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• Marianna Vezza

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GESTIÓN DE LA INTEGRACIÓN

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Gestión de la Integración del proyecto a. Coordinación de todos los aspectos del proyecto b. Acta de Constitución c. identificar los requerimientos del cliente y las partes interesadas y gestionar sus expectativas al inicio y durante el proyecto, d. toma de decisiones sobre cómo asignar los recursos y coordinar las actividades a realizar e. anticipación a problemas f. el control integrado de cambios.

Contenido 2. GESTIÓN DE LA INTEGRACIÓN ........................................................................................... 2.1. ASPECTOS SINGULARES .............................................................................................. 2.2. PROCESOS DE GESTIÓN DE LA INTEGRACIÓN ............................................................. 2.3. DESARROLAR EL ACTA DE CONSTITUCIÓN DEL PROYECTO .......................................... 2.4. DESARROLLAR EL PLAN PARA LA DIRECCIÓN DEL PROYECTO ..................................... 2.5. DIRIGIR Y GESTIONAR EL TRABAJO DEL PROYECTO ................................................... 2.6. MONITORIZAR Y CONTROLAR EL TRABAJO DEL PROYECTO ........................................ 2.7. REALIZAR EL CONTROL INTEGRADO DE CAMBIOS ....................................................... 2.8. CIERRE DEL PROYECTO O FASE ...................................................................................

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2. GESTIÓN

DE LA INTEGRACIÓN

La gestión de la integración se centra en una visión general del proyecto, en los grandes aspectos que hay que tener en cuenta y ejecutar para que el proyecto salga adelante. Mientras que buena parte del PMBOK® Guide está organizado en más o menos pequeños procesos que producen un plan o actualizan un documento, los procesos del área de gestión de la integración son más globales. La gestión de la integración busca que todas y cada una de las partes del proyecto se ejecuten y avancen de manera coordinada. En esta área es en la que el proyecto se inicia, el director del proyecto elabora el plan para la dirección del proyecto, ejecuta lo establecido en el plan, supervisa, controla y verifica que los resultados del proyecto son los esperados, proponiendo los ajustes necesarios si procede, y cierra el proyecto cuando éste ha cumplido sus objetivos y se ha obtenido la aceptación del cliente. Otra labor importante en esta área de conocimiento es la de evaluar, priorizar y equilibrar las diferentes objetivos del proyecto, los diferentes intereses que tienen las diferentes partes interesadas y las restricciones que tiene el proyecto mientras se mantiene al equipo bien centrado en los objetivos del proyecto. Si hay un área que el director de proyecto no puede delegar, es ésta.

2.1. ASPECTOS SINGULARES

Como se ha comentado, la integración es el área que recoge y coordina el resto de las áreas de conocimiento. Cualquier cambio en una de las áreas debe ser integrada en el resto. Para ello, están los procesos del área de gestión de la integración. El proyecto y los cambios que se produzcan o se propongan no pertenecen a un área de conocimiento que está aislada del resto. El objetivo principal de esta

área es que, conforme avance el proyecto y las diferentes actividades, equipos, entregables, contratos,… se pongan en marcha exista una persona que centralice, coordine, informe,… al resto del equipo y a las partes interesadas velando porque los cambios, los problemas, los imprevistos,… no alteren el avance del proyecto y no se pierda la perspectiva ni el foco. El director de proyecto debe hacer de canalizador, evaluador y responsable de identificar los problemas y tratar de que afecten lo menos posible al logro de los objetivos del proyecto. Además, todos los procesos que se irán introduciendo a lo largo de esta documentación y que se verán con más detalle en los diferentes módulos del curso, no tienen un inicio y un fin definido ni sus límites con otros están claramente diferenciados. Por ello, debe existir un área, unos procesos y un responsable que trate de que exista un “paraguas” que englobe el resto de áreas y procesos y, todo ello, a lo largo de los cinco grupos de procesos. El Área de Conocimiento de Gestión de la Integración está relacionada con la coordinación de todos los aspectos del proyecto. Se puede decir que es el principal trabajo, y el más complejo, del gestor de proyecto. Será su día a día. La gestión de la integración unifica y coordina todos los procesos de todas las áreas de conocimiento de la gestión de proyectos.

2.2. PROCESOS DE GESTIÓN DE LA INTEGRACIÓN

Esta área de conocimiento incluye los procesos y actividades necesarias para identificar, definir, combinar, unificar y coordinar los varios procesos y actividades de gestión del proyecto que conforman el sistema o metodología de gestión de proyectos seleccionada. La gestión de la integración lleva consigo tomar decisiones sobre asignación de recursos, equilibrios entre objetivos de proyecto y gestionar las interrelaciones entre las diferentes áreas de conocimiento.

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Tanto en la guía de buenas prácticas del PMI (como en la ISO 21500) se incluyen los procesos siguientes:

Inicio

Planificación

Ejecución

Control

Cierre

Monitorizar y controlar los trabajos de Elaborar el

Elaborar el

Dirigir y

acta de

Plan de

gestionar los

constitución

Dirección del

trabajos de

Proyecto

proyecto

Proyecto Cierre del Proyecto o Realizar el

Fase

control integrado de cambios

1. Elaborar el acta de constitución

Proceso mediante el cual se elabora un documento que autoriza formalmente el proyecto y da al Project manager poder para asignar recursos de la organización a las actividades del proyecto.

