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rP os t 808-S13

12 DE DICIEMBRE DE 2002

ROGER HALLOWELL CARIN-ISABEL KNOOP DAVID BOWEN

op yo

Four Seasons en París: "53 propiedades, 24 países, 1 filosofía"

Europa es diferente a Estados Unidos, y París es muy diferente. No dije “difícil”. Dije “diferente”. —Un gerente experimentado de Four Seasons

En 2002, Four Seasons Hotels and Resorts fue tal vez el principal operador mundial de hoteles de lujo: administraba 53 propiedades en 24 países y, según observadores, brindaba un servicio invariablemente excepcional. Para la corporación, ello ha significado prestar un servicio de alta calidad y verdaderamente personalizado, a fin de que los huéspedes maximicen el valor de su tiempo, de acuerdo con lo que cada cual entienda por esto.

tC

Four Seasons inauguró el Hotel George V Paris (en lo sucesivo: F.S. George V) en 1999, renovando y operando el Hotel George V, alojado un histórico edificio parisino, y se convirtió en su primera propiedad en Francia. Según John Young, vicepresidente ejecutivo de recursos humanos, hacerlo representó “uno de nuestros grandes retos y triunfos”. Young reflexionó sobre lo que Four Seasons había aprendido al operar un hotel en Francia, y se preguntó qué conocimientos sería posible aplicar a las siguientes inauguraciones, lo cual figuraba en los planes de crecimiento de la corporación. De acuerdo con estos planes, las oportunidades se encontrarían sobre todo fuera de América del Norte (el anexo 1 muestra la ubicación de las propiedades de Four Seasons en 2002).

No

Desempeño

Do

Por lo general, Four Seasons opera (en lugar de poseer) hoteles y centros vacacionales lujosos y de tamaño mediano. De 1996 a 2000 (inclusive), sus ingresos aumentaron a una tasa compuesta del 22,6% anual. Los márgenes operativos aumentaron del 58,8% al 67,9% durante el mismo peróodo. El ingreso por habitación en 2001 fue 32% superior al de sus principales competidores en Estados Unidos, y 27% mayor al de los competidores europeos. (Véase la información financiera en el Anexo 2).

________________________________________________________________________________________________________________ El caso de LACC número 808-S13 es la versión en español del caso de HBS número 803069. Los casos de HBS se desarrollan únicamente para su discusión en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios, o ejemplos de una administración buena o deficiente.

Copyright 2008 President and Fellows of Harvard College. No se permitirá la reproducción, almacenaje, uso en planilla de cálculo o transmisión en forma alguna: electrónica, mecánica, fotocopiado, grabación u otro procedimiento, sin permiso de Harvard Business School.

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Four Seasons en París: "53 propiedades, 24 países, 1 filosofía"

Estructura y equipo gerenciales

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Estructura Un gerente general atiende cada propiedad de Four Seasons y supervisa las operaciones cotidianas de esta. Estos gerentes obtienen una prima equivalente al 30% de su sueldo– base. Una cuarta parte de la prima depende de criterios humanos (la opinión de los empleados), el 25% depende del producto (la calidad del servicio) y el 50% de las utilidades de la propiedad. Según la dirección de la compañía, la estructura gerencial en base a regiones es un “componente esencial” de su capacidad para ofrecer y mantener los estándares de servicio más elevados y uniformes en cada propiedad, y, además, en forma eficaz en cuanto a costos. El Anexo 3 muestra dicha estructura.

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Italiano en Italia, francés en Francia Los gerentes de nivel máximo se sienten a sus anchas en contextos internacionales diversos. Antoine Corinthios, por ejemplo, ha presidido las operaciones de la empresa en Europa, Medio Oriente y África, y se dice que es “italiano en Italia y francés en Francia”. Corinthios nació y estudió en El Cairo, después vivió veinte años en Chicago, pero se define a sí mismo como un ciudadano del mundo. Es un camaleón cultural y desea que los hoteles Four Seasons también lo sean. “Si vamos a ser globales, no es posible ser exclusivamente de una sola forma”, explicó Corinthios.

tC

Nada de alardes, nada de excusas La modestia, la compasión y la disciplina también son importantes. Un gerente francés que siguió trabajando en el hotel definió el equipo de Four Seasons que llevó a cabo la diligencia técnica (due diligence) en estos términos: “son muy profesionales y sencillos; se fijan en los detalles y se interesan en la gente. Asimismo, recordó: “No llegaron diciendo que estaba mal todo lo que hacía. Además, fueron muy compasivos”. Aun así, en Four Seasons no se aceptaban excusas. Comentarios como: “Es que apenas abrimos hace un año”, o “La gente de aquí no entiende”, carecían de validez. Y el servicio al cliente se extendía a todos los niveles de la organización: era común que, al pasar por el restaurante, los gerentes ayudaran a quitar los trastes de las mesas.

No

Lealtad sólida hacia la compañía El equipo de dirección de Four Seasons se caracteriza por su antigüedad, y muchos ejecutivos tienen más de 25 años en la empresa. Ejecutivos y gerentes por igual suelen decir que es una “familia”, en la cual no faltan las reglas, las tradiciones y un amor acendrado. Impera el sentir de que Four Seasons es “una sola empresa”. Cierto gerente general explicó, por ejemplo: “Nos agrada que las estrellas se vayan a otras propiedades, para que ahí ayuden”.

Crecimiento internacional según Four Seasons Hoy por hoy hemos abierto tantas propiedades en el extranjero, que podemos llegar a cualquier ciudad o poblado y reunir gente para llevar a cabo nuestra misión. —Isadore Sharp, fundador y director general

Diversidad y singularidad

Do

Aseguró Antoine Corinthios: “Nuestras fortalezas son la diversidad y la singularidad. Aunque es posible que la cultura de un lugar sea diferente, el proceso para inaugurar y operar un hotel es el mismo en cualquier lugar”. Señaló asimismo: Mi meta es ofrecer un hotel internacional al viajero de negocios o al turista de primera clase que deseen comodidad y servicio. El secreto consiste en hacer las adecuaciones que sean, a fin de adaptarnos al mercado en donde estemos. Nuestros estándares poseen carácter universal,

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por ejemplo: darse un masaje a tiempo, llegar a un cuarto aseado, tomarse un buen desayuno y ser atendido por personal atento, previsor y responsable; o poder darse el gusto de una comida irresistible y diferente. Todo esto es global, y ése es el valor fundamental. Lo que cambia es que la gente lo hace con su estilo propio, su gracia y personalidad propias. En ciertas culturas, aunamos a ello el temperamento tan definido de la gente. Un conserje italiano, por ejemplo, tiene su propio estilo y destreza para hacer su trabajo. En Turquía o en Egipto la hospitalidad se siente diferente.

A consecuencia, “cada hotel está hecho a la medida” y se adapta al entorno nacional, según destacó David Crowl, vicepresidente de ventas y comercialización en Europa, Medio Oriente y África:

op yo

Sharp me dijo cierta vez que la diversidad es una de nuestras principales fortalezas. McDonald’s es igual en todas partes, pero nosotros no queremos ser así. No somos una empresa que produce en serie. Procuramos que cada propiedad sea representativa del lugar en donde esté. En los cuartos tenemos de 40 a 50 metros para crear un destino cultural, sin ser ofensivos. Si uno se despierta en un hotel de Estambul, sabe que está en Turquía. Los huéspedes saben que se los atenderá en sus habitaciones las 24 horas del día, y que tienen un colchón a la medida y un baño de mármol. Pero también saben que forman parte de la comunidad local.

David Richey, presidente de Richey International, firma contratada por Four Seasons y otras cadenas de hoteles para auditar la calidad del servicio, opinó que “Four Seasons se adapta extraordinariamente bien a los mercados locales. En lo que al diseño se refiere, la compañía es mucho más inteligente que otras. Al estar en el Four Seasons de Bali, uno siente que está en Bali, pues ahí no hay cosa alguna que proclame: ‘¡Esto es un hotel Four Seasons!’”

tC

Haciendo una analogía con Disney, un gerente explicó la capacidad que Four Seasons tiene para ser una especie de camaleón cultural: “A diferencia de Disney, cuya marca se asocia totalmente a Estados Unidos, la marca de Four Seasons no define en forma rígida lo que el producto es. Nuestra marca se asocia a intangibles. Nuestros huéspedes no pretenden alojarse en un hotel canadiense”. Los gerentes de Four Seasons generalmente se han cuidado de que se los perciba como parte de una compañía “estadounidense”. Les ha parecido adecuado posicionar a Four Seasons en Europa como la empresa canadiense que es.

No

De acuerdo con Crowl, la compañía ha aprendido de cada país y propiedad: “Puesto que somos una compañía internacional de hoteles, llevamos lo que aprendemos a través de las fronteras. Vamos a tratar de incorporar elementos de la cultura local en el spa de nuestra nueva propiedad en Egipto. No obstante, seguirán influyendo en nosotros las mejores prácticas que hemos identificado en nuestros dos spas de Bali”.

