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FUNDAMENTOS Y CONCEPTO DE ESTRATEGIA PENSAMIENTO ESTRATÉGICO Y GERENCIA GLOBAL FASE 1

FERNEY PAEZ SILVA EILIN JULIANA MURCIA NIÑO WILLIAM GIOVANNI MUÑOZ BARRETO GEOVANNY TRESPALACIOS

UNIVERSIDAD EAN BOGOTÁ DC – 2020

1. Resumen El presente documento presenta un primer acercamiento a la administración y pensamiento estratégico. Esto se realizará por medio de ejercicios y análisis aplicados a la entidad Colombia Compra Eficiente –CCE- (por lo cual todo lo acá mencionado es aplicado a la misma), en aras de que la administración estratégica –AE- pueda abordarse a la luz de un caso real colombiano. Primeramente definiremos la AE y sus beneficios, encontrando especial interés en su valor multidisciplinar, su fomento a la innovación y en la caracterización correcta del entorno –lo cual se verificará por medio de una encuesta-. A continuación, se realizará una propuesta tipo átomo para el modelo de AE. Teniendo en cuenta lo anterior, se utilizará el modelo PESTEL para analizar los factores macroentorno – donde destacarán los asuntos políticos- y su grado de afectación; lo cual se apoyará con un análisis de las 5 fuerzas de Porter para profundizar en las interacciones de la entidad respecto a otros agentes –para lo que también identificaremos su grupo estratégico-. Finalmente, siguiendo la dinámica y resultados hasta acá conseguidos, se desarrollaran de las matrices EFE, EFI, MPC, DOFA, IE y MIC, con el objetivo de profundizar en factores internos de la institución, en sus rasgos y contexto competitivo, en la identificación de problemas y oportunidades, así como para identificar posibles estrategias a implementar por parte de la misma. Resultará de especial valor la identificación de debilidades como la falta de personal suficiente para desarrollar todos los objetivos organizaciones y la ausencia de modelos de gestión de datos, puesto que genera una alerta para priorizar dichos factores dentro de las nuevas estrategias de mejoramiento y fortalecimiento. 2. Descripción de la entidad La Agencia Nacional de Contratación Pública – Colombia Compra Eficiente es una Entidad descentralizada de la rama ejecutiva del orden nacional, con personería jurídica, patrimonio propio y autonomía administrativa y financiera, adscrita al Departamento Nacional de Planeación (DNP), y es considerada como el ente rector del Sistema de Compra Pública de Colombia. Nace como una necesidad del Gobierno el 3 de noviembre del año 2011, con el decreto 4170. El principal objetivo es regular y establecer los lineamientos para la administración adecuada de las actividades referentes a la contratación pública y a las compras públicas (Decreto N° 4170, 2011). Por transitividad, la entidad también es garante

y apoyo en el proceso de ejecución del Plan Nacional de Desarrollo –probablemente el proceso más importante en términos de gestión del presupuesto público-. La Agencia “ofrece a los partícipes del sistema de compra pública herramientas para facilitar los procesos y fortalecer sus capacidades para obtener mayor valor por el dinero público en el Sistema de Compra Pública colombiana” (Colombia Compra Eficiente, 2020). La agencia busca garantizar la adecuada utilización de los recursos de los colombianos por medio de los Acuerdos Marco de Precios, que son un mecanismo para que el Estado agregue demanda, el Estado actúa como un único comprador, unificando términos y condiciones para el suministro de bienes y servicios para el Estado. Un Acuerdos Marco es un contrato celebrado entre un representante de los compradores y uno o varios proveedores, que contiene la identificación del bien o servicio, el precio máximo de adquisición, las garantías mínimas y el plazo mínimo de entrega, así como las condiciones a través de las cuales un comprador puede vincularse al acuerdo. Así pues, este mecanismo aplica para bienes o servicios de características técnicas uniformes, generando economías de escala, reducción de carga administrativa en cuanto a tiempo y costos para las Entidades Estatales. Misión: La Agencia Nacional de Contratación Pública - Colombia Compra Eficiente, como ente rector, tiene como objetivo desarrollar e impulsar políticas públicas y herramientas, orientadas a la organización y articulación, de los partícipes en los procesos de compras y contratación pública con el fin de lograr una mayor eficiencia, transparencia y optimización de los recursos del Estado. (Colombia Compra Eficiente, 2020) Visión: La Agencia Nacional de Contratación Pública – Colombia Compra Eficiente en 2022 será reconocida como la Autoridad en el Sistema de Compra y Contratación Pública y referente normativo que fortalece la confianza de los actores del mercado por sus prácticas de transparencia y anticorrupción; por apropiar estándares que optimizan el valor público a través de modelos de agregación de demanda; por fomentar la participación competitiva e inclusión; por la adopción de prácticas de incremento de capacidades; por la aplicación de nuevas tecnologías; y por la innovación y mejora continua en los procesos de compra y contratación pública. (Colombia Compra Eficiente, 2020)

Objetivos: ● Incrementar el valor por dinero destinado a la compra pública. ● Promover la competencia en la compra pública. ● Ofrecer un sistema de e-Procurement de fácil acceso para los partícipes del Sistema de Compra Pública que genere información confiable. ● Fortalecer las capacidades de los partícipes de la compra pública. ● Gestionar conocimiento para los partícipes de la compra pública y para el equipo de trabajo de Colombia Compra Eficiente. ● Generar un ambiente de respeto a las reglas de juego y confianza entre los partícipes de la compra pública. Ahora bien, en cuanto a la estructura organizacional la Agencia se compone de 5 Subdirecciones cómo se relaciona a continuación:

Ilustración 1: Estructura organizacional CCE. Fuente: (Colombia Compra Eficiente, 2020). (i) Secretaría General tiene a cargo la gestión financiera, contable, administrativa, legal y de recursos humanos de Colombia Compra Eficiente. (ii) La Subdirección de Negocios se encarga estructurar y administrar los Acuerdos Marco. (iii) La Subdirección de Información y Desarrollo Tecnológico: Está encargada de estructurar, implementar, mantener y operar las plataformas tecnológicas para la compra pública. (iv) La Subdirección de Gestión Contractual: promueve instrumentos jurídicos para orientar a los partícipes, facilitar el proceso de compra y contratación, apoyar en la estructuración legal, reglamentar todo lo

referente a pliegos tipo. Y (v) La Subdirección de Estudios de Mercado y Abastecimiento Estratégico: Es responsable de generar los lineamientos e insumos estratégicos para cada una de las áreas misionales de la entidad, con base en metodologías de abastecimiento estratégico, monitoreo de mercados, proyectos de innovación y programas de analítica de datos, que le permitan a la Agencia multiplicar el impacto de las políticas públicas adoptadas en el mercado de compra pública y contratación estatal. Mapa de Procesos: Actualmente existen tres tipos de procesos en la Agencia: (i) procesos estratégicos, (ii) procesos misionales y (iii) procesos soporte o apoyo administrativo, en el que se llevan a cabo 16 procesos cómo se relaciona a continuación: Proceso Procesos estratégicos 1. Direccionamiento 3. estratégico 2. Comunicación

Procesos soporte o apoyo

Procesos misionales

4.

