• Author / Uploaded
• Antonio Calixto

Citation preview

i~ë jÉåíáê~ë ëçÄêÉ ä~ë cìëáçåÉë ó ^ÇèìáëáÅáçåÉë

qçÇçë íáÉåÉå ÇÉêÉÅÜç ~ çéáå~êI äç Åì~ä åç ëáÖåáÑáÅ~ èìÉ íÉåÖ~å ä~ ê~òµåK

Sin Rodeos

i~ë jÉåíáê~ë ëçÄêÉ ä~ë cìëáçåÉë ó ^ÇèìáëáÅáçåÉë

3

i~ îÉêÇ~ÇK l ä~ë ÅçåëÉÅìÉåÅá~ë Las transacciones siempre han sido una parte importante de los negocios: fusiones, intercambio de acciones, escisiones, la lista es muy larga. Las adquisiciones pueden ser una alternativa rápida para expandirse. Y las desinversiones pueden liberar efectivo (y tiempo) para que usted pueda enfocarse en lo más importante.

Este libro examina detenidamente la manera como se realizan las transacciones actualmente. Lo que usted aprenderá es que algunas situaciones que suenan totalmente exageradas pueden llegar a ser verdad. Y lo que aparentemente es una apuesta segura puede salir peligrosamente mal. El truco consiste en saber cuál es cuál.

¿Entonces, por qué muchas transacciones de acuerdo con algunos estudios, casi la mitad1 no generan el valor esperado? Quizá sea porque muchas compañías actúan por impulso, confiando en la opinión general y basándose en supuestos preliminares, en lugar de análisis profundos y disciplina. Los responsables se extralimitan, las expectativas se sobrevaloran, y cuando se dan cuenta, están entrampados en un negocio que nunca llegará a un final feliz.

5

aáÖ~ ä~ îÉêÇ~Ç Responda este breve cuestionario, donde “1” significa totalmente en desacuerdo y “5” significa totalmente de acuerdo.

Nunca actuamos impulsivamente.

1

2

3

4

5

Conocemos todas las oportunidades que debemos conocer.

1

2

3

4

5

Nuestros planes de F&A son claros y están bien administrados.

1

2

3

4

5

Para nosotros, la integración de las fusiones no es una idea improvisada.

1

2

3

4

5

Somos buenos en modelos financieros y lo hacemos periódicamente en F&A.

1

2

3

4

5

Nuestros líderes de negocios son prácticos en lo referente a F&A.

1

2

3

4

5

Analizamos el tema de impuestos cuando examinamos las oportunidades.

1

2

3

4

5

Cuando llevamos a cabo una transacción, nos quedamos con la mayoría del talento que queremos conservar.

1

2

3

4

5

Tenemos negocios que deberíamos considerar vender.

1

2

3

4

5

Puntuación 0–10 Buena suerte. 11–20 Va por buen camino, pero las transacciones no son su fuerte. 21–36 Está posicionado para ganar. 37+ No nos gustaría estar compitiendo contra usted por un target.

Puntuación:

jÉåíáê~ kçK N ëçÄêÉ cC^

pìÑáÅáÉåíÉãÉåíÉ ÄìÉåç Éë ëìÑáÅáÉåíÉãÉåíÉ ÄìÉåç Las fusiones y adquisiciones se han convertido en un método común para lograr los objetivos de crecimiento empresarial. Se trata de un cambio fundamental, no de una moda pasajera. Para alcanzar la excelencia en esta área es necesario comenzar con una autoevaluación honesta de sus capacidades actuales. Y, según un estudio global reciente, muchas compañías se sienten más seguras de lo que deberían. En el estudio, las que lograron sus objetivos de fusión más del 75% de las veces fueron consideradas “empresas de alto rendimiento”. Mientras que las que lo lograron menos del 25% fueron consideradas “empresas de bajo rendimiento”.2 Debido a su mal historial, usted pensaría que las empresas de bajo rendimiento actuarían con más cautela en sus siguientes transacciones. Pero se equivocaría. Son casi tan propensas como las empresas de alto rendimiento a realizar más adquisiciones.

