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Facultad de Ingeniería y Computación Escuela Profesional de Ingeniería Industrial “PROPUESTA

DE MEJORA PARA LA OPTIMIZACIÓN DEL DESEMPEÑO DEL ALMACÉN CENTRAL DE FRANCO SUPERMERCADOS” Presentado por:

Melina Cornejo Catacora Frederick León Mamani Para optar por el Título Profesional de:

INGENIERO INDUSTRIAL Orientador: Erick Buscaglia Antuñano AREQUIPA – PERÚ 2017

AGRADECIMIENTOS

Primeramente, a Dios, que nos dio la fuerza y fe necesaria para poder concluir esta etapa en nuestras vidas. A la virgen María, por iluminar nuestro camino hacia el logro de nuestros objetivos. A nuestras familias, que nos ayudaron y motivaron en la elaboración de ésta tesis, agradecemos por estar a nuestro lado en cada momento. A nuestros amigos por el apoyo y compañía que nos brindaron en los momentos difíciles. Agradecemos de manera especial a quienes

fueron

partícipes

en

nuestra

formación profesional. A nuestro asesor de tesis, por cada uno de los consejos y conocimientos brindados.

ii

DEDICATORIA

Dedicamos esta tesis a cada una de las personas que se esforzaron muchísimo con el objetivo de que avancemos y logremos alcanzar nuestros sueños, por motivarnos

y

brindarnos

su

apoyo

incondicional cuando sentíamos que el camino se tornaba oscuro. A

nuestros

padres,

que

nos

inculcaron la responsabilidad y el deseo de ser mejores día a día, gracias por su apoyo incondicional,

en

la

parte

moral

y

económica, para convertirnos en excelentes profesionales.

iii

RESUMEN

El presente trabajo denominado “Propuesta de mejora para la optimización del desempeño del almacén central de Franco Supermercados”, tuvo como objetivo generar la propuesta de mejora que se menciona anteriormente. El presente trabajo constituye una investigación no experimental con características descriptivas y explicativas. El levantamiento de información requerido en el estudio de mercado se hizo a partir de fuentes de información secundarias, las que fueron recolectadas mediante la aplicación de entrevistas al personal del almacén central. La propuesta de mejora para la optimización del desempeño del almacén es interesante y viable en términos económicos, fundamentado en que, para un horizonte de ana´lisis de 5 años, la inversión necesaria puede crear un VAN de S/. 1,549,704; un índice de beneficio costo (B/C) de 1.02 y un tiempo de salvación de la inversión (PRI) de 4 años y 1 mes.

Palabras Clave: Mejora, optimización, desempeño, almacén, Franco Supermercados.

iv

ABSTRACT

The present work denominated "Proposal of improvement for the optimization of the performance of the central warehouse of Franco Supermercados", had the objective to generate the proposal of improvement that is mentioned previously. The present work constitutes a non-experimental investigation with descriptive and explanatory characteristics. The collection of information required in the market study was done from secondary sources of information, which were collected through interviews with central warehouse staff. The improvement proposal for the optimization of warehouse performance is interesting and viable in economic terms, based on the fact that, for a 5year analysis horizon, the necessary investment can create a NPV of S /. 1,549,704; A cost benefit index (B / C) of 1.02 and an investment salvation time (PRI) of 4 years and 1 month.

Keywords: Improvement, optimization, performance, warehouse, Franco Supermarkets.

v

TABLA DE CONTENIDO

RESUMEN ..................................................................................................................... iv ABSTRACT .....................................................................................................................v TABLA DE CONTENIDO ........................................................................................... vi LISTA DE TABLAS........................................................................................................x LISTA DE FIGURAS................................................................................................... xii INTRODUCCIÓN ...........................................................................................................1 CAPÍTULO I: PLANTEAMIENTO TEÓRICO .........................................................3 1.1

Antecedentes generales de la organización ....................................................................3

1.1.1

Antecedentes y condiciones actuales de la organización ..................................... 3

1.1.2

Sector y actividad económica ................................................................................ 4

1.1.3

Misión, visión y valores ......................................................................................... 4

1.1.4

Política de la organización ..................................................................................... 5

1.1.5

Organización .......................................................................................................... 7

1.1.6

Principales procesos y operaciones..................................................................... 12

1.2

Planteamiento del Problema ........................................................................................ 16

1.2.1

Descripción del problema.................................................................................... 16

1.2.2

Formulación del problema .................................................................................. 17

1.2.3

Sistematización del problema ............................................................................. 18

1.3

Objetivos ..................................................................................................................... 18

1.3.1

Objetivo general .................................................................................................. 18

1.3.2

Objetivos específicos ........................................................................................... 18

1.4

Justificación del Proyecto............................................................................................ 19

1.4.1 1.5

Justificación práctica ........................................................................................... 19

Alcances del Proyecto ................................................................................................. 20

1.5.1

Temático .............................................................................................................. 20

1.5.2

Espacial ................................................................................................................ 20

1.5.3

Temporal ............................................................................................................. 20

CAPÍTULO II: MARCO DE REFERENCIA ............................................................21 2.1

Antecedentes de investigación sobre el tema .............................................................. 21

2.2

Marco de referencia teórico ......................................................................................... 24

2.2.1

Supermercados ................................................................................................... 24

2.2.2

Almacenes ........................................................................................................... 25

2.2.3

Gestión Logística ................................................................................................. 56

vi

2.2.4 2.3

Gestión de procesos ............................................................................................ 58

Marco de referencia conceptual .................................................................................. 63

2.3.1

Stakeholders ........................................................................................................ 63

2.3.2

SKU ...................................................................................................................... 64

2.3.3

RFID ..................................................................................................................... 64

2.3.4

KPI........................................................................................................................ 64

2.3.5

Trazabilidad ......................................................................................................... 64

2.3.6

Contaminación Cruzada ...................................................................................... 64

2.3.7

Layout .................................................................................................................. 65

2.3.8

Congelación ......................................................................................................... 65

2.3.9

Refrigeración ....................................................................................................... 65

2.3.10

Desempeño ......................................................................................................... 65

2.3.11

Optimización ....................................................................................................... 65

CAPÍTULO III: PLANTEAMIENTO OPERACIONAL .........................................66 3.1

Aspectos metodológicos de la investigación ............................................................... 66

3.1.1

Diseño de investigación....................................................................................... 66

3.1.2

Tipo de investigación ........................................................................................... 66

3.1.3

Métodos de investigación ................................................................................... 66

3.1.4

Técnicas de investigación .................................................................................... 67

3.1.5

Instrumentos de investigación ............................................................................ 67

3.2

Aspectos metodológicos para la propuesta de mejora ................................................. 68

3.2.1

Método de ingeniería a aplicarse ........................................................................ 68

3.2.2

Técnicas de ingeniería a aplicarse ....................................................................... 68

3.2.3

Herramientas de análisis, planificación, desarrollo y evaluación........................ 68

CAPÍTULO IV: DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN ACTUAL .........................70 4.1

Plan estratégico ........................................................................................................... 70

4.2

Cumplimiento de los objetivos estratégicos ................................................................ 70

4.3

Evaluación de los procesos involucrados .................................................................... 71

4.3.1

Fuerzas competitivas de Porter........................................................................... 71

4.3.2

Análisis FODA ...................................................................................................... 72

4.3.3

Análisis AMOFHIT ................................................................................................ 75

4.3.4

Diagnóstico del desempeño del almacén............................................................ 84

4.4

Identificación de los puntos de mejora ........................................................................ 97

4.4.1

Organización y control ........................................................................................ 97

4.4.2

Seguridad y protección........................................................................................ 98

4.4.3

Tecnología ........................................................................................................... 98 vii

4.4.4

Talento humano .................................................................................................. 98

4.4.5

Enfoque al cliente ................................................................................................ 99

4.4.6

Gestión ................................................................................................................ 99

CAPÍTULO V: PROPUESTA DE MEJORA ...........................................................100 5.1

Recopilación de datos del problema .......................................................................... 100

5.2

Análisis de causa raíz ................................................................................................ 100

5.3

Planteamiento de mejoras.......................................................................................... 102

5.3.1

Organización y control ...................................................................................... 102

5.3.2

Seguridad y protección...................................................................................... 102

5.3.3

Tecnología ......................................................................................................... 102

5.3.4

Talento humano ................................................................................................ 103

5.3.5

Enfoque al cliente .............................................................................................. 103

5.3.6

Gestión .............................................................................................................. 103

5.4

Selección de las mejoras alternativas ........................................................................ 104

5.5

Desarrollo de propuesta de mejora ............................................................................ 106

5.5.1

Layout ................................................................................................................ 106

5.5.2

5´S ...................................................................................................................... 113

5.5.3

Documentos y controles.................................................................................... 121

5.5.4

Programa de fumigación ................................................................................... 136

5.5.5

IPERC ................................................................................................................. 137

5.5.6

Alturas máximas y separaciones mínimas......................................................... 144

5.5.7

Manipulación semi- automatizada .................................................................... 145

5.5.8

Programa de mantenimiento ............................................................................ 147

5.5.9

Programa de capacitación ................................................................................. 148

5.5.10

Evaluación de desempeño laboral .................................................................... 155

5.5.11

Descripciones de puestos de trabajo ................................................................ 156

5.5.12

Evaluación del nivel de servicio ......................................................................... 159

5.5.13

Atención al cliente interno ................................................................................ 160

5.5.14

Indicadores de desempeño ............................................................................... 164

5.5.15

Procedimiento de gestión de proveedores ....................................................... 166

5.5.16

Procedimientos de gestión de almacenes......................................................... 171

5.5.17

Aspectos e impactos ambientales ..................................................................... 180

5.6

Elaboración de la propuesta costo - beneficio ........................................................... 185

5.6.1

Determinación de costos para la propuesta ..................................................... 185

5.6.2

Inversión de la propuesta .................................................................................. 196

5.6.3

Determinación de ingresos paraviii la propuesta .................................................. 202

5.7

Plan de implementación ............................................................................................ 203

5.8

Cronograma de actividades ....................................................................................... 205

5.9

Evaluación de la propuesta de mejora ....................................................................... 209

5.9.1

Evaluación del desempeño................................................................................ 209

5.9.2

Evaluación del impacto económico ................................................................... 221

5.9.3

Evaluación del impacto social ........................................................................... 229

5.9.4

Evaluación de seguridad.................................................................................... 229

5.9.5

Evaluación del impacto ambiental .................................................................... 230

CONCLUSIONES .......................................................................................................231 RECOMENDACIONES .............................................................................................233 REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ......................................................................234 ANEXOS ......................................................................................................................238

ix

LISTA DE TABLAS Tabla 1. Clasificación de los productos según el sistema ABC.......................................48 Tabla 2. Costos del almacén ............................................................................................50 Tabla 3. Costos del personal según las funciones del almacén .......................................50 Tabla 4. Costos de los elementos relativos del almacenamiento...................................523 Tabla 5. Evaluación del desempeño del almacén ............................................................85 Tabla 6. Resultado del diagnóstico del desempeño del almacén.....................................93 Tabla 7. Matriz de restricciones de mejoras .................................................................104 Tabla 8. Importancia de cercanía de zonas ...................................................................107 Tabla 9. Criterios de cercanía de zonas ........................................................................107 Tabla 10. Clasificación ABC de productos de Franco Supermercados ........................110 Tabla 11. Codificación de familias de productos de Franco Supermercados ...............112 Tabla 12. Programa de fumigación ...............................................................................136 Tabla 13. Criterios de establecimiento de la severidad y probabilidad de riesgo ........138 Tabla 14. Criterios de determinación del valor y nivel de riesgo .................................139 Tabla 15. Matriz de gestión de riesgos ..........................................................................140 Tabla 16. Características estoca ...................................................................................146 Tabla 17. Características elevador eléctrico.................................................................146 Tabla 18. Características palet .....................................................................................147 Tabla 19. Programa de mantenimiento .........................................................................147 Tabla 20. Contenido del curso de control de inventarios y almacenes .........................149 Tabla 21. Cronograma del curso de control de inventarios y almacenes .....................151 Tabla 22. Logística de distribución ...............................................................................151 Tabla 23. Cronograma del curso de logística de distribución ......................................152 Tabla 24. Curso: Gestión de buenas prácticas..............................................................153 Tabla 25. Cronograma del curso de gestión de buenas prácticas ................................155 Tabla 26. Evaluación de desempeño laboral.................................................................156 Tabla 27. Descripción del puesto de auxiliar de almacén ............................................157 Tabla 28. Descripción del puesto de jefe de almacén ...................................................158 Tabla 29. Evaluación del nivel de servicio ....................................................................159 Tabla 30. Indicador de nivel de entregas perfectamente recibidas ...............................164 Tabla 31. Indicador de capacidad de almacenamiento utilizada..................................164 Tabla 32. Indicador de duración de inventario .............................................................165 Tabla 33. Indicador de vejez de inventario ...................................................................165 Tabla 34. Indicador de nivel de cumplimiento de despachos ........................................166 Tabla 35. Calificación del performance de proveedores...............................................169 Tabla 36. Ventanas horarias por familia de productos .................................................172 Tabla 37. Criterios de establecimiento de la severidad y probabilidad de impacto ambiental....................................................................................................... 181 Tabla 38. Criterios de determinación del valor y nivel de impacto ambiental .............182 Tabla 39. Matriz de gestión de impactos ambientales...................................................183 Tabla 40. Mano de obra directa ....................................................................................186 Tabla 41. Costos de productos comercializados en Franco Supermercados ................187

x

Tabla 42. Material directo .............................................................................................188 Tabla 43. Material directo .............................................................................................189 Tabla 44. Mano de obra indirecta .................................................................................190 Tabla 45. Materiales indirectos .....................................................................................191 Tabla 46. Gastos indirectos ...........................................................................................192 Tabla 47. Gastos indirectos totales ...............................................................................193 Tabla 48. Costos totales ................................................................................................194 Tabla 49. Costos por salario de personal administrativo .............................................195 Tabla 50. Gastos totales administrativos ......................................................................196 Tabla 51. Inversión fija tangible ...................................................................................197 Tabla 52. Inversión fija intangible ................................................................................198 Tabla 53. Capital de trabajo .........................................................................................198 Tabla 54. Inversión total de la propuesta ......................................................................199 Tabla 55. Estructura financiera.....................................................................................201 Tabla 56. Gastos financieros de la deuda .....................................................................202 Tabla 57. Proyección de ingresos .................................................................................203 Tabla 58. Plan de implementación ................................................................................203 Tabla 59. Cronograma de actividades ..........................................................................206 Tabla 60. Evaluación del desempeño de la propuesta ..................................................209 Tabla 61. Resultado del diagnóstico del desempeño de la propuesta ...........................221 Tabla 62. Estado de ganancias y pérdidas ....................................................................222 Tabla 63. Flujo de caja ..................................................................................................224 Tabla 64. Indicadores económicos ................................................................................227

xi

LISTA DE FIGURAS Figura 1. Ubicación de la tienda principal de Franco Supermercados..............................9 Figura 2. Ubicación de Kosto Supermercado ...................................................................9 Figura 3. Ubicación de Franco Supermercados Mollendo..............................................10 Figura 4. Ubicación de Franco Supermercados Ilo .........................................................11 Figura 5. Ubicación de Franco Supermercados Lambramani .........................................11 Figura 6. Diagrama de flujo del proceso de compra, recepción y almacenamiento de mercadería .................................................................................................. 13 Figura 7. Diagrama de flujo del proceso de distribución de mercadería a tiendas. ........14 Figura 8. Diagrama de flujo del proceso de distribución de mercadería a tiendas. ........15 Figura 9. Funcionamiento del centro de consolidación ..................................................27 Figura 10. Funcionamiento del centro de ruptura ...........................................................28 Figura 11. Actividades de recepción en el almacén ........................................................29 Figura 12. Evolución de las zonas en almacén ...............................................................34 Figura 13. Relación entre los costos y la densidad del producto ....................................40 Figura 14. Relación entre los costos y el ratio valor/peso ..............................................41 Figura 15. Efecto del servicio en los costos de logística de un producto con sustituibilidad................................................................................................ 42 Figura 16. Efecto del nivel de inventario en los costos de logística de un producto con sustituibilidad ......................................................................................... 42 Figura 17. Efecto del riesgo en los costos de logística ...................................................43 Figura 18. Equilibrio entre los costos de inventario con la cantidad de pedido .............54 Figura 19. Esquema del mapa de procesos .....................................................................59 Figura 20. Organigrama de la empresa Franco Supermercados. ....................................76 Figura 21. Operaciones por regiones de la empresa Franco Supermercados. ................81 Figura 22. Resultado del diagnóstico del desempeño del almacén. ................................93 Figura 23. Diagrama de Ishikawa .................................................................................101 Figura 24. Diagrama relacional de Muther del almacén central de Franco Supermercados. ...........................................................................................108 Figura 25. Layout relacional del almacén central de Franco Supermercados. .............109 Figura 26. Layout general del almacén central de Franco Supermercados...................109 Figura 27. Diagrama de Paretto de productos de Franco Supermercados. ...................111 Figura 28. Layout detallado del almacén de Franco Supermercados. ..........................113 Figura 29. Tarjeta roja...................................................................................................114 Figura 30. Registro de tarjetas rojas. ............................................................................115 Figura 31. Formato de inventario de activos. ...............................................................115 Figura 32. Cronograma de limpieza..............................................................................118 Figura 33. Estándar visual.............................................................................................119 Figura 34. Check list de disciplina................................................................................121 Figura 35. Formato de toma de inventarios. .................................................................122 Figura 36. Señalética de acceso restringido al almacén. ...............................................123 Figura 37. Formato de pedidos a proveedores. .............................................................124 Figura 38. Formato de control de entradas. ..................................................................126

xii

Figura 39. Formato de control de salida de productos. .................................................127 Figura 40. Formato de control de fechas de vencimiento. ............................................130 Figura 41. Formato de control de artículos rechazados. ...............................................132 Figura 42. Formato de control de pedidos internos. .....................................................133 Figura 43. Formato de control de materiales y herramientas. .......................................134 Figura 44. Formato de control de mermas, pérdidas y deterioros.................................135 Figura 45. Formato de control de fumigación. .............................................................137 Figura 46. Formato de control de fumigación. .............................................................148 Figura 47. Diagrama de flujo de atención al cliente interno. ........................................163 Figura 48. Diagrama de flujo de gestión de proveedores. ............................................170 Figura 49. Diagrama de flujo de recepción de mercadería ...........................................175 Figura 50. Diagrama de flujo de almacenamiento de mercadería ................................177 Figura 51. Diagrama de flujo de despacho de mercadería ............................................179 Figura 52. Resultado del diagnóstico del desempeño de la propuesta. .........................221

xiii

INTRODUCCIÓN

En la última década, según información del Banco Mundial (2016), el Perú resaltó como una de las naciones de más agresivo crecimiento económico en América Latina y el Caribe. Este desarrollo económico generó el aumento de empleos y de los niveles de ingreso en la población, lo que trajo consigo el aumento de los niveles de consumo. En la actualidad, se mantiene la expectativa del inicio de la fase de producción de grandes proyectos mineros que se darán en los próximos años, y también, una mayor inversión, pública y privada, en diversos proyectos que permitirán continuar con el desarrollo económico. El sur del país no ha sido ajeno a este fenómeno, en los últimos años, la construcción de centros comerciales ha ido en aumento, lo cual, ha logrado que numerosas tiendas por departamento, supermercados y tiendas especializadas, abran sus sucursales en estos locales, lo que generó muchos puestos de trabajo, un mayor crecimiento y un cambio en los patrones de consumo (Comercio, 2016). El diario Correo (2016) menciona que, en lo referente a los supermercados, grandes cadenas como Plaza Vea, Tottus, Wong y Metro, se sumaron a las pequeñas y medianas empresas que se encontraban establecidas en las ciudades del sur del Perú, lo que generó un mayor nivel de competencia y presión. Esto, trajo como consecuencia que los supermercados locales tengan que crear y aplicar estrategias para mantener y hacer crecer su participación de mercado y continuar con su crecimiento, a través de un mayor número de tiendas. Este es el caso de Franco Supermercados en Arequipa, empresa que nació en esta ciudad y que tiene como objetivo continuar con su crecimiento a través del aumento de su número de tiendas en las diferentes ciudades del sur del país.

1

Dado este contexto, el objetivo de la presente tesis es generar una propuesta de mejora para la optimización del rendimiento del almacén central de Franco Supermercados por medio del establecimiento de aspectos que condicionan el correcto desenvolvimiento de los procesos de almacenamiento, recepción y distribución de mercadería. El contenido de éste trabajo se iteró de la manera en que se detalla a continuación: En el Capítulo I: Planteamiento Teórico, se describirá el problema y se formularán los principales objetivos, así mismo, se establecerá el propósito y las delimitaciones del proyecto. En el Capítulo II: Marco de Referencia, se informará sobre esta investigación a través de la presentación de temas que poseen alguna similitud e información adicional que permitirá que esta tesis sea entendida por cualquier persona. En el Capítulo III: Planteamiento Operacional, se ofrecerá la información necesaria sobre la realización de la investigación y la propuesta de mejora, para lo cual, se mostrarán los aspectos metodológicos utilizados para llevar a cabo la investigación y planteamiento de la propuesta de mejora. En el Capítulo IV: Diagnóstico Situacional, se mostrará la la realidad vigente de la organización, para lograr un mayor entendimiento de los inconvenientes por los que atraviesa, a partir de esto, se podrán establecer las mejoras necesarias. Y en el Capítulo V: Propuesta de Mejora, se presentará la idea de optimziación para la operación logística de Franco Supermercados, la cual será elaborada a partir de los problemas identificados, con el fin de obtener múltiples beneficios y permitir la optimización del desempeño del almacén central de la organización. Últimamente, se presentarán las conclusiones y recomendaciones.

2

CAPÍTULO I PLANTEAMIENTO TEÓRICO 1.1 Antecedentes generales de la organización Toda la información que se presenta en este acápite fue obtenida y elaborada para la presente tesis; no existe un documento histórico en la empresa en el que se detalle esta información, y por este motivo, para su recolección se recurrió al conocimiento propio del gerente general, contador y del tesista que laboró en dicha organización. 1.1.1

Antecedentes y condiciones actuales de la organización Franco Supermercados comenzó sus operaciones en 1997 con una bodega, la cual progresó al punto de transformarse en uno de los comercios de supermercados más reconocidos de la ciudad blanca. Esta empresa arequipeña experimenta un proceso de crecimiento, porque tiene como principal objetivo la apertura de mayor cantidad de tiendas en la ciudad, y paralelamente, se plantea la meta de aperturar nuevos locales a nivel sur del Perú, como ya lo hizo en Ilo y Mollendo. Franco busca ingresar a los hogares con una gran variedad de productos de calidad, para lo cual, pone a disposición de sus clientes tiendas que ofrecen un buen servicio. En la actualidad, la empresa presenta inconvenientes en el almacén central, los cuales afectan negativamente los resultados esta área, motivo por el

cual

la

implementación

de

mejoras

resulta

necesaria.

Dichos

inconvenientes, serán mencionados más adelante. Cabe resaltar que, de no

3

cambiar la situación actual, se dificultará el crecimiento de Franco Supermercados y se producirán detrimentos a raíz de la mala gestión del almacén. 1.1.2

Sector y actividad económica

1.1.2.1 Sector económico El sector al que pertenece la empresa Franco Supermercados es al sector terciario, sub-sector: comercio al detalle o retail; dado que es una organización cuyo giro comercial es el mercadeo intensivo de productos a considerables mercados de consumidores finales. 1.1.2.2 Actividad económica Franco Supermercados oferta al por menor alimentos, bebidas, productos de higiene personal y limpieza del hogar, juguetes, útiles de escritorio, productos farmacéuticos, productos de ferretería, productos para mascotas, artefactos eléctricos, artículos para el hogar, artículos de picnic, comidas preparadas y panadería. 1.1.3

Misión, visión y valores

1.1.3.1 Misión Somos el supermercado que brinda la mejor experiencia de compra, para lo cual contamos con un ambiente de confianza y familiaridad, donde el cliente es nuestra razón de ser. 1.1.3.2 Visión Ser la primera opción de compra para las familias del sur del país, liderando en el servicio y diversidad de productos ofrecidos a nuestros clientes. 4

1.1.3.3 Valores

1.1.4



Excelencia en el servicio.



Honestidad y diligencia.



Trabajo en equipo.



Actitud innovadora y proactiva.



Solidaridad y respeto.

Política de la organización

1.1.4.1 Política de responsabilidad social Franco Supermercados practica una administración socialmente responsable, a través de la realización de ciertas iniciativas de acuerdo a lo que estipula la ley y otras promesas que la organización practica de manera voluntaria. Se brinda a los empleados del supermercado circunstancias de crecimiento profesional y personal, situaciones laborales respetables con el objetivo de incrementar la efectividad y perfil competitivo del negocio. Conjuntamente, existe una preocupación por la práctica de actividades

medioambientalmente

responsables

porque

Franco

Supermercados es consciente que el medio ambiente es una factor clave para el progreso social. 1.1.4.2 Política de competitividad Participar en el mercado retail con servicios y programas innovadores, acordes con las necesidades de la población objetivo, basados en el conocimiento y la experiencia.

5

Construir propuestas de valor diferenciales para cada servicio y segmento que la empresa atiende, así también, construir programas de valor superior a partir de la sinergia entre los servicios. Franco Supermercados opera en instalaciones propias, que fueron diseñadas de acuerdo a altos estándares de calidad en pro de la adecuada satisfacción de las exigencias del cliente. Adicionalmente, la organización trabaja para la oferta de productos y atención excepcionales, que exceden las expectaciones del usuario y que cumple con las normas reglamentarias. Así mismo, trabaja con parámetros y actividades altamente dinámicas y adaptables, alineadas a los objetivos e iniciativas propios de cada producto. 1.1.4.3 Política de sostenibilidad Franco Supermercados se compromete a identificar y controlar los riesgos inherentes que podrían poner en riesgo el bienestar de generaciones futuras. Así mismo, la organización se compromete a planificar y relizar seguimiento adecuado a la consecuencia de objetivos e iniciativas sociales, así como también, asegurar la veracidad en la administración del patrimonio, la calidad y eficacia de la ejecución de actividades, el involucramiento activo en el establecimiento de compromisos sociales, para fortalecer la imagen empresarial. 1.1.4.4 Política de personal Brindar condiciones laborales donde prime el respeto a los colaboradores, donde se propicie la concepción de iniciativas que permitan evitar cualquier situación de acoso o comportamientos de 6

maltrato, condiciones de explotación infantil o trabajo obligado que vulneren los derechos de las personas La empresa se compromete a fomentar el respeto por la diversidad y prevenir la discriminación no sólo en los procesos de iniciales de selección de personal sino también durante el tiempo que dure el vínculo laboral con sus colaboradores. Proceder con probidad, coherente con la misión empresarial; la cual establece principios de responsabilidad, honestidad y veracidad en su accionar. Ofrecer experiencias de crecimiento y desarrollo que favorezcan el crecimiento de los colaboradores no sólo a nivel profesional sino también personal. Motivar la creación de espacios que favorezcan el deporte, la cultura y el entretenimiento por lo cual se ofrecen espacios para la utilización del tiempo libre. Favorecer condiciones que permitan equilibrar los aspectos profesionales, familiares y personales; de tal manera que se cree un clima laboral adecuado que promueva el mantenimiento y atracción de personal que incremente la competitividad y productividad empresarial. 1.1.5

Organización

1.1.5.1 Generalidades Franco Supermercados E.I.R.L. es una empresa individual regional con RUC 20369872274, cuyo gerente general es Enrique Franco Obregón, y se encuentra ubicada en la avenida Emmel 117, Yanahuara. Franco empezó sus actividades el primero de noviembre de

7

1997, momento desde el cual protagonizó un sostenido crecimiento y expansión. Enrique Franco, gerente de la empresa, es un empresario con visión, es por esto que pretende crecer en el sur del Perú; su plan de crecimiento consiste en tener diez tiendas, lo cual se viene desarrollando actualmente, pues recientemente, inauguró una tienda en Ilo y otra en Arequipa, en la avenida Lambramani. 1.1.5.2 Tiendas Franco Supermercados ha tenido una sólida expansión a nivel Sur del país, a raíz del incremento del número de establecimientos en diferentes lugares, teniendo como lineamiento principal la oferta de productos de calidad a sus clientes. La organización ha escogido localizaciones clave para la apertura y operación de sus locales. A la fecha, Franco Supermercados cuenta con 5 tiendas en el Sur del país: tres de éstas se encuentran en la ciudad de Arequipa, una en la ciudad de Mollendo y la restante en la ciudad de Ilo. Como se puede apreciar en la Figura 1, la tienda principal de Franco Supermercados se localiza en Av. Emmel 117, Yanahuara – Arequipa, aquí se ubica el almacén central del cual se abastecen a las demás tiendas de la empresa.

8

Figura 1. Ubicación de la tienda principal de Franco Supermercados. Tomado de “Google Maps”, por Google. Recuperado de https://www.google.es/maps/place/Franco. En la Figura 2, se puede apreciar la localización de Kosto Supermercado, tienda que pertenece a la empresa de Franco Supermercados y está ubicada en la urbanización Quinta Tristán N° S2-1, José Luis Bustamante y Rivero – Arequipa.

Figura 2. Ubicación de Kosto Supermercado. Tomado de “Google Maps”, por Google. Recuperado de https://www.google.es/maps/place/Supermercado+Kosto.

9

La Figura 3, presenta la localización de otra de las tiendas de Franco Supermercados, la cual se encuentra ubicada en la calle Comercio 375, Mollendo – Arequipa.

Figura 3. Ubicación de Franco Supermercados Mollendo. Tomado de “Google Maps”, por Google. Recuperado de https://www.google.es/maps/place/Franco+Supermercado. La Figura 4, muestra la tienda inaugurada por Franco Supermercados fuera del departamento de Arequipa, se ubica en la avenida la Costanera, urbanización Túpac Amaru A-18, Ilo – Moquegua.

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Figura 4. Ubicación de Franco Supermercados Ilo. Tomado de “Google Maps”, por Google. Recuperado de https://www.google.es/maps/place/Franco+Express. La Figura 5, muestra la nueva tienda que Franco Supermercados inauguró a mediados de diciembre en la ciudad de Arequipa, la cual se ubica en la avenida Lambramani; ésta es la tercera tienda en la ciudad, además de Kosto y de la tienda principal.

Figura 5. Ubicación de Franco Supermercados Lambramani. Tomado de “Google Maps”, por Google. Recuperado de https://www.google.es/maps/place/Franco +Lambramani. 11

1.1.6

Principales procesos y operaciones Los procesos principales de Franco Supermercados son los propios de un negocio retail: compras, almacenamiento, recepción, distribución y contrato de proveedores.

1.1.6.1 Compra, recepción y almacenamiento de mercadería Consiste en la adquisición, recibimiento y acumulación de alimentos, bebidas, productos de higiene personal y limpieza del hogar, juguetes, útiles de escritorio, productos farmacéuticos, productos de ferretería, productos para mascotas, artefactos eléctricos, artículos para el hogar, artículos de picnic, comidas preparadas y panadería, los que son vendidos en Franco Supermercados. En la Figura 6, se presenta el diagrama de flujo del proceso de compra, recepción y almacenamiento de mercadería.

12

Inicio

¿Existe déficit de existencias?

Revisar stock actual

Realizar la orden de compra

SI

Revisar la calidad y cantidad de mercadería

¿Cumple con calidad y cantidad?

NO Reclamar a proveedor y rechazar pedido

SI Enviar guías de remisión/facturas a contabilidad

Firmar guías de remisión/facturas como conformidad de la OC NO Devolver las copias SUNAT al proveedor

Ordenar mercadería con orden FIFO

Tramitar guías de remisión o facturas en el sistema

Fin

Figura 6. Diagrama de flujo del proceso de compra, recepción y almacenamiento de mercadería.

13

1.1.6.2 Distribución de mercadería a tiendas Se refiere al proceso de distribución y abastecimiento de productos del almacén central hacia las otras sucursales de Franco Supermercados. El diagrama de flujo del proceso de distribución de mercadería a tiendas se puede apreciar en la Figura 7.

Inicio

Realizar la orden de requerimiento

Firmar requerimiento

Revisar conformidad de la orden de requerimiento

¿Requerimiento conforme?

NO

SI ¿Existe stock para atender requerimiento?

NO

Comprar, recepcionar y almacenar mercadería

SI NO

Preparar el pedido

Elaborar guía de remisión

Subir mercadería al camión adjuntando guías de remisión

Fin

Figura 7. Diagrama de flujo del proceso de distribución de mercadería a tiendas.

14

1.1.6.3 Contrato de proveedores Consiste en el establecimiento de relaciones, de mediano y largo plazo, con los proveedores para el abastecimiento de mercadería al almacén principal de Franco Supermercados.

Inicio

Identificar posibles proveedores

Seleccionar proveedor

Proponer un contrato comercial al proveedor

¿El proveedor está de acuerdo?

NO

SI Informar condiciones del contrato al gerente general

¿El gerente está de acuerdo?

NO

SI Firmar el contrato

Fin

Figura 8. Diagrama de flujo del proceso de distribución de mercadería a tiendas.

15

1.2 Planteamiento del Problema 1.2.1

Descripción del problema El desempeño logístico del almacén central de Franco Supermercados es deficiente, puesto que se presentan ciertos problemas a lo largo de la cadena de suministro. La documentación de los proveedores, en algunos casos, muestra distintos códigos de barras y SKU’s (Números de Referencia) respecto al pedido solicitado, lo que genera tiempo muerto y desorden en el almacén; además, los proveedores no regularizan a tiempo sus devoluciones y notas de crédito generadas por los rechazos de productos en mal estado o vencidos. No existe registro de las fechas de vencimiento, lo cual origina la pérdida del control FIFO (Primero en entrar, primero en salir) y prescripción de algunas mercancías almacenadas, incluso antes de ser colocadas en la tienda. Así también, se evidenció la inexistencia de un control de stock, lo que, ocasionalmente, ocasiona grandes cantidad de inventario. Además, no se analiza el movimiento de mercadería y en algunas ocasiones no se tiene stock. Respecto al almacenamiento, las mercancías son resguardadas sin tomar en cuenta algún patrón, y es así como un ítem se puede encontrar en diferentes partes del almacén, generando contaminación cruzada, que es el proceso por el cual los alimentos entran en contacto con sustancias ajenas, generalmente nocivas para la salud. La provisión de productos a las tiendas de Franco Supermercados se realiza desde el almacén de la tienda principal, y este proceso tiene los defectos que son descritos en el siguiente párrafo.

16

Se carecen de horarios establecidos para la recepción y el despacho de las mercancías a las otras sucursales; así mismo, ambos procesos se ejecutan al mismo tiempo, lo cual origina confusión y congestión. Una vez realizado el despacho, no se realiza ningún control sobre el tránsito de la mercancía durante la ruta de transporte hacia su destino final (Kosto, Mollendo e Ilo);se carece de medios

de unitarización

seguros

y GPS

(Sistema de

Posicionamiento Global) en los vehículos que transportan la mercadería, aumentando la probabilidad de que se materialicen robos. Dada la falta de control y seguimiento, existen errores al momento de registrar el movimiento de productos de las tiendas. Como consecuencia de la elevada rotación laboral, existe la reiterada necesidad de entrenamiento y capacitación. Otro problema que se presenta es que no se respeta la cadena de frío de los productos que lo requieren, esto ocurre tanto en almacenamiento como en el transporte. Los inconvenientes anteriormente descritos, generan pérdidas a la organización y es por este motivo que surge la necesidad de proponer mejoras. En base a este contexto, en esta tesis se desarrollan soluciones que permitirán superar éstas deficiencias y mejorar el rendimiento del almacén central de Franco Supermercados. 1.2.2

Formulación del problema ¿Qué propuesta de mejora se puede generar para optimizar el desempeño del almacén central de Franco Supermercados a través de la identificación de parámetros que determinan el adecuado funcionamiento de los procesos de recepción, almacenamiento y despacho de mercadería?

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1.2.3

Sistematización del problema 

¿Cuál es el diagnóstico de la situación actual del almacén central de Franco Supermercados?



¿Cuáles son los problemas frecuentes que suelen presentarse en el almacén central de Franco Supermercados?



¿Cuáles son los principales indicadores asociados a los procesos logísticos de recepción, almacenamiento y despacho de productos en Franco Supermercados?



¿Es económicamente factible la implementación de las propuestas de mejora planteadas?

1.3 Objetivos 1.3.1

Objetivo general Generar una propuesta de mejora para la optimización del desempeño del almacén central de Franco Supermercados a través de la identificación de parámetros que determinan el adecuado funcionamiento de los procesos de recepción, almacenamiento y distribución de mercadería.

1.3.2

Objetivos específicos 

Diagnosticar la situación actual del almacén central de Franco Supermercados.



Identificar los problemas frecuentes que suelen presentarse en el almacén central de Franco Supermercados.



Establecer los principales indicadores asociados a los procesos logísticos de recepción, almacenamiento y despacho de productos en Franco Supermercados.

18



Determinar la factibilidad económica de la implementación de las propuestas de mejora planteadas.

1.4 Justificación del Proyecto 1.4.1

Justificación práctica El presente trabajo facilitará la toma de decisiones del propietario de Franco Supermercados en lo que respecta a la mejora propuesta, y, favorecerá a optimizar las operaciones del almacén central del negocio en mención.

1.4.1.1 Económica Con la implementación de las propuestas de mejora planteadas en la presente tesis se pretende mejorar el desempeño de los procesos de recepción, almacenamiento, despacho de productos y generar ahorros económicos que beneficiarán financieramente a Franco Supermercados. 1.4.1.2 Social Este trabajo pretende mejorar el desempeño de los procesos logísticos, permitiendo que los colaboradores puedan realizar su trabajo de manera óptima y se sientan más cómodos, para que al terminar la jornada laboral puedan dedicarse únicamente a sus labores personales y/o familiares. 1.4.1.3 Personal El desarrollo del presente trabajo admitirá afianzar los conceptps teóricos adquiridos durante la formación de pre-grado, con el empleo de herramientas y métodos adecuados para analizar y plantear mejoras en

19

la empresa Franco Supermercados, generando satisfacción a partir del aporte de solución de problemas y apoyo para la mejora organizacional.

1.5 Alcances del Proyecto 1.5.1

Temático Esta tesis se enfoca específicamente en los procesos log´siticos de almacenamiento, recepción y distribución de mercaderías.

1.5.2

Espacial La tesis se aplica al almacén central de Franco Supermercados, cuya dirección es Av. Emmel 115, Yanahuara-Arequipa.

1.5.3

Temporal La información recolectada fue tomada del periodo 2016.