Estándares de uniformidad global

Do

El Anexo 4 muestra los siete “estándares culturales de servicio” que Four Seasons espera que todo el personal en todo el mundo satisfaga en todo momento. Aunado a ello, la corporación tiene 270 estándares esenciales de operación, a aplicarse también a nivel mundial (el Anexo 5 presenta una muestra). No fue fácil llegar a esta cifra, toda vez que hasta 1980 fueron 800 los estándares. En virtud del crecimiento internacional de la empresa, ello dio lugar a una serie sumamente compleja de reglas y excepciones. Wolf Hengst, presidente de operaciones mundiales en hoteles, y los vicepresidentes de mayor trayectoria han fijado los estándares. Explicó Hengst: “Teníamos una regla que precisaba el

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número de rollos de pan a servirse durante la cena y el número de los tipos de vino a ofrecerse en los vestíbulos. Pero en países donde no se come pan en la cena o no se bebe vino, esto es bastante absurdo”.

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En caso de convenir al entorno local, se permite hacer excepciones a los 270 estándares. Por ejemplo: cierto estándar estipula que la jarra de café debe permanecer encima de la mesa durante el desayuno, de modo que los huéspedes puedan beber varias tazas. Pero en Francia se hizo una excepción, ya que para el francés ello es señal de mal servicio. A menudo, la redacción de los estándares da margen a la tolerancia, según sean las costumbres locales. Si bien exigen que el uniforme de los empleados sea impecable, no precisan cuál debe ser su aspecto. Los uniformes que se usan en Bali son totalmente distintos a los que se usan en Chicago. Los gerentes resaltan que los estándares fijan expectativas mínimas: “Si puedes hacer algo por el huésped que rebase un estándar”, acostumbran explicar al personal, “pues hazlo”. Por eso, anécdotas como la de un conserje que llevó un huésped al hospital y permaneció con él la noche entera, forman parte de las tradiciones de Four Seasons.

Four Seasons ha recurrido a auditores externos e internos para evaluar el desempeño de cada propiedad con arreglo a los estándares. “Son el fundamento de todas nuestras propiedades”, destacó cierto gerente de amplia trayectoria. “En base a ellos construimos nuestra empresa”. Richey aseveró: “Al conversar con un empleado de Four Seasons, es tan notable lo bien que conocen cada uno de los estándares, que uno se queda maravillado. Y no ocurre lo mismo con muchos gerentes de otras empresas del sector de la hotelería”.

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“Los estándares de servicio han llegado a ser una obsesión”, reconoció Hengst. “La gente que viene de fuera se queda impresionada de que nos los tomemos tan en serio, y del papel tan importante que desempeñan en nuestra cultura. Y es que son esenciales: si me hablan de estándares, me están hablando de religión”. Otro gerente añadió: “Al paso del tiempo, los estándares contribuyen a moldear las relaciones entre la gente, y tales relaciones contribuyen a construir nuestra cultura”.

Ofrecer “servicio inteligente, previsor y entusiasta” en todo el mundo

No

Cierto gerente afirmó: “Hace muchos años decidimos que nuestra ventaja distintiva sería el servicio personal y excepcional —ahí es donde reside el valor. Hemos investigado en el mundo entero, y jamás encontramos algo que nos hiciera pensar que el servicio personalizado, el servicio ‘sólo para ti’, no es el aspecto más importante de nuestro éxito”. Otro gerente agregó: “No es posible delimitar en un guión un servicio como éste, que es lo que yo entiendo por ‘servicio inteligente’. Como consecuencia, necesitamos empleados que sean tan distinguidos como nuestros huéspedes. Si los empleados han de adaptarse, si han de sintonizarse con los huéspedes y prever sus necesidades, la ‘distancia’ entre el empleado y el huésped tiene que ser poca”.

Do

Pero la calidad del servicio de Four Seasons posee también elementos tangibles. El producto siempre es cómodo, y a tal grado, que a solicitud de los huéspedes la empresa ha puesto a la venta sus almohadas, colchas y colchones. “No obstante, existen diferencias en lo que se percibe y define como lujo”, aclaró Barbara Talbott, vicepresidente ejecutivo de comercialización. “En Estados Unidos, aunque nuestras propiedades cuentan con espacios públicos suntuosos, generan un sentimiento de intimidad. En el Lejano Oriente tienen grandes vestíbulos, lo cual permite que la gente vea y sea vista. En todo el mundo, la gente usa un hotel en formas distintas. Los restaurantes, por ejemplo, tienen más importancia en los hoteles asiáticos. Por eso hay más espacio para restaurantes en cada una de nuestras propiedades en Asia”.

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Recursos humanos y la “Regla de oro”

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En Four Seasons, la administración de los recursos humanos empieza y termina en la “Regla de oro”, de acuerdo con la cual uno ha de tratar a los demás como desea que los demás lo traten. “La Regla de oro es la clave del éxito de la compañía”, destacó Sharp, el fundador y director general. “Es algo que valora cada aldea, poblado y ciudad del mundo entero. Las necesidades humanas básicas son las mismas en todo lugar.” Kathleen Taylor, presidente de operaciones mundiales de negocio, dio un ejemplo de cómo Four Seasons aplica la Regla de oro: “Proporcionamos varios uniformes a los empleados, para que puedan cambiarse cuando uno se ensucie. Lo hacemos por su dignidad, pero esto es algo poco común en el sector de la hotelería. Aunque en todo el mundo la gente quiere ser tratada con dignidad y respeto, ello no sucede en la mayoría de las culturas organizacionales”. (El Anexo 6 presenta un resumen de las metas, convicciones y principios de la corporación). Los gerentes reconocieron que muchas organizaciones de servicio han puesto por escrito afirmaciones parecidas. Pero, a su parecer, lo que distingue a Four Seasons es la forma en que la cadena las hace operativas. Explicó Crowl: “Una cultura de servicio consiste en poner en práctica las convicciones que todos nosotros tenemos. Las aprendemos, las maduramos, y lo más importante: las llevamos a la acción”. Otro gerente experimentado aclaró: “La gente es lo que hace fuerte a esta empresa. Los procedimientos no son ni muy diversos ni especiales. Lo que hacemos es bastante elemental”. En 2002, Four Seasons figuró por quinta ocasión consecutiva entre las principales empresas de la lista de los cien mejores centros de trabajo en América del Norte, según la revista Fortune. La rotación del personal fue la mitad del promedio del sector, que es de 55%.

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La llegada a París

A pesar del éxito de los criterios y la filosofía de Four Seasons, la dirección estuvo consciente de que entrar a Francia representaría un reto.

La oportunidad del George V

No

Los seis hoteles que en París están clasificados como “palacios” se caracterizan por su historia, magnificencia y lujo. En el F. S. George V, por ejemplo, los precios de una habitación ordinaria oscilan entre 400 y 700 dólares. En la mayoría de los palacios hay restaurantes que han obtenido premios, además de jardines privados y amplias áreas comunes. El edificio de nueve pisos del George V fue diseñado en los años 20 por dos famosos arquitectos franceses art déco. (El Anexo 7 aporta datos comparativos acerca de los palacios parisinos).

Do

Los observadores de la escena hotelera de París advirtieron que, en los años 80 y 90, el George V y algunos otros edificios similares desdecían de su prestigio. En diciembre de 1996, Su Alteza Real, el Príncipe Al Walid Bin Talal Bin Abdulaziz al Saúd, compró el hotel en 170 millones de dólares. En noviembre de 1997, Four Seasons accedió a administrarlo. “Teníamos que estar en París”, explicó Young. “Habíamos considerado hacer un desarrollo nuevo, pero es muy difícil obtener autorización para construir un edificio en París. Como buscamos bienes raíces de la mayor calidad posible y con una ubicación inmejorable, el George V resultó perfecto. Permitió que nos estableciéramos con enorme solidez en la capital de Francia”.