Para vencer estos pronósticos, las empresas necesitan mejorar sus capacidades en cada una de las fases del proceso de F&A, desde la administración del flujo de proyectos (pipeline) y la ejecución de la transacción hasta la integración y continuación de las operaciones. La meta es que el proceso sea rápido, eficiente y repetible, y administrar el riesgo eficientemente. Conforme las transacciones se vuelven una parte cada vez más importante de la estrategia corporativa, un enfoque “suficientemente bueno” para llevar a cabo fusiones y adquisiciones, probablemente no lo sea.

Conteste el cuestionario para conocer cuál es su posición en la disciplina de F&A.

7

jÉåíáê~ kçK O ëçÄêÉ cC^

i~ë Åçãé~¥∞~ë áåíÉäáÖÉåíÉë åç ÅáÉêê~å ã~ä~ë íê~åë~ÅÅáçåÉë Nadie se equivoca a propósito. Pero sucede todo el tiempo. ¿Por qué?

Sea cual sea la razón, es fácil que la gente inteligente ignore las señales de peligro y se enrede en una mala transacción.

Muchas compañías empiezan con un análisis razonado y claro para cualquier transacción en particular. Pero en algún momento, la transacción cobra vida propia y sigue avanzando, aún cuando ya no tenga sentido.

Aunque nadie se alegra por cancelar una transacción, en algunos casos es lo único que queda por hacer. A veces, la mejor transacción es la que no se lleva a cabo.

Hay muchos pretextos para este comportamiento aparentemente inexplicable y todos pueden ser ciertos. El personal de desarrollo corporativo que es recompensado por la ejecución de la transacción. Los banqueros de inversión que sólo reciben su pago si la transacción se cierra. La dirección de la empresa que se metió en un problema por decirle al consejo de administración que la transacción era un imperativo estratégico, etc.

Escriba las cinco razones más convincentes para realizar su próxima transacción. Si las razones cambian, deséchela.

9

jÉåíáê~ kçK P ëçÄêÉ cC^

i~ë cC^ ëµäç íáÉåÉå áãéçêí~åÅá~ Çìê~åíÉ ìå Äççã En todo momento, es fundamental contar con capacidades del más alto nivel para las F&A. De acuerdo con un estudio reciente, las compañías que se suben a la tendencia de las transacciones cuando la economía está en auge, por lo general, logran malos resultados en F&A. Los primeros compradores y otros opositores son los que disfrutan el mayor porcentaje de las recompensas.3

Esto es un error. Por ejemplo, en un mercado crediticio limitado puede incrementar significativamente el costo de una transacción muy apalancada, lo cual obstaculiza el retorno de inversión esperado. De igual manera, una caída en la demanda del consumidor puede dificultar sostener los ingresos, mientras se batalla con los retos de la integración en una transacción.

Por lo general, las buenas transacciones dependen de la estrategia y la ejecución, —no de la economía. Pero esto no significa que deban ignorarse las condiciones económicas. En especial porque durante los tiempos difíciles, hay un menor margen para el error.

Nadie puede pronosticar el futuro, pero eso no significa que debemos ignorarlo. Por lo menos, hay que considerar el alcance completo de escenarios posibles y cómo administrar el riesgo en diferentes situaciones. Los principios de Flexibilidad Estratégica pueden ayudarle a elegir de manera que aumente la probabilidad de obtener los resultados deseados en múltiples escenarios, reduciendo, al mismo tiempo, el costo y el riesgo.4

Los análisis típicos para una transacción consideran una amplia variedad de detalles sobre las operaciones y las finanzas, pero, a menudo, adoptan una visión bastante estática del entorno general de negocios.

Utilice la planeación de escenarios para desarrollar opciones. Incluya una variedad de supuestos económicos.

10

jÉåíáê~ kçK Q ëçÄêÉ cC^

rëíÉÇ Éëí• ~ä í~åíç ÇÉ íçÇ~ë ä~ë íê~åë~ÅÅáçåÉë áãéçêí~åíÉë Es difícil enterarse de las buenas transacciones. A menudo, sólo nos damos cuenta de las mejores por las noticias.

Un buen flujo de proyectos (pipeline) tiene que empatar con su estrategia de negocios. Los dueños de los estados financieros — que son los responsables finales de implementar la estrategia — deben participar en cada uno de los pasos de la evaluación y construcción de dicho flujo de proyectos.

Para asegurarse de no perder las buenas oportunidades, necesita contar con un flujo de transacciones eficiente. Eso significa correr la voz de que está en el mercado, listo para actuar. También significa ver más allá de los objetivos tradicionales.