2. Elaborar el plan de dirección del proyecto

Proceso en el que se definen, preparan y coordinan todos los planes subsidiarios para integrarlos en un plan general para la dirección del proyecto.

3. Dirigir y gestionar los trabajos del proyecto

Proceso en el que realiza el trabajo definido como necesario en el plan de dirección para cumplir los objetivos del proyecto.

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4. Controlar y monitorizar los trabajos de proyecto

Proceso en el que sigue, revisa y regula el progreso de los trabajos para cumplir los objetivos de desempeño definidos en el plan de dirección del proyecto.

5. Realizar el control integrado de cambios

Proceso en el que las modificaciones a documentos, entregables o líneas de base asociadas con el proyecto se identifican, documentan, evalúan y se aprueban o rechazan.

6. Cerrar el proyecto o fase

Proceso por el que se finalizan todas las actividades para completar formalmente el proyecto o fase.

Cada proyecto es diferente al anterior y su grado de dificultad puede ser muy diverso. Por ello, cada proyecto no se puede gestionar utilizando los mismos recursos, procesos, herramientas,…y el Project manager debe aplicar sus conocimientos, habilidades y procesos requeridos en el orden que considere adecuado y con el grado de detalle más adecuado al caso concreto. El Project manager y el equipo de dirección necesitan abordar cada uno de los procesos para determinar el nivel de implementación de cada uno para cada proyecto. El objetivo de esta área es precisamente preparar el plan de dirección más adecuado para las características, retos y objetivos de un proyecto concreto y establecer una hoja de ruta de cómo se va a planificar, ejecutar, monitorizar y cerrar el proyecto.

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2.3. DESARROLAR EL ACTA DE CONSTITUCIÓN DEL PROYECTO

El acta de constitución es el documento que inicia oficialmente el proyecto y se elabora en este proceso. Es uno de los documentos más importantes puesto que es la base para el desarrollo posterior del resto. Si no tienes un acta, no ha comenzado oficialmente el proyecto. Y la experiencia dice que, cuando se empiezan a asignar recursos a un proyecto sin haber una orden de inicio razonablemente formal, los riesgos de que el trabajo y los recursos utilizados no sirvan, es alta. Si no se tiene un acta de constitución puede traer muchos problemas al director del proyecto y al proyecto en sí que aparecerán cuando el proyecto esté más avanzado con lo que el impacto sobre él sea mayor y, en ocasiones, irreversible. Es, lógicamente, una de las primeras actividades que se lleva a cabo.

(Fuente PMBOK® GUIDE, 5 Ed. Inglés (Pendiente de traducción oficial) 7

Entradas: Entre la información necesaria para elaborar el acta de constitución están el enunciado del alcance del trabajo –descripción del producto o servicio que debe generar el proyecto que, para proyectos externos, la generará el cliente como parte del documento de oferta o contrato y que hará referencia a la necesidad de negocio y contendrá la descripción del alcance del producto, el caso de negocio –donde se justifica la razón de negocio para lanzar el proyecto ya sea una demanda de mercado, una necesidad de la organización, una solicitud de un cliente, un avance tecnológico, un requerimiento legal,…-, un contrato con un cliente y los factores ambientales de la organización y los activos de los procesos de la organización –entre éstos últimos, las políticas y procesos de la organización, las plantillas e información histórica y lecciones aprendidas de proyectos anteriores.

Las entradas necesarias o los datos que se necesita tener para elaborar un acta de constitución en condiciones son:

-

El Enunciado del Alcance que es una descripción escrita del resultado, servicio o producto que debe generar el proyecto. Lo facilita el cliente –si es un proyecto para alguien externo- siendo parte del contrato de compra que se firme con él o el cliente interno o el patrocinador del proyecto si el proyecto surge de una necesidad de la propia organización. Este enunciado refleja con detalle qué es necesario producir, la razón de negocio para hacerlo y cuál es la relación entre el proyecto y el o los objetivos estratégicos de la organización.

-

El caso de negocio que explica las razones para poner en marcha el proyecto, la necesidad que pretende satisfacer o el problema que

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pretende resolver y el análisis coste-beneficio. Como se ha comentado en el punto 3, existen diferentes razones para que se inicie un proyecto –una demanda de mercado, una necesidad de negocio, una solicitud del cliente, un avance tecnológico, un requisito legal, un requisito ambiental, una necesidad social -

los acuerdos contractuales que hayan dado lugar al inicio del proyecto (contrato con el cliente)

-

Los activos de los procesos de la organización y los factores ambientales.

Herramientas:

El equipo de dirección del proyecto debe utilizar el juicio experto para mediante reuniones con las partes interesadas más relevantes elaborar este documento. Tanto en éste como en otros procesos, el juicio de expertos es una herramienta habitual. Lógicamente, el equipo de proyecto no tiene ni debe saber de todo. Por ello puede necesitar apoyos puntuales dentro o fuera del equipo y de la organización, ya sean contratados o no, ya se les pague los servicios o no. es una herramienta muy habitual en los procesos de planificación.