20

CAPÍTULO II MARCO DE REFERENCIA 2.1 Antecedentes de investigación sobre el tema No existen antecedentes específicos de mejora o investigación en la empresa Franco Supermercados; sin embargo, se realizó la búsqueda bibliográfica de trabajos de tesis sobre mejoras logísticas en diversas empresas, se tomaron como referencia y son presentadas a continuación de manera resumida. Calderón y Cornetero (2014), en su tesis denominada “Evaluación de la gestión logística y su influencia en la determinación del costo de ventas de la empresa Distribuciones Naylamp S.R.L.”, presentada a la Universidad Católica Santo Toribio de Mogrovejo (Lambayeque, Perú); tuvo por finalidad el estudiar la influencia de la gestión de la cadena de suministro en el establecimiento del costo de ventas de la organización. En este trabajo se estudiaron los procesos logísticos de almacenamiento, recepción y distribución de productos; así también, se analizaron las instalaciones, las actividades de mantenimiento y el impacto de éste en las operaciones logísticas; y luego, se estimaron los gastos de ventas y se propusieron mejoras a dicho proceso. A través del diagnóstico situacional se pudo identificar deficiencias respecto a la gestión de las actividades logísticas por que se materializaba la necesidad de desarrollar mejoras. Dado que este trabajo fue orientado a la optimización de procesos logísticos, es posible tomarlo como referencia para la elaboración de esta tesis. Moreno (2009), en su tesis “Propuesta de mejora de operación de un sistema de gestión de almacenes de un operador logístico”, presentada en la Pontificia Universidad Católica del Perú (Lima – Perú); llevó a cabo una

21

investigación exploratoria a los colaboradores de la empresa de diferentes categorías jerárquicas, con el fin de establecer la situación actual de la organización, también se utilizó la observación para conocer los procesos. El objetivo general de esta tesis fue analizar y proponer una mejora eficiente para el buen manejo y gestión de un operador logístico mediante un sistema de gestión de almacenes; para lo cual, fue necesario reducir la rotación del personal, aplicar el sistema JIT (Justo a Tiempo), generar el ahorro de recursos en las operaciones que realiza el almacén, e identificar los alcances de un método de administración logística. En esta tesis se plantearon propuestas respecto al personal, maquinaria y equipo, almacén, control de calidad, manejo de devoluciones y otros procesos relacionados. Por este motivo, se tomó esta tesis como referencia, ya que se encuentran algunos de los puntos de mejora que también requiere Franco Supermercados. Así también, la tesis presentada por Cardoso; Mendoza; Vergara; López y Ramírez. (2010), denominada “Propuesta de un sistema informático para la gestión de almacén de la abarrotera Milenio S. A.”, la cual fue presentada en la Unidad Profesional Interdisciplinaria de Ingeniería y Ciencias Sociales y Administrativas (México DF – México) es considerada dentro de esta lista referencial. Esta tesis tuvo el objetivo de proponer un sistema informático mediante el análisis de la operación actual para mejorar la eficiencia de la gestión del almacén; para lo cual, fue necesario describir la industria del comercio abarrotero, describir la operación de la empresa, describir las funciones del almacén, revisar estudios de los modelos de gestión de almacenes, y revisar estudios de los sistemas informáticos de gestión de almacenes. La conclusión de este trabajo fue que el sistema informático de gestión para almacenes trae

22

beneficios en el control de inventarios, redistribución de las zonas de almacenamiento, tiempos de abastecimiento, entre otros. Al igual que en la presente investigación, la tesis mencionada abordó la gestión de almacenes, por lo que se tomará como referencia para el planteamiento de mejoras de Franco Supermercados. Finalmente, la tesis presentada por Burgos y Gonzáles (2010), la cual se denomina “Mejora de los procesos logísticos de planeación, aprovisionamiento, almacenamiento y distribución de materia prima de agregados de una empresa cementera venezolana”, presentada en la Universidad Católica Andrés Bello (Caracas – Venezuela), tuvo como propósito principal desarrollar propuestas de progreso de las actividades logísticas de almacenamiento, compras, planificación, distribución y almacenamiento que se realizan en la empresa; para esto, se identificaron y documentaron los principales procesos logísticos, se analizaron los flujos de información y materiales de la empresa, se determinaron los factores que impactan las operaciones logísticas, se propusieron alternativas de mejoras en los procesos logísticos, se estudiaron las alternativas mediante un análisis costo – beneficio, y se propuso un cronograma de implementación. Como resultado de la investigación, se logró ver que la carencia de un inventario que cubra los incrementos o reducciones imprevistos de demanda, impacta negativamente en la administración del almacenamiento y repartimiento. Este problema encontrado, es similar al problema del control de stock de Franco Supermercados, por lo que servirá como referencia para plantear una alternativa de solución.

23

2.2 Marco de referencia teórico 2.2.1

Supermercados

2.2.1.1 Definición Los supermercados son establecimientos que pertenecen al sector retail, en los cuales se ofrecen productos que cubren las necesidades de alimentación, cuidado e higiene, limpieza del hogar, vestimenta, entre otras. Estos establecimientos, ponen a disposición de sus clientes productos de diferentes marcas y precios, además, se encuentran ubicados estratégicamente en diferentes puntos de las ciudades. De acuerdo con Equilibrium (2015), en nuestro país los supermercados más conocidos son: Wong y Metro, que pertenecen al grupo de supermercados Wong; Plaza Vea y Vivanda, propiedad de supermercados peruanos; y Tottus, el cual forma parte del grupo Falabella. 2.2.1.2 Beneficios Un supermercado trae múltiples beneficios, como los que se muestran a continuación: 

Crea nuevos puestos de trabajo.



Ofrece facilidades de pago.



Variedad de productos en un solo lugar.



Descuentos especiales.



Espacio de estacionamiento para clientes.



Carros de autoservicio.



La calidad de los productos está garantizada. 24



El horario de atención es más amplio.



Se ubican en puntos estratégicos de las ciudades, entre otros. Estos beneficios, logran que la población acuda, cada vez con

mayor frecuencia, a realizar sus compras a los supermercados. 2.2.2

Almacenes

2.2.2.1 Definición La palabra almacén hace referencia a una instalación particular que sirve para el resguardo de diferentes productos, como materias primas, productos comerciales, productos semi-terminados, entre otros. (Anaya, 2008). El almacén constituye un elemento de prestación en las empresas industriales o comerciales, y tiene funciones definidas de seguridad, protección, vigilancia y suministro de materias primas y bienes. De esta manera, el almacén puede definirse como un área planificada para la ubicación y manipulación de materiales y productos. Es por esto que, es muy importante extender el aprovechamiento del área asignada y reducir las actividades de manipulación, de lo contrario, se incurre en mayores costos. (Anaya, 2008). Para la creación de valor en los almacenes, se requiere realizar las siguientes actividades, que según Chávez y Torres (2012) son: 

Rotación de stock.



Minimizar pérdidas.



Mantener un buen nivel de inventario.

25

2.2.2.2 Tipos de almacén Los almacenes son diferentes entre sí y por este motivo es que es requerida la determinación de aspectos para su clasificación: (Soret, 2010). 2.2.2.2.1

Según su relación con el flujo de producción 

Almacén de materias primas.



Almacén de bienes semi-terminados.



Almacén de productos terminados.



Almacén de materia auxiliar: se utiliza para el almacenamiento de productos de limpieza, suministros, lubricantes, entre otros.



Almacén de despacho y apresto de pedidos: donde se acondiciona el bien final.

2.2.2.2.2

Según su ubicación 

Almacenamiento interior, posee edificación que protege los productos almacenados.



Almacenamiento al aire libre, carece de cualquier tipo de edificación.

2.2.2.2.3

Según el material a almacenar 

Almacén para volúmenes.



Almacenamiento de graneles.



Almacenamiento de líquidos.



Almacenamiento de gases.

26

2.2.2.2.4

Según su localización 

Almacenes centrales: se encuentran lo más próximo a la planta de producción



Almacenes regionales: localizados próximos al lugar de utilización.

2.2.2.2.5

Según su función logística 

Centro

de

consolidación:

donde

se

recepcionan

mercancías de diferente procedencia y se concentran para luego distribuirlos al mismo cliente.

Figura 9. Funcionamiento del centro de consolidación. Tomado de “Logística y operaciones en la empresa”, por I. Soret, 2010. Madrid, España: ESIC Editorial. p. 92. 

Centro de ruptura, se encarga de recibir productos de una cantidad limitada de abastecedores y el despacho a gran cantidad de usuarios con diferentes requerimientos.

27

Figura 10. Funcionamiento del centro de ruptura. Tomado de “Logística y operaciones en la empresa”, por I. Soret, 2010. Madrid, España: ESIC Editorial. p. 92. 

Cross – dock o centro de tránsito: unidades en las que sólo fluyen mercancías.



Almacenes temporales: albergan mercancías puntuales por campaña para responder a una demanda invariable.



Almacenes de resguardo a largo plazo: tiene por objetivo mantenerse lleno, sin importar otros factores.

2.2.2.3 Funciones de los almacenes El almacén cumple diferentes funciones con los productos que tiene bajo su resguardo, las cuales son: 2.2.2.3.1

Entrada de bienes Conocido como recepción; proceso mediante el cual se planifican las entradas de las mercancías, descargas y verificación de las mismas. Este proceso debe contar con un informe de recepciones, el cual debe contener, como mínimo, el horario, artículos, y procedencia de los mismos. Así también, el registro y trazabilidad de las existencias, favorecen

28

la efectividad y eficiencia de la gestión del almacén. (Ruibal, 2011). En la recepción existen algunas condiciones

que

afectan el flujo en la zona asignada para este proceso, por ejemplo: el espacio asignado es insuficiente, los medios para el manejo de los materiales no son adecuados, o se generan demoras en la inspección y documentación de entrada. El espacio necesario para la recepción está en función del volumen máximo de descargas y su permanencia en esta zona, por lo que el tiempo aquí se debe minimizar. (Ruibal, 2011, p.30). En este proceso, existen tres actividades:

Figura 11. Actividades de recepción en el almacén. Tomado de “Logística y gestión de almacenes”, por A. Ruibal, 2011. Bogotá, Colombia: Norma. p. 103. La recepción física comprende la descarga de la mercadería y su ubicación en la zona de recepción, inspección física y visual, y el recuento de la carga. La recepción administrativa implica la generación y trámite de la documentación necesaria. Y, finalmente, la recepción técnica abarca la inspección de calidad y el traslado de la mercadería a los lugares asignados para su almacenamiento. (Ruibal, 2011).

29

2.2.2.3.2

Almacenamiento Es la disposición de los bienes en la ubicación asignada, con el fin de retenerlas hasta que se soliciten. Esta etapa es muy importante, ya que aquí se realizan las finalidades del almacén, por lo que, contar con el espacio adecuado es indispensable. Para asignar el espacio adecuado a la zona de almacenamiento, se debe pensar la clase

de

empresa, el espacio disponible, y los productos a almacenar. (Ruibal, 2011). 2.2.2.3.3

Picking Implica recoger los pedidos, en este proceso loss elementos de carga se convierten en elementos de venta. (Soret, 2010). Se toman los productos solicitados de la zona de almacenamiento, y son llevados al área de packing donde son despachados.

2.2.2.3.4

Packing Conocida como agrupación u ordenación, esta depende de la generación de pedidos que se reciben, implica agrupar los pedidos según las ubicaciones de las diferentes rutas de distribución. (Soret, 2010).

2.2.2.3.5

Despacho La salida de bienes implica el recuento numérico del pedido y embarque en el transporte. (Soret, 2010).

30

2.2.2.4 Zonas de los almacenes Los almacenes cuentan con zonas especiales para realizar cada una de sus funciones. Estas zonas deben estar delimitadas, y son: 2.2.2.4.1

Patio de maniobras Zona asignada para que los camiones cargados puedan ingresar a la zona de descarga, y realicen la entrega de los productos a los encargados.

2.2.2.4.2

Zona de descarga Se realiza la descarga de los productos que envían los proveedores o que se reciben de procesos que realiza la empresa. La mercancía, por lo general, llegan en camiones, por lo que es necesario contar con muelles de descarga y balanzas para corroborar el peso de los productos recibidos.

2.2.2.4.3

Zona de recepción y control de calidad Las mercancías entran a esta zona luego de la descarga, para ingresarlos al sistema y comprobar la documentación de los pedidos. Aquí también, se realiza la revisión de las mercancías, y la desconsolidación de la carga para su almacenamiento.

2.2.2.4.4

Zona de almacenamiento Zona de resguardo de los productos hasta que sean requeridos.

31

2.2.2.4.5

Zona de preparación de pedido Se realiza la consolidación de los productos de acuerdo a los pedidos de la empresa.

2.2.2.4.6

Zona de despacho Desde esta zona los pedidos armados son enviados a su destino final. Por lo general, el despacho se realiza en camiones, por lo que, al igual que la zona de descarga, deben contar con muelles de carga. En algunas empresas, esta zona comparte el espacio con la zona de descarga, lo que exige una mayor organización en los horarios, para evitar que ambos procesos se crucen.

2.2.2.4.7

Zona de cargas peligrosas Las características de los productos almacenados son diferentes, algunos tienen propiedades que los vuelven más peligrosos, como por ejemplo ser inflamables, es por esto que, se recomienda separarlos de los demás productos, y así evitar posibles accidentes.

2.2.2.4.8

Zona de transformación de productos Algunos almacenes cuentan con esta zona, en la cual se realizan cambios mínimos a algunos productos, por ejemplo, en el almacén de los supermercados, se envasan algunos alimentos ya cortados de acuerdo a un peso específico.

32

2.2.2.4.9

Zona de temperatura controlada Algunos productos requieren de refrigeración o congelación para su correcta conservación, por lo que los almacenes deben contar con cámaras de frío.

2.2.2.4.10 Pasillos Zonas reservadas para la circulación de personas y maquinarias usadas para el transporte y manipulación de los productos. Los pasillos deben ocupar un porcentaje bajo con respecto al área de almacenamiento. El área asignada a estos, debe estar de acuerdo a las características de los productos y maquinarias utilizadas. Es importante que cada una de estas zonas se encuentre delimitada, y además que se indiquen las zonas de circulación para las personas, zonas de estacionamiento de los apiladores y montacargas. Así también, el almacén debe contar con un sistema contra incendios, ventilación, sistema de vigilancia, y otros sistemas que permitan asegurar la seguridad dentro del almacén. A lo largo de los años, las zonas en los almacenes han cambiado, a continuación, se presenta la evolución de las mismas.

33

Zona de almacenaje Zona de recepción

Zona de despacho

Zona de almacenaje

Planta

Zona de Zona de recepción almacenaje

Zona de packing

Zona de despacho

Patio de maniobras

Zona de descarga

Zona de Zona de recepción almacenaje

Zona de packing

Zona de despacho

Patio de maniobras

Figura 12. Evolución de las zonas en almacén. Tomado de “Tecnología de manipulación y almacenamiento introducción a la gestión de almacenes”, por Universidad Manuela Beltrán. Recuperado de http://virtualnet2.umb.edu.co/cursos/000054/mod1/pdf/pdf.pdf 2.2.2.5 Beneficios de los almacenes Contar con almacenes propios trae beneficios para las empresas, entre los cuales están: 

Mejor control de stocks.



Reducción de los costos de almacenamiento.



Mejor manejo a lo largo de la cadena de suministro.



Evitar la descontinuación de la producción por falta de insumos.



Capacidad para satisfacer un aumento en la demanda, entre otros.

2.2.2.6 Equipos de los almacenes Para la selección del sistema de almacenamiento adecuado, es necesario tener en cuenta los requerimientos de manipulación y contar con la tecnología apropiada de acuerdo a las necesidades de la empresa. Esto trae consigo dos objetivos: maximizar el uso del volumen en el espacio del almacén, y, favorecer la práctica y veloz disponibilidad de las mercancías. (Soret, 2010). Por lo que, para elegir los equipos de almacén apropiados, es necesario considerar lo sucesivo: 34



Particulares aparentes de productos.



Identificación de productos que puedan ocasionar contaminación cruzada.



Peligros relativos a los productos.



Precio de los productos



Elementos de detrimento, vencimiento y obsolescencia.



Esbozo de métodos de logística y producción.



Cantidad de líneas en los pedidos.



Niveles de stock adecuados.



Cantidad de referencias.



Disponibilidad de capital.



Características del equipamiento disponible. Una vez recolectada esta información, la empresa podrá escoger los

equipos, maquinarias y herramientas para el funcionamiento de su almacén. Los equipos necesarios son: 2.2.2.6.1

Pallets Facilitan la carga de los productos almacenados, y también se usan durante el almacenamiento de los mismos.

2.2.2.6.2

Racks Estanterías diseñadas para colocar los productos en niveles. Estos deben contar con un equipo de protección, el cual lo resguardará ante choques accidentales y otros inconvenientes que puedan ocurrir.

35

2.2.2.6.3

Faja transportadora Banda colocada sobre unos rodillos, su función es el traslado de productos.

2.2.2.6.4

Apiladores Sirven para colocar los productos en los niveles más altos de los racks y para transportar los pallets.

2.2.2.6.5

Montacargas Funcionan de manera similar a los apiladores, la diferencia entre ambos es que el montacargas cuenta con una cabina.

2.2.2.6.6

Balanzas Por lo general, se emplean balanzas electrónicas conectadas al sistema de la empresa. Estas son colocadas en la zona de recepción y despacho para corroborar el peso de los productos que se reciben.

2.2.2.6.7

Lector de código de barras Aparato electrónico que permite llevar un control de stock de manera más eficiente.

2.2.2.6.8

Cámaras de frío Pueden ser de refrigeración o congelación, según los requerimientos del producto, cuentan con un motor especial que permite mantener la temperatura adecuada. Cabe resaltar que el pasillo principal de las cámaras de frío también debe

36

mantenerse a una temperatura baja, por lo que el personal deberá contar con los EPP adecuados. 2.2.2.7 Almacenamiento 2.2.2.7.1

Principios de almacenamiento Ruibal (2011) establece ciertos lineamientos a seguir en un almacén, los cuales son: 

Seguir un control FIFO.



Colocar los productos de mayor demanda más cerca a los muelles de descarga.



Reducir las distancias recorridas por los productos y el personal.



Reducir los movimientos y maniobras.



Permitir el ingreso, únicamente, de personal autorizado.



El pasadizo central debe cruzar todo el almacén.



Controlar las salidas con la documentación adecuada.



Llevar un registro de las existencias actualizado.



Reducir el desperdicio de espacio.



El área asignada a los pasillos debe ser mínima.



Los muelles de descarga deben ubicarse en un extremo del pasadizo central, y los muelles de carga en el extremo contrario. Si el área de almacenamiento es limitado, se

recomienda: 

Mejorar

la

localización

de

las

estructuras

de

almacenamiento, como las tarimas, estantes, entre otros.

37



Contar con un novedoso esbozo de anaqueles, el cual sea adaptable, y favorezca la utilización máxima de espacios.



Realizar un layout que permita el ahorro de espacio.



Contar con estantería de varios niveles.



Reducir el número de pasillos, con estanterías móviles o bloques.

 2.2.2.7.2

Reducir las existencias con el control de inventarios.

Tipos de almacenamiento Los tipos de almacenamiento, difieren entre sí por la forma en que resguardan los productos, y pueden ser: (Ruibal, 2011). 

Racking: utiliza el espacio vertical, almacena los productos en racks, además, requiere de sistemas de elevación.



Por familias: agrupa los productos con características similares.



Aleatorio: concentra las mercancías respecto al volumen del lote y área utilizable.



De temporada o promocionales: los productos de la temporada se ubican en lugares que facilite el picking.



Cuarentena de alto riesgo: se trata de productos que requieren

de

condiciones

especiales

en

su

almacenamiento, lo que incluye el acceso restringido a esta zona debido a su peligrosidad.

38



De temperatura controlada: productos que requieren de congelación o refrigeración.

2.2.2.7.3

Medios de protección para el almacenamiento Para evitar el daño de los productos mientras se encuentran en el almacén, es necesario aplicar algunos medios de protección, los cuales protegerán al producto durante su manipulación, transporte y almacenamiento. Estos son: (Ruibal, 2011). 

Papel manila o similar.



Papel fuerte.



Cartón ondulado.



Bolsa de polietileno.



Malla de polietileno.



Manta de burbujas.



Caja reticulada de madera.



Caja reticulada de poliuretano.



Cilindro de cartón.

2.2.2.8 Materiales a almacenar Es importante tener información sobre los productos que se resguardarán. 2.2.2.8.1

Implicación de las características físicas Las características físicas del producto, así como sus requerimientos, permiten minimizar los costos del almacén.

39

Algunas características ejercen influencia en el diseño del sistema de almacenamiento, estas son: (Soret, 2010). 

El ratio volumen/peso: la densidad del producto tiene un fuerte impacto en los costos logísticos, por lo que, el uso eficiente de los medios de transporte, resulta necesario.

Figura 13. Relación entre los costos y la densidad del producto. Tomado de “Logística: Administración de la cadena de suministro”, por R. Ballou, 2004. México D.F., México: Pearson Educación. p. 72. La relación entre la densidad y los costos es inversamente proporcional, como se presenta en la Figura

13.

Los

costes

totales

de

transporte

y

almacenamiento, disminuyen a medida que aumenta la densidad de los productos, lo que se puede relacionar con un menor de costo unitario por el volumen de los productos. 

El ratio valor/peso: las mercancías de elevado precio absorben los costos de distribución.

40

Figura 14. Relación entre los costos y el ratio valor/peso. Tomado de “Logística: Administración de la cadena de suministro”, por R. Ballou, 2004. México D.F., México: Pearson Educación. p. 73. Como se observa en la Figura 14, el ratio valor/peso, es indirectamente proporcional al costo de transporte, y directamente

proporcional

al

costo

de

almacén.

Encontrar el punto de equilibrio, permitirá reducir los costos de distribución. 

Grado de sustitución: facilidad con la que el producto puede ser sustituido. Esto implica tener niveles de inventarios elevados y una gestión eficiente.

41

Figura 15. Efecto del servicio en los costos de logística de un producto con sustituibilidad. Tomado de “Logística: Administración de la cadena de suministro”, por R. Ballou, 2004. México D.F., México: Pearson Educación. p. 75. En la Figura 15, se observa que el servicio mejorado de transporte, disminuye las ventas perdidas en la empresa, mientras que los costos de almacenamiento se mantienen constantes. Los costos totales llegan a un punto mínimo a un determinado nivel de servicio mejorado, en el cual existe un bajo nivel de ventas perdidas.

Figura 16. Efecto del nivel de inventario en los costos de logística de un producto con sustituibilidad. Tomado de “Logística: Administración de la cadena de suministro”, por R. Ballou, 2004. México D.F., México: Pearson Educación. p. 75. En la Figura 16, se observa que los costos totales encuentran un punto mínimo a un nivel de inventario 42

determinado, aquí se mantienen constantes los costos de transporte; y se observa que, a medida que aumenta el nivel de inventario, las ventas perdidas disminuyen. 

Características especiales: o de riesgo. Algunos ejemplos son:

materiales

peligrosos,

mercancías

frágiles,

mercancías vencibles, mercancías que requieren cadena de frío, y productos con valor elevado, entre otros.

Figura 17. Efecto del riesgo en los costos de logística. Tomado de “Logística: Administración de la cadena de suministro”, por R. Ballou, 2004. México D.F., México: Pearson Educación. p. 76. En la Figura 17, se observa que el grado de riesgo es directamente proporcional a los costos de transporte y almacenamiento, debido a que requieren de condiciones especiales. 2.2.2.8.2

Clasificación de los productos Diferentes productos exigen diferentes equipos para su almacenamiento. Algunas de las características por las que los productos se deben clasificar son:

43



Volumen.



Peso.



Forma.



Cantidad de unidades de consumo por unidad de carga.



Fragilidad.



Necesidades de almacenamiento (refrigerado, congelado, inflamable o normal).

2.2.2.8.3



Orden de flujo.



Rotación.



Tamaño de los pedidos.



Capacidad de apilado.

Unidad de carga Conjunto de bienes con tamaños pequeños que requieren agruparse para favorecer su manipulación. Ejemplos de unidad de carga son: son los bidones, cajas, contenedores y paletas.

2.2.2.9 Gestión de almacenes Su función principal es la eficiencia y efectividad del flujo de productos, lo cual se obtendrá como resultado del flujo de información. El flujo de información necesario se desarrolla de manera paralela a las funciones del almacén, y se realiza por tres vías: (Ruibal, 2011).

44

2.2.2.9.1

Información para gestión Se requiere de documentos que contengan información sobre las instalaciones y layout del almacén, información respecto a los medios utilizables, datos técnicos de las mercancías, registros e informes de actividad, evolución de indicadores, procedimientos e instrucciones de trabajo, y los perfiles de puestos.

2.2.2.9.2

Identificación de ubicaciones Las zonas con las que cuenta el almacén deben ser identificables y conocidas por el personal. Por este motivo, estas zonas deben ser delimitadas por colores o carteles, según lo decida la empresa. Las ubicaciones deben estar codificadas, para lo cual, se puede realizar de acuerdo a: 

Estanterías: cada estantería debe ser codificada al igual que sus bloques y cada nivel que posea, empezando por el nivel inferior.



Por pasillo: los pasillos son codificados con números correlativos.

2.2.2.9.3

Identificación y trazabilidad de productos Los

productos

almacenados

deben

tener

una

identificación única, que se relacione con la codificación de las ubicaciones y con otros procesos de la empresa. Esto facilita el seguimiento de los productos en tiempo real. (Ruibal, 2011).

45

Las vías de codificación que pueden ser usadas son el código de barras, etiquetas electrónicas y SKU. El almacén debe contar con una lista de productos, además de acceso a estos, por lo que un software resulta conveniente. (Moreno, 2009). La ubicación de los productos requiere que estos cuenten con código, descripción, ubicación y su estado. (Moreno, 2009). Según Bowersox (2007) la codificación debe cumplir son estas características: 

Uniforme: mismo sistema para todos los códigos.



Conciso: mínima cantidad de cifras posibles.



Estructurado: las cifras deben tener significado, como el grupo que intrgran para poder relacionarlos.



Único: cada código debe ser único.



Amigable: se debe poder usar y recordar con facilidad.



Universal: se debe codificar la totalidad de productos.



Permanente: los códigos no deben de ser cambiados. Junto con el flujo de información, es conveniente

aplicar algunas metodologías y sistemas que permitirán una mejor gestión, estos sistemas son: 

Metodología 5S. Esta metodología debe ser implantada en cualquier ámbito de trabajo. Tiene como finalidad el

46

instaurar estaciones de trabajo limpias, seguras y organizadas. Logra crear una cultura que mejore la gestión de los recursos y la distribución de los ambientes laborales, para mejorar la productividad. (Ruibal, 2011). 

Just in Time. Justo a tiempo, esta metodología implica la realización de las metas, objetivos o procesos, en el momento exacto, lo cual mejora la eficiencia en los procesos. Se puede aplicar al momento de realizar los pedidos para evitar quiebres de stock. También se puede aplicar en el despacho de productos, para que sean entregados en el momento necesario.



Sistema de ordenamiento por familias. Es uno de los tipos de almacenamiento más eficaces, permite una mejor ubicación de los productos y evita la contaminación cruzada.



Sistema ABC. Permite la clasificación de los productos de acuerdo a su demanda. Los productos se clasifican de acuerdo a la Tabla 1.

47

Tabla 1 Clasificación de los productos según el sistema ABC

Clase A Clase B Clase C

% Productos 20% 30% 50%

% Ventas 80% 15% 5%

Nota: Tomado de “Tecnología de manipulación y almacenamiento introducción a la gestión de almacenes”, por Universidad Manuela Beltrán. Recuperado de http://virtualnet2.umb.edu.co/cursos/000054/mod1/pdf/pdf.pdf Como se observa en la Tabla 1, este sistema clasifica los productos en 3: los productos de clase A, son los de máxima rotación, por los que deben ubicarse cerca de la zona de packing; los productos de la clase B tienen rotación media, deben ubicarse atrás de los productos de la clase A: y, finalmente, los productos de clase C, son aquellos que poseen un bajo volumen de ventas. Esta clasificación minimiza los recorridos dentro del almacén, en consecuencia, reduce los costos operativos. 

Sistema FIFO. First in, first out, o primeras entradas, primeras salidas (PEPS). Este sistema logra que los productos que llegaron primero al almacén, sean los que se despachen primero. El gran beneficio que ofrece es un mejor control del inventario, y evita que los productos llegan a vencer mientras están en el almacén, lo que reduce las pérdidas.

48

Con la aplicación de estas metodologías, se mejora la gestión de almacenes, sin embargo, es necesario que los recursos humanos cuenten con la capacitación y habilidades necesarias, para que cada una de las funciones sea realizada adecuadamente. Junto con esto, es importante que las funciones estén definidas, por lo que el manual de funciones constituye un instrumento transcendental para la consulta del personal. Los diagramas de procesos, ayudarán al personal a conocer más sobre las actividades que se deben realizar en el almacén. Así también, es importante brindar un ambiente laboral agradable, y así evitar una alta rotación de personal, la seguridad debe estar garantizada, los colaboradores deben contar con los equipos de protección personal (EPP) necesarios. Otro punto clave que ayudará en la gestión de almacenes, son los sistemas informáticos. Es importante contar con un software que permita realizar un seguimiento en tiempo real, así también, que permita conocer los ingresos y egresos del almacén, y los niveles de inventarios reales. El sistema RFID, permitirá un mejor control de las entradas y salidas, por lo que contar con este sería de gran utilidad. Para lograr el seguimiento en tiempo real, es necesario aplicar el control de tránsito, gracias al cual se realiza el seguimiento de ruta, para conocer la ubicación exacta de los

49

pedidos, para lo cual es necesario que los camiones cuenten con GPS, y también, algunas empresas establecen puntos de control a lo largo del trayecto, con el fin de realizar un mayor control en el traslado de la carga. Los camiones deben contar con precintos de seguridad, para brindar un buen resguardo. Finalmente, es necesario realizar un seguimiento de la gestión de almacenes, para lo cual, se utilizan diferentes indicadores como los KPI. 2.2.2.10 Costos del almacén Algunos estudios revelan que, aproximadamente, entre el 30 por ciento y 40 por ciento de los costos de distribución, se relacionan con el almacenamiento. No realizar una buena gestión, genera pérdidas importantes. En la Tabla 2 se presentan los costes que se encuentran en los almacenes y el porcentaje que representan. Tabla 2 Costos del almacén Elemento Costo Personal 48% - 60% Espacio 42% - 25% Equipos 10% - 15% Nota: Tomado de “Tecnología de manipulación y almacenamiento introducción a la gestión de almacenes”, por Universidad Manuela Beltrán. Recuperado de http://virtualnet2.umb.edu.co/cursos/000054/mod1/pdf/pdf.pdf Como se observa en la Tabla 2, el personal representa los mayores costos dentro del almacén, es por esto que es importante asignar a las personas más idóneas para que realicen cada una de las 50

actividades. El espacio, también representa un costo importante, un mal manejo de este genera pérdidas importantes. En cuanto a los equipos, estos representan un costo por su mantenimiento. En lo referente a los costos de personal, estos se dividen de acuerdo a las funciones que se realizan en el almacén de la siguiente manera: Tabla 3 Costos del personal según las funciones del almacén Funciones Recepción / Control de calidad Almacenaje Picking Packing / Despacho Otras

Costo 13% 12% 43% 20% 12%

Nota: Tomado de “Tecnología de manipulación y almacenamiento introducción a la gestión de almacenes”, por Universidad Manuela Beltrán. Recuperado de http://virtualnet2.umb.edu.co/cursos/000054/mod1/pdf/pdf.pdf En la Tabla 3 se puede observar que al realizar el picking, es donde se incurren los mayores costos del personal, ya que es en esta actividad en la que las personas se trasladarán a lo largo del almacén, así también, el packing y el despacho ocupan el segundo mayor costo del personal, en cuanto a las demás funciones que se realizan en el almacén, representan menores porcentajes del costo, debido a que el personal intervine menos.

51

2.2.2.11 Control de stock Son los controles que se encargan de monitorear y establecer las cantidades de inventarios correctos, el tiempo de reabastecimiento, y el volumen de los pedidos. Para llevar a cabo el control de stock se necesitan tres actividades:

recopilar

información

de

las

existencias,

análisis

estadísticos de inventarios, y el control de producción, en caso se realice alguna transformación. (FIAEP, 2014). Los inventarios o stocks, son las mercancías que una organización conserva en existencia en un determinado tiempo. Los inventarios de acuerdo a las características físicas, pueden ser: (FIAEP, 2014). 

Inventarios de materia prima o insumos.



Inventarios de materia semielaborada o en proceso.



Inventarios de productos terminados.



Inventarios de materiales para soporte de las operaciones, o piezas y repuestos. El énfasis en alguno de estos inventarios, depende de la

naturaleza de la empresa. Así también, se deben considerar los costos de la administración de existencias (FIAEP, 2014), los costes básicos son: 

Costos de penalización por inexistencia de los materiales: proporcionales a las ventas perdidas, genera una mala imagen. (FIAEP, 2014).

52



Costos de almacenamiento: costos de capital inmovilizado y gestión física y administrativa. (FIAEP, 2014). Estos pueden ser de cuatro clases: de espacio, capital, servicio de inventario, y, riesgo de inventario. (Ballou, 2004).

Tabla 4 Costos de los elementos relativos del almacenamiento Costos Porcentajes Costos de interés y oportunidad 82% Obsolescencia y depreciación física 14% Almacenamiento y manejo 3.25% Impuestos de propiedad 0.50% Seguros 0.25%

Nota: Tomado de “Logística: Administración de la cadena de suministro”, por R. Ballou, 2004. México D.F., México: Pearson Educación. p.339 Como se observa en la Tabla 4, existen costos asociados al almacenamiento de productos, estos incluyen los costos de interés y oportunidad, que representan el 82 por ciento, y se refieren al dinero que se conecta con el inventario. El segundo costo más alto, con un 14 por ciento, lo representan la obsolescencia y depreciación física. Mientras que, los seguros, los cuales son importantes para proteger a los productos de cualquier eventualidad, representa tan sólo el 0.25 por ciento. 

Costo de adquisición de los productos: gastos para reaprovisionar el almacén, incluye el precio del producto, costo de procesar el pedido, costos de transporte, y el costo de recepción. (Ballou, 2004).

53

La relación entre los tres costos de inventario con la cantidad de pedido que se realiza, es la que se presenta en la Figura 18.

Figura 18. Equilibrio entre los costos de inventario con la cantidad de pedido. Tomado de “Logística: Administración de la cadena de suministro”, por R. Ballou, 2004. México D.F., México: Pearson Educación. p. 337. Como se muestra en la Figura 18, los gastos de compras de productos y los gastos por carencia de bienes son inversamente proporcionales a la cantidad pedida, esto se explica debido a que, al comprar una mayor cantidad de productos, el precio de estos se reduce, y esto a su vez, reduce los costos por falta de existencias. Sin embargo, el costo de mantener un inventario aumenta, ya que se eleva el número de productos en el almacén. Es por esto que es importante encontrar la cantidad pedida óptima, la cual permita reducir los costos totales de inventarios. El manejo inadecuado del control de inventarios, eleva los costos en el almacén, ya que se generan quiebres de stock o niveles de inventarios elevados. Es por esto que, se deben establecer los niveles de inventarios mínimos y máximos. Para establecer estos niveles, es necesario algunos modelos ya establecidos, el modelo más fundamental

54

es el de demanda independiente, el cual considera la existencia de seguridad. Según este modelo, es necesario aplicar la siguiente fórmula: (FIAEP, 2014).

Donde: 

Pp: punto de pedido.



Tr: momento de reabastecimiento de existencias (en días).



Cp: consumo promedio (diario).



CM: consumo máximo (diario).



EM: stock máxima.



Em: stock mínima o de seguridad.



CP: cantidad de pedido.



E: stock actual.

El modelo de lote económico EOQ, permite calcular la cantidad que debe pedirse, minimizando los costos de manejo del inventario. Este modelo considera que la demanda es constante, y la fórmula que se aplica es la siguiente:

Donde: 

y: tamaño de pedido (cantidad de bienes).



D: índice de la demanda.



: duración del ciclo de pedidos.

55

Así tenemos:

2.2.3 Gestión Logística 2.2.3.1 ¿Qué es la logística? Segmento del supply chain que se encarga de la planificación, realización y control del flujo y conservación de mercancías o servicios y de la data respectiva, a partir del abastecimiento hasta el consumidor final, con el objetivo de responder a las necesidades de los usuarios(Ballou, 2004). Busca crear valor para los stakeholders; el aporte de la logística se manifiesta, principalmente, respecto a lugar y tiempo. Los bienes deben estar disponibles para los clientes en el momento y lugar adecuado. (Ballou, 2004). En la logística, se diferencian dos actividades esenciales, las cuales son: (Gómez, 2013). 2.2.3.1.1

Primarias Forman el proceso productivo, son actividades como: el aprovisionamiento, producción, distribución, marketing y ventas, y prestación postventa.

2.2.3.1.2

De apoyo Soportan a las actividades básicas y son: la previsión de instalaciones, talento humano, avance tecnológico y economía.

56

2.2.3.2 Cadena de suministros Compuesta por todas las partes que se involucran para responder a las necesidades de los usuarios, por lo que incluye al fabricante, proveedores, transportistas, almacenistas, vendedores y a los clientes (Chopra y Meindl, 2013). La administración de la cadena de suministros es la combinación ordenada y estratégica de las actividades de la organización. Busca integrar las actividades relacionadas con el flujo y transformación de bienes, con el fin de mejorar las relaciones de la cadena. (Ballou, 2004). La logística y cadena de suministro, representan un conjunto de acciones prácticas, como transporte, control de existencias, entre otros, las cuales son frecuentes a lo largo de la cadena de suministro (Ballou, 2004). 2.2.3.3 Gestión de compras Para que las empresas puedan realizar las distintas actividades deben contar con los recursos necesarios, es por esto que es necesario el aprovisionamiento. La función de aprovisionamiento está compuesta de las actividades que seleccionan, adquieren y almacenan las materias primas requeridas. (Gómez, 2013). Las compras son la función más amplia del aprovisionamiento, se encarga de la adquirir los productos, en la cuantía adecuada, con la aptitud necesaria y a un valor justo, para lo cual se debió elegir a los proveedores idóneos. (Gómez, 2014).