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La renovación física

El reto de Four Seasons consistió en preservar el alma del George V, hotel legendario, casi mítico, mientras que se lo reconstruía para viajeros de estos tiempos. La compañía cerró el hotel a fin de llevar a cabo una renovación que terminó dos años después, a un costo de 125 millones de dólares. Siendo una joya arquitectónica, la fachada debió conservarse, pero el interior fue remodelado. Diestros artesanos restauraron las ventanas y balcones art déco de la fachada, los enormes paneles de madera, las molduras de oro en hoja, las obras de arte y los tapices flamencos del siglo XVII que durante largo tiempo han adornado los espacios públicos y privados del hotel.

op yo

Explicó Pierre-Yves Rochon, el diseñador de interiores que contrató Four Seasons: “Me gustaría que los huéspedes que vuelven a descubrir el hotel, piensen que no he modificado una sola cosa, y al mismo tiempo se den cuenta de que se sienten mucho mejor dentro de sus muros”.1 El hecho de que el diseñador fuera francés, destacó Barbara Talbott, “indicó a los franceses que entendíamos lo que ellos consideran suntuoso”. Si bien Four Seasons llevó a cabo la remodelación apegándose a los estándares estadounidenses de seguridad, también debió cumplir las leyes locales, las que afectaron el plan de trabajo y los diseños. Una ley sanitaria de Francia, por ejemplo, exige que la comida y la basura se trasladen a través de corredores diferentes, y suba o baje en elevadores distintos. Otra ley estipula el “derecho a la luz”, es decir: que los empleados tienen derecho de trabajar cerca de una ventana durante cierto número de horas al día. A resultas, los empleados del spa, ubicado en el sótano, también trabajan en la tienda de un piso superior, que tiene ventanas, durante varias horas diarias; asimismo, fue necesario incluir en el diseño tantas ventanas como fue posible.

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El nuevo Four Seasons George V de París se inauguró el 18 de diciembre de 1999 con ocupación efectiva del 100% (la ocupación de cuartos listos para su uso). La inauguración planteó un reto significativo, pues la compañía se hizo formalmente cargo de las operaciones sólo hasta el 1º de diciembre, en parte debido a la regulación francesa. “Los franceses son muy especiales en lo que se refiere a la regulación contra incendios, por ejemplo”, explicó cierto gerente. “Y el departamento de bomberos no vendría a hacer una inspección sino hasta que todo lo demás estuviera listo”.

No

Para convertirse en un patrón francés Entrar al mercado francés de la hotelería significó convertirse en un patrón francés, lo cual implicó familiarizarse con las leyes laborales y la cultura de negocios de Francia, así como conocer la idiosincrasia nacional.

Las reglas

Do

Los líderes de Francia han preservado la equidad social mediante leyes, políticas fiscales y gasto social que reducen la disparidad del ingreso y las repercusiones de los mercados libres en la salud y la beneficencia públicas.2 En Francia, la carga fiscal es 3% mayor que el promedio de Europa, 8% superior al promedio de la OCDE, y en 1998 representó el 45% del PIB. Otra desventaja para el patrón

1 Cfr. Interior Design, marzo de 2000, p. S 24.

2 Por ejemplo: el permiso de ausencia por maternidad que se concede a una empleada asalariada es de 6 semanas antes del parto y 10 semanas después, en caso de tratarse de su primer hijo. Si se trata de un tercer alumbramiento, el permiso es de 8 semanas antes del parto y 18 semanas después de él.

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es que, en 1999, la semana laboral se redujo a 35 horas, además de que son generosas las subvenciones al desempleo y las prestaciones por jubilación. También se sabe que, en Francia, los sindicatos son poderosos.3 Resaltó un gerente francés: “En el país todavía prevalece un cierto antagonismo entre los trabajadores y las empresas”. El partido político al que está afiliado el sindicato más influyente en el F. S. George V obtuvo casi el 10% de los votos durante la primera ronda de las elecciones presidenciales de Francia, en 2002; su eslogan de campaña fue: “Empleados, ¡combatid a vuestros jefes!”.

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La dirección de Four Seasons está familiarizada con la política de un gobierno favorable a los trabajadores. “Canadá tiene muchas características de un estado de beneficencia”, explicó Young, “y por eso, nuestras raíces canadienses nos han permitido operar con menos dificultades en tal contexto”. Por su parte, Corinthios añadió: “Si consideramos los retos de operar en Francia, lo cierto es que sus leyes laborales son restrictivas, pero no prohibitivas. Claro que no son como las de Chicago, por ejemplo, y sólo hay que estar más al tanto de ellas”. Estas leyes desde luego que conceden cierta flexibilidad a los patrones, permitiéndoles ampliar la jornada laboral durante los períodos de auge y reducirla, si la situación es adversa. Una gobernanta, por ejemplo, podría trabajar semanas de 40 horas durante el verano, a cambio de unas cuantas semanas de 30 horas a fines del otoño. Asimismo, los patrones franceses pueden contratar del 10% al 15% de sus empleados bajo un esquema “temporal” durante ciertas estaciones del año.

tC

Un aspecto especialmente difícil de la legislación laboral de Francia se refiere a los despidos. “En ninguno de los países donde operamos, despedimos a la gente nada más porque sí”, explicó un gerente de la compañía. “Existen normas, no hay sorpresas, y realizamos consultas. Así que París no es tan diferente, aunque fundamentar los despidos sí es más complicado, pues debe haber un motivo muy, pero muy bueno para hacerlo, además de que se debe documentar todo con mucho cuidado. Si hay una sola irregularidad en la documentación, se tendrá que volver a contratar al empleado despedido”.

Cultura organizacional y nacional

No

Culture’s Consequences, la obra tan influyente de Geert Hofstede,4 ha mostrado las grandes diferencias que existen entre la cultura nacional norteamericana (de Estados Unidos y Canadá) y la francesa.5 Los gerentes de Four Seasons coincidieron en ello; Corinthios señaló que una de estas diferencias reside en las actitudes hacia la evaluación del desempeño:

3 En 2002, el sindicato de afiliación comunista Confédération Générale du Travail, o CGT, tenía casi 2,4 millones de miembros

(cifras del propio sindicato). El sindicato independiente Force Ouvrière tenía 1 millón de afiliados (cifra estimada). El sindicato independiente de oficinistas Confédération Générale des Cadres contaba con 340.000 miembros (cifras del propio sindicato). El sindicato de tendencia socialista Confédération Française Democratique du Travail, o CFDT, tenía unos 800,000 miembros (cifra estimada). Fuente: sitio web de la CIA, , consultado el 10 de junio de 2002.

Do

4 Hofstede fundamentó su trabajo en un sondeo, llevado a cabo en la forma de cuestionarios, entre los empleados de IBM en cincuenta países. Cfr. Geert Hofstede, Culture’s Consequences: International Differences in Work-related Values, Sage, Thousand Oaks, California, 1982. 5 Se ha criticado la obra de Hofstede por la forma en que define las dimensiones de acuerdo con las cuales unas culturas se

distinguen de otras. D. Hickson, por ejemplo, señala (en “The ASQ Years Then and Now through the Eyes of a Euro-Brit”, Administrative Science Quarterly, número 41(2), pp. 217-228) que “los datos de Hofstede carecen de solidez, pero sus conceptos son contundentes”. No obstante, la mayoría de los especialistas acepta el principio de que las culturas efectivamente difieren entre sí. Asimismo, la obra de Hofstede y la de otros autores indican que son grandes las diferencias entre las culturas organizacionales norteamericana y francesa.

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A los gerentes de Europa y el Medio Oriente les cuesta trabajo sentarse con la gente que supervisan y hablarles acerca de sus puntos débiles. Esta cultura evita la confrontación, es más condescendiente y positiva. Es muy importante no hacer ver mal a la persona sometida a revisión y proteger su dignidad. Algunos gerentes de Four Seasons usan formas estándar que tal vez hasta supriman ciertas secciones o preguntas de la evaluación o las formulen en un lenguaje diferente.

op yo

Otra diferencia considerable, de acuerdo con Didier Le Calvez, gerente general del F.S. George V, nombrado vicepresidente hace poco, consiste en el grado al cual los gerentes intermedios y operativos aceptan rendir cuentas. “El mayor reto en Francia es lograr que los gerentes acepten que deben rendir cuentas por decisiones o políticas”, explicó Le Calvez. “En el sistema jerárquico francés hay una poderosa tendencia a remitir los problemas al jefe”.

A Le Calvez también le sorprendió lo poco que los gerentes entienden las cuestiones relativas a los recursos humanos. Cuando un gerente tiene un problema con algún empleado, lo que comúnmente se hace en Francia es remitir la cuestión al departamento de recursos humanos. “Pero en Four Seasons, nosotros exigimos que los gerentes operativos estén presentes en la discusión”, aclaró Le Calvez, “que la encabecen y se enfrenten al problema”.

Santo Tomás, el escéptico

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Al reflexionar sobre sus experiencias con los empleados franceses, varios gerentes de Four Seasons recordaron a Santo Tomás (“el dubitativo Tomás”). “Tienen que ver algo para creerlo”, aseguró Le Calvez. “No se van con las apariencias. Además, suelen permanecer al margen. Pero ya que ven que algo está funcionando, salen de sus caparazones y se suman a la acción”. Otro gerente de la compañía agregó:

No

La mayor parte de la fuerza laboral de Francia ni siquiera sabía qué era Four Seasons. No creyeron que nos tomáramos en serio la Regla de oro, por ejemplo. Pensaron que era algo demasiado estadounidense. Hubo bastante escepticismo en un principio, y debido a ello, entramos a Francia con mucha precaución, no deseando dar lecciones a nadie. Me parece que la forma en la que entramos fue casi tan importante que el trabajo que hicimos.