5.

Gestión

de

Agregación

administrativo de

11. Gestión financiera

Demanda

12. Gestión contractual

Seguimiento y actualización de

13. Gestión de talento humano

la normativa del Sistema de

14. Gestión administrativa

Compra Pública

15. Gestión jurídica

Elaboración de Instrumentos de

16. Gestión documental

Compra Pública 6.

SECOP II

7.

Planeación de TI

8.

Gestión de operaciones

9.

Gestión de aplicaciones

PQRSD

10. Seguridad de la información Tabla 1: Procesos de CCE. Fuente: elaboración propia con base en información de (Colombia Compra Eficiente, 2020).

3. Beneficios de la administración estratégica De acuerdo con David & David (2017): “La administración estratégica se define como el arte y la ciencia de formular, implementar y evaluar decisiones multidisciplinarias que permiten a una empresa alcanzar sus objetivos”, además su finalidad es “crear y aprovechar oportunidades nuevas y diferentes para el futuro” (p.5). Esto significa que la administración estratégica busca articular las diferentes disciplinas que componen la administración de negocios –como el marketing, las finanzas, entre otras- para poder alcanzar los objetivos que la organización haya planteado. Una vez ubicados en una definición sólida, corresponde explicar los beneficios que tiene la administración estratégica en las organizaciones. El primer beneficio de la administración estratégica se hace explícito en la definición previa, a saber, la capacidad de apoyarse en varias disciplinas. Esto es fundamental para las organizaciones actuales, en un mundo globalizado donde los límites entre las diferentes ciencias y disciplinas son cada vez más delgados, al estar todas trabajando conjuntamente – véase el caso del neuromarketing, por mencionar un ejemplo-, y se hace imposible aislarse de muchas otras disciplinas que a priori puedan parecer innecesarias para el desarrollo eficiente de los objetivos organizacionales. Otro beneficio de la administración estratégica es la capacidad de innovación y aprendizaje organizacional –como recurso no físico- que ésta puede generar. Gracias a que se fomenta el uso de decisiones multidisciplinarias, la interacción diaria entre estas áreas dentro de la organización resultará necesariamente en una mayor construcción de conocimiento tácito de los individuos, mejorará su capacitación para sus labores, y fomentará el nacimiento de ideas que pueden representar ventajas competitivas nuevas –o por explotarpara la organización en cuestión. Del mismo modo que para armar un gran rompecabezas se requiere de diferentes tipos de piezas conectadas e interactuando, así mismo la organización requiere de la formulación, implementación y evaluación de decisiones multidisciplinares para crear grandes y nuevos escenarios que alarguen su ciclo de vida. También, al ser un modelo dinámico y continuo (Niño Ruiz, s.f), la administración estratégica le da una mayor capacidad de adaptación a la organización, puesto que no la enmarca en estrategias rígidas, sino que la equipa con herramientas para cambiar rápidamente

y estar atenta a las tendencias globales que se presenten. Además, al contar con una etapa de retroalimentación, fomenta y mejora el learning by doing de la organización y su proceso de mejora continua, interiorizando las lecciones aprendidas de periodos anteriores y articulando nuevas maneras de corregir errores, realizar labores y crear nuevas competencias. Otro beneficio de la administración estratégica –derivado de lo relativo a las tendencias globales, mencionado en el párrafo anterior- es que tienen en cuenta aspectos globales como lo son la ética empresarial, la responsabilidad social y la sostenibilidad –entendida desde su concepto ambiental-. Estos 3 factores han venido tomando cada vez un papel más preponderante en las organizaciones del siglo veintiuno, como factores por los que toda organización debe preocuparse y sobresalir y como una demanda directa de los clientes de cualquier organización que buscan que los productos y servicios que adquieren sean generado por organizaciones conscientes de su entorno, de las externalidades y de los conflictos globales que acogen a la sociedad. Además, se quiera o no, son factores que hoy en día son fundamentales para la imagen y exposure de las organizaciones en el mercado –bien sea privado o público-. Es por esto que el modelo de administración estratégica, al tener en cuenta dichos aspectos, brinda la ventaja de estar articulado y concebido como un modelo actual, pertinente y que no caducará en su aplicación y uso prontamente. Cualquier organización que desee usar la administración estratégica puede sentirse confiada de que tendrá un modelo de largo plazo para objetivos igualmente de largo plazo, sin preocuparse de que nuevas tendencias puedan dejar obsoleto el modelo. Entre los beneficios que se identifican en la literatura se encuentran mayor rentabilidad, proveniente de mejores venta y productividad, lo que se traduce en mejor desempeño global de las finanzas en el largo plazo. También genera una mejor comunicación dentro de la organización, una mejor adecuación de los empleados a la misión y visión de la organización, más compromiso para alcanzar objetivos e implementar estrategias. Entre los beneficios menos tangibles podemos encontrar una mejor conciencia respecto a las amenazas externas que enfrenta la empresa, mejor comprensión de sus competidores y –como ya se mencionó-, menor resistencia al cambio (David & David, 2017).