57

2.2.4 Gestión de procesos 2.2.4.1 Definición Manera ordenada de encontrar e incrementar el valor agregado de los diferentes procesos y cumplir con los objetivos planteados, logrando aumentar la satisfacción y fidelización del cliente. La gestión de procesos permite encontrar, cuantificar, detallar y corresponder los procesos, para posteriormente brindar diferentes líneas de acción para optimizarlos, confrontarlos, redefinirlos, entre otras. (Bravo, 2008). La gestión de procesos permite una visión integral de la empresa, ya que los procesos muestran cada una de las tareas que se desempeñan, por lo que se logra un mejor entendimiento. La implantación de la gestión de procesos es una de las herramientas de mejora más efectivas. (Collier y Evans, 2009). La gestión de procesos describe, mejora y rediseña los procesos de la empresa, para lo cual ofrece diferentes posibilidades. Para realizar una mejor gestión, se requiere documentar los procesos. (Bravo, 2008). 2.2.4.2 Procesos Conjunto de actividades que transforman entradas en salidas, agregando valor a los clientes. (Bravo, 2008). Para realizar una adecuada gestión de procesos y sin perder de vista la globalidad, los procesos se segmentan en cadenas y jerarquías. A partir de esto, se obtienen los mapas de procesos. (Bravo, 2008). El mapa de procesos aporta una mirada en conjunto de los procesos, es importante que todas las personas involucradas, entiendan los procesos, por lo que esta herramienta, resulta de gran utilidad.

58

Así también, Collier y Evans (2009) menciona que el gráfico del mapa de procesos, se encarga de agrupar los procesos en tres tipos: 2.2.4.2.1

Procesos clave Aquellos que involucran el trato directo con el usuario, son procesos críticos en la empresa.

2.2.4.2.2

Procesos estratégicos Analizan las necesidades y condicionantes de los stakeholders.

2.2.4.2.3

Procesos de soporte Proveen a la empresa de los recursos necesarios para generar valor.

Figura 19. Esquema del mapa de procesos. Tomado de “Administración de operaciones: bienes, servicios y cadenas de valor”, por D. Collier y J. Evans, 2009. Boston, Estados Unidos: Cengage Learning. p. 77.

59

2.2.4.3 Indicadores de procesos Mediciones del funcionamiento de un proceso, se encargan de determinar si el proceso está cumpliendo con las expectativas. (Euskalit, s.f.). Se debe establecer indicadores al realizar la gestión de procesos. Los indicadores miden las variables críticas, es decir, los aspectos clave. (Bravo, 2008). El resultado que se obtiene de los indicadores, deben ser comunicados, y así establecer líneas de acción encaminadas a mejorar. Los indicadores de eficacia y eficiencia, pueden ser aplicados al funcionamiento global, estos son los indicadores de resultados y miden las variaciones que se dan y las acciones de mejora requeridas. La utilización de indicadores de resultados junto con los indicadores parciales, los cuales dan información de una parte del proceso, permite obtener información más detallada. (Euskalit, s.f.). 2.2.4.4 Mejora de procesos Busca perfeccionar lo que se viene realizando. Al realizar una mejora es conveniente realizar benchmarking, y también, es necesario realizar la descripción de cada uno de los procesos. (Bravo, 2008). Las características de la mejora de procesos son: (Bravo, 2008). 

Por lo general, se realiza un pequeño cambio.



Perfecciona los detalles de un proceso existente.



Se forman grupos de trabajo para que realicen un seguimiento de los procesos y apliquen la mejora continua.



Parte de cómo se realiza el proceso.

60

Una vez que se decide realizar una mejora, se deben revisar las posibilidades de actuación, según dos dimensiones: cambiar su duración, o, mejorar la relación de salidas y entradas. (Bravo, 2008). Para realizar la mejora de procesos, se debe definir la forma en que se ejecuta el proceso, realizar las actividades que componen el proceso, comprobar que este se realiza de acuerdo a lo establecido, y, asegurar que se desarrollará de acuerdo a las instrucciones. De seguir existiendo inconvenientes, es necesario aplicar una mejora. (Euskalit, s.f.). Existen dos tipos de mejoras de procesos, y son: (Euskalit, s.f.). 2.2.4.4.1

Mejoras estructurales Se realiza la mejora de acuerdo a las aportaciones que dan los recursos humanos. Por lo general, estas son conceptuales, y pueden ser redefiniciones de: expectativas, objetivos, secuencia de actividades, entre otras.

2.2.4.4.2

Mejoras en el funcionamiento Busca mejorar los métodos de trabajo con el objetivo de volverlos más eficaz. Collier y Evans (2009) mencionan los beneficios de aplicar la

mejora de procesos: 

Disminución de recursos incrementando la eficiencia.



Disminución de tiempos, incrementando la productividad.



Disminución de no conformidades, apoyando a evitarlos.



Visión sistemática de las funciones de la empresa.

61

2.2.4.5 ¿Cómo Gestionar por procesos? Para gestionar por procesos es importante describir a la empresa como una red de procesos. Para ello, es necesario que la empresa: (Euskalit, s.f.). 

Establezca la misión, visión y valores.



Defina los procesos clave y prioritarios.



Establezca los indicadores adecuados.



Determine actividades a través del tiempo. Los pasos para adoptar un enfoque basado en procesos, que

permita que la gestión se realice de la manera adecuada, son: (Collier y Evans, 2009). 

Conformar un equipo de trabajo capacitado y estudiar los objetivos y actividades.



Identificar, clasificar y diseñar el mapa de procesos.



Establecer los factores clave.



Realizar los diagramas de flujo de cada proceso.



Determinar los indicadores de cada proceso.



Aplicar el ciclo de mejora sobre la base de los indicadores.

2.2.4.6 Implantación de la gestión de procesos Para que la implantación sea adecuada, es necesario que los recursos humanos estén comprometidos, y que inviertan tiempo y esfuerzo para realizar las siguientes tareas: (Euskalit, s.f.).

62

2.2.4.6.1

Liderazgo de la dirección La alta dirección debe dominar los temas relacionados con la gestión, involucrarse en la formación de los recursos humanos, comprometerse, y asignar los recursos necesarios.

2.2.4.6.2

Participación de los recursos humanos Todo el personal debe involucrarse, para lo cual se pueden aplicar los mecanismos que consideren convenientes, como crear equipos o brindar reconocimientos.

2.2.4.6.3

Formación La alta dirección debe formarse en todos los temas que se relacionen para luego poder formar a su equipo.

2.3

Marco de referencia conceptual

2.3.1 Stakeholders Grupos que afectan o son afectados por el alcance de las metas de la empresa. Existen tipos de stakeholders, según su influencia directa o indirecta sobre la empresa, pueden ser primarios o instrumentales. Los primarios o definicionales son importantes para el crecimiento y la continuidad, mientras que los instrumentales se encuentran en el entorno amplio y ejercen influencia a los primarios. (Schroeder, Meyer y Rungtusanatham, 2011).

63

2.3.2 SKU Por sus siglas en inglés Single Key Unit o número de referencia, representa un código que identifica a cada producto, nace de la necesidad de identificar cada elemento dentro del proceso. (Siburu, 2001). 2.3.3 RFID Radio Frequency Identification o identificación por radiofrecuencia, es una tecnología que se encuentra en evolución. La identificación y trazabilidad de los objetos es automática, lo que cambia la forma de controlar los stocks. Permite la identificación de objetos en forma inalámbrica, mediante la incorporación de un transponedor al objeto, el cual transmite los datos cuando detecta un lector RFID. (Libera Networks España, 2010). 2.3.4 KPI Key Performance Indicators o indicadores clave de desempeño, son medidas que permiten calcular la eficiencia en base a los objetivos planteados para cada una de las actividades. (Fava & Saturno Consultores, s.f.). 2.3.5 Trazabilidad Procedimientos que permiten conocer la ubicación y recorrido de una mercancía desde el punto de origen hasta el punto final. (Comité de Seguridad Alimentaria de AECOC, s.f.). 2.3.6 Contaminación Cruzada Transmisión de sustancias nocivas de un alimento a otro a través de las manos, superficies de contacto, utensilios, entre otros. (ELIKA, s.f.).

64

2.3.7 Layout Se trata de la disposición física del almacén, la cual toma en cuenta la táctica de ingresos y egresos y la clase de conservación, tomando en cuenta las peculiaridades de las mercancías, procedimiento de transporte interno, rotación de los productos, cantidad de existencias, envoltura y lineamientos de la preparación de pedidos. (Ingeniería Industrial Online, s.f.). 2.3.8 Congelación Se refiere al suministro de temperaturas inferiores a cero grados centígrados, lo que contribuirá a una mejor conservación. La temperatura referente estandarizada internacionalmente es de -18ºC/0ºF, porque se asume que las bacterias no pueden desarrollarse por debajo ésta. (Umaña, 2011). 2.3.9 Refrigeración Mantenimiento

de

las

mercancías

a

mínimas

temperaturas,

ligeramente superior a su temperatura de congelación. Se lleva a cabo entre 1º C y 8º C, de manera que el valor nutricional casi no se diferencia del que se tiene al inicio del almacenamiento, y por esto las mercancías frescas refrigeradas, son calificados como provisiones sanas (Umaña, 2011). 2.3.10 Desempeño Consiste en el nivel de rendimiento que un objeto o sujeto presenta en relación a un objetivo anhelado (Slide Player, s.f.). 2.3.11 Optimización Proceso de buscar la mejor manera de realizar alguna actividad (Ingeniería Industrial Online, s.f.).

65

CAPÍTULO III PLANTEAMIENTO OPERACIONAL 3.1 Aspectos metodológicos de la investigación La investigación sirve como base para poder recolectar los datos necesarios que permiten evaluar la situación actual de la empresa, y posteriormente, plantear propuestas de mejoras. 3.1.1 Diseño de investigación El diseño de investigación utilizado en la presente investigación es el diseño no experimental o expost-facto, porque se estudia el comportamiento de las personas y el almacén central de Franco Supermercados de forma regular, sin modificar alguna situación y posteriormente se procede a estudiar los datos recolectados. 3.1.2 Tipo de investigación El tipo de investigación es concluyente descriptiva y de monitoria. Concluyente descriptiva dado que se persigue detallar exactamente los procedimientos, procesos y colaboradores de Franco Supermercados. Simultáneamente, el estudio es de monitoria, a razón de que persigue evaluar las operaciones del almacén central de la organización materia de estudio. 3.1.3 Métodos de investigación El método de investigación utilizado, de acuerdo a la clase de data, es el método semicuantitativo, aprovechando las ventajas de una y otra clase de investigación.

66

Los métodos mixtos demandan el levantamiento y estudio de datos cualitativos y cuantitativos, como su unificación y debate conjuntos, para ejecutar los análisis y sacar las conclusiones más adecuadas. Se trata de la integración sistemática con la finalidad de obtener una imagen de la anomalía. (Hernández, Fernández y Baptista, 2010). La

investigación,

en

la

actualidad,

requiere

un

trabajo

multidisciplinario, por lo que el uso de ambos métodos contribuye a una mejor recolección de datos y entendimiento de la situación. (Hernández et al., 2010). 3.1.4 Técnicas de investigación En la actual tesis, se utilizó la entrevista y la observación. Se formularon interrogantes acerca de la realidad organizacional a los colaboradores que se desempeñan en el área de logística. Los individuos implicados relataron el contexto presente del negocio, la manera en que se llevan a cabo las actividades logísticas en el almacén central, y los problemas que identifican. Mediante la observación, se recolectaron datos extras. De esta forma, con la totalidad de data recopilada, se detectaron las deficiencias y se formularon posibles soluciones 3.1.5 Instrumentos de investigación Respecto a las herramientas empleadas en el estudio, se eligieron el cuestionario y la guía de observación. Para la aplicación de entrevistas, se determinaron ciertas interrogantes que mostrarían la situación real de la organización, y que evidencian

67

detalladamente el estilo de manejo de los procesos comprendidos, y la apreciación de los colaboradores participantes en los mismos..

3.2 Aspectos metodológicos para la propuesta de mejora Posterior a la obtención de data requerida acerca del área logística y el almacén central de Franco Supermercados, se procedió con el estudio de información, y a continuación, se propusieron posibles soluciones. 3.2.1 Método de ingeniería a aplicarse Para formular las propuestas de mejora necesarias en el almacén central de Franco Supermercados, fueron necesarios los métodos logísticos de ingeniería para almacenes, los cuales permitirán una mejor gestión del mismo. 3.2.2 Técnicas de ingeniería a aplicarse Se analizaron los procesos, métodos, procedimientos y las actividades realizadas por el personal de la empresa, así mismo, se planteó la optimización de los procesos logísticos de Franco Supermercados. 3.2.3 Herramientas de análisis, planificación, desarrollo y evaluación Se tomaron en cuenta las siguientes herramientas de ingeniería: 

Sistema FIFO.



Sistema ABC.



Justo a tiempo.



Ventanas horarias.



Control de la cadena de frío.



Administración y clasificación de inventarios.

68



Adminsitración de almacenes.



Medidores claves de rendimiento logístico KPI´s.



Descripciones de puestos



Diagramas de flujo.

69

CAPÍTULO IV DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN ACTUAL 4.1 Plan estratégico Franco Supermercados no cuenta con un plan estratégico. Al carecer del mismo, la empresa no tiene un claro panorama del entorno en el que participa ni de su situación interna como organización, lo que origina la incapacidad para definir los objetivos corporativos y las actividades que se ejecutar para alcanzar dichas metas.

4.2 Cumplimiento de los objetivos estratégicos El gran objetivo estratégico de la empresa es crecer en el mercado del sur del país a ritmo de apertura de una tienda anual, lo cual se viene cumplimiento hasta el momento, ya que en el 2015 se inauguró una tienda en la ciudad de Ilo y el año pasado se inauguró una tienda en la avenida Lambramani en Arequipa. Franco Supermercados busca aumentar su participación de mercado, para lo cual pretende llegar a más ciudades y posicionarse como el supermercado preferido por los clientes del sur del Perú. Para poder seguir cumpliendo con este objetivo, la empresa está dispuesta a mejorar sus procesos, con el fin de que su expansión no se vea afectada por los problemas internos de la empresa.

70

4.3 Evaluación de los procesos involucrados 4.3.1

Fuerzas competitivas de Porter.

4.3.1.1 Amenaza de nuevos competidores. La barrera de entrada para nuevas empresas es muy baja, se pueden aperturar nuevos supermercados si se cuenta con la inversión necesaria. La amenaza de nuevos competidores es alta, muchas personas abren sus minimarkets con el objetivo de continuar con la apertura de más tiendas. En muchas de las ciudades del sur del Perú, hasta hace algunos años, no existían supermercados, por lo que empresas locales quisieron aprovechar esta oportunidad y aperturaron sus bodegas, las cuales están creciendo y buscan convertirse en un supermercado. 4.3.1.2 Poder de negociación de los proveedores. Dado

el

volumen

de

compras

que

realiza

Franco

Supermercados, la autoridad de negociación de los abastecedores es relativamente escasa, porque la empresa busca abastecedores que cumplan las cláusulas que se instauran en el contrato, además de la posibilidad de devolución de productos en caso no cumplan con los requisitos pedidos. 4.3.1.3 Poder de negociación de los compradores. Los mercados poseen cada vez más información, por lo que demandan un mejor servicio, mayor calidad y variedad de los productos, y mejores ofertas. Esto sumado a la competencia de la

71

empresa en los puntos en los que atiende, ocasionan que la autoridad de transacción de los compradores sea relativamente alto. 4.3.1.4 Amenaza de productos sustitutos. Dada la naturaleza de la empresa, los sustitutos que podemos encontrar son las bodegas de barrio y los mercados. Las bodegas de barrio poseen una mejor ubicación en cuanto a la cercanía a los clientes, mientras que, en los mercados, existe la posibilidad de negociar el precio de los productos. 4.3.1.5 Rivalidad entre competidores. La llegada de grandes cadenas de supermercado ha aumentado la competencia en el sur del país. Los competidores principales de Franco Supermercados son: Metro, empresa que inauguró tiendas en diferentes puntos estratégicos; Plaza Vea, fue la primera cadena de supermercados que llegó al sur del país; Tottus, empresa del grupo Falabella que cuenta con un buen reconocimiento; y, El Super, empresa arequipeña que compite más tiempo con Franco Supermercados. Cabe mencionar que las grandes cadenas de supermercados cuentan con tarjetas de crédito propias, por lo que ofrecen muchos más beneficios para los clientes. 4.3.2

Análisis FODA

4.3.2.1 Fortalezas 

Respaldo de los dueños para el crecimiento: la alta gerencia se encuentra

sólidamente

comprometida

empresarial de Franco Supermercados.

72

con

el

desarrollo



Identificación de los clientes con la empresa: los usuarios muestran fidelidad y confianza por los productos ofrecidos en la empresa.



Disponibilidad de almacén propio: las instalaciones en las cuales se encuentran las tiendas y almacenes de Franco Supermercados son propias (a excepción del local de Mollendo y Lambramani) y esto permite reducir los costos fijos.



Elaboración de productos propios: Franco tiene su propia línea de productos de panadería, vegetales y frutas.



Ubicación de las tiendas: los sitios en los que se encuentran las tiendas fueron estratégicamente seleccionados y aseguran la alta concurrencia y cercanía al cliente.

4.3.2.2 Oportunidades 

Aumento del poder adquisitivo de los compradores: el mercado objetivo de la empresa es el sur del país, sector que tiene un crecimiento económico sostenido.



Inexistencia de supermercados: en varias ciudades del Perú, no existen supermercados y esto constituye una excelente necesidad insatisfecha que Franco Supermercados pretende aprovechar.



Facilidad para acceder a información: actualmente el internet y la globalización permiten obtener información de gran relevancia para las organizaciones.

73

4.3.2.3 Debilidades 

Pérdida del control FIFO: debido al desorden físico del almacén, no se puede asegurar un sistema de FIFO.



Falta de capacitación del personal: dada la naturaleza del negocio y la complejidad de los procesos de la empresa, el perfil de los trabajadores es principalmente operativo y con formación básica;

sin

embargo,

siempre

es

necesario

realizar

capacitaciones para asegurar la formación constante de los mismos. 

Inexistente seguimiento de los procesos: la empresa no realiza seguimiento ni análisis del desempeño de los procesos, lo que genera poca capacidad de cambio y mejora continua.



Deficiente manejo de los procesos: dado que es un negocio ciertamente familiar, los líderes del negocio carecen de la aptitud necesaria para gestionar adecuadamente todos los procesos de la empresa.

4.3.2.4 Amenazas 

Pocas barreras de entrada para nuevos competidores: no existe normativa legal que restringa el acceso al mercado retail; así mismo, no se requiere de conocimiento muy especializado y la inversión es más rentable respecto a otros sectores económicos.



Ingreso de grandes cadenas de supermercados: la presencia de supermercados establece economías de escala, lo que constituye una desventaja para Franco Supermercados que maneja volúmenes de venta menores a estos grandes competidores.

74



Construcción de grandes centros comerciales: cada vez existe mayor cantidad de supermercados que se instauran más cerca al cliente y que ofrecen soluciones más completas y atractivas para el consumidor.

4.3.3

Análisis AMOFHIT

4.3.3.1 Administración y gerencia La tienda principal de la empresa Franco Supermercados se ubica

en

la

avenida

Emmel

117,

Yanahuara,

Arequipa,

y

estructuralmente está formada por las áreas de: 

Gerencia General.



Contabilidad y Finanzas.



Administración.



Sistemas.



Talento Humano.



Legal.



Logística y Compras.



Operaciones. El

organigrama

general

de

la

Supermercados es presentado en la Figura 20.

75

organización

Franco

Gerencia General

Contabilidad y Finanzas

Administración

Sistemas

Talento Humano

Caja

Reposición

Legal

Logística y Compras

Operaciones

Almacén

Producción

Compras

Planeamiento

Procesos

Figura 20. Organigrama de la empresa Franco Supermercados.

76

Existe un administrador por cada una de las tiendas de Franco Supermercados, y cada uno de estos se responsabiliza por asegurar el adecuado funcionamiento e informar continuamente a la Gerencia General del funcionamiento de la sucursal a cargo. 4.3.3.2 Marketing y ventas Los canales de venta de la organización están determinados por las tiendas con las que cuenta Franco Supermercados ubicadas en: 

Avenida Emmel 117, Yanahuara – Arequipa.



Urbanización Quinta Tristán S-2-1, José Luis Bustamante y Rivero – Arequipa.



Calle Comercio 375, Mollendo – Arequipa.



Urbanización Túpac Amaru A-18, Ilo – Moquegua.



Av. Lambramani 8, José Luis Bustamante y Rivero – Arequipa. Franco Supermercados comercializa una amplia familia de

productos: desayunos; alimentos de primera necesidad; galletas y chocolates; comidas; conservas y salsas; carnes; embutidos; especies y condimentos; ferretería; bebidas sin alcohol; higiene personal y perfumería; juguetería, frutas y verduras ; lácteos, librería; limpieza del hogar; bebidas alcohólicas y tabaco; mascotas; panadería; telefonía; farmacia; preparados y helados; artefactos eléctricos y accesorios; artículos de regalo; artículos para el hogar; artículos para picnic; caramelos, repostería y café.

77



Bebidas sin alcohol: aguas no minerales, concentrados, energizantes, gaseosas, jugos, néctares, rehidratantes, surtidores y envases, aguas minerales.



Caramelos, galletas y chocolates; caramelos, chicletss, chocolates, galletas dulces – turrón, galletas saladas, marshmallow, mazapán, piqueos, snacks, toffes.



Carnes: chancho, pavo, pavita, pescados y mariscos, pollo, res.



Comidas, preparados y helados: comidas y encurtidos, empanadas y bocaditos, helado y hielo, pizza, ravioles y pastas, pollería, postres preparados, preparados personales, sándwich y jugos.



Conservas y salsas: ají, ocopa, compota de bebe, comida, encurtido, fruta, pescado, salsas (mayonesa, mostaza, kétchup, etc.), sopas y cremas, verduras.



Embutidos: empacados, granel.



Especies y condimentos: frasco, granel, sobre.



Farmacia: cobers y correctores, medicinas, primeros auxilios.



Ferretería: artículos para vehículo, brochas, escaleras, ganchos de ropa, herramientas, lubricantes.



Frutas y verduras: deshidratados, frutas, frutas secas, verduras.



Higiene personal y perfumería: artículos de tocador y belleza, artículos para bebes, artículos para el cabello, artículos para la piel, artículos para limpieza oral, pañales, perfumes y colonias, toallas y colonias, toallas higiénicas.



Juguetería: didácticos, juguetes para niñas, juguetes para niños, pelotas, rompecabezas.

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

Lácteos: crema de leche, leche azucarada, leche cultivada, leche en polvo, leche especial, leche evaporada, leche fresca, leche para bebé, leche saborizada, mantequilla, margarina, queso, yogurt.



Librería: artículos de escritorio, cuadernos, libros, papelería, revistas y cd, tarjetas y bolsas papel de regalo.



Limpieza del hogar: ambientadores, ceras, desinfectantes y desengrasantes, detergentes, insecticidas, jabón de lavar ropa, lavavajilla, limpiadores, utensilios de limpieza.



Mascotas: artículos para mascotas, comida para mascotas.



Panadería: canastas, insumos de panadería, panes, panetones, pasteles, tortas, chifón, pan.



Telefonía: tarjetas virtuales.



Alimentos de primera necesidad: aceite y mantecas, arroz, azúcar, edulcorantes, harinas y pastas, huevos, menestras, productos de soya, sal.



Artefactos eléctricos y accesorios: artefactos y pilas.



Artículos de regalo: bazar, cristalería y locería, decoración-cerámica.



Artículos para el hogar: auxiliar de lavado y planchado, bolsas, dispensadores y colgadores, escobas, escobillas y escobillones, focos y linternas, fundas y cojines, limpieza de zapatos, mandiles, ropa, manteles, individuales, papel higiénico, pisos, plásticos, servilletas, toallas de papel, toallas de tela y secadores, utensilios de cocina, artículos para baño.

79



Artículos para picnic: accesorios camping, brochetas mondadientes, carbón y leña, cooler y thermos, envolturas y descartables, fósforo vela y mechero, parrillas y fuelles.



Bebidas alcohólicas y tabaco: anís, brandy, cerveza, champán-sidra, coñac y Martini, cremas y otros, gin, jarabes, jerez, pisco, ron, tequila, vodka, whisky, cigarros, vino-sangría.



Desayunos, repostería y café: avenas, café reposado, cereales, chocolate de taza, cocoa, complementos nutricionales, filtrantes y filtros café, flan, foude, cremas, chocolate, gelatina, instantáneos, manjar blanco, mate, mazamorras-mandioca, mermeladas, miel, algarrobina, pudin, refresco, te reposado, tortas instantáneas. La empresa se promociona mediante una página web y una fanpage

en Facebook, en las cuales se puede encontrar información de los productos, ofertas, tiendas, recetas y en general información de la empresa; así mismo, el sitio web ofrece la alternativa de compra online. Conjuntamente, la organización realiza campañas de encarte, promociones y ofertas. Todos estos esfuerzos de comunicación son complementados con anuncios en radio, televisión y periódicos. La empresa cuenta con precios competitivos y ofrece productos de calidad, constituyendo a una alternativa práctica y cercana en la Región Sur Nacional.

80

4.3.3.3 Operaciones y logística En los últimos años, para afianzar la participación a nivel sur del país, Franco Supermercados ha emprendido un proceso de expansión con la apertura de nuevas tiendas en nuevos distritos y ciudades. A la fecha, la empresa cuenta con 5 tiendas localizadas en ciertas ciudades del sur del país, lo cual le otorga una presencia respetable en este mercado.

Figura 21. Operaciones por regiones de la empresa Franco Supermercados. La empresa Franco Supermercados dispone de la capacidad y capital para comercializar adecuadamente mercancías que satisfagan las necesidades de los clientes.

81

Dado que la empresa, materia de estudio, es una organización dedicada al comercio retail, el manejo de los almacenes es sumamente importante, por lo que los procesos de recepción, almacenamiento y distribución juegan un rol fundamental para el buen desempeño empresarial. La recepción inicia con la revisión documentaria, en la cual se revisa la guía de remisión y se contrasta con el pedido realizado, luego se procede a realizar una revisión total de los productos para verificar el inventario físico y el nivel de calidad aceptable. En lo que respecta a la recepción de frutas y verduras, éstas llegan al almacén en camionetas y esperan ser recepcionadas; tiempo durante el cual permanecen expuestas al sol. Respecto al almacenamiento, no se han definido zonas ni criterios de ordenamiento por familia de productos, ni porcentaje de ventas. La mercadería se almacena de acuerdo al orden de llegada y en donde exista un espacio disponible; esto genera que productos iguales se encuentren en lugares diferentes, dificultando y originando elevados tiempos

de

búsqueda al momento de realizar el picking. En la distribución de productos hacia las sucursales y a la propia tienda principal, no han establecido ventanas de despacho y se toman pedidos de las mismas sucursales por teléfono o según se acuerden lo que envían semana a semana los encargados de cada almacén, además, no se maneja ningún registro sobre el movimiento o traslado de dichos productos.

82

Adicionalmente, la empresa no respeta la cadena de frío de los productos que requieren ser manipulados a temperaturas controladas, lo que disminuye la calidad de los mismos. 4.3.3.4 Finanzas La empresa Franco Supermercados muestra una perspectiva financiera inestable porque carece de un presupuesto anual. Este negocio cuenta con un respaldo financiero bueno consolidado por las ganancias generadas periodo a periodo; y así mismo, cuenta con una gran liquidez que se evidencia en la capacidad de pago a sus proveedores y empleados de manera puntual, cumpliendo con todas las obligaciones que tiene como empleador. 4.3.3.5 Recursos Humanos La organización se inquieta por la comodidad y satisfacción de los colaboradores, es por ello que los salarios son entregados de manera puntual mes a mes y, adicionalmente, paga utilidades. La empresa Franco Supermercados tiene 250 personas que integran la planilla, de los cuales el 1% (3) pertenece a la categoría funcionarios, el 8% (20) a empleados y el 91% (227) a personal obrero. Dada la naturaleza del negocio de la empresa, los procesos no son muy especializados ni requieren personal operativo altamente capacitado; no obstante, no se cuenta con una metodología proactiva que permita identificar las necesidades de formación ni se ofrecen programas de capacitación in house. Existe un buen clima laboral y el personal se muestra medianamente motivado; sin embargo, manifiestan cierto fastidio debido 83

al desorden de los almacenes, los altos tiempos de búsquedas y las inadecuadas condiciones de almacenamiento y manejo de los bienes que dificultan su labor. La alta dirección está comprometida con la mejora continua y la mejora de procesos y es por ello que recientemente contrató a 3 personas debidamente capacitadas para cumplir con dicho objetivo. 4.3.3.6 Informática y tecnología En la empresa Franco Supermercados se trabaja con Microsoft Office, principalmente apoyado de software propios del rubro retail como Data Market. Así mismo, en lo que respecta a la gestión contable, administrativa y financiera de la organización, se utiliza el software Sofía. Además, en cuanto a la tecnología utilizada en los procesos propios del almacén, ésta es básica, pues se emplea la carretilla manual. 4.3.4

Diagnóstico del desempeño del almacén Se presenta a continuación los puntajes de la valoración del rendimiento del almacén central de la empresa Franco Supermercados, teniendo en cuenta lo siguiente: 

Se presentan aquellos aspectos que se encuentran presentes o ausentes totalmente en la organización materia de estudio.



Se plasma esquemáticamente el grado de desempeño del almacén con respecto a los parámetros de evaluación del desempeño de almacenes desarrollado por Adis María Alcaide Rodríguez, el cual fue presentado en la 14 Convención Científica de Ingeniería y Arquitectura.

84

En la Tabla 5 se visualiza el resultado de la evaluación, por parámetro, del desempeño del almacén central de la empresa Franco Supermercados. Tabla 5 Evaluación del desempeño del almacén PARÁMETRO DE ORGANIZACIÓN Y CONTROL Aspecto Las instalaciones del almacéne stán limpias Las áreas de trabajo están definidas y delimitadas Las zonas, los pasadisos, columnas y alojamientos reservados para la conservación de mercadería se encuentran señalizados 4. Las parihuelas momentáneamente sin uso, cajas o instrumentos son conservados de manera ordenada 5. La disposición y ordenamiento del almacén favorece la manipulación ininterrumpida de materiales, doble dirección y la minimización de transportes 6. Las estanterías y estibas se disponen longitudinalmente 7. Los pasillos de trabajo están libres de productos que dificulten la transitabilidad 8. No existen productos con peligro de derrumbe 9. Se puede acceder a todos los compartimientos. No existen bienes asediados que impliquen mayores movimientos 10. Se cuenta con los instrumentos de medida requeridos 11. Los instrumentos de medida están atestados por el organismo responsables y se planifican sus actividades de calibración 12. Se homogenizan las magnitudes físicas de medición de recepción y despacho de bienes Se utilizan correctamente las magnitudes de medición para supervisar las mercancías. No se 13. utilizan magnitudes de embalaje (cajas, sacos, bultos, bolsas, etc) para la supervisión de bienes 14. La superficie utilizable es adecuada para la realización de: 14.1 Recepción 14.2 Almacenamiento 14.3 Despacho 15. Se da coincidencia entre las mercancías conservadas, respondiendo a sus particularidades 16. En las instalaciones destinadas al almacenmiento de mercancías comestibles no se operan tecnología 17. La totalidad de los productos que lo requieran, son almacenados bajo las especificaciones de frío y presencia de agua, las mismas que son monitoreadas 18. Las cámaras de frío están construidas con los materiales adecuados para dicho fin N° 1. 2. 3.

85

5% Si No X X X X X X X X X X X X X

X X X X X X X

19.

Exsite afinidad organoléptica y térmica entre las mercancías conservadas en cámaras climatizadas 20. Se cuenta con una palnificación de la preservación de los bienes que así lo requieran 21. No se tienen mercancías caducas ni en mal estado en las instalaciones destinadas a la conservación de las mismas 22. Se tienen definidos artículos innecesarios, innecesarios futuros y de baja rotación 23. Se gestiona a tiempo la baja de mercancías caducas o en mal estado y a las que generaron reclamos 24. Se ha establecido una metodología y desempeño satisfactorio respecto a la eliminación de artículos innecesarios 25. Los mercancías están registradas 26. Se establecen medidas preventivas respecto al registro de bienes y se llevan a cabo controles internos 27. Se realiza revisión de al menos 10% de las mercancías y no se encuentran brechas entre el stock real y digital 28. El proceso de recepción es controlado de manera cualitativa y cuantitativa 29. El proceso de despacho es controlado de manera cualitativa y cuantitativa 30. Se cuenta con las medidas preventivas e información documentaria respecto a: 30.1 Registro de carga (inspecciones de ingresos y egresos del almacén) 30.2 Kardex (codificación, denominación de la mercancía, undiad métrica, cuantía, localización, etc) 30.3 Coalboradores con ingreso a las instalaciones de almacenamiento Metodología para comprobación de localizaciones que garantiza la agrupación de 30.4 productos similares, la colocación cercana al área de despacho de los productos con más rotación y la localización rápida de productos 30.5 Solicitudes a abastecedores 30.6 Ducmentación de ingreso de mercadería 30.7 Docuemntación de distribución de mercadería 30.8 Normativa legal y aplicable Procedimientos que permitan el seguimiento del proceso de generación de valor del 30.9 producto 30.10 Control de plagas 30.11 Manejo y regulación de especies referidas como plagas 30.12 Rechazados y reembolsos 30.13 Solicitudes de los usuarios 30.14 Dominio de repuestos y suministros 30.15 Relación de abastecedores y usuarios 30.16 Seguimiento de daños, extravíos y defectuosos 31. Se garantiza un correcto movimiento de mercadería. Se comprueba que el producto que primero ingresa, es el primero en salir 32 Se ha implementado técnicamente redes de: 32.1 Fluido eléctrico 32.2 Canal 32.3 Medios de comunicación 32.4 Drenaje 33. Las rumas se construyen de mercsancía iguales 34. Se ha implementado una metodología de identificación unitaria de mercancías

86

X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X

PARÁMETRO DE SEGURIDAD Y PROTECCIÓN 3% Aspecto Si No En las instalaciones destinadas al almacenamiento de bienes no existen plagas X Se han definido iniciativas de control de plagas X Se cumplen disposiciones de acceso restringido sólo a personal autorizado X No se almacenan a la intemperie productos que puedan deteriorarse X Se disponen de extintores apropiados para las mercancías conservadas en las instalaciones X La ubicación de los extintores favorecen la disponibilidad de éstos X Se cuenta con equipos automatizados para la identificación y seguridad contra fuego X Estos equipos de seguridad contra incendios son aptos de acuerdo al organismo 8. especialista X Los medios que favorecen el fluido eléctrico y sus mecanismos de protección se encuentran 9. X en buen estado 10. Se cuenta con suficientes rutas de escape X 11. Las rutas de escape se encuentran debidamente señalizadas X 12. No existen focos en la parte superior de los armarios o estructuras de almacenamiento X La infraestructura de los siguientes ambientes asegura el seguro y adecuado 13. almacenamiento de bienes: 13.1 Cubierta X 13.2 Tabiques X 13.3 Ventanillas X 13.4 Entradas X 13.5 Cimentaciones X 13.6 Corredores X 14. Se ha evaluado y controlado las contingencias X 15. Se ha establecido un plan de seguridad del almacén X 16. Se ejecutan las iniciativas y controles de seguridad X 17. Se cuenta con con un comité de seguridad X 18. Existe iluminación externa X Las instalaciones impiden el ingresos de terceros que podrían atentar contra la seguridad 19. patrimonial X Los interiores y exteriores de la edificación se encuentran pintados y se cuenta con 20. estructuras metálicas que estén protegidas con esmalte que impide su corrosión X La localización de las instalaciones ofrece seguridad contra inundaciones X 21. Las instalaciones de almacenamiento se encuentran protegidas X 22. Se consideran criterios especiales para la conservación de materiales peligrosos como por 23. ejemplo sustancias combustibles, explosivas y/o quimicas X Se han implementado duchas en las instlaciones destinadas a la conservación de sustancias 24. dañinas X Los productos son almacenados a una altura mínima de 15 cm respecto al piso X 25. Las estanterías de hasta 1m de ancho están unidas a los tabiques o muros en caso no 26. obstruyan los medios que favorecen el flujo de aire del almacén X Se dispone de un espacio mínima de 1m entra la pared superior de la ruma anaquel u otras 27. estructuras y el saliente inferior de la cubierta; es decir, cercha, vigas u otros X Las rumas de las mercancias que son apiladas en conjunto no superan un área de 10 28. metros de ancho y 15 metros de largo X Se disponen las rumas de productos de manera tal que al menos existe una separación de 1 metro entre las mismas y un espacio mínima de 0.6 metros entre las estibas y la cubierta X 29. superior No se fuma en las instalaciones de conservación de bienes X 30. Se cuenta con algún medio de limitación del perimetro en aquellas instalaciones sin cubierta 31. superior y en los ambientes con techo que lo demanden X N° 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7

87

PARÁMETRO DE TECNOLOGÍA Aspecto Los productos (clase y concentración) tienen correlación con los equipos utilizados para la 1. conservación (cualitativamente) Los isntrumentos de conservación son suficientes 2. Existe correspondencia entre los productos (tipo y masividad) y la tecnología de 3. manipulación (cualitativamente) La operación es: 4. 4.1 Artesanal 4.2 Semi-industrializada 4.3 Industrializada 4.4 Automatizada 5. Los instrumentos de operación son los adecuados para 5.1 Recepción 5.2 Almacenamiento 5.3 Despacho La holgura de los pasadizos está en correpondencia con los equipos de operación y 6. levantamiento 7. Las divisiones de los anaqueles son adecuados al volumen de los objetos almacenados 8. Se respeta el embalamiento de objetos 9. Para el almacenamiento de bienes se emplean paletas, eslingas El movimiento de materiales se desarrollar de manera normal sin afectar el despacho ni la 10. recepción Se han desarrollado, introducido o utilizado instrumentos o equipos mecanizados o 11. automatizados para las operaciones propias del almacén Se mantienen en adecuado estado técnico: 12. 12.1 Los medios de manipulación 12.2 Los medios de unitarización 12.3 Los anaqueles (sin abolladuras ni defectos que impidan su funcionamiento) 12.4 Los medios de alumbrado (tanto naturales como fabricados) 12.5 Los equipos o medios que favorezcan la ventilación en las instalaciones 13. Se tiene pintada la tecnología y/o instrumentos utilizados en la operación 14. Se ha elaborado y se cumple un programa de mentenimiento preventivo y correctivo 15. La iluminación y flujo de aire favorecen la ejecución efectiva de las actividades del almacén 16. La iluminación y ventilación natural es explotada 16.1 El techo del almacén son transparentes 16.2 Las instalaciones están dispuestas de manera vertical al curso principal de los vientos 16.3 Las ventanillas se han colocado en los muros de los frontis longitudinales 17. Se aprovecha adecuadamente: 17.1 La capacidad de almacenamiento 17.2 El área de almacenamiento 17.3 La altura 17.4 Los medios unitarizadores 17.6 Los anaqueles para mercancías agrupadas 17.7 Los equipos de operación 17.8 Los corredores o pasillos 18. La rececpción y desacho de mercancías se lleva a cabo de manera industrializada N°

88

7% Si No X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X

19. 22. 22.1 22.2 22.3 22.4 23.

