel, mediante el empleo de Indicadores de Gestión.  Todos los colaboradores de la empresa obtienen igual calificación. Calificación adicional  Méritos extraordinarios, que adiciona hasta 3 puntos a la evaluación integral del trabajador, e incluye: Encargos extraordinarios y participación efectiva en el proceso de Productividad con Calidad.  Record Laboral, que resta hasta 3 puntos a los resultados de evaluación integral del trabajador e incluye: sanciones disciplinarias, ausentismo y tardanzas. Competencias a considerar en la evaluación del Desempeño Valores de la empresa  Respeto mutuo en nuestras relaciones con trabajadores, clientes, contratistas y proveedores.  Idoneidad en el desempeño, cuidando el buen uso de los recursos que disponemos.  Honradez, integridad y corrección en nuestro quehacer diario.  Constancia y perseverancia en el desarrollo de nuestras actividades.

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Trabajo en equipo, que integre al personal con las metas del área, generando el interés colectivo por los resultados y por lograr un buen clima laboral.  Creatividad y audacia en la búsqueda y encuentro de nuevos retos y en la experimentación de nuevos métodos y procedimientos para arribar a soluciones.  Proteger el medio ambiente, a través del desarrollo energético Respeto mutuo en nuestras relaciones con trabajadores, clientes, contratistas y proveedores. Relaciones interpersonales: Capacidad para establecer vínculos de manera efectiva con diferentes personas o grupos. Comunicación: Habilidad para promover una comunicación abierta, oportuna y fluida. Crear una atmósfera donde las personas sientan la confianza para expresar sus ideas, fomentando una comunicación fluída. Idoneidad en el desempeño, cuidando el buen uso de los recursos que disponemos. Implicación o compromiso: Capacidad y voluntad de orientar los propios intereses y comportamiento hacia las necesidades, prioridades y objetivos corportativos. Búsqueda de la excelencia: Compromiso con las cosas bien hechas y afán por mejorar cada vez mas. Manejo de recursos: Adoptar y dar las medidas adecuadas en el uso de los recursos (económicos, humanos, etc) de manera que incidan en resultados óptimos sin desmedro en la calidad de servicios que se brindan. Honradez, integridad y corrección en nuestro quehacer diario. Ética: Interiorización de normas y principios que hacen responsable a la persona de su propio bienestar y, consecuentemente, del de los demás, mediante un comportamiento basado en conductas morales socialmente aceptadas, para comportarse consecuentemente con éstas. Integridad: Cumplir las obligaciones que contrae con otros y de las promesas que voluntariamente hace a los demás. Tener consistencia entre lo que dice y hace. Utilizar la verdad y transparencia en sus relaciones. Asumir responsabilidad por sus acciones, afianzando las normas de la empresa. Generar credibilidad en las personas con las cuales interactúa. Constancia y perseverancia en el desarrollo de nuestras actividades. Perseverancia: Demuestra empeño y tenacidad en todas las acciones, inclusive cuando hay dificultades para concluir lo planificado. Denota un esfuerzo consistente para alcanzar los objetivos y metas propuestos. Persistencia: Tenacidad, insistencia permanente para lograr un propósito y no desfallecer hasta conseguirlo. Entusiasmo: Energía y disposición que se tiene para realizar una labor. Es la inspiración que conduce a alcanzar lo que se desea. Trabajo en equipo, que integre al personal con las metas del área, generando el interés colectivo por los resultados y por lograr un buen clima laboral. Trabajo en equipo: Capacidad de trabajar con otros para conseguir metas comunes. Desarrollar equipos efectivos , fomentar la cooperación, valorando y reconociendo las contribuciones. Creatividad y audacia en la búsqueda y encuentro de nuevos retos y en la experimentación de nuevos métodos y procedimientos para arribar a soluciones. Creatividad e innovación: Habilidad para presentar recurso, ideas y métodos novedosos y concretarlos en acciones. Iniciativa y creatividad: Capacidad de innovar o desarrollar nuevas ideas, generando planteamientos y soluciones que conlleven al ahorro de costos, aumento de productividad y al mejoramiento del producto/servicio, dentro de los procesos y desafíos que se presentan. COMPETENCIAS PERSONAL CON MANDO Dirección de personas: Capacidad de coordinar y organizar eficientemente el trabajo de otros. Va desde la capacidad de dar instrucciones para realizar tareas simples hasta la habilidad para crear un equipo de alto rendimiento. Empatía Capacidad para comprender a su personal, ponerse en su posición y participar en la búsqueda y ejecución de acciones que permitan dar soluciones. Toma de decisiones: 

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Capacidad para discernir y elegir apropiadamente entre múltiples alternativas considerando la experiencia y el análisis. COMPETENCIAS PERSONAL PROFESIONAL Autodesarrollo: Interés que muestra el trabajador en desarrollarse profesionalmente buscando y aprovechando constantemente oportunidades de desarrollo. (Actividades de formación, nuevas experiencias de trabajo, carrera profesional, etc.) Búsqueda de la excelencia: Compromiso con las cosas bien hechas y afán por mejorar cada vez más. Potencial: Capacidad y posibilidad real de que el trabajador pueda desempeñar funciones o responsabilidades de mayor nivel. COMPETENCIAS PERSONAL TÉCNICO Actitud ante el cambio: Capacidad de incorporar los cambios en el trabajo: incluye desde la flexibilidad para asimilar los cambios en los esquemas de trabajo como los cambios tecnológicos. Tiempo de ejecución: Cumplir con los plazos establecidos para el alcance de los resultados o tareas encomendadas, con calidad, seguridad, optimización de recursos y dentro de los objetivos y metas de la empresa. COMPETENCIAS PERSONAL ADMINISTRATIVO Atención al cliente Anticiparse a las necesidades de los clientes (internos y externos), y aplicar estrategias que permitan incrementar el nivel de satisfacción. Demostrar interés por ayudar y servir a los demás. Tiempo de ejecución: Cumplir con los plazos establecidos para el alcance de los resultados o tareas encomendadas, con calidad, seguridad, optimización de recursos y dentro de los objetivos y metas de la empresa. Rubros con trato especial Dada la importancia que tiene para la empresa, se trataran como rubros especiales la evaluación de: Seguridad y Medio Ambiente MODELOS A UTILIZAR PARA LA EVALUACIÓN DIRECTIVOS: Gerentes de Área JEFES: Jefes de Equipo/Proyecto y Conductores EMPLEADOS: Profesionales y técnicos OBREROS: Personal operativo Métodos de evaluación de desempeño Métodos de características:  Escalas gráficas de calificación  Método de escalas mixtas  Método de distribución forzada  Métodos de formas narrativas Métodos de comportamiento:  Método de incidente crítico  Escala fundamentada para la medición del comportamiento  Escala de observación de comportamiento Método de resultados:  Mediciones de productividad  Administración por objetivos

Ventajas

Desventajas

De fácil rápido diseño y por lo tanto de menor coste. Fáciles de usar

No son tan útiles para dar devoluciones a los empleados y el margen de error es mayor

Se pueden definir estándares de desempeño que son fácilmente aceptados por jefes y subordinados. Son muy útiles para la devolución de la evaluación

El desarrollo puede requerir mucho tiempo y es costoso.

Evitan la subjetividad y son fácilmente aceptados por jefes y subordinados. Relacionan el desempeño de las personas con la organización. Fomentan los objetivos compartidos

El desarrollo puede requerir mucho tiempo y puede fomentar en los empleados un enfoque de corto plazo.

Se utiliza un Modelo Mixto Porque incluye los resultados y los conocimientos adquiridos y aplicados así como ver cómo el colaborador está aplicando esos conocimientos, evaluar como está desarrollando sus competencias

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Involucrar cada vez a sus colaboradores con la calidad total Desarrollar en sus colaboradores los valores de vocación de servicio, trabajo en equipo, responsabilidad y honestidad  Los factores que se evalúan dentro de un modelo mixto son:  Metas  Habilidades  Calificación Adicional Modelo mixto Desempeño / Resultados (60%) Competencias/Capacidades (40%) Orientado a la recompensa Orientado al desarrollo personal  

Cuantitativo (el qué)

Cualitativo (el cómo)

Metas Individuales  A partir del Plan Operativo de Eficiencia Productiva de cada área, a través de la programación anual en forma mensualizada  Verificación y cuantificación objetiva por la Jefatura correspondiente del grado de cumplimiento de las metas individuales del trabajador a través de la calificación trimestral Metas Equipos  A partir de la programación coordinada de indicadores de eficiencia productiva a partir del despliegue de objetivos de la Empresa  Verificación y cuantificación trimestral del cumplimientos de los indicadores de Eficiencia Productiva Meta Empresa  Identificación de la participación y responsabilidad de las áreas en el cumplimiento de los objetivos d 1er nivel  La evaluación del cumplimiento de cada uno de los objetivos de 1er nivel, mediante el empleo de Indicadores de Gestión Habilidades y Características Personales Identifica y mide las habilidades y capacidades que demuestre el trabajador en la ejecución de sus actividades en un período determinado Calificación Adicional  Evalúa el nivel de responsabilidad, compromiso e involucramiento del trabajador con la Empresa a través de los siguientes criterios:  Méritos extraordinarios, que adiciona hasta 3 puntos a la evaluación integral del trabajador, e incluye: Encargos extraordinarios y participación efectiva en el proceso de Productividad con Calidad.  Record Laboral, que resta hasta 3 puntos a los resultados de evaluación integral del trabajador e incluye: sanciones disciplinarias, ausentismo y tardanzas. Competencias a Evaluar

Organizacionales Las debe tener todo el personal a evaluar.

Directivo Funcionales Por nivel ocupacional y por Gerencia.

Supervisor Profesional Técnico Administrativo

Competencias Organizacionales 1. Comunicación. 2. Trabajo en equipo. 3. Integridad.

4.

Seguridad, salud ocupacional y medio ambiente. 5. Atención al cliente.

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6. Actitud para el cambio. Competencias Funcionales Personal Directivo (Subgerentes y J.Departamento) 1. Liderazgo. 2. Planificación y Dirección. 3. Manejo de Recursos. Cumplimiento de Metas 2006  Comunicación.  Trabajo en equipo.  Integridad. Competencias Funcionales Personal Supervisor 1. Liderazgo. 2. Planificación y Organización. 3. Manejo de Recursos. 4. Eficacia y Eficiencia. Competencias Funcionales Personal Profesional 1. Liderazgo. 2. Eficacia y eficiencia. 3. Capacidad analítica. Competencias Funcionales Personal Técnico 1.Liderazgo. 2.Capacidad técnica. 3.Eficacia y eficiencia.

7.

Compromiso institucional.

4. Eficacia y Eficiencia. 5. Manejo y Solución de Conflictos. 6. Habilidad para tomar decisiones.

5. Manejo y Solución de Conflictos. 6. Habilidad para tomar decisiones apropiadas. 7. Tolerancia a la presión.

4. Capacidad profesional. 5. Solución de problemas.

4.Perseverancia. 5.Tolerancia a la Presión. 6.Iniciativa.

Competencias Funcionales Personal Administrativo 1. Capacidad para aprender. 2. Responsabilidad. 3. Eficacia y eficiencia.

4. Perseverancia. 5. Iniciativa.

Evaluación del Desempeño 2006  Cada competencia evaluada tiene 5 niveles de calificación.

El casillero representa el desempeño NORMAL, ESPERADO o ESTÁNDAR en el puesto.

A

B

C

D

E

Excelente

Muy Bueno

Bueno

Necesita Mejorar

Deficiente

(supera ampliamente el estándar, produce mas, es excepcional)

(por encima del estándar, con frecuencia supera la expectativa)

(normal o estándar en el puesto)

(requiere de alguna mejora para llegar al estándar)

(no satisface las expectativas, requiere mejora urgente)

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Niveles de Calificación  Es importante ser objetivo al momento de calificar, sobre todo cuando debamos asignar el máximo o mínimo puntaje

A

E

Excelente

Deficiente

¿ Su desempeño es excepcional ? ¿ Supera todas las expectativas ?

¿ Falla constantemente ? ¿ No cumple con las tareas ?

Formularios Cara 1

Se evalúa el desempeño del trabajador en el año 2006. Los formularios están diferenciados según el nivel ocupacional. Divide las Competencias Organizacionales y las Funcionales Las LETRAS representan el nivel de calificación.

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Formularios Cara 2

Indicar el porcentaje(%) de cumplimiento de la meta u objetivo adquirido por el trabajador en el año 2006. Acordar metas y objetivos (compromisos) a cumplir para el año 2007. Estos se deberán PRIORIZAR según su importancia. La meta u objetivos debe ser PRECISO, MEDIBLE y sobre todo REALIZABLE. REALIZABLE.

Formularios Cara 3 Usar Lapicero



Es necesario indicar los cursos de capacitación que requiere el trabajador, para MEJORAR SU DESEMPEÑO y CUMPLIMIENTO DE METAS :  Organizacionales  Funcionales  Cumplimiento de Metas

Algunos “Tips”  Se le explico claramente al trabajador los objetivos de su función, sus responsabilidades y el resultado que la Jefatura esperaba ??  Se le proveyó al trabajador de un acompañamiento adecuado que le permitiera visualizar cómo estaba siendo apreciada su performance durante el período evaluado ??  Se le dieron oportunidades concretas para mejorar su desempeño (entrenamiento, nuevas responsabilidades, etc.) ??  Existe algún prejuicio personal con este trabajador ?? Que NO se debe hacer

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 El Evaluador debe evitar juicios y apreciaciones para NO calificar de manera parcializada (Sesgo del Evaluador).  El evaluador debe evitar juzgar todos las competencias sobre la base de un solo atributo o rasgo del trabajador, esto influye NEGATIVAMENTE en la calificación de los demás factores (Efecto Halo).  NO calificar a todos de la misma forma, con el fin de evitar reclamos (Tendencia Central).  La calificación NO debe basarse en la conducta mas reciente, sin recordar su eficiencia en el periodo evaluado (Error o Éxito por la ejecución mas reciente). ¿ Qué es recomendable ?  Mantener una actitud serena y segura.  Animar al entrevistado a preguntar.  Demostrar interés sincero por el trabajo y los problemas del trabajador.  Ser honesto y franco.  Elogiar lo que deba ser elogiado y criticar con sentido positivo.  Tratar de lograr del trabajador un reconocimiento de sus puntos débiles y una definición de los pasos a seguir para superarlos. Resumen Elaboración de una lista de temas a conversar. Determinación de un plan (metas y objetivos).

Preparación de la entrevista. Contacto inicial y creación de un clima favorable.

Detectar y controlar las influencias negativas que impidan evaluación objetiva.

Realización de la entrevista. Realización de un “acuerdo”. Actividad principal que ha de consolidar y dar valor al contacto diario entre jefe y subordinado.

No concluir la entrevista sin haber llegado a acuerdos del pasado y sobre todo del futuro.

EL JEFE DIRECTO ES EL RESPONSABLE DE REALIZAR LA EVALUACIÓN 4. Problemas por los cuales Fracasa un Programa de Evaluación de Desempeño y Estrategias a Aplicar Cómo superar las dificultades?  Establecer una relación de confianza.  Hacer entender al evaluado que es un proceso conjunto.  Aprender a escuchar.  No invalidar los motivos de la otra persona. Por que fracasa el proceso de la evaluación de desempeño?  Bajo involucramiento de la Alta Dirección.  Poca participación de las Jefaturas.  Evaluación circunscrita a un día.  Sesgo de los Evaluadores. Por que fracasa el proceso de la evaluación de desempeño?  El evaluador no toma en serio la Evaluación.  El Evaluador considera que el beneficio que obtiene es pequeño o nulo en función al tiempo usado. Por que fracasa el proceso de la evaluación de desempeño?  El evaluador no está preparado para la revisión del desempeño de los empleados.  El evaluador no es sincero durante la evaluación.  El lenguaje que usa durante la retroalimentación es ambiguo. Por que fracasa el proceso de la evaluación de desempeño?  Al evaluador le desagrada la confrontación cara a cara.  El evaluador quiere levantar la moral de su gente.  El evaluador quiere mostrarse como el mejor líder. Problemas y Estrategias a Aplicar CASO 1 PROBLEMAS:  La falta de objetividad por parte de los evaluadores, lo cual lleva a: incoherencias en las calificaciones.  El evaluador no tome conciencia del rol y de su importancia en el proceso de evaluación del desempeño de los colaboradores.

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 El  Si

evaluador no posea las características básicas y necesarias para llevar a cabo el proceso. la evaluación no está bien diseñada y aplicada, los colaboradores guardan un recuerdo negativo de las mismas, en donde no han recibido incentivos, convirtiéndose dicha evaluación en un elemento desmotivador.

ESTRATEGIA:  Buena planificación de la fase de sensibilización y de adiestramiento,  Identificar cuáles son las personas más idóneas para realizar la evaluación y dar el feedback.  Capacitarlas en todo lo necesario para que el proceso se realice sin inconvenientes.  Asesorar de manera cercana a los evaluadores que más problemas podrían suscitar. CASO 2 PROBLEMA: El evaluador carece de información respecto al desempeño real del empleado. ESTRATEGIA: Esto se puede presentar porque el jefe es nuevo en el cargo o porque no trabaja directamente con el colaborador a evaluar (distancias geográficas). En ambos casos, la evaluación será realizada por la persona con quien directamente reporte el colaborador. CASO 3 PROBLEMA: Los objetivos de la evaluación de desempeño no son claros, válidos. ESTRATEGIA: El involucrar a las personas responsables de cada una de las áreas asegura que los objetivos planteados sean los más adecuados. CASO 4 PROBLEMAS: - La periodicidad trimestral no permite una adecuada retroalimentación al colaborador, ni darle el tiempo necesario para poder observar una mejora real. - Por otro lado, también genera que el proceso de evaluación del desempeño termine siendo rutinario, perdiendo credibilidad. ESTRATEGIA: - Diseñar un proceso de evaluación de desempeño cuya periodicidad sea como mínimo de seis meses. - Implementación del Programa de Seguimiento. CAPITULO VI: CLIMA ORGANIZACIONAL POR COMPETENCIAS Objetivos. Comprender qué es clima organizacional, cómo se construye y por qué es importante gestionarlo  Conocer el proceso utilizado para la gestión del clima organizacional  Identificar puntos fuertes y oportunidades de mejora en el clima organizacional  Entender los factores claves de éxito de un proceso de gestión de clima organizacional  Poner en práctica los conceptos desarrollados 8.1 Definición e Importancia de clima organizacional Definición: Es la percepción colectiva que los empleados tienen de la organización y su reacción en términos de comportamiento a dicha percepción. Implica la percepción de los empleados sobre las prácticas, políticas y valores organizacionales y el nivel de motivación y credibilidad existente.  Es la respuesta a la pregunta “¿Cómo es trabajar aquí?”  Es la percepción que tienen las personas sobre el funcionamiento de “Las cosas” en el ambiente de trabajo.  Esta definido por características relativamente duraderas de la empresa que: - Diferencian un ambiente de trabajo de otro; - Son percibidas y vividas en forma directa o indirecta; - Pueden describirse y medirse de manera estructurada: preguntando a los individuos de la empresa o mediante la observación de su conducta en el trabajo; - Influyen la motivación y el comportamiento de las personas en el trabajo - Influyen en los resultados de la empresa. Y - Pueden modificarse a través del gerenciamiento directo Importancia de un Estudio de Clima Organizacional.¿Por qué es importante el clima?.- Es un proceso que permite desarrollar y mantener el ambiente adecuado para la realización de las estrategias empresariales.