Salidas:

El acta de constitución que es la principal salida de este proceso, se crea en base a una necesidad, la debe firmar el patrocinador o dirección de la empresa, nombra al director del proyecto y le confiere la autoridad para gestionar el proyecto y empezar a hacer las gestiones y contactos oportunos

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y empezar a asignar recursos, que suele recoger datos de requisitos, costes, riesgos, hitos,.. de alto nivel –relacionados con los objetivos estratégicos y la necesidad primeria del proyecto-. El Acta de Constitución del proyecto es el documento clave ya que vincula el proyecto con la estrategia y los objetivos estratégicos de la organización. El Acta de Constitución es el primer documento que se elabora en un proyecto, es el documento que autoriza formalmente el proyecto o fase, es elaborada por quien autoriza el proyecto o por el gestor de proyecto aunque deben participar muy activamente las partes interesadas más relevantes, permite centrar los objetivos y comenzar a reducir incertidumbres y es el primer elemento de acuerdo entre todos los interesados. El acta de constitución que documentará la necesidad de negocio, el conocimiento actual de las necesidades del cliente y el nuevo producto o servicio que se pretende satisfacer. Puede incluir -

el propósito o justificación del proyecto,

-

los objetivos medibles del proyecto y los criterios de éxito,

-

los requerimientos de alto nivel,

-

la descripción de alto nivel del proyecto,

-

los riesgos de alto nivel, una síntesis de hitos del cronograma,

-

un presupuesto preliminar resumido,

-

una lista de partes interesadas,

-

los requerimientos de aprobación del proyecto (qué implica el éxito del proyecto, quien va a decidir que el proyecto ha sido un éxito,…),

-

el Project manager y sponsor asignados y su responsabilidad y nivel de autoridad.

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2.4. DESARROLLAR EL PLAN PARA LA DIRECCIÓN DEL PROYECTO

Este proceso tiene por objetivo definir, preparar y coordinar todos los planes subsidiarios e integrarlos en un plan de proyecto global que sea el documento de referencia para la gestión del proyecto y que sirva de base para todos los trabajos del proyecto. Debe definir cómo se va a ejecutar, monitorizar y controlar y cerrar el proyecto. El contenido variará dependiendo del área de aplicación y la complejidad del proyecto. Se irá actualizando y controlando mediante cambios aprobados siguiendo el control integrado de cambios. El Plan para la dirección del proyecto es un documento muy importante puesto que es la guía para la ejecución del proyecto y el control y seguimiento especificando el quién, el qué, el cuándo, el dónde y el cómo. Este proceso se inicia al principio del grupo de procesos de planificación pero, como incluye los resultados de la planificación del resto de áreas, no se cierra hasta el final del proceso de planificación. La planificación comienza elaborando el esquema de planificación de la dirección del proyecto y éste se va elaborando conforme avanzan los diferentes planes que coordina e integra para cerrar la fase de planificación con el cierre del plan para la dirección y la reunión de inicio. Al final del grupo de procesos de planificación, este plan será una síntesis que comprenda todos los resultados de esta fase. En cualquier caso, tanto en la fase de planificación como durante la ejecución del proyecto, este plan se revisa, se afina, se ajusta, se actualiza.

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(Fuente: PMBOK® GUIDE 5ª edición en Inglés, pendiente de traducción oficial)

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Entradas:

Entre la información necesaria para elaborarlo están -

el acta de constitución –que define los límites del proyecto y su aprobación da paso a la fase de planificación-

-

y las salidas de otros procesos (todos los planes subsidiarios y las líneas de base de alcance, coste, plazo y calidad)

-

así como factores ambientales de la empresa (como su organización y cultura)

-

y los activos de los procesos de la organización (guías estandarizadas, instrucciones de trabajo, procesos y plantillas de planes de dirección de proyectos, procedimientos de control de cambios, archivos de proyectos anteriores, información histórica y lecciones aprendidas).

Herramientas:

Las herramientas que propone el PMBOK® GUIDE para llevar adecuadamente este proceso son los juicios de expertos. Para elaborar este importante documento el Project manager debe utilizar el juicio experto propio, de las partes interesadas más relevantes y miembros del equipo de dirección para adaptar los procesos a las necesidades del proyecto, desarrollar detalles técnicos y de gestión a incorporar en el plan, determinar recursos y niveles de habilidades para ejecutar el proyecto, definir el nivel de control de la configuración a aplicar en el proyecto y definir qué documentos van a someterse al control integrado de cambios.

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Salidas: Como salidas de este proceso se obtendrá el plan de dirección del proyecto que integrará y consolidará todos los planes subsidiarios y líneas de base y abordará aspectos como: el ciclo de vida seleccionado y sus puntos de control, los

procesos

de

gestión

de

proyectos

seleccionados,

el

nivel

de

implementación de estos procesos, la descripción de las técnicas y herramientas a utilizar, la descripción de cómo se van a utilizar para gestionar el proyecto concreto, el plan de control de cambios y de control de la configuración, la descripción de cómo se va a mantener la línea de base de desempeño (alcance, tiempo, coste) actualizada,…

El plan para la dirección del proyecto es la única salida del proceso y una, si no la más, de las salidas más importantes de todos los procesos. El plan para la dirección del proyecto es un documento formal, aprobado que define cómo se va a gestionar, ejecutar y controlar. Puede ser una síntesis o un documento más detallado, pudiendo incluir uno o varios planes subsidiarios de gestión. El plan para la dirección del proyecto es, por tanto, un documento formal, un documento escrito y conocido por todas las partes interesadas y, aunque incluya otros planes subsidiarios, es un único plan. En tercer lugar, es un plan que es aprobado. Una vez elaborado y consensuado con las diferentes partes interesadas, pasa a ser un documento oficial, una especie de contrato entre las partes sobre cómo se prevé desarrollar el proyecto. Este documento lo puede aprobar diferentes perfiles, dependiendo del tipo de estructura organizativa, pero lo normal es que se comprometan con él y, por ello, lo firmen: el director del proyecto, el patrocinador y los jefes funcionales como responsables de los recursos a asignar al mismo. La alta dirección o el cliente firmarán el contrato de servicios pero este documento, como documento de trabajo para lograr que la organización satisfaga los requerimientos del cliente con las restricciones consideradas, será responsabilidad del equipo que va a trabajar o que va a participar en él. 14