Si las transacciones son fundamentales para su estrategia, necesitará tener varios proyectos en curso. Construir un flujo sano puede tardar mucho tiempo, y su mantenimiento requiere atención continua.

La opinión general supone que los encargados del desarrollo corporativo están conectados con los bancos de inversión, firmas de abogados y otros intermediarios. Pero se requiere mucho más. Usted necesita estar en la lista “VIP” cuando surge una transacción aunque no sea un objetivo evidente. Para lograrlo, debe fomentar la relación con los “influenciadores”, igual que lo hace con sus mejores clientes.

Revise la lista de transacciones de su flujo de proyectos (pipeline). Porque cuenta con una, ¿verdad? ¿Qué ha hecho esta semana para sacar adelante las transacciones más importantes?

11

jÉåíáê~ kçK R ëçÄêÉ cC^

i~ë ~ÇèìáëáÅáçåÉë ëçå ä~ë ∫åáÅ~ë íê~åë~ÅÅáçåÉë èìÉ ÅêÉ~å î~äçê Las adquisiciones son el lado glamoroso de las F&A. Pero las desinversiones pueden ser igualmente importantes, en especial en tiempos de crisis. Desafortunadamente, demasiados CEOs quieren vender tan pronto como sea posible para volverse a enfocar en su negocio principal. Quieren deshacerse rápidamente del personal de bajo desempeño. Después de todo, los negocios que ya no empatan con la estrategia son simplemente distracciones.

• Conozca lo que vende. ¿Qué productos están involucrados? ¿Qué personal se irá con el negocio? ¿Qué propiedad y equipo se entregará? En algún momento, los compradores harán estas preguntas, así que prepárese para tomar decisiones difíciles con anticipación Maneje bien una desinversión y lucirá inteligente; agilizará el proceso, no perderá su dinero, y evitará complicarse con nuevas obligaciones tales como acuerdos de servicio de transición y pensiones.

Pero las desinversiones no son solamente adquisiciones inversas. En realidad, son mucho más difíciles. Para lograr un valor alto: • Desarrolle una visión de la dirección hacia abajo sobre cómo operará el negocio el día en que se cierre la transacción. Al pensar en la continuidad del negocio enviará una señal a los compradores de que está buscando lo mejor para ellos. Esto le ayudará a obtener un mejor precio

Conozca a la perfección lo que está vendiendo.

12

jÉåíáê~ kçK S ëçÄêÉ cC^

i~ë ÅáÑê~ë åç ãáÉåíÉå No hay duda de que las cifras son importantes en cada uno de los aspectos de una transacción. Pero tenga cuidado al emplearlas. No siempre presentan el panorama completo y pueden encasillarse fácilmente para justificar casi cualquier conclusión.

entran en juego los enfoques avanzados para evaluar riesgo y valor métodos como la simulación Monte Carlo, análisis de decisiones y opciones reales. Un buen modelo puede agregar claridad a una decisión de inversión y ayudarle a proponer una oferta más atractiva. También puede servirle como punto de partida para planear la integración.

En el pasado, las compañías determinaban el valor de un objetivo aplicando un múltiplo estándar de EBITDA. Pero en el mercado actual ultra competitivo, ese enfoque tradicional simplemente no es suficiente.

Pero recuerde, un modelo financiero solamente es tan útil como la perspectiva que proporciona. La complejidad por la complejidad misma es una pérdida de tiempo.

La mayoría de las compañías son bastante buenas para evaluar transacciones sencillas con compañías maduras que tienen ingresos estables. Sin embargo, cada vez son más las transacciones que ya no se ajustan a ese modelo. En algunos segmentos, como el de ciencias de la vida, donde los objetivos tienen aún que empezar a generar ingresos, los enfoques tradicionales para la evaluación son prácticamente inútiles. Aquí es donde

Verifique dos veces los supuestos decisivos de su modelo financiero de transacción supuestos que, de estar equivocados, podrían echar a perder todo.