129

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AMBIENTE EXTERNO

ADAPTACIÓN

COORDINACIÓN

RESULTADOS

Estructura Organizacional Políticas

Factores: - Económicos

Ganancias Valor para Accionistas

Productos & Servicios

- Políticos

30%

Competencias - Sociales

Estrategia de negocio

Clima organizacional

- Mercado Estilo Gerencial

70%

Es el proceso utilizado por las organizaciones para desarrollar y mantener el ambiente adecuado para la realización de su misión, visión y objetivos estratégicos. Es importante por que nos permite:  Contar con una fuente objetiva de información  Conocer la opinión de los empleados  Tener una base de comparación de los resultados  Identificar Fortalezas y Oportunidades de mejora  Identificar factores que afecten la productividad y el rendimiento organizacional  Realizar un análisis cualitativo de los resultados  Dar respuesta a las necesidades planteadas en el estudio  Establecer otro canal de comunicación  Gerenciar con datos concretos 8.2 El Proceso de Percepción y la Escalera de la Inferencia Percepción. Es el proceso psicológico a través del cual se extrae y asimila información del medio ambiente Vivimos en un mundo de creencias auto-generadas que suelen permanecer sin comprobación. Adoptamos estas creencias por que ellas se basan en conclusiones inferidas a partir de lo que observamos, enriquecidas por nuestras experiencias anteriores. Nuestra capacidad para lograr los resultados que realmente esperamos termina corroída por nuestras opiniones acerca de que:  Nuestras creencias son la verdad  La verdad es obvia  Nuestras creencias se basan en datos reales  Los datos que seleccionamos son los datos reales El proceso de la percepción PROCESAMIENTO INTERNO

Percepción visual Auditiva Táctil Olfativa

Gustativa MAPA

Por ejemplo: EstoyCOMUNICACIÓN frente a un equipo médico haciendo una presentación sobre un nuevo producto. VERBAL Todos parecen atentos y parece molesto. No hace NOmenos VERBALel Dr. Pérez que esta al fondo del salón EMOCIONES ninguna pregunta, se pone la mano en la boca y, repentinamente, me llama aparte antes de que termine: Comportamiento “¿Puede dejarme literatura sobre este producto?”. En mi cultura eso significa “vamos a terminar con esto de una vez”. Todos empiezan a levantarse y a guardar sus cosas. Yo pienso: “Seguramente el Dr. Pérez me considera un incompetente, en realidad él nunca parece escuchar mis presentaciones”. Cuando entré a mi auto ya había tomado una decisión: En mis próximos encuentros con el Dr. Pérez no voy a perder más tiempo haciendo presentaciones. Le dejo algo de literatura, muestras gratuitas y listo, cumplí mi

130

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obligación. Es horrible trabajar así y tener que continuar manteniendo contacto con esas personas que no valorizan nuestro trabajo. Durante aquellos pocos segundo subí los escalones que Chris Argyris llama ESCALERA DE LA INFERENCIA. Una senda mental que puede llevar a creencias mal orientadas

Realizo acciones basadas en mis creencias Adopto creencias sobre el mundo Saco Conclusiones

Agrego sentidos (Culturales y comentario personales)

 Comencé con datos observables: el del doctor Pérez Selecciono  …Seleccioné algunos sentidos detalles relacionados con el comportamiento del doctor Pérez: su mirada

(culturales bostezo y apartada de mi y el aparente (no lo noté escuchando atentamente un momento antes) personales)  …agregué algunos significados propios (si el Dr. Pérez sugirió que le deje literatura sobre el producto es por“Datos” que quería que yo terminara mi presentación rápido) y  … pasé rápidamente a otras suposiciones del estado actual del Dr. Pérez (está molesto) experiencias  … concluí que el Dr. Pérez suele pensar que yo soy un incompetente. De hecho, ahora creo que el Dr. Pérez y todas las personas relacionadas con él son peligrosos y hostiles para mí  Entonces cuando llegó al final de la escalera me encuentro conspirando contra él

Otros ejemplos Todos los políticos mienten

Un político acaba de hacer una declaración que contradice una promesa de campaña

No me voy a tomar más el trabajo de votar

Es otra tradición de los políticos

Él fastidia a Ana

Este jefe no debería supervisar mujeres

8.3 Clima organizacional: Macro – Micro Climasporque ella es El jefe cree una mujer Micro climas: Esta percepción colectiva, que el trabajo puede diferir en los diferentes grupos de la organización. de Ana es muydentro de un contexto mayor. Es crítico identificar estas Cada grupo puede tener su propio clima malo diferencias para asegurar una gestión eficaz. “Ana, sus resultados están por debajo del estándar” dice el jefe.

MACRO-CLIMA

Área comercial

Área industrial

Coordinadores

Gerentes

Casa matriz

Central norte

Técnicos

Más de 5 años de empresa

131

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Mercado el clima? 8.4 ¿Cómo se construye / negocio Estrategi as

Políticas, Sistemas, Procesos, Valores

Personas

Toda organización opera en un mercado donde intenta desarrollar un negocio particular a partir de la definición de estrategias

Esta definición generalmente se realiza al más alto nivel de la organización y luego se plasma en políticas, sistemas, procesos y valores propios de cada organización Estas políticas, sistemas, procesos, normas y valores son lo que “ven” y con lo que “conviven” en el día a día los empleados de la organización

8.5 ¿Qué es el desempeño comprometido? “Un resultado alcanzado mediante el estímulo del entusiasmo de los empleados por su trabajo y su orientación hacia el éxito de la organización” El desempeño comprometido se trata de:  Proveer un liderazgo efectivo, una misión y un propósito inspiradores para la organización  Crear las condiciones en las que los empleados puedan ser exitosos en sus roles.  Ofrecer a los empleados oportunidades para crecer y desarrollarse  Diseñar sistemas de premios para reconocer el desempeño superior 8.6 Impulsores de la Satisfacción de los Empleados Efectividad Interna Estrategia / Dirección Liderazgo / Cultura Alineamiento de los objetivos Estructura / diseño Organizacional Reputación Externa Calidad de Productos / Servicios Orientación al cliente Ética/Responsabilidad Social

Calidad de Vida Profesional Autoridad Entrenamiento Cooperación y soporte Equipamiento Información Procesos Equidad Trato respetuoso Balance trabajo/familia Diversidad y pertenencia 8.7 El Proceso de Gestión de Clima Compensación continuoReconocimiento y puede dividirse en tres Pago Competitivo Beneficios Incentivos Desarrollo de carrera Fase 1 Diagnostico del clima organizacional

Efectividad de la Empresa

Efectividad Personal

Satisfacción Empleados Compromiso Motivación Desempeño Servicio al cliente / calidad

Organizacional.- El proceso de gestión de clima organizacional es Tratamiento de los fases distintas Empleados / equidad

12 a 24 meses Fase 2 Análisis y planificación de acciones

Fase 3 Implementación y supervisión de acciones

Productos

- Resultados cuantitativos - Análisis e “Insights” de la consultoria

-Planes de mejora . Por área . Consolidados - Recomendaciones de implementación de la 132 consultaría

-Evolución en gestión de clima

Beneficios

- Base de informaciones objetivas

- Alineación gerencial - Inversión dirigida

-Credibilidad

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8.7.1 Diagnostico del clima organizacional Objetivos principales  Preparar la empresa para recibir el trabajo en forma adecuada  Obtener datos cuantitativos sobre el clima organizacional  Discutir los puntos fuertes y las oportunidades de mejora con los directores de la empresa  Parámetros: las necesidades y características del negocio, el banco de datos de otras empresas investigadas, la experiencia de la consultoría (si se hace con apoyo externo) y de los directores de la empresa. Actividades típicas:  Planificación con el gerente de proyecto  Entrevista con los directores y con recursos humanos: Entendimiento organizacional  Comunicación del proyecto a los gerentes: conceptos, alcance y cronograma  Adaptación del cuestionario  Definición de los estratos de población  Definición de la estrategia de comunicación  Definición de la logística de aplicación del estudio  Ejecución de la campaña de comunicación  Aplicación de la encuesta  Procesamiento del estudio  Preparación de informes  Análisis de los resultados globales  Presentación de los resultados globales a los directores de la empresa  Comunicación de los resultados globales a los empleados 8.7.2 Análisis y planificación de acciones Objetivos principales  Garantizar el entendimiento del liderazgo de la empresa acerca de los resultados globales (perfil organizacional) y específicos (perfil de las áreas): alineación gerencial  Planificar acciones de mejora con lo gerentes mediante el análisis de los resultados específicos de las varias funciones organizacionales, de la definición de prioridades y análisis de las causas Actividades típicas:  Presentación de los resultados a los líderes de la empresa  Planificación de acciones en las diversas áreas de la empresa  Planificación de acciones corporativas  Presentación y validación de planes con los directores  Comunicación de los planes de acción a los empleados 8.7.3 Implementación y supervisión de acciones Objetivos principales  Promover los cambios necesarios para mejorar el clima y el desempeño organizacional  Elevar el nivel de credibilidad y compromiso organizacional Actividades típicas:  Seguimiento de la ejecución de los planes y proyectos por los directores  Soporte a los gerentes para la ejecución de planes y proyectos  Comunicación de la ejecución de planes a los empleados – continuo  Monitoreo de la satisfacción de los empleados con los planes que se están implementando 8.8 ¿Cómo operacionalizar la gestión del clima organizacional? 8.8.1 ¿Qué nos Interesa Medir en el Clima Organizacional?.- Nos interesa comprender la forma en que las personas evalúan la relación de la empresa con sus empleados, sus socios, la comunidad… y cómo ellas se sienten dentro de este contexto. Para facilitar el análisis de los resultados se divide los aspectos que componen el estudio del clima en factores de acuerdo con la naturaleza e impacto de cada uno de ellos.  Claridad de objetivos Adecuación de la estructura Calidad del proceso decisorio Integración y comunicación Estilo gerencial Orientación para el desempeño profesional Dinámica organizacional Remuneración Desarrollo de recursos humanos

133

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Imagen de empresa 8.8.2 Base para la gestión: diseño del cuestionario El diagnóstico del clima organizacional implica el análisis de dimensiones / factores críticos que impactan en la percepción de la gente. Ejemplo:  Procesos corporativos Entrenamiento y desarrollo Condiciones de trabajo Remuneración y beneficios Comunicación Seguridad en el trabajo Calidad de vida Gestión de Empresa Claridad y alineamiento estratégico Relaciones externas Integración Imagen de la empresa Principios y valores  Liderazgo Soporte, orientación y seguimiento Reconocimiento Habilidad y justicia  Compromiso Credibilidad Motivación ¿Cómo debemos preguntar?:  Preguntas cerradas / preguntas abiertas Cerrada: ¿Hasta qué punto la estructura de la organización facilita o dificulta el proceso de toma de decisiones? Abierta: Menciones los 5 aspectos que más le gustan de trabajar en esta empresa  Escala de respuesta Dificultad mucho 1 2 3 Facilita mucho Dificultad mucho 1 2 3 4 5 Facilita mucho Dificultad mucho 1 2 3 4 5 6 7 Facilita mucho  Claridad y simplicidad

Respuestas Neutras Respuestas Favorables ¿Hasta qué punto su empresa está atenta a los cambios del ambiente externo? EN MUY BAJO GRADO

1 2 3 4 5

EN MUY ALTO GRADO

Respuestas Desfavorables Criterios de Segmentación  Permite identificar probables diferencias y convergencias culturales existentes  Planes de acción focalizados  Grupos de población que sean representativos, como por ejemplo: - Nivel Jerárquico - Antigüedad - Áreas - Sexo - Nivel de estudios - Modalidad contractual - Edad - otros - Localización geográfica Ejemplos:  Antigüedad en la empresa  Nivel Educativo  Hasta 2 años  Primaria incompleta  De 2 a 5 años  Primaria completa  De 5 a 10 años  Secundaria incompleta

134

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 De 10 a 15 años  Más de 15 años

Personal a cargo  Con personal a cargo  Sin personal a cargo  Localización Geográfica  Perú - Área Metropolitana - Regiones  Argentina - Capital Federal - Gran Buenos Aires - Interior 

Secundaria completa Universitario incompleto Universitario completo Postgrado/ MBA / Doctorado  Sexo  Femenino  Masculino  Edad  Hasta 20 años  De 21 a 25 años  De 26 a 35 años  De 36 a 45 años  De 46 a 55 años  Más de 55 años    

8.8.3 Base para la gestión: aplicación de la encuesta Independientemente de la metodología de relevamiento utilizada, GARANTIZAR que sea:

Anónima Voluntaria

Opinión franca de los empleados % de participación indica nivel de compromiso y credibilidad en el proceso

Simple

Adaptada al nivel del público

8.8.4 Base para la gestión: analisis y presentacion de resultados Aspectos a tener en cuenta:  Aspectos del Contexto  Visión, misión y objetivos estratégicos de la organización  Características culturales y valores de la organización  Historia de la organización y eventos recientes que pudiesen afectar las respuestas  Aspectos propios de la encuesta  Grado de adhesión a la encuesta  Distribución de resultados en favorables, neutros y desfavorables General de la Cía. / Por factor / Por pregunta / Por segmentos  Comparación de resultados: Entre factores y preguntas de la encuesta Entre grupos o segmentos (niveles, áreas, antigüedad, etc.) Entre encuestas (si ya se hicieron en otros años) Vs una norma de comparación (general o customizado)  Identificación de Fortalezas y oportunidades de mejora 8.8.5 Base para la gestión: analisis y presentacion de resultados  La información se presenta con un gradual nivel de detalle. Comenzar con una visión global de los resultados para luego profundizar en cada área / segmento específico  Los gráficos facilitan la presentación de resultados  Confidencialidad de las respuestas: no se presentan informes de grupos de menos de 8 empleados ni se entrecruzan segmentos  Comparación con datos del mercado / encuestas anteriores permite contextualizar los resultados 8.8.6 Base para la gestión: analisis y presentacion de resultados  Definir el criterio de corte de la información a fin de identificar: Fortalezas  Clara fortaleza: factor / pregunta que presenta un 75% ó más de respuestas favorables.  Fortalezas moderada: factor / pregunta que presenta un porcentaje de respuestas favorables entre 50 y 74 % Oportunidades de mejora

135

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 El factor / pregunta debe presentar un % de respuestas favorables menor a 50% (independientemente

de la diferencia de puntos respecto del resultado global).A partir de los datos cuantitativos, realizar el análisis cualitativo POR DIMENSIÓN

Resultados Generales Frecuencia: 858 % Desfavorable

%Neutro

%Favorable Mostrar Gerente: No

Dimensiones Proceso corporativos Liderazgo Gestión de la empresa Motivación y

Sí

Resultado % 17 14 18 14

20 21 18 21

63 65 64 65

16

20

64

credibilidad Promedio general Resultados Generales

Frecuencia: 858 % Desfavorable

%Neutro

%Favorable Mostrar Gerente: No

Dimensiones Proceso corporativos Liderazgo Gestión de la empresa Motivación y

Sí

Resultado % 17 14 18 14

20 21 18 21

63 65 64 65

16

20

64

credibilidad Promedio general POR FACTOR Frecuencia: 858 % Desfavorable

%Neutro

%Favorable Mostrar Gerente: No

Dimensión Procesos Corporativos Desarrollo de RR.HH Gestión de desempeño

Resultado % 16 15

19 17 136

65 68

Sí

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Seguridad del trabajo Condiciones de trabajo Comunicaciones Calidad de vida Principios y valores Remuneración Beneficios Carrera y sucesión

9 20 19 25 21 18 17 14

16 20 22 23 20 18 20 21

75 60 59 52 59 64 63 65

POR PREGUNTAS Resultados Generales Frecuencia: 858 % Desfavorable

%Neutro

%Favorable Mostrar Gerente: No

Factor: Desarrollo de RR.HH 1. La empresa tiene una filosofía enfocada al entrenamiento y desarrollo de sus empleados (De

Resultado %

18

27

55

10

14

76

13

13

74

24

22

54

acuerdo) 27. La empresa estimula el auto desarrollo de sus empleados (De acuerdo) 50. Conozco los criterios utilizados por la empresa para definir las inversiones en desarrollo del personal (De acuerdo) 64. Los entrenamientos ofrecidos por la empresa atienden mis necesidades de desarrollo (De acuerdo)

137

Sí

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POR SEGMENTACIÓN – FACTOR % Favorable por Factor Nivel Jerárquico Vs. Global Empresa 100%

80%

60%

40%

20%

94%

92%

79%

74%

63%

condiciones de trabajo

calidad de vida

comunicación

58%

56%

56%

0% seguridad en el trabajo

Resultado global empresa

Empleados

entrenamiento y desarrollo

carrera y sucesión

remuneracion y beneficios

Director/Gerente

Jefes/Supervisores

COMPARANDO DIFERENTES ENCUESTAS 2006

2005

2004

64%

60%

59%

Total Promedio

138

gestión del desempeño

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COMPARANDO CON UNA NORMA DE REFERENCIA

Procesos Corporativos 100 90

77

80

63

70 58

60

56

53

57

50 40 30 20 10 0

37

24

39

calidad de vida

24

21

55

comunicación

18

26

56

26 20

seguridad en el trabajo

% Desfavorable

54

38

entrenamiento y desarrollo

% Neutro

23

39

44

coniciones de trabajo

% Favorable

23

33

remuneración y beneficios

Norma Regional

8.8.7 Bases para la gestión: comunicación de resultados a toda la empresa Aspectos a tener en cuenta:  Distribución de comunicación por vías alternativas  Comunicación masiva  Comunicación a través de los jefes de área  Incluir una síntesis de resultados de toda la compañía  Informar próximos pasos (planes de acción e involucrados) ¿Cómo definir acciones de mejora? Metodología para armar planes de acción Planeamiento de acciones de mejora

1 2 3 4 Cuál es el problema?

Causas

Priorizar

Planeamiento de acciones de mejora

139

Planes

Compromisos

Control

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¿Cuál es el Problema ?

Asegurar tener la información relativa al área de trabajo Armar un cuadro de fortalezas y oportunidades de mejora: Establecer las preguntas con un porcentaje de respuestas favorables igual o menor al 50% Establecer las preguntas con un porcentaje de respuestas favorables igual o mayor al 75% Establecer interrelaciones entre las fortalezas y oportunidades de mejora

Planeamiento de acciones de mejora

Analizar para las oportunidades de mejora, posibles razones que estén dando cuenta de los resultados Trabajar con la técnica “Brain Storming” sin entrar a justificar, priorizar o desestimar alguna idea Realizar las preguntas necesarias para ayudar al líder a que encuentre las razones/causas.

Causas

Planeamiento de acciones de mejora

1 2 3 4 Priorizar

Establecer una prioridad dentro de las causas analizadas en el paso anterior Para priorizar se considerarán: Aquellas causas sobre las que el líder de área puede tener una acción directa Considerar aquellas sobre las que el líder puede influir.

Planeamiento de acciones de mejora

Planes

Para cada una de las prioridades establecidas en el punto anterior se deben establecer las acciones que permitirán atacar la causa Esas acciones se redactarán como objetivos Para cada uno de los objetivos se establecerán las posibles barreras y factores críticos de éxito para su implementación Se recomienda que los planes no encaren más de dos o tres objetivos de mejora Establecer los niveles de aprobación

Planeamiento de acciones de mejora

140

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Para cada uno de los objetivos del punto anterior se establecerán tiempos e indicadores que permitan monitorear la mejora Par cada uno de los objetivos se establecerán responsables de asegurar la ejecución de la acción Compromisos Bases para la Gestión: Planes de acción

Ejemplo de formulario de los planes de acción Gerencia:____________________________________ Fecha:______________________ Oportunidades de mejora: Objetivos: Acciones propuestas

Responsable

Plazo

Acciones de seguimiento indicadores

Aprobado por:________________________________Fecha:_______________________ 8.8.8 Base para la gestión: Planes de acción Problema: Falta de cooperación entre áreas Causa detectada: Incomprensión de los procesos,

forma de trabajo e impacto de los trabajadores

en otras áreas Acción

responsable

fechas

Realizar visitas a clientes junto con personal de administración. Personal de ventas presenciar principales procesos de administración y los impactos de demoras o pedidos fuera del estándar

Jefes de ambas áreas organizar agendas y cronograma de ambos grupos para que todos los miembros del equipo de ventas y administración participen. XX responsable de hacer seguimiento

Fin de primer semestre 200X todos deben haber hecho esta experiencia

Indicadores de avance  Cumplimiento de cronograma de acompañamiento s  Resultados de encuesta de satisfacción del cliente interno

Fortaleza en la que se apoya Adecuación de las comunicaciones entre empleados del mismo nivel jerárquico. Expectativas positivas sobre el uso de la encuesta. Deseo de permanecer en la empresa por largo tiempo.