Por otra parte, Greenley (citado por David & David, 2017) piensa que los beneficios no financieros de la administración estratégica en una organización son una mayor disciplina, mejora la coordinación, incrementa la comunicación, reduce la resistencia al cambio, aumenta el pensamiento racional, mejora la toma de decisiones, mayor sinergia y una asignación de tiempo y recursos más eficiente. Finalmente, es posible considerar que las 4 etapas del modelo de administración estratégica son beneficios en sí mismas. Por eso serán brevemente explicadas a continuación: Análisis del entorno: Recolección de información, enfocada al interior y al exterior de la empresa (Niño Ruiz, s.f). Las herramientas que permiten esta recolección constituyen un beneficio fundamental para la organización, puesto que será ésta con la cual la organización tomará decisiones, y de su calidad y profundidad dependerá el éxito de las estrategias implementadas y el éxito de las siguientes etapas. Formulación de estrategias: que incluye el desarrollo de planes a largo plazo, la definición de la misión, visión, objetivos y políticas (Niño Ruiz, s.f). Esto es esencial para que el ciclo de vida de la organización se presente de forma adecuada, y la organización pueda responder a las necesidades de la sociedad en un periodo largo de tiempo. De no hacerse esto, las organizaciones podrían caer en escenarios donde sus planes caducan a los pocos meses de su implementación, o donde sus estrategias nunca fueron capaces de prever las tendencias futuras. Implementación de estrategias: Establecer programas, diseñar procesos y procedimientos, y se establecen recursos para cumplir la formulación (Niño Ruiz, s.f). El beneficio o importancia de esta etapa recae en que la administración de las organizaciones no se puede limitar a la planeación estratégica, sino que se debe acompañar de implementación estratégica que ponga en marcha lo que está sobre el papel. En muchos casos, las organizaciones son incapaces de llevar a cabo esta etapa, bien sea porque nunca aplicaron un modelo de este tipo, o porque suponen que la planeación es más que suficiente. Evaluación de estrategias: que implica llevar a cabo proceso de supervisión del desempeño, y conseguir los insumos suficientes para el proceso de retroalimentación de la organización (Niño Ruiz, s.f). La evaluación y retroalimentación, como ya se mencionó

previamente, son de gran utilidad para que el crecimiento y mejora de la organización sea constante. Como dice el conocido refrán en el mundo de los negocios –desconocemos el autor-: si no se mide, no se administra; si no se mide no se puede mejorar. 3.1. Instrumento de identificación Para la realización del instrumento de percepción organizacional, se utilizó como apoyo el 3.1 y el esqueleto básico del modelo de administración estratégica previamente explicado. El instrumento y sus resultados individuales se pueden ver a detalle en el anexo 1. Para que el instrumento permitiera capturar de forma adecuada la percepción de los trabajadores de Colombia Compra Eficiente –CCE- de forma completa, la primera pregunta del tema se realizó de forma abierta, para que el trabajador mostrara su conocimiento sobre los beneficios de la administración estrategia sin ningún tipo de información que los sesgara. Posteriormente, las preguntas se dirigieron directamente a evaluar la relación que cada uno encontraba entre la administración estratégica y cada uno de los beneficios de la misma que fueron explicados previamente –previa revisión bibliográfica-; esto con el fin de la primera pregunta –la pregunta abierta preguntando sobre los beneficios- fuese el principal termómetro libre de sesgo (considere que, para las preguntas cerradas, el trabajador puede pensar que muchos de esos beneficios son reales y por eso están en la encuesta, aun cuando no tuviera consciencia previa de su existencia). 3.2. Aplicación del instrumento a los funcionarios El instrumento consistió en una encuesta escrito a 10 trabajadores de Colombia Compra Eficiente, para determinar los beneficios de la administración estratégica en las organizaciones. Por otra parte, las encuestas fueron guiadas por Juliana Murcia, integrante del presente equipo y trabajadora de la institución. Dicha guía tuvo como objetivo verificar que los trabajadores no se apoyaran en fuentes de información distintas a sus conocimientos propios para responder, a la par de ayudar a resolver dudas que pudiesen presentarse sobre una o varias de las preguntas. Además, la guía también tenía como objetivo captar información cara-a-cara que pudiese complementar las respuestas escritas contenidas en los formularios. En el anexo 2 se puede hacer una revisión detallada de cada uno de los resultados de los 10 trabajadores de Colombia Compra Eficiente.

3.3. Sistematización del instrumento De los 10 trabajadores –tomadores de decisiones- de Colombia Compra Eficiente encuestados, el 50% ha trabajado Colombia Compra Eficiente durante 2 años, mientras que un 40% solo llevan un año; un solo trabajador ha trabajado en la organización más de 2 años, en específico seis años. Dentro de los cargos de estos trabajadores destacan un abogado, un auditor, un gestor, dos estructuradores de acuerdos, un analista de negocios, un administrador, un técnico asistencial y dos contratistas. En lo que respecta a las respuestas referentes a la definición de administración estratégica, el 90% parece tener una noción leve sobre lo que ésta es1. Ninguno respondió algo similar a la definición contenida en este documento, pero es importante aclarar que las definiciones en el campo de la administración suelen ser muy subjetivas y dependen mucho del autor. Varios mencionaron la toma de decisiones, pero solo un trabajador menciono la muldisciplinariedad dentro de su definición. Por otro lado, referente al alcance de la administración estratégica, todos coincidieron en que es de largo plazo, sin embargo, alrededor del 50% de los trabajadores piensan que su alcance también es de mediano y de corto plazo. En resumen, estos son los beneficios de la administración estratégica según los encuestados: decisiones acordes con la visión, decisiones teniendo en cuenta todas las variables de la organización y de forma oportuna, minimización de riesgos, herramientas de monitoreo, proyección de largo plazo, optimización de recursos, mejor calidad de los bienes o servicios, y articulación de estrategias por proceso. Este párrafo es muy importante, pues los integrantes del equipo consideramos que son estos beneficios –los que respondieron los trabajadores sin ningún tipo de incentivo o sesgo, aquellos que tenía realmente presentes cuando se les preguntó- son los únicos beneficios que ellos perciben de la administración estratégica, y que en caso de pedirles que expliquen porque esos son beneficios, estarían en capacidad de explicar. Tal como se podrá notar, ninguno mencionó los beneficios de: aprovechar la multidisciplinariedad, mejorar la innovación y aprendizaje, la capacidad de adaptación, sus

Todos los que tenían nociones sobre el tema, respondieron que la administración estratégica implica tanto planeación como implementación, además de tener en cuenta el proceso de retroalimentación. 1

lineamentos englobados en la responsabilidad social y la sostenibilidad, la ayuda para comprender mejor competidores y amenazas externas, ni la mejor coordinación y comunicación. Después cuando se les planteó cierta lista de beneficios para que midieran su relación con la administración estratégica, en todas las 10 preguntas el resultado siempre era positivo, es decir, cuando se pedía evaluar de 1 (nada) a 10 (mucho) el impacto de la administración estratégica en la capacidad de innovación, los tomadores de decisiones siempre escogían como mínimo el número 7. Consideramos que esto se debe particularmente a dos cosas. En primer lugar, leer una pregunta que sugiere beneficios de la administración estratégica, la mente del trabajador empieza a trabar en busca de identificar relaciones causales entre el beneficio mencionado y el conocimiento previo que tiene sobre el asunto. Por otro lado, es posible, como mencionados previamente, que los tomadores de decisiones se vean sesgados a creer que, lo que está en la encuesta es en su mayoría un resultado de aplicar administración estratégica. Sobre estos resultados, debemos destacar que, los beneficios que según la literatura ofrece la administración estratégica, pueden no ser los mismos que las personas de las organizaciones perciben en el quehacer diario de las labores de la entidad; esto se puede dar por una mala implementación de la administración estratégica –y en consecuencia los tomadores de decisiones no ven que esos beneficios de los que habla la literatura académica se manifiesten en el ambiente real-, o porque los tomadores de decisiones no tienen los métodos de evaluación necesarios para identificar los beneficios que está trayendo consigo la administración estratégica a sus organizaciones, y por tanto ignoran los buenos resultados. También es de gran valor destacar que, los beneficios que pueda brindar la administración estratégica dependerán en una gran medida del tipo de organización y de su contexto, razón por la cual no se debe tomar con ligereza los resultados arrojados por la encuesta, sino por el contrario, en caso de usarlos para la toma de decisiones en CCE, es importante acompañarlo de análisis del micro entorno y el macro entorno –en puntos posteriores se podrá encontrar varios ejemplos- que ayuden a posicionar a la organización en un espacio determinado.