Como se ha indicado, el plan para la dirección del proyecto define cómo se va a gestionar y controlar el proyecto lo que significa que es una guía de cómo abordar y conducir los trabajos. Si bien dependerá del tamaño y complejidad del proyecto, los contenidos típicos serán: -

El acta de constitución

-

El alcance del trabajo

-

Las necesidades y expectativas de las partes interesadas

-

El ciclo de vida elegido

-

Cómo se va a ejecutar el trabajo o EDT, Diccionario de la EDT o Diagrama de red (Network Diagram)

-

Calendario e hitos más relevantes

-

Los recursos previstos

-

o

Matriz de asignación de responsabilidades

o

Calendario de recursos

Planes subsidiarios (áreas de conocimiento): o Gestión del alcance o

Gestión de plazos

o

Gestión de costes

o

Gestión de la calidad

o

Gestión de recursos humanos

o

Gestión de la comunicación

o

Gestión de los riesgos del proyecto

o Gestión de las partes interesadas

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o

Gestión de las adquisiciones del proyecto

-

las líneas de base de coste, de tiempo y alcance

-

el plan de gestión de requisitos

-

el plan de gestión de cambios

-

el plan de gestión de la configuración

-

el plan de mejora continua de los procesos

2.5. DIRIGIR Y GESTIONAR EL TRABAJO DEL PROYECTO

Si bien el director de proyecto debe dedicar mucho tiempo a planificar, también es cierto que la mayor parte del tiempo, de los recursos y el presupuesto se dedicará a ejecutar lo previsto en el plan. Este proceso trata de la ejecución de los paquetes de trabajo y la elaboración de los entregables del proyecto. En este proceso se realizan las aplicaciones web, se construye la urbanización de un nuevo barrio,… No es fácil fijar un marco temporal en el que se enmarca este proceso. Y es lógico ya que un proyecto no es algo lineal en el que se planifica, se ejecuta, se controla y se cierra. Si bien es lo ideal, los proyectos y su entorno son más complejos y los proyectos no siguen un desarrollo tan lineal. Lo normal es que en un proyecto se planifique, se ejecute, se supervise y controle para darse cuenta que conviene revisar los supuestos y volver a planificar, ejecutar, supervisar,… Bien es cierto que, cuanto mejor se planifique, menores serán los imprevistos, menores los eventos que afecten al proyecto y mejor será la capacidad de respuesta a los mismos. En algunos casos esta variabilidad es tan poco predecible –por las incertidumbres en los requisitos, las necesidades del cliente y en la tecnología a utilizar- que se suele otra por métodos de gestión más orgánicos –Agile, Scrum,…-.

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Por tanto, cuando pensemos en este proceso no debemos verlo como algo que ocurre puntualmente sino como algo que ocurre cada vez que se está siguiendo el plan de dirección del proyecto para ir produciendo los entregables y ejecutando los paquetes de trabajo que componen el producto y el proyecto total. Este proceso tiene por objetivo ejecutar el trabajo definido en el plan de dirección del proyecto para alcanzar los objetivos del proyecto gestionando de forma global el proyecto. Entre las actividades que incluye están realizar las actividades necesarias para cumplir los requerimientos del proyecto, crear los entregables del proyecto, adquirir, formar y gestionar el equipo de proyecto, implementar los métodos y estándares definidos, establecer y gestionar los canales de comunicación, generar los datos de proyecto, generar las solicitudes de cambio e implantar los cambios aprobados, gestionar los riesgos e implementar los planes de respuesta, gestionar los contratos y el desempeño de los proveedores, gestionar las partes interesadas y su implicación, recoger y documentar lecciones aprendidas,… El Project manager junto con el equipo de dirección dirige el desempeño de las actividades planificadas de proyectos y gestiona los diferentes interfaces técnicos y organizativos que existen dentro del proyecto. Los datos de desempeño establecidos en el plan de dirección del trabajo se van recogiendo también como parte de la ejecución del proyecto para poder elaborar los informes de desempeño.

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(pmbok Guide 5ª Ed., en Inglés, traducción oficial pendiente) Entradas Como elementos de entrada estarán el plan de dirección del proyecto –con sus planes subsidiarios y sus líneas de base-, las solicitudes de cambio, los factores ambientales de la empresa y los activos de los procesos de la organización –cultura, estructura organizativa, tolerancias al riesgo, sistemas de gestión e información de proyectos, archivos de proyectos anteriores,…-.

-

El plan para la dirección del proyecto que, como recordaremos, es el plan que da las directrices y guía la ejecución y el seguimiento y control del proyecto.