Más diferencias

Do

Para varios gerentes de la corporación, trabajar en Francia exigió “una adaptación cultural más intensa” que la que fue necesario hacer en otros países. “Me di cuenta de que siempre sería un extranjero en Francia”, dijo uno de ellos. “Tardé para adaptarme a la forma de ser de los franceses”. Otro más añadió: “Ser francés sencillamente es motivo de un orgullo enorme”. Y explicó un gerente del F.S. George V: “Los franceses tienen una forma muy emocional de hacer las cosas. Esto tiene su lado bueno y malo. El lado bueno es que pueden ser muy joviales y comprometidos. El lado malo es que a veces les gana el temperamento”. De acuerdo con algunos gerentes de Four Seasons, lo que la investigación de las culturas denomina el “código de honor” francés6, es un asunto bastante serio. En Francia es degradante “estar

6 Cfr. Philippe d’Iribarre, “The usefulness of an ethnographic approach to the international comparison of organization”, International Sudies of Management and Organization, número 18(4), p. 32.

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al servicio de” (au service de) cualquier persona, sobre todo del jefe, pero es un honor “prestar servicio” (rendre service), y con magnanimidad, mediando una petición correcta. Es por eso que, en este contexto, la dirección solicitó que se tuviera mucho tacto y juicio.

op yo

Manejar criterios diferentes para percibir el tiempo también habría representado un reto para los norteamericanos que trabajaban en Francia. La investigación de las culturas afirma que los norteamericanos se mueven dentro de una cultura “monocrónica”, es decir: una cultura que se fundamenta en una programación rigurosa y en un código de conducta elaborado, que exigen cumplir obligaciones y compromisos con prontitud.7 En cambio, la cultura francesa es considerada “policrónica”, es decir: valora más las relaciones y la interacción humanas que los calendarios y compromisos arbitrarios. Tales diferencias dieron lugar a formas de comportamiento predecibles, que se reseñan en el Anexo 8.

Renovación cultural en el F.S. George V Young explicó:

Al sondear opciones para transformar el George V en un hotel Four Seasons, no dimos cuenta de que, al no poder empezar desde cero, la tarea iba a ser titánica. La cultura imperante era incompatible con la nuestra. En el entorno norteamericano, uno puede decidir a quién conservar después de una adquisición, y a un costo que es posible determinar por adelantado en base a la jurisprudencia. En Francia, la única certeza es que no es posible reemplazar a los empleados. Uno adquiere la entidad como una empresa activa. A menos de que se hagan ciertas cosas, se hereda a los empleados, con todo y sus derechos en base a los servicios que han prestado en el pasado.

No

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A fin de poder reducir la plantilla, la ley francesa exige que la corporación esté dispuesta a permanecer inactiva durante más de año y medio. Dado que el propietario del F.S. George V quería que la renovación se terminara en el plazo de un año, se garantizó al personal que conservaría su trabajo, a menos de que decidiera marcharse.8 “Muchos de los mejores empleados fácilmente encontraron colocación en otros hoteles”, explicó Young, “ y los más conflictivos seguían aquí cuando el George V fue reinaugurado. El número de los que de plano no quisieron quedarse fue como de 40, de los 300 que se reincorporaron tras la reinauguración”. Young dio un ejemplo de los problemas culturales a los que se enfrentó Four Seasons: “Durante la diligencia técnica, el antiguo gerente general vino a comer con uno de nuestros ejecutivos. Pese a que había algunos huéspedes esperando, el maître trató de llevar de inmediato al ex gerente y su comitiva a su mesa habitual. En Four Seasons, esto se considera abusar de un privilegio. Para nosotros, el cliente siempre es primero”.

Do

Por su fortuna, al adquirir el hotel The Pierre, de Nueva York, en 1981, la compañía ya se había enfrentado a situaciones parecidas. Cierto gerente veterano recordó: “Poco después de que compramos The Pierre, un capitán de botones lamentó que ya hubieran pasado los tiempos de los grandes buques de vapor. El personal no se había acostumbrado a viajar en jet, a pesar de que era lo 7

Cfr. Brian Van der Horst, “Edward T. Hall — A Great-Grandfather of NPL”, , consultado el 20 de abril de 2002. Este artículo analiza el libro de E. Hall The Silent Language, Doubleday, Nueva York, 1959. 8 Una alternativa consistió en ofrecer al personal una liquidación lo bastante atractiva como para que deseara marcharse. Pero como Young explicó: “el gobierno reprueba este procedimiento”.

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acostumbrado desde hacía dos décadas. Ésta es la clase de adaptación que tuvimos que hacer en el George V”.

Manzanas y naranjas

Four Seasons había desarrollado un método específico para abordar la transformación cultural en las propiedades que adquirió con todo y su personal. Young abundó:

op yo

Si entre la fuerza laboral podemos lograr una masa crítica de personas comprometidas a hacer las cosas de otra forma, comprometidas a satisfacer nuestros estándares, esta masa crítica supera la resistencia de quienes pasan a convertirse en una vieja guardia, que va disminuyendo. Tal vieja guardia pierde poder de manera creciente. Si una manzana podrida es capaz de echar a perder a las demás de la canasta, lo que hay que hacer es llenar la organización de naranjas, que serán inmunes a las manzanas podridas. Como consecuencia, la vieja guardia es reemplazada con mucho cuidado. A la vez, se promueve a la gente que tenga la cultura y actitud correctas. Ello genera una nueva cultura paso a paso, paso a paso. En el F.S. George V también hemos apelado al orgullo nacional de los empleados, a fin de nos ayuden a restaurar este monumento histórico de Francia —a restaurar el orgullo de Francia.

“Un boss franco-français”

tC

A fin de efectuar tal cambio cultural, Four Seasons seleccionó a Le Calvez como gerente general. Se le considera al mismo tiempo exigente y “franco-français”9, calificativo para algo o alguien que es “inequívocamente francés”. Le Calvez aportó significativa experiencia norteamericana y experiencia en Four Seasons. Antes de la inauguración del Regent Hotel, en Singapur, Le Calvez estuvo 25 años fuera de Francia, 11 de ellos en The Pierre, de Nueva York. Young comentó lo siguiente acerca de la selección de Le Calvez: “La selección de los líderes de mayor nivel es absolutamente decisiva. La adhesión a nuestros valores y metas operativas tiene que ser sumamente férrea. Inaugurar un hotel exige mucha paciencia y tolerancia, pues a medida que se lleva a cabo la labor gerencial a través de cambios muy grandes, es posible que los resultados no sean tan positivos”.

No

“El gerente general encarna la cultura del hotel”, destacó un gerente del F.S. George V. A pesar de que en Francia uno se dirige a los demás con los apelativos ‘Monsieur’ o ‘Madame’, y enseguida el apellido, Le Calvez fomentó el uso del nombre propio. “Es más directo, informal y franco”, justificó. “Representa el tipo de relación que quiero mantener con mi gente”.

La fuerza de tarea

Do

A fin de ayudar a que Le Calvez y su equipo transformaran al personal del F.S. George V al modo de ser Four Seasons, y también para garantizar una reinauguración sin contratiempos, la compañía organizó una fuerza de tarea de 25 personas, tal como lo hacía en cada propiedad nueva. Integrada por gerentes y personal experimentado, la fuerza de tarea reflejaría las necesidades operativas de

9 El adjetivo se aplica generalmente a una comida: digamos que el primer platillo es un fromage de tête (cabeza de cerdo en jalea) o una bouillabaisse (sopa de pescado), al cual sigue el platillo principal: una blanquette de veau (estofado de ternera en salsa blanca), y se cierra con un plateau de fromage (platón de quesos) o una tarte aux pommes (tarta de manzana).

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cada propiedad. Por ejemplo: si un gerente de servicio a cuartos con experiencia ya había sido transferido a una propiedad a punto de inaugurarse, la fuerza de tarea no necesitaba aportar tales destrezas. Señaló un gerente: La fuerza de tarea permite definir normas y ayuda a que la gente sepa cómo se hacen las cosas en Four Seasons. Sus integrantes prestan atención a problemas e insinuaciones, comunican a todos la información adecuada y deshacen chismes, sobre todo si hay susceptibilidad cultural. Asimismo, la fuerza de tarea colabora físicamente para que la propiedad esté en condiciones de operar. Por último, formar parte de la fuerza de tarea permite a los gerentes (que tal vez lleguen a ser gerentes generales algún día) familiarizarse con el proceso de inaugurar un hotel.