8.9 Principales Aspectos a Considerar para el Éxito de un Proceso de Gestión del Clima Organizacional  Apoyo activo y convicción de la alta dirección  Adaptación de los contenidos y del proceso a la organización  Claridad y transparencia en la comunicación previa y posterior  Garantía de confidencialidad y anonimato  Resultados personalizados para las unidades/ gerencias claves  Resultados comparados con un referente / norma  Foco en las prioridades en función de estrategia del negocio  Involucrar a los empleados en definición de planes de acción  Disciplina en la implementación y seguimientos de planes de acción La relación de los resultados de la encuesta con los resultados de negocio

141

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Investigación post-encuesta:

1. Percepciones medidas por la encuesta 2. 3.

Medidas internas / operaciones Medidas de satisfacción y fidelidad de 4. Resultados económicos / valor para el accionista clientes

La relación de los encuesta con los resultados de negocio

resultados de la

1. Percepciones medidas por la encuesta Algunos indicadores:  Satisfacción general  Deseo de seguir en la empresa  Se recomienda la compañía como un buen sitio para trabajar  Se recomienda los productos y servicios de la compañía La relación de los resultados de la encuesta con los resultados de negocio

2. Medidas internas / operaciones

Algunos indicadores: Indicadores vinculados con el desempeño  Medidas de eficiencia (costo, desperdicio, tiempo extra)  Medidas de calidad Indicadores vinculados a los empleados  Rotación no deseada  Ausentismo  Bajas por enfermedad  Índices de accidentes  Horas perdidas La relación de los resultados de la encuesta con los resultados de negocio

3. Medidas de satisfacción y fidelidad de clientes Algunos indicadores: Retención de la cartera Resolución de quejas Medidas de satisfacción general (nivel del servicio / Atención / nivel de respuesta) Posición / ranking del mercado Consecuencias en el negocio (repetición de compra, mayor participación en el mercado, recomendaciones , etc) La relación de los resultados de la encuesta con los resultados de negocio     

4. Resultados económicos / valor para el accionista Algunos indicadores:  Ventas  EBIT  Venta / capital invertido Gestión de clima Organizacional “Los trabajadores de hoy son el capital. Lo que diferencia a las compañías de éxito es la productividad de su capital” Peter F. Drucker, Harvard Business Review – abril 2002

142

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8.10 Indicadores de gestión de recursos humanos por competencias 8.10.1 Definición y objetivo de un sistema de control de indicadores Definición.- Un indicador es un parámetro de medición orientado al nivel directivo, que ayuda a visualizar o expresar la situación actual y pasada, derivada de la gestión global del negocio, considerando los factores externos que inciden en su ámbito de actuación. El objetivo de un sistema de verificación de indicadores, es habilitar el desarrollo de la inteligencia del negocio, propiciando la toma de mejores decisiones cada día. Objetivo de un sistema de control de indicadores: Habilitar el desarrollo de la inteligencia del negocio, propiciando la toma de mejores decisiones cada día. 8.10.2 Proceso para proporcionar “Inteligencia” al negocio.- Las bases de datos, las comunicaciones y las herramientas que una empresa utiliza en general, proveen información más o menos útil, según el caso, para la toma de decisiones. Si a partir de una buena base de información, la misma compañía diseña una plataforma inteligente de indicadores, simple, sencilla y precisa y realiza un control de los indicadores clave, esto le permitirá optimizar el resultado de sus negocios, fin de toda organización. Para que los indicadores sean útiles y se justifique hacerlos, deben ser pocos y muy bien elegidos por representar aspectos importantes para esa compañía en particular. 8.10.3 ¿Quién o que áreas generan información para los indicadores de recursos humanos? Los distintos sistemas de una empresa, ya sea un software integrado o la simple información que genere cada área. Si la compañía opera con un software integrado, de él derivarán los indicadores y cada compañía deberá decidir cuáles le interesan. Si no es así y cuidando de no burocratizar la empresa, elegirá los ítems específicos a considerar. A partir de allí y formando una base de datos se estudiarán los índices definidos. Para un mejor manejo de los indicadores, usualmente se opera con bases de datos informatizadas. 8.10.4 Gestión de Recursos Humanos 1. Operación actual en RH Headcount Rotación y retención de personal Ausentismos Siniestralidad Grados de riesgo

Indicadores básicos

2. Nueva imagen funcional en RH.- Indicadores organizacionales: Efectividad, compensación, beneficios, reclutamiento y selección, capacitación, plan de sucesión, altos potenciales. - Indicadores de planeamiento del negocio: Efectividad gerencial, plan de carrera, altos potenciales. - Indicadores de análisis del negocio: Compensación, beneficios, reclutamiento y selección, capacitación - Indicadores básicos: Rotación y retención de personal, ausentismo, siniestralidad, grados de riesgo. Head-Count (Cantidad de personas en relación de dependencia)

Indicadores organizacionales Indicadores de planeamiento del negocio

Efectividad Compensación Beneficios Reclutamiento y selección Capacitación Plan de sucesión Altos potenciales

Nueva imagen funcional de Indicadores de Análisis

Efectividad gerencial Plan de carrera Altos potenciales recursos humanos

Compensación Beneficios Reclutamiento y selección Capacitación Headcount

Indicadores Básicos

y retención de 143 Rotaciónpersonal Ausentismo Siniestralidad Grados de riesgo

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8.10.5 Indicadores más utilizados para el control de gestión de un área de empleos  Promedio de búsqueda mensuales  Cantidad de personas entrevistadas por búsquedas  Cantidad de búsquedas realizadas por selector  Días promedio por búsqueda  Cantidad de búsquedas gerenciales o estratégicas  Costo de búsqueda  Índice de rotación Indicadores: ¿Para qué se utilizan?  Para planificar la distribución de búsqueda y si es necesario la cantidad de entrevistadores a contratar  Para elaborar el presupuesto  Para proyectar tendencias  Para detectar dificultades y corregirlas  Para identificar fortalezas y procesos que funcionan bien.  Para medirse y compararse con empresas competidoras  Para identificar desvíos y reducir costos Indicadores a aplicar en la etapa de reclutamiento Tiempo: Desde que el reclutamiento se inicia hasta que el individuo está seleccionado Relevamiento realizado el 4 de abril Incorporación: 4 de julio Tiempo 90 días Sumatoria de tiempos promedio por búsqueda dividido por la cantidad de candidatos incorporados: 58 días Indicadores a aplicar en la etapa de selección / incorporación Productividad  Cantidad de búsqueda cubiertas en relación con el total de búsquedas: Búsquedas abiertas: 128 Búsquedas cubiertas: 108 Productividad: 84%  Cantidad de entrevistas realizadas Entrevistas cubiertas: 108 Entrevistas realizadas: 528 Productividad entrevistas: 4,8 entrevistas por búsqueda cubierta Indicadores de la gestión global de empleos  Grado de cumplimiento de la meta de postulantes ingresados: Selección de 60 promotoras: se ingresaron 26 en el primer mes. Grado de cumplimiento 43% de la meta a cubrir  % del costo del proceso de selección sobre el presupuesto del área de recursos humanos Presupuesto de recursos humanos. 100.00 dólares / año Presupuesto de selección 20.000 dólares / año 20% del presupuesto total.

144

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 Tasa de ingreso: Incorporaciones en relación con la denotación total

Incorporación del año: 101 Detonación total: 1200 % incorporaciones en relación con dotación: 8,4%  Índice de tercerización Total de búsquedas: 146 Búsquedas realizadas pro el departamento de recursos humanos 123 Búsquedas realizadas utilizando consultoras: 23 Índice de tercerización: 16% Tiempo promedio por búsqueda Sumatoria de tiempos búsqueda dividido por el número de búsquedas Número de búsquedas  Comparando con otros períodos Disminución de costos en los procesos de incorporación de personal Disminución de tiempos en los procesos de incorporación de personal INDICADORES DE LA GESTION DE RECURSOS HUMANOS

145

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146

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8.10.6 Ejemplos de indicadores organizacionales Clasificación

Indicadores  Factor de ingresos  Factor de gastos  Factor de headcount en

Efectividad

RH  Factor de rotación

 Índice de sucesión

Plan de carrera

Clasificación

Indicadores  Factor de empleados

Capacitación

Compensación y beneficios

capacitados  Costos de capacitación por empleado  Capacitación entre gastos  Factor de compensación  Factor de beneficios  Beneficios entre

compensación

Fórmulas = Ing. Netos / Fza total de trab. = Gast. De op / Fza. Total de trab. =Fza. Total de trab. / Fza. Total de trabajo de RH = Separación de RH/Personal prom. de RH = Reemplazos hechos de acuerdo con el plan / Nº. de puestos a ser reemplazados

Fórmulas = Empl. Capacitados / H.C. =Costo de capacitación / personal capacitado =Costo de capacitación / total de gastos =Compensación (sin benef.) / Fza. Total de trabajo =Benef. / Fza. Total de trabajo =Costo de benf. / Gtos. De compensación

Objetivos Identificar de una forma clara el comportamiento de ingresos y egresos del factor humano Mostrar el número total de plazas reemplazables de acuerdo con el plan de carrera Objetivos Controlar el costo de capacitación, así como identificar al personal que requiere o cuenta con capacitación Mostrar los niveles de gastos que se invierten en la compensación y beneficios del personal

CAPITULO VII: DESARROLLO DEL TALENTO HUMANO BASADO EN COMPETENCIAS 9.1 Desarrollo y Competencias: Considerando la importancia de los conocimientos en la performance de la persona, el desarrollo de competencias se tratará como la manera más adecuada para el desarrollo del talento humano. Cuando se hace referencia a la necesidad de capacitar en materia de competencias, se utiliza el término desarrollo, como una forma de incluir dentro del mismo concepto tanto la capacitación como el entrenamiento. Se define al desarrollo como las acciones tendientes a alcanzar el grado de madurez o perfección deseado en función del puesto de trabajo, que la persona ocupa en el presente o se prevé que ocupará más adelante. El desarrollo de competencias implica cambio de comportamientos. Para Davenport, cuando se habla de desarrollo de competencias se hace referencia a una serie de actividades que se realizan con el propósito de mejorar la performance o el desempeño en una

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competencia en particular. En la actualidad, incorporado el concepto de competencias a la gestión empresarial, el desarrollo de éstas se ubica en un lugar diferente:

-

En las etapas iniciales de la carrera de una persona, se le suele brindar fuerte capacitación en temas relacionados con el conocimiento. Esto obedece a dos objetivos: complementar la formación de origen y/o que la persona adquiera conocimientos relacionados a aspectos específicos de la organización y sus productos.

-

La formación en competencias, puede darse en las etapas iniciales, pero en general se verifica en etapas posteriores. No se destina a personas que se están integrando a la empresa, sino a aquellas que ya ocupan un puesto en ella, con el objeto de hacerlas más eficaces. La formación en competencias acompaña a una persona en su crecimiento. Para Levy-Leboyer, las organizaciones se preocupan por crear condiciones favorables para que sus empleados desarrollen sus competencias. Adquirir nuevas competencias no es una actividad anterior al trabajo o que se efectúa a parte del trabajo; se realiza en el transcurso mismo del trabajo y mediante éste. Un plan de desarrollo de competencias, no puede ser organizado de la misma manera que los planes de formación en conocimiento. La clave para el desarrollo de las competencias, se basa en sacar partido de las propias experiencias de la persona, y que ésta adopte una actitud crítica en cuanto a la manera como se perciben y se resuelven los problemas, y sea capaz de analizar sus propios comportamientos, identificar las fuentes de posibles problemas y, finalmente, saber aprovechar activamente estás observaciones. Con un detalle importante: no sólo se trata de tener en cuenta las competencias tradicionales, las empresas necesitan contar cada vez más con nuevas competencias. Por lo tanto, la capacidad de aprender es cada día más requerida. Lo ideal sería poseer una lista de competencias y a su lado una lista de las experiencias que permiten su desarrollo. Una actividad, desarrolla varias competencias; por ejemplo, el lanzamiento de un nuevo producto en un plazo breve requerirá iniciativa, tolerancia a la presión, innovación y confianza en sí mismo, etc. El desarrollo de estás competencias no será igual en todas las personas. La experiencia será formativa en la medida en que exista evaluación y retroalimentación (feedback). Cuando esto sucede, la experiencia es formativa tanto en la perspectiva de la empresa (empleador) como en la de las personas intervinientes (empleados). La organización puede desempeñar un rol importante en la creación de condiciones favorables para el desarrollo personal del conjunto de individuos que constituyen sus recursos humanos. Levy-Leboyer, dice que no se aprende a aprender escuchando las lecciones de un maestro; se hace reflexionando, uno mismo o con ayuda de un interlocutor competente, sobre las ocasiones en que uno ha adquirido competencias, sobre lo que ha aprendido y la manera como lo ha aprendido. Adquirir y/o perfeccionar de manera progresiva las competencias implica tener una organización orientada al aprendizaje. Una organización, que aprende significa que trabaja en forma permanente para mejorar; lo cual, en consecuencia, implica una mejora continua. 9.2 Importancia y Herramientas.- La gestión por competencias tiene un rol protagónico en el desarrollo de los recursos humanos materializado en planes de carrera y planes de sucesión en base a las competencias de los puestos y de los individuos que los ocupan o los ocuparán en el futuro. En un modelo por competencias, el seguimiento de la carrera y el desarrollo de los individuos permite, con base en el acompañamiento y la orientación profesional, confeccionar los planes de sucesión en puestos clave (en términos generales, aun sin la aplicación de este modelo los conceptos igualmente pueden ser utilizados). Manejarse dentro de un modelo de competencias facilita el desarrollo del personal clave y la confección de los respectivos planes de sucesión, es posible: Identificar personas con alto potencial de desarrollo (pool de talentos, Key people o denominaciones similares) Identificar personas con una baja adecuación al puesto y cuyo desarrollo sea factible. Identificar personas en condiciones para ocupar otros puestos en función de las competencias requeridas por estos. Confeccionar planes de sucesión de posiciones clave Planear las carreras de estos individuos. Una vez que se ha definido el modelo de competencias y sus subsistemas (selección, desempeño y desarrollo), se debe: El primer paso es que a partir de ese momento el ingreso de nuevas personas a la organización se realiza sobre la base de las competencias requeridas para cada puesto a ocupar (Subsistema selección). El segundo subsistema, Desempeño, provee información sobre el grado de desarrollo de las competencias en las personas y su adecuación, o no, al puesto que ocupan.

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Fig 7: Aplicación del modelo

Martha Alles Para conocer la adecuación persona puesto se dispone de diferentes instancias y herramientas: La evaluación del desempeño, es altamente recomendable incluir una instancia de evaluación de competencias, con tres miradas: La del propio individuo (auto evaluación), la del jefe, y la del jefe del jefe. Feedback 360 o evaluación de 360º, a través de una consulta a distintos niveles de la organización, y en ocasiones, a personas externas a la misma, como clientes o proveedores; se aportan distintas miradas sobre el evaluado. Se incluye la propia del individuo (auto evaluación), y la de sus superiores, pares y subordinados. Feedback 180 o evaluación de 180º, se aplica en aquellos casos en que no se desea que los subordinados participen de la evaluación o en organizaciones donde no existe un nivel superior (ejemplo, firmas profesionales o empresas con varios socios). A través de una consulta a distintos niveles de la organización, y en ocasiones, a personas externas a la misma, como clientes o proveedores, se aportan diferentes miradas sobre el evaluado. Assessment Center Method (ACM). Evaluaciones especificas de competencias que se realizan en diferentes momentos, para conocer el grado de desarrollo de competencias de las personas en el momento de implementar gestión por competencias o, en otros momentos de la administración del modelo, cuando se deseen evaluar competencias ya sea para tomar acciones de desarrollo o bien para la elección de personas que integrarán planes de sucesión o de carrera. Entrevista por incidentes críticos (BEI:” Behavioral Event Interview ”). Se trata de un tipo especial de entrevista donde se exploran, como su nombre lo indica, los incidentes críticos, tanto positivos como negativos, de una persona, junto con sus competencias. 9.3 Vinculación de Modelos de Capital Humano en Apoyo de la Estrategia.- Muchas organizaciones emplean modelos de capital humano (llamamos modelos de competencias) para la contratación, la evaluación del rendimiento, los planes de desarrollo o la retribución. El procedimiento de contratación con frecuencia no se vincula con el desarrollo y es posible que el enfoque de la evaluación del rendimiento sólo presente una semejanza incidental con la estructura de retribuciones basadas en competencias. La creación de una coherencia entre estas aplicaciones y la vinculación de todas a la estrategia, resulta fundamental para proporcionar un empuje a los esfuerzos de una organización por construir unas competencias. La vinculación del reclutamiento, la selección, el desarrollo, la estimación del rendimiento y los sistemas de compensación, constituyen un proceso prolijo de constitución de series de procedimientos específicos de la aplicación sobre una base común del capital humano. He aquí algunos principios aplicables: - Cerciórese de que las definiciones de capital humano resultan adecuadas para todas las aplicaciones; de nada vale crear una definición que guíe, por ejemplo, la formación y el desarrollo, pero que sea demasiado compleja para emplearla como criterio de contratación. - Estime cuidadosamente si la organización es capaz de desarrollar cada elemento o requiere una atención especial en el proceso de contratación.

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- Realice el análisis para diferenciar las necesidades de contratación de las de desarrollo y para determinar de cuánta amplitud dispone la organización a la hora de elegir entre opciones de formación o de adquisición. - Implique a empleados y directivos en el proceso de diseño de cada una de las diferentes aplicaciones; asegúrese de que los equipos de diseño se compenetran para garantizar la riqueza intergrupal - Difunda ampliamente por toda la organización los programas (junto con la base subyacente de capital humano) - Adiestre a directivos y empleados de todos los niveles en el empleo de programas de capital humano; fortalecidos entre sí para constituir la base de capital humano de la empresa. - Convoque a equipos de directivos y empleados a reuniones trimestrales consagradas a la revisión y la modificación del diseño de cada aplicación. Continué las reuniones durante los dos primeros años que sigan a la iniciación del programa. - Convoque periódicamente reuniones de calibración para comprobar la consistencia entre los programas y cerciórese de que sostienen la constitución del capital humano crucial. 9.4 Prácticas en Materia de Desarrollo de Personal.- El desarrollo de los recursos humanos tiene una relación directa con el valor de la compañía; por lo tanto, hay que desterrar ideas tales como que son gastos cuyo retorno o rendimiento es difícil observar. La función del área de Recursos Humanos o Capital Humano respecto del desarrollo de personas, se puede sintetizar en el desarrollo de acciones tendientes a alcanzar diversos objetivos: Incrementar las capacidades de los empleados para asegurar crecimiento y avance en la carrera. Estas capacidades pueden estar en relación con conocimientos o competencias. A través de ciertas herramientas, como las evaluaciones, es posible lograr el mejoramiento de las capacidades del personal tanto en conocimientos como en aspectos menos tangibles, como las actividades y los valores. Esto se verifica a través de la metodología de gestión por competencias. Tener en cuenta: - Los deseos de los empleados, preferencias sobre sus carreras y sus motivaciones - Las evaluaciones de los superiores a través de las evaluaciones del desempeño - Las evaluaciones del entorno, a través de evaluaciones de 360 grados (o de 180 grados según el caso) - Las necesidades organizacionales en función de los planes estratégicos Armonizar estos aspectos será parte del éxito de la función de Desarrollo del área de Capital Humano Entre los métodos más frecuentes para el desarrollo de recursos humanos, tenemos: a) Métodos de desarrollo de personas dentro del trabajo: Coaching/Mentoring; Rotación de puestos; Asignación a task forces; Asignación a comités/nuevos proyectos; Asignación como asistente de posiciones de dirección; Paneles de gerentes para entrenamiento El desarrollo de competencias se verificará cuando estas asignaciones especiales se correspondan con un plan de desarrollo debidamente diseñado. b) Métodos de desarrollo de personas fuera del trabajo: Cursos formales de capacitación o formación; Lecturas guiadas; Capacitación en línea, Seminarios externos; Método de estudio de casos; Juegos gerenciales; Programas relacionados con universidades; Role-playing; Licencias sabáticas; Actividades out doors o fuera del ámbito laboral El desarrollo de competencias se verificará cuando la aplicación de estas herramientas de formación se corresponda con un plan de desarrollo debidamente diseñado. 9.5 Llene la Organización de Profesores y Alumnos.- La competencia, como una forma de capital humano, consta de dos componentes principales: capacidades de enseñanza y de aprendizaje. Estos dos aspectos abarcan conductas y una capacidad intelectual, como una cierta destreza añadida. Las organizaciones inteligentes (y las que desean serlo) conocen que deben contratar a personas que abunden en estos dos rasgos y luego nutrir su desarrollo. Quienes presentan un gran rendimiento y se ponen en acción por sí mismos ofrecen mayores probabilidades de buscar oportunidades para desarrollarse y progresar en el seno de la organización. Entre los rasgos que tendían a facilitar el aprendizaje no formal figuran: la ambición, la curiosidad, la competitividad, la sociabilidad, la imaginación, la capacidad de reflexión, el pensamiento crítico y la confianza en uno mismo. La estimación de las capacidades y conductas de aprendizaje (y de enseñanza) debería convertirse en foco de la apreciación previa a la contratación, los entrevistadores tendrían que describir cómo promueve la organización un clima que aliente el aprendizaje y el desarrollo, y que permita a los individuos capitalizar sus inclinaciones hacia la constitución de una competencia. 9.6 Capacitación y Entrenamiento Dentro de la Gestión por Competencias ¿Qué Se Entiende Por Capacitación?.- La capacitación (o formación) son aquellas actividades de formación estructuradas, generalmente bajo la forma de un curso, con fechas y horarios conocidos y