-

Las solicitudes de cambio aprobadas. Conforme se avanza con los trabajos, es normal que aparezcan solicitudes de cambio -menos 18

conforme más tiempo se ha dedicado a planificar aunque será muy difícil sino imposible eliminarlos por completo-. Los cambios pueden afectar al alcance del proyecto, a los requisitos del producto, al plazo en que se termina un paquete de trabajo,… Todas estas propuestas de cambio se encauzan hacia el proceso de gestión integrada de cambios donde son evaluadas y aprobadas o rechazadas. Los cambios aprobados suelen afectar al plan de gestión del proyecto y a elementos clave como el cronograma, el coste o el alcance. Las propuestas de cambios suelen ligarse a acciones correctivas – cambios que lograrán reconducir el proyecto para volverlo a alinear con lo planificado-, acciones preventivas –cambios para adelantarse a la aparición de problemas- o eliminación de errores o defectos. -

Los factores ambientales de la empresa

-

Los activos de los procesos de la organización

Herramientas: Para dirigir y gestionar los trabajos de proyecto el Project manager y el equipo de dirección del proyecto evaluarán en reuniones periódicas las entradas indicadas y se ayudarán del sistema de información para la gestión de proyectos que tenga la organización.

Se proponen tres: -

el juicio de expertos –reuniones, debates, análisis externos para valorar el avance y las posibles soluciones,…-

-

y el sistema de información para la gestión de proyectos que haya tenga la organización o que se desarrolle ad hoc.

-

y reuniones 19

Salidas: Como resultado de este proceso se obtendrán los entregables del proyecto, datos de desempeño del trabajo –que se compararán con los previstos-, solicitudes de cambios, registros en el cuaderno de incidencias (o bitácora) del proyecto y actualizaciones de los planes y documentos de proyecto.

-

los entregables son sin duda la salida más importante de toda esta guía de buenas prácticas y de la propia gestión del proyecto. Los entregables son los productos, servicios, resultados que deben completarse para, uniendo todos, cumplir con los objetivos del proyecto. En algunos proyectos es necesario también desarrollar capacidades que permitan finalizar el proyecto y, en estos casos, podemos hablar también de entregables. Por ejemplo, un proyecto puede necesitar desarrollar una nueva técnica de fabricación antes de poder generarse el producto. En este caso, la capacidad que el equipo desarrolle puede considerarse un entregable. Es importante comprender también lo que ocurre con los entregables entregados. Éstos pasan al proceso de control de calidad –proceso interno- y verificación de la calidad –proceso realizado por el clientehasta que cumplan las especificaciones de forma completa y de acuerdo a lo inicialmente establecido con el cliente.

-

Datos de desempeño del trabajo, si los entregables son el elemento más importante, éste sería el segundo más importante. No solamente son importantes los productos del trabajo, los entregables, sino también la información del estado y avance de los mismos. Esta información que indica hasta dónde se ha avanzado con cada entregable y cómo avanza respecto al plan inicialmente previsto, la utilizarán otros procesos.

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En el proyecto habrá mucha información de desempeño del trabajo de interés para el equipo, para el director del proyecto, para el patrocinador y para la empresa, en definitiva. Un proyecto puede ser rentable o no en función de cuál sea el grado de cumplimiento de los plazos y los hitos de entrega intermedios. Conocer a tiempo un retraso puede ser fundamental para reevaluar el interés del proyecto en comparación con otros que compiten con él en la cartera de proyectos de la empresa. De igual manera ocurrirá con los datos de costes, calidad, riesgos,… si en el desarrollo del proyecto se detecta que el proyecto se está desviando significativamente, el director del proyecto deberá evaluar su impacto en el plan de dirección del proyecto y, si los cambios son más grandes, en la propia acta de constitución. En este último caso, estará en juego la continuidad del proyecto puesto que, si cambia el acta de constitución, podemos estar hablando de otro proyecto. Cualquier información relativa a los entregables que se están produciendo pueden considerarse información de desempeño del trabajo. -

Otras salidas serán o las solicitudes de cambios –ya explicadas-, o las actualizaciones el plan para la dirección del proyecto o y las actualizaciones a los documentos del proyecto. Estas actualizaciones son una salida común en otros procesos. Ocurren en ocasiones tan frecuentemente que es difícil mantener el plan y sus documentos al día. Las actualizaciones surgen como salidas en los procesos de planificación, ejecución y supervisión y control. o registros en el cuaderno de incidencias (o bitácora) del proyecto

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2.6. MONITORIZAR Y CONTROLAR EL TRABAJO DEL PROYECTO

Este proceso tiene por objetivo seguir, revisar y regular el proceso del proyecto para cumplir los objetivos de desempeño definidos en el plan de dirección del proyecto. Este proceso debe permitir a las partes interesadas conocer y comprender el estado actual del proyecto, los pasos que se han dado y el presupuesto, plazo y alcance finales estimados. La monitorización y reporte del avance del proyecto y su proyección a fin del proyecto es un elemento clave que debe realizarse de forma periódica durante toda la vida del proyecto –tal y como se haya definido en el plan de comunicación y el plan de gestión de las partes interesadas-. Monitorizar incluye recoger, medir y distribuir información de desempeño y evaluar las medidas, variaciones y tendencias para tomar medidas a tiempo. Una continua monitorización da al equipo de dirección del proyecto una visión del estado del proyecto e identifica áreas que requieran atención especial. El control incluye determinar acciones correctivas o preventivas o la replanificación y seguimiento de los planes de acción adoptados para determinar si las acciones llevadas a cabo resuelven el problema de desempeño y son eficientes. Este proceso se centra por tanto en -

comparar el desempeño actual del proyecto con el planificado,

-

evaluar el desempeño para determinar si son necesarias acciones correctivas y preventivas y recomendar aquellas que se consideren necesarias,