Propuesta La propuesta para la organización para que se pueda dimensionar mejor la importancia de la administración estratégica es realizar una breve capación o sesiones de enseñanza donde se deje claro a todos los trabajadores, que es, para que sirve y cuáles son los beneficios que la organización espera tener con la administración estratégica. Para que esto tenga los resultados esperados, es fundamental que la alta gerencia -apoyada en un análisis del micro entorno, macro entorno y un análisis estratégico- determine cuáles son los beneficios que quiere obtener de la administración estratégica, que sean coherente con su misión, visión, objetivos centrales y Core business. Además de poder dimensionar mejor los beneficios en cuestión, la organización mejorara un asunto fundamental que hoy en día no está funcionando, a saber, la falta de involucramiento de varios de sus trabajadores, con los objetivos centrales de la organización. Como se hizo notar en párrafos anteriores, y se comprobó de forma verbal en el acompañamiento de las encuestas, los trabajadores que tenían nociones sobre la administración estrategia, lo tenían gracias a sus estudios o a que alguna vez habían escuchado de ello, más no porque la entidad les hiciera saber en qué consiste, si se está teniendo en cuenta para la gestión actual, y en caso de ser así, que se quiere alcanzar con eso. 3.4. Riesgos de ignorar la administración estratégica En un contexto donde la sostenibilidad ambiental, la consciencia social y los cambios rápidos y repentinos –en términos de tecnologías y conocimiento- determinan el éxito o fracaso de las organizaciones, ignorar la administración estratégica puede representar el fracaso mismo de la organización. Si hay una organización que no engloba sus estrategias en el cuidado del medio ambiente y en la responsabilidad social, la presión del mercado terminará por hacerla salir del mercado, o incluso, se encontrará con trabas legislativas que podrían acarrearle grande sumas de dinero para la reparación de daños ambientales. Por otro lado, no estar actualizado y en vanguardia de las nuevas tendencias del conocimiento y las tecnologías, representará un rezago importante respecto a los competidores, reducción la posibilidad de éxito de la organización y poniendo en peligro los objetivos de corto, mediano y largo plazo. Otro de los riesgos de ignorarla, es no contar con el soporte multidisciplinar en que se basa, reduciendo la capacidad de adaptación al interno e impidiendo que pueda

incluso rediseñarlo; esto dado que prescindir de muchas disciplinas para la toma de decisiones integra rezaga a la organización respecto a sus pares y respecto a un entorno donde las líneas que delimitan las diferentes disciplinas son cada vez más delgadas. En segundo lugar, ignorarla puede reducir la capacidad de comunicación y flexibilidad interna, limitando la forma en que la organización crea y transfiere conocimientos, porque la poca flexibilidad reduce la habilidad para experimentar y descubrir nuevos enfoques que puedan potencializar a la organización. Para concluir, un riesgo que también implicaría no implementar la administración estratégica es tomar de decisiones sin la debida planificación, y sin hacer uso de la información del entorno, los pronósticos y las lecciones aprendidas, incurriendo en planes y objetivos que no van en línea con el contexto; respecto a lo cual la administración estratégica presta bastante atención en cada una de sus etapas (Alvarado Cervantes, 2015). 4. Diseño de propuesta de un modelo básico de administración estratégica. Para iniciar con la propuesta de administración estratégica para la organización Agencia Nacional de Contratación Pública -Colombia Compra Eficiente, definimos administración estratégica como un proceso compuesto por el conjunto completo de compromisos, decisiones y acciones que requiere una empresa para lograr una competitividad estratégica y obtener un rendimiento superior al promedio. Etapas principales: 

Objetivos: Establecer los objetivos que dan claridad a la visión de la organización



Análisis: Es una etapa clave que permite identificar las fortaleza, debilidades, amenazas y oportunidades que puedan presentarse el en contexto interno y externo que puede afectar las metas y los objetivos de la organización.



Formulación estratégica: Se formula una vez se tiene el resultado del análisis en la etapa previamente mencionada, determina los recursos que tiene la organización que ayudan a las metas y los objetivos definidos por la organización.



Implementación de la estrategia: Una implementación exitosa de la estrategia, es la etapa de acción del proceso estratégico de administración de la compañía.



Evaluación y control: Revisión consistente de los problemas internos y externos de la organización, se toman acciones correctivas a las que haya lugar de acuerdo a los resultados de desempeño.

Componentes: 

Misión



Visión



Objetivos



Valores corporativos



Aspectos fundamentales para la organización



Pilares estratégicos

Nuestra propuesta es un Átomo, el cual nos permite ver, identificar, conocer y analizar la estrategia de la compañía en una sola mirada, inicia desde su parte interior (Misión, visión, Objetivos); posteriormente en la siguiente capa se encuentran los (valores y aspectos fundamentales) que la empresa considera para contribuir a la mejora continua en los procesos a través de la excelencia operacional y en la siguiente etapa encontramos los (pilares estratégicos) que nos permiten tener un lineamiento claro para alcanzar las metas y los objetivos propuestos por la compañía.

Ilustración 2: Átomo-propuesta para la administración estratégica. Fuente: Elaboración propia (para mayor detalle y visualización, ver la versión ampliada del anexo 2).