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objetivos predeterminados. Por lo tanto, debe constituir una transmisión de conocimientos y /o competencias: Organizada, Planificada, Evaluable. - Capacitar a una persona es darle mayor aptitud para poder desempeñarse con éxito en su puesto de trabajo. - Es hacer que su perfil se adecue a los requerimientos del puesto, tanto en conocimientos como en competencias, adaptándolo además a los permanentes cambios que la tecnología y el mundo globalizado plantean. La capacitación debe ser siempre con relación al puesto o al plan de carrera, y en relación a su vez con los planes de la organización, su visión, misión y valores. La capacitación no puede estar disociada de las políticas generales de la empresa. Si bien capacitación y entrenamiento pueden ser utilizados como sinónimo, no lo son. Entrenamiento.- El entrenamiento es un proceso de aprendizaje en el que se adquieren competencias y conocimientos necesarios para alcanzar objetivos, definidos siempre con relación a la visión y la misión de la empresa, sus metas de negocios y los requerimientos de la posición que la persona desempeña en la actualidad o se espera que va a ocupar en el futuro. Implica: Transmisión de información; Desarrollo de habilidades; Desarrollo o modificación de comportamientos (competencias); Desarrollo de conceptos. Para Spencer y Spencer, el entrenamiento puede tener diferentes vertientes; por ejemplo, para el entrenamiento sobre disertaciones carismáticas las personas aprenden habilidades interpersonales mediante un “modelo de conducta”: observando e imitando a otras personas que demuestran una conducta eficaz en una situación. Los métodos de modelos de conducta les muestran a los participantes muchos ejemplos en vivo, filmados o grabados sobre una persona que utiliza las competencias específicas en una situación real. Los participantes deben imitar el modelo. Por ejemplo: deben formular las mismas preguntas, con la misma entonación, que el actor usó en el papel de un manager que conduce una evaluación de desempeño. Los managers que están aprendiendo a dar un discurso inaugural de John F. Kennedy. Luego, los participantes tratan de dar un discurso carismático propio, imitando a incluso exagerando a Churchill, King o Kennedy. La exageración ayuda a romper con el temor de tratar con nuevas conductas: los participantes producen un estilo más natural en sus puestos. Varios estudios han demostrado que el modelo de conducta resulta eficaz para enseñar habilidades interpersonales difíciles de expresar. Si una organización y su máxima dirección han decidido implementar un sistema de gestión de recursos humanos por competencias, y lo llevan adelante, será sobre las competencias que se centrarán los mayores esfuerzos de capacitación y entrenamiento, de modo que la nómina en su conjunto tenga el perfil requerido. 9.7 ¿Cómo Iniciar la Capacitación o el Desarrollo de Competencias?.- Muchas compañías se preguntan cómo iniciar un entrenamiento por competencias. Los mercados suelen estar sobreofrecidos de diferentes cursos sobre diversos temas: liderazgo, trabajo en equipo, presentaciones eficaces, comunicación y otras competencias requeridas en este momento, el grado de eficacia de estas actividades ofrecidas es diverso. Muchos podrán pensar que para desarrollar competencias basta con contratar uno de los cursos ofrecidos en el mercado, pero no es así: - En primer lugar, la empresa debe definir cuáles son las competencias requeridas por las diversas posiciones de la organización, y luego el grado necesario para cada una de ellas. - En base a este primer esquema de puestos y competencias se debe hacer un inventario de competencias del personal. Para ello se utiliza la evaluación denominada Assessment Center Method. Para personas de alto rango jerárquico se puede administrar como alternativa la entrevista BEI. - De la comparación entre estos dos elementos (competencias requeridas vs. Competencias existentes) surgirán las necesidades de desarrollo de competencias. En esta instancia, la organización se encontrará con dos niveles de situación a solucionar: el individual y el colectivo. Respecto del nivel individual, se presentarán casos de personas que deben mejorar ciertas competencias. Luego se analizará cada situación en particular y se arribará a una solución de tipo individual. Ejemplos: la designación de un mentor o un coah, o la sugerencia de aplicar el autodesarrollo de competencia. Una vez realizado el inventario de competencias del personal, se puede arribar a la conclusión de que un área requiere el desarrollo de una o varias competencias. En ese caso será preciso un tratamiento de la situación de manera grupal. Las acciones serán de dos tipos: colectivas e individuales. Se deberán encarar acciones para el mejoramiento de dos competencias en ese colectivo de personas. Es muy importante tener en cuenta la teoría del aprendizaje experimental de Cole. Para que esta formación sea efectiva deberá permitir que las personas pongan en juego lo aprendido en la capacitación, brindando a su vez un espacio de observación y reflexión.

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9.8 Cómo Llevar Adelante un Plan Intensivo de Desarrollo de Competencias.- Las organizaciones encaran “planes intensivos de desarrollo de competencias “en diversas circunstancias; por ejemplo, cuando se preparan planes de sucesión, o cuando se detecta que un colectivo de personas deben mejorar en una competencias en particular. Si los casos implican necesidades organizacionales concretas y urgentes debe prepararse un plan de acción que combine de la manera más eficaz las distintas variantes que ofrece la metodología. Por algún motivo individual o grupal una organización debe iniciar acciones concretas para el desarrollo de competencias, los cursos de acción recomendados son: a. Cerciorarse de que las competencias son las requeridas por el puesto actual o futuro de la persona (cuando un empleado es considerado como posible sucesor de otro, la posición que este ocupa es considerada el puesto futuro de aquel) b. Encarar un plan de acción para las competencias con brechas significativas. c. Para desarrollar conocimientos puede ser adecuado usar los métodos tradicionales. d. Para el desarrollo de competencias, es decir, cambio de comportamientos el plan ideal es combinar las distintas vías de la metodología que presentamos, a saber:  Designar un mentor , tutor o coach según sea lo más conveniente para cada caso particular  Diseñar actividades de codesarrollo que proporcione al mismo tiempo teoría sobre la competencia y donde el involucrado, guiado por el facilitador de la actividad, use la competencia, y tenga lugar luego una instancia de reflexión, que conduzca, a su vez, al autodesarrollo.  Realizar un seguimiento de las acciones de codesarrollo. Si se ha designado un mentor, tutor o coach, será él la persona que lo realice. Otra variante es que el facilitador de las actividades de codesarrollo lleve a cabo, a través de reuniones periódicas, un seguimiento de lo actuado.  Promover el autodesarrollo dirigido por la organización, que ofrece a sus empleados las guías de desarrollo. Cuando se trate de planes individuales se deberán seguir todos los pasos mencionados. En los casos de colectivos numerosos, el punto b mencionado puede ser reemplazado fomentando en los jefes el rol que hemos denominado “jefe como coach”. Es muy importante que tanto el responsable de recursos humanos o capital humano como la línea sepan que los métodos tradicionales de formación son muy útiles para la transmisión de conocimientos pero que no así para el cambio de conductas, como requiere el desarrollo de competencias. 9.9 ¿Es Posible Desarrollar Competencias en el Ámbito de las Organizaciones?.- Para analizar como se desarrollan las competencias, hay que tener en cuenta la idea, que las competencias o las características de personalidad se encuentran en lo profundo de cada uno y se ponen en evidencia cuando son llevadas a la acción; es decir, que es posible ver las competencias de una persona (analizarlas y evaluarlas) a través de sus comportamientos. Cuando una persona realiza cualquier acción; sea laboral o relacionada con su vida privada, en todos los casos despliega sus características de personalidad o competencias. Fig. 2: Cómo desarrollar competencias

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Las competencias pueden “verse” a través de los comportamientos

Martha Alles

“Desarrollo de competencias” actúa sobre los comportamientos para mejorar las competencias

Las competencias se encuentran en la parte mas profunda de nuestra personalidad

Si una organización desea modificar las competencias organizacionales y las de sus empleados, o si una persona desea actuar por su propia decisión en el mejoramiento de sus competencias, el camino a recorrer, tiene relación con acciones diversas para la modificación de comportamientos. Por esta vía, el cambio en los comportamientos se modifican las competencias de una persona. Si bien, una organización no puede plantearse un objetivo que invada la vida privada de sus empleados, la realidad indica, que las actividades de desarrollo de competencias, que siempre se relacionan con el ámbito laboral, tienen de un modo u otro, planteado como objetivo o no, alguna incidencia sobre la personalidad de sus empleados. La propuesta que realiza la gestión por competencias, radica en detectar las competencias que generan un desempeño superior, y trabajar en esa dirección. 9.10 Pluralidad de Métodos Desde la Organización para el Desarrollo de Competencias.- Si una organización se plantea modificar las competencias organizacionales, las de un individuo o las de un grupo de individuos, dispone de una pluralidad de métodos posibles, que se han agrupado en tres grandes categorías: Dentro del trabajo, fuera del trabajo, y las técnicas para el autodesarrollo. Martha Alles, ha agrupado los métodos en tres grandes categorías: 1. Métodos de desarrollo de personas dentro del trabajo que incluyen acciones para el desarrollo de personas que se realizan junto con la tarea cotidiana; siendo el principal el coaching/mentoring. 2. Métodos de desarrollo de personas fuera del trabajo, en este grupo de actividades se incluyen a todas aquellas que son planeadas por la organización y que pueden realizarse tanto dentro del ámbito de la organización como fuera de ella (desde la ubicación geográfica), y tanto en el horario de trabajo como en otro momento. Entre estos tenemos el de codesarrollo. 3. Técnicas para el autodesarrollo, se trata de la realización de una serie de actividades que se realizan fuera del ámbito de trabajo y que se relacionan con la vid laboral. El rol que tiene la organización en este grupo de actividades es el de hacer tomar conciencia a los empleados sobre la necesidad de su autodesarrollo, brindarles información sobre cuáles son las competencias que cada uno debe desarrollar, y por ultimo ofrecerles oportunidades e información respecto de que actividades pueden realizar para concretar dicho desarrollo. Fig. 3: Pluralidad de métodos desde la organización Para el desarrollo de competencias

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Seminarios Juegos gerenciales Estudios de casos Asignación como asistent e de posiciones de dirección

Deportes Hobbies

Métodos de ´ desarrollo de las personas dentro del trabaj o

Asignación a comites / nuevos proyect os

Métodos de desarrollo de las personas fuera del trabajo

Asignación a task forces

Codesarrollo Role playing

Actividades extracurriculares Técnicas para el autodesarrollo

Lecturas

Análisis de películas

Rotación de puestos

Referencias

Coaching / mentoring

Martha Alles En el desarrollo de competencias, al igual que en el deporte, existe niveles; por lo tanto, una persona puede lograr mejorar sus comportamientos, mejorando su performance (desempeño) en una competencia, y a partir de este nuevo nivel (más alto) plantearse nuevos objetivos para alcanzar un nivel aun superior. En materia de desarrollo de competencias se sugiere hacerlo “paso a paso”. Los logros se consiguen a través de pequeñas nuevas “marcas”, al igual que un deporte o en otras disciplinas. El desarrollo de competencias sólo es posible si la persona lo desea, pero esto no alcanza. Por lo tanto, la/s persona/s involucrada/s deberá/n participar de la decisión, comprometerse en la decisión. 9.11 Planes de Carrera y de Sucesión, y su Relación con el Desarrollo de Competencias .- En función de las distintas instancias de evaluación, las organizaciones definen los planes de carrera y confeccionan planes de sucesión en los cuales se encuentran involucrados algunos de sus integrantes. Con seguimiento y orientación los individuos podrán mejorar, sus capacidades (tanto conocimientos como competencias) para acceder a una nueva posición, en función de los requisitos que esta presente, que se materializa de diferentes maneras. La valuación de individuos con relación al desarrollo de carreras pueden hacerse con numerosos métodos: la entrevista por incidentes críticos (BEI), diversos test, simulaciones en un Assessment Center, informes sobre la evaluación del desempeño, o evaluación de superiores, colegas y subordinados (feedback 360 o evaluación de 360º) Martha Alles, parte del supuesto de una familia profesional a partir de un especialista junior, no importando su especialidad. Ha supuesto algunas competencias e imaginado su evolución de acuerdo con el cambio de posición. La figura 8, nos da una idea, que a medida que las posiciones “crecen” o se complejizan se van modificando las competencias, ya sea en el grado requerido o bien en su contenido especifico. Si este gráfico condujera a un planeamiento; es decir, a un esquema que permitiese tomar acciones concretas, se confeccionaría una planilla como la siguiente, partiendo de las descripciones de puestos que incluyan las definiciones de competencias. Fig. 8: La carrera de una misma posición “en crecimiento”

Martha Alles Interpretando la figura 9:

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En la primera columna de la izquierda se consignan las posiciones de la familia de puestos En la segunda columna y a la altura de ”Especialista junior” se indican las competencias necesarias para el nivel inicial, y en este caso, las mismas para el segundo nivel, el de “Especialista”. En la tercera columna se consigna “la competencia diferencial”, es decir, aquella que se requiere para pasar al nivel superior. En todos los casos se planean los requisitos, tanto de conocimientos como de competencias. Por lo tanto en este ejemplo, para pasar del nivel “especialista” al nivel “especialista Senior” se requiere incrementar los conocimientos en un determinado software, y mejorar ciertas competencias: comunicación y orientación a resultados En la cuarta columna se consigna el plan de acción a seguir: entrenamiento en el campo de trabajo. En la quinta y última columna se registra el tiempo estimado para acceder al nivel superior (en el ejemplo 2 años) El plan de acción es más complejo para el nivel superior. De esta manera, para acceder a un nivel más alto que el de “especialista senior” se requiere conocimientos especiales sobre contratos, y las competencias diferenciales son: liderazgo, flexibilidad, autocontrol, dirección de equipos y planeamiento estratégico. El plan de acción sugerido es: un curso sobre la temática de contratos y, para el desarrollo de competencias, entrenamiento en dirección de equipos y coaching sobre liderazgo. El tiempo estimado en este caso para acceder al nivel superior es de 3 años. Como se desprende del gráfico, no debemos olvidarnos de los conocimientos necesarios para cada posición. Al trabajador en el desarrollo de un individuo deben evaluarse sus competencias a través de las distintas variantes, y se deben conocer, además, las competencias requeridas por los distintos puestos (descripción de puestos por competencias) y la evaluación de las competencias en los planes de carrera. -

Fig. 9:

Descripción de puestos - por competencias

Planes de carrera

Planeamiento de carrera para una familia profesional Familia profesional Especialista Junior

Conocimientos y competencias iniciales Conocimientos de Software x –y + Pensamiento analítico Y calidad de trabajo

Conocimiento y competencias diferenciales

Formación y desarrollo

Conocimientos de Software z –xz + Comunicación y Orientación a Los resultados

Entrenamiento en El campo de trabajo

Especialista

Especialista senior

Conocimientos/ Contratos + Liderazgo, Flexibilidad, Autocontrol, Dirección de equipos, Planeamiento estrat.

Tiempo

2

años

Curso s/contratos Entrenamiento en Dirección de equipos Coaching sobre liderazgo

3

años

Esquema simplificado del planeamiento d carrera para una familia profesional, tomado de la obra dirección estratégica de Recursos Humanos. Gestión por competencias. Granica, 2000, 2002, 2003, 2004.

Martha Alles

¿Cómo evolucionan las competencias según los distintos niveles jerárquicos?.- De acuerdo al análisis del cuadro anterior, se tendrá la respuesta a este interrogante, las competencias se acumulan o suman, pero no tienen la misma intensidad. En los niveles de jefatura y gerencia las denominadas “Competencias Gerenciales” tienen más peso que las técnicas, pero estas no pueden estar ausentes. En síntesis, en la medida en que se sube en la escala jerárquica las competencias pueden cambiar o cambiar su peso específico para la posición. Muchas compañías solicitan la competencia liderazgo en

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niveles iniciales, como un modo de asegurarse de tener cuadros gerenciales al día de mañana, pero esta competencia no tiene la misma definición ni fuerza en este nivel que en el del gerente del área. Cuando los modelos de competencias se arman en función de roles, y de una manera rígida, se pierde esta opción; por lo tanto, hay que flexibilizarlo de algún modo. Quizá sea muy complejo rearmarlo o rediseñarlo totalmente, pero será importante que no desatienda este punto. En ciertas posiciones, sobre todo en aquellas donde se prevé un fuerte potencial, es aconsejable incluir competencias con relación a niveles superiores a los del puesto o rol actual. Relación de la evaluación de desempeño con el desarrollo de competencias.-Dado que la evaluación del desempeño tiene una especial y estrecha relación con el desarrollo de competencias. Sólo basta recordar que el objetivo de la evaluación del desempeño por competencias, así como el de evaluación de 360 grados (y de 180º) es el desarrollo del individuo. La conexión de la evaluación de desempeño con los subsistemas de compensaciones se efectúa a través de la medición de objetivos, aunque conforme el mismo “formulario”. Otro de los beneficios o aplicaciones de la evaluación del desempeño está referido a tomar decisiones sobre promociones o planes de carrera. Por lo tanto, una adecuada utilización de esta herramienta brindará información relacionada con todos estos temas: planes de carrera, planes de sucesión y el de desarrollo de competencias. ¿Cómo manejar la Key people o personas clave?.- La primera pregunta es: ¿a quienes se considera Key people o personas clave? ¿Son los individuos especialmente brillantes, o aquellos que tienen a su cargo tareas clave para la organización?. Se deberá prestar atención a ambos grupos, tratando de que coincidan las personas más brillantes con los puestos más críticos. Desde ya, la inteligencia en sí misma puede no ser suficiente, pero si se encuentra en conjunción con las competencias requeridas para el puesto, es muy beneficiosa. ¿Qué sucede en las empresas en materia de desarrollo de personas? Un esquema frecuente es la detección de un grupo de personas clave para la organización, para a partir de allí tratarlas especialmente. En ocasiones, también, las empresas sólo desarrollan y confeccionan planes de sucesión para este grupo de personas. Si bien pueden existir muchos motivos válidos para que las empresas se manejen de este modo (bajos presupuestos, manejo más localizado en las personas de alto rendimiento, etc.), parece justo y conveniente planear las carreras de todas las personas. Las posiciones más críticas deberán ser cuidadas especialmente, y es posible realizar programas especiales para potenciar a las personas de alto desempeño. Los planes de carrera, la familia de puestos.- El desarrollo tiene una estrecha relación con la capacitación, y la ruta profesional o los mapas o planes de carrera. La comparación de las competencias de la persona con los requisitos de competencias del puesto indicará si esa persona requiere capacitación, tanto de conocimientos como de competencias, o debe ser asistida por un mentor o guía para lograr o alcanzar el nivel requerido. Los programas de ruta profesional y de desarrollo (Capacitación y/o asignaciones de desarrollo) basado en competencias se apoyan en las brechas existentes entre las competencias de los empleados y los requisitos de competencias de los puestos que ocupan o se prevé que ocuparán. Los empleados que carecen de una competencia en particular pueden ser enviados a una actividad de desarrollo específica diseñada para entrenarlos en la competencia requerida, de modo de mejorar su desempeño laboral y prepararlos para que alcancen niveles laborales más elevados en el futuro. ¿Cómo se debe analizar en el plan de sucesiones el tema de competencias?.- Las organizaciones que ya llevan un tiempo utilizando la metodología de competencias, en general cometen algunos errores de apreciación en el tema de sucesiones. La evaluación del desempeño de cualquier persona se realiza sobre el puesto que ocupa en ese momento, pero si el individuo se encuentra dentro de un plan de sucesiones, la evaluación deberá ser comparada, además, con el perfil de competencias del futuro puesto. Observando la figura 10, María S, tiene una evaluación de competencias por sobre lo requerido para su posición actual, y adecuada a la futura posición, de gerente comercial, por lo cual se la había considerado idónea para ese puesto. Es decir, que en el presente ya tiene las características requeridas por la posición para la cual es considerada como posible sucesor. (Se tiene tres líneas al mismo tiempo: perfil de la posición actual de la persona, evaluación del desempeño con relación a la posición actual, y perfil de la posición para lo cual es considerada en el plan de sucesiones). Opción 1: Maria S. Fig. 10: Análisis de la evaluación del desempeño en un plan de sucesiones

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Perfil de la posición actual (jefe de Marketing)

Martha Alles

Resultado de la ultima evaluación del desempeño, con relación a las competencias del puesto actual (jefe de Marketing) Perfil de la posición para la cual es considerada en el plan de sucesiones (gerente comercial)

Observando la figura 11, o sea la persona que, habiendo sido seleccionada como un posible sucesor del gerente comercial, aún no está lista para ocupar la posición, pero se estima que podrá hacerlo en un plazo corto (doce meses) Opción 2: Pedro J. Fig. 11: Análisis de la evaluación del desempeño en un plan de sucesiones

Perfil de la posición actual (jefe de Ventas)

Martha Alles

Resultado de la ultima evaluación del desempeño, con relación a las competencias del puesto actual (jefe de Ventas) Perfil de la posición para la cual es considerada en el plan de sucesiones (gerente comercial)

En el caso supuesto, la evaluación de desempeño de Pedro J, se corresponde con el puesto que ocupa actualmente; es decir, que la adecuación persona – puesto es óptima, si además, su evaluación se compara con el perfil de la posición de gerente comercial, es decir, aquella para la cual se le considera como un posible sucesor, la adecuación ya no es óptima, ya que en tres competencias se verifica una distancia, brecha o gap. El hecho de que estas brechas no sean significativas explica que con anterioridad se estima que Pedro J. podría estar listo para suceder al actual gerente comercial en un plazo de 12 meses; para lo cual se deberá confeccionar un plan de acción destinado al desarrollo de aquellas competencias donde se verifica el gap, como se muestra en la figura 12, donde se observa que Pedro J. deberá desarrollar tres competencias para ocupar la posición de gerente comercial. La brecha no es significativa, ya que sólo consiste en un grado de diferencia. Si por algún motivo Pedro J. tuviera que ocupar la posición antes de tiempo o antes de alcanzar el nivel deseado de competencias, se deberá evaluar la oportunidad que tiene esa persona de alcanzar el nivel deseado, y para ello lo recomendable sería evaluar el potencial de desarrollo: - La pregunta clásica sobre este punto es la siguiente: si se verifica un desempeño alto o por encima de lo requerido para la posición ¿no significa que la persona puede ser promovida a otro nivel? Y la