14

jÉåíáê~ kçK T ëçÄêÉ cC^

kç ëÉ éêÉçÅìéÉ éçê ä~ áåíÉÖê~Åáµå Ü~ëí~ èìÉ ëÉ ÅáÉêêÉ ä~ íê~åë~ÅÅáµå Las transacciones son difíciles, pero la integración lo es todavía más. Si no tiene cuidado, pueden pasar meses después de haber cerrado la transacción, haciendo más difícil conseguir el valor esperado. Esto se debe a que la integración abarca una enorme gama de áreas: productos, clientes, compensación, ventas, medición de desempeño, sistemas de TI, instalaciones, reconocimiento de marca y más. Si algo puede salir mal, saldrá.

Antes de firmar el contrato, haga que su equipo de integración evalúe las estimaciones del due dilligence y consigne los costos y ahorros. Cuando cierre la transacción, asegúrese de que todos entiendan exactamente de dónde se supone que vendrán los beneficios. Responsabilice a su equipo por el logro y seguimiento de esos beneficios — y tenga en claro cómo los dará a conocer. Aunque todo esto podría parecer obvio, a menudo, las estimaciones de los beneficios no son reveladas a propósito a los equipos de integración para forzarlos a crear una perspectiva objetiva. Esa es una fórmula para el desastre.

Para aumentar sus probabilidades de éxito, haga de la evaluación de la integración una pieza habitual del due dilligence, e incluya el riesgo de integración en su modelo financiero. Averigüe qué sucedería si sus beneficios esperados decrecieran en un 20%.

No firme nada hasta que vea un plan de integración detallado y concilie el “costo de lograr” con el retorno de inversión.

15

jÉåíáê~ kçK U ëçÄêÉ cC^

pÉ îÉ ÄáÉåK pµäç ÅܨÅ~äÉ Éä ~áêÉ ~ ä~ë ää~åí~ë El enfoque tradicional para el due dilligence gira alrededor de las finanzas y los impuestos. Sin embargo, el due dilligence operativo que examina áreas como la cadena de suministro, tecnología y talento también es importante, especialmente para las compañías con una gran presencia.

Algunas compañías piensan que no se necesita realizar un due dilligence a empresas que cotizan en bolsa. Otras economizan tanto que terminan con una mala transacción. “No se preocupen”, dicen, “lo arreglamos al final del proceso”. También hay compañías que hacen exactamente lo contrario. Se complican tanto con los detalles, que pierden ante los competidores que tienen una mayor tolerancia para el riesgo, o un enfoque diferente para administrarlo.

Algunos dicen que los asuntos operativos son solamente detalles que se resolverán por sí mismos. Pero la mayoría de las veces, estos detalles representan la diferencia entre lograr o no lograr los resultados proyectados después de cerrar una transacción.

Para encontrar el justo medio, su guía debe ser el valor. Enfóquese en las áreas que más impacten al valor (su modelo financiero puede indicarle dónde). Además, tenga cuidado con los factores que podrían imposibilitar la transacción — los riesgos ocultos que pueden causar un impacto material en su decisión. Realice un buen análisis, pero no se complique demasiado.

Si no ha encontrado por lo menos, un problema importante, no ha buscado bien. Enfóquese en aquello que podría imposibilitar la transacción.

16

m~Ö~ê¨ Åì~äèìáÉê éêÉÅáçI ëáÉãéêÉ ó Åì~åÇç ~ÅÉéíÉå ãáë í¨êãáåçë

jÉåíáê~ kçK V ëçÄêÉ cC^

qçÇç Éë ÅìÉëíáµå ÇÉ éêÉÅáç En teoría, una adquisición es una subasta que debería ganar el mejor postor. Pero en la vida real, las transacciones rara vez tienen que ver con el precio, a menos que usted sea muy malo para negociar. Y aunque es cierto que muchos negociadores entienden lo que se necesita para realizar una buena transacción, también vale la pena revisar los conceptos básicos — aquellos principios que la mayoría de los ejecutivos ya conocen, pero que a veces ignoran.