N° 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17.

Se dispone de pasillos adecuados para la carga y descarga de bienes Los requerimientos de medios de conservación y operación están en correspondencia con: La altitud puntual de las instalaciones destinadas al almacenamiento de mercancías La dimensión de los ingresos La fortaleza del suelo La distribución del alumbrado y los anaqueles Las parihuelas en los anaqueles están provistas de los salientes correctos

X X X X X X

PARÁMETRO DE TALENTO HUMANO 4% Aspecto Si No Se tiene la planilla requerida tapada X Existen los controles correctos y se emplean de manera adecuada para salvaguardar la X integridad y salud de los colaboradores Se disponen de áreas comunes (servicios higiénicos, merendero, zonas para fumadores y X de relajo) Estas áreas comunes anteriores se mantienen en buen estado y están localizadas X correctamente Se brindan capacitaciones para los colaboradores de manera planificada y regular X La totalidad de colaboradores del almacén tiene capacitación respecto a las operaciones X logísticas Los colaboradores tienen la competencia y conocimientos necesarios para el desarrollo de X sus funciones Los colaboradores que operan equipos han recibido la formación y certificación propia X para esta función La cantidad de infortunios en la organización el año pasado asciende a cero X La estabilidad laboral es superior al 85% X Existen iniciativas que favorecen el desarrollo profesional y la innovación en los X colaboradores Se empodera a los colaboradores de atención con el objetivo de datos y resultados X satisfactorios para los usuarios Se ha implementado una metodología de exámen de rendimiento y una forma de salario que X propicia la efectividad de las actividades Existe una formación y entrenamiento versátiles para que el personal sea capaz de X desarrollar una amplia gama de actividades Se monitorea y optimiza la productividad de manera constante X Se ha implementado la gestión del talento humano por habilidades X Se han establecido las descripciones de puestos de trabajo y éstas son de conocimiento de cada colaborador X

89

PARÁMETRO DE ENFOQUE AL CLIENTE Aspecto Se ha establecio un horario de atención al público y éste se respeta El horario de atención a clientes satisface la necesidad de los mismos Las vías de acceso al almacén se encuentran en buen estado Se ha establecido un política de suministro La diversidad de productos responde a las solicitudes del mercado Se tienen divididos los usuarios y mapeados los principales de la empresa Se ha personalizado el servicio de acuerdo al público objetivo Se realiza una valoración ordenada de la calidad de servicio Se encuestan o entrevistan a los usuarios y éstas son representativas. Al menos se tiene el 25% de los usuarios principales abordados y el 10% de la totalidad de usuarios 10. Se garantiza un adecuado nivel de servicio respecto a: 10.1 Tiempo de ciclo de pedido - entrega 10.2 Ejecución de los requerimientos de acuerdo a las cantidades 10.3 Cumplimiento de las solicitudes en surtido 10.4 Disponibilidad 10.5 Calidad de los productos 10.6 Documentación sin errores 11. Se ofrecen buenas opciones de mercancías a los usuarios 12. Se ofrece información adecuada a los usuario respecto a 12.1 Sus solicitudes 12.2 El stock de mercadería 12.3 Productos y precios que se comercializan 13. Se gestiona adecuadamente los reclamos de los usuarios 14. Se ha definido un procedimiento de atención al cliente y se ejecuta correctamente 15. Existe flexibilidad en responder a requerimientos prioritarios Se brindan medidas completas que agregan elevado valor, con el apoyo de servicios 16. terceros o propios Se ofrece al cliente la oportunidad de pagar de diversas maneras 17. Se cuenta con un sistema automático de facturación 18. Los procesos de desembolso y cobranzas se efectuan de manera online 19. La información sobre importes se encuentra disponible de forma online 20. Se brindan soluciones de disposición que constituyen un valor agregado rotulado, 21. empaquetado, fraccionamiento) Se ofrece la modalidad de venta por catálogo 22. N° 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.

N° 1. 2. 3. 4.

PARÁMETRO DE GESTIÓN Aspecto Se han establecido indicadores de desempeño organizacional Se evidencia la práctica recurrente de mejorar constantemente en base a los niveles de complacencia de los usuriarios y al resultado de los indicadores El movimiento de existencias es adecuado Para la programación de la producción venidera se emplean indicadores de desempeño

90

8% Si No X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X

4% Si No X X X X

5. 5.1 5.2 5.3 5.4 5.5 5.6 5.7 6. 6.1 6.2 6.3 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 13.1 13.2 13.3 13.4 13.5 13.6 13.7 14. 15. 16. 16.1 16.2 16.3 16.4 16.5 16.6 16.7 16.8

Demanda Investigaciones y proyecciones de pedidos son realizados La seguridad de los pronósticos es establecida y son tomadas para generar proyecciones nuevas En base a los pedidos de los usuarios de planifican las existencias Se coordina la demanda de los usuarios con los abastecedores Se han identificado riesgos y han establecido controles a los mismos Se administran las existencias mediante la definición de procedimientos y lineamientos de la administración por cada artículo Se cuenta con niveles de existencias de seguridad, las cuales aseguran la capacidad para atender las solicitudes de los clientes e inesperados Abastecedores La seguridad de aprovisionamiento de los abastecedores es mayor al 90% X La mercadería recepcionada es conforme con los requerimientos cuantitativos y cualitativos X La documentación relativa al pedido y los productos llegan al mismo momento X Se realiza un correcta y oportuna planificación de los requerimientos y ésta se ha establecido de manera contractual con los abastecedores Los abastecedores son evaluados Los resultados del exámen de abastecedores son analizados de manera conjunta con ellos mismos para optimizar los productos Se cumplen las condiciones de desembolso con el abastecedor X Se cumplen las promesas para con los usuarios X Los periodos de desembolso son mas largos que los de cobranza X Unificación X Existe congruencia entre abastecedores y usuarios respecto al empleo de instrumentos unificadores Existe congruencia entre abastecedores y usuarios respecto al empleo de tecnología de X caracterización de artículos Existe compatibilidad entre los sistemas de la empresa, el usuario y abastecedor para el flujo compartido de datos Se palnifican las inversiones, preveendo las solicitudes de los usuarios en conjunto con los abastecedores Los procesos de comunicación con los usuarios y abastecedores e efectiva y rápida X Se han establecidos convenios con los stakeholders con la finalidad de generar valor X agregado en los servicios Los procesos internos principales, de soporte y estratégicos de la empresa están unificados Se utiliza tecnología de identificación y captura automatizada (ADC) de mercadería (código de barra o RFID) en la actividad (recepción, monitoreo de existencias, fraccionamiento, distribución, etc) Es visible la data del usuario y los abastecedores Se han implementado TI´s para la administración de: Requerimientos Ingresos de mercadería Ubicación y localización Monitoreo de inventarios Proyección de inventarios Fraccionamiento Pre distribución Distribución

91

X X X X X X X

X X X

X

X X

X X X X X X X X X X X

16.9 Control y gestión documentaria 16.10 Proyecciones de los pedidos 16.11 Administración de las solicitudes de los usuarios 16.12 Comercialización 16.13 Facturación 16.14 Cobranzas 16.15 Reclamos 16.16 Transferencias de mercancías 16.17 Comunicación con los usuarios 16.18 Comunicación con los abastecedores 17. Se dispone de un ambiente de red multitarea 18. Se aprovechan las ventajas de las tecnologías disponibles 19. Son empleadas metodologías como: EDI, CMR, VMI 20. Se han logrado lapsos de ingreso y salida de mercancías que son competitivos En la organización existe una inclinación por la automatización de procesos donde 21. predomina el almacenamiento sin papel y monitoreo en tiempo real Existe la inclinación de reemplazar existencias por datos 22. Se aplica el costeo ABC (en base a la actividad) en la administración y funcionamiento del 23. almacén Se utilizan patrones y metodologías adecuadas 24. Los procedimientos son evaluados para determinar el aporte a la productividad del servicio 25. Existe capacidad de seguimiento gráfico de las ocurrencias 26. Se llevan a cabo iniciativas de comercialización 27. Los espacios destinados al almacenamiento se enceuntran organizados de forma que 28. favorecen enormemente la adaptabilidad Se cuenta con una localización favorable 29. Existe congruencia entre las solicitudes de los usuarios y las unidades de medida de las 30. mercancías 31. Se cumplen la normativa legal aplicable a medio ambiente 32. Los residuos del almacén son gestionados 33. Se retornan los instrumentos compiladores al abastecedor 34. Se ha definido un plan de ahorro de energía 35. Se utilizan fuentes renovables 36. Los procesos del almacén son eficientes y se realizan mejoras para la reducción de costos 37. Se gestiona los datos de las mercancías y flujode dinero para los usuarios en real-time

X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X

Nota: Adaptado de “Parámetros para evaluar el desempeño de almacenes”, por A. Alcaide, 2008. Recuperado de http://ccia.cujae.edu.cu/index.php/siia/siia2008/paper/download/1084/182 A continuación, en la Tabla 6 y Figura 22, se muestra el resumen del diagnóstico del desempeño del almacén central de Franco Supermercados.

92

Tabla 6 Resultado del diagnóstico del desempeño del almacén Parámetro Porcentaje (%) Organización y control 5% Seguridad y protección 3% Tecnología 7% Talento humano 4% Enfoque al cliente 8% Gestión 4% Total 31% 9% 8% 8% 7%

7% 6%

5%

5% 4%

4%

4%

3%

3% 2% 1% 0% Organización y control

Seguridad y protección

Tecnología

Talento humano

Enfoque al cliente

Gestión

Figura 22. Resultado del diagnóstico del desempeño del almacén. 4.3.4.1 Evaluación de organización y control Nivel de desempeño: 5% En el almacén prima la falta de limpieza y el desorden, no se han definido ni delimitado las zonas de trabajo; tampoco se cuenta con señalizaciones. La distribución y organización del almacén es inadecuada y genera flujos interrumpidos de trabajo. No se cuenta con zonas de recepción ni despacho de productos. Los productos son almacenados sin tomar en cuenta ningún criterio de ubicación ni necesidades térmicas, y son mezclados sin considerar la compatibilidad entre ellos, incrementando

93

altamente el peligro de contaminación cruzada. Se carecen de controles de productos de lenta rotación, vencidos e inspecciones sistemáticas de los inventarios. Adicionalmente, no se cuenta con las condiciones adecuadas de almacenamiento de productos que requieren refrigeración y/o congelación. A nivel documentario, no se han implementado los siguientes documentos y controles: 

Control de existencias (codificación, denominación puntual del artículo, unidad de medida, cuantía, localizaci, etc).



Colaboradores autorizados para el accesos a las instalaciones de almacenamiento.



metodología para el monitoreo de ubicación y localización de los artículos que garantiza la agrupación de productos similares, la colocación cercana al área de despacho de los productos con más rotación y la localización rápida de productos.



Pedidos a proveedores.



Normativa legal



Monitoreo trazable del artículo.



Manejo de roedores, insectos, etc.



Monitoreo de tiempos de caducidad.



Reclamos y reembolsos



Solicitudes de los usuarios



Supervisión de repuestos y suministros.



Control de mermas, pérdidas y deterioros.

94

4.3.4.2 Evaluación de seguridad y protección Nivel de desempeño: 3% En las instalaciones destinadas al almacenamiento de productos se puede evidenciar la presencia de insectos, dado que no cuentan con un programa de fumigación. No se han identificado los peligros, y no se han evaluado ni controlado los riesgos. Se infringen las alturas máximas y separaciones requeridas para el almacenamiento de productos. 4.3.4.3 Evaluación de tecnología Nivel de desempeño: 7% La empresa Franco Supermercados no posee la tecnología suficiente para la manipulación de productos durante la recepción, almacenamiento y despacho de los mismos; la manipulación de la mercadería es manual y semi-mecanizada. Los instrumentos de manipulación y las estanterías no se mantienen en un estado adecuado; conjuntamente, no se ha implementado un programa de mantenimiento de equipos. Paralelamente, no se aprovecha adecuadamente la iluminación natural. 4.3.4.4 Evaluación de talento humano Nivel de desempeño: 4% Uno de los principales puntos débiles a nivel de talento humano, es la falta de capacitación de los colaboradores en las actividades logísticas que realizan, ya que no se ha implementado un programa de capacitación. No se tienen iniciativas que fomenten la innovación y el empoderamiento de los colaboradores. Adicionalmente, no existe evaluación de desempeño. No se han definido las descripciones de cada puesto de trabajo ni se han

95

difundido, lo cual genera confusión respecto a las responsabilidades del personal. 4.3.4.5 Evaluación de enfoque al cliente Nivel de desempeño: 8% En lo relativo al enfoque al cliente, no se realizan evaluaciones sistemáticas del nivel de servicio ni tampoco se puede garantizar que éste tenga un adecuado nivel, ya que no se efectúa seguimiento a indicadores como el tiempo de ciclo de pedido, cumplimiento de pedidos en cantidad y surtido, disponibilidad, calidad de los productos, ni documentación sin errores. No se ha establecido ni implementado un procedimiento

de

gestión de pedidos, reclamos ni atención al cliente. 4.3.4.6 Evaluación de gestión Nivel de desempeño: 4% No se han implementado indicadores respecto al desempeño del almacén, no se realizan estudios ni pronósticos de la demanda. No se ha establecido un procedimiento para la gestión de proveedores que incluya la evaluación de los mismos. Paralelamente no se utilizan tecnologías de información para la gestión de: 

Requerimientos.



Ingresos.



Ubicación y localización.



Manejo de inventarios.



Fraccionamiento.

96



Pre distribución.



Distribución.



Gestión docuemntaria.



Proyecciones de los pedidos.



Gestión de los pedidos de clientes.



Cobranzas



Reclamos.



Comunicación con los usuarios.



Comunicación con los abastecedores. No se han establecido ni se utilizan estándares o procedimientos

para la gestión del almacén. Se carece de iniciativas respecto a la conservación y gestión ambiental.

4.4 Identificación de los puntos de mejora Dado el instrumento de diagnóstico aplicado anteriormente, se identificaron varios puntos de mejora a partir de 6 parámetros: 4.4.1

Organización y control Las oportunidades de mejora respecto al parámetro de organización y control son: 

Deficiente limpieza y desorden.



Inexistencia de sub zonas de almacenamiento y delimitaciones.



Inexistencia de zonas de recepción y despacho.



Falta de criterios de almacenamiento de productos.

97



Condiciones inadecuadas de almacenamiento de productos que requieren refrigeración y/o congelación.

 4.4.2

Carencia de documentos y controles.

Seguridad y protección Las oportunidades de mejora respecto al parámetro de seguridad y protección son: 

Inexistencia de programa de fumigación.



Carencia de IPERC.



Transgresión de alturas máximas y separaciones requeridas para el almacenamiento de productos.

4.4.3

Tecnología Las oportunidades de mejora respecto al parámetro de tecnología son:

4.4.4



Manipulación manual y semi-mecanizada de mercadería.



Equipos en mal estado.



Desaprovechamiento de la iluminación natural.

Talento humano Las oportunidades de mejora respecto al parámetro de talento humano son: 

Falta de capacitación.



Carencia de iniciativas de innovación y empoderamiento de personal.



Inexistencia de evaluación de desempeño.



Carencia de descripciones de puestos de trabajo.

98

4.4.5

Enfoque al cliente Las oportunidades de mejora respecto al parámetro de enfoque al cliente son: 

Inexistencia de evaluaciones del nivel de servicio.



Falta de documentación e implementación de procedimiento de atención al cliente.

4.4.6

Gestión Las oportunidades de mejora respecto al parámetro de gestión son: 

Carencia de indicadores relativos al desempeño del almacén.



Ausencia de estudios y pronósticos de demanda.



Falta de procedimiento de gestión de proveedores.



Inexistencia de tecnologías de información respecto a la administración almacenaría.



Falta de procedimientos propios de la gestión de almacenes.



Carencia de iniciativas de gestión ambiental.

99

CAPÍTULO V PROPUESTA DE MEJORA 5.1 Recopilación de datos del problema La recopilación de información se realizó mediante visitas continuas al almacén central de la cadena de Franco Supermercados, en el cual, se registraron las observaciones que se consideraron pertinentes. Como fue mencionado con anterioridad, se realizó un focus group con los trabajadores clave involucrados en estos procesos, y también se realizó una entrevista al jefe del almacén y al planner logístico de la empresa. La información recolectada fue procesada y analizada, con lo cual se logró la síntesis de los datos.

5.2 Análisis de causa raíz Para realizar el análisis causa raíz de la empresa, se usará el diagrama de Ishikawa, el cual se presenta a continuación.

100

Organización y control

Seguridad y protección

Tecnología

Deficiente limpieza y desorden Inexistencia de sub zonas de almacenamiento y delimitaciones Inexistencia de zonas de recepción y despacho Falta de criterios de almacenamiento Inadecuadas condiciones de almacenamiento

Manipulación manual y semi-mecanizada de mercadería

Inexistencia de programa de fumigación Carencia de IPERC

Equipos en mal estado Transgresión de alturas máximas y separaciones requeridas para el almacenamiento de productos

Desaprovechamiento de la iluminación natural

Carencia de documentos y controles Carencia de indicadores Falta de capacitación Carencia de iniciativas de innovación y empoderamiento de personal Inexistencia de evaluación de desempeño

Ausencia de estudios y pronósticos de la demanda Inexistencia de de evaluaciones del nivel de servicio Falta de procedimiento de atención

Carencia de descripciones de puestos

Talento humano

Falta de procedimientos Inexistencia de tecnologías de información Carencia de iniciativas de gestión ambiental

Enfoque al cliente

Gestión

Figura 23. Diagrama de Ishikawa

101

Bajo desempeño del almacén central

5.3 Planteamiento de mejoras 5.3.1

Organización y control Respecto al parámetro de organización y control, las posibles mejoras a implementar son:

5.3.2



Elaboración de layout.



Implementación de 5´S.



Instalación de cámaras de refrigeración y congelación.



Establecimiento de documentos y controles.

Seguridad y protección En lo concerniente al parámetro de seguridad y protección, las potenciales optimizaciones a efectuar son: 

Elaboración de programa de fumigación.



Implementación de IPERC.



Determinación de alturas máximas y separaciones requeridas para el almacenamiento de productos.

5.3.3

Tecnología Respecto al parámetro de tecnología, las posibles mejoras a implementar son: 

Implementación de un sistema de manipulación de productos semiautomatizado.



Elaboración de programa de mantenimiento.



Implementación de iluminación natural interior.

102

5.3.4

Talento humano En lo concerniente al parámetro de talento humano, las potenciales optimizaciones a efectuar son: 

Elaboración programa de capacitación.



Puesta en marcha de programas de mejora continua: círculos de calidad, grupos de progreso y sugerencias.

5.3.5



Implementación de evaluación de desempeño.



Redacción de descripciones de puestos de trabajo.

Enfoque al cliente Respecto al parámetro de enfoque al cliente, las posibles mejoras a implementar son:

5.3.6



Realización de evaluaciones del nivel de servicio.



Implementación de documentos y procedimientos de atención al cliente.

Gestión En lo concerniente al parámetro de gestión, las potenciales optimizaciones a efectuar son: 

Establecimiento de indicadores relativos al desempeño del almacén.



Generación de estudios y pronósticos de demanda.



Elaboración de procedimiento de gestión de proveedores.



Implementación de tecnologías de información respecto a la gestión del almacén.



Establecimiento de gestión de proveedores.



Elaboración de procedimientos propios de la gestión de almacenes.

103



Identificación de aspectos, evaluación y control de impactos ambientales.

5.4 Selección de las mejoras alternativas Para la selección de las mejores alternativas de solución, haremos uso de una matriz de restricciones por medio de la cual se establecerá la restricción de cada mejora en un rango del 1 al 10, donde 1 corresponde a una restricción muy baja y 10 a una restricción muy alta. Al final de este proceso de calificación, se procederá a escoger las mejoras con menor restricción. En la Tabla 7, se muestra dicha matriz de restricciones. Tabla 7 Matriz de restricciones de mejoras Parámetro

Mejora 1. Elaboración de layout 2. Implementación de 5´S

Instalación de cámaras de Organización 3. refrigeración y y control congelación 4. 5. Seguridad y 6. protección 7. 8. Tecnología

9.

Establecimiento de documentos y controles Elaboración de programa de fumigación Implementación de IPERC Determinación de alturas máximas y separaciones Implementación de manipulación semiautomatizada Elaboración de programa de mantenimiento

10. Implementación de iluminación natural interior

Restricciones M. ambiente 2 2 4 5

Costo Tiempo Personal Seguridad Total 1 1 1 7 3 1 1 14

8

5

2

1

1

17

3

4

1

1

3

12

2

1

1

1

4

9

5

6

4

1

1

17

1

1

2

1

1

6

6

2

1

1

1

11

3

1

1

1

1

7

6

5

7

4

1

23

104

Elaboración de programa de capacitación Implementación de 12. programas de mejora continua 11.

Talento humano

Implementación de 13. evaluación de desempeño Redacción de 14. descripciones de puesto de trabajo Realización de 15. evaluaciones del nivel de servicio Enfoque al Implementación de cliente documentos y 16. procedimientos de atención al cliente Establecimiento de indicadores de 17. desempeño Generación de estudios y 18. pronósticos de demanda Elaboración de procedimiento de gestión 19. de proveedores Implementación de tecnologías de Gestión 20. información Elaboración de procedimientos de gestión 21. de almacenes Identificación de aspectos, evaluación y control de impactos 22. ambientales

2

2

3

1

3

11

7

8

5

1

1

22

6

2

1

1

1

11

2

4

3

1

1

11

3

4

5

1

1

14

6

2

1

1

2

12

1

3

7

1

1

13

7

6

7

1

1

22

6

2

1

1

2

12

10

8

9

1

1

29

6

2

1

1

3

13

5

6

4

1

1

17

Luego de la evaluación de las posibles mejoras en el almacén central de Franco Supermercados en base a las restricciones de costo, tiempo, personal, seguridad y medio ambiente y desestimar las opciones con valores restrictivos mayores a 20; se seleccionaron como mejoras a implementar las siguientes: 

Elaboración de layout.



Implementación de 5´S.



Instalación de cámara de refrigeración y congelamiento.



Establecimiento de documentos y controles.

105



Elaboración de programa de fumigación.



Implementación de IPERC.



Determinación de alturas máximas y separaciones mínimas requeridas.



Implementación de manipulación semi-automatizada de productos.



Elaboración de programa de mantenimiento.



Elaboración de programa de capacitación.



Implementación de evaluación de desempeño laboral.



Redacción de descripciones de puestos de trabajo.



Realización de evaluaciones del nivel de servicio.



Implementación de procedimiento de atención al cliente.



Establecimiento de indicadores de desempeño.



Elaboración de procedimiento de gestión de proveedores.



Elaboración de procedimientos de gestión de almacenes.



Identificación de aspectos, evaluación y control de impactos.

5.5 Desarrollo de propuesta de mejora La propuesta de mejora generada en la presente tesis está concebida en base a 6 aspectos fundamentales que son: organización y control, seguridad y protección, tecnología, talento humano, enfoque al cliente y gestión. 5.5.1

Layout Para la generación del layout propuesto, se aplicó el diagrama relacional de Muther y la distribución de productos ABC. El diagrama relacional de Muther, radica en un diagrama de doble ingreso, en el que permanecen plasmadas los requerimientos de cercanía entre cada actividad y las sobrantes según los aspectos de cercanía establecidos a

106

tal consecuencia. Es común manifestar estos requerimientos a través de una codificación alfabética, siguiendo una gradación que mengua con el orden de las cinco vocales. Para el caso de estudio del almacén de la empresa Franco Supermercados, este se encuentra conformado por 5 zonas: despacho, recepción, productos no perfumados, productos perfumados y fríos. En la Tabla 8 y Tabla 9, se presenta la importancia y criterios de cercanía de las zonas del almacén. Tabla 8 Importancia de cercanía de zonas Relación A E I O U X

Definición Absolutamente necesario Especialmente importante Importante Proximidad ordinaria Sin importancia No deseable

Símbolo

-

Tabla 9 Criterios de cercanía de zonas Código 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Criterio Contacto directo con el personal Flujo de información Mismos equipos y accesorios Mismo personal Conveniencia de la dirección Inspección y control Ruidos, polvos, humo, peligro Recorrido de los productos Distracciones e interrupciones Volumen de los productos

Seguidamente, en la Figura 24, es mostrado el diagrama relacional de Muther para el almacén central de Franco Supermercados 107

1

Zona de despacho A

2 2

Zona de recepción A

8 3

Zona de productos no perfumados

U 5

U

5

5 E

X 7

4

U

Zona de productos perfumados X

I

U

5

8

2

7 5

Zona de fríos

Figura 24. Diagrama relacional de Muther del almacén central de Franco Supermercados. En base a la evaluación presentada en el diagrama relacional, en la Figura 25 y Figura 26, se presentan el layout propuesto, relacional y general, respectivamente, de las zonas del almacén central.

108

Zona de despacho

Figura 25. Layout relacional del almacén central de Franco Supermercados.

Zona de recepción

Área de producción

Zona de productos perfumados

Zona de fríos

Oficinas administrativas

Zona de productos no perfumados

Figura 26. Layout general del almacén central de Franco Supermercados. Para llevar a cabo la redistribución a detalle del almacén de la tienda Franco por familia de productos, se ha utilizado el diagrama de Paretto, con el cual se ha realizado el análisis ABC, siendo este una forma de clasificación

109

de inventarios que radica en la clasificación de existencias en tres clases A, B, C: los objetos ubicados en la categoría A, son los de más alta rotación, mientras que los que corresponden a la categoría C son los de escasa rotación. Así mismo, se da un porcentaje de acuerdo al valor acumulado, teniendo el (0%-80%), (81%-95%), (96%-100%), respectivamente para A, B y C. A continuación, en la Tabla 10 y Figura 27, se muestra la contribución de cada producto que se vende, el valor acumulado, el porcentaje acumulado y la clasificación de cada producto. Tabla 10. Clasificación ABC de productos de Franco Supermercados Etiquetas de fila

Frutas y verduras Panadería Carnes Lácteos Caramelos,Galletas,Chocolates, Snacks Higiene personal y perfumería Embutidos Desayunos,Repostería,Café y filtrantes Bebidas alcoholicas y tabaco Limpieza del hogar Alimentos de primera necesidad Bebidas sin alcohol Conservas y salsas Artículos para el hogar Comidas, preparados y helados Mascotas Artículos para picnic Especies y condimentos Artículos de regalo Librería Ferretería Farmacia Descontinuados Ofertas especiales

Contribución

Frecuencia

producto s/. f

Porcentaje acumulado R

acumulada

S/. 876,885 S/. 595,816 S/. 554,666 S/. 479,353 S/. 384,038 S/. 378,298 S/. 363,774 S/. 350,174 S/. 315,614 S/. 312,559 S/. 281,793 S/. 265,672 S/. 261,238 S/. 242,611 S/. 230,148 S/. 47,427 S/. 45,572 S/. 29,512 S/. 14,342 S/. 13,118 S/. 9,935 S/. 9,901 S/. 6,468 S/. 4,128

14% 24% 33% 41% 48% 54% 60% 66% 71% 76% 81% 85% 89% 93% 97% 98% 99% 99% 99% 99% 100% 100% 100% 100%

S/. 876,885 S/. 1,472,702 S/. 2,027,368 S/. 2,506,721 S/. 2,890,759 S/. 3,269,057 S/. 3,632,831 S/. 3,983,005 S/. 4,298,618 S/. 4,611,177 S/. 4,892,970 S/. 5,158,642 S/. 5,419,880 S/. 5,662,491 S/. 5,892,639 S/. 5,940,066 S/. 5,985,638 S/. 6,015,150 S/. 6,029,492 S/. 6,042,610 S/. 6,052,544 S/. 6,062,445 S/. 6,068,913 S/. 6,073,042

110

Clasificación

A A A A A A A A A A B B B B C C C C C C C C C C

Juguetería Artículos de cuero Suninistros/consumos. Tda Artefactos y accesorios Promoción, Bonificación y puntos Total

S/. 2,025 S/. 1,217 S/. 328 S/. 62 -S/. 15,024 S/. 6,061,650

100% 100% 100% 100% 100%

S/. 6,075,067 S/. 6,076,284 S/. 6,076,612 S/. 6,076,674 S/. 6,061,650

C C C C

Figura 27. Diagrama de Paretto de productos de Franco Supermercados. De acuerdo a la clasificación obtenida del diagrama de Pareto, se detalla en la Tabla 11 la codificación de las familias de los productos con sus respectivos códigos, además en el gráfico se puede observar a cada familia de producto ubicadas en sus categorías respectivas.

111

Tabla 11 Codificación de familias de productos de Franco Supermercados Código F1 F2 F3 F4 F5 F6 F7 F8 F9 F10 F11 F12 F13 F14 F15 F16 F17 F18 F19 F20 F21 F22 F23 F24 F25 F26 F27 F28

Denominación Frutas y verduras Panadería Carnes Lácteos Caramelos,galletas,chocolates, snacks Higiene personal y perfumería Embutidos Desayunos, repostería, café y filtrantes Bebidas alcohólicas y tabaco Limpieza del hogar Alimentos de primera necesidad Bebidas sin alcohol Conservas y salsas Artículos para el hogar Comidas, preparados y helados Mascotas Artículos para picnic Especies y condimentos Artículos de regalo Librería Ferretería Farmacia Descontinuados Ofertas especiales Juguetería Artículos de cuero Suministros/consumos. Tda Artefactos eléctricos y accesorios

En base al layout general del almacén y a la clasificación ABC, teniendo el criterio de que los productos dentro de la zona A se encuentren más próximos a la puerta de ingreso, dependiendo si son perfumados y si requieren refrigeración o congelación, es que se complementa y se presenta, en la Figura 28, el layout detallado del Almacén de Franco Supermercados.

112

ÁREA DE PROUCCIÓN

ZONA DE DESPACHO

ÁREA DE RECEPCIÓN

F2

F8

F11

F5

F12

F13

F1

F 20

F18

OFICINAS ADMINISTRATIVAS

F9

F19 F 23

F 22

F16

F 24

F 25 F 28

F 26 F 27

F17

F4

F3

F7 F6

F10

F14

F21 F15

Figura 28. Layout detallado del almacén de Franco Supermercados. 5.5.2 5´S 5.5.2.1 1´S: organización. Esta primera etapa fomenta el reconocimiento y gestión de objetos que no son necesarios, inconformes, desfasados y/o excedentes en las estaciones de operación. La implementación de esta primera etapa de la metodología requiere que se completen las acciones sucesivas: 

Formación: los auxiliares de almacén, el jefe de almacén y el planner logístico recibirán capacitación en las acciones y documentación relativa a la implementación de esta primera etapa.

113



Evidencia fotográfica inicial: el jefe de almacén registrará fotos del lugar de trabajo para demostrar el estado real antes de la culminación de la 1S.



Reconocimiento de sobrantes: el jefe de almacén, en equipo con el administrador de tienda, reconocerá los objetos sobrantes del lugar de operación a través de la imposición de formatos de “tarjeta

roja”

y

documentará

las

actividades

a

seguir

(trasladar/prescindir/conservar) de acuerdo a lo que se requiera.

Tarjeta roja

AREA/SECCIÓN:

FECHA:

CANTIDAD:

DISPOSICIÓN : TRANSFERIR : ELIMINAR : * SE MANTIENE : * (Ir a Registro de Frecuencia de Uso) COMENTARIO :

Figura 29. Tarjeta roja. 

Documento de tarjetas rojas: el jefe de almacén alimentará con información el “Registro de tarjetas rojas” para el monitoreo y rastreo de la gestión de artículos sobrantes del lugar.

114

Registro de tarjetas rojas 5´S N°

Fecha de Nombre del colocación elemento

Cantidad

Transferir

Disposición Eliminar Mantener

Nueva Responsable ubicación

Fecha de ejecución

1 2 3 4 5

Figura 30. Registro de tarjetas rojas. 

Reajuste de relación de activos: el jefe de almacén renovará la relación de activos disponibles de acuerdo al registro “Inventario de activos”.

Inventario de activos Fecha: N° Descripción Cantidad

Frecuencia Ubicación Obervaciones de uso

1 2 3 4 5 Figura 31. Formato de inventario de activos. 

Evidencia fotográfica de la implementación: el jefe de almacén registrará fotos del lugar de operación para demostrar los progresos al final de la fase inicial de ejecución.

5.5.2.2 2´S: orden. Se trata de establecer localizaciones puntuales para los objetos con la finalizar de asegurar el orden, minimizar tiempos de exploración y atención al usuario.

115

Para poder alcanzar esta segunda etapa de implementación, es indispensable ejecutar las acciones sucesivas: 

Formación: los auxiliares de almacén, el jefe de almacén y el planner logístico recibirán formación en las acciones y documentos relativos a la culminación de esta segunda fase.



Distribución de área: el jefe de almacén, en combinación con el administrador de tienda, evaluarán la idoneidad del ordenamiento y distribución de los objetos respecto al flujo de operación del almacén.



Señalización: el jefe de almacén, junto con el administrador de tienda,

establecerán

y

colocarán

señales,

letreros

y

delimitaciones según los requerimientos de la zona. 

Diseño de croquis de distribución: el jefe de almacén diseñará de manera ilustrativa y específica las áreas del almacén. Este croquis será mostrado en las instalaciones con la finalidad de normas las localizaciones anteriormente establecidas.



Evidencia fotográfica de la implementación: el jefe de almacén registrará fotos del lugar de operación para demostrar los progresos al final de la fase segunda de ejecución.

5.5.2.3 3´S: limpieza. Radica en reconocer y suprimir los generadores de basura, forma que se pueda instaurar instalaciones higienizas y ordenadas. Para poder alcanzar esta tercera etapa de implementación, es indispensable ejecutar las acciones sucesivas:

116



Formación: los auxiliares de almacén, el jefe de almacén y el planner logístico recibirán formación en las acciones y documentos relativos a la culminación de esta tercera fase. 

Limpieza: los auxiliares de almacén eliminarán la suciedad de todas las instalaciones de almacenamiento.



Establecimiento del cronograma de limpieza: el jefe de almacén documentará las acciones, ejecutor y continuidad de limpieza en el registro “Cronograma de limpieza”.

117

Cronograma de limpieza

N°

Actividades

Mayo Implementos de Responsable L M M J V S D L M M J V S D L M M J V S D L M M J V S D L M M limpieza ejecución 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31

Actividades Diarias 1 2 3 Actividades Semanales 4 5 6 Actividades de Quincenales 7 8 9 Observaciones: Semana 1: CATEGORÍA: ALMACÉN GERENCIA: ADMINISTRATIVA ÁREA: LOGÍSTICA SECCIÓN: ALMACÉN

Indicar que integrante del área no cumplio con el cronograma de limpieza y Por qué

Semana 2: Semana 3: Semana 4:

Figura 32. Cronograma de limpieza.

118



Evidencia fotográfica de la implementación: el jefe de almacén registrará fotos del lugar de operación para demostrar los progresos al final de la fase tercera de ejecución.

5.5.2.4 4´S: estandarización. Se trata de puntuar las normas para el mantenimientos de los avances logrados en la 1S, 2S y 3S. Para poder alcanzar esta cuarta etapa de implementación, es indispensable ejecutar las acciones sucesivas: 

Normalización física: el jefe de almacén diseñará y divulgará en un área de alto acceso el registro de “Estándar visual”, con la finalidad de normas el estado físico en el cual se debe mantener la limpieza y orden de las instalaciones.

Estándar visual “Mantener contantemente el orden y limpieza en nuestro sitio de trabajo”

Figura 33. Estándar visual.

119



Supervisión: el jefe de almacén ejecutará controles internos a su área con la finalidad de afianzar los progresos y avances logrados hasta la etapa actual y reconocer potenciales desvíos.

5.5.2.5 5´S: disciplina. Radica en definir un sistema para el mantenimiento del avance logrado a través de la metodología de orden y limpieza y el reconocimiento a tiempo de probables desvíos, consolidando la práctica recurrente de mejora continua. Para poder alcanzar esta quinta etapa de implementación, es indispensable ejecutar las acciones sucesivas: 

Supervisión: el administrador de tienda inspeccionará con una frecuencia semanal las zonas de almacenamiento con el objetivo de revisar el mantenimiento y estado real de las 5´S y documentará los hallazgos en el registro “Check list de disciplina”.

120

Check list de disciplina Cumplimiento Satisfactorio

FECHA:

Cumplimiento Deficiente No Aplica en esta área N.A

Senaléticas ¿Los rótulos se encuentran visibles y limpios? Suelos ¿Se ecnuentran limpios? ¿Pisos se encuentran en buen estado y sin desgaste? ¿Se encuentran libres de suciedad o sustancias húmedas? Escaleras y pasadisos ¿No existen objetos que los bloqueen? ¿Existe iluminación suficiente en las escaleras? ¿Se encuentran en buena situación los pasadisos y escaleras? Conservación de objetos ¿Se evidencia orden en el apilamiento de productos? ¿Los productos son almacenados en los anaqueles sin superar su capacidad máxima? Aspectos generales ¿Los pasillos y zonas de operación no están obstruidas? ¿Las conexiones eléctricas están sobrecargadas? ¿El cableado eléctrico es visible ? ¿Existen iniciativas respecto a la segregación de residuos sólidos en contenedores? ¿Loscompartimiento de los estantes, archivadores se encuentran cerrados mientras no se emplean? ¿Los activos de alto valor son adecuadamente protegidos y custodiados? En los escritorios no hay acumulación de objetos ¿No se acumulan documentos en los escritorios por periodos superiores a una semana? ¿Los archivadores y compartimientos de escritorio están sobrecargados con papeles y/o documentos? Acciones respecto a potenciales desviaciones

Ejecutor Actividades

Figura 34. Check list de disciplina. 5.5.3 Documentos y controles 5.5.3.1 Control de inventario Se realizarán tomas de inventario de manera semestral. Para la toma de inventarios, el auxiliar de almacén, realizará las siguientes actividades:

121



Se realizará el conteo de todos los artículos del almacén.



Se registrará en el formato de toma de inventarios los artículos, el stock físico y digital de los mismos, así como el déficit, en caso haya diferencia entre ambos stocks. Dicho formato será firmado por el auxiliar de almacén y jefe de almacén.

Formato de toma de inventarios

Fecha: Artículo

Stock físico

Stok del sistema

Déficit

Observaciones:

Firma (Auxiliar de almacén)

Firma (Jefe de almacén)

Figura 35. Formato de toma de inventarios. 5.5.3.2 Personal con acceso al almacén En la puerta de entrada al almacén se colocará una señalética de acceso restringido, y adicionalmente, se asignará una llave al personal

122

autorizado para ingresar al almacén y de esta forma poder limitar el ingreso de personas a dicha área.