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respuesta (provisoria) es: depende. La única manera de responder a esta pregunta es por medio de una comparación: Entre las competencias actuales de la persona, y los requerimientos por la nueva posición. En ocasiones la evaluación del desempeño no brinda la información requerida, más allá de que se confié o no en el sistema o en quienes han realizado la evaluación. Los planes de sucesión deben realizarse para todos los niveles gerenciales de la organización y no sólo cuando se estima que un funcionario está próximo a la edad de retiro - La segunda pregunta clásica: ¿no puede ser un potencial problema tener personas en condiciones para ocupar otra posición y no dársela?, depende. la cultura organizacional, las posibilidades de desarrollo, son valores y conceptos que van más allá de ocupar un puesto en particular. Que la persona se sienta valorada y reconocida, que pueda participar en proyectos, que su opinión sea tenida en cuenta, son maneras de utilizar ese mayor nivel alcanzado. Si por el contrario, la persona sólo puede hacer lo estrictamente relacionado con su puesto, sino hay otros horizontes, quizá se sienta mal si alcanza un desarrollo particular. Las buenas prácticas indican que una organización que se ocupa de la gente y que al mismo tiempo se preocupa por el capital intelectual de organización como un valor intangible que determina su valor en el mercado, tiene cuadros de reemplazo para sus principales ejecutivos en conjunción con otras normas internas, tales como que sus ejecutivos no pueden viajar juntos en un mismo medio de transporte, automóvil, avión o cualquier otro. ¿Por qué?.Porque se piensa que parte del valor de una compañía lo constituye su management, y que este debe ser cuidado desde todo punto de vista. Opción 2: Pedro J. Fig. 12: Análisis de la evaluación del desempeño en un plan de sucesiones

Martha Alles Perfil de la posición actual (jefe de Ventas) Resultado de la ultima evaluación del desempeño, con relación a las competencias del puesto actual (jefe de Ventas) Perfil de la posición para la cual es considerada en el plan de sucesiones (gerente comercial)

CAPITULO VIII: COMPENSACIÓN DE LAS PERSONAS 7.1 Definición de Remuneraciones, uno de los aspectos más importantes de la filosofía de una organización se relaciona con la política de retribución y compensación a los trabajadores. Dado que la compensación representa un costo para las organizaciones, éstas deben analizar la relación entre costos y beneficios de sus sistemas de remuneración; en otros términos, los sistemas de compensación deben generar retornos para la organización, además de incentivar a las personas a contribuir en ellas. Como socio de la organización, cada empleado se interesa en invertir trabajo, dedicación y esfuerzo personal, conocimientos y habilidades, si recibe la retribución adecuada. Así mismo, las organizaciones se interesan en invertir en compensación para las personas, si reciben contribuciones que estén al alcance de sus objetivos. De ahí se deriva el concepto de remuneración total del empleado, que tiene tres componentes principales, cuya proporción relativa de cada uno de ellos varia de una organización a otra:  Remuneración básica o pago fijo está representada por el salario mensual o salario por hora

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 Incentivos salariales, programas diseñados para recompensar empleados de buen desempeño, se conceden de diversas formas; por ejemplo, bonos y participación en los resultados, a titulo de recompensa por alcanzarlos.  Los beneficios o remuneración indirecta, se conceden a través de varios programas: vacaciones, seguros de vida, transporte subsidiado, restaurante subsidiado, etc. La remuneración total, es el paquete de compensaciones cuantificables, que recibe un empleado por su trabajo, y constituye el costo más importante de muchas organizaciones, llega al 60% de los costos totales en empresas de manufacturas o de servicios. La eficacia con que se maneje la remuneración constituye una inferencia significativa para aumentar o reducir la competitividad organizacional. Cómo pagar y a quién pagar son dos aspectos cruciales en la estrategia de las organizaciones, pues afectan el costo del plan financiero y determinan la manera como consiguen un alto o bajo retorno del dinero destinado a remuneración. El nivel del salario es el elemento esencial en la posición competitiva de la organización en el mercado laboral y en sus relaciones con sus propios empleados.

Fig…Componentes de la remuneración total Remuneración total

Remuneración básica

Salario mensual o Salario por hora

Incentivos salariales

Bonos Participación el los resultados, etc

Beneficios

Seguros de vida Seguro de salud Restaurante o comedor subsidiado

7.1.1 Compensaciones, las compensaciones se pueden clasificar como financieras y no financieras:  Las compensaciones financieras, pueden ser directas e indirectas. - La compensación financiera directa, es el pago que cada empleado recibe como salario, bonos, premios y comisiones. El salario puede ser directo o indirecto. El salario directo, se percibe como contraprestación del servicio en el puesto ocupado; se puede referir al mes o a las horas trabajadas. Los empleados por horas reciben lo correspondiente al número de horas trabajadas efectivamente en el mes (excluyéndose el descanso semanal remunerado, DSR), multiplicado por el valor del salario por hora. Los trabajadores por mes reciben el valor de su salario mensual. El pago del salario por hora al personal directo facilita el cálculo de los costos de producción: las horas trabajadas se cargan a los costos directos de producción, mientras las horas no trabajadas (DSR y vacaciones) y las prestaciones sociales se cargan a los costos indirectos. Dado que los trabajadores por mes se definen como personal indirecto (no relacionado directamente con el proceso productivo), sus salarios y beneficios sociales se cargan al presupuesto de gastos de la organización. - la compensación financiera indirecta, es salario indirecto derivado de cláusulas de la convención colectiva de trabajo y del plan de beneficios y servicios sociales ofrecidos por la organización. El salario indirecto incluye vacaciones, primas, propinas adicionales (peligrosidad, insalubridad, trabajo nocturno, por tiempo de servicio, etc.), participación en los resultados, horas extras y el equivalente en efectivo a los servicios y beneficios sociales ofrecidos por la organización (alimentación subsidiada, transporte subsidiado, seguro de vida grupal). La remuneración abarca todos los elementos del salario directo y los elementos salario indirecto. O sea, constituye todo lo que el empleado recibe como fruto del trabajo que realiza en la organización. La remuneración es el género; el salario la especie.

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 Las compensaciones no financieras ofrecidas por la organización (por ejemplo prestigio, autoestima, reconocimiento, seguridad en el empleo, etc.) afectan la satisfacción de las personas con el sistema de remuneración. De ahí la necesidad de considerarlos todas en conjunto. Fig. Diversos tipos de recompensas

Directas

Financieras

Indirectas Compensaciones Organizacionales

No Financieras

Salario directo Bonificaciones Comisiones DSR (para trabajadores por horas) Vacaciones Primas Propinas Horas extras Prima por salario Adicionales Efectos financieros de los beneficios concedidos

Oportunidades de desarrollo Reconocimiento y autoestima Seguridad en el empleo Calidad de vida en el trabajo Orgullo de la empresa y del trabajo Promociones Libertad y autonomía en el trabajo

1. El Salario, es el núcleo de las relaciones de intercambio entre las personas y la organización. O sea, es una contraprestación por el trabajo de una persona en la organización. A cambio del dinero, la persona empeña parte de sí misma, de su esfuerzo y de su vida, comprometiéndose en una actividad cotidiana y con un estándar de desempeño en la organización. Existen el salario nominal y el salario real. - El Salario nominal, representa el volumen de dinero fijado en el contrato individual para remunerar el cargo ocupado. En una economía inflacionaria, cuando el salario nominal no se actualiza periódicamente, éste se erosiona y, por consiguiente, pierde poder adquisitivo. - El Salario real, representa la cantidad de bienes que el empleado puede adquirir con el volumen de dinero que recibe semanal o mensualmente, y corresponde al poder adquisitivo o cantidad de mercancías que se pueden adquirir con un salario. En consecuencia, la sola reposición del valor real no significa aumento salarial: el salario nominal se modifica para proporcionar el salario real equivalente en el periódo anterior. De ahí la distinción entre el reajuste de salario (recomposición del salario real) y aumento real del salario (incremento del salario real) Salario mínimo, o menor remuneración permitida por ley para trabajadores de un país o sector de actividad económica. Para fijarlos, el estado interviene en el mercado laboral o, como ocurre en muchos países, se negocia entre empleados y empleadores. El salario se puede considerar desde varios aspectos diferentes: - Pago por un trabajo - Medida del valor de un individuo en la organización - Estatus jerárquico de la persona en la organización La administración salarial, es el proceso de administrar el programa de remuneración de la organización. 2. Clases de salarios, existen tres clases de salarios.  El salario por unidad de tiempo, es el pago de acuerdo con el tiempo que el trabajador permanece a disposición de la empresa, y la unidad de tiempo se puede dimensionar en una hora, semana, quincena o mes. Por esta razón los empleados se denominan por hora o por mes

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 El salario por resultado, se refiere a la cantidad o número de piezas u obras producidas, y abarca los sistemas de incentivos (comisiones o porcentajes) y primas de producción (recompensas por la producción alcanzada o por los negocios realizados).  El salario por tarea, es una función de las dos clases anteriores: el empleado está sujeto a una jornada de trabajo, y el salario esta determinado por la cantidad de piezas producidas.  Para las personas, el trabajo es un medio de alcanzar un objetivo intermedio, que es el salario.

Según la teoría de las expectativas, el salario permite alcanzar muchos objetivos finales esperados por el individuo. En la práctica, el salario es la fuente de renta que da poder adquisitivo a cada persona. El poder adquisitivo define el estándar de vida de cada persona y la satisfacción de jerarquía de necesidades personales. El pago que el empleado recibe es el mas importante elemento de su poder adquisitivo. El volumen de dinero que una persona gana también sirve como indicador de poder y de prestigio, lo cual influye en sus sentimientos de autoestima. En conclusión, la remuneración afecta a las personas desde el punto de vista económico, sociológico y psicológico.  Para la organización, el salario representa un costo y una inversión.  Costo, por que el salario se refleja en el costo del producto o del servicio final.  Inversión, por que representa la aplicación de dinero en un factor de producción, el trabajo (como medio de agregar valor y obtener retorno mayor a corto o mediano plazo). La proporción de los salarios y los respectivos beneficios sociales en el valor del producto o servicio ofrecidos por la organización dependen del sector de actividad de la organización:  Cuanto más automatizada sea la producción (tecnología de capital intensivo) tanto menor será la participación de los salarios en los costos de producción.  Cuanto mayor sea el índice de manufactura (tecnología de mano de obra intensiva), tanto mayor será la incidencia de los salarios y los beneficios sociales en los costos de producción. En cualquiera de los dos casos, los salarios siempre representan para la organización un considerable volumen de dinero que se debe administrar muy bien. 3. Composición de los salarios, los salarios dependen de varios factores internos (organizacionales) y externos (ambientales) que los condicionan y están interrelacionados y ejercen efectos diferenciados sobre los salarios. Estos factores actúan independientemente o en conjunto armónico para elevar o bajar los salarios. Las decisiones respecto a los salarios se toman teniendo en cuenta el conjunto de los factores internos y externos, que constituyen el compuesto salarial en la organización, como se muestra en la fig… Fig…Mezcla salarial

Factores internos (organizacionales)

Composición de los salarios

Factores externos (ambientales)

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Tipología de los puestos Políticas de recursos humanos Política salarial Desempeño y capacidad financiera competitividad

Situación en el mercado laboral Coyuntura económica (inflación recesión, costo de vida, etc) Sindicatos y negociaciones colectivas Legislación laboral Situación del mercado de clientes Competencia en el mercado

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7.2 Relación de las remuneraciones y compensaciones con el contexto organizacional Las remuneraciones y compensaciones ya no pueden seguir siendo vistas separadamente de la cultura organizacional, sino que deben ser incorporadas a ésta de una manera total, positiva y dinámica. Solo de esta forma, las organizaciones podrán encarar un nuevo milenio en una posición altamente favorable para enfrentar exitosamente los retos planteados. Las organizaciones deben evolucionar y cambiar, por lo que los diseños y estructuras de compensación deben constantemente adecuarse. La compensación como agente de interacción de objetivos Objetivos Personales

Organización

Gestión Objetivos Organizacionales Capital Humanos

Relación con el Contexto Organizacional La gestión de remuneraciones y compensaciones en una organización debe estar continuamente alineada con su planeamiento estratégico y con su cultura organizacional, es decir on:  La visión de la organización  La misión de la organización  Los valores y principios de la organización  Las metas y objetivos de la organización  Los factores de negocios claves de la organización  Los modelos de operatividad funcional de la organización 7.2.1 Modelos Organizacionales: Los modelos organizacionales o de operatividad funcional, son las maneras en que la organización genera y da soporte a los productos y /o servicios que brindan, estos modelos suelen combinarse dentro de una organización. Por lo general dan eficientes y eficaces resultados si responden a un previo y continuo planeamiento estratégico Existe una moderna clasificación de estos modelos:  Modelo funcional  Modelo por procesos  Modelo basado en el tiempo  Modelo de redes Modelo funcional: Es el modelo mas común en el pasado y aún en la actualidad El trabajo se diseña en torno a la especialización funcional de los individuos La organización se integra a través de jerarquías de mando, donde la toma de decisiones se separa claramente de la ejecución de las mismas. Las prioridades estratégicas en orden de importancia son:  Tecnología  Contabilidad / Calidad  Necesidades de los clientes  Flexibilidad Las estrategias de compensación se centran en la especialización funcional y tienden a considerar la carrera total de los individuos. La equidad interna es más importante que la competitividad externa La remuneración variable se limita a aquellas posiciones con un impacto claro y directo en los resultados financieros. El desempeño es medido en términos de:  Tamaño  Retorno sobre el patrimonio  Reputación industrial Modelo de procesos: Modelo sustentado en la motivación por la calidad total y está guiado por el grado de satisfacción del cliente y por los procesos de mejoramiento continuo dentro de una área funcional. El trabajo en general se organiza por procesos y en equipo. La planificación, ejecución y control están tan cerca del cliente como sea posible. Los proveedores, el equipo de trabajo y los clientes están integrados en el proceso de toma de decisiones. Las prioridades estratégicas son en orden de importancia:  Satisfacción del cliente  Tecnología  Confiabilidad / Calidad  Flexibilidad

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Las estrategias de compensación se centran en las competencias y capacidades valoradas por el cliente. La equidad interna entre los miembros del equipo tiene una alta prioridad. La competitividad externa es más relevante en los niveles de entrada a la organización. Las oportunidades adicionales de compensación son extendidas a casi todos los niveles de la organización y se basan en resultados por equipos y resultados de los procesos. El desempeño se mide en términos de:  Satisfacción del cliente  Comparación con los mejores resultados. Modelos basados en el tiempo: Se limitan los niveles jerárquicos,, incrementando el empleo de grupos de trabajo por programas y proyectos que superan las fronteras de un área funcional, creando unidades de negocios. Se estimula a los individuos a desarrollar competencias y habilidades múltiples. Las prioridades estratégicas en orden de importancia son:  Flexibilidad / agilidad  Tecnología  Necesidades del cliente  Confiabilidad / Calidad Su enfoque estratégico se enfatiza en la habilidad para dominar mercados en sus fases de alta rentabilidad, para luego ver nuevas oportunidades de desarrollo. Las estrategias de compensación ponen de relieve las habilidades y competencias tanto individuales como de los grupos de trabajo. Enfatizan la competitividad externa pasando la equidad interna a un segundo plano. Las oportunidades adicionales de compensación son sustanciales y extendidas a varios niveles de la organización y vinculadas a resultados individuales y de programas específicos por unidad de negocio. El desempeño se mide en términos de:  Liderazgo en la industria y/o negocio  Retorno sobre los activos. Modelo basado en redes: El trabajo se diseña en torno a alianzas temporales que proporcionan las habilidades y competencias necesarias para completar exitosamente un proyecto específico. Las prioridades estratégicas en orden de importancia son:  Flexibilidad  Tecnología  Capacidad de respuesta al cliente  Confiabilidad El desarrollo de una nueva plataforma de computación, la industria del cine, el negocio de la construcción son ejemplos claros del uso de este modelo organizativo. Las estrategias de compensación se enfocan en el pago por competencias. Se le da una importancia muy superficial a la equidad interna. Las remuneraciones adicionales se otorgan en función de los resultados directamente en control de equipos, de proyectos y de individuos. El desempeño se mide en términos de:  Generación de efectivo  Dedicación y exclusividad al proyecto 7.2.2 Roles a asumir Descentralizar la administración de las compensaciones, situando gran parte de la toma de las decisiones en manos de los gerentes de línea. El profesional de compensaciones pasa a ser un consultor interno y facilitador del proceso, aportando habilidades técnicas, el conocimiento de la organización y sus integrantes, para lograr la implantación de los diseños. La gerencia de recursos humanos situará su énfasis en la agregación de valor más que en a administración y control, su rol fundamental se debe centrar en encontrar y aplicar formas efectivas de vincular a las personas con los resultados de la empresa La alta gerencia necesitará un mejor entendimiento de la relación entre la compensación y las organizaciones que dirigen, no solo se deben “comprar” ideas sobre mejores y novedosos diseños, sino que deben apoyar y hacer apoyar los procesos de descentralización y flexibilidad en los sistemas. El enfoque dinámico de compensaciones que se debe aplicar es una filosofía de compensación total, una búsqueda continua de prácticas de pago que se adecuen y refuercen culturas organizacionales específicas. Emprender y mantener los principios señalados requiere que todos aquellos involucrados en el diseño, aplicación y administración de compensaciones asuman nuevos roles. 7.3 Definición e importancia de Evaluación y clasificación de puestos, para garantizar el equilibrio interno de los salarios, la administración salarial utiliza la evaluación y clasificación de los puestos, que representan esquemas tradicionales para comparar los puestos y perfilarlos en la estructura de salarios de la organización. La evaluación de puestos, es un procedimiento sistemático utilizado para el estudio de los trabajos y la determinación de la importancia de cada uno de ellos, y su mérito en relación con los demás trabajos de la empresa. Con ella, el trabajador se sentirá integrado, identificado y recompensado adecuadamente por su tarea. Es la medición del grado de importancia relativa entre los puestos, roles, responsabilidades

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dentro de un grupo ocupacional. Su objetivo es determinar la importancia relativa de cada puesto de acuerdo con la incidencia real de cada uno sobre los resultados finales de la organización La importancia del puesto como criterio básico de compensación equivale a adoptar la valoración del puesto como fundamento de la remuneración, sin que por ello disminuya la importancia de otros subsistemas compensables empresariales tales como el mérito, los incentivos, el mercado laboral, los impuestos establecidos por la legislación y en los pactos colectivos con los sindicatos. Mientras la evaluación de puestos busca fijar el valor relativo de cada puesto en la organización, la clasificación agrupa los salarios de los puestos en una estructura integrada y cohesionada, cuyas respectivas franjas salariales están en orden gradual de valores. La idea subyacente es proporcionar una distribución equitativa de los salarios de la organización para eliminar cualquier tipo de arbitrariedad. Importancia de la evolución de puestos, el propósito inmediato es crear una jerarquía de puestos basado en su valor relativo frente a los otros puestos dentro de la organización. Una evaluación de puestos exitosa conduce a un sistema de clasificación de puestos según su equidad salarial interna, es decir que puestos comparables en responsabilidad tendrán similar rango de compensación, para luego estas compararlas con el mercado salarial y obtener una equidad salarial externa 7.3.1 Métodos de evaluación de puestos.- Existe dos tipos de métodos de valoración: Cualitativos.- también denominados no cuantitativos o “no analíticos” Cuantitativos.- También denominados analíticos 1. Métodos cualitativos de evaluación de puestos.- Son los métodos denominados inherentemente cualitativos, no cuantitativos, no analíticos o globales, que dan lugar al establecimiento de una simple ordenación o clasificación de puestos.  Cualitativos: Se denominan así dado que para realizar la valoración no descomponen el puesto en factores comprensibles sino que lo toman como un todo.  No cuantitativos: En la medida que no determinan qué tanto o cuánto es más complejo un puesto frente a otro.  No analíticos: Denominados también globales, no descomponen el puesto en cada uno de sus factores. Para efectos del estudio, serán denominados métodos de valoración cualitativos. O sea se evalúa al puesto global e integralmente con todas sus características y requerimientos a la vez, es decir al puesto como un todo. No expresa sus resultados en forma numérica, solo por orden de jerarquía o por categorías. Existen dos variantes: Ordenamiento o jerarquización, Categorías predeterminadas Ordenamiento o Jerarquización: De acuerdo a la información genérica de la empresa y de los puestos a evaluar, se procede según criterio personal y/o grupal a ordenar o jerarquizar los puestos de mayor o menor importancia. Existen las siguientes modalidades: - Ordenamiento sucesivos por experto o analista. - Ordenamiento sucesivos por acuerdo de comité de evaluación - Comparación por pares de puestos Categorías predeterminadas: De acuerdo a la información genérica de la empresa y del puesto a evaluar, un comité de evaluación procede a asignarlo en alguna de las categorías que se han predeterminado, según la semejanza de las características del puesto con las características de la categoría. Las categorías se predeterminan y definen según: - Niveles máximos, mínimos e intermedios de actividades, características y responsabilidades de cada grupo ocupacional. El léxico y terminologías usuales de la empresa Se consideran ventajas de estos tipos de métodos los siguientes aspectos: Sencillos: Están basados exclusivamente en la apreciación general del puesto de trabajo por parte del comité de valoración y no requieren procedimientos estadísticos o matemáticos Fáciles de aplicar: por cuanto se limitan a hacer un ordenamiento o clasificación. Económicos: y sirven como contraste de las valoraciones obtenidas mediante métodos cuantitativos. No requieren mayor inversión de tiempo. Entre sus desventajas cabe destacar las siguientes: Son más difíciles de justificar o aceptar por parte de los empleados, por cuanto las “apreciaciones” del comité las pueden tildar de “subjetivas”. La escala resultante no señala en qué cantidad es más complejo un puesto sino que simplemente ordenan o jerarquizan los puestos de trabajo uno frente a otro; por tanto, es más difícil determinar los salarios que corresponden. La ubicación, jerarquía y salarios actuales de los puestos pueden sesgar el ordenamiento que les dé el comité de valoración a los puestos. No considera detalladamente los diferentes factores que componen el puesto.