-

identificar nuevos riesgos y analizar, seguir y monitorizar riesgos existentes para asegurarse de que son identificados, reportados y que se toman los planes de respuesta adecuados,

-

mantener información de base exacta y actualizada de los productos y su documentación, dar información adecuada y orientada a toma de 22

decisiones del estado actual, tendencias y proyección a las partes interesadas, monitorizar la implementación de los cambios aprobados,… Muchas de las entradas, herramientas y salidas del proceso son comunes. Por ello, en este caso es interesante comprender bien el proceso más que sus componentes. El proceso de monitorizar y controlar la ejecución del proyecto es importante puesto que es otro de los grandes procesos que funciona como marco de integración. Supervisa cómo progresa el proyecto global lo que permite proponer acciones correctivas que, como veremos posteriormente, se evaluarán y aprobarán –o rechazarán- mediante el proceso de gestión integrada de control de cambios. Por ejemplo, si el proyecto se ha retrasado, el director del proyecto puede evaluar y proponer una reducción del alcance de una entrega parcial del proyecto. Por el contrario, si el proyecto va adelantado, puedes proponer una reducción del número de recursos asignados al proyecto para que éstos puedan trabajar en proyectos que lo necesiten. Si este seguimiento no se produce, como se puede imaginar, los recursos no se estarán aprovechando de manera óptima. Estos dos ejemplos son el tipo de actividades implicadas en el proceso de monitorizar y controlar el alcance del trabajo. El director del proyecto debe tomar decisiones importantes pero siempre basadas en datos objetivos y relevantes de la situación real del proyecto, de cómo va y de cómo se prevé que evolucione. Todos los procesos del grupo de supervisión y control cumplen una función de vigilancia sobre el proyecto. Miden y comparan los resultados del trabajo con los previstos en el plan, identifican variaciones, las evalúan y proponen ajustes para asegurarse que confluyen. Cualquier cambio necesario en el trabajo o en el plan deben ser identificados, propuestos y evaluados en este proceso. Este proceso, si bien se presenta como un proceso separado del anterior, se ejecuta de forma simultánea. Se va desarrollando conforme se dirige y gestiona 23

la ejecución del proyecto, conforme se van ejecutando los trabajos incluidos en el proyecto.

(Fuente PMBOK® GUIDE 5 ª EDICIÓN, pendiente de traducción oficial) Entradas Para monitorizar y controlar los trabajos de proyecto se requiere el plan de dirección de proyecto –con sus planes subsidiarios y líneas de baseactualizado y recoger y disponer de las predicciones del cronograma, las predicciones del presupuesto consolidado, los cambios validados así como información del desempeño del trabajo. Además se necesitarán los factores ambientales de la empresa –sistemas de autorización de trabajos, sistemas de

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información para la gestión de proyectos,…- y los activos de los procesos de la organización

–requerimientos

de

comunicación

en

la

organización,

procedimientos de control financiero, procedimientos de gestión de incidencias y defectos, procedimientos de control de cambios, procedimientos de control de riesgos, lecciones aprendidas,…-. Destacamos: -

El plan para la dirección del proyecto que recoge cómo se va a monitorizar y controlar el proyecto y contiene las líneas de base de alcance, coste, tiempo,… con las que hay que comparar el avance real del proyecto.

-

Las previsiones de costes y plazos a final de proyecto e informes de avance, que son entradas clave para este proceso puesto que dan información esencial para la supervisión y el control del avance. Estos informes indican cómo progresa el proyecto y en el proceso de monitorización y control del proyecto se evalúa y se definen acciones correctivas. Las previsiones forman una parte importante de estos informes. Permiten tener una visión de lo que se espera que ocurra, de cómo se espera que cierre el proyecto. Estos informes se analizarán con más detalle en el proceso correspondiente del área de gestión de la comunicación.

-

los cambios validados

-

Datos de desempeño del trabajo recogidos en el proceso anterior

-

Factores ambientales de la empresa y activos de los procesos de la organización, ya vistos.

Herramientas:

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Para monitorizar y controlar los trabajos del proyecto el Project manager y el equipo de dirección del proyecto deberán utilizar -

su juicio de expertos, técnicas analíticas y reuniones para interpretar la información recogida en este proceso y determinar las acciones requeridas para cumplir las expectativas del proyecto

-

y, si existen, podrán utilizar los sistemas de información para la gestión de proyectos –que les podrán facilitar el acceso a herramientas para seguir y actualizar el cronograma y el presupuesto, acceder a indicadores de desempeño, registros del proyecto,… utilizados.

Salidas: Como resultado de comparar los resultados planificados con los reales, se generarán -

solicitudes de cambio -ya correctivas, ya preventivas ya de reparación de defectos y que pueden afectar al alcance del producto y del proyecto-

-

informes de desempeño del trabajo dirigidos a informar a las partes interesadas para que tomen las decisiones que proceda.

-

las actualizaciones al plan para la dirección del proyecto

-

y las actualizaciones de los documentos de proyecto.