Corrientes fuertes

op yo

“La fuerza de tarea es de veras un recurso humano, así como un símbolo poderoso”, explicó otro gerente. “El procedimiento genera lealtad hacia la compañía, y no sólo hacia una propiedad”. La mayoría de los miembros de una fuerza de tarea generalmente participan en ella, para una inauguración, durante tres semanas. No obstante, los que integraron la del F.S. George V permanecieron de siete a ocho semanas.

tC

Después de trabajar 25 años en el extranjero, Le Calvez reconoció que, en vista de la tensión que percibía entre los trabajadores y la empresa, había dudado en regresar a trabajar en Francia. No obstante, se sintió estimulado por lo que vio en The Pierre: ahí, los gerentes de Four Seasons destacaron que habían promovido el diálogo con el sindicato del sector de la hotelería. Le Calvez pensó que podría hacer lo mismo en París: “Al llegar, le dije a los sindicatos que, en mi opinión, no los necesitaríamos, pero como la ley disponía que los tuviéramos, añadí que aceptaba la colaboración con ellos. No quiero tensiones sociales. Esto desde luego que no es sólo cosa mía, es parte de la forma de ser Four Seasons. Tenemos que ser pragmáticos. Así pues, refrendamos nuestro compromiso a crear un buen ambiente”.

No

Le Calvez comunicó este compromiso discutiendo abiertamente la semana laboral de 35 horas, el plan de jubilación de la empresa, así como el sistema de tiempos y asistencias, que se diseñó para garantizar que el personal no trabajaría más de lo estipulado. Al comenzar las negociaciones, y preparándose para la reinauguración, Le Calvez invitó a comer a los representantes de los diversos sindicatos. Conforme el trabajo avanzaba, los llevó a que visitaran el edificio, para que vieran lo que se estaba haciendo y “se entusiasmaran” con el hotel. Los gerentes comentaron que, en Francia, los sindicatos no están acostumbrados a participar en actividades incluyentes. De acuerdo con Young, tratar con sindicatos fue más fácil en Francia que en Nueva York. “En Francia, uno trata con una institución respaldada por leyes severas pero predecibles. En Estados Unidos, uno trata con líderes que pueden ser mucho más volubles y egocéntricos”.

Do

Young se refirió una vez más a la experiencia de Four Seasons con The Pierre: En Nueva York rediseñamos los espacios de trabajo, y capacitamos y capacitamos al personal. Pero también reventamos a uno que otro gerente. La vieja cultura te desgasta o tú la desgastas. En un entorno con leyes laborales sólidas, la dirección a veces renuncia al derecho de dirigir, y llega el momento en que los gerentes dejan de nadar contra la corriente. Si esto sigue así un buen rato, se pierde la capacidad de dirigir eficazmente. Los precedentes que haya en un hotel son los que han sentado los gerentes anteriores. Si se ha renunciado al derecho de

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dirigir, los estándares decaen, la productividad y los márgenes disminuyen, y a la larga uno tiene un negocio malo. Se trata bien a los huéspedes frecuentes, pero otros muchos no reciben buen trato. Revertir el proceso exige muchísima energía directiva. Nadar contra una corriente fuerte es agotador. Uno toma decisiones que le parecen razonables, y se enfrenta a reacciones que le parecen absurdas.

La semana laboral de 35 horas

op yo

Los gerentes de Four Seasons introdujeron la semana laboral de 35 horas, a fin de cumplir la letra y el espíritu de la ley francesa. “Cuando contratamos personal para otros hoteles, a la gente siempre le sorprende que obedezcamos la ley”, destacó un gerente del F.S. George V. “Es que en otros lugares trabajaban más”.

La semana laboral de 35 horas da lugar a 1820 horas hábiles en personal a tiempo completo equivalente. Pero como en Francia hay más días feriados y vacaciones, un empleado trabaja de 1500 a 1600 horas hábiles. En Estados Unidos son cerca de 1912 horas a tiempo completo equivalente. Cierto gerente comentó: “En realidad, no entendimos el impacto de la semana laboral de 35 horas. Cada uno de nuestros ochenta gerentes debe tener dos días libres consecutivos a la semana, y cada miembro del personal ordinario puede trabajar 214 días al año. No 215 ni 213, sino 214”.

tC

En 2002, 620 empleados del personal ordinario atendieron 250 cuartos, o 2,5 por cuarto. Four Seasons ocupa a 1.6 empleados por cuarto, en promedio. Dependiendo de las operaciones en alimentos y banquetes, este promedio puede subir o bajar significativamente. (El Anexo 9 muestra la proporción de empleados por cuarto en algunas propiedades de Four Seasons). Young opinó que, en comparación de las normas estadounidenses, la legislación laboral francesa explicaría por qué en París la proporción de empleados debe ser casi 15% mayor; las vacaciones y los días feriados explicarían un 10%, y el resto lo explicarían otros factores, tales como la logística de la operación, por ejemplo: la exigida para un edificio histórico. Abundó Corinthios:

No

En París hay seis palacios que compiten por la misma clientela. Se trata de una operación más formal. Los huéspedes tienen grandes expectativas, y el nivel del negocio del tiempo libre es también muy elevado (lo cual exige más personal). La gente se aloja de cuatro a seis días y utiliza mucho la conserjería. El personal de la conserjería en el F.S. George V es más numeroso que el de otros hoteles de la cadena. Por otra parte, se presta mayor atención a alimentos y bebidas. Contamos con un chef espléndido y más personal de cocina, tanto para el restaurante como para el servicio a cuartos. Y es que son muy grandes las expectativas en el servicio del restaurante de gastronomía.

La operación del F.S. George V

Do

Reclutamiento y selección Four Seasons ha aspirado a que se lo reconozca como el mejor patrón en cada una de sus propiedades. Los salarios (que se cuentan entre los tres mejores del sector) que pagaría en el F.S. George V figuraron en los avisos de oferta de trabajo, algo imprescindible en el segmento parisino de la hotelería, según gerentes del hotel.

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En el F.S George V, al igual que en toda la corporación, cada empleado potencial se presentó a cuatro entrevistas, y la última la hizo el gerente general. De acuerdo con un ejecutivo, “procuramos ver el interior del solicitante. Yo aprendí de mis padres la importancia del servicio, y este empleado potencial, ¿la aprendió de los suyos?” Explicó Corinthios: “Lo que importa es la actitud, la actitud y la actitud. En todo el mundo es lo mismo. Sin la actitud adecuada, ningún candidato puede adaptarse”. Otro gerente agregó: “Lo que necesitamos es gente que pueda adaptarse, ya sea a huéspedes de todo el mundo, o a operar en países diversos”. Uno de sus colegas abundó acerca de la importancia de contratar por la actitud y los retos que plantea:

op yo

Se podría pensar que tenemos mucha gente con gran experiencia porque en París hay tantos hoteles-palacio. Pero debido a que contratamos por la actitud, rara vez contratamos gente de otros palacios. Contratamos personas que todavía estén “abiertas”, y éstas suelen ser más jóvenes que las que usualmente uno encuentra en los hoteles-palacio. Luego hacemos énfasis en la capacitación. Claro que capacitar para desarrollar destrezas toma más tiempo cuando la gente carece de ellas. Buscamos personas que les guste estar con la gente, personas afables que reanimen a los demás, personas que quieran complacer, que sean profesionales y sinceramente amistosas, flexibles, sonrientes y positivas. En el F.S George V, la gente solicita empleo porque tiene amigos que trabajan aquí.

tC

A fin de difundir la cultura y “de-satanizar” a Estados Unidos, la nueva administración del F.S George V contrató a personal que ya tuviera experiencia en Four Seasons o en Estados Unidos, de modo que fungiera como embajador. Un gerente resaltó: “El personal que tiene experiencia en Estados Unidos comparte con sus colegas qué clase de país es ése, y que no es lo terrible que algunos franceses imaginan”. Cerca de 40 personas tenían experiencia previa en Estados Unidos y en otros países.

Reconocimiento, medición y prestaciones “anglosajonas”

No

Le Calvez y su equipo lanzaron los programas empleado del mes y empleado del año. “Tales programas causaron controversias en Disney, y la gente aseguró que era imposible implantarlos en Francia”, explicó Le Calvez. “No obstante, nosotros sí lo pudimos hacer, y con bastante éxito”. “Todo depende de cómo se presente. Explicamos que íbamos a reconocer a los empleados que tuvieran buen desempeño. Entre colegas es posible identificar a los que rinden en el trabajo”. Le Calvez se valió de la misma táctica para introducir las evaluaciones anuales, algo que no es común en Francia:

Do

La gente dijo que no serían aceptadas, pero el sistema parece estar funcionando. Le dijimos al personal que habría oportunidad de entablar un diálogo abierto y constructivo, de modo que los empleados pudieran saber en cualquier momento cuál era su situación. Ello les permite adaptarse, en caso de ser necesario. Dejamos en claro que no habría favoritismos, ya que el sistema sería una meritocracia. En Four Seasons, el trabajo es lo que cuenta. Pero esta idea podría interpretarse como algo sumamente anglosajón.