5. Modelo PESTEL- análisis del macro entorno 5.1. Identificación de variables externas de interés para Colombia Compra Eficiente El modelo PESTEL (políticas, económicas, sociales, tecnológicas, ecológicas y legales) tiene su origen en el modelo PEST de Narayanan y Fahey que en 1986 lo publicaron en el libro macro environmental analysis for strategic management, donde fue introducido como una herramienta útil de planificación estratégica para valorar el entorno de una organización. Posteriormente, y gracias a varios aportes de la academia, el modelo se extendió agregando los factores ecológicos y legales (vale la pena destacar que el modelo cuenta con varias versiones, como es el caso del PEEST, que tiene en cuenta los aspectos legales dentro de los políticos) (Alvarado Cervantes, 2015). Este modelo es importante para las organizaciones, ya que permite identificar y ser consciente del impacto de los factores externos en la organización. Usualmente, este modelo se utiliza para cuando la organización no tiene claro cuáles son las variables externas que le conciernen, ayudando a clarificar las cosas; suele ser el primero de los modelos y/o matrices que se aplican, para después dar paso a otros como el DOFA. Vale la pena destacar que conocer a cabalidad el ambiente que rodea a la organización es fundamental, dado que, desde un acercamiento sistémico, la organización interactúa con el ambiente y transfiere energía a este, y viceversa, de tal forma que no entender lo que la rodea es casi igual de malo que no entenderse a sí misma como organización. Los factores políticos implican evaluar cambios legislativos y políticos que se consideren pueden afectar o afectan a la organización (Ayala Ruiz & Arias Amaya, s.f). Entre los factores políticos a tener en cuenta para Colombia Compra Eficiente es posible identificar: ● (Cambio legislativo) Una modificación del Decreto N° 4170 de 2011, que modifique de forma drástica la estructura y/o la existencia misma de la organización. Dado que, de acuerdo con el Decreto N°4170 (2011) “Colombia Compra Eficiente tiene como objetivo principal generar una política clara y unificada en materia de compras y contratación pública”, lo que implica que una nueva agenda política precedida por una nueva administración podría modificar la existencia o razón de ser de la organización.

● (Corrupción) Escándalos de corrupción en otras entidades del Estado. Precisamente Colombia Compra Eficiente busca entregar alta transparencia en los contratos y licitaciones del Estado, para reducir la corrupción en el mismo. No obstante, una creciente tendencia de escándalos de corrupción en otras entidades podría desatar investigaciones, cambios técnicos y procedimentales dentro de Colombia Compra Eficiente, como una reacción al factor mencionado. ● (Movimientos políticos) Dado que algunos de los puestos de alta importancia en la organización dependen de la administración a cargo, un movimiento político drástico podría, en poco tiempo, cambiar la estructura interna de la organización, transformando su funcionamiento y cultura interna. Esta variable puede ser tanto positiva como negativa, dado que bien podría I) cambiar dinámicas malas a interior y mejorar el desempeño o 2) cambiar malas dinámicas dentro de la entidad y fomentar el mejoramiento de la misma. ● (Cambio normativo) En caso de que las normas con base a las cuales se realizan los procesos de captación, selección y formalización de compras estatales sufran una modificación, por una recomendación de un agente internacional unilateral, por ejemplo, o por una nueva norma ISO diseñada exclusivamente para estas situaciones, implicaría cambiar toda la metodología que utiliza Colombia Compra Eficiente para escoger a los postulantes a contratos. ● Los factores económicos tanto nacionales como internacionales que acojan de forma directa o indirecta a la compañía. Respecto a estos se identifican: ● Ciclo económico. Tal vez una de las variables más importantes del entorno de la organización, ya que afectará el número de ofertas que se reciban para acceder a contratos con el Estado. Por ejemplo, si el ciclo económico de Colombia se encuentra saliendo de su etapa de auge y va camino a la etapa de depresión, serán menos las compañías que estén en la capacidad de acceder a los contratos que ofrece el gobierno. Su impacto dependerá del ciclo económico. ● La inflación. Los cambios en el poder adquisitivo afectan directamente los precios de los contratos, y de no estar correctamente ajustados, podrían no cumplir las expectativas de las empresas participantes/ofertantes del bien o servicio. En el caso de una constante deflación, las implicaciones también serían negativas para la

entidad, e inclusive con un mayor impacto, dado que es seguida por una contracción de la demanda agregada de la economía del país, lo que implica menos inversión por parte de las empresas privadas. ● Restricciones cambiarias. Debido a que los contratos del Estado no son de acceso exclusivo para empresas locales, un cambio radical en el tipo de cambio (respecto a las monedas más determinantes del mercado global, como Dólar de Estados Unidos y el Euro) afectará la intención de compra e interés de empresas foráneas por hacerse con contratos estatales en Colombia. Esto sería de gran perjuicio para el país en tanto se estarían perdiendo oportunidad que podrían ser de mejor calidad en el servicio o bien requerido. ○ Por ejemplo, si el peso colombiano se revalúa mucho, los contratos ofrecidos por el Estado serían menos atractivos, mientras que, si el peso se debilita respecto a otras monedas, las divisas foráneas tendrán mayor capacidad de compra en Colombia, y por ende muchos más contratos serán deseosos. Como el lector podrá notar, el impacto es mixto y depende del suceso. No obstante, una revaluación del peso colombiano (COP) lo suficientemente fuerte para desincentivar a empresas extranjeras a adquirir contratos públicos es de poca probabilidad, por lo cual, es más probable que de esta variable Colombia Compra Eficiente se pueda ver beneficiada. ● La calificación riesgo país y el grado de inversión. Estos dos factores económicos funcionan como índices de confiabilidad de los países, y al igual que la variable anterior, pueden desincentivar a empresas foráneas de invertir y hacer negocios en Colombia, poniendo en peligro el principio de calidad y mejor opción en las contrataciones del Estado colombiano. Dependiendo su evolución, los incentivos a comprar dentro del país pueden ser positivos o negativos. Es una variable a tener muy en cuenta, dado que está en constante actualización y puede cambiar el rumbo de los capitales extranjeros rápidamente. ● Los cambios en la tributación en el país también son un factor determinante, puesto que pueden alentar a las empresas a hacer parte de más contratos, si se les da estímulos de reducción de impuestos por negocios con el Estado, o si hay una reforma global que modifique el impuesto de renta. Por el contrario, si una nueva reforma fiscal