2.7. REALIZAR EL CONTROL INTEGRADO DE CAMBIOS

Este proceso tiene por objetivo que las modificaciones a los documentos, entregables o líneas de base asociadas con el proyecto se identifiquen, documenten y aprueben o rechacen previa evaluación de su conveniencia. Al plan de dirección del proyecto, el enunciado del alcance y la EDT deben incorporarse solamente los cambios aprobados. Loa cambios pueden solicitarlos cualquiera de las partes interesadas implicadas en el proyecto. Aunque los cambios pueden iniciarse verbalmente, 26

deben recogerse siempre por escrito e incorporarse al sistema de gestión de cambios y de la configuración. Las solicitudes de cambios son sometidas al proceso especificado en los sistemas de gestión de cambios y de gestión de la configuración. Estos procesos pueden requerir una evaluación de su impacto en la calidad, en el coste, en el plazo, en los riesgos,… Cada solicitud debe aprobarse o rechazarse por una persona asignada como responsable. Esta puede ser el Project manager, el sponsor o un comité de cambios que puede coincidir con el equipo de dirección del proyecto y el sponsor. Este comité de cambios será el responsable de revisar, evaluar, aprobar, posponer o rechazar cambios al proyecto y de registrar y comunicar estas decisiones. Los cambios aprobados pueden requerir nuevas o revisadas estimaciones de costes, de fechas, de recursos requeridos,… Estos cambios pueden requerir ajustes en el plan de dirección del proyecto u otros documentos de proyecto. El nivel de control requerido dependerá del área de aplicación, la complejidad del proyecto, los requerimientos del contrato y el contexto y entorno en el que se desarrolla el proyecto. Probablemente sea uno de los procesos que, bien aplicados, mayor impacto tenga en la mejora de la gestión del proyecto puesto que no solamente hay que planificar bien un proyecto sino asegurarse que, conforme avanza, no se pierden los objetivos ni el enfoque. Cada cambio en el proyecto, sea solicitado o no, necesita ser procesado a través del proceso de Realizar el control integrado de cambios. Mediante este proceso se evalúa el impacto del cambio en el proyecto. Como se ha comentado ya, este proceso es muy importante puesto que integra, recoge los resultados del resto de procesos del grupo de supervisión y control. Cuando un cambio sucede, este proceso nos permite evaluar su impacto en todas las áreas del proyecto.

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Si, por ejemplo, en la fase de ejecución del proyecto nos informan de que incorporar un nuevo requisito legal que afecta a los requisitos del producto, a la definición de calidad y a su proceso de control. Un error sería centrarse en el impacto del cambio sobre la calidad y su control sin considerar su impacto en otras áreas como, por ejemplo, el coste, el plazo, los riesgos,… Conocida la necesidad, en este caso obligatoriedad del cambio, y conocido su impacto sobre la calidad, el director del proyecto necesitará evaluar su impacto sobre el alcance del proyecto –qué actividades, paquetes de trabajo nuevos va a ver que realizar-, sobre el plazo -¿se podrán mantener los hitos establecidos?-, sobre los riesgos –las nuevas actividades, los nuevos requisitos, las nuevas estimaciones de tiempo implican algún nuevo riesgo?-,… La diferencia respecto al proceso de Monitorizar y controlar el alcance del proyecto es que el control integrado de cambios se centra principalmente en gestionar los cambios en el alcance del proyecto mientras que el de monitorizar y controlar se centra en gestionar la forma en que se ejecuta el alcance previsto. Consideramos la construcción de una nueva residencia para la tercera edad. Una vez comenzado el proyecto, se recibe una solicitud del cliente para tener prevista un segundo pabellón. Esta propuesta deberá ser evaluada siguiendo el proceso de control integrado de cambios para conocer bien el impacto sobre todas las áreas del proyecto. Si, por el contrario, el proyecto se estuviera retrasando, este retraso respecto al plan previsto se detectaría mediante el proceso de monitorización y control del trabajo del proyecto. Y, a través de él, se pondría en marcha una propuesta de acción correctiva que garantizara que plan y realidad del proyecto convergen. Como se puede observar, aunque son dos procesos de control, cada uno se centra en aspectos diferentes. El proceso de control integrado de cambios es un proceso que se desarrolla durante todo el tiempo que dura la ejecución de los trabajos del proyecto.

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(Fuente PMBOK® GUIDE 5ª edición en inglés, pendiente de traducción oficial) Entradas:

Para realizar el control integrado de cambios se requerirá

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-

el plan de dirección del proyecto –con su plan de gestión del alcance, su EDT y su plan de gestión de cambios-,

-

los informes de desempeño de los trabajos –con información del avance y estado del proyecto-,

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solicitudes de cambios y, como en otros casos, activos de los procesos de la organización como los procedimientos de control de cambios, procedimientos para aprobar o generar autorizaciones de cambios,…

Herramientas: Para realizar el control de cambios se requerirá el juicio experto del Project manager, el equipo de dirección del proyecto y el comité de control de cambios que se reunirá para evaluar la importancia e impacto de los cambios para proceder a su aprobación o rechazo. El comité de control de cambios que es un grupo de personas, formalmente constituido, que se responsabiliza de revisar los cambios y las solicitudes de cambios. Su nivel de autoridad varía entre proyectos y organizaciones. En cualquier caso, su capacidad de decisión y la forma de organizarse debe definirse en el plan para la dirección del proyecto.

Salidas: De este proceso se obtienen solicitudes de cambio aprobadas, actualizaciones en el registro de cambios y actualizaciones en los documentos del proyecto y el plan de dirección del proyecto.