La puesta en práctica de la Regla de oro Comentó el director de recursos humanos del F.S. George V: “Antes de entrar a Four Seasons, los cocineros trabajaban jornadas muy largas: empezaban de mañana preparando el almuerzo, hacían 13

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una pausa en la tarde, y regresaban a preparar la cena. Actualmente trabajan sólo uno de los dos turnos, lo cual les permite organizar mejor sus actividades personales”. “Todas estas consideraciones tardan en surtir su efecto”, sintetizó Le Calvez. “Al principio, lo empleados no creen que la cosa vaya en serio. Algunos de ingreso reciente creen que es algo artificial o fingido, pero bajan la guardia después de unos meses, al darse cuenta de que, en efecto, la cosa es en serio”.

La comunicación

op yo

A juicio de los gerentes, el efecto de las prácticas de recursos humanos de Four Seasons se reflejó en la satisfacción del cliente. Destacó Le Calvez: “Nosotros brindamos un servicio amistoso y muy personal. Contamos con cuadros muy jóvenes y dinámicos; la edad promedio es de 26 años. Asimismo, 24 nacionalidades están representadas”.

A fin de promover la comunicación y la solución de problemas, la administración del F.S. George V abrió una “línea directa”: una vez al mes, el gerente general se reuniría con empleados, supervisores y gerentes en grupos de 30 (dado que, en Francia, el subordinado no se siente a gusto expresando sus opiniones delante del jefe, empleados y supervisores no asistían a la misma reunión con el gerente general). Tales grupos se reúnen durante tres meses consecutivos, de modo que sea posible abordar las cuestiones planteadas, y se informa a cada grupo de los resultados. En opinión de los gerentes, el F.S. George V es el único hotel-palacio francés con tal proceso de comunicación.

tC

El equipo de dirección se reúne cada mañana, a fin de revisar irregularidades, es decir: los asuntos que el día anterior no salieron bien y las medidas que se habían tomado, o se estaban tomando, para resolverlos. “Reconocer lo que salió mal no es parte de la cultura francesa”, dijo un gerente francés de Four Seasons. “Pero las juntas son usualmente muy constructivas”. Por último, Le Calvez y su equipo organizan un evento a los que se invita a los empleados y a sus familias tres veces al año, a fin de que conozcan el hotel. “Es para romper barreras”, explicó. “Les mostramos todas las instalaciones, incluso los corredores más aislados. Tratamos de que la gente recupere una noción que, por desgracia, se ha ido perdiendo: el plaisir du travail, el disfrute del trabajo que uno hace. Además, festejamos los logros. Las propiedades mejor clasificadas, por ejemplo, son objeto de celebraciones especiales, en las que toman parte los equipos de trabajo”.

No

El F.S. George V ha cuidado la comunicación externa con la prensa en forma respetuosa hacia la sensibilidad cultural. Le Calvez y su equipo consideraron que su trato con la prensa es abierto y diligente (algo poco común en Francia, según destacaron) y, a consecuencia, “desde la reinauguración del hotel, no se ha escrito un solo artículo desfavorable para Four Seasons”. Añadió un colega: “La prensa aprecia tratar con gente del país, y no como en Disney, donde todo mundo viene de Estados Unidos”.

Do

Coup d’état culinario

Apartándose de la política de Four Seasons, la empresa contrató a un chef ejecutivo que no era parte de ella: a Philippe Legendre, del restaurante parisino Taillevent, de fama mundial. “En Francia es muy importante tener buenos chefs y buena comida”, aseguró el subdirector de alimentos y bebidas del F.S. George V. “Sin ello, no es posible ser un hotel-palacio”.

“Didier (Le Calvez) llegó hasta mí a través de un amigo común”, explicó Legendre. Añadió que aceptó la oferta de Four Seasons porque “me pareció muy interesante tomar parte en la inauguración 14

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de un hotel”. Le agradó, además, “la creación de posibilidades” y el lenguaje de Four Seasons, que definió de “optimista”. A juicio de Legendre, la verdadera fortaleza de Four Seasons residiría en el manejo de las relaciones con los huéspedes y los empleados, “cosa que en Francia no sabemos hacer muy bien, y en la cual no hacemos mayor énfasis. Tenemos mucho que aprender en el terreno social. En Four Seasons, todo se enfoca hacia las necesidades del cliente. Al principio me costó trabajo, sobre todo la capacitación. Tal vez se deba a que, en Francia, creemos que nos las sabemos de todas, todas”. Y concluyó: “Es posible que, después de tres años, no hable el lenguaje de Four Seasons. Tal vez no use las mismas palabras, pero comparto la misma visión y me apego al mismo sistema”.

op yo

A pesar de los buenos resultados de Legendre (quien ha ganado dos estrellas Michelin), “fue problemático contratar a un chef ejecutivo como él”, explicó uno de sus colegas. “El reto es que Legendre tiene un talento extraordinario, pero aun así es necesario que se adapte a la forma en que se presta servicio en Four Seasons”. Legendre se refirió a una situación en la que salieron a relucir las diferencias culturales y una comunicación deficiente, todo lo cual exigió muchísima paciencia al restaurante, a los huéspedes y a la administración: Recientemente, un señor pidió un omelet y su mujer unos huevos revueltos, pero lo devolvió porque cambió de opinión y prefirió también huevos revueltos. Se los preparamos, pero también los devolvió porque no resultaron de su agrado. Claro que nos damos cuenta de que nuestros oeufs brouillés no son lo mismo que unos huevos revueltos, que no contienen crema. Puesto que somos Four Seasons, preparamos los huevos como este señor quiso: como unos huevos revueltos tal y como se estilan en Estados Unidos, y no se los cobramos. Ahora bien, el cocinar tiene que ver con la emoción: si uno quiere complacer al comensal, es preciso hacerlo con el corazón. En Francia se vive de otra manera.

tC

Los resultados: un coctel cultural

No

El F.S. George V es, efectivamente, un coctel cultural. Explicó Le Calvez: “El F.S. George V no es nada más un hotel francés. Es francés, pero también es internacional. Queremos distinguirnos de otros palacios, que son tan, pero tan franceses. Queremos proyectar la imagen de una Francia moderna, una Francia que no tiene que por qué ser anquilosada. Queremos ser el símbolo de una Francia en movimiento, una Francia europea, una Francia que simbolice la integración y la igualdad”. Este coctel cultural contiene también ingredientes poco comunes en Francia. Cuando el hotel fue reinaugurado, los periodistas aludieron a la cultura “estadounidense” de la sonrisa, que los franceses denominan “la culture Mickey Mouse”. Repuso Le Calvez: “Me parece bien que digan que ser estadounidense es ser amistoso y agradable. La gente me dice que todo mundo sonríe en el Four Seasons George V”.

Do

Las flores tan vistosas que adornan el vestíbulo del F.S. George V también son muy francesas y sumamente internacionales (en cierta ocasión, un solo florero acomodó mil rosas). “París es la ciudad de la moda y la cultura, es una ciudad artística e innovadora”, explicó Le Calvez. “Por eso tenemos las flores que tenemos, por ejemplo. Y esto lo podemos hacer aquí”. No obstante, el diseño floral corrió a cargo de una joven estadounidense. Otra diferencia en relación a la norma francesa fue la decisión de contratar mujeres para el puesto de conserjes, y hombres para el puesto de gobernantas. Los gerentes consideraron que ello fue algo revolucionario en París.

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La calidad del servicio

Richey sintetizó así los resultados de la primera auditoría que se practicó a la calidad del servicio en el F.S. George V, en octubre de 2000:

op yo

La auditoría se llevó a cabo en menos de un año después de la reinauguración. Conversamos acerca de tres asuntos con los ejecutivos de Four Seasons, asuntos que se referían sobre todo a la actitud de los empleados. En primer lugar, el personal se mostró incapaz de pedir disculpas o expresar empatía. A mi parecer, esto se puede considerar típicamente europeo y, en especial, típicamente francés. En segundo lugar, al equipo le costó trabajo hacer cualquier cosa que se relacionara con vender, cosa que también es típicamente europea. Digamos, por ejemplo, que estoy en el bar y ya terminé mi copa. En París, es posible que no me pregunten si quiero otra bebida. En tercer lugar, el personal se atiene a las reglas y a las políticas. Si algo sale mal, el empleado consultará los manuales, en lugar de concentrarse en satisfacer al huésped.

Pero las cosas cambiaron considerablemente durante la segunda auditoría de Richey, en agosto de 2001, según la cual los empleados del F.S. George V “superaron al conjunto competitivo del mercado”. Las calificaciones mostraron una mejoría significativa, que llevó a la propiedad hasta el promedio del sistema de Four Seasons. En julio de 2002 llegaron más buenas noticias a través de los resultados de un sondeo de opinión entre el personal, en el que participó el 95% de los empleados. La calificación general del sondeo de fue 4,02, de 5. Las afirmaciones que recibieron las calificaciones más altas fueron: “Me enorgullece trabajar en Four Seasons Hotels and Resorts” (4,65) y “Volvería a trabajar aquí otra vez” (4,61).