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2. Métodos Cuantitativos o analíticos de Evaluación de Puestos: Denominados así por cuanto dan una valoración de los puestos con base en puntos, partiendo de la descomposición en sus factores o elementos y determinando el grado de intensidad de cada uno de ellos. Evalúan al puesto separando y comparando cada una de sus características, responsabilidades y requerimientos con un criterio o manual de evaluación. Expresa sus resultados en forma numérica y puede ser validado objetivamente en forma estadística. Existe uno llamado método de comparación de factores y otro más usado llamado método de puntos. Una derivación de esta metodología es el llamado “método Hay”. Podrían considerarse ventajas de los métodos cuantitativos los siguientes aspectos: - Ofrecen puntuaciones para cada puesto - Fáciles de justificar al personal - Aplicables para cualquier tamaño de empresa. Entre sus desventajas se contaría la siguiente: - Pueden resultar costosos. Cualquier que sea el método a aplicar, es necesario partir de la desc5ripcion del puesto. En los próximos capítulos se estudiará en detalle cada uno de los métodos. Métodos de Evaluación de Puestos  Métodos Cualitativos (> subjetividad y < objetividad)



Categoría 1

Categoría 2

Categoría 3

340 puntos = Categoría 2

210 puntos = Categoría 3

M é t o

dos Cuantitativos (< subjetividad y > objetividad)

560 puntos = Categoría 1

7.3.2 Proceso de Evaluación de Puestos.- La valoración del puesto de trabajo, es el medio más objetivo y eficaz para cumplir con el principio de “equidad interna” en la estructura salarial; asimismo aporta factores importantes en un sistema de promoción y contribuye al mejoramiento del denominado “clima laboral” beneficiando tanto a la empresa como al trabajador. La valoración se ha convertido en un instrumento operativo racional que sirve de base clara y precisa para la contratación laboral, para concertar pactos colectivos y, en consecuencia, para determinar los aumentos salariales. El empleado sopesa su aporte físico o intelectual y los resultados de su labor frente a la recompensa que recibe por él, tanto en el aspecto salarial con en otros beneficios no económicos tales como poder, reconocimiento, etc., los cuales le permiten su realización como ser humano. En la declaración Universal de Derechos Humanos, Artículo 23, párrafo 3, se encuentra que “toda persona que trabaja tiene derecho a una remuneración equitativa y satisfactoria que le asegure, así como a su familia, una existencia conforme a la dignidad humana”. Proceso global de la evaluación de puestos Criterio o manual de Evaluación

Análisis de puestos

Evaluación de puestos

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7.3.3 Método cuantitativo de evaluación de puestos por factores y puntos: Es el más objetivo y usado en grupos ocupacionales con gran cantidad de puestos a evaluar, su secuencia es:  Conformación del comité de evaluación  Identificación del grupo ocupacional a evaluar y de su inventario de puestos  Diseño del manual de evaluación - Definición del proyecto del manual de evaluación - Identificación, análisis y evaluación de puestos muestra - Validación estadística y definición del manual de evaluación  Evaluación del resto de puestos Secuencia para el Diseño del Manual de Evaluación 1. Selección y análisis de puestos muestra

2. Formulación del proyecto de manual

6. Designación de categorías y prueba final del manual

5. Asignación de puntos al manual

3. Evaluación de puestos muestra

4. Verificación estadística y reajuste del proyecto de manual

1. Selección y análisis de puestos muestra  Identificar para el grupo ocupacional, una muestra representativa de puestos, que sean estables y nítidos, considerando: - Criterio vertical: diferentes niveles de jerarquía - Criterio horizontal: diferentes especialidades, áreas y lugares de trabajo  Efectuar el análisis de los puestos muestra identificados y seleccionados 2. Formulación del proyecto de manual  Identificar y seleccionar factores (Especificaciones y/o requerimientos) de evaluación, según sean: Comunes, Discriminatorios, Independientes, Importantes  Identificar y definir para cada factor los grados de intensidad mínimos, máximos e intermedios teniendo en cuenta que los mismos se presenten realmente en los puestos analizados 3. Evaluación de los puestos muestra  Aplicar el proyecto de manual de evaluación formulado en el paso anterior, a cada uno de los puestos muestra, asignando para ello el correspondiente grado de intensidad que le corresponda según cada factor de evaluación  Revisar la distribución de frecuencias de la cantidad de casos por cada grado en cada factor evaluado, verificando que sea simétrica o rectangular y de no ser así ajustar la gradación y volver a evaluar ese factor  Ordenar y/o jerarquizar a todos los puestos muestra, según la correspondiente metodología cualitativa, usualmente se le asigna la categoría nº 1 al de menor importancia 4. Verificación estadística y reajuste del proyecto de manual Conforme a la asignación de grados resultantes del paso anterior:  Calcular la desviación estándar de los grados obtenidos para cada uno de los factores de evaluación, es conveniente si este indicador es mayor a 0.7, para así tener factores discriminatorios.  Calcular el coeficiente de correlación lineal entre los grados de cada dos factores, conviene que sea menos que 0.75 para que los factores comparados sean independientes  Calcular el coeficiente de correlación lineal entre los grados de cada factor y el ordenamiento de los puestos muestra, conviene que sea más que 0.2 para verificar la importancia del factor  Suprimir los factores no idóneos 5. Asignación de puntos al manual  Asignar puntajes directo para cada factor, siendo costumbre asignar al grado mínimo el valor de 10 y al grado máximo el valor de 100, siendo la razón de crecimiento “r” entre los grados el valor resultante de: [ 90/(nº de grados el factor-1)]  Determinar para cada factor, su valor ponderado al 100%

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 Calcular el puntaje ponderado, multiplicando para cada grado en cada factor, su puntaje directo pro la ponderación del correspondiente factor  Calcular el puntaje total resultante de la suma del puntaje ponderado asignado para cada puesto muestra según el grado correspondiente y obtenido en el proceso de evaluación de puestos muestra  Calcular el coeficiente de correlación entre el puntaje de los puestos muestra y el ordenamiento efectuado en ele paso 3.3, este coeficiente debe ser mayor a +0.85, caso contrario hay que modificar el valor ponderado de los factores 6. Designación de categorías y prueba final del manual de Evaluación  Definir por aproximación, es los intervalos de puntaje por categorías y el consecuente número de estas  Ajustar la decisión anterior, calculando el coeficiente de correlación lineal entre el número de la categoría resultante para cada puesto y su correspondiente ordenamiento obtenido en el paso 3.3; el coeficiente debe ser muy próximo a +1.00 para tener los ideales intervalos de puntajes y número de categorías. 7.4 Políticas y Procedimientos de Administración de Remuneraciones Compensaciones 7.4.1 Políticas de Remuneraciones.- Es la síntesis de tres dificultades y un objetivo:  Una dificultad económica: el mercado de trabajo.  Una dificultad de gestión interna: la evaluación de los puestos.  Una dificultad de gestión individual: apreciación del óptimo rendimiento. El objetivo: atraer – retener – motivar a los empleados que necesita la organización. La remuneración dentro de un contexto Organización

Individuo

Cultura y valores de la empresa Mercado externo de Administración de Remuneraciones Mercado externo 7.4.2 Políticas y Procedimientos Compensaciones, es el performance enfoque normativo y dinámico del estilo de administración salarial, acorde con los procesos, orientación y filosofía organizacional. Se define desde la primera fase del planeamiento salarial, es decir desde la determinación de la equidad salarial interna, hasta finalmente la determinación de la estructura salarial. Su fase culminante y complementaria es la determinación de los sistemas de incentivos. Resulta fundamental su correcta y dinámica actualización y alineamiento con las estrategias organizacionales y con la motivación del personal. No pueden ser un obstáculo ni opuestas a la dinámica y crecimiento de la empresa ni de sus actividades. Políticas salarial, es el conjunto de decisiones organizacionales sobre asuntos relacionados con la remuneración y los beneficios concedidos a los trabajadores. El objetivo principal de la remuneración es crear un sistema de recompensas equitativo para la organización y para los trabajadores. Para que sea eficaz, la política salarial debe atender simultáneamente los siguientes criterios:  Adecuada, la compensación se debe distanciar de los estándares mínimos establecidos por el gobierno o por la convención del trabajo  Equitativa, cada persona debe ser pagada proporcionalmente de acuerdo con su esfuerzo, habilidad y capacitación personal.  Equilibrada, salario, benéficos y otras recompensas deben proporcionar un paquete total de recompensas razonables.  Eficacia en cuanto a costos, los salarios no pueden ser excesivos, si no en función de lo que la organización puede pagar.  Segura, los salarios deben ser suficientes para ayudar a los trabajadores a sentirse seguros y satisfacer sus necesidades básicas.  Incentivadora, los salarios deben motivar eficazmente el trabajo productivo.  Aceptable para los trabajadores, las personas deben comprender el sistema de salario y sentir que representa un sistema razonable para ellos y para la organización.

Estructura Salarial Se deben dar para la constante actualización de la estructura salarial, pudiendo variar las consideraciones según cada grupo ocupacional. Debe contemplar las variables macroeconómicas, la fluctuación del mercado salarial y los resultados del negocio. - Márgenes de la estructura salarial

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Se debe dar una constante revisión y alineamiento de los traslapes y de la adecuada posición remunerativa de cada trabajador con los respectivos puntos de referencia de su categoría salarial Anchos de banda Debe existir un adecuado ancho de banda para la debida correlación e inserción de los criterios de remuneración variable. Hay que tener en cuenta la progresión salarial del empleado dentro de su categoría Ingreso y promoción de personal Se debe planificar y orientar los criterios remunerativos para el personal ingresante y para los efectos de promociones a categorías superiores. Incremento remunerativos Se deben alinear y relacionar los criterios de incremento de remuneración con la estructura salarial, de modo que reflejen un crecimiento armonioso, equitativo y flexible según las necesidades de la organización. Capacitación y líneas de carrera Es necesario contemplar y correlacionar el programa de capacitación y el desarrollo de líneas de carrera con el progreso planificado de la remuneración del personal dentro de la estructura salarial Negociación colectiva Se debe tener a la estructura salarial como marco de referencia para efectos de la negociación colectiva, debiendo mantenerse el principio de la equidad interna, pudiéndose poner flexible la equidad salarial externa comparativa con los resultados de la organización. Motivación Es necesario ajustar creativamente los sistemas de incentivos para mantener motivado al personal, haciendo “sentir” realmente la recompensa no necesariamente monetaria por los resultados obtenidos Diseño y evaluación de puestos Resulta necesario contemplar mecanismos dinámicos para la constante actualización de la información y valorización de los puestos, a efectos que siempre se mantenga la equidad salarial interna 7.5 La administración de Salarios, es el conjunto de normas y procedimientos utilizados para establecer o mantener estructuras de salarios equitativas y justas. Como la organización es un conjunto integrado de puestos de diferentes niveles jerárquicos en diferentes sectores de actividades, la administración salarial es un tema que implica la organización en conjunto y repercute en todos sus niveles y sectores. La estructura salarial es el conjunto de franjas salariales que relaciona los diferentes puestos de la organización. Para establecer y mantener estructuras salariales equitativas y justas, es necesario establecer dos formas de equilibrio: - Equilibrio interno, coherencia interna entre los salarios y los puestos de la propia organización. Exige una estructura salarial justa y bien dosificada. El equilibrio interno se alcanza aplicando la información obtenida a través de la evaluación y clasificación de puestos, basadas generalmente en un programa previo de descripción de análisis de puestos. - Equilibrio externo, coherencia externa de los salarios con los mismos puestos de otras organizaciones que actúan en el mercado laboral. El equilibrio externo exige una estructura salarial compartible con el mercado. El equilibrio externo se alcanza aplicando la información externa obtenida a través de la investigación salarial. Con base en la información interna y externa, la organización puede trazar su política salarial, como parte de su política de recursos humanos, para normalizar los procedimientos de la remuneración de personal. La política salarial constituye un aspecto particular y específico de las políticas de recursos humanos de la organización. Fig…Fundamentos de la administración de salarios

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Equilibrio interno

Evaluación de puestos Clasificación de puestos

Estructuras salariales Equilibrio externo

Política de RH de la organización Política salarial de la organización

Investigación salarial

Objetivos de la administración de salarios, el sistema de remuneración se debe diseñar para alcanzar varios objetivos: - Motivación y compromiso del personal - Aumento de la productividad - Control de costos - Tratamiento justo de los empleados - Cumplimiento de la legislación 7.6 Remuneración y Compensación Variable Es la retribución monetaria o no monetaria, que se concreta y mantiene mientras se dé como consecuencia del grado de cumplimiento de metas y/o logro de resultados organizacionales y debido a la contribución individual y/o grupal de los trabajadores. Los días donde el sueldo base y los aumentos de mérito guiaban la compensación se están desvaneciendo rápidamente. Hoy en día, las empresas están explorando paquetes de remuneración que involucran combinaciones de sueldo base o primario, incentivos a corto y largo plazo, mas beneficios. La forma de combinarlos dependerá de los objetivos específicos, cultura y estrategia de cada organización. La remuneración como consecuencia de los atributos y desempeño de la persona Años Servicio, Familia, otros Atributos y desempeño de la persona

Compensación del rendimiento

Desempeño

Compensación de Meritos Exigencias y Responsabilidades del puesto

Remuneración Primaria

Planeamiento Salarial de la Remuneración y Compensación Variable

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Evaluación de Puestos

Diseño de Estructura Salarial

Evaluación de Meritos

Sistemas de Incendios

Ley, Convenio o decisión

Remuneración Primaria

Compensación de Meritos

Compensación del Rendimiento

Años servicio Familia, otros

Remuneración Variable

7.6.1 Elementos de la Remuneración y Compensación Variable  Bandas Anchas – Broadbanding  Pago por competencias  Pago por habilidades  Incentivos  Bandas Anchas - Broadbanding Las bandas anchas simplifican la estructura de remuneración es al consolidar el número de categorías salariales en una serie de pocas bandas anchas. Hacer bandas anchas requiere mucho más que la eliminación de grados, es necesario un cuidadoso diseño que considere los elementos de pago por contenido del trabajo y el pago por el competencias a nivel individual y/o del equipo. El proceso de bandas anchas ha demostrado su efectividad en organizaciones que están en proceso de cambio o planeando cambiar su cultura y estructura organizacional. Su implementación se da en paralelo con la reingeniería de procesos, achatamiento de estructuras y la eliminación de fronteras funcionales  Pago por competencias Muchas empresas están enfatizando las competencias que sus trabajadores necesitan para conducir los procesos que garanticen el éxito organizacional. Las competencias son aquellas habilidades, características de conducta y otros atributos que, en una adecuación combinación predicen un desempeño excelente. Las competencias pueden determinarse para individuos o grupos. Los elementos basados en competencias se vinculan a uno o a todos los componentes claves de la compensación: salario primario, incremento de remuneración e incentivos a corto y largo plazo  Pago por habilidades También conocido como pago por conocimientos y basa la compensación en las habilidades demostradas por la persona, más que en el desempeño en un cargo específico. Incentiva a los trabajadores a adquirir habilidades múltiples. Los trabajadores no solo se convierten en recursos más flexibles y capaces de desempeñar roles múltiples, sino que desarrollan un mayor conocimiento de los procesos de trabajo, facilitando la creación de equipos de trabajo autodirigidos y la rotación de roles organizacionales.  Incentivos Los incentivos recompensan la labor “sobre estándar” siendo el destajo puro su más clara y extrema expresión. Los incentivos que recompensan grupos o individuos, especialmente en los niveles no gerenciales, están creciendo en aplicación y se han extendido a niveles organizacionales que normalmente no eran elegibles. Los programas de incentivos pueden ser monetarios, no monetarios y a corto o largo plazo. Sus variables son: - Profit Sharing: Reparto de utilidades - Incentivos y/o pagos esporádicos - Gain Sharing: Reparto de ganancias - Programas de reconocimiento

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- Phantom Stocks: Opciones de compra de acciones Indicadores de gestión Los indicadores de gestión de los puestos, roles y/o equipos de trabajo sirven para relacionarlos a la remuneración y compensación variable. La retribución se debe dar en la medida del grado de contribución al logro obtenido y al valor relativo de éste para la organización. Se deben combinar y ponderar según su importancia para establecer los planes e remuneración y compensación variable. Los indicadores de gestión más comunes son:  Contribución a la eficacia, es decir con los logros y metas individuales, departamentales, del equipo y de la organización  Reducción de costos  Reducción de desperdicios  Eficiencia y/o adecuado usos de recursos  Incremento de la participación en el mercado  Incremento del valor de las acciones de la empresa.  Introducción de nueva tecnología y/o productos  Sistematización de procesos  Incremento de la satisfacción de los clientes internos y/o externos  Incremento de la motivación e identificación organizacional 7.6.2 Tipos de remuneraciones variables Las remuneraciones variables son de diferente tipo y significatividad. En ocasiones pueden representar un porcentaje muy alto de la remuneración y en otros solo un complemento. Algunas de las más comunes:  Salarios a destajo: son aquellos donde se remunera por cantidad producida de “algo”, se utiliza generalmente para áreas de producción pero por extensión puede aplicarse a otras tareas similares, como data entry.  Comisiones: son porcentajes sobre ventas o sobre cobranzas o sobre ambos conceptos. Se aplica a vendedores y cobradores.  Bonus o incentivos a corto plazo. Son generalmente de aplicación gerencial y su método de cálculo es normalmente una fórmula que “mezcla” desempeño, con resultados propios y de la compañía. Habitualmente suele expresarse en meses de salario, por ejemplo entre uno y tres salarios anuales si se cumplen “x” e “y” variables.  Salarios con una parte a riesgo: una parte del salario no está fija (8% a 15% según las compañías relevadas) y solo se abona si la compañía alcanza ciertos objetivos.  Participación en las utilidades: como su nombre lo indica se “asocia” al colaborador a los resultados de la compañía. Su utilización es en general para niveles de máxima conducción.  Incentivos a largo plazo: valores u opciones de valores (stock options). Es común en EE.UU y no es aceptado por todas las legislaciones. Deberá analizar si las leyes del país lo permiten. Los sistemas de retribución de una compañía deben estar en correlación con los planes de negocio de la compañía. A partir de este listado de los tipos de remuneración variable es posible realizar diferentes planes de incentivos:  Para gerentes  Para cobradores  Para toda la organización  Para vendedores  Para otras profesiones

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7.6.3 La compensación variable ¿se debe aplicar a toda la nómina? Se pueden aplicar diferentes criterios según los tipos de variable que se desee implementar:  A toda la nómina: por ejemplo reparto de utilidades, stock options  A grupos específicos: comisiones a vendedores, comisiones a cobradores, salarios a destajo en producción.