• Piense cuidadosamente en sus propias necesidades y estructure la transacción en concordancia con ellas. Si está buscando el crecimiento de su marca o desea expandirse a una nueva región, asegúrese de que estas metas específicas estén reflejadas en los términos del contrato • Una negociación creativa puede ayudar a conciliar intereses cuando los compradores y los vendedores no se ponen de acuerdo. Sin embargo, tenga en cuenta que estas negociaciones creativas pueden complicar las cosas después de cerrar la transacción

• Construya buenas relaciones con los tomadores de decisiones e influenciadores, incluyendo a los dueños, gerentes y banqueros de inversión. Tiene el derecho de hacer preguntas difíciles, pero tratar de aparentar que es un negociador inflexible, a menudo, tiene un efecto contraproducente

• Está bien pagar más por una oportunidad específica, siempre y cuando sepa exactamente cómo contribuye a su estrategia general y tenga un plan financiero realista para compensar la diferencia después

• Entienda las necesidades reales de cada una de las partes, en lugar de dar por hecho que sólo importa el dinero. Los vendedores pueden estar más interesados en cerrar una transacción rápidamente que en asegurar el precio más alto. Elabore una oferta atractiva en lugar de tratar de arreglar el problema con dinero

Elabore una lista de imperativos para que sepa hasta dónde puede llegar en las negociaciones.

19

jÉåíáê~ kçK NM ëçÄêÉ cC^

^ äçë ÅäáÉåíÉë äÉë ÉåÅ~åí~ê• Las compañías siempre hablan de los grandes beneficios que obtendrán los clientes por una fusión planeada. A veces realmente creen en sus propias exageraciones, pero en el calor de la batalla, las cosas no siempre salen como se planearon. Es común que los clientes pasen a un segundo término cuando las organizaciones que se están fusionando se enfrentan a los problemas operativos que parecen más urgentes.

Establezca un “cuarto de guerra virtual” como el punto central para resolver los temas relacionados con ellos. • Manténgase en contacto. Comuníquese con los clientes de manera anticipada y frecuente, aunque no tenga todas las respuestas. Utilice encuestas en línea, grupos de estudio, buzones de sugerencias y lo que sea necesario para mantener la comunicación.

Un estudio muestra que descuidar los asuntos relacionados con los clientes puede reducir los ingresos hasta en un 50%, en los cuatro años posteriores a una fusión.5 Pero esto no tiene por qué ser así. El mismo estudio muestra que un enfoque orientado al cliente para la integración de la fusión puede producir incrementos de dos dígitos en los ingresos y en el aumento del margen de utilidad.

• Establezca precios consistentes. Los clientes experimentados aprovecharán las inconsistencias de precios que resulten de una fusión, disminuyendo los márgenes e ingresos. Otros se sentirán frustrados y se irán. • Minimice los cambios operativos. Enfóquese en las actividades que le garanticen a sus clientes que no tendrán problemas el primer día. Después de esto, puede hacer todas las mejoras que quiera.

Algunas cosas que debe considerar: • Coloque a los clientes en el centro de su planeación. Razone los productos y procesos de acuerdo con los requerimientos de los clientes, no según las consideraciones internas.

Siempre que sea posible, mantenga informada a su gente sobre las transacciones. Si no saben qué está pasando, tampoco lo sabrán sus clientes.

20

jÉåíáê~ kçK NN ëçÄêÉ cC^

kìÉëíê~ ÖÉåíÉ í~ãÄá¨å Éëí~ê• ãìó ÅçåíÉåí~ Cuando los empleados empiezan a escuchar rumores sobre una fusión o desinversión, suponen naturalmente lo peor. En lugar de trabajar, dedican su tiempo a difundir los rumores y se preguntan si la compañía los despedirá o duplicará su carga de trabajo.

La única manera de detener la fábrica de rumores y hacer que la gente acepte la transacción es reemplazar las habladurías con una visión convincente y hechos contundentes. Aunque para usted todo esté claro, no asuma que todos los demás comparten su visión. Notifique a los involucrados tanto dentro como fuera de la compañía y ayude al talento clave a entender lo que la transacción significa para ellos.

Uno de los problemas es la sensación de secreto que rodea a muchas transacciones. Los ejecutivos no quieren hacer un anuncio prematuro que pudiera hacer fracasar la transacción o crear una distracción. Otro problema es el paso del tiempo. Las personas involucradas en transacciones sienten como si no tuvieran tiempo para la comunicación. Antes de darse cuenta, este manejo silencioso se convierte en un mal hábito.

Escuche tanto como habla.

21

jÉåíáê~ kçK NO ëçÄêÉ cC^

fiiçë áãéìÉëíçë\ aÉëéì¨ë äçë îÉãçë Cuando hay una transacción en juego, la mayoría de las compañías deja los impuestos hasta el final.

exactitud a ninguna de estas preguntas. No sabrá cómo crear la estructura combinada para lograr los beneficios que desea. Y no podrá mover el dinero ni disponer de efectivo de la manera como lo necesita incluyendo el servicio de deuda asociado con la transacción. La viabilidad de transacciones entre países, en particular, puede depender del impuesto internacional, especialmente cuando la transacción requiere colocar o repatriar efectivo.