Figura 36. Señalética de acceso restringido al almacén. 5.5.3.3 Pedidos a proveedores Para el pedido a los proveedores, el planner logístico realizará lo siguiente: 

Contactar a los distintos proveedores.



Realizar el registro de control de pedido a los proveedores, donde se llenarán los siguientes campos: Artículo, cantidad y proveedor. Este registro será firmado por el planner logístico y proveedor.

123

Formato de pedidos a proveedores

Proveedor: Artículo

Cantidad

Precio

Fecha de pedido

Fecha de entrega

Observaciones:

Firma (Planner logístico)

Firma (Proveedor)

Figura 37. Formato de pedidos a proveedores. 5.5.3.4 Documentos normativos Se adquirirán y mantendrán accesibles, para referencia y consulta, los siguientes documentos normativos aplicables al negocio de Franco Supermercados: 

Norma sanitaria de operación de almacenes, centros de acopio y distribución de alimentos y bebidas de consumo humano.



Reglamento sobre Vigilancia y Control Sanitario de Alimentos y Bebidas.



Ley N° 26842 Ley General De Salud.

124



Resolución Ministerial Nº 491-2016/MINSA - Digesa.



Decreto Supremo Nº 022-2001-SA, Reglamento Sanitario para las Actividades

de Saneamiento

Ambiental

en Viviendas

y

Establecimientos Comerciales, Industriales y de Servicio. 

Resolución Ministerial Nº 449-2001-SA/DM, Norma Sanitaria para los trabajos de Desinsectación, Desratización, Desinfección, Limpieza y Desinfección de Reservorios de Agua, Limpieza de Ambientes y Limpieza de Tanques Sépticos.



Ley 29783 Ley de Seguridad y Salud en el Trabajo.



DS 005-2012-TR Reglamento de la ley de seguridad y salud en el trabajo.



Ley 30222 Modificatoria de la Ley 29783.



Ley 23407 Ley General de Industrias.



D.S. 42 F Reglamento de Seguridad Industrial.

5.5.3.5 Control de trazabilidad del producto 5.5.3.5.1

Trazabilidad en la recepción y almacenamiento de productos Para la trazabilidad en la recepción y almacenamiento se realizarán las siguientes actividades: 

Se deberá comprobar que cada uno de los productos recibidos y los documentos sean correctos y coincidan con el pedido realizado.



Adicionalmente, será prioritario corroborar que todos los productos tengan registrado su lote.

125



Se deberá monitorear y documentar la información relativa a cada ingreso. Para tal fin podría emplear el formato de control de entradas (Ver Figura 38), el cual permitirá registrar las características físicas de los lotes de productos, fecha de elaboración, fecha de caducidad, nombre de proveedor, fecha y hora de recepción, ubicación.

Formato de control de entradas Artículo

Fecha y hora de entrada

Fecha de elaboración y de vencimiento

Cantidad

Lote

Proveedor

Ubicación destino (almacén)

Firma proveedor

Observaciones:

Firma (Jefe de almacén)

Firma (Auxiliar de almacén)

Figura 38. Formato de control de entradas. 

La distribución en los almacenes, el aprovechamiento del sistema FIFO (los objetos que ingresan primero son los primeros en salir) y la implementación de rótulos y marcado correctos, permitirán el reconocimiento y/o retiro de una orden de ser requerido.



La data respecto a la localización precisa de un determinado producto se podrá registrar en el formato de control de entradas.

126

5.5.3.5.2

Trazabilidad en el despacho de los productos Para la trazabilidad en el despacho se realizarán las siguientes actividades: 

Al preparar los productos solicitados, se registrará el producto, fecha y hora de entrega, cantidad, tienda destino y fecha de caducidad o consumo preferente. Así mismo, se registrará el lote de cada producto de tal manera que sea fácilmente recuperable. En la Figura 39, se presenta el formato de control de salida de productos que permitirá registrar la información anteriormente mencionada.

Formato de control de salida de los productos Artículo

Fecha y hora de entrega

Cantidad

Lote

Tienda destino

Fecha de caducidad o consumo preferente

Observaciones:

Firma (Auxiliar de almacén)

Firma (Jefe de almacén)

Figura 39. Formato de control de salida de productos.

127



Para facilitar el seguimiento a la evolución del producto con la etapa siguiente del flujo de generación de valor, se registrarán los lotes de artículos que conforman el pedido en la factura.

5.5.3.6 Control de plagas Para el control de plagas se plantea aplicar las siguientes medidas: 

Eliminación de fuentes de agua. Resecar bien las zonas de operación, eliminar pozas o empozamientos en los suelos. Cubrir minuciosamente los depósitos de acumulación de agua. Evadir el almacenamiento de agua en bodegas y salas de proceso.



Mantener la limpieza del lugar.



Eliminar completamente todos los residuos que se puedan generar en el sitio de trabajo.



Tapar bien los contenedores destinados al almacenamiento de residuos y colocarlos en un área específica y adecuadamente asegurada.



Conservar bien empacados los productos.



Eliminar las grietas o resquicios donde puedan esconderse las plagas.



Colocar angeo en ventanas y ductos de ventilación.



Colocar rejillas antiplagas en desagües y sifones.



Colocar láminas antirratas y cortinas de aire en puertas de acceso a bodegas y ambientes.

128



Mantener limpios y libres de materiales en desuso los alrededores del almacén.

5.5.3.7 Control de fechas de vencimiento Para el desarrollo de este control se determinan las siguientes actividades: 

Las fechas de vencimiento requieren ser inspeccionada durante la recepción de productos.



Preguntar al abastecedor la manera de reconocer la fecha de producción y vencimiento, en casos especiales cuando los productos lo requieran.



Se asegurará el control de los vencimiento a través de un registro, en el cual, se registrarán los productos con fecha de vencimiento próximo con un margen de tres meses. Este formato será inspeccionado mensualmente por el jefe de almacén y revisado por el planner logístico.

129

Formato de control de fechas de vencimiento

Fecha: Artículo

Cantidad

Fecha de vencimiento

Observaciones:

Firma (Auxiliar de almacén)

Firma (Jefe de almacén)

Firma (Planner de almacén)

Figura 40. Formato de control de fechas de vencimiento. 

Los bienes con fecha de vencimiento próxima serán los primeros en salir y su baja será gestionada a través del formato cuando se sobrepase dicha fecha.



Bajo ninguna circunstancia se admitirán bienes con cortos periodos de vencimiento. Se elaborará un informe de ocurrencia al abastecedor y se comunicará al jefe de almacén o planner logístico.

130



Verificar los monitoreos en el resto de áreasvencimientos o tiendas, obligando a que se ejecute mensualmente y realizando nuestros para revisar el orden.



La disposición de productos deberá responder a la fecha de vencimiento; es decir, los bienes con fecha de vencimiento más próxima deberán encontrase más a la mano para asegurar su despacho.

5.5.3.8 Reclamaciones y devoluciones Ante una reclamación del cliente interno y devolución de los artículos, se tomarán las siguientes acciones: 

El jefe de almacén verificará los artículos rechazados y de ser válido el reclamo registrará en el formato de control de artículos rechazados información relativa al artículo, cantidad, cliente interno que reclama y causa de devolución de dicho producto. Este registro contará con la firma del jefe de almacén y del planner logístico.



El planner logístico ingresará al sistema los datos del formato de control de artículos rechazados.

131

Formato de control de artículos rechazados

Fecha:

Artículo

Cantidad

Cliente Interno

Causa de la devolución

Observaciones:

Firma (Planner Logístico)

Firma (Jefe de almacén)

Figura 41. Formato de control de artículos rechazados. 5.5.3.9 Pedidos de los clientes internos Ante la generación

de pedidos

de las tiendas de Franco

Supermercados se procederá a: 

Verificar visualmente y por muestreo el buen estado de las mercancías a despachar.



Registrar en el formato de control de pedidos internos los artículos que serán trasladados, la fecha de entrega, la cantidad, la tienda de destino, el colaborador que solicita el pedido y su

132

respectiva firma junto con la validación del auxiliar de almacén y jefe de almacén.

Formato de control de pedidos internos

Artículo

Fecha de entrega Cantidad Tienda destino

Solicitante de pedido

Firma solicitante

Observaciones:

Firma (Auxiliar de almacén)

Firma (Jefe de almacén)

Figura 42. Formato de control de pedidos internos. 5.5.3.10 Control de materiales y herramientas Para el control de materiales y herramientas del almacén, se realizarán las siguientes actividades: 

El jefe de almacén tomará nota del stock digital de los materiales y herramientas, realizará el conteo físico de éstos, y determinará el déficit de inventario, en caso haya diferencia; así mismo, determinará si estos objetos se encuentran operativos o inoperativos.

133



Esta información será registrada en el formato de control de materiales y herramientas. Este documento contará con la firma de jefe de almacén.

Formato de control de los materiales y herramientas

Fecha: Materiales y herramientas

Sock físico

Stock del sistema

Déficit

Estado

Observaciones:

Firma (Jefe de almacén)

Figura 43. Formato de control de materiales y herramientas.

5.5.3.11 Control de mermas, pérdidas y deterioros Para el control de mermas, pérdidas y deterioros se llevarán a cabo las siguientes actividades: 

Se controlarán los desperdicios que se generen en el almacén, en el registro adecuado (control de mermas, pérdidas y deterioros), anotando el motivo del mismo.

134

Formato de control de mermas, pérdidas y deterioros

Fecha: Artículo

Cantidad

Tipo de baja

Motivo de baja

Observaciones:

Firma (Auxiliar de almacén)

Firma (Jefe de almacén)

Firma (Planner de almacén)

Figura 44. Formato de control de mermas, pérdidas y deterioros. 

Mensualmente, se verificarán los desperdicios, pérdidas y deterioros con el jefe de almacén, firmando el formato correspondiente y siendo verificado por el planner logístico.



Los desperdicios, pérdidas y deterioros generados por la mala manipulación serán reportadas al jefe de almacén para tomar las decisiones pertinentes en cada caso.



Los desperdicios, pérdidas y deterioros producidos situaciones inherentes de la mercancía impropias a la

135

por

manipulación serán notificadas al abastecedor, haciendo lo posible por establecer un consenso para el reemplazo del producto en mención. 5.5.4 Programa de fumigación El programa de fumigación estará a cargo del auxiliar de almacén y será realizada por la empresa CIFUMIGA. Se propone el siguiente programa de fumigación: Tabla 12. Programa de fumigación Área Área de recepción Área de despacho Zona de productos no perfumados

Zona de productos perfumados

Actividad Verificar que la zona no tenga ningún tipo de productos. Realizar la fumigación Verificar que la zona no tenga ningún tipo de productos Realizar la fumigación Empacar todos los productos y protegerlos Quitar todo tipo de elemento que pueda impedir la actividad Realizar la fumigación Enjuagar y limpiar el área Empacar todos los productos y protegerlos Quitar todo tipo de elemento que pueda impedir la actividad Realizar la fumigación Enjuagar y limpiar el área

Cámara de frío

Frecuencia

Reponsable

Semestral

Auxiliar

Semestral

Empresa externa CIFUMIGA

Semestral

Auxiliar

Semestral Semestral

Empresa externa CIFUMIGA Auxiliar

Semestral

Auxiliar

Semestral Semestral Semestral

Empresa externa CIFUMIGA Auxiliar Auxiliar

Semestral

Auxiliar

Semestral Semestral

Empresa externa CIFUMIGA Auxiliar

Evacuar los productos alimenticios

Semestral

Auxiliar

Proteger toda maquinaría propia del área

Semestral

Auxiliar

Semestral

Auxiliar

Semestral

Empresa externa CIFUMIGA

Semestral

Auxiliar

Quitar todo tipo de elemento que pueda impedir la actividad Realizar la fumigación Enjuagar el área

136

El jefe de almacén registrará cada actividad de fumigación llevada a cabo, registrando el nombre del operador de la empresa CIFUMIGA, y la fecha de fumigación de acuerdo al formato de control de fumigación.

Formato de control de fumigación

Operador de CIFUMIGA

Área de fumigación

Fecha de Fumigación

Observaciones:

Firma (Jefe de almacén)

Firma (Representante de CIFUMIGA)

Figura 45. Formato de control de fumigación.

5.5.5 IPERC Con el propósito de gestionar adecuadamente los riesgos propios de la empresa Franco Supermercados, se procedió a numerar las actividades que se realizan en el almacén central de la organización, y posteriormente, identificar los peligros asociados a cada una de éstas actividades. A continuación, se procedió a establecer la severidad y probabilidad de cada riesgo tomando como referencia los criterios que se visualizan en la Tabla 13.

137

Tabla 13 Criterios de establecimiento de la severidad y probabilidad de riesgo – Matriz de ayuda

Sev (Severidad)

Descripción

8

Crítico

4

Serio

2

Moderado

1

Leve

Evaluación de riesgos de seguridad - Matriz de ayuda Naturaleza del daño a la Naturaleza del incidente propiedad Invalidez total permanente o mortal

Pérdidas serias con repercusión en varias áreas de la empresa

Invalidez parcial permanente

Pérdidas significativas (calculadas) en la propiedad de la empresa.

Invalidez total temporal

Pequeñas pérdidas en la propiedad de la empresa.

Lesiones sin baja, primeros auxilios

Pequeñas pérdidas aisladas.

Número de ocurrencias en su área o histórico de ocurrencias semejantes en otras áreas o tiendas Más de 1 vez por año

Prob (Probabilidad)

Descripción

4

Muy probable

3

Probable

2

Esporádico

1 vez en 5 años

1

Raro

1 vez en 10 años

1 vez por año

138

Grado de aplicación de controles operacionales o medidas de control Casi nulo, no existen controles Existen controles, su aplicación no es regular. Existen controles, su aplicación es de manera parcial Existen controles adecuados y se cumplen

Reacción de las autoridades y público Interés de la autoridad competente / prensa nacional / Multas muy elevadas. Interés de la prensa local / procesos de multa. Reclamos pertinentes de partes interesadas y/o no conformidad legal. Se genera un factor con potencial de reclamo o de no conformidad con los estándares. Recurrencia de incidentes La recurrencia es frecuente. Hubo recurrencia mas no fue muy frecuente. Recurrencia es poco frecuente Ocurrencia no conocida

Posteriormente, se determinaron los valores de los riesgos a partir del producto de los valores de la severidad y probabilidad del riesgo (R=SXP) y para el establecimiento de nivel del riesgo se tomó en cuenta los criterios de bajo, medio y crítico como se presenta en la Tabla 14. Tabla 14 Criterios de determinación del valor y nivel de riesgo Probabilidad Severidad 1 2 4 8

1

2

3

4

1 2 4 8

2 4 8 16

3 6 12 24

4 8 16 32

Valor de riesgo 1-4 6 - 12 16 - 32

Nivel de riesgo Bajo Medio Crítico

Finalmente, en la Tabla 15, se muestra la matriz de gestión de riesgos, en la cual se identifican los peligros, evalúan los riesgos y se determinan las acciones preventivas a los mismos.

139

Tabla 15 Matriz de gestión de riesgos MATRIZ DE GESTIÓN DE RIESGOS Descripción

Nº

Actividad

Fuentes de riesgo (Peligro )

Recepción de productos

Evaluación Medidas de control Sev

Prob

Total

S

2

3

6

*Operador autorizado para uso del elevador eléctrico *Chaleco con cinta reflectiva *Inspección de uso de EPP's *Inspección visual sobre el uso de señales de izaje y sonoras en las operaciones con el elevador eléctrico

Caídas de objetos desprendidos Politraumatismo, TEC o izados

S

8

1

8

*Inspección visual al inicio del turno *Inspección y uso de elementos de izaje *Inspección de uso de EPP's

Golpes por manipulación manual al trasladar palets

S

1

4

4

*Uso de casco, zapatos de seguridad, guantes *Inspección de uso de EPP's

8

*Charlas acerca de buenas posturas para levantar cargas pesadas *Establecer metodologías para el traslado de palets.

8

*Operador autorizado para uso del elevador eléctrico *Inspección visual sobre el uso de señales de izaje y sonoras en las operaciones con el elevador eléctrico.

Golpes contra o por producto izado

1

Condición (Suceso: S Periódico o continuo: P)

Consecuencia (lesión, enfermedad o impacto ambiental)

Sobreesfuerzos por manipulación manual al trasladar los palets

Contusiones

Contusiones

Lesión aguda

S

Choque contra o por productos Politraumatismo izados

S

140

2

4

4

2

S

2

3

6

*Operador autorizado para uso del elevador eléctrico *Inspección visual sobre el uso de señales de izaje y sonoras en las operaciones con el elevador eléctrico.

Caídas de objetos desprendidos, Politraumatismo, TEC cargas izadas

S

8

1

8

*Inspección visual al inicio del turno. *Inspección y uso de elementos de izaje *Inspección de uso de EPP's

Golpes por manipulación manual al trasladar palets

S

1

4

4

*Uso de casco, zapatos de seguridad, guantes. *Inspección de uso de EPP's

8

*Charlas acerca de buenas posturas para levantar cargas pesadas. *Posturas correctas para el traslado de palets.

Choque contra o por productos izados

2

Despacho de productos

Sobre esfuerzos por manipulación manual al trasladar palets

3

Conteo de productos

Contusiones

Contusiones

Lesión aguda

S

2

4

Choque contra o por productos Politraumatismo izados

S

4

2

8

*Operador autorizado para uso del elevador eléctrico. *Inspección visual sobre el uso de señales de izaje y sonoras en las operaciones con el elevador eléctrico.

Caídas de objetos desprendidos, Politraumatismo, TEC. izados

S

8

1

8

*Inspección visual al inicio del turno. *Inspección y uso de elementos de izaje *Inspección de uso de EPP's

Choques contra objetos inmóviles: estanterías, paquetes.

S

1

4

4

*Uso de cascos, zapatos de seguridad, lentes y guantes. *Inspección de uso de EPP's

4

*Uso de cascos, zapatos de seguridad, lentes y guantes *Inspección de uso de EPP's *Inspección de las escaleras

Caídas de personas al subir y bajar de escaleras al realizar conteo

Contusiones

Politraumatismo

S

141

2

2

Caídas de objetos desprendidos, Politraumatismo, TEC cargas suspendidas o izadas

4

Choque contra o por productos Proceso de Politraumatismo, TEC fraccionamiento de izados producto

Caídas de personas al mismo nivel

5

6

S

1

8

*Inspección visual al inicio del turno. *Inspección y uso de elementos de izaje *Inspección de uso de EPP's

S

4

2

8

*Operador autorizado para uso del elevador eléctrico. *Inspección visual sobre el uso de señales de izaje y sonoras en las operaciones con el elevador eléctrico.

S

1

3

3

*Uso zapatos de seguridad *Inspección de uso de EPP's *Inspección de condiciones de la superficie

S

8

1

8

*Operador autorizado para uso del elevador eléctrico *Mantenimiento preventivo del elevador eléctrico *Establecimiento d señales de circulación *Verificación de cargas, que estas no excedan a la capacidad del elevador eléctrico.

Choque contra objetos inmóviles: Mobiliario en general, Contusiones equipos.

S

1

4

4

* Uso de cascos, zapatos de seguridad, lentes y guantes *Inspección de uso de EPP's

Contacto con objeto Punzante o Cortante: Heridas punzo cortantes Chinches, lápices, tijeras, saca grapas, grapas

S

1

4

4

* Establecimiento de medidas preventivas respecto al uso de los materiaales de escriterio.

Contacto eléctrico: equipos e Quemaduras instalaciones eléctricas energizadas

S

4

1

4

*Mantenimiento periódico de las instalaciones eléctricas

Carga estática: trabajo sentado, Trastorno musculo esquelético trabajo de pie

P

Volcaduras del elevador Operación del eléctrico por migración del elevador eléctrico centro de gravedad

Labores administrativas

Contusiones

8

Politraumatismo, TEC

142

No significativo

* Charlas sobre buenas posturas.

Atropello, golpes o choques el Contusiones elvador eléctrico en movimiento

S

Atropellos en retroceso por dirección en ruedas posteriores Contusiones - Atropello por transito de operadores en zona de maniobras

7

Volcaduras del elevador eléctrico por migración del Comunes a toda el centro de gravedad área

Caída al mismo nivel

Incendios

Sismos

S

4

4

1

1

4

*Operador autorizado para uso del elevador eléctrico *Personal con chaleco con cinta reflectiva *Inspección de Uso de EPP's *Establecer señales de circulación *Establecer alarmas de retroceso en las unidades

4

*Operador autorizado para uso del elevador eléctrico *Personal con chaleco con cinta reflectiva *Inspección de Uso de EPP's *Establecer señales de circulación *Establecer alarmas de retroceso en las unidades

Politraumatismo, TEC

S

8

1

8

*Operador autorizado para uso del elevador eléctrico *Mantenimiento preventivo del del elevador eléctrico *Establecimiento señales de circulación *Verificación de cargas, que estas no excedan a la capacidad del elevador eléctrico.

Contusiones

S

1

2

2

*Uso de zapatos de seguridad *Inspección de uso de EPP's *Inspección de condiciones de la superficie

8

*Uso de extintores *Identificación y respuesta ante emergencias *Señalización de puntos de reunión que caso de emergencia así como las respectivas rutas de evacuación.

8

*Señalización de zonas de seguridad, peligro y salida *Uso de casco y zapatos de seguridad *Inspección de uso de EPP's *Identificación y respuesta ante emergencias *Señalización de puntos de reunión que caso de emergencia así como las respectivas rutas de evacuación.

Quemaduras, muerte

S

Politraumatismo, TEC

S

143

8

8

1

1

5.5.6

Alturas máximas y separaciones mínimas

5.5.6.1 Estiba de alimentos y bebidas que no requieren de temperatura fría Para la disposición de alimentos y bebidas que no necesitan condiciones caloríficas bajas, se considerarán los sucesivos criterios: 

Los palets o estantes tienen que estar libres de suciedad, dispuestos a 0,80 m de los muros, dejando, asimismo, 0,80 m de distancia entre filas y a una altura de 0,20 m del nivel del piso. (MINSA, s.f).



Las cajas y sacos, conteniendo alimentos, se colocarán uno encima del otro, entrecruzados y con separaciones para favorecer la circulación del aire; terminando a una distancia no menor de 0,60 m del techo. (MINSA, s.f).



Los sacos que contienen granos se apilarán hasta una altura máxima de 3 m por ruma. Las frutas y hortalizas que se comercializan en sacos, se apilarán a una altura suficiente para evitar su deterioro. (MINSA, s.f).

5.5.6.2 Estiba en las cámaras de refrigeración y congelación Para el almacenamiento de alimentos y bebidas que demandan de temperatura fría para su adecuada conservación, se considerarán los siguientes criterios: 

La estiba de los alimentos en el interior de las cámaras de refrigeración, debe permitir la circulación de aire frío y no interferir en el intercambio de temperatura entre el aire y el alimento. Para este fin, los alimentos se colocarán en anaqueles o

144

tarimas, que guarden distancias mínimas de 0,15 m respecto del piso; 0,15 m respecto de las paredes y de 0,50 m respecto del techo. El espesor de las pilas o rumas deberá permitir un adecuado enfriamiento de los alimentos. (MINSA, s.f). 

Las carnes frescas deben colgarse en ganchos dispuestos en un sistema de rieles, a una altura de 0,90 m del piso, a una distancia de 0,50 a 0,75 m del techo de la cámara, con una distancia mínima entre carcasas o trozos de carne de 0,30 metros. (MINSA, s.f).

5.5.7

Manipulación semi- automatizada Como parte de la mejora se propone la implementación de un sistema paletizado, para lo cual, es necesaria la adquisición de estocas, 1 elevador eléctrico y 100 palets. A continuación, se detallan las características de cada uno de estos.

145

Tabla 16 Características estoca

Equipo

Cantidad

Especificaciones técnicas

Características

Costo Costo Proveedor untario total (S/.) (S/.)

• Alta calidad y resistencia • Bomba hidráulica de fabricación

Estoca (WEF25 550X1150 TNN)

alemana con pistón cromado • Brazo de tracción robusto con muelle de retorno automático a su posición vertical • Mando cómodo y seguro con arco protector para las manos del operador • Peso propio de 75 y 78 kg • Ruedas de horquillas y de dirección de nylon dobles, montadas en eje flotante, distribuyendo la carga igual al pasar por superficies irregulares.

2

• Capacidad de carga

(2.5 ton) MALVEX • Ancho de horquillas DEL PERÚ (550 mm) S.A. • Largo de horquillas (1150 mm)

850

1700

Proveedor

Costo total (S/.)

Tabla 17 Características elevador eléctrico

Equipo

Cantidad

Especificaciones técnicas

Características • Alta calidad y resistencia • Diseño compacto y construcción del

Elevador eléctricio

1

mástil de máxima calidad • Diseño para trabajo pesado, robusto y de larga duración • Sistema de control electrónico de alta calidad fabricado en Europa (variador marca Curtis) • Sistema de dirección fácil y ligero • Pack de energía y rueda de transmisión de fabricación europea • Incluye batería con su respectivo cargador

146

• Capacidad de

Carga (1.5 ton) MALVEX • Ancho de elevación DEL PERÚ 21000 (3,300 mm) S.A. • Largo de horquillas (1,150 mm)

Tabla 18 Características palet

Equipo

Cantidad

Especificaciones técnicas

Características

Costo Costo Proveedor unitario total (S/.) (S/.)

• Dimensiones: 100 • Alta mente resistente: con varias

Palet

5.5.8

100

rotaciones • Material: madera

cm X 120 cm • Espesor de las planchas en mm: >20 • Cargas a transportar: 8001500Kg

CIMA EIRL

50

5000

Programa de mantenimiento Para el planteamiento del programa de mantenimiento se presenta el siguiente programa de actividades relacionadas:

Tabla 19. Programa de mantenimiento Equipos Estanterías

Estocas

Elevador eléctrico Pariuela

Actividad Inspección visual Limpieza general de la infraestructura Actividades específicas Fijar la estoca en lugar seguro Inspección de visual Limpieza general del equipo Engrase de todas partes del equipo Actividades específicas Fijar el elevador eléctrico en lugar seguro Inspección de visual Limpieza general del equipo Engrase de todas partes del equipo Actividades específicas Inspección visual

Frecuencia Semestral Semestral Semestral Semestral Semestral Semestral Semestral Semestral Semestral Semestral Semestral Semestral Semestral Semestral

Reponsable Auxiliar Auxiliar Empresa especializada de mantenimiento Auxiliar Auxiliar Auxiliar Auxiliar Empresa especializada de mantenimiento Auxiliar Auxiliar Auxiliar Auxiliar Empresa especializada de mantenimiento Auxiliar

Terminada la actividad de mantenimiento, los auxiliares de almacén registrarán en el formato de mantenimiento de los equipos la actividad específica, el nombre del encargado de dicha actividad y la fecha de realización de dicha actividad de mantenimiento. Este documento contará con la firma del jefe del almacén.

147

Formato de mantenimiento de los equipos

Equipos

Actividad realizada

Encargado

Fecha del mantenimiento

Estanterías

Estocas

Elevador eléctrico Pariuela Observaciones:

Firma (Jefe de almacén)

Figura 46. Formato de control de fumigación.

5.5.9

Programa de capacitación Otra de las propuestas de mejora es el establecimiento de un programa de capacitación, dado que, actualmente, se carece de éste y el cual es importante dado que permitirá reducir brechas de conocimiento y asegurar las competencias del jefe y auxiliares de almacén para la correcta gestión y operaciones de dicha área. A través del programa de capacitación propuesto se plantea el dictado de 3 cursos: 

Control de inventarios y almacenes.



Logística de distribución.



Gestión de buenas prácticas. Estas capacitaciones tendrán una duración de 3 meses y el contenido

detallado de cada curso se presenta a continuación:

148

5.5.9.1 Curso: control de inventarios y almacenes 5.5.9.1.1

Objetivo 

Proporcionar las herramientas de gestión necesarias para la conservación y protección del inventario que se deposite en el almacén, determinando los puntos de reposición, cantidad a pedir y los stocks de seguridad.



Optimizar las funciones de recepción y despacho.



Relevar la importancia de la función de almacenaje y su interrelación con las demás áreas de la empresa.



Registrar la documentación propia de la función de almacenaje.

 5.5.9.1.2

Conocer el concepto de producción justo a tiempo.

Contenido detallado del curso

Tabla 20 Contenido del curso de control de inventarios y almacenes Curso

Tema 1. La función de almacenaje 2. Gestión de stocks Control de 3. Disposición de almacenes inventarios y 4. Procedimientos básicos del almacenamiento almacenes 5. Planeación de requerimientos de materiales 6. Producción justo a tiempo (JIT) a. La función de almacenaje 

Objetivos.



Importancia.



Relación con otras áreas.

149

Público objetivo Auxiliares de almacén Jefe de almacén Jefe de almacén Auxiliares de almacén Jefe de almacén Jefe de almacén

b. Gestión de stocks 

Costo de mantenimiento de inventario.



Rotación del inventario.



Elementos de control de inventario.



Determinación del punto de reposición.



Determinación del tamaño de lote.



El stock de seguridad.

c. Disposición de almacenes. 

Proceso de planeación de la distribución.



Guía para disposición del almacén.



Normas para la utilización del espacio.

d. Procedimientos básicos del almacenamiento 

Relación con contabilidad.



Responsabilidad del inventario.



Documentos de almacenamiento.



Procedimientos de recepción y despacho.

e. Planeación de requerimientos de materiales (MRP) 

Generalidades de la MRP.



Ventajas y desventajas.



Instrumentos y terminología.



Procedimiento y adaptaciones.

f. Producción justo a tiempo (JIT) 

El sistema Kanban.

150

 5.5.9.1.3

Comparaciones y características.

Cronograma del curso

Tabla 21 Cronograma del curso de control de inventarios y almacenes Id.

Nombre de tarea

Comienzo

Fin

Duración

1 La función de almacenaje.

07/08/2017

07/08/2017

1h

2 Gestión de stocks.

08/08/2017

08/08/2017

5h

3 Disposición de almacenes.

14/08/2017

14/08/2017

5h

4 Procedimientos básicos del almacenamiento.

15/08/2017

15/08/2017

10h

5 Planeación de requerimientos de materiales (MRP).

21/08/2017

21/08/2017

5h

6 Producción justo a tiempo (JIT).

22/08/2017

22/08/2017

4h

ago 2017 7

8

9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22

5.5.9.2 Curso: logística de distribución 5.5.9.2.1

Objetivo Estructurar herramientas para el desarrollo y aplicación del concepto de la logística en la actividad empresarial, orientadas a la optimización de la distribución dentro de los diferentes eslabones que conforman la cadena de suministros.

5.5.9.2.2

Contenido detallado del curso

Tabla 22 Logística de distribución Curso

Tema 1. El sistema de distribución 2. Tecnología para la distribución Logística de 3. Selección de rutas y medios de transporte distribución 4. Gestión y control de la distribución 5. Productos, clientes y canales de distribución a. El sistema de distribución 

Organización y funciones.

151

Público objetivo Auxiliares de almacén Jefe de almacén Jefe de almacén Jefe de almacén Auxiliares de almacén

b. Tecnología para la distribución 

Tipo de tecnología.



Aplicación de la tecnología para la distribución.

c. Selección de rutas y medios de transporte 

Evaluación del área disponible.



Implementación de las rutas para cada medio de transporte.

d. Gestión y control de la distribución. 

Optimización de los niveles de distribución.

e. Productos, clientes y canales de distribución 

Determinación de los productos.



Identificación y evaluación de los clientes y los canales de distribución.

5.5.9.2.3

Cronograma del curso

Tabla 23 Cronograma del curso de logística de distribución Id.

Nombre de tarea

Comienzo

Fin

Duración

1 El sistema de distribución.

04/09/2017

04/09/2017

5h

2 Tecnología para la distribución.

05/09/2017

05/09/2017

5h

3 Selección de rutas y medios de transporte.

11/09/2017

11/09/2017

5h

4 Gestión y control de la distribución.

12/09/2017

12/09/2017

5h

5

18/09/2017

18/09/2017

5h

Productos, clientes y canales de distribución.

4

5

6

7

8

sep 2017 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18

5.5.9.3 Curso: gestión de buenas prácticas 5.5.9.3.1

Objetivo El objetivo de este curso es que los participantes conozcan y entiendan los procesos para la implementación de buenas

152

prácticas, de tal manera que pueda desarrollar sus actividades con plena seguridad y de forma correcta en un ambiente adecuado. Así mismo, se busca capacitar acerca de los indicadores de desempeño, para poder evaluar algún tipo de deficiencia. 5.5.9.3.2

Contenido detallado del curso

Tabla 24 Curso: Gestión de buenas prácticas Curso

Tema

1.5´S 2. Manipulación semiautomatizada 3. Gestión de seguridad y salud en el trabajo Gestión de buenas 4. Gestión ambiental prácticas 5. Descripción de puestos 6. Procedimiento de atención al cliente 7.Indicadores de desempeño

Público objetivo Auxiliares de almacén Auxiliar Auxiliares de almacén Auxiliar Auxiliares de almacén Auxiliares de almacén Jefe de almacén

a. 5´S 

1 ´S: Organización.



2´S: Orden.



3´S: Limpieza.



4´S: Estandarización.



5´S: Disciplina.

b. Manipulación semi automatizada 

Identificación de equipos.



Operación.

c. Gestión de seguridad y salud en el trabajo 

Importancia.



IPERC.

153



Buenas prácticas de seguridad en el almacén.

d. Gestión ambiental 

Importancia.



Identificación de aspectos, evaluación y control de impactos ambientales.



Buenas prácticas ambientales en el almacén.

e. Descripción de puestos 

Auxiliar de almacén.



Jefe de almacén.

f. Procedimiento de atención al cliente 

Objetivo.



Alcance.



Descripción del procedimiento.

g. Indicadores de desempeño 

Nivel de entregas perfectamente recibidas.



Capacidad de almacenamiento utilizada.



Duración del inventario.



Vejez del inventario.



Nivel de cumplimiento en despachos.

154

5.5.9.3.3

Cronograma del curso

Tabla 25 Cronograma del curso de gestión de buenas prácticas Id.

Nombre de tarea

Comienzo

Fin

Duración

1 5´S

03/07/2017

03/07/2017

2h

2 Manipulación semiautomatizada

04/07/2017

04/07/2017

8h

3 Gestión de seguridad y salud en el trabajo

10/07/2017

10/07/2017

5h

4 Gestión ambiental

11/07/2017

11/07/2017

1h

5

11/07/2017

11/07/2017

1h

6 Procedimiento de atención al cliente

17/07/2017

17/07/2017

1h

7 Indicadores de desempeño

17/07/2017

17/07/2017

4h

Descripción de puestos

jul 2017 3

4

5

6

7

8

9 10 11 12 13 14 15 16 17

5.5.10 Evaluación de desempeño laboral Para la evaluación de desempeño laboral se propone la aplicación del método de elección forzada. En la Tabla 26, se presenta un conjunto de frases que están relacionadas al desempeño del trabajador en general, (frases “+”, frases “-“), teniendo cuatro bloques de éstas, que se utilizarán para la evaluación del trabajador, y en cada bloque el evaluador deberá determinar la frase que menos se ajusta al desempeño del evaluado. Esta evaluación estará cargo del jefe inmediato superior; es decir, la evaluación de los auxiliares de almacén la realizará el jefe de almacén y la evaluación de este último estará a cargo del Gerente General.

155

Tabla 26 Evaluación de desempeño laboral Evaluación del desempeño laboral Evaluador: Cargo:

Área:

A continuación hallará frases de desempeño combinadas en bloques de cuatro. Escribir una "X" en la columna lateral, bajo el sigo "+" para indicar la frase que mejor define el desempeño del empleado y el signo "-" para la frase que menos define su desempeño. No deje ningún bloque sin llenar dos veces. Solo hace lo que le ordenan Comportamiento irreprochable Acepta críticas constructivas No produce cuando está sometido bajo presión

N° (+) (-) 1 2 3 4

Tiene temor de pedir ayuda Mantiene su puesto siempre ordenado Ya presento baja de producción Es dinámico

N° (+) (-) 17 18 19 20

Cortes ante los demás Vacila al tomar decisiones Merece la confianza Tiene poca iniciativa

5 6 7 8

Interrumpe constantemente el trabajo Nunca está influenciado Tiene buen potencial para desarrollar Nunca se muestra desagradable

21 22 23 24

Se preocupa por el servicio No tiene información adecuada Tiene buena apariencia personal En su servicio siempre hay errores

9 10 11 12

Nunca hace buenas sugerencias Es evidente que " le gusta lo que hace" Tiene buena memoria Le gusta reclamar

25 26 27 28

Se expresa con dificultad Conoce su trabajo Es cuidadoso con las instalaciones Espera siempre una recompensa

13 14 15 16

Aplica criterio al tomar decisiones Regularmente debe llamársele la atención Es rápido Por naturaleza es un poco hostil

29 30 31 32

Adicionalmente, para la evaluación de desempeño laboral se considerará el cumplimiento de los indicadores de desempeño que se detallan en el acápite 5.5.14; a través de los cuales los colaboradores deberán alcanzar un cumplimiento de bueno o excelente y en caso darse esa situación, se evaluará la posibilidad de generar aumentos salariales, ascensos o beneficios para reconocer el esfuerzo. 5.5.11 Descripciones de puestos de trabajo 5.5.11.1 Auxiliar de almacén En la Tabla 27, se muestra la descripción del puesto de auxiliar de almacén.

156

Tabla 27 Descripción del puesto de auxiliar de almacén Identificación Denominación: Auxiliar de almacén Área: Almacén Jefe inmediato: Jefe de almacén Puestos a supervisar: Ninguno Propósito principal Administrar el correcto almacenamiento y distribución de ítems en el almacén optimizando el espacio, con el objetivo de brindar el mejor servicio al cliente interno. Descripción de funciones · Velar por el buen desempeño y alcance de los objetivos fundamentales de Franco Supermercados, buscando siempre la satisfacción del cliente interno, stakeholders y cliente externo. · Recepción de mercadería de acuerdo a la cantidad de las órdenes de compra y la calidad que exige los estándares de la empresa. · Almacenar los ítems teniendo en cuenta el FIFO, sistema ABC determinado por políticas de la empresa y la seguridad en el trabajo. · Cumplir con los tiempos establecidos para la distribución de mercadería a las sucursales. · Mantener el orden de mercadería según el plano que se le brinde. · Mantener la limpieza en el almacén. · Separar los productos perfumantes del resto de mercadería para evitar la contaminación cruzada. · Realizar la reposición de productos cuanto se encuentren faltantes. · Proporcionar periódicamente al Jefe Almacén o al jefe directo, las preocupaciones, sugerencias · Participar de manera activa en cualquier evento y actividad presentada por la empresa. · Realizar otras funciones afines que le sean asignadas por el Jefe inmediato superior. Requisitos Conocimientos · Experiencias: de preferencia trato con cliente de manera directa y técnicos y conocimiento en gestión de almacenes. experiencia ·Habilidades: capacidad para tratar con el cliente, comunicación efectiva. · Salud: capacidad física cargar productos y mantenerse de pie. profesional Otras · Ética personal y profesional, compromiso, fijación de estándares personales, competencias flexibilidad, innovación, preocupación por la eficiencia y exactitud, toma profesionales iniciativa y trabajo de equipo.