Do

No

tC

Asimismo, el F.S. George V obtuvo varias distinciones del sector, a saber: el premio del ‘Hideaway Report’ de Andrew Harper, en 2001 y 2002; el premio de ‘World’s Best Hotels and Resorts’; el premio concedido por los lectores de ‘Travel & Leisure’, que lo consideraron el segundo mejor hotel europeo en 2001; y el premio al quinto mejor spa en un hotel, a nivel mundial.

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A m e r i c a n a

Maui Nevis

Aviara, al sur de San Diego Boston Caracas Carmelo, Uruguay Chicago Dallas

A s i a y e l P ac í f i c o

Bali, Bahía de Jimbaran Bali, Sayan

Nueva York

Dublín

Bangkok (The Regent)

Nueva York (The Pierre)

El Cairo

Chiang Mail (The Regent)

Newport Beach

Estambul

Islas Maldivas

Palm Beach

Lisboa

Jakarta (The Regent)

Punta Mita, México

Londres

Kuala Lampur (The Regent)

San Francisco

Londres, Canary Wharf

Shangai

Santa Bárbara

Milán

Singapur

No

Chicago (The Ritz-Carlton)

Europa y Medio Oriente

Ammán Berlín

tC

Atlanta Austin

op yo

Ubicación de las propiedades de Four Seasons

Anexo 1

Buenos Aires

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Scottsdale

París

Singapur (The Regent)

Filadelfia

Seattle

Praga

Sydney

Hawaii

Toronto

Sharm El Sheikh

Taipei (G. Formosa Regent)

Houston

Vancouver

Tokio, Chinzan-so

Las Vegas

Washington, D.C.

Tokio, Marunouchi

Los Ángeles

Do

Los Ángeles (Regent B. W.) Fuente: sitio web de Four Seasons, .

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Anexo 2 Resumen de datos financieros Balance general consolidado (En miles de dólares)

Años que terminaron el 31 de diciembre 2001

Activos Activo circulante: Efectivo y equivalentes a efectivo Cuentas por cobrar Gastos pagados previamente

Cuentas por cobrar a largo plazo

op yo

Inventario

Inversiones en alianzas con hoteles y en corporaciones Activos fijos

2000

210.421

218.100

78.450

94.265

3.074

2.806

2.492

1.499

294.437

316.670

201.453

167.214

141.005

172.579

50.715

46.342

201.460

189.171

Inversiones en marcas registradas y en marcas comerciales

33.784

34.829

Activos a futuro en impuestos sobre la renta

17.745

21.771

39.782

35.821

980.381

984.397

50.813

71.345

1.188

1.152

52.001

72.497

118.244

203.736

Capital en acciones

319.460

316.640

Documentos convertibles

178.543

178.543

4.784

4.784

285.619

202.760

21.730

5.437

810.136

708.164

Inversiones en contratos de administración

Otros activos

Pasivo circulante:

tC

Pasivos y capital contable de los accionistas

Cuentas por pagar y pasivos acumulados

Obligaciones a largo plazo con vencimiento a un año

No

Obligaciones a largo plazo

Capital contable de los accionistas:

Superávit aportado

Ganancias retenidas

Do

Ajuste al capital contable a partir de conversión de divisas

Compromisos y contingencias 980381 Fuente: sitio web de Four Seasons, . Estado consolidado de las operaciones

984397

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Anexo 2 (Continuación)

(En miles de dólares, salvo cantidades por acción)

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Four Seasons en París: "53 propiedades, 24 países, 1 filosofía"

Años que terminaron el 31 de diciembre 2.001

Ingresos consolidados

Ingresos Gastos generales y administrativos Operaciones relativas a los propietarios Ingresos

op yo

Operaciones de la administración

Distribuciones a partir de inversiones en hoteles Gastos: Costo de las ventas y gastos

Cuotas de operaciones gerenciales

2.000

303.106

347.507

160.672

185.294

-65.416

-59.532

95.256

125.762

147.500

161.061

1.510

9.047

-152.663

-148.590

-6.576

-7.895

-10.229

13.623

85.027

139.385

-16.242

-14.028

30.698

8669

99.483

134.026

6.740

4.190

106.223

138.216

Actual

-15.711

-33.412

Futuro

-3.087

1.796

-939

-3.526

-19.737

-35.142

86.486

103.074

Ganancias por acción

2,48

2,98

Ganancias diluidas por acción

2,27

2,63

tC

Ganancias antes de otras partidas operativas Depreciación y amortización Otros ingresos, neto

Ganancias a partir de operaciones Ingresos por intereses, neto

Ganancias antes de impuestos sobre la renta

No

Recuperación de impuestos sobre la renta (gasto):

Reducción de activos a futuro en impuestos sobre la renta

Do

Ganancias netas

Fuente: sitio web de Four Seasons, .

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Anexo 3 Estructura de la subordinación organizacional en Four Seasons

Director regional de recursos humanos

Vicepresidentes regionales

Apoya a

Gerentes

generales

tC

de hotel

d

Director regional

Director de área de finanzas

op yo

(13)

Fuente: datos de la empresa

Do

No

Notas: Normalmente, el gerente general reporta a un vicepresidente regional que fue seleccionado de un conjunto de gerentes generales con experiencia. Los criterios para promover al puesto de vicepresidente regional son: amplia experiencia (en lugares diversos, sean ciudades o centros vacacionales, y en inauguración de hoteles), destrezas comerciales y capacidad para representar los estándares y la cultura de Four Seasons. Aunque cada vicepresidente regional sigue operando como gerente general en su hotel de base, es además el primer responsable de asesorar y orientar a sus cuadros, interpretar políticas, atender a la gente, vender el producto y llevar las relaciones con los dueños. Una región está compuesta usualmente por un hotel de base o centro vacacional, y dos o tres hoteles que estén a una distancia razonable del hotel de base del vicepresidente regional.

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Los siete “estándares de la cultura de servicio” en Four Seasons

1. Smile 2. Eye 3. Recognition

5. Informed

6. Clean 7. Everyone

El empleado debe saludar diligentemente a los huéspedes, SONREÍR y hablar con claridad en forma amistosa. El empleado debe mirar a los OJOS de los huéspedes, aunque sea sólo al pasar, manifestando consideración. Todo el personal debe crear un clima de RECONOCIMIENTO llamando a los huéspedes por su nombre, en caso de saberlo, de una manera natural y discreta. El personal debe dirigirse a los huéspedes en forma atenta, natural y cortés con una VOZ clara, y evitando ser pretencioso. Todo el personal que trate con los huéspedes debe estar bien INFORMADO acerca del hotel y su producto, atender peticiones sencillas como si se tratara de un asunto propio, sin remitir a los huéspedes a otra persona. El personal siempre debe tener una presentación PULCRA, fresca, aseada y apta. TODOS, en cualquier lugar y momento, deben manifestar su interés por nuestros huéspedes.

Do

No

tC

Fuente: datos de la empresa.

op yo

Anexo 4

4. Voice

808-S13

rP os t

Four Seasons en París: "53 propiedades, 24 países, 1 filosofía"

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Four Seasons en París: "53 propiedades, 24 países, 1 filosofía"

Anexo 5

Muestra de los estándares fundamentales

RESERVACIONES

rP os t

808-S13

Misión: prestar un servicio ágil y amistoso, bien informado y receptivo tanto tiempo de los huéspedes como a su interés de encontrar el más cómodo de los alojamientos. •

LLEGADA AL HOTEL

op yo

La atención por teléfono debe ser sumamente eficiente: hay que contestar antes del cuarto timbrazo y no detener la llamada más de 15 segundos; en caso de que esto último sea necesario, hay que avisar que se devolverá la llamada, lo cual debe hacerse en menos de tres minutos. • Después de averiguar el motivo de la visita del huésped, el empleado de la recepción enseguida debe describir vivamente su habitación, de modo que el huésped pueda imaginarse que ya está en ella.

Misión: Hacer que todos los huéspedes se sientan bien recibidos al llegar y seguros de que los detalles están bajo control; brindar un arribo rápido, discreto y sin contratiempos a los viajeros de negocios; brindar un arribo cómodo y suntuoso a los viajeros de placer. •

tC

El portero (el primero de nuestros empleados que establece contacto con los huéspedes) debe saludar diligentemente a los huéspedes, sonreír, mirarlos a los ojos y hablar con claridad en forma amistosa. • El personal debe estar pendiente de los vehículos que lleguen; debe dirigirse hacia los vehículos y abrir sus puertas en menos de 30 segundos. • Se debe dar la bienvenida a los huéspedes en el área de acceso en coche, con las palabras: “Bienvenidos” o “Four Seasons” (o el nombre del hotel), y se los debe remitir a la recepción. • Ningún huésped debe permanecer en cola ante la recepción más de 60 segundos. MENSAJES Y RECADOS

No

Misión: Lograr que los huéspedes sientan que sus llamadas telefónicas son importantes, urgentes y que exigen precisión total.