aumenta los impuestos para las empresas, estas se verán menos deseosas de hacer nuevos y más negocios, puesto que su ganancia final después de impuestos será menor. ○ La administración actual, en todas las reformar tributarias que está gestionando o ha gestionado, busca incentivar a las empresas, por medio de la reducción de los porcentajes de impuesto a la renta, razón por la cual, solo a largo plazo –con un cambio de administración de distinta corriente- podría presentarse el caso en que impacto de la variable externa en cuestión sea negativo. Los factores sociales “se enfocan en las fuerzas que actúan dentro de la sociedad y que afectan las actitudes, intereses y opiniones de la gente e influyen en sus decisiones de compra” (Alvarado Cervantes, 2015, pág. 5). Para el caso de Colombia Compra Eficiente fue posible identificar los siguientes: ● (Demografía). En los casos en que se presente cambios en la estructura demográfica del país, como puede ser un aumento de las personas entre los 60 y 75 años, el país se vería en la obligación de implementar nuevos programas de salud y cuidado para el adulto menor –o aumentar la capacidad de dichos programas-, como actividades deportivas al aire libre o talleres de lectura en las comunidades más vulnerables; para esos casos, la cantidad de contratos ofertados por el Estado Colombiano para ofrecer dichos servicios seria mayor, y se abrirían oportunidades a más empresas privadas para colaborar con el Estado. Sin embargo, esto implica un cambio en la capacidad de planta de la entidad, además de requerir mayor capacidad en la plataforma SECOP en términos de tráfico de datos y de estabilidad online. ● Una explosión en temas de conocimiento puede poner a prueba la capacidad de Colombia Compra Eficiente para conseguir oferentes de servicios capaces, de alta calidad y en poco tiempo. Bien puede ser el caso de un cambio en las normas ISO 9000 e ISO 9001, para lo cual se necesite la capacitación de excelente calidad para miles de trabajadores públicos (en el menor tiempo posible, y con la mejor calidad, porque de las capacitaciones dependerá el desempeño de los trabajadores).

● Problemas en la imagen de la organización, causadas por una filtración interna de información delicada y confidencial, o por un mal manejo de la opinión pública respecto a la institución. La opinión pública puede afectar positiva o negativamente a la organización dependiendo de cómo gestione ésta sus comunicaciones, y que tan preocupada este por su exposición a la sociedad, más allá de su importancia para las empresas que la utilizan como medio para adquirir contratos estatales. ● (Movilidad social). Tal como ha pasado en los años más recientes, se pueden presentar movilizaciones sociales que afecten la paz y normalidad de las actividades de la organización. En esos casos la organización debe saber cómo actuar ante ataques a su sede física, o cómo reaccionar ante propuestas sociales como el desmantelamiento de la institución. No obstante, dado que la organización busca aumentar la transparencia estatal y reducir la corrupción, así como la coloquialmente llamada mermelada, lo más factible es que surjan propuestas sociales para aumentar la capacidad y responsabilidades de Colombia Compra Eficiente. Factores tecnológicos: ● Las nuevas tecnologías en cualquier momento pueden volver obsoletos los equipos con los que cuenta el equipo de trabajo de la organización. En esos casos se debe tener un buen plan de acción, puesto que trabajar con tecnologías que rápidamente se vuelven obsoletas (procesadores, computadores, entre otros) puede afectar considerablemente la productividad de los trabajadores. ● Por otro lado, la implementación de las 5G puede suponer nuevos retos para la plataforma de Colombia Compra Eficiente, tanto en términos de innovación (puesto que las 5G abren mucho más el panorama de interconexión), como en términos de adecuación de la plataforma actual para responder a las nuevas velocidades de internet y los requerimientos que implican. ● Nuevos códigos de programación y/o nuevos lenguajes de programación pueden suponer que SECOP quede totalmente obsoleta (como es el caso de aquellas plataformas construidas sobre adobe flash, que desaparecerá totalmente a finales de 2020), lo cual es un riesgo alto para las actividades de la organización en cuanto que

es por medio de esta plataforma que se hace todo el proceso de oferta y demanda de contratos con el Estado, verificación de requisitos, entre otros puntos fundamentales. ● Nuevas regulaciones o protocolos para el uso de datos en línea y para las páginas web del Estado en general. Respecto a esto, el Ministerio de Tecnologías podría solicitar e implementar nuevos requerimientos para todas las plataformas y páginas web de las diferentes entidades del Estado, lo que podría implicar una revisión de protocolos de seguridad y aplicación de nuevas normas en plataformas como el SECOP (SECOP 1, SECOP II y Tienda Virtual del Estado Colombiano).

5.2. Análisis aplicado a Colombia Compra Eficiente A continuación, se presenta un cuadro con el objetivo de sintetizar los resultados del análisis PEEST aplicado a Colombia Compra Eficiente. Respecto a este cuadro, es importante resaltar varias cosas: En primer lugar, el cuadro solo funciona a manera de resumen, por lo que los detalles o descripción de cada uno de los factores externos analizados para Colombia Compra eficiente se encuentran en el numeral 5.1. En segundo lugar, las probabilidades de ocurrencia fueron sacadas con base en el criterio del presente grupo de trabajo, razón por la que no se utilizó ningún tipo de método estadístico para su verificación. Esto hubiese supuesto un esfuerzo que excede los límites, objetivos y competencias planteadas para la presente guía. En tercera medida, es importante que se sepa leer la columna de “plazo”, puesto que puede ser un poco diferente a lo que se acostumbra. Tal como se podrá observar en la tabla, hay factores que tienen marcados el corto, mediano y largo plazo a la vez, lo que significa que su ocurrencia puede acontecer en cualquiera de esos plazos. De la misma manera se debe leer la información cuando estén marcados al tiempo mediano y largo plazo. Finalmente, respecto a la columna de impacto, aquellos factores externos marcados como mixtos, implican que el impacto para Colombia Compra eficiente puede ser tanto positivo como negativo, y dependerá de la preparación y estrategias de contingencia con que cuente la organización para ellos. Para el caso de los impactos negativos y positivos, fueron

seleccionados de acuerdo al contexto actual del país y el contexto general de la organización. De esta manera, un factor que podría ser positivo o negativo, se puso positivo en la tabla, debido a que es lo que más sentido tendría dado el contexto actual del año 2020. Después del cuadro, se podrá observar un análisis sobre el grado de afectación de cada variable. Es importante que se diferencia el grado de afectación del impacto. En este apartado, el impacto puede ser positivo, negativo o mixto, y depende de si la variable es buena o mala para la organización. Por otro lado, el grado de afectación es el termómetro del impacto. Es decir, es una forma de medir que tan negativo es un impacto negativo –valga la redundancia-, o que tan positivo es un impacto positivo. Plazo

Probabili Tip o

Factor

A. Cambio Legislativo

dad

Corto (1

Mediano

Ocurrenc

año o

(1 a 3

ia

menos)

años)

Muy Baja

Largo Plazo

Impacto

(más de 3 años)

x

Muy negativo

B. Escándalo de corrupción en otras

Media

x

x

x

Negativo

Alta

x

x

Mixto

Baja

x

x

Negativo

Media

x

Mixto

Baja

x

Negativo

Político

entidades estatales C. Cambios drásticos en la alta gerencia D. Cambio en las normas de contratación estatal por estándares internacionales Eco

E. Ciclo

nóm

económico

ico

F. Inflación

G. Restricciones cambiarias

Muy Baja

x

x

x

Positivo

Media

x

x

x

Mixto

Media

x

x

H. Cambio en índices de confiabilidad I. Cambio tributario J. Cambio demográfico

Baja

Positivo

x

Mixto

x

Mixto

Baja

x

Negativo

Baja

x

Positivo

x

Negativo

K. Explosión de

Sociales

nuevo

Media

x

x

conocimiento L. Problemas de imagen organizacional M. Propuestas Sociales N. Nuevas tecnologías de

Alta

x

x

Tecnología

hardware O. 5G

Alta

x

Negativo

Alta

x

Negativo

P. Cambios en tecnologías de software Q. Cambio protocolos online

Media

x

Tabla 2: PEEST Colombia Compra Eficiente. Fuente: elaboración propia.