5.5.11.2 Jefe de almacén En la Tabla 28, se muestra la descripción del puesto de jefe de almacén.

157

Tabla 28 Descripción del puesto de jefe de almacén Identificación Denominación: Jefe de almacén Almacén Área: Planner logístico Jefe inmediato: Auxiliar de almacén Puestos a supervisar: Propósito principal Administrar y gestionar la correcta recepción, almacenamiento y distribución de ítems en el almacén optimizando el espacio, con el objetivo de brindar el mejor servicio al cliente interno. Descripción de funciones · Velar por el buen desempeño y alcance de los objetivos fundamentales de Franco Supermercados, buscando siempre la satisfacción de nuestro cliente. · Controlar de manera diaria el kardex de almacén. · Definir las ventanas de atención y distribución que se deben respetar en la manipulación de mercadería. · Brindar la información necesaria solicitada por el cliente, con el fin de absolver su necesidad de la mejor manera posible. · Repartir funciones a los auxiliares de almacén de manera diaria dependiendo de la carga de trabajo del día y el personal a cargo. · Controlar y verificar que los auxiliares de almacén respeten el FIFO en el almacén, revisando la fecha de recepción de la mercadería además de la correcta organización en el almacén respetando el plano de distribución ABC. · Verificar y controlar los envíos de mercadería a las sucursales según la orden de requerimiento de las mismas. · Organizar y presentar una propuesta de proyección de vacaciones al final del año para el equipo de colaboradores que estén a su cargo. · Mantener el orden y la limpieza en el almacén. · Respetar y hacer respetar las políticas de seguridad implementadas por la empresa. · Enviar reportes de productos próximos a vencer. · Realizar la reposición de productos cuanto se encuentren faltantes. · Proporcionar periódicamente al Jefe de perecibles y producción o al planner logístico, las preocupaciones, sugerencias o comentarios de los clientes referentes al producto y el servicio de supermercado según sea el caso. · Participar de manera activa en cualquier evento y actividad presentada por la empresa. · Realizar otras funciones afines que le sean asignadas por el Jefe inmediato superior. Requisitos Conocimientos · Experiencias: de preferencia trato con cliente de manera directa y conocimiento en gestión de almacenes. técnicos y · Habilidades: capacidad para tratar con el cliente, comunicación efectiva. experiencia profesional ·Salud: capacidad física cargar productos y mantenerse de pie. · Liderazgo: comunicación efectiva, mejoramiento de la organización, pensamiento proactivo y toma de riesgos moderado. Otras · Ética personal y profesional, compromiso, fijación de estándares personales, competencias flexibilidad, innovación, preocupación por la eficiencia y exactitud, toma profesionales iniciativa y trabajo de equipo.

158

5.5.12 Evaluación del nivel de servicio Es de gran importancia para la empresa conocer la satisfacción del cliente interno, para lo cual se plantea aplicar una tabla de evaluación (Tabla 29), en la cual se estudiarán los siguientes campos: fiabilidad, capacidad de respuesta, seguridad, empatía, aspectos tangibles y expectativas del área. El evaluador tendrá cinco opciones donde: 1=Muy malo, 2=Malo, 3=Regular, 4=Bueno, 5=Muy bueno, de los cuales escogerá el más adecuado. Esta evaluación se llevará a acabo semestralmente, teniendo como responsable a los líderes de las demás áreas. Tabla 29 Evaluación del nivel de servicio Valoración 1 2 3 4 5 a) Fiabilidad. Ítem relativo a la capacidad o habilidad de prestar el servicio prometido con seguridad y correctamente 1 El Área realiza la labor esperada con seguridad y correctamente b) Capacidad de respuesta. Ítems referidos a la disposición y voluntad del personal para ayudar a los usuarios y proveerlos de un servicio rápido 2 El personal se muestra dispuesto a ayudar a los usuarios 3 El trato del personal con los usuarios es considerado y amable c) Seguridad. Ítems sobre la inexistencia de dudas o riesgos respecto al servicio prestado, así como sobre la profesionalidad, conocimiento, atención, cortesía y credibilidad en la atención. 4 El personal está totalmente calificado para las tareas que tiene que realizar 5 Cuando acudo al Área, sé que encontraré las mejores soluciones 6 El personal da una imagen de honestidad y confianza D) Empatía. Ítems concernientes a la accesibilidad, tanto en lo referido a la persona adecuada como al horario, así como el acierto en la comunicación, comprensión y tratamiento de quejas Cuando acudo al Área, no tengo problema alguno en contactar con la persona 7 que pueda responder a mis demandas 8 El horario del Área asegura que se pueda acudir a él siempre que se necesita 9 Se informa de una manera clara y comprensible a los usuarios 10 El Área recoge de forma adecuada las quejas y sugerencias de los usuarios Nº

Ítem

159

E) Aspectos tangible. Ítems que mencionan los recursos materiales, equipos, materiales de comunicación e instalaciones con las que cuenta el Área El personal cuenta con recursos materiales suficientes para llevar a cabo su trabajo El personal dispone de tecnología adecuada para realizar su trabajo (equipos 12 informáticos y de otro tipo) El personal dispone de los medios adecuados de comunicación con otros 13 servicios para facilitar su labor 11

F) Expectativas del área. Ítems que aluden a la satisfacción de las necesidades de los usuarios, conocimiento que tienen sobre el Área, experiencia previa acerca del mismo y conocimiento al respecto de la opinión de otras personas 14 Se conocen los intereses y necesidades de los usuarios 15 El Área da respuesta rápida a las necesidades y problemas de los usuarios 16 El Área se adapta perfectamente a mis necesidades como usuario 17 Se han solucionado satisfactoriamente mis demandas en ocasiones pasadas 18 La opinión de otros usuarios sobre el Área es buena 19 Como usuario, conozco las posibilidades que me ofrece el Área 20 Cuando acudo al Área sé que encontraré las mejores soluciones G) Superación de expectativas. Ítem indicativo de la evolución hacia la mejora percibida por los usuarios He observado mejoras en el funcionamiento general del Área en mis distintas visitas al mismo

21

5.5.13 Atención al cliente interno A continuación, se describe el procedimiento propuesto de atención al cliente interno. 5.5.13.1 Objetivo Establecer las actividades que integran el proceso de atención al cliente interno del almacén central. 5.5.13.2 Alcance El contenido de este documento, se aplica a todos los procesos del almacén central respecto a la atención del cliente interno.

160

5.5.13.3 Descripción del procedimiento a. Recepción del pedido El jefe de almacén recepcionará el pedido, registrando el mismo en el formato de control de pedidos internos. b. Verificación de la disponibilidad del producto solicitado El jefe de almacén verificará si se dispone de la cantidad de pedido; en caso que no, se aplaza el pedido dos días y se comunica al planner logístico para que gestione la compra de lo faltante. Por el contrario, se confirma el pedido al cliente. c. Preparado del pedido El auxiliar de almacén prepara todo el pedido, lo registra en el formato de control de pedidos internos. d. Verificación de la salida del pedido El jefe de almacén verifica la cantidad y tipo de producto que se enviará. e. Envío del pedido al cliente interno Se procede a cargar el camión y despachar el pedido. f. Verificación del producto por el cliente interno El cliente verifica el producto, si este cumple con las condiciones es aceptado, en caso que no, será rechazado.

161

g. Recepcionar los productos rechazados El jefe de almacén verifica el producto rechazado, de ser válido el reclamo, acepta el mismo y desecha los productos reportando esto al planner logístico para proceder a la baja de éstos en el sistema.

162

Cliente interno

Planner logístico

Jefe de almacén

Inicio

1

Recepcionar el pedido

¿Producto en stock?

Recepcionar pedido

Si

Preparar el pedido

No Gestionar la compra de faltantes

Comunicar al planner Verificar la salida del producto

1

Enviar el producto al cliente interno

Verificar el producto pedido No ¿Producto conforme?

Recepcionar los productos rechazados

Rechazar el producto

Si Recepcionar guía de remisión

Firmar la guía de remisión

Fin

Figura 47. Diagrama de flujo de atención al cliente interno.

163

Auxiliar de almacén

Guía de remisión

5.5.14 Indicadores de desempeño Se plantean una serie de indicadores para la medición y seguimiento del desempeño del almacén central de Franco Supermercados. Los indicadores son los que se muestran a continuación: Tabla 30 Indicador de nivel de entregas perfectamente recibidas Gestión de almacenes Objetivo Indicador Descripción Formula Rangos de desempeño Área responsable

Controlar la calidad de los productos recibidos y la puntualidad de las entregas de los proveedores de mercancía. Frecuencia : Mensual Unidad : % Nos permite conocer la cantidad porcentual de pedidos que cumplen con las especificaciones de calidad establecidas. Pedidos conformes Valor = *100 Total de órdenes de compra recibidas Bajo Menor a 80% Bueno De 91% a 100% Medio De 81% a 90% Excelente Igual a 100% Nivel de entregas perfectamente recibidas

Almacén central

Tabla 31 Indicador de capacidad de almacenamiento utilizada Gestión de almacenes Objetivo

Controlar la utilización efectiva de las instalaciones del almacén.

Indicador Descripción

Capacidad de almacenamiento utilizada

Frecuencia : Mensual Unidad : %

Porcentaje de la capacidad de almacenamiento actualmente utilizada, calculado como el porcentaje de utilización de la capacidad actual de almacenamiento

Formula

Valor

Rangos de desempeño Área responsable

Bajo Medio

=

Capacidad utilizada del almacén Capacidad disponible de almacenamiento Menor a 80% Bueno De 91% a 100% De 81% a 90% Excelente Igual a 100%

Almacén central

164

*100%

Tabla 32 Indicador de duración de inventario Gestión de almacenes Objetivo Indicador Descripción Formula Rangos de desempeño Área responsable

Controlar los días de inventario disponible de la mercancía almacenada. Frecuencia : Semestral Unidad : Días Proporción entre el inventario final y las ventas promedio del último periodo e indica cuántas veces dura el inventario que se tiene. Inventario final Valor = *30 días Ventas promedio Bajo Mayor a 90 días Bueno De 30 a 60 días Medio De 60 a 90 días Excelente Menor a 30 días Duración del inventario

Almacén central

Tabla 33 Indicador de vejez de inventario Gestión de almacenes Objetivo

Controlar el nivel de las mercancías no disponibles para despacho por obsolescencia o mal estado.

Indicador

Vejez de inventario

Descripción Formula Rangos de desempeño Área responsable

Frecuencia : Semestral Unidad : %

Nivel de mercancía no disponible para despacho. Valor Bajo Medio

=

Und. Dañadas+ Und. Vencidas Unidades disponibles en el inventario Mayor a 11% Bueno De 0% a 5% De 6 % a 10% Excelente Igual a 0%

Almacén central

165

*100%

Tabla 34 Indicador de nivel de cumplimiento de despachos Gestión de almacenes Objetivo

Controlar la eficacia de los despachos efectuados por el centro de distribución

Indicador Descripción Formula Rangos de desempeño Área responsable

Nivel de cumplimiento de despachos

Frecuencia : Mensual Unidad : %

Consiste en conocer el nivel de efectividad de los despachos de mercancías a los clientes en cuanto a los pedidos enviados en un periodo determinado Número de despachos cumplidos a tiempo Valor = *100 Número total de despachos Bajo Menor a 85 % Bueno De 90 % a 95 % Medio De 85% a 90% Excelente Mayor a 95 % Almacén central

5.5.15 Procedimiento de gestión de proveedores 5.5.15.1 Objetivo Establecer los pasos para realizar un buen procedimiento de gestión de proveedores y que evite actividades innecesarias que compliquen los procesos de la empresa. 5.5.15.2 Alcance Este procedimiento es propio para la guía del planner logístico y del gerente general, iniciándose en la cotización y la evaluación de los proveedores y culminando en la aprobación o en el rechazo de este. 5.5.15.3 Descripción del procedimiento a. Selección preliminar de proveedores Para la selección de proveedores se llevarán a cabo las siguientes actividades 

Determinar posibles proveedores.



Solicitar cartas de presentación y cotización de proveedores. 166



Revisar cartas de presentación y cotización de proveedores.



Evaluar y seleccionar proveedor en base a precio, capacidad de respuesta, calidad, tiempo de atención, servicio post venta.

b. Negociación de condiciones comerciales Para llegar a un consenso comercial se realizará lo siguiente: 

Analizar el acuerdo comercial con el proveedor en cuanto a precios, calidad y evaluar la veracidad del proveedor.



Negociar con el proveedor seleccionado y si es necesario realizar una visita al centro de trabajo y el abastecimiento del proveedor para verificar que cumplen con los requisitos impuestos por la empresa y tranzar un acuerdo comercial sobre precios, horarios de atención, etc.

 c.

Proponer el contrato del nuevo proveedor al gerente general.

Revisión del contrato del proveedor En esta etapa se procederá a: 

Revisar el contrato del proveedor.



Si el gerente está de acuerdo, firmar el contrato con el proveedor.

d. Evaluación de proveedores El planner logístico, evaluará el performance del proveedor semestralmente, en función de la oportunidad de entrega y los resultados de la inspección de recepción tal como se describe a continuación:

167

El índice de performance está definido por la siguiente fórmula: I = (C x 0,7 + D x 0,3) Dónde: I:

Índice de performance

C: Coeficiente de cumplimiento de las especificaciones técnicas, que está determinado por el número de lotes conformes con respecto al número de lotes evaluados. D: Coeficiente de cumplimiento con los

plazos

de

entrega, que está determinado por el número de lotes entregados oportunamente (ver nota 1) con respecto al número de lotes evaluados. Nota 1: Para compras del exterior se considera una entrega oportuna, cuando la demora en la entrega no excede de 7 días respecto a la fecha pactada confirmada de entrega. Nota 2: Para los productos donde se establezcan varios criterios

de

aceptación,

el

coeficiente

de

cumplimiento

de

especificaciones técnicas se determinará por disposición final de aceptación o rechazo en la calificación de control de calidad o del encargado de la inspección correspondiente. De acuerdo a los resultados del índice de la evaluación, el proveedor será calificado de la siguiente manera, tal como se muestra en la Tabla 35.

168

Tabla 35 Calificación del performance de proveedores Índice Calificación I > 0,90 Performance muy buena - proveedor recomendable 0,70 < I < 0,90 Performance buena - Proveedor aceptable 0,50 < I < 0,70 Baja performance - Proveedor aceptable en observación I < 0,50 Mala performance - Proveedor no recomendable Los proveedores que obtengan una calificación mayor o igual a 0.5 permanecerán en el registro de proveedores. El retiro de la lista de proveedores se realizará en los siguientes casos: 

Si luego de la evaluación de performance el índice es < 0.5.



Si la situación lo amerita, definir si la suspensión será temporal, definitiva o independientemente de los resultados se mantendrá su permanencia como proveedor.



El proveedor que no cumpla con los requerimientos de compra previamente pactados podrá estar sujeto a suspensión temporal o definitiva según la magnitud del incumplimiento. Además, los proveedores podrán ser retirados del registro en

los siguientes casos: 

Si se detectan evasión de obligaciones con SUNAT, ESSALUD u otro organismo recaudador o regulador.



Si se encuentra involucrado en actos dolosos.



Si afecta negativamente la gestión de seguridad, salud ocupacional y medio ambiente.

169



Si no cumpliera con levantar las observaciones detectadas en la visita de evaluación. Los responsables de compras, en coordinación con las áreas

usuarias, autorizarán el retiro de los proveedores del registro. Planner logístico

Gerente general

Inicio

Seleccionar preliminarmente a los proveedores

Revisar el contrato del proveedor

¿Contrato del proveedor conforme?

Negociar condiciones comerciales

No

Si Firmar el contrato con el proveedor.

Evaluar a los proveedores

El índice de performance es > 0.5 Si Aprobar al proveedor

Fin

Figura 48. Diagrama de flujo de gestión de proveedores.

170

No Rechazar al proveedor

5.5.16 Procedimientos de gestión de almacenes 5.5.16.1 Procedimiento para recepción de mercadería a. Objetivo Establecer los pasos y criterios para realizar un buen proceso de recepción de los productos con la finalidad de mantener un control estricto en la recepción, registro y garantizar las condiciones óptimas de ingreso de cada producto. b. Alcance A nivel interno, el procedimiento es aplicable al personal del área de almacén. c. Descripción del procedimiento 

Coordinación para recepción de pedidos El planner logístico coordinará la hora de recepción de pedidos con el proveedor en base a ventanas horarias por familia de productos como se muestra en la Tabla 36.

171

Tabla 36. Ventanas horarias por familia de productos Familia de productos Día Hora Frutas y verduras Lunes-Viernes 7:00-12:00 Panadería Lunes-Domingo 7:00-8:00 Carnes Lunes-Viernes 7:00-12:00 Lácteos Martes 7:00-10:00 Caramelos, galletas, chocolates, snacks Martes 7:00-10:00 Higiene personal y perfumería Martes 10:00-13:00 Embutidos Lunes-Viernes 7:00-12:00 Desayunos, repostería, café y filtrantes Martes 10:00-13:00 Bebidas alcoholicas y tabaco Miercoles 7:00-10:00 Limpieza del hogar Miercoles 7:00-10:00 Alimentos de primera necesidad Miercoles 10:00-13:00 Bebidas sin alcohol Miercoles 10:00-13:00 Conservas y salsas Miércoles 10:00-13:00 Artículos para el hogar Jueves 7:00-10:00 Comidas, preparados y helados Lunes-Domingo 7:00-11:00 Mascotas Jueves 7:00-10:00 Artículos para picnic Jueves 7:00-10:00 Especies y condimentos Jueves 10:00-13:00 Artículos de regalo Jueves 10:00-13:00 Librería Jueves 10:00-13:00 Ferretería Viernes 7:00-10:00 Farmacia Viernes 7:00-10:00 Descontinuados Viernes 7:00-10:00 Juguetería Artículos de cuero Suninistros/consumos. tda Artefactos y accesorios 

Viernes Viernes Viernes Viernes

10:00-13:00 10:00-13:00 10:00-13:00 10:00-13:00

Coordinación de hora de recepción de pedido El planner logístico coordinará con el proveedor la hora de recepción de pedidos de acuerdo a las ventanas horarias anteriormente mostradas.

172



Recepción de documentación del proveedor para la entrega de bienes de consumo El jefe de almacén recibirá los originales y copia del pedido generado por el área de compras, sellando la guía de remisión del pedido. El jefe de almacén verifica los datos de la factura: nombre, domicilio, fecha de expedición, lote.



Verificación y control del producto recibido. El jefe de almacén efectúa la verificación física y pruebas necesarias para la aceptación de los bienes de consumo. Inspecciona la mercancía verificando cantidad, calidad y

especificaciones

de

marca,

caducidad,

medidas

y

notificación.  Fechas y lugares de fabricación.  Fechas de vencimiento.  Condiciones ideales de almacenamiento.  Condiciones ideales de transporte. En caso que el producto no cumpla con las medidas de control, se indicará al proveedor día y fecha para entregar el producto en buenas condiciones. 

Rechazo y generación de reclamo al proveedor En caso los productos recepcionados no se encuentren en buenas condiciones o de acuerdo a lo solicitado, el jefe de 173

almacén rechazará los productos y el planner logístico le indicará al proveedor que deberá entregar los bienes correctos a la brevedad. 

Registro de entrada de los productos En caso de que los productos recepcionados sean conformes, se generará un registro de entrada, donde quedará reflejada la mercancía entrante y la rechazada (si la hubiese) así como todas las posibles incidencias, con lo que se garantiza la trazabilidad de esta actividad.



Clasificación de los productos Se lleva a cabo la descarga, separación e identificación de los productos, a través de un sistema de codificación que debe estar previamente definido y que supone su control y localización en todo momento dentro del almacén. Este sistema debe ser conocido y entendido por el personal involucrado en esta tarea.

174

Jefe de almacén

Auxiliar de almacén

Planner logístico

Inicio

Coordinar hora de recepción de pedido

Recepcionar la documentación del proveedor

Generar reclamo a proveedor

Verificar y controlar el producto recibido

1

¿Los productos se encuentran en buenas condiciones ?

No

Rechazar productos

1

Si Registrar entrada de productos Clasificar los productos para su almacenamiento

Fin

Figura 49. Diagrama de flujo de recepción de mercadería. 5.5.16.2 Procedimiento para almacenamiento de mercadería a. Objetivo Establecer los lineamientos para un control eficaz y eficiente que permitan mantener, debida y adecuadamente, clasificados los materiales que ingresen al almacén, distribuyéndolos y ubicándolos en

175

lugares estratégicos que faciliten su localización, rotación y que eviten el deterioro de los mismos. b. Alcance A nivel interno el procedimiento es aplicable al personal del área de almacén. c. Descripción del procedimiento 

Identificación de los bienes recibidos El jefe de almacén separa y clasifica los bienes recibidos atendiendo a su tipo y características, identifica su clave y codifica los bienes con dicha clave.



Verifica ubicación en sistema informático El jefe de almacén consulta la ubicación que tiene registrada el sistema para cada producto entrante (Clasificación ABC).



Traslado de los productos a los lugares asignados El auxiliar traslada los productos a través de diversos medios, seleccionados en función de las características de la carga (naturaleza, dimensión, peso), coste, distancia que se va a recorrer, etc. (elevador eléctrico, estocas, palets).



Ubicación de los productos El auxiliar procede a colocar los bienes en los lugares asignados, respetando las indicaciones y especificaciones del fabricante, las caducidades, las características físicas de los

176

productos, la seguridad de los bienes y del personal del almacén. En caso de requerirse, el auxiliar de almacén deberá reacomodar los bienes que ya se tenían en existencia a fin de promover la rotación de los mismos y asegurar la aplicación del sistema FIFO. Auxiliar

Jefe de almacén Inicio

Identificar bienes recibidos

Verificar la ubicación de los bienes recibidos

Trasladar los productos a los lugares asignados

Ubicar los productos

Fin

Figura 50. Diagrama de flujo de almacenamiento de mercadería.

177

5.5.16.3 Procedimiento para despacho de mercadería a. Objetivo Describir el procedimiento para realizar la entrega de los pedidos a las diferentes tiendas y asegurar la preservación del producto hasta la entrega al destinario. b. Alcance A nivel interno el procedimiento es aplicable al personal del área de almacén. c. Descripción del procedimiento 

Generación de la guía de remisión El jefe de almacén genera la guía de remisión, en donde se detallan los productos, códigos, lotes y vencimiento que deberán ser embalados para ser luego transportados.



Preparación de pedido El auxiliar de almacén traslada los productos a la zona de despacho y es ahí donde se procede al acondicionamiento y embalaje de los mismos.



Verificación de productos a despachar El jefe de almacén procede a revisar los productos a despachar para asegurar que el pedido sea conforme y de acuerdo a los requerimientos del cliente interno.

178



Despacho de productos Los productos son cargados al camión y son despachados al cliente interno solicitante. Para el despacho de productos se tendrán en cuenta las siguientes ventanas horarias por tienda a abastecer: 

Tienda Mollendo: Lunes – Sábado de 1 p.m. a 4 p.m.



Tienda Ilo: Lunes – Sábado de 1 p.m. a 4 p.m.



Tienda Lambramani: Lunes – Sábado de 4 p.m. a 7 p.m.



Tienda Kosto: Lunes – Sábado de 4 p.m. a 7 p.m.

Auxiliar

Jefe de almacén

Inicio

Generar guía de remisión

Preparar pedido

Verificar los productos a despachar

Despachar productos

Fin

Figura 51. Diagrama de flujo de despacho de mercadería.

179

5.5.17 Aspectos e impactos ambientales Con el propósito de gestionar adecuadamente los impactos ambientales propios de la empresa Franco Supermercados, se procedió a numerar las actividades que se realizan en el almacén central de la organización, y posteriormente, identificar los aspectos ambientales asociados a cada una de éstas actividades. A continuación, se procedió a establecer la severidad y probabilidad de cada impacto ambiental tomando como referencia los criterios que se visualizan en la Tabla 37.

180

Tabla 37 Criterios de establecimiento de la severidad y probabilidad de impacto ambiental – Matriz de ayuda Evaluación de impactos ambientales - Matriz de ayuda Sev (Severidad)

Descripción

8

Crítico

4

Serio

Reacción pública / Implicancia legal

Naturaleza del suceso

Afectación

Daños ecológicos graves o irreversibles, impactos mayores sobre una comunidad. Extensión local o regional

Cobertura da la prensa nacional y/o elevada multa.

Daños ecológicos importantes, reversibles y de duración media y/o impactos temporales sobre una comunidad. Sobrepasa límites de planta o establecimiento

Cobertura de la prensa local, no conformidad legal. Ej.: multas, reclamos pertinentes de comunidades, con potencial de acudir a una acción legal.

Ambiente natural (no declarado reserva o zona sensible, sin especies amenazadas)

Reclamo colectivo que puede reportarse a los organismos fiscalizadores.

Ambiente urbano o arquitectónico de interés cultural

Reclamo individual

Ambiente urbano común

2

Moderado

Suceso ambiental menor o desequilibrio ecológico de corta duración y/o pequeño impacto sobre una comunidad. Dentro de límites de la planta o establecimiento

1

Leve

Suceso ambiental leve, de muy corta duración dentro de un área o zona, incómodo para una comunidad

Prob (Probabilidad)

Descripción

4

Muy probable

3

Probable

2

Esporádico

1 vez en 5 años

1

Raro

1 vez en 10 años

Número de ocurrencias en su área o histórico Grado de aplicación de controles de ocurrencias semejantes en otras áreas o operacionales o medidas de control tiendas Más de 1 vez por año

Nulo, no existen controles Existen controles, su aplicación no es regular. Existen controles, su aplicación es de manera parcial Existen controles adecuados y se cumplen

1 vez por año

181

Ambiente natural sensible (reservas naturales)

Recurrencia de incidentes La recurrencia es frecuente. Hubo recurrencia mas no fue muy frecuente. Recurrencia es poco frecuente Ocurrencia no conocida

Posteriormente, se determinaron los valores de los impactos a partir del producto de los valores de la severidad y probabilidad del impacto (I=SxP) y para el establecimiento de nivel del impacto se tomó en cuenta los criterios de bajo, medio y crítico como se presenta en la Tabla 38. Tabla 38 Criterios de determinación del valor y nivel de impacto ambiental Probabilidad Severidad 1 2 4 8

1

2

3

4

1 2 4 8

2 4 8 16

3 6 12 24

4 8 16 32

Valor de impacto 1-4 6 - 12 16 - 32

Nivel de impacto Bajo Medio Crítico

Finalmente, en la Tabla 39 se muestra la matriz de gestión de impactos ambientales, en la cual se identifican los aspectos, evalúan los impactos ambientales y se establecen los controles a los mismos.

182

Tabla 39 Matriz de gestión de impactos ambientales MATRIZ DE GESTIÓN DE IMAPCTOS AMBIENTALES Descripción Nº

1

Actividad, producto

Recepción de productos

Fuente de impacto (aspecto ambiental)

Despacho de productos

Consecuencia (impacto ambiental)

Evaluación Medidas de control Sev

Prob

Total

Consumo de palets

Agotamiento de recursos

P

2

3

6

*Buenas prácticas de uso de los palets

Consumo de recursos: energía eléctrica, grasas y aceites

Agotamiento de recursos

P

2

3

6

*Mantenimiento preventivo del elevador eléctrico *Inspecciones rutinarias

Generación de residuos sólidos Contaminación de suelo no peligrosos: plásticos, cartón y palets

P

4

3

12

*Segregación de residuos sólidos *Disposición adecuada de residuos sólidos

Contaminación de suelo

S

1

2

2

*Impermeabilización en el suelo en la zona de estacionamiento del elevador elétrico

Consumo de materiales: Agotamiento de recursos Plásticos, cartón, palets de madera

P

1

2

2

*Buenas prácticas ambientales (Uso racional de recursos)

Consumo de recursos: energía eléctrica, grasas y aceites

P

2

3

6

*Buenas prácticas ambientales (Uso racional de recursos)

P

2

3

6

*Segregación de residuos sólidos *Disposición adecuada de residuos sólidos

Derrame de grasas o aceites

2

Condición (Suceso: S Periódico o continuo: P)

Agotamiento de recursos

Generación de residuos sólidos no peligrosos: Contaminación de suelo plásticos, amarras, palets de madera, cartón.

183

3

4

Consumo de materiales: papel Agotamiento de recursos

P

No significativo

*Buenas prácticas ambientales (Uso racional de recursos)

Generación de Residuos Sólidos Contaminación de suelo No Peligrosos: papel.

P

No significativo

*Segregación de residuos sólidos *Disposición adecuada de residuos sólidos

Consumo de materiales: palets de madera, plástico y papel

P

2

3

6

*Buenas prácticas ambientales (Uso racional de recursos)

P

2

3

6

*Segregación de residuos sólidos *Disposición adecuada de residuos sólidos

P

1

2

2

*Buenas prácticas ambientales (Uso racional de recursos)

Generación de residuos sólidos Labores no peligrosos: Contaminación de suelo administrativas papel, cartón, útiles de escritorio usados

P

2

3

6

*Segregación de residuos sólidos *Disposición adecuada de residuos sólidos

Generación de residuos sólidos Contaminación de suelo peligrosos: cartucho de tintas.

P

2

3

6

*Segregación de residuos sólidos *Disposición adecuada de residuos sólidos

Consumo de materiales: EPP's Agotamiento de recursos

P

1

2

2

*Buenas prácticas ambientales (Uso racional de recursos)

Generación de residuos sólidos: Contaminación de suelo EPP's usados

P

1

2

2

*Segregación de residuos sólidos *Disposición adecuada de residuos sólidos

Conteo de productos

Fraccionamiento de paquetes Generación de residuos sólidos Contaminación de suelo no peligrosos: plásticos, palets de madera, cartón. Consumo de materiales: papel, cartuchos de tinta, útiles de escritorio.

5

6

Agotamiento de recursos

Comunes a toda el área

Agotamiento de recursos

184

5.6 Elaboración de la propuesta costo - beneficio 5.6.1

Determinación de costos para la propuesta La finalidad de este acápite es determinar los costos totales demandados por la implementación de las mejoras propuestas.

5.6.1.1 Costos directos Los costos directos están asociados al producto de una forma muy clara, sin necesidad de ningún tipo de reparto. Se producen cuando las empresas establecen mecanismos de control para conocer con exactitud la cantidad de coste que va al producto, servicio o sección. Dentro de estos, los más habituales son la materia prima, mano de obra directa. En la Tabla 40 se muestran los costos de mano de obra directa determinados por los salarios de los auxiliares de almacén. Actualmente, se tienen 227 auxiliares de almacén en Franco Supermercados; sin embargo, con la propuesta mejora, se pretende reducir en 2 el número de auxiliares en el almacén central de Francos Supermercados.

185

Tabla 40 Mano de obra directa Sin la mejora Puesto

Cant.

Rem. Mes. S/.

Auxiliar Mas 42.32% Prov. y Ben. Soc. Sub-Total Total Con la mejora Puesto

227

Cant.

Auxiliar Mas 42.32% Prov. y Ben. Soc. Sub-Total Total

225

850

Rem. Mes. S/. 850

Rem. Anual S/. 2,315,400 979,877 3,295,277 3,295,277

Rem. Anual S/. 2,295,000 971,244 3,266,244 3,266,244

Los costos de material directo para Franco Supermercados están determinados por la compra de los productos que son comercializados. Se tomaron los costos del año 2016 como referencia y son mostrados en la Tabla 41.

186

Tabla 41 Costos de productos comercializados en Franco Supermercados Familia de producto Alimentos de primera necesidad Artefactos eléctricos y accesorios Artículos de cuero Artículos de regalo Artículos para el hogar Artículos para picnic Bebidas alcohólicas Bebidas sin alcohol Caramelos, galletas, chocolates, snacks Carnes Comidas, preparados y helados Conservas y salsas Desayunos, repostería, café y filtrantes Descontinuados Embutidos Especies y condimentos Farmacia Ferretería Frutas y verduras Higiene Personal Juguetería Lácteos Librería Limpieza del hogar Mascotas Ofertas especiales Panadería Promoción, bonificación y puntos Suministros/consumos tda. Total

Costo producto (S/.) 1,288,646 25,136 3,794 32,931 740,226 96,751 1,208,106 973,126 1,154,378 1,271,418 490,922 921,567 1,177,199 19,607 1,025,316 92,057 24,104 22,704 2,221,850 1,250,656 3,307 2,247,767 29,129 900,641 120,363 7,946 697,958 165,233 362 18,213,199

El Reporte Semanal Macroeconómico y de Mercados del Banco de Crédito del Perú (BCP) informó el Producto Bruto Interno (PBI), entre 2017 y 2021, crecerá a un ritmo promedio anual de 4.2%, según la Declaración de Política Macrofiscal hasta 2021 declarada por el Ejecutivo. En base a este dato y al monto total del año base de S/. 18,213,199 (Tabla

187

41), es que se proyectan los costos del material directo para los próximos 5 años del escenario en que no se implemente ninguna mejora. Estos costos se muestran en la Tabla 42. Actualmente, en el almacén se tienen 3 grandes problemas que son las pérdidas generadas por extravío de inventario, vencimiento, reclamaciones y devoluciones; estas pérdidas representan el 0.31%, 3.96% y 0.19% de las compras respectivamente. Estas pérdidas totalizan 4.46% Para el caso de los costos de material directo en el caso de la implementación de la mejora, se pretende reducir estas pérdidas totales de 4.46% en 50% (2.23%). Tomando como premisa lo anterior, se estima el costo del material directo para el primer año y los siguientes en base a las proyecciones de crecimiento del PBI (4.2%). Tabla 42 Material directo Sin la mejora Año Compras (S/.) 1 18,978,154 2 19,775,236 3 20,605,796 4 21,471,239 5 22,373,031 Con la mejora Año Compras (S/.) 1 18,554,941 2 19,334,248 3 20,146,287 4 20,992,431 5 21,874,113 En la Tabla 43 se muestran los costos directos totales.

188

Tabla 43 Costos directos Sin la mejora Mano de obra Años directa (S/.)

Material

Total (S/.)

directo (S/.)

1

3,295,277

18,978,154

22,273,431

2 3 4 5

3,295,277 3,295,277 3,295,277 3,295,277

19,775,236 20,605,796 21,471,239 22,373,031

23,070,513 23,901,073 24,766,517 25,668,309

Con la mejora

Años 1 2 3 4 5

Material

Mano de obra directa (S/.) 3,266,244 3,266,244 3,266,244 3,266,244 3,266,244

directo (S/.) 18,554,941 19,334,248 20,146,287 20,992,431 21,874,113

Total (S/.) 21,821,185 22,600,492 23,412,531 24,258,675 25,140,357

5.6.1.2 Costos indirectos o gastos de fabricación Son aquellos que constituyen un costo aplicable al desarrollo del proyecto de mejora. Dentro de estos, los más habituales son la mano de obra indirecta, los materiales indirectos y los gastos indirectos.

189

Tabla 44 Mano de obra indirecta Sin la mejora / Con la mejora Puesto

Cant.

Rem. Mes.

Planner logístico Mas 42.32% Prov. y Ben. Soc. Sub-Total Jefe de perecibles Mas 42.32% Prov. y Ben. Soc. Sub-Total Jefe de almacén Sub-Total

1

(S/.) 2,000

1

2,000

1

3,000

Responsable de zona

10

1,200

Mas 42.32% Prov. y Ben. Soc. Sub-Total Total

Rem. Anual (S/.) 24,000 10,157 34,157 24,000 10,157 34,157 36,000 51,235 144,000 60,941 204,941 324,490

Los costos de los materiales indirectos EPP´s fueron tomados de la empresa Cosumin Perú. La Tabla 45, es de los costos de materiales indirectos (EPP´s) tanto con la mejora (en la cual se considera dotar de EPP´s al personal para que desarrolle sus labores) como de la situación actual (el personal del almacén de la empresa Franco Supermercados no cuenta con ningún tipo de EPP´s y es por ello que los costos de materiales indirectos ascienden a cero).

190

Tabla 45 Materiales indirectos Sin la mejora Cantidad

EPP Mamelucos para la zona de fríos Mamelucos para la zona de secos Botas de seguridad - almacén secos Botas de seguridad - almacén fríos Guantes de seguridad Máscaras de seguridad Cascos de seguridad Total

0 0 0 0 0 0 0

Costo unitario Total (S/.) (S/.) 200 0 50 0 80 0 50 0 10 0 50 0 20 0 0

Con la mejora EPP

Cantidad

Mamelucos para la zona de fríos Mamelucos para la zona de secos Botas de seguridad - almacén secos Botas de seguridad - almacén fríos Guantes de seguridad Máscaras de seguridad Cascos de seguridad Total

Costo unitario Total (S/.) (S/.)

15 25 25 15 25 15 25

200 50 80 50 10 50 20

3,000 1,250 2,000 750 250 750 500 8,500

Dentro de los gastos indirectos se consideran los gastos de fumigación,

mantenimiento,

disposición

de

residuos

sólidos

y

depreciación. Los gastos de fumigación fueron dados por la empresa CIFUMIGA. Los costos de mantenimiento, actualmente, son de 300 soles básicamente porque sólo se hacen pequeñas reparaciones a pequeños carritos que realizan el transporte de los productos; no obstante, mediante la mejora se propone realizar mantenimiento preventivo con la empresa Omega que es la que proporcionó el monto de 1000 soles. El costo de disposición de residuos fue brindado por la EPA (Empresa de protección

191

ambiental). El costo de depreciación corresponde al 10% del valor de los equipos y maquinaria. Tabla 46 Gastos indirectos Sin la mejora Rubro Fumigación Mantenimiento Disposición de residuos con EPS Depreciación Total

Monto anual (S/.) 0 300 0 60,280 60,580

Con la mejora Monto anual (S/.)

Rubro Fumigación Mantenimiento Disposición de residuos con EPS Depreciación Total

6,000 1,000 1,800 75,350 84,150

En la Tabla 47, se muestran los costos indirectos totales que intervienen.

192

Tabla 47 Gastos indirectos totales Sin la mejora Año

M.O. I (S/.)

M. I (S/.)

Gastos indir. (S/.)

Gastos totales (S/.)

1 2 3 4 5

324,490 324,490 324,490 324,490 324,490

0 0 0 0 0

60,580 60,580 60,580 60,580 60,580

385,070 385,070 385,070 385,070 385,070

Con la mejora Año

M.O. I (S/.)