Las cuatro salidas habituales en este proceso son -

dos ya mencionadas, las actualizaciones del plan para la dirección del proyecto y las actualizaciones de los documentos del proyecto,

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los cambios aprobados 30

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y la actualización del registro de cambios.

Puesto que todos los cambios deben ser formalmente aprobados o rechazados, los cambios aprobados serán canalizados al proceso de Dirigir y Gestionar el trabajo del proyecto donde se ejecutarán de acuerdo a lo aprobado. Un cambio puede también rechazarse por numerosas razones. El cambio rechazado, junto con las razones de su rechazo, se enviarán al solicitante.

2.8. CIERRE DEL PROYECTO O FASE

Este proceso tiene como objetivo finalizar todas las actividades para formalmente completar el proyecto o fase. Entre sus beneficios están las lecciones aprendidas generadas –para lo cual debe implicar a todas las partes interesadas relevantes- y un cierre ordenado del proyecto en el que recoger, indexar y archivar adecuadamente toda la información generada durante el proyecto. Este proceso incluye todas las actividades necesarias para el cierre administrativo del proyecto o fase incluyendo los pasos a dar para identificar que el proyecto está completo, para transferir el producto al cliente o a operaciones, para recoger toda la documentación de proyecto, auditar el éxito del proyecto y extraer lecciones aprendidas y archivar toda esta documentación para su uso futuro por parte de la organización. Una de las características de los proyectos es su carácter temporal. Ello significa que todos los proyectos acaban finalmente cerrándose y éste proceso, Cerrar el Proyecto o fase es el que trata de dar pautas de cómo hacerlo. El proceso de Cierre del proyecto o fase tiene que ver con finalizar el proyecto bien tanto en lo que se refiere a sus objetivos, la documentación, la recogida de lecciones aprendidas, cierre de los contratos que se hayan podido abrir durante

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el proyecto y actualización de todos los activos de los procesos de la organización –procesos, procedimientos, base de conocimiento,…-. Si bien suele ser un proceso olvidado porque las prisas y la necesidad de iniciar un nuevo proyecto dejan poco margen para esta reflexión y recogida dey archivo de documentación y lecciones aprendidas, es la forma de que la organización aprenda con cada proyecto. Que, tras cada proyecto, la organización sepa más y tenga menos probabilidades de cometer un mismo error en el siguiente proyecto. Este proceso es, como se ha indicado, muy importante porque los proyectos que se saltan este proceso corren el riesgo de permanecer abiertos, latentes durante meses sin un cierre oficial y una evaluación del mismo. Tomarse tiempo para ejecutar este proceso y hacerlo bien asegurará que el proyecto se cierra todo lo clara y permanentemente como sea posible y que se crean y se archivan adecuadamente los registros generados y que pueden ser importantes para futuros proyectos –y para posibles litigios del actual-. Estos registros finales del proyecto pasan a ser activos de los procesos de la organización que podrán –y deberán- ser utilizados en futuros proyectos de la organización. Este proceso, como su nombre bien indica, se produce al final del proyecto o fase del ciclo de vida en que se encuentre. Si un proyecto tiene, por ejemplo, 6 fases puede ocurrir que se llegue a realizar hasta siete veces: una por cada cierre de fase y otra al final del proyecto en su conjunto.

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(Fuente PMBOK® GUIDE 5ª edición en inglés, pendiente de traducción oficial) Entradas:

Para cerrar el proyecto se requiere el plan de dirección –que indica cómo cerrar el proyecto-, los entregables aceptados y activos de los procesos de la organización como guías o procesos de cierre de proyecto o fase, información histórica y lecciones aprendidas.

Herramientas:

En el cierre de las adquisiciones se utilizará el juicio experto del Project manager, el equipo de dirección y las partes interesadas más relevantes que se reunirán para auditar el proceso de gestión del proyecto y realizar el cierre administrativo, financiero y contractual. Como en buena parte de los procesos de gestión de la integración la principal herramienta son las reuniones, trabajos de equipo con personal interno o

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externo para recoger toda la documentación, analizarla y recoger las lecciones aprendidas en el proyecto.

Salidas: De este proceso se produce la transferencia del producto o resultado del proyecto al cliente, si es externo, u operaciones, si es interno y se produce la actualización de los ficheros de proyecto, los documentos del proyecto y la información histórica. Por lo tanto, las dos principales salidas de este proceso son

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El producto, servicio o resultado final. Esta salida no se refiere tanto al producto en sí como a la aceptación y entrega de la responsabilidad de su operación, implantación,… a la parte que lo recibe (cliente interno o externo). Esta transición implica que el producto ha sido aceptado y está listo para su entrega y aplicación.

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Actualización de los activos de los procesos de la organización. Durante la vida del proyecto, se habrá recogido y generado información, se habrán creado o comprado herramientas informáticas o de otro tipo y se habrán creado documentos de uso específico para el proyecto o generalizables a otros proyectos. Todos estos elementos deben ser incorporados al conocimiento y forma de trabajar de la organización (ya para mejorarla como para tenerlos en cuenta y no cometer los mismos errores en el próximo proyecto). Para ello, tras prepararse esta documentación e indexarla se archivará o se entregará a la persona o departamento responsable de su mantenimiento que, en un caso ideal, podría ser la oficina de gestión de proyectos.

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