Negativo

Grado de afectación o consecuencias de cada factor del entorno: a) El grado de afectación es bastante alto, debido a que pone en riesgo la existencia misma de Colombia Compra Eficiente. En caso de presentarse, dejaría de existir. No obstante, las probabilidades de ocurrencia son muy bajas, tomando como referencias antecedentes recientes en Colombia. b) El grado de afectación alto sobe CCE, con impacto negativo, puesto que se verían comprometidas todas las entidades del Estado. Sin embargo, su impacto difícilmente afectaría a la existencia de la organización, por lo que sus implicaciones serían más del ámbito procedimental y administrativo, como mayor intervención y veeduría, y como se explicó previamente, cambios en los métodos de contratación. c) Tiene un grado de afectación mixto. Este dependerá que tan disruptivo sean los cambios que produzca la nueva gerencia. Es posible que los cambios a efectuar sean poco significativos respecto al Core de la organización, o la nueva directiva llegue a hacer cambios fundamentales que transformen la dinámica de Colombia Compra Eficiente. d) Su grado de afectación es bastante bajo, siempre y cuando la organización cuente con una rápida adaptación y capacidad para actualizar sus procesos rápidamente. También es posible que el cambio vaya acompañado de un periodo de tiempo prudente para llevarlo a cabo, por lo cual su afectación sería baja. e) Su grado de afectación es mixto. Como se explicó en su impacto, dependerá exclusivamente de la fuerza y profundidad del ciclo económico. A juzgar por el contexto actual del país, su afectación es baja, ya que la economía parece estar lejos tanto de una depresión como de un gran auge. f) Su grado de afectación es bajo. Cuando hay cambios en la inflación, los principales afectados son los bienes de primera necesidad y de consumo masivo. Solo en casos extremos –pocos probables, dado que la inflación se encuentra dentro del rango meta del Banco de la República- su impacto tendría un impacto alto sobre las compras estatales. g) Grado de afectación alto. Si bien es cierto su probabilidad es baja, afectaría directamente un objetivo implícito de la organización, la de comprar bienes y servicios de la mejor calidad y pertinencia.

h) Tiene el mismo grado de afectación del inciso anterior, e incluso podría ser muy alto, en caso de que servicios que solo están en la capacidad de ofrecer empresas extranjeras ya no estarían disponibles para el Estado. i) Su grado de afectación es medio, pues desincentiva las ofertas de empresas privadas. j) Grado de afectación bajo, pues no cambia dinámicas internas, y solo supone aumentar esfuerzos de gestión. k) Dependerá de la capacidad de adaptación, por lo que su grado de afectación en gran parte de los casos sería bajo. l) El well being de las organizaciones es fundamental hoy en día, puesto que determina la forma en que son percibidas, y es un termómetro de la confianza social que recae sobre ellas. Por ello, su grado de afectación es muy alto, pudiendo afectar el orden interno – despidos- e incluso la forma en que se concibe la organización –un cambio legislativo que modifique sus funciones-. m) Grado muy bajo, puesto que tiene que ver con implementar propuestas, lo cual suele contar con un periodo determinado para realizarse. n) Tiene una afectación media, pues si bien es cierto que se puede tratar paulatinamente, requiere de recursos financieros que de no estar disponibles pueden retrasar la modernización. o) Se ve todavía muy lejos para Colombia, además los alcances del 5G todavía no se han determinado a ciencia cierto, por lo que parece ser que es una red que por ahora sobrepasa las necesidades de las ciudades. p) Su grado de afectación es muy alto, ya que podría dejar obsoletas las plataformas que sintetizan las labores de Colombia Compra Eficiente. q) Tiene un grado de afectación medio, dependiendo de la dificultad de implementación de los nuevos protocolos, y de la capacidad de implementación rápida y eficaz de la organización. 6. Modelo de las cinco fuerzas propuesto por Michael Porter. Rivalidad entre empresas competidoras: Al ser el único ente que se encarga de la contratación pública en Colombia, no tiene competidores, pero se puede realizar una comparación con su homólogo Chile Compra, una entidad también de orden estatal que tiene

un fin similar, transparencia en compras y transacciones, se presenta como un intermediador entre organismos públicos y proveedores. 1. Semejanzas en el tamaño de las compañías competidoras: Son compañías del orden nacional, su objetivo es generar transparencia y competitividad. 2. Similitud en la capacidad de las compañías competidoras: Tienen la capacidad de responder a nivel nacional cualquier solicitud que les sea solicitada. 3. Cuando los rivales venden productos/servicios similares: Generar eficiencia en la contratación pública, optimizar la oferta y demanda en el mercado de compra pública.

Entrada potencial de nuevos competidores: Las barreras para entrada de competencia son altas, esto se debe a que el gobierno desea tener el tema de contratación pública centralizado y que sea de fácil acceso.

Poder de negociación de los proveedores: No se cuenta con una serie de proveedores que puedan considerarse como una fuerza de cambio, los servicios con los que requiere trabajar la Agencia Nacional de Contratación pública son variados y pueden ser reemplazados en un corto y mediano plazo, se puede tomar como ejemplo los siguientes: papelería, mensajería, servicios de TI, servicios generales, vigilancia, entre otros.

Poder de negociación de los consumidores: Los consumidores son todas las personas naturales o jurídicas que desean contratar con el estado, en este orden no son una fuerza que se deba considerar, su interés es realizar un negocio con el estado y la Agencia Nacional de Contratación Pública es un ente garante y de transparencia en la contratación, por lo cual no se considera que lo consumidores puedan llegar a realizar cambio dentro de la estructura del negocio establecido por el gobierno.

Desarrollo potencial de productos sustitutos: Se considera que a nivel interno de la Agencia Nacional de Contratación Pública se pueden gestar nuevos servicios que puedan mejorar o agilizar la contratación con el estado, pero no se considera viable que a nivel del gobierno se realice un cambio al ente descrito.