M. I (S/.)

Gastos indir. (S/.)

Gastos totales (S/.)

1 2 3 4 5

324,490 324,490 324,490 324,490 324,490

8,500 8,500 8,500 8,500 8,500

84,150 84,150 84,150 84,150 84,150

417,140 417,140 417,140 417,140 417,140

5.6.1.3 Costos totales En la Tabla 48, se tienen los costos requeridos para un horizonte de cinco años.

193

Tabla 48 Costos totales Sin la mejora Costos Año directos (S/.) 1 22,273,431 2 23,070,513 3 23,901,073 4 24,766,517 5 25,668,309

Costos indirectos (S/.) 385,070 385,070 385,070 385,070 385,070

Costos totales (S/.) 22,658,500 23,455,583 24,286,143 25,151,586 26,053,378

Con la mejora Costos Año directos (S/.) 1 21,821,185 2 22,600,492 3 23,412,531 4 24,258,675 5 25,140,357

Costos indirectos (S/.) 417,140 417,140 417,140 417,140 417,140

Costos totales (S/.) 22,238,324 23,017,632 23,829,670 24,675,814 25,557,496

5.6.1.4 Gastos de ventas o marketing Los gastos de ventas o marketing requeridos de empresa ascienden a cero dado que todos estos gastos son patrocinados por los mismos proveedores de Francos Supermercados. 5.6.1.5 Gastos administrativos Los gastos administrativos están determinados el salario del personal administrativo, los alquileres de las tiendas de Lambramani y Mollendo; así mismo, actualmente, Franco Supermercados es susceptible de recibir multas por contaminación cruzada, por incumplimiento de condiciones de mantenimiento de la cadena frío dado que no se cuenta con las condiciones necesarias para almacenamiento de productos que requieren refrigeración y congelación para su correcto almacenamiento, multa por incumplimiento de ley de transporte terrestre de materiales y

194

residuos peligrosos; cada una de estas multas asciende a 1 UIT (4,050 soles). En el caso de que se considere la implementación de la propuesta de mejora, se omitirían los gastos por posibles multas, pero se incurrirían en costos de impresión de documentos y registros de control, así como también de capacitación. Tabla 49 Costos por salario de personal administrativo Puesto

Cant.

Gerente 1 Mas 42.32% Prov. y Ben. Soc. Sub-Total Sub-gerente 1 Mas 42.32% Prov. y Ben. Soc. Sub-Total Administrador de tienda 4 Mas 42.32% Prov. y Ben. Soc. Sub-Total Contador 1 Mas 42.32% Prov. y Ben. Soc. Sub-Total Asesor logístico 1 Mas 42.32% Prov. y Ben. Soc. Sub-Total Asesor de marketing 1 Mas 42.32% Prov. y Ben. Soc. Sub-Total Abogado 1 Mas 42.32% Prov. y Ben. Soc. Sub-Total Total

195

Rem. Mes. Rem. (S/.) Anual (S/.) 25,000

25,000

4,000

8,000

8,000

10,000

8,000

300,000 126,960 426,960 300,000 126,960 426,960 192,000 81,254 273,254 96,000 40,627 136,627 96,000 40,627 136,627 120,000 50,784 170,784 96,000 40,627 136,627 1,707,840

Tabla 50 Gastos totales administrativos Sin la mejora Rubro Sueldo y beneficios de personal adiministrativo Alquileres Multa por contaminación cruzada Multa por incumplimiento de condiciones de mantenimiento de cadena de frío Multa por incumplimiento de ley de transporte terrestre de materiales y residuos peligrosos Total

Monto anual (S/.) 1,707,840 12,000 4,050 4,050 4,050 1,731,990

Con la mejora Rubro Sueldo y beneficios de personal adiministrativo Alquileres Documentos y controles Capacitación Total 5.6.2

Monto anual (S/.) 1,707,840 12,000 500 4,500 1,724,840

Inversión de la propuesta A continuación, se determina la inversión requerida para llevar adelante la propuesta de mejora al centro de almacenamiento. Para ello es necesario conocer los recursos que se deben adquirir a través del tiempo, expresándolos en términos monetarios.

5.6.2.1 Inversión fija tangible Son los bienes que la empresa debe adquirir en el período de implementación, para la ejecución de las propuestas de mejora, y que no serán objeto de transacciones comerciales usuales en el curso de sus operaciones.

196

Si se mantiene la empresa Franco Supermercado como se encuentra actualmente, sin ningún cambio, la inversión es de cero. De considerarse la implementación de la propuesta de mejora, la instalación de la cámara de frio y congelación demanda la inversión más significativa, cotización que fue facilitada por DKM Refrigeraciones. Los costos de redistribución y ampliación del almacén en base al nuevo layout fueron dados por la empresa P&G Ingenieros, los costos por la elaboración de rótulos 5´S fueron proporcionados por Berly Servicios Generales, los costos de los contenedores de residuos de Maestro Home Center. La maquinaria y equipos fueron tomados de mercado libre e incluyen la compra de 2 estocas, 1 elevador eléctrico y 100 palets. En la Tabla 51, se muestran las inversiones tangibles de la propuesta: Tabla 51 Inversión fija tangible Monto estimado (S/.) Redistribución del almacén 8,000 Cámara de frio 123,000 Rótulos 5´S y delimitaciones 4,000 Contenedores de residuos 400 Ampliación de almacén 6,000 Maquinaria y equipos 27,700 Imprevistos 5% 7,070 Total 176,170 Rubro

5.6.2.2 Inversión fija intangible Es la inversión que se realiza sobre un activo, constituido por servicios o derechos adquiridos, que resulta indispensable para la ejecución de la propuesta. 197

La Tabla 52, muestra la inversión intangible de la propuesta, determinada por el costo del estudio; dicha estimación fue dada por la empresa Optimus Solutio. Tabla 52 Inversión fija intangible Monto estimado (S/.) 10,000 500 10,500

Rubro Gastos en estudio Imprevistos 5% Total 5.6.2.3 Capital de trabajo

La Tabla 53, muestra el capital de trabajo para la empresa Franco Supermercados. Este costo de capital corresponde a la cantidad de dinero necesaria para operar el primer mes del primer año y fue calculado a partir del prorrateo mensual del costo total anual del primer año (Ver Tabla 43, Tabla 47, Tabla 50). Tabla 53 Capital de trabajo Sin la mejora Rubro Gastos directos Gastos de fabricación Gastos de administración Gastos de ventas Total

Reserva 1 mes 1 mes 1 mes 1 mes

Total (S/.) 1,856,119 32,089 144,333 0 2,032,541

Con la mejora Rubro Gastos directos Gastos de fabricación Gastos de administración Gastos de ventas Total

Reserva 1 mes 1 mes 1 mes 1 mes

Total (S/.) 1,818,432 34,762 143,737 0 1,996,930

198

5.6.2.4 Inversión total de la propuesta La Tabla 54, muestra la inversión total con y sin la implementación de la propuesta de mejora, detallando la inversión fija tangible, la inversión fija intangible y el capital de trabajo. Tabla 54 Inversión total de la propuesta Sin la mejora Rubros Inversión fija tangible Inversión fija intangible Capital de trabajo Total

Monto total (S/.) 0 0 2,032,541 2,032,541

Con la mejora Rubros Inversión fija tangible Inversión fija intangible Capital de trabajo Total

Monto total (S/.) 176,170 10,500 1,996,930 2,183,600

Si bien, las mejoras demandarán inversión e incremento de costos indirectos, permitirá reducir costos directos de materia prima (dado que se reducirán las pérdidas de productos), costos de mano de obra directa (reducción de 2 auxiliares de almacén gracias a la adquisición de un elevador eléctrico) y reducción de costos administrativos (Tabla 50) como posibles multas por mal manejo de residuos, inadecuadas prácticas de almacenamiento que facilitan la contaminación cruzada, así como también por condiciones deficientes para el mantenimiento de la cadena de frío de los alimentos.

199

5.6.2.5 Estructura financiera para la propuesta En la Tabla 55, se muestra la estructura financiera de mantenerse la situación actual o implementarse la propuesta de mejora en la empresa Franco Supermercados. Para la implementación de la mejora se consideró dos escenarios: el primero, considera que la totalidad del financiamiento de la inversión sea por aporte propio de la empresa; y el segundo escenario considera que la inversión fija tangible sea financiada por una entidad bancaria.

200

Tabla 55 Estructura financiera Sin la mejora Aporte propio (S/.) 0 0 2,032,541 2,032,541 100%

Rubro 1. Inversiones fijas tangibles 2.Inversiones fijas intangibles 3. Capital de trabajo 4. Inversión total Cobertura (%)

Banco (S/.) 0 0 0 0 0%

Total (S/.) 0 0 2,032,541 2,032,541 100%

Con la mejora Sin financiamiento Aporte propio (S/.) 176,170 8,000 123,000 4,000 400 6,000 27,700 7,070 10,500 10,000 500 1,996,930 2,183,600 100%

Rubro 1. Inversiones fijas tangibles Redistribución del almacén Cámara de frio Rótulos 5´S y delimitaciones Contenedores de residuos Ampliación de almacén Maquinaria y equipos Imprevistos 5% 2.Inversiones fijas intangibles Gastos estudios Imprevistos 5% 3. Capital de trabajo 4. Inversión total Cobertura (%)

Banco (S/.) 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0%

Total (S/.) 176,170 8,000 123,000 4,000 400 6,000 27,700 7,070 10,500 10,000 500 1,996,930 2,183,600 100%

Con la mejora Con financiamiento Aporte propio Banco Total (S/.) (S/.) (S/.) 0 176,170 176,170 0 8,000 8,000 0 123,000 123,000 0 4,000 4,000 0 400 400 0 6,000 6,000 0 27,700 27,700 0 7,070 7,070 10,500 0 10,500 10,000 0 10,000 500 0 500 1,996,930 0 1,996,930 2,007,430 176,170 2,183,600 92% 8% 100%

Rubro 1. Inversiones fijas tangibles Redistribución del almacén Cámara de frio Rótulos 5´S y delimitaciones Contenedores de residuos Ampliación de almacén Maquinaria y equipos Imprevistos 5% 2.Inversiones fijas intangibles Gastos estudios Imprevistos 5% 3. Capital de trabajo 4. Inversión total Cobertura (%)

201

Bajo el escenario en que la inversión fija tangible sea financiada (176,170 soles), se consideró una tasa de interés de 0.15 que es la mejor tasa ofrecida en el mercado y es de Scotiabank. Considerando este dato y el horizonte del proyecto de 5 años, se obtiene un FRC (Factor de recuperación de capital) de 0.3 Con estos datos, en la Tabla 56, se muestran los gastos financieros (interés) incurridos en el caso de que se financie la implementación de la mejore. Tabla 56 Gastos financieros de la deuda Año 1 2 3 4 5

5.6.3

Préstamo (S/.) 176,170 154,713 127,891 94,364 52,455

Pago Principal (S/.) 65,500 65,500 65,500 65,500 65,500

Interés (S/.) 44,043 38,678 31,973 23,591 13,114

Amortización (S/.) 21,457 26,822 33,527 41,909 52,386

Determinación de ingresos para la propuesta De acuerdo

a información

facilitada por

la empresa Franco

Supermercado, al cierre del año 2016, los ingresos totales fueron de 24,274,849 y en base a este monto base se realizaron las proyecciones para los siguientes años. El Reporte Semanal Macroeconómico y de Mercados del Banco de Crédito del Perú (BCP) informó el Producto Bruto Interno (PBI), entre 2017 y 2021, crecerá a un ritmo promedio anual de 4.2%, según la Declaración de Política Macrofiscal hasta 2021 declarada por el Ejecutivo. En base a estas predicciones, se proyectan las ventas futuras de Franco Supermercados para los próximo 5 años como se muestra en la Tabla 57.

202

Tabla 57 Proyección de ingresos Año Ventas (S/.) 0 24,274,849 1 25,294,393 2 26,356,757 3 27,463,741 4 28,617,218 5 29,819,141

5.7 Plan de implementación Se implementarán las propuestas de mejora que fueron desarrolladas en el acápite 5.5 de la presente tesis, las cuales abarcan diferentes actividades como se muestra a continuación. Tabla 58 Plan de implementación Propuesta

Layout

5´S

Actividad Agrupación de productos por familia Reestructuración física del almacén Revisión y corrección Entrega final Implementación de 1´S Implementación de 2´S Implementación de 3´S Implementación de 4´S y 5´S Revisión y corrección Entrega final

203

Control de inventario Accesos a personal autorizado Pedidos a proveedores Documentos normativos Control de trazabilidad Control de plagas Documentos y Control de fechas de vencimiento controles Reclamaciones y devoluciones Pedidos de clientes internos Control de materiales y herramientas Control de mermas, pérdidas y deterioros Revisión y corrección Entrega final Preparación del lugar para fumigación Ejecución de la fumigación Programa de Revisión y corrección fumigación Entrega final Implementación de controles de seguridad Reevaluación de riesgos IPERC Revisión y corrección Entrega final Adecuación de infraestructura del almacén Alturas máximas y Reestructuración física del almacén separaciones Revisión y corrección máximas Entrega final Adquisición de equipos Manipulación semi- Periodo de prueba de equipos Revisión y corrección auomatizada Entrega final Disponibilidad de equipos Programa de Ejecución del mantenimiento mantenimiento Revisión y corrección Entrega final Coordinación de horarios de capacitación Ejecución de capacitaciones Programa de Revisión y corrección capacitación Entrega final

204

Evaluación de desempeño laboral

Descripciones de puestos

Evaluación del nivel de servicio

Atención del cliente interno

Indicadores de desempeño

Procedimiento de gestión de almacenes

Aspectos e impactos ambientales

Distribución de formatos de evaluación Ejecución de evaluación y envío de resultados Revisión y corrección Entrega final Definición de los puestos y sus funciones Elaboración de descripciones de puestos Revisión y corrección Entrega final Distribución de formatos de evaluación Ejecución de evaluación y envío de resultados Revisión y corrección Entrega final Identificación de necesidades Implementación de procedimiento documentado Revisión y corrección Entrega final Difusión de indicadores Medición y seguimiento de indicadores Revisión y corrección Entrega final Implementación de procedimiento de recepción Implementación de procedimiento de almacenamiento Implementación de procedimiento de despacho Revisión y corrección Entrega final Implementación de controles ambientales Reevaluación de impactos ambientales Revisión y corrección Entrega final

5.8 Cronograma de actividades Para elaborar el cronograma de actividades, se partió del plan de implementación de cada una de las propuestas de mejora, para lo cual se dividió cada propuesta en actividades. A continuación, se presenta el cronograma de actividades.

205

Tabla 59 Cronograma de actividades Propuesta

Actividad

1

Agrupación de productos por familia Reestructuración física del almacén Layout Revisión y corrección Entrega final Implementación de 1´S Implementación de 2´S Implementación de 3´S 5´S Implementación de 4´S y 5´S Revisión y corrección Entrega final Control de inventario Accesos a personal autorizado Pedidos a proveedores Documentos normativos Control de trazabilidad Control de plagas Documentos y Control de fechas de vencimiento controles Reclamaciones y devoluciones Pedidos de clientes internos Control de materiales y herramientas Control de mermas, pérdidas y deterioros Revisión y corrección Entrega final Preparación del lugar para fumigación Programa de Ejecución de la fumigación fumigación Revisión y corrección Entrega final

206

2

3

4

5

6

Semana 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16

IPERC

Alturas máximas y separaciones máximas Manipulación semiauomatizada

Programa de mantenimiento

Programa de capacitación Evaluación de desempeño laboral

Descripciones de puestos

Implementación de controles de seguridad Reevaluación de riesgos Revisión y corrección Entrega final Adecuación de infraestructura del almacén Reestructuración física del almacén Revisión y corrección Entrega final Adquisición de equipos Periodo de prueba de equipos Revisión y corrección Entrega final Disponibilidad de equipos Ejecución del mantenimiento Revisión y corrección Entrega final Coordinación de horarios de capacitación Ejecución de capacitaciones Revisión y corrección Entrega final Distribución de formatos de evaluación Ejecución de evaluación y envío de resultados Revisión y corrección Entrega final Definición de los puestos y sus funciones Elaboración de descripciones de puestos Revisión y corrección Entrega final

207

Distribución de formatos de evaluación Evaluación del Ejecución de evaluación y envío de resultados nivel de servicio Revisión y corrección Entrega final Identificación de necesidades Atención del Implementación de procedimiento documentado cliente interno Revisión y corrección Entrega final Difusión de indicadores Indicadores de Medición y seguimiento de indicadores desempeño Revisión y corrección Entrega final Implementación de procedimiento de recepción Procedimiento Implementación de procedimiento de almacenamiento de gestión de Implementación de procedimiento de despacho Revisión y corrección almacenes Entrega final Implementación de controles ambientales Aspectos e Reevaluación de impactos ambientales impactos Revisión y corrección ambientales Entrega final

208

5.9 Evaluación de la propuesta de mejora 5.9.1

Evaluación del desempeño En la Tabla 60, se visualiza el resultado esperado de la evaluación, por parámetro, del desempeño del almacén central de la empresa Franco Supermercados, luego de la implementación de las mejoras propuestas.

Tabla 60 Evaluación del desempeño de la propuesta

209

PARÁMETRO DE ORGANIZACIÓN Y CONTROL N° Aspecto 1. Las instalaciones del almacén están limpias 2. Las áreas de trabajo están definidas y delimitadas Las zonas, los pasadisos, columnas y alojamientos 3. reservados para la conservación de mercadería se encuentran señalizados Las parihuelas momentáneamente sin uso, cajas o 4. instrumentos son conservados de manera ordenada

5.

6. 7. 8. 9. 10. 11. 12.

13.

14.

Sin la mejora 5% Si No X X

La disposición y ordenamiento del almacén favorece la manipulación ininterrumpida de materiales, doble dirección y la minimización de transportes Las estanterías y estibas se disponen longitudinalmente Los pasillos de trabajo están libres de productos que dificulten la transitabilidad No existen productos con peligro de derrumbe Se puede acceder a todos los compartimientos. No existen bienes asediados que impliquen mayores movimientos Se cuenta con los instrumentos de medida requeridos Los instrumentos de medida están atestados por el organismo responsables y se planifican sus actividades de calibración Se homogenizan las magnitudes físicas de medición de recepción y despacho de bienes Se utilizan correctamente las magnitudes de medición para supervisar las mercancías. No se utilizan magnitudes de embalaje (cajas, sacos, bultos, bolsas, etc) para la supervisión de bienes

Con la mejora 16% Si No X X

X

X

X

X

X

X

X

X X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

La superficie utilizable es adecuada para la realización de:

14.1 Recepción 14.2 Almacenamiento 14.3 Despacho 15. Se da coincidencia entre las mercancías conservadas, respondiendo a sus particularidades

210

X X X

X X X

X

X

16.

En las instalaciones destinadas al almacenmiento de mercancías comestibles no se operan tecnología

17.

La totalidad de los productos que lo requieran, son almacenados bajo las especificaciones de frío y presencia de agua, las mismas que son monitoreadas

18. 19. 20.

Las cámaras de frío están construidas con los materiales adecuados para dicho fin Exsite afinidad organoléptica y térmica entre las mercancías conservadas en cámaras climatizadas Se cuenta con una palnificación de la preservación de los bienes que así lo requieran

21.

No se tienen mercancías caducas ni en mal estado en las instalaciones destinadas a la conservación de las mismas

22.

Se tienen definidos artículos innecesarios, innecesarios futuros y de baja rotación Se gestiona a tiempo la baja de mercancías caducas o en mal estado y a las que generaron reclamos Se ha establecido una metodología y desempeño satisfactorio respecto a la eliminación de artículos innecesarios Los mercancías están registradas

23.

24. 25.

X

26.

Se establecen medidas preventivas respecto al registro de bienes y se llevan a cabo controles internos

27.

Se realiza revisión de al menos 10% de las mercancías y no se encuentran brechas entre el stock real y digital

28.

El proceso de recepción es controlado de manera cualitativa y cuantitativa 29. El proceso de despacho es controlado de manera cualitativa y cuantitativa 30. Se cuenta con las medidas preventivas e información documentaria respecto a: Registro de carga (inspecciones de ingresos y egresos del 30.1 almacén) Kardex (codificación, denominación de la mercancía, 30.2 undiad métrica, cuantía, localización, etc)

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

Coalboradores con ingreso a las instalaciones de 30.3 almacenamiento Metodología para comprobación de localizaciones que garantiza la agrupación de productos similares, la 30.4 colocación cercana al área de despacho de los productos con más rotación y la localización rápida de productos 30.5

Solicitudes a abastecedores

211

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X X X

X

X

X

X

30.11 Manejo y regulación de especies referidas como plagas

X

X

30.12 30.13 30.14 30.15 30.16

X X X X

X X X X X

X

X

X

X X X X X

30.6 Ducmentación de ingreso de mercadería 30.7 Docuemntación de distribución de mercadería 30.8 Normativa legal y aplicable Procedimientos que permitan el seguimiento del proceso 30.9 de generación de valor del producto 30.10 Control de plagas

Rechazados y reembolsos Solicitudes de los usuarios Dominio de repuestos y suministros Relación de abastecedores y usuarios Seguimiento de daños, extravíos y defectuosos Se garantiza un correcto movimiento de mercadería. Se 31. comprueba que el producto que primero ingresa, es el primero en salir 32 Se ha implementado técnicamente redes de: 32.1 Fluido eléctrico 32.2 Canal 32.3 Medios de comunicación 32.4 Drenaje 33. Las rumas se construyen de mercsancía iguales Se ha implementado una metodología de identificación 34. unitaria de mercancías

PARÁMETRO DE SEGURIDAD Y PROTECCIÓN N° 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7 8.

Aspecto En las instalaciones destinadas al almacenamiento de bienes no existen plagas Se han definido iniciativas de control de plagas Se cumplen disposiciones de acceso restringido sólo a personal autorizado No se almacenan a la intemperie productos que puedan deteriorarse Se disponen de extintores apropiados para las mercancías conservadas en las instalaciones La ubicación de los extintores favorecen la disponibilidad de éstos Se cuenta con equipos automatizados para la identificación y seguridad contra fuego Estos equipos de seguridad contra incendios son aptos de acuerdo al organismo especialista

X X

X

X X X X

X

X

Sin la mejora 3% Si No

Con la mejora 10% Si No

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

9.

Los medios que favorecen el fluido eléctrico y sus mecanismos de protección se encuentran en buen estado

X X

X

10.

Se cuenta con suficientes rutas de escape

X

X

212

X

11. 12. 13.

Las rutas de escape se encuentran debidamente señalizadas No existen focos en la parte superior de los armarios o estructuras de almacenamiento

21. 22.

23. 24. 25.

26.

27.

28.

29.

X

X X

La infraestructura de los siguientes ambientes asegura el seguro y adecuado almacenamiento de bienes:

13.1 Cubierta 13.2 Tabiques 13.3 Ventanillas 13.4 Entradas 13.5 Cimentaciones 13.6 Corredores 14. Se ha evaluado y controlado las contingencias 15. Se ha establecido un plan de seguridad del almacén 16. Se ejecutan las iniciativas y controles de seguridad 17. Se cuenta con con un comité de seguridad 18. Existe iluminación externa Las instalaciones impiden el ingresos de terceros que 19. podrían atentar contra la seguridad patrimonial

20.

X

X X

X X X X X X X X X

X

Se consideran criterios especiales para la conservación de materiales peligrosos como por ejemplo sustancias combustibles, explosivas y/o quimicas Se han implementado duchas en las instlaciones destinadas a la conservación de sustancias dañinas Los productos son almacenados a una altura mínima de 15 cm respecto al piso Las estanterías de hasta 1m de ancho están unidas a los tabiques o muros en caso no obstruyan los medios que favorecen el flujo de aire del almacén Se dispone de un espacio mínima de 1m entra la pared superior de la ruma anaquel u otras estructuras y el saliente inferior de la cubierta; es decir, cercha, vigas u otros Las rumas de las mercancias que son apiladas en conjunto no superan un área de 10 metros de ancho y 15 metros de largo Se disponen las rumas de productos de manera tal que al menos existe una separación de 1 metro entre las mismas y un espacio mínima de 0.6 metros entre las estibas y la cubierta superior

213

X X X X X X X X X

X

Los interiores y exteriores de la edificación se encuentran pintados y se cuenta con estructuras metálicas que estén X protegidas con esmalte que impide su corrosión La localización de las instalaciones ofrece seguridad contra inundaciones Las instalaciones de almacenamiento se encuentran protegidas

X

X X

X

X X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

30.

31.

No se fuma en las instalaciones de conservación de bienes

X

X

Se cuenta con algún medio de limitación del perimetro en aquellas instalaciones sin cubierta superior y en los X ambientes con techo que lo demanden

X

4. 4.1 4.2 4.3 4.4

Sin la mejora 7% Aspecto Si No Los productos (clase y concentración) tienen correlación con los equipos utilizados para la conservación X (cualitativamente) Los isntrumentos de conservación son suficientes X Existe correspondencia entre los productos (tipo y masividad) y la tecnología de manipulación X (cualitativamente) La operación es: Artesanal X Semi-industrializada X Industrializada X Automatizada X

5.

Los instrumentos de operación son los adecuados para

PARÁMETRO DE TECNOLOGÍA

N° 1. 2. 3.

5.1 Recepción 5.2 Almacenamiento 5.3 Despacho La holgura de los pasadizos está en correpondencia con X 6. los equipos de operación y levantamiento Las divisiones de los anaqueles son adecuados al X 7. volumen de los objetos almacenados 8. Se respeta el embalamiento de objetos Para el almacenamiento de bienes se emplean paletas, 9. eslingas 10.

11.

X X X

X X

X X X X

X X X

X X

X

X

X

X

Se han desarrollado, introducido o utilizado instrumentos o equipos mecanizados o automatizados para las operaciones propias del almacén

X

214

X

X

El movimiento de materiales se desarrollar de manera normal sin afectar el despacho ni la recepción

Se mantienen en adecuado estado técnico: 12. 12.1 Los medios de manipulación 12.2 Los medios de unitarización 12.3 Los anaqueles (sin abolladuras ni defectos que impidan su funcionamiento)

Con la mejora 13% Si No

X

X

X X

X

X

X

X

12.4 Los medios de alumbrado (tanto naturales como fabricados) 12.5 Los equipos o medios que favorezcan la ventilación en las instalaciones Se tiene pintada la tecnología y/o instrumentos utilizados 13. en la operación Se ha elaborado y se cumple un programa de 14. mentenimiento preventivo y correctivo La iluminación y flujo de aire favorecen la ejecución 15. efectiva de las actividades del almacén La iluminación y ventilación natural es explotada 16. 16.1 El techo del almacén son transparentes 16.2 Las instalaciones están dispuestas de manera vertical al curso principal de los vientos 16.3 Las ventanillas se han colocado en los muros de los frontis longitudinales 17. Se aprovecha adecuadamente: 17.1 La capacidad de almacenamiento 17.2 El área de almacenamiento 17.3 La altura 17.4 Los medios unitarizadores 17.6 Los anaqueles para mercancías agrupadas 17.7 Los equipos de operación 17.8 Los corredores o pasillos La rececpción y desacho de mercancías se lleva a cabo 18. de manera industrializada Se dispone de pasillos adecuados para la carga y 19. descarga de bienes Los requerimientos de medios de conservación y 22. operación están en correspondencia con: La altitud puntual de las instalaciones destinadas al 22.1 almacenamiento de mercancías 22.2 La dimensión de los ingresos 22.3 La fortaleza del suelo 22.4 La distribución del alumbrado y los anaqueles Las parihuelas en los anaqueles están provistas de los 23. salientes correctos PARÁMETRO DE TALENTO HUMANO N° 1. 2.

Aspecto Se tiene la planilla requerida tapada Existen los controles correctos y se emplean de manera adecuada para salvaguardar la integridad y salud de los colaboradores

215

X

X X

X

X X

X X

X X

X X

X X

X X X X

X X X X

X X X X X

X X X X X

X

X

X

X

X X

X X X

X X

X

Sin la mejora 4% Si No X X

Con la mejora 13% Si No X X

3. 4. 5. 6.

7. 8.

Se disponen de áreas comunes (servicios higiénicos, merendero, zonas para fumadores y de relajo)

X

Estas áreas comunes anteriores se mantienen en buen estado y están localizadas correctamente Se brindan capacitaciones para los colaboradores de manera planificada y regular La totalidad de colaboradores del almacén tiene capacitación respecto a las operaciones logísticas Los colaboradores tienen la competencia y conocimientos necesarios para el desarrollo de sus funciones Los colaboradores que operan equipos han recibido la formación y certificación propia para esta función

16.

La cantidad de infortunios en la organización el año pasado asciende a cero La estabilidad laboral es superior al 85% Existen iniciativas que favorecen el desarrollo profesional X y la innovación en los colaboradores Se empodera a los colaboradores de atención con el X objetivo de datos y resultados satisfactorios para los usuarios Se ha implementado una metodología de exámen de rendimiento y una forma de salario que propicia la efectividad de las actividades Existe una formación y entrenamiento versátiles para que el personal sea capaz de desarrollar una amplia gama de actividades Se monitorea y optimiza la productividad de manera constante Se ha implementado la gestión del talento humano por habilidades

17.

Se han establecido las descripciones de puestos de trabajo y éstas son de conocimiento de cada colaborador

9. 10. 11.

12.

13.

14. 15.

X

X X

X

X

X

X

X

X

X X X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

Sin la mejora 8% Aspecto Si No X Se ha establecio un horario de atención al público y éste X se respeta El horario de atención a clientes satisface la necesidad de X los mismos Las vías de acceso al almacén se encuentran en buen X estado Se ha establecido un política de suministro X La diversidad de productos responde a las solicitudes del X mercado Se tienen divididos los usuarios y mapeados los X principales de la empresa

PARÁMETRO DE ENFOQUE AL CLIENTE N° 1. 2. 3. 4. 5. 6.

216

X

X

Con la mejora 13% Si No X X X X X X X

7. 8.

9.

Se ha personalizado el servicio de acuerdo al público objetivo Se realiza una valoración ordenada de la calidad de servicio Se encuestan o entrevistan a los usuarios y éstas son representativas. Al menos se tiene el 25% de los usuarios principales abordados y el 10% de la totalidad de usuarios

Se garantiza un adecuado nivel de servicio respecto a: 10. 10.1 Tiempo de ciclo de pedido - entrega 10.2 Ejecución de los requerimientos de acuerdo a las cantidades 10.3 Cumplimiento de las solicitudes en surtido 10.4 Disponibilidad 10.5 Calidad de los productos 10.6 Documentación sin errores 11.

Se ofrecen buenas opciones de mercancías a los usuarios

12.

Se ofrece información adecuada a los usuario respecto a

12.1 Sus solicitudes 12.2 El stock de mercadería 12.3 Productos y precios que se comercializan 13. 14. 15. 16. 17. 18.

Se ha definido un procedimiento de atención al cliente y se ejecuta correctamente Existe flexibilidad en responder a requerimientos prioritarios Se brindan medidas completas que agregan elevado valor, con el apoyo de servicios terceros o propios Se ofrece al cliente la oportunidad de pagar de diversas maneras Se cuenta con un sistema automático de facturación

20. 21.

Se brindan soluciones de disposición que constituyen un valor agregado rotulado, empaquetado, fraccionamiento)

22.

Se ofrece la modalidad de venta por catálogo

217

X

X

X

X

X

X

X

X X X X

X X X X X

X

X

X

X X X

Se gestiona adecuadamente los reclamos de los usuarios

Los procesos de desembolso y cobranzas se efectuan de manera online La información sobre importes se encuentra disponible de forma online

19.

X

X X X

X

X

X

X

X

X X

X

X

X

X

X

X

X

X

X X

X

X X

PARÁMETRO DE GESTIÓN N°

Aspecto Se han establecido indicadores de desempeño organizacional

Sin la mejora 4% Si No

Con la mejora 7% Si No

X

X

X

X

El movimiento de existencias es adecuado Para la programación de la producción venidera se emplean indicadores de desempeño Demanda

X

X

X

X

5.1 Investigaciones y proyecciones de pedidos son realizados

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

1.

2.

3. 4. 5.

Se evidencia la práctica recurrente de mejorar constantemente en base a los niveles de complacencia de los usuriarios y al resultado de los indicadores

5.2 La seguridad de los pronósticos es establecida y son tomadas para generar proyecciones nuevas 5.3 En base a los pedidos de los usuarios de planifican las existencias 5.4 Se coordina la demanda de los usuarios con los abastecedores 5.5 Se han identificado riesgos y han establecido controles a los mismos Se administran las existencias mediante la definición de 5.6 procedimientos y lineamientos de la administración por cada artículo Se cuenta con niveles de existencias de seguridad, las 5.7 cuales aseguran la capacidad para atender las solicitudes de los clientes e inesperados 6. Abastecedores 6.1 La seguridad de aprovisionamiento de los abastecedores es mayor al 90% 6.2 La mercadería recepcionada es conforme con los requerimientos cuantitativos y cualitativos 6.3 La documentación relativa al pedido y los productos llegan al mismo momento Se realiza un correcta y oportuna planificación de los 7. requerimientos y ésta se ha establecido de manera contractual con los abastecedores 8. Los abastecedores son evaluados Los resultados del exámen de abastecedores son 9. analizados de manera conjunta con ellos mismos para optimizar los productos 10. Se cumplen las condiciones de desembolso con el abastecedor 11. Se cumplen las promesas para con los usuarios

218

X

X

X

X

X

X

X X

X

X

X

X

X

X X X

13.

Unificación Existe congruencia entre abastecedores y usuarios 13.1 respecto al empleo de instrumentos unificadores Existe congruencia entre abastecedores y usuarios respecto al empleo de tecnología de caracterización de 13.2 artículos

X

X X

X

Existe compatibilidad entre los sistemas de la empresa, el 13.3 usuario y abastecedor para el flujo compartido de datos

X X

X

X

X

X

Se palnifican las inversiones, preveendo las solicitudes de 13.4 los usuarios en conjunto con los abastecedores Los procesos de comunicación con los usuarios y 13.5 abastecedores e efectiva y rápida

X

X

Se han establecidos convenios con los stakeholders con 13.6 la finalidad de generar valor agregado en los servicios

X

X

Los procesos internos principales, de soporte y 13.7 estratégicos de la empresa están unificados

X

X

14.

Se utiliza tecnología de identificación y captura automatizada (ADC) de mercadería (código de barra o RFID) en la actividad (recepción, monitoreo de existencias, fraccionamiento, distribución, etc)

X

X

15.

Es visible la data del usuario y los abastecedores

X

X

16.

Se han implementado TI´s para la administración de: X X X X X X X X X X X

X X X X X X X X X X X

16.1 Requerimientos 16.2 Ingresos de mercadería 16.3 Ubicación y localización 16.4 Monitoreo de inventarios 16.5 Proyección de inventarios 16.6 Fraccionamiento 16.7 Pre distribución 16.8 Distribución 16.9 Control y gestión documentaria 16.10 Proyecciones de los pedidos 16.11 Administración de las solicitudes de los usuarios 16.12 Comercialización 16.13 Facturación 16.14 Cobranzas 16.15 Reclamos 16.16 Transferencias de mercancías 16.17 Comunicación con los usuarios 16.18 Comunicación con los abastecedores 17. Se dispone de un ambiente de red multitarea 18.

Se aprovechan las ventajas de las tecnologías disponibles

219

X X

X X X X

X

X X X

X X X

X X X

X

X

21.

En la organización existe una inclinación por la automatización de procesos donde predomina el almacenamiento sin papel y monitoreo en tiempo real

X

X

22.

Existe la inclinación de reemplazar existencias por datos

X

X

29.

Se aplica el costeo ABC (en base a la actividad) en la administración y funcionamiento del almacén Se utilizan patrones y metodologías adecuadas Los procedimientos son evaluados para determinar el aporte a la productividad del servicio Existe capacidad de seguimiento gráfico de las ocurrencias Se llevan a cabo iniciativas de comercialización Los espacios destinados al almacenamiento se enceuntran organizados de forma que favorecen enormemente la adaptabilidad Se cuenta con una localización favorable

30.

Existe congruencia entre las solicitudes de los usuarios y las unidades de medida de las mercancías

X

X

Se cumplen la normativa legal aplicable a medio ambiente

X

X

Los residuos del almacén son gestionados Se retornan los instrumentos compiladores al abastecedor Se ha definido un plan de ahorro de energía Se utilizan fuentes renovables Los procesos del almacén son eficientes y se realizan mejoras para la reducción de costos Se gestiona los datos de las mercancías y flujode dinero para los usuarios en real-time

X

X

23. 24. 25. 26. 27. 28.

31. 32. 33. 34. 35. 36. 37.

X X

X X

X

X

X

X

X X X

X X X

X X X X X

X X X X X

A continuación, en la Tabla 61 y Figura 52, se muestra el resumen del diagnóstico del desempeño de la propuesta.

220

Tabla 61 Resultado del diagnóstico del desempeño de la propuesta Parámetro Porcentaje actual (%) Porcentaje propuesta (%) Organización y control 5% 16% Seguridad y protección 3% 10% Tecnología 7% 13% Talento humano 4% 13% Enfoque al cliente 8% 13% Gestión 4% 7% Total 31% 71% 18% 16%

16% 14%

13%

13%

13%

12% 10% 10% 8%

7%

6% 4% 2% 0% Organización y control

Seguridad y protección

Tecnología

Talento humano

Enfoque al cliente

Gestión

Figura 52. Resultado del diagnóstico del desempeño de la propuesta. Con la implementación de la propuesta, se podrá generar una mejora dramática en el desempeño del almacén central de Franco Supermercados 5.9.2

Evaluación del impacto económico

5.9.2.1 Estado de ganancias y pérdidas La Tabla 62, muestra el estado de ganancias y pérdidas para la empresa Franco Supermercados. El detalle de cada uno de los gastos considerados fue descrito en el acápite 5.6.1.