Craso error. No existe tal cosa como el dinero antes de impuestos, en especial cuando se trata de F&A. La mayoría de las oportunidades para crear valor a través de una fusión o desinversión implican impuestos. Como usted sabe, los impuestos pueden llevarse una gran tajada de cada peso. Si no se enfoca en los temas fiscales, está pasando por alto una pieza importante del rompecabezas.

Dicho lo anterior, si las consideraciones fiscales son la única motivación para una negociación particular, probablemente no debería realizarla.

¿Cuántos costos indirectos eliminará una transacción realmente? ¿Cómo impulsará la capacidad de producción adicional las oportunidades en nuevas jurisdicciones? ¿Qué ganará con una fuerza de ventas combinada? ¿Cómo generará nuevos ingresos y reducirá costos? ¿Dónde deberá ubicarse el nuevo personal? ¿En qué área debe reducirse el personal? Si no hay una comprensión clara de los aspectos fiscales, no podrá responder con

Elimine de su vocabulario el término “dinero antes de impuestos”. El dinero antes de impuestos no existe.

22

jÉåíáê~ kçK NP ëçÄêÉ cC^

i~ë íê~åë~ÅÅáçåÉë áåíÉêå~Åáçå~äÉë ëçå Åçãç ä~ë å~Åáçå~äÉëI ÉñÅÉéíç èìÉ Ü~ó èìÉ îá~à~ê ã•ë Prácticamente todas las transacciones importantes actuales tienen una dimensión internacional clientes, proveedores, inversionistas, operaciones o algún otro componente clave. Si a esta mezcla le añadimos las operaciones foráneas, se puede aumentar los niveles de complejidad en gobierno corporativo, riesgo y cumplimiento. Algunas complicaciones adicionales que habrá que vigilar son:

• Algunos contratos podrían no ser válidos en otras jurisdicciones. • Podría necesitar de un cierre por fases en función de los requerimientos especiales que tengan las diferentes jurisdicciones Para solucionar este tipo de problemas se requiere de experiencia y conocimientos locales. Gente local experimentada, en todas las jurisdicciones — gente que conozca su negocio, su industria, sus metas y sus objetivos.

• La Ley de Prácticas Corruptas en el Extranjero a menudo se contrapone a las prácticas de negocios locales, dificultando las negociaciones • La información en algunos mercados puede ser cuestionable en su calidad, lo que significa que quizá tenga que hacer uso de su creatividad para encontrar datos y realizar un análisis preliminar

Cancele las reservaciones de vuelos internacionales de su equipo a menos de que vaya a reunirse con especialistas locales que vivan en el país donde operará.

• Los asuntos relacionados con el personal, tales como prácticas laborales, pensiones y cultura, podrían alterar los planes de integración

25

jÉåíáê~ kçK NQ ëçÄêÉ cC^

kç Éë éÉêëçå~ä

De una forma u otra, cada transacción importante terminará en el escritorio del Director General. Pero esto no significa que él deba cargar solo con todo el peso de la negociación. Trabajen juntos. Manténgase en contacto con su consejo de administración. Ellos comparten su riesgo, y pueden tener muy buenas ideas y perspectivas. Asegúrese de que usted y ellos entiendan las razones para llevar a cabo cada transacción (consulte la Mentira No. 2 sobre F&A).

Involucre a todo el equipo de liderazgo. Así podrá controlar todas las piezas e integrantes. Deje fuera a la persona incorrecta y dejará un cabo suelto. Quizá no sea un cabo importante, pero podría serlo. Los compradores eficaces han hecho una ciencia de las negociaciones con un toque de arte, en buena medida. Ahí es donde se vuelve personal.

Lea nuevamente este libro.

26

nì¨ ÇÉÄÉ ÇÉ Ü~ÅÉê 7 No firme nada hasta que vea un plan de integración detallado y concilie el “costo a lograr” con el retorno de inversión

Le hemos dado mucho qué pensar y muchas áreas donde puede emprender acciones específicas. A continuación le presentamos un resumen de los puntos sobre lo que debe hacer.