•

Do

El servicio telefónico debe ser sumamente eficiente, lo cual implica contestar antes de que el timbre suene por cuarta vez y antes de que transcurran 15 segundos. • A las personas que telefoneen entre la una y las seis de la madrugada solicitando hablar con un huésped, se les debe indicar cuál es la hora local y ofrecer la opción de dejar un mensaje o transmitir efectivamente su llamada. • Se debe atender una llamada sin respuesta antes de que transcurran 20 segundos o que el teléfono suene por quinta vez. • Se debe ofrecer a los huéspedes la opción del correo de voz; no se los debe remitir automáticamente al correo de voz, o bien claramente se les dará la opción de regresar al operador.

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Anexo 5 (Continuación) SERVICIO VESPERTINO A CUARTOS

808-S13

rP os t

Four Seasons en París: "53 propiedades, 24 países, 1 filosofía"

Misión: generar una atmósfera de confort y relajación al máximo. Al tratar con los huéspedes, crear un clima de respeto y discreción. •

op yo

Se debe doblar cuidadosamente la ropa que los huéspedes dejen en la cama o en el piso, y colocarla en la cama o en una silla; se debe doblar cuidadosamente la ropa que los huéspedes dejen en otros muebles, y colocarla en ese mismo sitio; se debe acomodar los zapatos en pares. • Se debe acomodar periódicos o revistas cuidadosamente y dejarlos encima de una mesa o estante, a la vista del huésped; no se debe tocar ninguno de los documentos personales del huésped. • Se debe acomodar los artículos de aseo personal del huésped encima de una toalla limpia y extendida. Fuente: datos de la empresa.

Anexo 6

Metas, convicciones y principios de Four Seasons

tC

Quiénes somos: Hemos decidido especializarnos en el sector de la hotelería brindando sólo experiencias de calidad excepcional. Nuestro objetivo es que se nos reconozca como empresa que opera los más finos hoteles, centros vacacionales, clubes y otros proyectos residenciales, en cualquier lugar donde estemos ubicados. Creamos propiedades de valor perdurable utilizando diseños y acabados de calidad superior, y los respaldamos con una ética de servicio personal hondamente arraigada. Hacer lo anterior permite a Four Seasons satisfacer las necesidades y gustos de sus huéspedes exigentes, a fin de seguir siendo la primera compañía de servicios de hospitalidad de lujo en el mundo.

No

En qué creemos: La gente es nuestro mayor valor y la clave de nuestro éxito. Estamos convencidos de que cada uno de nosotros necesita sentir dignidad, orgullo y satisfacción en lo que hace. Puesto que satisfacer a nuestros huéspedes depende de la unión de los esfuerzos de muchas personas, somos más eficaces cuando trabajamos juntos en forma cooperativa, respetando nuestra aportación e importancia. Cómo nos comportamos: Manifestamos nuestras convicciones de la manera más significativa en la forma en que nos tratamos unos a otros, y mediante el ejemplo que damos a los demás. En cada interacción con nuestros huéspedes, socios comerciales y colegas, procuramos tratarlos como queremos que ellos nos traten.

Do

Cómo tenemos éxito: Tenemos éxito cuando cada decisión se fundamenta en una noción y convicción claras de lo que hacemos, y cuando las ligamos a una sólida planeación financiera. Tenemos la expectativa de lograr utilidades justas y razonables que garanticen la prosperidad de nuestra empresa, y suministrar beneficios de largo plazo tanto a los dueños de nuestros hoteles como a nuestros accionistas, huéspedes y empleados. Fuente: datos de la empresa.

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1889 / Belle Époque

1898 / Luis XV-XVI

Plaza Athenée

Ritz 139

144

161

245

152

180

2 restaurantes: Le Relais Plaza 1 restaurante: L’Espadon Escuela de cocina EscoffierRitz 1 gimnasio 1 salón de belleza 1 piscina

1 restaurante: Le Cinq 1 piscina 1 gimnasio 1 salón de belleza 1 restaurante: Le Meurice 1 gimnasio Instituto Caudalie de belleza

Desde 580

490–508

470–550

670

460—550

480–600

PRECIO (US $ EN CUARTO SENCILLO)

de

Brunei The Dorchester Group d (2001)

Four Seasons Hotels and Resorts (2000)

Groupe Hôtels Concorde b (1907)

Independiente

ARRENDATARIO U OPERADOR

808-S13

Mohammed Al Fayed

El Sultán de Brunei (1997)

Independiente

The Dorchester Group d (2001)

rP os t

El Sultán (1997)

El Príncipe Al Walid Bin Talal c (1996)

Groupe Hôtels Concorde b (1907

Société Oetker a (1978)

PROPIETARIO

op yo

1 restaurante: Le Bristol 1 jardín interior 1 piscina 1 gimnasio 1 salón de belleza 2 restaurantes: L’Ambassadeur y L’Obelix 1 gimnasio Instit. Guerlain de belleza

tC

Atracciones

Fuente: Brian D. Egger et al., “Four Seasons Hotels and Resorts”, Crédit Suisse First Boston, 5 de abril de 2002. También los sitios web siguientes: , , http://www.ritz.com>, , , , consultado en junio de 2002. El Grupo Oetker es un consorcio alemán de agroindustrias que posee hoteles de lujo (a saber: el Hôtel Cap Éden Roc, en Antibes, Francia; el Park Hotel, en Vitznau, Suiza; el Park Hotel Brenner, en Baden–Baden, Alemania; y el Château du Domaine Saint Martin, en Vence, Francia). b El Groupe Hôtels Concorde fue creado en 1973 para reagrupar hoteles de lujo como el Crillon, el Lutetia, y el Hôtel Concorde Saint Lazare (todos en París), que son propiedad de la Société du Louvre. c El Príncipe Al Walid Bin Talal es dueño del 21.9% de las acciones de Four Seasons. Las propiedades de Four Seasons en las que ha invertido son: F.S. George V y Riyad (100%), hoteles en Londres (socio mayoritario), El Cairo, Amán, Alejandría, Sharm El Sheikh y Beirut (sin especificar), y un hotel en Aviara (socio minoritario). d El Dorchester Group, subsidiario de la Brunei Investment Agency, fue fundado en 1996 como compañía inglesa independiente y registrada, con el fin de administrar hoteles de lujo como The Dorchester, en Londres, The Beverly Hills Hotel, en California, y el Hôtel Meurice, en París.

Si XVIII/Luis XV-XVI

Meurice

1928 / Art Déco

Si XVIII/Luis XV-XVI

Crillon

Four Seasons Hotel George V Paris

1829 / Luis XV-XVI

Bristol

CAPACIDAD (CUARTOS Y SUITES)

No

AÑO DE CONSTRUCCIÓN / ESTILO

PROPIEDAD

Anexo 7 Datos comparativos de palacios en París

Do -24-

Anexo 8

808-S13

rP os t

Four Seasons en París: "53 propiedades, 24 países, 1 filosofía"

Conductas predecibles en las culturas monocrónica y policrónica

Personas monocrónicas (estadounidenses) Hacen una cosa a la vez. Se concentran en la tarea. Se toman en serio los tiempos en los compromisos (fechas límite, calendarios). Son de contexto bajo y necesitan información. Se comprometen con la tarea.

op yo

Se apegan religiosamente a los planes. Les preocupa no molestar a los demás; siguen reglas de privacidad y consideración.

Personas policrónicas (franceses) Hacen muchas cosas a la vez. Se distraen fácilmente y manejan bien las interrupciones Consideran un objetivo a lograrse, de ser posible. Son de contexto alto y ya tienen información. Se comprometen con la gente y las relaciones humanas. Cambian de planes a menudo y con facilidad. Les preocupa más la gente cercana (parientes, amigos, socios comerciales cercanos) que la privacidad. Prestan y piden prestado a menudo y con facilidad. Basan la prontitud en la relación con el otro. Muestran una poderosa tendencia a entablar relaciones de por vida.

Muestran gran respeto por la propiedad privada; rara vez prestan o piden prestado. Resaltan la prontitud. Entablan relaciones de corto plazo.

Fuente: adaptado de Edward T. Hall, Understanding Cultural Differences: Germans, French, and Americans, Intercultural Press, Yarmouth, Maine, 1990.

Anexo 9

Proporciones empleado a cuartos en algunas propiedades de Four Seasons

tC

Propiedad

Proporción empleado a cuartos 1,6

The Pierre, Nueva York

2,3

Fours Seasons Hotel, Nueva York

1,6

Fours Seasons Hotel George V, París

2,5

Four Seasons Hotel, Berlín

0,9

Four Seasons Hotel, Londres

1,2

Four Seasons Hotel Canary Wharf, Londres

1,4

Four Seasons Hotel, Milán

2,2

Do

No

Promedio mundial de Four Seasons

Fuente: datos de la empresa.

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