221

Tabla 62 Estado de ganancias y pérdidas Sin la mejora Rubro Año 1 Ingresos 25,294,393 Costo de ventas 0 Material directo 18,978,154 Mano de obra directa 3,295,277 Gastos de fabricación 385,070 Utilidad bruta 2,635,892 Gastos de administración 1,731,990 Gastos de ventas 0 Utilidad Operativa 903,902 Gastos financieros 0 Utilidad antes de impuestos 903,902 y participaciones -Participaciones (10%) 90,390 Utilidad neta 813,512 Con la mejora Sin financiamiento Rubro Ingresos Costo de ventas Material directo Mano de obra directa Gastos de fabricación Utilidad bruta Gastos de administración Gastos de ventas Utilidad Operativa Gastos financieros Utilidad antes de impuestos

Año 2 26,356,757 0 19,775,236 3,295,277 385,070 2,901,174 1,731,990 0 1,169,184 0

Año 3 27,463,741 0 20,605,796 3,295,277 385,070 3,177,598 1,731,990 0 1,445,608 0

Año 4 28,617,218 0 21,471,239 3,295,277 385,070 3,465,632 1,731,990 0 1,733,642 0

Año 5 29,819,141 0 22,373,031 3,295,277 385,070 3,765,763 1,731,990 0 2,033,773 0

1,169,184

1,445,608

1,733,642

2,033,773

116,918 1,052,266

144,561 1,301,047

173,364 1,560,278

203,377 1,830,396

Año 1 25,294,393 0 18,554,941 3,266,244 417,140 3,056,068 1,724,840 0 1,331,228 0

Año 2 26,356,757 0 19,334,248 3,266,244 417,140 3,339,125 1,724,840 0 1,614,285 0

Año 3 27,463,741 0 20,146,287 3,266,244 417,140 3,634,071 1,724,840 0 1,909,231 0

Año 4 28,617,218 0 20,992,431 3,266,244 417,140 3,941,404 1,724,840 0 2,216,564 0

Año 5 29,819,141 0 21,874,113 3,266,244 417,140 4,261,645 1,724,840 0 2,536,805 0

1,331,228

1,614,285

1,909,231

2,216,564

2,536,805

133,123 1,198,105

161,429 1,452,857

190,923 1,718,308

221,656 1,994,907

253,680 2,283,124

y participaciones -Participaciones (10%) Utilidad neta

222

Con la mejora Con financiamiento Rubro Ingresos Costo de ventas Material directo Mano de obra directa Gastos de fabricación Utilidad bruta Gastos de administración Gastos de ventas Utilidad Operativa Gastos financieros Utilidad antes de impuestos

Año 1 25,294,393 0 18,554,941 3,266,244 417,140 3,056,068 1,724,840 0 1,331,228 44,043

Año 2 26,356,757 0 19,334,248 3,266,244 417,140 3,339,125 1,724,840 0 1,614,285 38,678

Año 3 27,463,741 0 20,146,287 3,266,244 417,140 3,634,071 1,724,840 0 1,909,231 31,973

Año 4 28,617,218 0 20,992,431 3,266,244 417,140 3,941,404 1,724,840 0 2,216,564 23,591

Año 5 29,819,141 0 21,874,113 3,266,244 417,140 4,261,645 1,724,840 0 2,536,805 13,114

1,287,185

1,575,607

1,877,258

2,192,973

2,523,691

128,719 1,158,467

157,561 1,418,047

187,726 1,689,532

219,297 1,973,675

252,369 2,271,322

y participaciones -Participaciones (10%) Utilidad neta

5.9.2.2 Flujo de caja. En este estado de cuenta se resumen las entradas y salidas efectivas de dinero a lo largo de la vida útil de la propuesta, permitiendo determinar la rentabilidad de la inversión. La Tabla 63, muestra el flujo de caja para la empresa Franco Supermercados.

223

Tabla 63 Flujo de caja Sin la mejora Rubro Año 0 Ventas Recuper. Capital Ingresos Actividades de Operación Material directo Mano de obra Gastos de fabricación Gastos de administración Gastos de ventas Balance de IGV Participaciones (aumento ó disminución de caja) Menos: Actividades de Inversión Inversión 0 (aumento ó disminución de caja) 0 Menos: Actividades de Financiamiento Préstamo Amortización (aumento ó disminución de caja) 0 Saldo inicial de caja Saldo final de caja 0

Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 25,294,393 26,356,757 27,463,741 28,617,218 29,819,141 0 25,294,393 26,356,757 27,463,741 28,617,218 29,819,141 18,978,154 19,775,236 20,605,796 21,471,239 22,373,031 3,295,277 3,295,277 3,295,277 3,295,277 3,295,277 385,070 385,070 385,070 385,070 385,070 1,731,990 1,731,990 1,731,990 1,731,990 1,731,990 0 0 0 0 0 755,852 803,603 853,359 905,205 959,229 90,390 116,918 144,561 173,364 203,377 57660 248663 447688 655072 871167

0 57660

0 248663

0 447688

0 655072

0 871167

0 0 57660 0 57660

0 0 248663 57660 306322

0 0 447688 306322 754010

0 0 655072 754010 1409082

0 0 871167 1409082 2280249

224

Con la mejora Sin financiamiento Rubro Año 0 Ventas Recuper. Capital Ingresos Actividades de Operación Material directo Mano de obra Gastos de fabricación Gastos de administración Gastos de ventas Balance de IGV Participaciones (aumento ó disminución de caja) Menos: Actividades de Inversión Inversión 2183600 (aumento ó disminución de caja) -2183600 Menos: Actividades de Financiamiento Préstamo Amortización (aumento ó disminución de caja) -2183600 Saldo inicial de caja Saldo final de caja -2183600

Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 25,294,393 26,356,757 27,463,741 28,617,218 29,819,141 1,996,930 25,294,393 26,356,757 27,463,741 28,617,218 31,816,072 18,554,941 19,334,248 20,146,287 20,992,431 3,266,244 3,266,244 3,266,244 3,266,244 417,140 417,140 417,140 417,140 1,724,840 1,724,840 1,724,840 1,724,840 0 0 0 0 827,545 878,495 931,585 986,905 133,123 161,429 190,923 221,656 370560 574361 786722 1008002

21,874,113 3,266,244 417,140 1,724,840 0 1,403,996 253,680 2876058

0 370560

0 574361

0 786722

0 1008002

0 2876058

0 0 370560 -2183600 -1813040

0 0 574361 -1813040 -1238678

0 0 786722 -1238678 -451956

0 0 1008002 -451956 556046

0 0 2876058 556046 3432104

225

Con la mejora Con financiamiento Rubro Año 0 Ventas Recuper. Capital Ingresos Actividades de Operación Material directo Mano de obra Gastos de fabricación Gastos de administración Gastos de ventas Balance de IGV Participaciones (aumento ó disminución de caja) Menos: Actividades de Inversión Inversión 2183600 (aumento ó disminución de caja) -2183600 Menos: Actividades de Financiamiento Préstamo 176170 Amortización (aumento ó disminución de caja) -2007430 Saldo inicial de caja Saldo final de caja -2007430

Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 25,294,393 26,356,757 27,463,741 28,617,218 29,819,141 1,996,930 25,294,393 26,356,757 27,463,741 28,617,218 31,816,072 18,554,941 19,334,248 20,146,287 20,992,431 3,266,244 3,266,244 3,266,244 3,266,244 417,140 417,140 417,140 417,140 1,724,840 1,724,840 1,724,840 1,724,840 0 0 0 0 827,545 878,495 931,585 986,905 133,123 161,429 190,923 221,656 370560 574361 786722 1008002

21,874,113 3,266,244 417,140 1,724,840 0 1,403,996 253,680 2876058

0 370560

0 574361

0 786722

0 1008002

0 2876058

0 21457 349103 -2007430 -1658327

0 26822 547539 -1658327 -1110787

0 33527 753195 -1110787 -357592

0 41909 966093 -357592 608501

0 52386 2823672 608501 3432173

226

5.9.2.3 Indicadores económicos La Tabla 64 muestra el valor actual neto (VAN), beneficio / costo (B/C), y periodo de recuperación para la empresa Franco Supermercados, trabajando a un horizonte de 5 años con un Kc de 11.1%. Este costo de capital es relativo a negocios del sector retail en el Perú; no existe un Kc específico para almacenes del sector retail; sin embargo, el Gerente de Franco Supermercados espera tener una rentabilidad mínima que obedece a esta tasa de 11.1%. Tabla 64 Indicadores económicos Sin la mejora Año

Beneficio

Costo

0 1 2 3 4 5

0 25,294,393 26,356,757 27,463,741 28,617,218 29,819,141 137,551,250

0 25,236,733 26,108,094 27,016,053 27,962,146 28,947,975 135,271,001

VAN = B/C = Kc =

Beneficio Factor de Beneficio Beneficio Costo neto actualizacion actual 0 1.00 0 0 0 57,660 0.90 22,767,230 22,715,331 51,899 248,663 0.81 21,353,244 21,151,787 201,457 447,688 0.73 20,027,075 19,700,612 326,462 655,072 0.66 18,783,269 18,353,304 429,965 871,167 0.59 17,616,711 17,102,039 514,672 2,280,249 11.10% 100,547,529 99,023,073 1,524,456

1,524,456 1.02 11.10%

Con la mejora Sin financiamiento Año

Beneficio

Costo

0 1 2 3 4 5

0 25,294,393 26,356,757 27,463,741 28,617,218 31,816,072 139,548,180

2,183,600 24,923,832 25,782,396 26,677,019 27,609,216 28,940,013 136,116,076

Beneficio Factor de Beneficio Beneficio Costo neto actualizacion actual -2,183,600 1.00 0 2,183,600 -2,183,600 370,560 0.90 22,767,230 22,433,692 333,538 574,361 0.81 21,353,244 20,887,918 465,326 786,722 0.73 20,027,075 19,453,382 573,693 1,008,002 0.66 18,783,269 18,121,654 661,615 2,876,058 0.59 18,796,468 17,097,335 1,699,133 3,432,104 11.10% 101,727,286 100,177,582 1,549,704

227

Costo

Año Beneficio 0 1 2 3 4 5

0 22,767,230 21,353,244 20,027,075 18,783,269 18,796,468 VAN B/C Kc PRI TIR

2,183,600 22,433,692 20,887,918 19,453,382 18,121,654 17,097,335

= = = = =

Beneficio actual -2,183,600 333,538 465,326 573,693 661,615 1,699,133

Beneficio acumulado -2,183,600 -1,850,063 -1,384,737 -811,044 -149,430 1,549,704

1,549,704 1.02 11.10% 4 años, 1 mes 16%

Con la mejora Con financiamiento Año

Beneficio

Costo

0 1 2 3 4 5

176,170 25,294,393 26,356,757 27,463,741 28,617,218 31,816,072 139,724,350

2,183,600 24,945,289 25,809,218 26,710,546 27,651,125 28,992,399 136,292,177

Año Beneficio 0 1 2 3 4 5

176,170 21,995,124 19,929,495 18,057,855 16,361,987 15,818,211 VAN B/C Kc PRI TIR

= = = = =

Costo

Beneficio Factor de Beneficio Beneficio Costo neto actualizacion actual -2,007,430 1.00 176,170 2,183,600 -2,007,430 349,103 0.87 21,995,124 21,691,556 303,568 547,539 0.76 19,929,495 19,515,477 414,018 753,195 0.66 18,057,855 17,562,617 495,238 966,093 0.57 16,361,987 15,809,621 552,367 2,823,672 0.50 15,818,211 14,414,346 1,403,864 3,432,173 15.00% 92,338,842 91,177,217 1,161,625 Beneficio

actual 2,183,600 -2,007,430 21,691,556 303,568 19,515,477 414,018 17,562,617 495,238 15,809,621 552,367 14,414,346 1,403,864

Beneficio acumulado -2,007,430 -1,703,862 -1,289,844 -794,606 -242,239 1,161,625

1,161,625 1.01 15% 4 años y 1 mes 13%

La propuesta de mejora es viable económicamente, siempre y cuando, la fuente de financiamiento sea propia puesto que el VAN es mayor a cero y asciende a 1,549,704 soles, el beneficio/costo es mayor a 1

228

(B/C=1.02), el valor de la TIR es mayor al Kc (17%>11.1%) y el periodo de recuperación de la inversión es de 4 años y 1 mes. 5.9.3

Evaluación del impacto social Las propuestas de mejora ofrecerán beneficios para la empresa, lo que se reflejará en la mejora del desempeño almacén lo que a su vez traerá como consecuencia la mejora del servicio en las tiendas, por lo que el consumidor se verá beneficiado con una oferta de mayor calidad. Así también, los colaboradores se verán beneficiados, ya que desempeñaran sus funciones en un ambiente laboral seguro, y estarán adecuadamente protegidos ante los accidentes que se puedan generar en el almacén. Los altos directivos se verán beneficiados con una mayor rentabilidad, y también con la posibilidad de poder continuar con su crecimiento.

5.9.4

Evaluación de seguridad En la Tabla 15, se mostró la evaluación de riesgos de seguridad en Franco Supermercados, de dicha revisión se puede concluir que existen: 

0 riesgos críticos.



15 riesgos de nivel medio.



11 riesgos de nivel bajo.



1 riesgo no significativo. Para el control de dichos riesgos se establecieron controles que no

implican altas inversiones y se tomarán acciones a corto plazo.

229

5.9.5

Evaluación del impacto ambiental En la Tabla 39, se mostró la evaluación de impactos ambientales en Franco Supermercados, de dicha revisión se puede concluir que existen: 

0 impactos críticos.



9 impactos de nivel medio.



5 impactos de nivel bajos.



2 impactos no significativos. Para el control de dichos impactos ambientales se establecieron controles

que no implican atas inversiones y se tomarán acciones a corto plazo.

230

CONCLUSIONES I.

Se generó una propuesta de mejora para la optimización del desempeño del almacén central que consiste en el establecimiento y/o implementación de: layout, metodología 5´S, documentos y controles, programa de fumigación, IPERC, alturas máximas y separaciones mínimas, manipulación semi-automatizada, programa de mantenimiento, programa de capacitación, evaluación de desempeño laboral, descripción de puestos de trabajo, evaluación del nivel de servicio, procedimiento de atención al cliente interno, indicadores de desempeño, procedimiento de gestión de proveedores, procedimientos de gestión de almacenes, identificación de aspectos ambientales, evaluación y control de impactos ambientales.

II.

Del 100% de los parámetros de desempeño del almacén central de Franco Supermercados; a la actualidad se ha alcanzado un 31% de cumplimiento; siendo el parámetro de seguridad y protección el más bajo con un 3%.

III.

Los problemas frecuentes que se presentan en el almacén central de Franco Supermercados son: deficiente limpieza y desorden, inexistencia de sub zonas de almacenamiento y delimitaciones, inexistencia de zonas de recepción y despacho, falta de criterios de almacenamiento de productos, condiciones inadecuadas de almacenamiento de productos que requieren refrigeración y/o congelación, carencia de documentos y controles, inexistencia de programa de fumigación, carencia de IPERC, transgresión de alturas máximas y separaciones requeridas para el almacenamiento, manipulación manual y semi-automatizada de mercadería, equipos en mal estado, desaprovechamiento de iluminación natural, falta de capacitación, carencia de iniciativas de innovación y empoderamiento de personal, inexistencia de evaluación de desempeño, carencia de descripciones de puestos de trabajo,

231

inexistencia de evaluaciones del nivel de servicio, falta de documentación e implementación de procedimiento de atención al cliente interno, carencia de indicadores de desempeño, ausencia de estudios y pronósticos de demanda, falta de procedimiento de gestión de proveedores, inexistencia de tecnologías de información, falta de procedimientos propios de la gestión de almacenes, carencia de iniciativas de gestión ambiental. IV. Se establecieron indicadores de desempeño asociados a los procesos logísticos de recepción, almacenamiento, despacho; y son los siguientes: nivel de entregas perfectamente recibidas, capacidad de almacenamiento utilizada, duración del inventario, vejez del inventario, nivel cumplimiento de despachos. V.

De la evaluación económica, se concluye que la rentabilidad que demandaría la presente propuesta sería de S/. 8,647,301 (estado de ganancias y pérdidas sin financiamiento para una proyección de 5 años). Así mismo, se concluye que por cada sol que invierta la empresa en la propuesta, obtendría un beneficio de 0.02 soles (beneficio/costo=1.02).

232

RECOMENDACIONES I.

Implementar la propuesta de mejora en el menor tiempo posible debido a que el deficiente desempeño del almacén genera pérdidas considerables para la organización.

II.

Evaluar la posibilidad de implementar un sistema de gestión de seguridad y salud ocupacional en la empresa Franco Supermercados.

III.

Implementar un sistema de iluminación natural interior eficiente, programas de mejora continua y tecnologías de información asociadas a la gestión de almacenes.

IV. Establecer indicadores de desempeño para los demás procesos que se llevan a cabo en la empresa Franco Supermercados. V.

Realizar seguimiento detallado a los costos, inversión e ingresos generados por la propuesta de mejora planteada, a fin de corroborar los resultados presentados.

233

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237

ANEXOS ANEXO 1 CUESTIONARIO DE DESEMPEÑO DEL ALMACÉN

N° 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 14.1 14.2 14.3 15. 16. 17. 18. 19. 20. 21.

PARÁMETRO DE ORGANIZACIÓN Y CONTROL Aspecto Si No Las instalaciones del almacén están limpias Las áreas de trabajo están definidas y delimitadas Las zonas, los pasadisos, columnas y alojamientos reservados para la conservación de mercadería se encuentran señalizados Las parihuelas momentáneamente sin uso, cajas o instrumentos son conservados de manera ordenada La disposición y ordenamiento del almacén favorece la manipulación ininterrumpida de materiales, doble dirección y la minimización de transportes Las estanterías y estibas se disponen longitudinalmente Los pasillos de trabajo están libres de productos que dificulten la transitabilidad No existen productos con peligro de derrumbe Se puede acceder a todos los compartimientos. No existen bienes asediados que impliquen mayores movimientos Se cuenta con los instrumentos de medida requeridos Los instrumentos de medida están atestados por el organismo responsables y se planifican sus actividades de calibración Se homogenizan las magnitudes físicas de medición de recepción y despacho de bienes Se utilizan correctamente las magnitudes de medición para supervisar las mercancías. No se utilizan magnitudes de embalaje (cajas, sacos, bultos, bolsas, etc) para la supervisión de bienes La superficie utilizable es adecuada para la realización de: Recepción Almacenamiento Despacho Se da coincidencia entre las mercancías conservadas, respondiendo a sus particularidades En las instalaciones destinadas al almacenmiento de mercancías comestibles no se operan tecnología La totalidad de los productos que lo requieran, son almacenados bajo las especificaciones de frío y presencia de agua, las mismas que son monitoreadas Las cámaras de frío están construidas con los materiales adecuados para dicho fin Exsite afinidad organoléptica y térmica entre las mercancías conservadas en cámaras climatizadas Se cuenta con una palnificación de la preservación de los bienes que así lo requieran No se tienen mercancías caducas ni en mal estado en las instalaciones destinadas a la conservación de las mismas

238

22. 23. 24. 25. 26. 27. 28. 29. 30. 30.1 30.2 30.3 30.4 30.5 30.6 30.7 30.8 30.9 30.10 30.11 30.12 30.13 30.14 30.15 30.16 31. 32 32.1 32.2 32.3 32.4 33. 34.

Se tienen definidos artículos innecesarios, innecesarios futuros y de baja rotación Se gestiona a tiempo la baja de mercancías caducas o en mal estado y a las que generaron reclamos Se ha establecido una metodología y desempeño satisfactorio respecto a la eliminación de artículos innecesarios Los mercancías están registradas Se establecen medidas preventivas respecto al registro de bienes y se llevan a cabo controles internos Se realiza revisión de al menos 10% de las mercancías y no se encuentran brechas entre el stock real y digital El proceso de recepción es controlado de manera cualitativa y cuantitativa El proceso de despacho es controlado de manera cualitativa y cuantitativa Se cuenta con las medidas preventivas e información documentaria respecto a: Registro de carga (inspecciones de ingresos y egresos del almacén) Kardex (codificación, denominación de la mercancía, undiad métrica, cuantía, localización, etc) Coalboradores con ingreso a las instalaciones de almacenamiento Metodología para comprobación de localizaciones que garantiza la agrupación de productos similares, la colocación cercana al área de despacho de los productos con más rotación y la localización rápida de productos Solicitudes a abastecedores Ducmentación de ingreso de mercadería Docuemntación de distribución de mercadería Normativa legal y aplicable Procedimientos que permitan el seguimiento del proceso de generación de valor del producto Control de plagas Manejo y regulación de especies referidas como plagas Rechazados y reembolsos Solicitudes de los usuarios Dominio de repuestos y suministros Relación de abastecedores y usuarios Seguimiento de daños, extravíos y defectuosos Se garantiza un correcto movimiento de mercadería. Se comprueba que el producto que primero ingresa, es el primero en salir Se ha implementado técnicamente redes de: Fluido eléctrico Canal Medios de comunicación Drenaje Las rumas se construyen de mercsancía iguales Se ha implementado una metodología de identificación unitaria de mercancías

239

N° 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7 8. 9. 10. 11. 12. 13. 13.1 13.2 13.3 13.4 13.5 13.6 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 21. 22. 23. 24. 25. 26. 27. 28.

PARÁMETRO DE SEGURIDAD Y PROTECCIÓN Aspecto Si No En las instalaciones destinadas al almacenamiento de bienes no existen plagas Se han definido iniciativas de control de plagas Se cumplen disposiciones de acceso restringido sólo a personal autorizado No se almacenan a la intemperie productos que puedan deteriorarse Se disponen de extintores apropiados para las mercancías conservadas en las instalaciones La ubicación de los extintores favorecen la disponibilidad de éstos Se cuenta con equipos automatizados para la identificación y seguridad contra fuego Estos equipos de seguridad contra incendios son aptos de acuerdo al organismo especialista Los medios que favorecen el fluido eléctrico y sus mecanismos de protección se encuentran en buen estado Se cuenta con suficientes rutas de escape Las rutas de escape se encuentran debidamente señalizadas No existen focos en la parte superior de los armarios o estructuras de almacenamiento La infraestructura de los siguientes ambientes asegura el seguro y adecuado almacenamiento de bienes: Cubierta Tabiques Ventanillas Entradas Cimentaciones Corredores Se ha evaluado y controlado las contingencias Se ha establecido un plan de seguridad del almacén Se ejecutan las iniciativas y controles de seguridad Se cuenta con con un comité de seguridad Existe iluminación externa Las instalaciones impidenel ingresos de terceros que podrían atentar contra la seguridad patrimonial Los interiores y exteriores de la edificación se encuentran pintados y se cuenta con estructuras metálicas que estén protegidas con esmalte que impide su corrosión La localización de las instalaciones ofrece seguridad contra inundaciones Las instalaciones de almacenamiento se encuentran protegidas Se consideran criterios especiales para la conservaciónde materiales peligrosos como por ejemplo sustancias combustibles, explosivas y/o quimicas Se han implementado duchas en las instlaciones destinadas a la conservación de sustancias dañinas Los productos son almacenados a una altura mínima de 15 cm respecto al piso Las estanterías de hasta 1m de ancho están unidas a los tabiques o muros en caso no obstruyan los medios que favorecen el flujo de aire del almacén Se dispone de un espacio mínima de 1m entra la pared superior de la ruma anaquel u otras estructuras y el saliente inferior de la cubierta; es decir, cercha, vigas u otros Las rumas de las mercancias que son apiladas en conjunto no superan un área de 10 metros de ancho y 15 metros de largo

240

29. 30. 31.

Se disponen las rumas de productos de manera tal que al menos existe una separación de 1 metro entre las mismas y un espacio mínima de 0.6 metros entre las estibas y la cubierta superior No se fuma en las instalaciones de conservación de bienes Se cuenta con algún medio de limitación del perimetro en aquellas instalaciones sin cubierta superior y en los ambientes con techo que lo demanden

PARÁMETRO DE TECNOLOGÍA N° Aspecto Si No Los productos (clase y concentración) tienen correlación con los equipos utilizados para la 1. conservación (cualitativamente) Los isntrumentos de conservación son suficientes 2. Existe correspondencia entre los productos (tipo y masividad) y la tecnología de 3. manipulación (cualitativamente) La operación es: 4. 4.1 Artesanal 4.2 Semi-industrializada 4.3 Industrializada 4.4 Automatizada Los instrumentos de operación son los adecuados para 5. 5.1 Recepción 5.2 Almacenamiento 5.3 Despacho La holgura de los pasadizos está en correpondencia con los equipos de operación y 6. levantamiento Las divisiones de los anaqueles son adecuados al volumen de los objetos almacenados 7. Se respeta el embalamiento de objetos 8. Para el almacenamiento de bienes se emplean paletas, eslingas 9. El movimiento de materiales se desarrollar de manera normal sin afectar el despacho nila 10. recepción Se handesarrollado, introducido o utilizado instrumentos o equipos mecanizados o 11. automatizados para las operaciones propias del almacén Se mantienen en adecuado estado técnico: 12. 12.1 Los medios de manipulación 12.2 Los medios de unitarización 12.3 Los anaqueles (sin abolladuras ni defectos que impidan su funcionamiento) 12.4 Los medios de alumbrado (tanto naturales como fabricados) 12.5 Los equipos o medios que favorezcan la ventilación en las instalaciones Se tiene pintada la tecnología y/o instrumentos utilizados en la operación 13. Se ha elaborado y se cumple un programa de mentenimiento preventivo y correctivo 14. La iluminación y flujo de aire favorecen la ejecución efectiva de las actividades del almacén 15. La iluminación y ventilación natural es explotada 16. 16.1 El techo del almacén son transparentes 16.2 Las instalaciones están dispuestas de manera vertical al curso principal de los vientos

241

16.3 Las ventanillas se han colocado en los muros de los frontis longitudinales Se aprovecha adecuadamente: 17. 17.1 La capacidad de almacenamiento 17.2 El área de almacenamiento 17.3 La altura 17.4 Los medios unitarizadores 17.6 Los anaqueles para mercancías agrupadas 17.7 Los equipos de operación 17.8 Los corredores o pasillos La rececpción y desacho de mercancías se lleva a cabo de manera industrializada 18. Se dispone de pasillos adecuados para la carga y descarga de bienes 19. 22. Los requerimientos de medios de conservación y operación están en correspondencia con: 22.1 La altitud puntual de las instalaciones destinadas al almacenamiento de mercancías 22.2 La dimensión de los ingresos 22.3 La fortaleza del suelo 22.4 La distribución del alumbrado y los anaqueles 23. Las parihuelas en los anaqueles están provistas de los salientes correctos

N° 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17.

PARÁMETRO DE TALENTO HUMANO Aspecto Si No Se tiene la planilla requerida tapada Existen los controles correctos y se emplean de manera adecuada para salvaguardar la integridad y salud de los colaboradores Se disponen de áreas comunes (servicios higiénicos, merendero, zonas para fumadores y de relajo) Estas áreas comunes anteriores se mantienenen buen estado y están localizadas correctamente Se brindan capacitaciones para los colaboradores de manera planificada y regular La totalidad de colaboradores del almacéntiene capacitación respecto a las operaciones logísticas Los colaboradores tienen la competencia y conocimientos necesarios para el desarrollo de sus funciones Los colaboradores que operan equipos han recibido la formación y certificación propia para esta función La cantidad de infortunios en la organización el año pasado asciende a cero La estabilidad laboral es superior al 85% Existeniniciativasque favorecen el desarrollo profesionaly la innovaciónen los colaboradores Se empodera a los colaboradores de atención con el objetivo de datos y resultados satisfactorios para los usuarios Se ha implementado una metodología de exámen de rendimiento y una forma de salario que propicia la efectividad de las actividades Existe una formación y entrenamiento versátiles para que el personal sea capaz de desarrollar una amplia gama de actividades Se monitorea y optimiza la productividad de manera constante Se ha implementado la gestión del talento humano por habilidades Se han establecido las descripciones de puestos de trabajo y éstas son de conocimiento de cada colaborador

242

N° 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 10.1 10.2 10.3 10.4 10.5 10.6 11. 12. 12.1 12.2 12.3 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 21. 22.

N° 1. 2. 3. 4.

PARÁMETRO DE ENFOQUE AL CLIENTE Aspecto Se ha establecio un horario de atención al público y éste se respeta El horario de atención a clientes satisface la necesidad de los mismos Las vías de acceso al almacén se encuentran en buen estado Se ha establecido un política de suministro La diversidad de productos responde a las solicitudes del mercado Se tienen divididos los usuarios y mapeados los principales de la empresa Se ha personalizado el servicio de acuerdo al público objetivo Se realiza una valoración ordenada de la calidad de servicio Se encuestan o entrevistan a los usuarios y éstas son representativas. Al menos se tiene el 25% de los usuarios principales abordados y el 10% de la totalidad de usuarios Se garantiza un adecuado nivel de servicio respecto a: Tiempo de ciclo de pedido - entrega Ejecución de los requerimientos de acuerdo a las cantidades Cumplimiento de las solicitudes en surtido Disponibilidad Calidad de los productos Documentación sin errores Se ofrecen buenas opciones de mercancías a los usuarios Se ofrece información adecuada a los usuario respecto a Sus solicitudes El stock de mercadería Productos y precios que se comercializan Se gestiona adecuadamente los reclamos de los usuarios Se ha definido un procedimiento de atención al cliente y se ejecuta correctamente Existe flexibilidad en responder a requerimientos prioritarios Se brindan medidas completas que agregan elevado valor, con el apoyo de servicios terceros o propios Se ofrece al cliente la oportunidad de pagar de diversas maneras Se cuenta con un sistema automático de facturación Los procesos de desembolso y cobranzas se efectuan de manera online La información sobre importes se encuentra disponible de forma online Se brindan soluciones de disposición que constituyen un valor agregado rotulado, empaquetado, fraccionamiento) Se ofrece la modalidad de venta por catálogo

Si No

PARÁMETRO DE GESTIÓN Aspecto Si No Se han establecido indicadores de desempeño organizacional Se evidencia la práctica recurrente de mejorar constantemente en base a los niveles de complacencia de los usuriarios y al resultado de los indicadores El movimiento de existencias es adecuado Para la programación de la producción venidera se emplean indicadores de desempeño

243

5. 5.1 5.2 5.3 5.4 5.5 5.6 5.7 6. 6.1 6.2 6.3 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 13.1 13.2 13.3 13.4 13.5 13.6 13.7 14. 15. 16. 16.1 16.2 16.3 16.4

Demanda Investigaciones y proyecciones de pedidos son realizados La seguridad de los pronósticos es establecida y son tomadas para generar proyecciones nuevas En base a los pedidos de los usuarios de planifican las existencias Se coordina la demanda de los usuarios con los abastecedores Se han identificado riesgos y han establecido controles a los mismos Se administranlas existencias mediante la definición de procedimientos y lineamientos de la administración por cada artículo Se cuenta con niveles de existencias de seguridad, las cuales aseguran la capacidad para atender las solicitudes de los clientes e inesperados Abastecedores La seguridad de aprovisionamiento de los abastecedores es mayor al 90% La mercadería recepcionada es conforme con los requerimientos cuantitativos y cualitativos La documentación relativa al pedido y los productos llegan al mismo momento Se realiza un correcta y oportuna planificación de los requerimientos y ésta se ha establecido de manera contractual con los abastecedores Los abastecedores son evaluados Los resultados del exámen de abastecedores son analizados de manera conjunta con ellos mismos para optimizar los productos Se cumplen las condiciones de desembolso con el abastecedor Se cumplen las promesas para con los usuarios Los periodos de desembolso son mas largos que los de cobranza Unificación Existe congruencia entre abastecedores y usuarios respecto al empleo de instrumentos unificadores Existe congruencia entre abastecedores y usuarios respecto al empleo de tecnología de caracterización de artículos Existe compatibilidad entre los sistemas de la empresa, el usuario y abastecedor para el flujo compartido de datos Se palnifican las inversiones, preveendo las solicitudes de los usuarios en conjunto con los abastecedores Los procesos de comunicación con los usuarios y abastecedores e efectiva y rápida Se han establecidos convenios con los stakeholders con la finalidad de generar valor agregado en los servicios Los procesos internos principales, de soporte y estratégicos de la empresa están unificados Se utilizatecnología de identificación y captura automatizada (ADC) de mercadería (código de barra o RFID) en la actividad (recepción, monitoreo de existencias, fraccionamiento, distribución, etc) Es visible la data del usuario y los abastecedores Se han implementado TI´s para la administración de: Requerimientos Ingresos de mercadería Ubicación y localización Monitoreo de inventarios

244

16.5 16.6 16.7 16.8 16.9 16.10 16.11 16.12 16.13 16.14 16.15 16.16 16.17 16.18 17. 18. 19. 20. 21. 22. 23. 24. 25. 26. 27. 28. 29. 30. 31. 32. 33. 34. 35. 36. 37.

Proyección de inventarios Fraccionamiento Pre distribución Distribución Control y gestión documentaria Proyecciones de los pedidos Administración de las solicitudes de los usuarios Comercialización Facturación Cobranzas Reclamos Transferencias de mercancías Comunicación con los usuarios Comunicación con los abastecedores Se dispone de un ambiente de red multitarea Se aprovechan las ventajas de las tecnologías disponibles Son empleadas metodologías como: EDI, CMR, VMI Se han logrado lapsos de ingreso y salida de mercancías que son competitivos En la organización existe una inclinaciónpor la automatización de procesos donde predomina el almacenamiento sin papel y monitoreo en tiempo real Existe la inclinación de reemplazar existencias por datos Se aplica el costeo ABC (en base a la actividad) en la administración y funcionamiento del almacén Se utilizan patrones y metodologías adecuadas Los procedimientos son evaluados para determinar el aporte a la productividad del servicio Existe capacidad de seguimiento gráfico de las ocurrencias Se llevan a cabo iniciativas de comercialización Los espacios destinados al almacenamiento se enceuntran organizados de forma que favorecen enormemente la adaptabilidad Se cuenta con una localización favorable Existe congruencia entre las solicitudes de los usuarios y las unidades de medida de las mercancías Se cumplen la normativa legal aplicable a medio ambiente Los residuos del almacén son gestionados Se retornan los instrumentos compiladores al abastecedor Se ha definido un plan de ahorro de energía Se utilizan fuentes renovables Los procesos del almacén son eficientes y se realizan mejoras para la reducción de costos Se gestiona los datos de las mercancías y flujode dinero para los usuarios en real-time

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ANEXO 2 COTIZACIÓN REDISTRIBUCIÓN Y AMPLIACIÓN DE ALMACÉN

CLIENTE: Frederick León y Melina Cornejo FECHA: 10/09/2016 COTIZACIÓN N°: 562565 PARTIDA

CANTIDAD 1 1

N°. DE PARTE / DESCRIPCIÓN REDISTRIBUCIÓN DE ALMACÉN AMPLIACIÓN DE ALMACÉN

P. UNIT. IMPORTE 8,000.00 8,000.00 6,000.00 6,000.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00

NOTAS IMPORTANTES 1.-PRECIOS EN MONEDA NACIONAL, SUJETOS A CAMBIO SIN PREVIO AVISO Y POR TIPO DE CAMBIO. 2.- TIEMPO DE ENTREGA INMEDIATO. 3.- FORMA DE PAGO: CONTADO

246

SUB TOTAL I.G.V.

11,480.00 2,520.00

TOTAL

14,000.00

ANEXO 3 COTIZACIÓN CÁMARA DE CONGELACIÓN Y REFRIGERACIÓN

Dkm refrigeraciones E.I.R.L RUC

: 20455920061

Hernán Bedoya Forga D-16 cerro colorado Arequipa. Teléfono

: 054794758

celular

: 959619536

RES

FRANCO SUPERMERCADO

CCION

AV. EMMEL 117 yanahuara

MAIL : [email protected]

COTIZACION

Nº 0419016

RUC

Fecha de cotización

04/19/2016

Fecha de ejecución

ESTIMADOS SEÑORES: En atención a su amable solicitud nos es grato cotizar lo siguiente CAMARA DE CONGELACION

DIDAS: largo. 6.00mts

ancho 2.40mts

alto:

3.00mts

RACTERISTICAS : eles de poliestireno densidad 20 . rtas (3) altura. 1.80mts ancho 0.80cm cerrojo pulsador y cortina. porador de 36000 btus con dos ventiladores y resistencias de descongelamiento or marca Dorin de 5hp trifásico 380 refrigerante R404a ema de control de temperatura digital. Que se puede instalar al computador para modificar la programación peratura. peratura DE (00 a – 18) p/u ciones de pago :aprobado presupuesto 60% de adelanto y saldo contra entrega

Sub total

S/

51601.00

ante

IGV 18%

s/

9289.00

total

s/

60890.00

: la cotización está sujeta a modificaciones de presentarse adicionales.

de presupuesto : 10 días

DKM REFRIGERACIONES E.I.R.L Dirección: Hernán Bedoya Forga D-16 Cerro Colorado –AREQUIPA Teléfono:(054) 794758 Teléfono Móvil 959619536 E-mail: [email protected].

247

Dkm refrigeraciones E.I.R.L RUC

: 20455920061

Hernán Bedoya Forga D-16 cerro colorado Arequipa. Teléfono

: 054794758

celular

: 959619536

RES

FRANCO SUPERMERCADO

CCION

AV. EMMEL 117 yanahuara

MAIL : [email protected]

COTIZACION

Nº 01904016

RUC

Fecha de cotización

19/04/2016

Fecha de ejecución

ESTIMADOS SEÑORES: En atención a su amable solicitud nos es grato cotizar lo siguiente CAMARA DE CONSERBACION

DIDAS: largo. 6.60mts

ancho 5.60mts

alto:

3.00mts

RACTERISTICAS : eles de poliestireno densidad 20 rta altura. 1.80mts ancho 0.80cm cerrojo pulsador y cortina. porador de 30000 btus con dos ventiladores y resistencias de descongelamiento or marca Dorin de 7hp trifásico 380 refrigerante R404a ema de control de temperatura digital. Que se puede instalar al computador para modificar la programación peratura. peratura máximo a-5 mínimo a+5 p/u ciones de pago :aprobado presupuesto 60% de adelanto y saldo contra entrega

Sub total

s/

52542.37

ante

IGV 18%

s/

9457.63

total

s/

62000.00

: la cotización está sujeta a modificaciones de presentarse adicionales.

de presupuesto : 10 días

DKM REFRIGERACIONES E.I.R.L Dirección: Hernán Bedoya Forga D-16 Cerro Colorado –AREQUIPA Teléfono:(054) 794758 Teléfono Móvil 959619536 E-mail: [email protected].

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ANEXO 4 COTIZACIÓN RÓTULOS 5´S Y DELIMITACIONES

Fecha: Dirección Av. Emmel 117 - Yanahuara Plazo de entrega : 8 días Vendedor: berly vera

Cotizado a: FRANCO SUPERMERCADOS Atención: Frederick León /Melina Cornejo Validez de la Oferta 30 DÍAS Condiciones de Pago Contado CÓDIGO/BARRAS 7702124262427 7502124262427

Valor en letras

ARTÍCULOS / SERVICIOS Rótulos 5´S en acrílico fondo azul, letras blancas Delimitaciones y pintado de piso

CUATRO MIL SOLES

249

UNIDAD Unidades -

CANT. 80 -

VALOR/UNITARIO S/.8.50 S/.3,320.00

TOTAL S/.680.00 S/.3,320.00

SUBTOTAL

S/. 4.000.00

TOTAL

S/. 4.000.00