8 Si no ha encontrado, por lo menos, un problema importante, no ha buscado bien. Enfóquese en aquello que podría imposibilitar la transacción

1 Conteste el cuestionario de la página 4 para saber si está listo para una F&A 2 Escriba las cinco razones más convincentes para realizar su próxima transacción. Si las razones cambian, deséchela

9 Elabore una lista de imperativos para que sepa hasta dónde puede llegar en las negociaciones

3 Utilice la planeación de escenarios para desarrollar opciones. Incluya una variedad de supuestos económicos

10 Siempre que sea posible, mantenga informada a su gente sobre las transacciones. Si ellos no saben qué está pasando, tampoco lo sabrán sus clientes

4 Revise la lista de transacciones de su línea de proyectos. ¿Qué ha hecho esta semana para sacar adelante las transacciones más importantes?

11 Escuche tanto como habla 12 Elimine de su vocabulario el término “dinero antes de impuestos”. El dinero antes de impuestos no cuenta

5 Si está desinvirtiendo, conozca a la perfección lo que está vendiendo 6 Verifique dos veces los supuestos decisivos de su modelo de transacción supuestos que, de estar equivocados, podrían echar a perder todo

13 Cancele las reservaciones de vuelos internacionales de su equipo a menos de que vaya a reunirse con especialistas locales que vivan en el país donde operará 14 Lea nuevamente este librolocales que vivan en el país donde operará. 27

fii~ îÉêÇ~Ç\

Ya sea que su meta sea conquistar la industria, diversificar su negocio o simplemente volver a lo básico, lo más probable es que vaya a tener que involucrarse en transacciones. Las fusiones y adquisiciones llegaron para quedarse. Así que le conviene empezar a dominarlas.

28

“The Big Deals: Promises Unfulfilled,” Chicago Tribune, March 2001. Deloitte Research and EIU study. “Strategic Acquisitions Amid Business Uncertainty: Charting a Course for Your Company’s M&A,” November 2007. 3 Gerry McNamara, Jerayr Haleblian, and Bernadine Johnson Dykes. “The Performance Implications of Participating in an Acquisition Wave,” Academy of Management Journal Vol. 51, No. 1 (2008). 4 Michael E. Raynor. The Strategy Paradox (New York: Currency Doubleday, 2007). 5 Deloitte Consulting study. “M&A—Sales and Marketing Effectiveness Evaluation,” April 2006. 1 2

29

Las Mentiras sobre las Fusiones y Adquisiciones (y por qué a veces son ciertas) es el noveno libro de una serie dedicada a ayudar a las compañías a mejorar su desempeño. Para solicitar copias adicionales de este libro u ordenar ediciones previas, visite deloitte.com/straighttalk. Queremos escucharlo y conocer qué opina de las ideas presentadas en este libro. Por favor escríbanos a [email protected].

30

ÇÉäçáííÉKÅçãLãñ Deloitte presta servicios profesionales en auditoría, impuestos, consultoría y asesoría financiera a organizaciones públicas y privadas de diversas industrias. Con una red global de firmas miembro en 140 países, Deloitte brinda su experiencia y profesionalismo de clase mundial para ayudar a sus clientes a alcanzar el éxito desde cualquier lugar del mundo donde éstos operen. Los 165,000 profesionales de la firma están comprometidos con la visión de ser el modelo de excelencia. Los profesionales de Deloitte están unidos por una cultura de cooperación basada en la integridad, el valor excepcional a clientes y mercados, el compromiso mutuo y la fortaleza de la diversidad. Disfrutan de un ambiente de aprendizaje continuo, experiencias desafiantes y oportunidades de lograr una carrera en Deloitte. Sus profesionales están dedicados al fortalecimiento de la responsabilidad empresarial, a la construcción de la confianza y al logro de un impacto positivo en sus comunidades. Deloitte se refiere a Deloitte Touche Tohmatsu –asociación suiza– y a su red de firmas miembro, cada una como una entidad única e independiente. Conozca en www.deloitte.com/mx/conozcanos la descripción detallada de la estructura legal de Deloitte Touche Tohmatsu y sus firmas miembro. © 2008 Deloite Touche Tohmatsu. Todos los derechos reservados.

Member of Deloitte Touche Tohmatsu