Incentivos variables corte vertical

Gerente General

Aplicar incentivos Variables a la fuerza de ventas

Incentivos corte

variables horizontal Nivel gerencial

La clave: Aplicar Uniformemente a un grupo

Gerente General

Sí es La clave: fundamental tener en Aplicar cuenta que el criterio de Uniformemente a un grupo aplicación debe ser uniforme: a todos los vendedores o a todos los cobradores o si desea hacer un corte vertical a una unidad de negocios en particular. Es muy perjudicial para una empresa la aplicación discrecional de remuneraciones variables. De quedar claramente establecido para todos, los que la reciben y los que no, cuál es el criterio de aplicación. Cuando se aplica remuneración variable en base a resultados hay que ser muy cuidadosos en la implementación. Primero, si la compañía no remuneraba de esa forma y ahora desea hacerlo deberá preguntarse ¿deseamos incrementar nuestras remuneraciones al personal? La mayoría de las legislaciones no permiten reducir salarios y aunque esto legalmente se resuelva, será altamente desmotivante para el personal pasar de un esquema “fijo” a uno “variable” si “pierde” o se disminuye el fijo. Muchas veces los empresarios esperan encontrar soluciones mágicas en estos esquemas y no es así. Compensación variable en base a resultados La Organización VARIABLE resultados

El equipo El Individuo

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La compensación variable en base a resultados puede implementarse por área o a toda la nómina. Dentro de un área deberán tenerse en cuenta los resultados de la organización, del equipo y del individuo en particular. 7.6.4 La remuneración variable en un esquema por competencias Se parte habitualmente de una parte fija en relación al puesto ocupado y a partir de allí como imaginarios “ladrillos” de un juego infantil se van adicionando valores en función de las competencias –según lo establezca cada compañía- hasta llegar a un teórico 100 por ciento del puesto. A esto se lo puede denominar competencias aportadas por el individuo al puesto: idioma, creatividad, etc. Es hasta aquí lo que el mercado determina para esa posición. Deberá confrontarse si el individuo las aporta efectivamente. A partir de allí y sobre ese 100 por ciento teórico se suman las competencias demostradas por el individuo por sobre el estándar del puesto. A partir de aquí se remunera por cada competencia demostrada adicional. Componentes del pago por competencias

Demostradas o desarrolladas

Competencias Individuales demostradas

Competencia individual

120%

Valor que fija el mercado

100%

Competencias Individuales aportadas

Se paga por Habilidades adicionales Que una persona aporta al puesto: idiomas, creatividad, etc.

En el 80% FIJO

Remuneración base

Base dentro de la organización

segundo cuadro se muestra un esquema de remuneración por competencias en relación con el individuo y con su grupo de pertenencia. El 100% se corresponde: a su remuneración base (80%) y el 20% restante deriva de sus competencias individuales. Por sobre ese 100% recibe un 20% adicional por las competencias demostradas por el equipo de trabajo. Visto desde otro punto de vista percibe el 67% fijo y el 33% variable. Remuneración basada en competencias, desempeño en equipo y en la organización

Desempeño Bonus

Presupuesto

50% desempeño en equipo (productividad y calidad)

20% Variable (a riesgo) 33%

20%

Equipo

Individuo

67% FIJO

80%

Remuneración base

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50% competencias individuales (autonomía, trabajo en equipo, etc.…)

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Más allá de los ejemplos que son teóricos, es importante destacar que las competencias se remuneran. Para Ernst & Young las tendencias en política retributiva son claras. La tendencia hacia estructuras más planas dentro de las organizaciones, con un menor grado de jerarquía, requieren de la implantación de una nueva política retributiva con un parámetro adicional al puesto de trabajo que se desempeña. Las competencias pueden ser en buen marco de referencia para la fijación del salario variable en función al desempeño realizado. Permiten remunerar a las personas en función a sus conocimientos y habilidades/cualidades con parámetros objetivos de medición previamente definidos. Las competencias son un método muy efectivo para medir la retribución variable dentro de un sistema, ya que miden el desempeño de las personas dentro de su puesto de trabajo. Sin embargo, no pueden ser el único parámetro para la fijación del salario fijo o base ya que se deben tener en cuenta otros factores como:  La responsabilidad del puesto  El salario que se paga en el mercado laboral  Los requerimientos del puesto Este cambio en los enfoques retributivos se plasma en el siguiente cuadro: Tendencias de políticas de retribución Modelo clásico  Rigidez  Retribución por status y permanencia  Incrementos salariales garantizados  Crecimiento vegetativo de la masa salarial  Evaluación subjetiva de la actuación individual Los

modelos retributivos incorporan cada vez más las tendencias mencionadas. Cada vez más los sistemas retributivos se relacionan con los planes de carrera y sucesión. A través de una política de recursos humanos se busca el formar personas que vayan creciendo profesional y personalmente dentro de la organización. Bajo el enfoque de competencias, el plan de carreras es un método que determina las tareas organizativas y los conocimientos y habilidades clave que se deben desarrollar para un desempeño superior, ya sea en el puesto de trabajo actual o en otro de la organización. Con el canal de información que proporcionan las competencias es posible identificar las características y aptitudes de cada persona y de cada puesto con el fin de proponer un plan de carrera adaptado a las características de la persona, a su potencial y a su desarrollo. Lo anterior tiene relación muy directa con los procesos de sucesión, ya que se conoce el momento en que una persona tiene las características necesarias para cubrir un puesto y cuándo otra persona carece de ellas. Permitiendo, de ese modo, definir el momento de la sucesión. Nuevos modelos  Flexibilidad  Retribución por mérito / desempeño  Incrementos salariales personalizados  Establecimiento de la masa salarial en función de la rentabilidad de la empresa  Desarrollo de sistemas de evaluación participativos.

7.7 Cómo establecer niveles de remuneración: Tendencias actuales en materia de compensación.Las empresas evolucionan y cambian con el tiempo, por lo tanto las políticas sobre remuneraciones así como sobre otros temas de recursos humanos no deben ser rígidas ni permanentes en el tiempo. Con la salvedad antedicha las empresas deben posicionarse en el mercado y definir en qué nivel de salarios quieren posicionar la compañía. El Mercado de remuneración

30 20 10 0

Las compañías que definan posicionarse en el primer cuartil, por ejemplo, deberán estar muy seguras 1er cuartil sobre cómo motivar al personal con elementos diferentes a la remuneración o bien asumir el riesgo de 2do cuart il 3er cuartil alta rotación. Esto a su vez se relaciona con el grado de entrenamiento del personal, ya que si éste es 4to cuartil

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muy alto, complejo o difícil de obtener, el riesgo es mayor. Hay compañías, como las cadenas de comidas rápidas, que tiene asumida una alta rotación de personal en el segmento de personas que atienden los locales. En este caso, la alta rotación no es índice de problema, sino una característica asumida por la compañía. Más allá de estos posicionamientos las compañías deben afrontar diferentes dificultades, una de ellas, remunerar según el puesto. Hay métodos altamente probados de puntuar los diferentes puestos de una organización y existen, también, otros más sofisticados que no solo realizan la puntuación de los puestos dentro de una compañía, sino que relacionan estos puntos con la puntuación de otras compañías, lo que permite una rápida comparación de salarios dentro de todas las que suscriban ese método comercializado por una pocas consultores internacionales. 7.8 ¿Cómo implementar un esquema de remuneraciones? Cuando una compañía no tiene un esquema de remuneraciones es posible que tampoco tenga implementado otros procesos relativos al área. Los pasos a seguir son: 1. Realizar un análisis y descripción de puestos de la empresa o del sector que se quiere analizar e implementar un esquema de remuneraciones. Muchas veces las compañías inician estas tareas con algún sector para luego implementarlo en toda la compañía. 2. Evaluar los puestos en grado de importancia para la organización. Es muy importante no engañarse con los nombres de los puestos, hay que trabajar en base a los contenidos, si este aspecto queda claro desde aquí, será más sencillo el paso 4. 3. Clasificación de puestos para permitir la comparación entre las distintas áreas y funciones. 4. Estudiar valores y escalas de salarios. La comparación con el mercado permite al mismo tiempo cubrir dos objetivos: la comparación en sí misma y evaluar la lógica de la valuación y clasificación que se hizo internamente de los puestos. 5. Establecer un rango por cada puesto. Este es el resultado final del trabajo. Cinco pasos para determinar remuneraciones Cinco pasos para determinar remuneraciones I

Análisis Análisis yy descripción descripción de de puestos puestos

III

Clasificación Clasificación de de puestos puestos

II

Evaluación Evaluación de de puestos puestos

IV

Valores Valores yy escalas escalas de de salarios salarios

V

Rango Rango para para cada cada puesto puesto

7.9 Costeo

de las Decisiones Salariales

para la Organización “Antes de recomendar y decidir en tema de compensaciones, es necesario costear los posibles efectos económicos de la aplicación y puesta en práctica de los sistemas y políticas a seguir tanto para la organización como para el trabajador”. “Es necesario cuantificar el costo de la decisiones en compensación, para compararlo con la cuantificación de los beneficios obtenidos por tal compensación”. Se deben de tener en cuenta Costos laborales del empleador: Aportes del empleador; Provisiones del empleador Descuentos e impuestos al trabajador Costos laborales a cargo del empleador

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45.00% 40.00% 35.00% 30.00% 25.00% 20.00% 15.00% 10.00% 5.00% 0.00% total

Industria

Comercio y Sevicios

42.43%

36.89%

50.00% 45.00% 40.000% 35.00% 30.00% 25.00% 20.00% 15.00% 10.00% 5.00% 0%

Industria

Comercio y Sevicios

Senati

0.75%

0.00%

SCTR

4.00%

0.00%

7.10 Remuneraciones dentro de un esquema de gestión por competencias, la remuneración por 9.00% 9.00% Seguridad Social en Salud competencias, recibe varios nombres: remuneración por habilidad o por calificación profesional. Esta 1.50% de capacitación de Aportes sobre Gratificaciones forma de remuneración se halla relacionada con2.29% el grado de información y el nivel cada empleado, y premia ciertas habilidades técnicas del empleado, y premia 16.67% o de comportamiento 16.67% Gratificaciones ciertas CTS habilidades técnicas o de comportamiento9.72% del empleado. El foco principal9.72% pasa a ser la persona y no el puesto, lo cual significa que la remuneración no está relacionada con las exigencias del puesto, sino con las calificaciones de quien desempeña las tareas; en consecuencia el trabajador multifuncional tiene más ventajas. Por competencia, las empresas entienden atributos como capacidad técnica, personalidad, creatividad, innovación y conocimiento. En la remunerar por competencias, los empleados que ocupan el mismo puesto pueden recibir salarios diferentes, según la competencia de cada uno de ellos. Para cumplir el objetivo de remuneración de manera personalizada a cada empleado, de acuerdo con su competencia, son necesarios tres pasos: - Conversación del gerente con cada empleado respecto de las competencias necesarias para el trabajo, sus debilidades y fortalezas individuales. Este enfoque no es represivo no impositivo, y su objetivo es localizar y corregir las debilidades. - Programación conjunta entre gerente y empleado del entrenamiento que debe integrar el proceso. Cada empleado es responsable de su autodesarrollo y calificación profesional. La motivación viene por

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añadidura, puesto que cada empleado se siente involucrado, responsable y se esfuerza más por colaborar con la empresa. - La remuneración es personalizada, o sea la remuneración por competencias se enfoca en la persona y no en el puesto; por consiguiente, es un pago más coherente con la contribución de cada individuo. La remuneración por competencias surgió de la necesidad de diferencias empleados con diversas habilidades. Como las organizaciones pasaron a exigir a las personas más autonomía y responsabilidad, personas con habilidades desiguales permanecieron en el mismo nivel jerárquico, debido a la eliminación de niveles intermedios y puestos. El nuevo concepto rescata las diferencias: las personas ganan por lo que saben y por la colaboración en el éxito de la empresa. La remuneración por competencias es una manera sutil de remunerar de acuerdo con la contribución personal de cada empleado a la organización e incentivar la participación y el involucramiento de las personas en la conducción de los negocios de la empresa.

Diferencias entre remuneración tradicional y por competencias -

Remuneración tradicional Pago del salario previamente establecido para el cargo Salario fijo La evaluación de desempeño no afecta la remuneración de la persona Sólo los ejecutivos pueden recibir bonos relacionados con metas prenegociadas No motivan ni estimulan el involucramiento en el negocio de la empresa

-

Remuneración por competencias Pago mensual o anual varia de acuerdo con la evaluación del desempeño El salario no es fijo La evaluación del desempeño afecta directamente la remuneración de la persona Todos los empleados pueden recibir ganancia adicional, conforme al desempeño alcanzado Funciona como factor motivador y estimula el involucramiento en las metas de la empresa

Ventajas y desventajas de la remuneración por competencias Ventajas: - Facilita la identificación de las fortalezas y debilidades de cada empleado - El entrenamiento se torna útil para cada empleado, porque es específico y los objetivos están bien definidos - Los empleados se sienten más motivados - Los empleados con potencial inexplorado pueden crecer en la empresa Desventajas: - Los empleados menos competentes se pueden sentir inseguros - La posible diferencia salarial entre empleados que ocupan el mismo cargo pueden generar insatisfacción - La motivación puede desaparecer con el tiempo, si el incentivo es rutinario - Puede generar angustia y ansiedad * Remuneración por competencias es aquella basada en características individuales, habilidades o competencias por debajo o por encima de lo que corresponde a cada posición. Teoría que muchos no comparten: Cuanto más altas sean sus competencias le corresponderá una mayor compensación. Si una empresa decide manejarse con un esquema de competencias las remuneraciones deben también relacionarse con estos conceptos. Un esquema global por competencias Un esquema global por competencias

Análisis y descripción de puestos

Para aplicar un de competencias relación con remuneraciones, implementarse los otros

GESTIÓN INTEGRAL POR COMPETENCIAS

Remuneracio nes y beneficios

Atracción, Selección e incorporació n DIRECCION ESTRATEGICA DE RECURSOS HUMANOS

Evaluación de desempeño

Desarrollo y planes de sucesión

esquema en

Capacitació ny entrenamien to

Martha Alles Martha Alles

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deben primero procesos

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bajo el esquema de competencias: descripción de puestos, selección, evaluación de desempeño, desarrollo de carrera y planes de sucesión y por último llegar a remunerar por competencias. Si se evalúa por competencias y a partir de estas evaluaciones se toman decisiones sobre el personal, tales como promociones y modificaciones salariales o a partir de las evaluaciones se determinan remuneraciones variables: ya se está remunerando por competencias. Si se evalúa por competencias es factible remunerar por competencias. En ese caso la remuneración en base a competencias focaliza las características individuales, habilidades o competencias por debajo o por encima de lo que corresponde a esa posición. Para Spencer, la remuneración basada en la competencia significa que esa persona debe ser recompensada por el desarrollo de las habilidades interpersonales y de influencia mediante la provisión de bonus de “remuneración por habilidad” por el desarrollo y la demostración de estas competencias. Muchas empresas que aplican esquemas por competencias no implementan el módulo de remuneraciones. En teoría cuanto más altas sean sus competencias le correspondería una mayor compensación. El salario es un componente más del perfil. El mercado, por otra parte, ofrece mejores oportunidades y mejores salarios a los buenos empleados. Esto es tan real como los altos índices de desempleo. Los perfiles requeridos se encuentran entre aquellos que tienen trabajo y que además son “tentados” con nuevas oportunidades con frecuencia. En teoría el mercado laboral se maneja con las leyes de la oferta y la demanda como cualquier otro mercado. El asalariado se supone una persona factible de moverse de una empresa a otra para mejorar su situación laboral. La empresa, se supone también, tiene libertad para contratar, aumentar o bajar salarios y despedir personal. Como ustedes sabrán si bien se habla de mercado laboral ni la oferta ni la demanda se mueve de este modo. Ni unos ni otros, asalariados y empresa, se mueven como en un mercado clásico. Pero aún con limitaciones, las leyes de mercado operan también sobre el mercado laboral. Cada empresa es única pero pueden existir otras que se le asemejen y a partir de allí se puede generar la movilidad. Factores para considerar al evaluar remuneraciones  la habilidad requerida para la posición.  La experiencia requerida para la posición.  Escasez o abundancia de candidatos apropiados.  Remuneraciones para posiciones similares dentro de la compañía.  Condiciones laborales especiales.  Otros conceptos que integran la remuneración, por ejemplo incentivos o variables.  Beneficios no monetarios.

CAPITULO IX: INDICADORES DE GESTION DE RECURSOS HUMANOS

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CAPITULO X: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 10.1 Conclusiones  La percepción que tiene el personal de la gerencia recursos humanos respecto a la empresa es bastante positiva. - El personal del departamento planificación de personal y planillas percibe que a nivel de organización el factor desarrollo integral del recurso humano se encuentra en el nivel de debilidad.  La percepción que tiene el personal de la gerencia recursos humanos respecto a su propia gerencia supera a la percepción que tiene de la empresa, salvo en los factores, retribuciones y beneficios y ambiente social del trabajo.  Percepción de los trabajadores de la gerencia recursos humanos con relación a su gerencia: - Se sienten plenamente orgullosos, identificados y comprometidos con su gerencia. - Brindan una muy buena calidad de servicio al cliente - Consideran que sus recursos físicos, ambientales y tecnológicos son los suficiente para realizar bien su trabajo; existe un alto grado de seguridad industrial y adecuada distribución del trabajo - Considera que se deben reforzar los aspectos relativos a conocimiento de los sucesos y la difusión de los acontecimientos actuales de la empresa - Consideran que se debe estimular la generación de nuevas ideas y formas de realizar el trabajo y que la planeación de los trabajadores por parte de los jefes se debe reforzar para alcanzar el nivel de fortaleza. - Consideran que las jefaturas tienen que optimizar el reconocimiento que brindan a sus trabajadores cunado cumple con las metas trazadas, así como ofrecerles mayor apoyo y estímulo efectivo para que brinden el máximo de sus capacidades. - Consideren que su ambiente social del trabajo es el adecuado porque cuenta con cordialidad y buen trato y colaboración entre los compañeros, sin embargo, se debe reforzar la armonía e impulsar más la participación activa para efectuar trabajos en equipo. - Consideran que los beneficios extras no son competitivos con organizaciones similares. - Que no se brinda posibilidad de ascenso o promoción en el área. (nivel alcanzado de debilidad.) En lo relativo a necesidades de mejora y formación de jefes, es importante resaltar el alto porcentaje de diferencia entre la autoevaluación de los jefes y la calificación de los colaboradores. Asimismo puntualizar que se debe “mejorar bastante” los factores: manejar conflictos del equipo, fomentar la creatividad en el trabajo, brindar retroalimentación oportuna y el uso apropiado de la autoridad. Es importante mencionar lo siguiente: - A diferencia de las otras gerencias, es importante resaltar que el personal de toda gerencia de recursos humanos, considera que los factores desarrollo integral del recurso humano y retribuciones y beneficios se encuentran en el nivel de tendencia a la fortaleza. - El personal del departamento selección, capacitación y relaciones laborales, considera que no existe en su área un adecuado ambiente social del trabajo, ya que dicho factor se encuentra en el nivel de debilidad. - A nivel de toda la gerencia, el personal del departamento planificación de personal y planillas es el que tiene la menor percepción en la mayoría de los factores, aunque los mismos se encuentren en un nivel de tendencia a fortaleza, se requiere un reforzamiento a fin de no caer en el nivel de debilidad.  El 14% del personal evaluado de la empresa es calificado como BUENO; este grupo de trabajadores supera los requerimientos del puesto añadiendo valor agregado a su trabajo.  El 81% del personal de la empresa se encuentra en un nivel de desempeño de ADECUADO o NORMAL, lo que indica que la empresa se caracteriza por contar con trabajadores que desarrollan sus funciones dentro del estándar establecido.  El 5% del personal evaluado se encuentran en el nivel DEBE MEJORAR, lo que nos indica que son 32 trabajadores que no cumplen con realizar sus trabajos como se espera, se encuentran por debajo del estándar.  Se tiene que destacar que en los niveles ocupacionales personal CON MANDO y PROFESIONALES son los que obtienen los porcentajes mas altos de calificación teniendo el 37% y el 25% respectivamente en el nivel de BUENO.  En el grupo ocupacional PROFESIONAL, existe un 3% de personal en el nivel DEBE MEJORAR, que se encuentran en la Gerencia de Operaciones (2) y Gerencia de Finanzas y Contraloría (1)  En el grupo ocupacional TÉCNICO, existe un 7% de personal en el nivel DEBE MEJORAR, que se encuentran en la Gerencia de Operaciones (12), Gerencia Comercial (8) y Gerencia de Transmisión (2)

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 En el grupo ocupacional ADMINISTRATIVO, existe un 7% de personal en el nivel DEBE MEJORAR, que se encuentran en la Gerencia de Operaciones (1), Gerencia Comercial (5) y Gerencia de Transmisión (1)  El mayor número de trabajadores que se encuentran en el nivel DEBE MEJORAR están en las Gerencias Comercial y de Operaciones.  El factor Comunicación, es el que ha obtenido la menor calificación, en todos los niveles ocupacionales y gerencias.  Se puede mencionar, por los resultados obtenidos, que los evaluadores de la Gerencia Comercial y los de la Subgerencia Informática y Telecomunicaciones han sido más severos en sus calificaciones que en las otras áreas.  En este proceso de Evaluación del Desempeño se ha evaluado a un 95% (586) del personal; no habiéndose evaluado a 5% (32) del personal de la empresa.  En los resultados obtenidos este año por el PERSONAL CON MANDO, se puede observar una disminución en las calificaciones de los factores: Eficiencia (-10%), Capacidad de Planificación y Organización (-5%), Trabajo en Equipo (-6%) y Atención al Cliente (-6%), comparado con la Evaluación de Desempeño del año Anterior.  En el PERSONAL PROFESIONAL, la comparación de las calificaciones de la Evaluación con la del año anterior, nos arroja que los resultados obtenidos por este grupo ocupacional, han disminuido en Integridad (-6%), Perseverancia (-5%).  La comparación de las evaluaciones del PERSONAL TÉCNICO da como resultado, que las de este año han disminuido en los factores: Seguridad, Salud Ocupacional y Medio Ambiente (-11%), Compromiso Institucional (-11%), Integridad (-7%), Capacidad Técnica (-6%), Eficiencia (-6%), Atención al Cliente (-5%), Comunicación (-4%) y Tolerancia a la Presión (-4%).  En el PERSONAL ADMINISTRATIVO, se puede notar que los factores que han obtenido menor calificación que el año anterior son: Integridad (-5%), Perseverancia (-3%), Compromiso Institucional (2%) y Capacidad para Aprender (-2%).  Es importante señalar que algunas de las diferencias resaltantes entre las Gerencias y Grupos Ocupacionales se dan por la subjetividad de los evaluadores respecto a la evaluación.