7. Factores a tener en cuenta en un análisis del entorno externo Análisis de Entorno Externo Factores Políticos

Factores Económicos

Factores sociales y culturales

Factores Legales

Factores tecnológicos

Cambios de Gobierno

Política económica

Cambio demográfico

Cambio Legislativo

Nuevas Plataformas

Nuevo Plan de Desarrollo

Ciclo económico

Problemas de imagen organizacional

La ley de empleo

Tecnología 5G

Reforma Tributaria

Inflación

Asignación Presupuestal

Restricciones cambiarias

El gasto en investigación y desarrollo Tecnologías y soluciones sustitutivas

Interés y tasa de cambio

Ilustración 3: Análisis del Entorno Externo. Fuente: Elaboración propia con base en (Humphrey, 2004), (Rosero, 2018) y (David, 2000)

8. Los grupos estratégicos son un conjunto de empresas que trabajan estrategias similares en algunos sentidos que depende del sector al cual pertenece y los productos y/o servicios que ofrece. Este concepto, desarrollado en la tesis doctoral de Hunt en 1972 y posteriormente popularizado por Michael Porter en su obra "Estrategia Competitiva", resulta muy útil para analizar una industria, especialmente, cuando hay competidores, pero la empresa en la que estamos trabajando “Agencia Nacional de Contratación Pública – Colombia Compra Eficiente CCE” es del sector público y fue creada con el principal objetivo de regular y establecer los lineamientos para la administración adecuada de las actividades referentes a la contratación pública y a las compras públicas (Decreto N° 4170, 2011) en el Estado colombiano, razón por la cual es la única en el país con estas funciones y realizando estas acciones. Esto implica que los competidores o las dinámicas competitivas no tienen una aplicación con mucho sentido en esta institución del Estado (como es posible que pase similar con casi todas las demás instituciones públicas con tareas muy específicas). Respecto al grupo de interés, podemos identificar al Departamento Nacional de Planeación, quien está directamente conectado a CCE gracias a funciones del DNP como: Establecer lineamientos de planeación ii) diseñar y organizar los sistemas de evaluación de resultados de la administración pública iii) Definir mecanismos y coordinar el cumplimiento de las políticas de inversión pública y iv) priorizar, de acuerdo con los objetivos y metas del Plan Nacional de Desarrollo los programas y proyectos del Plan Operativo Anual de Inversiones (POAI). (Departamento de Planeación Nacional, 2020, pág. 1)

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9. Matrices EFE, EFI, y MPC: 9.1 MATRIZ EFE

Análisis: Evidentemente, la compañía presenta una falencia en su planta de personal que permita cubrir las necesidades y sus objetivos estratégicos. Es importante contar con un mayor presupuesto asignado para robustecer el equipo de trabajo. Adicionalmente es necesario invertir en procesos de I+D+I, que permita entre otras cosas cubrir mejoras en sus aplicaciones (VORTAL), implementación de sistemas de gestión, haciendo que la compañía llegue a otro nivel.

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9.2 MATRIZ EFI

Análisis: La matriz de evaluación de los factores Interno (EFI) evidenció de acuerdo con la valoración que las fortalezas internas son menores que las debilidades internas, razón por la cual es necesario actuar y realizar un plan estratégico que convierte estas debilidades en fortalezas o minimice el impacto de la debilidad. Teniendo en cuenta que uno de los objetivos de la Agencia es incrementar la pluralidad de oferentes y garantizar la competencia, es fundamental un modelo de gestión de datos que garantice la fiabilidad e integridad de la información, permitiendo que los estudios derivados sean veraces. Para dar cumplimiento a los objetivos estratégicos, se hace necesario contar con un mayor presupuesto que permita contratar el personal necesario para para el desarrollo de estos.

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9.3 MATRIZ MPC

Análisis: Dentro de la matriz de perfil competitivo, se compara la agencia con dos de sus principales competidores, (i) Agencia Nacional de Infraestructura - ANI y (ii) Agencia Nacional de Tierras. Nuevamente se evidencia que la agencia en análisis tiene falencias en la asignación presupuestal para contratación de personal. Este tema también se identifica en los análisis anteriores (EFI, EFE). En segundo lugar se encuentra la eficiencia administrativa, tema también importante al cual la agencia debe prestarle la atención pertinente, generando planes que permitan mejorar dichos procesos. Por otro lado cabe resaltar que su principal fortaleza es la confianza en la entidad, convirtiéndose en una razón más para mejorar los ítems mencionados anteriormente.

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10. Matriz DOFA:

11. Matriz IE 11.1 Matriz interna y externa

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11.2 Matriz de impacto cruzado (MIC):

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Análisis: La compañía debe desarrollar nuevos productos o servicios como también mejorar la penetración en el mercado, con el fin de lograr los objetivos estratégicos trazados, esto se logra fortaleciendo los factores internos y externos que afecten el correcto funcionamiento, desarrollar programas para mejorar un compromiso del personal, aumentar el presupuesto disponible para ejecución e inversión, desarrollar estrategias para una mayor presencia regional y un posicionamiento institucional. 12. Conclusiones Con el desarrollo de las actividades, podemos concluir que la Agencia Nacional de Contratación Pública tiene diversos factores internos y externos que permite brindar transparencia en la contratación y la compra pública con el fin de tener una eficiencia y optimización de los recursos del Estado. Basados en el resultado del análisis realizado, se observa que es importante que la organización conserve y mantenga las estrategias con las cuales ha realizado sus actividades, teniendo en cuenta que es necesario desarrollar nuevos servicios y tener una mayor penetración en el mercado. A nivel interno se observa que las fortalezas que en menor proporción se encuentran desarrollados son: cultura innovadora, clima organizacional y trabajo en equipo, respuestas a consultas presentadas por las entidades compradoras y proveedoras, son los factores que debe propender en mejorar al interior y lograr un cambio en las actividades desempeñadas como ente rector del Sistema de Compra Pública de Colombia. De igual forma las debilidades tienen un papel determinante en la situación de la compañía, que no le permite desarrollar de manera eficiente el rol público por el cual se constituyó, con lo cual se hace necesario convertir cada debilidad en una fortaleza o minimizar el impacto. Otro de los factores críticos es el bajo presupuesto de funcionamiento e inversión, que a consideración es el más fuerte y afecta el desarrollo de las actividades, la ejecución de los objetivos estratégicos, ya que no permite el fortalecimiento de sistemas de gestión, programas I+D+I y una presencia regional para el posicionamiento institucional.

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Anexo 2.

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Anexo 2:

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