10.2 Recomendaciones  En la jefatura del departamento planificación del personal y planificación, se deben reforzar los aspectos relativos a la difusión de los acontecimientos actuales de la empresa, la planeación de los trabajadores, el conocimiento sobre los beneficios extras y el desarrollo de personal.  En el departamento selección, capacitación y relación laborales, se debe realizar un análisis más profundo a fin de determinar cuales son los factores por los cuales el personal de esta área considera en un nivel débil la armonía y la participación activa para efectuar trabajos en equipo.  en el departamento prevención de riesgos, se debe analizar el porque los trabajadores de esta área consideran que es débil el cumplimiento de l apolítica de conducta apropiada en el negocio.  Reforzar el factor COMUNICACIÓN en los niveles ocupacionales CON MANDO, PROFESIONALES y TÉCNICOS.  Reforzar el factor PERSEVERANCIA en los niveles ocupacionales TÉCNICO y ADMINISTRATIVO.  Se debe continuar con el programa agresivo que se tiene en la Empresa en el tema de Seguridad, Salud Ocupacional y Medio Ambiente.  Analizar, con cada jefatura, la posibilidad de reforzar o motivar a los trabajadores que han obtenido una calificación que recae en el nivel DEBE MEJORAR, debido a que no están cumpliendo adecuadamente con las funciones asignadas a sus puestos.  Las Jefaturas y el personal de la empresa deben presentar a la Gerencia de Recursos Humanos sus opiniones, sugerencias, dificultades, etc. Respecto a la Evaluación de Desempeño. GERENCIA GENERAL  Al Personal con Mando de la Gerencia General (se ha evaluado únicamente al personal de la Subgerencia Informática y Telecomunicaciones), se le debe reforzar en los siguientes factores: - Capacidad de Planificación y Organización - Atención al Cliente - Eficiencia

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    

- Comunicación (Mando Administrativo) - Trabajo en Equipo (Mando Operativo) - Compromiso Institucional (Mando Operativo) - Iniciativa Al Personal Profesional de la Subgerencia de Informática y Telecomunicaciones se le debe reforzar en los factores de: Integridad, Comunicación y Seguridad, Salud Ocupacional y Medio Ambiente. Al Personal Técnico de la Subgerencia de Informática y Telecomunicaciones se le debe reforzar en: Comunicación, Integridad, Capacidad Técnica y Seguridad, Salud Ocupacional y Medio Ambiente. Al Personal Administrativo de la Subgerencia de Informática y Telecomunicaciones, se le debe reforzar en los factores: Calidad de Trabajo, Integridad, Actitud para el Cambio y Calidad de Trabajo. Solicitar al Asesor Legal que participe de los procesos de Evaluación de Desempeño Solicitar al Subgerente de Relaciones Corporativas que participe del Proceso de Evaluación de Desempeño.

GERENCIA COMERCIAL  Al Personal Con Mando Operativo (Administradores de Sucursal) se le debe reforzar en los factores de: Integridad, Dirección y Delegación, Capacidad de Planificación y Organización.  Al Personal con Mando de la Gerencia Comercial (Operativos y Administrativos) se los debe reforzar en Comunicación y Seguridad, Salud Ocupacional y Medio Ambiente.  El Personal Profesional de la Gerencia Comercial necesitan ser reforzados en Comunicación, Capacidad Profesional y Seguridad, Salud Ocupacional y Medio Ambiente.  Al personal Técnico de la Gerencia Comercial se los debe reforzar en los factores de: Seguridad, Salud Ocupacional y Medio Ambiente, Eficiencia, comunicación, Tolerancia a la Presión, Integridad, Capacidad Técnica y Perseverancia.  Al personal Administrativo de la Gerencia Comercial se le debe reforzar los factores de: Calidad de Trabajo, Integridad, Comunicación, Perseverancia, Actitud para el Cambio y Seguridad, Salud Ocupacional y Medio Ambiente. GERENCIA OPERACIONES  Brindar un poco más de atención, en el personal Con Mandos a los factores: Trabajo en Equipo, Dirección y Delegación, Capacidad de Planificación y Organización y Atención al Cliente, debido a que sus resultados han disminuido respecto a la Evaluación del año anterior.  En el caso del personal Profesional los factores que se tienen que reforzar son Integridad y Comunicación.  En el caso del personal Técnico, debido a la menor calificación comparativa con el año anterior en los factores: Seguridad, Salud Ocupacional y Medio Ambiente, Compromiso Institucional, Integridad, Atención al Cliente, Tolerancia a la Presión, Capacidad Técnica, Eficiencia y Comunicación; se recomienda brindar un poco más de atención a fin de que no sigan descendiendo en estos resultados. GERENCIA TRANSMISIÓN  Los factores a reforzar en el personal de Nivel con Mando son: Capacidad de Planificación y Organización y comunicación.  En el nivel Profesional se debe seguir reforzando el factor Comunicación, que aunque ha mejorado sigue por debajo del promedio.  En el personal Administrativo se debe prestar atención a trabajo en Equipo y seguir reforzando comunicación. GERENCIA DE FINANZAS Y CONTRALORÍA  En toda la Gerencia se debe reforzar el factor Trabajo en Equipo.  El personal Profesional debe seguir reforzándose en el factor Pensamiento Analítico. GERENCIA DE RECURSOS HUMANOS  En toda la Gerencia se debe reforzar los factores de: Comunicación, Trabajo en Equipo y Eficiencia, pues comparativamente al año anterior han disminuido en su calificación.

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CAPITULO XI: REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS - Alles, M. (1999). Elija el Mejor: ¿Como entrevistar por competencias?. Buenos Aires. Granica. - Alles, M. (2005). Diccionario de Competencias: Gestión por competencias. Buenos Aires. Granica. - Alles, M. (2005). Dirección Estrategica de Recursos Humanos: Gestión por competencias. Buenos Aires. Granica. - Alles, M. (2005). Dirección Estratégica de Recursos Humanos: Gestión por competencias. Casos. Buenos Aires . Granica. - Argyris, CH.(2000). Un enfoque Clave para el aprendizaje de ejecutivos. Gestión del Conocimiento. Bilbao. Deusto - Chiavenato, Adalberto (2002). Gestión del Talento Humano. Colombia. Mc Graw Hill. - Davenport, Thomas O. (2006). Capital Humano: Creando Ventajas Competitivas a Tráves de las Personas. Colombia. Edit Deusto. - Fitz – enz, Jac. (1999).Cómo Medir la Gestión de Recursos Humanos. España, Deusto - Gratton, L. (2001). Estrategias del Capital Humano. Madrid Prentice-Hall. Pearson Educación - HAY GROUP. (1996).Las competencias Claves para una gestión Integrada de los Recursos Humanos. España Deusto. - Jericó, P.(2001) Gestión del Talento. Madrid Prentice Hall, Pearson Educación - Levy – Leboyer, C.(1987). Gestión de las Competencias. Barcelona. Ediciones Gestión 2000 - Milkovih, George, y Boudreau John (1996). Dirección y administración de Recursos Humanos: Un enfoque de estrategia. Edit Iberoamericana. EE.UU. - Mintzberg, M.; Quinn,J & Voyer,J. (1997). El Proceso Estratégico. México. Prentice-Hall. - Newstrom, John. (2007). Comportamiento Humano en el Trabajo. México. Mc Graw Hill. - Pérez J. (1995). Manual De Estrategias Y Gestión De Empresas. España. Díaz De Los Santos. - Prieto J. (2003). La Gestión Estratégica Organizacional: Una guía práctica para el diagnóstico empresarial. Colombia. Ecoe Ediciones. - Rodríguez J. (2001). El Factor Humano En La Empresa. España. Deusto. - Schein, E. (1982). Psicologia de la Organización México. Prentice-Hall. Hispanoamericana. S. A.

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Gestión de Personal por Competencias Introducción CAPITULO I: GENERALIDADES SOBRE RECURSOS HUMANOS........................................................1 2.1 Definición e Importancia de gestión de recursos humanos........................................................1 2.1.1 Definición de Recursos Humanos.............................................................................................. 1 2.1.2 Una Visión para Recursos Humanos.-.......................................................................................2 2.2 Roles de los profesionales de Recursos Humanos.....................................................................3 2.2.1 Nuevo enfoque del rol de recursos humanos.............................................................................5 2.3 El Sistema de Gestión de Recursos Humanos y sus Subsistemas............................................7 2.4 Escenarios e instrumentos de Gerencia......................................................................................9 2.4.1 El Eje de la Dirección de Personas.......................................................................................... 11 2.4.2 La dirección de personas en cada escenario...........................................................................13 2.5 La Estrategia Deriva en Planeamiento de Recursos Humanos.................................................14 2.6 La Motivación................................................................................................................................ 14 2.7 Empowerment................................................................................................................................ 15 CAPITULO II: SISTEMAS SOCIALES Y LA CULTURA ORGANZIACIONAL.....................................17 1.5 La naturaleza de la gente y de las organizaciones.....................................................................17 1.6 Modelos de comportamiento Organizacional.............................................................................18 1.6.1 Un sistema de comportamiento organizacional.......................................................................18 1.6.2 Modelos de comportamiento organizacional............................................................................20 1.7 Los Sistemas sociales y la Cultura Organizacional.-.................................................................24 1.7.1 Un sistema social..................................................................................................................... 24 1.7.2 La cultura Social....................................................................................................................... 25 1.7.3 Rol............................................................................................................................................ 27 1.7.4 Estatus..................................................................................................................................... 29 1.7.5 Cultura Organizacional............................................................................................................. 30 1.8 La motivación................................................................................................................................ 33 1.8.1 Un modelo de motivación......................................................................................................... 33 1.8.2 Impulsores motivadores........................................................................................................... 34 1.8.3 Necesidades humanas............................................................................................................. 35 1.8.4. Modificación de la conducta.................................................................................................... 38 1.8.5 Establecimiento de metas........................................................................................................ 41 1.8.6 El modelo de expectativas....................................................................................................... 42 1.8.7 El modelo de Equidad.............................................................................................................. 44 CAPITULO III: COMPETENCIAS............................................................................................................. 47 4.1 Definición e importancia de las Competencias..........................................................................47 4.2 Clasificación de las Competencias..............................................................................................49 4.3 Psicograma de las competencias................................................................................................ 53 4.4 Las Competencias y la Inteligencia Emocional.-......................................................................145 4.5 ¿Cómo se generan las competencias?.....................................................................................146 4.5.1 Grados de Competencia........................................................................................................ 150 4.6 Haga de la Competencia un Valor Organizativo......................................................................150 4.6.1 ¿Cómo es Capaz una Organización de Crear un Ambiente que Promueva la Adquisición de Competencias?.-............................................................................................................................. 151 4.6.2 ¿Cómo afecta la competencia a la inversión del capital humano?........................................152 4.7 Consideraciones a Tener en Cuenta para Implementar Gestión por Competencias.............152 4.7.1 Cómo aplicar gestión por competencias en cada proceso de recursos humanos.................154 CAPITULO IV: DISEÑO DE PUESTOS.................................................................................................. 155 3.1 Diseño de Puestos...................................................................................................................... 155 3.1.1 Modelos de diseño de puestos.............................................................................................. 157 3.1.2 Enriquecimiento de puestos................................................................................................... 161 3.1.3 Aspectos motivacionales del diseño de puestos....................................................................163 3.2 Definición de descripción del puesto:.......................................................................................165 3.3 Beneficios de Contar con un Programa de Descripción de Puestos.....................................166 3.4 Elementos de la descripción, exigencias y competencias de un puesto...............................166

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3.4.1 Conceptos básicos................................................................................................................. 166 3.4.2 Principales elementos de la descripción, exigencias y competencias de un puesto..............167 3.5 Proceso de Descripción de Puestos.........................................................................................170 3.5.1 Aspectos a tener en cuenta al realizar la descripción de Puestos.........................................170 3.5.2 Las entrevistas deben ser estructuradas...............................................................................170 3.5.3 Análisis de puestos................................................................................................................ 171 3.5.4 Proceso de descripción de puestos.......................................................................................172 3.6 Perfil del Puesto.......................................................................................................................... 172 3.6.1 Como relevar un perfil............................................................................................................ 173 3.6.2 EL perfil del puesto por competencias...................................................................................174 3.7 Adecuación Persona-Puesto...................................................................................................... 174 3.8 Análisis del perfil requerido versus competencias y conocimientos en forma individual...175 3.9 ¿Cómo relacionar “Análisis y descripción de puestos” con “Gestión por competencias”? ............................................................................................................................................................ 177 3.10 Estructura del formulario para recolectar Información..........................................................177 3.11 Ejemplos de puestos................................................................................................................. 183 CAPITULO V: EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO HUMANO.................................................................186 6.1 Filosofía de evaluación de desempeño.....................................................................................186 6.2 Definición, finalidades, objetivos y aplicación de la evaluación del desempeño..................187 6.2.1 Definición............................................................................................................................... 187 6.2.2 Finalidades de la Evaluación del Desempeño......................................................................188 6.2.3 Objetivos................................................................................................................................ 188 6.2.4 Aplicación de la Evaluación del Desempeño..........................................................................189 6.3 ¿Qué diferencia hay entre competencias y comportamiento?...............................................192 6.4 Métodos de evaluación de desempeño.....................................................................................193 6.4.1 Métodos basados en características......................................................................................193 6.4.2 Métodos basados en el comportamiento...............................................................................193 6.4.3 Métodos basados en resultados............................................................................................ 194 6.5 Métodos tradicionales de evaluación de desempeño..............................................................195 6.6 Un esquema completo de evaluación de desempeño.............................................................199 6.6.1 Análisis del rendimiento (o evaluación por objetivos).............................................................199 6.6.2 La entrevista de evaluación................................................................................................... 200 6.6.3 Retroalimentación del desempeño......................................................................................... 200 6.6.4 Evaluación por competencias................................................................................................ 202 6.7 Evaluar el desempeño en un esquema de competencias........................................................203 6.8 La evaluación de desempeño por competencias se basa en la observación de conductas. ............................................................................................................................................................ 205 6.9 Evaluación de 360º ó 360º feedback.......................................................................................... 206 6.9.1 ¿Qué es una evaluación de 360º?......................................................................................... 206 6.9.2 Las claves para el éxito de una aplicación de 360º................................................................206 6.10 Procesos para la evaluación del desempeño por competencias..........................................193 6.11 Proceso de Diseño y Aplicación..............................................................................................195 CAPITULO VI: CLIMA ORGANIZACIONAL POR COMPETENCIAS...................................................145 8.1 Definición e Importancia de clima organizacional...................................................................145 8.2 El Proceso de Percepción y la Escalera de la Inferencia.........................................................146 8.3 Clima organizacional: Macro – Micro Climas...........................................................................147 8.4 ¿Cómo se construye el clima?................................................................................................... 148 8.5 ¿Qué es el desempeño comprometido?...................................................................................148 8.6 Impulsores de la Satisfacción de los Empleados.....................................................................148 8.7 El Proceso de Gestión de Clima Organizacional......................................................................148 8.7.1 Diagnostico del clima organizacional.....................................................................................148 8.7.2 Análisis y planificación de acciones.......................................................................................149 8.7.3 Implementación y supervisión de acciones............................................................................149 8.8 ¿Cómo operacionalizar la gestión del clima organizacional?.................................................149 8.8.1 ¿Qué nos Interesa Medir en el Clima Organizacional?..........................................................149 8.8.2 Base para la gestión: diseño del cuestionario........................................................................150 8.8.3 Base para la gestión: aplicación de la encuesta....................................................................206 8.8.4 Base para la gestión: analisis y presentacion de resultados..................................................206

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8.8.5 Base para la gestión: analisis y presentacion de resultados..................................................206 8.8.6 Base para la gestión: analisis y presentacion de resultados..................................................206 8.8.7 Bases para la gestión: comunicación de resultados a toda la empresa.................................211 8.8.8 Base para la gestión: Planes de acción.................................................................................213 8.9 Principales Aspectos a Considerar para el Éxito de un Proceso de Gestión del Clima Organizacional................................................................................................................................... 213 8.10 Indicadores de gestión de recursos humanos por competencias........................................215 8.10.1 Definición y objetivo de un sistema de control de indicadores.............................................215 8.10.2 Proceso para proporcionar “Inteligencia” al negocio............................................................215 8.10.3 ¿Quién o que áreas generan información para los indicadores de recursos humanos?......215 8.10.4 Gestión de Recursos Humanos..........................................................................................215 8.10.5 Indicadores más utilizados para el control de gestión de un área de empleos....................216 8.10.6 Ejemplos de indicadores organizacionales..........................................................................219 CAPITULO VII: DESARROLLO DEL TALENTO HUMANO BASADO EN COMPETENCIAS...............219 9.1 Desarrollo y Competencias........................................................................................................ 219 9.2 Importancia y Herramientas....................................................................................................... 220 9.3 Vinculación de Modelos de Capital Humano en Apoyo de la Estrategia................................221 9.4 Prácticas en Materia de Desarrollo de Personal.......................................................................222 9.5 Llene la Organización de Profesores y Alumnos.....................................................................222 9.6 Capacitación y Entrenamiento Dentro de la Gestión por Competencias...............................222 9.7 ¿Cómo Iniciar la Capacitación o el Desarrollo de Competencias?.........................................223 9.8 Cómo Llevar Adelante un Plan Intensivo de Desarrollo de Competencias............................224 9.9 ¿Es Posible Desarrollar Competencias en el Ámbito de las Organizaciones?.....................224 9.10 Pluralidad de Métodos Desde la Organización para el Desarrollo de Competencias.........225 9.11 Planes de Carrera y de Sucesión, y su Relación con el Desarrollo de Competencias........225 CAPITULO VIII: COMPENSACIÓN DE LAS PERSONAS.....................................................................230 7.1 Definición de Remuneraciones.................................................................................................. 230 7.1.1 Compensaciones................................................................................................................... 231 7.2 Relación de las remuneraciones y compensaciones con el contexto organizacional.........233 7.2.1 Modelos Organizacionales..................................................................................................... 234 7.2.2 Roles a asumir....................................................................................................................... 217 7.3 Definición e importancia de Evaluación y clasificación de puestos......................................217 7.3.1 Métodos de evaluación de puestos.......................................................................................218 7.3.2 Proceso de Evaluación de Puestos........................................................................................219 7.3.3 Método cuantitativo de evaluación de puestos por factores y puntos....................................219 7.4 Políticas y Procedimientos de Administración de Remuneraciones Compensaciones......221 7.4.1 Políticas de Remuneraciones................................................................................................221 7.4.2 Políticas y Procedimientos de Administración de Remuneraciones Compensaciones.........221 7.5 La administración de Salarios,................................................................................................... 222 7.6 Remuneración y Compensación Variable.................................................................................223 7.6.1 Elementos de la Remuneración y Compensación Variable...................................................223 7.6.2 Tipos de remuneraciones variables........................................................................................224 7.6.3 La compensación variable ¿se debe aplicar a toda la nómina?.............................................230 7.6.4 La remuneración variable en un esquema por competencias................................................231 7.7 Cómo establecer niveles de remuneración: Tendencias actuales en materia de compensación................................................................................................................................... 232 7.8 ¿Cómo implementar un esquema de remuneraciones?..........................................................233 7.9 Costeo de las Decisiones Salariales para la Organización.....................................................233 7.10 Remuneraciones dentro de un esquema de gestión por competencias, la........................234 CAPITULO IX: INDICADORES DE GESTION DE RECURSOS HUMANOS.........................................236 CAPITULO X: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES..................................................................237 10.1 Conclusiones............................................................................................................................. 237 10.2 Recomendaciones..................................................................................................................... 238 CAPITULO XI: REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS................................................................................240

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