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Foco en el Cliente - Harvard ManageMentor

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Foco en el Cliente ¿Qué haría usted? Carol insistió en que la incorporación del nuevo cliente iba a ser algo muy bueno para el negocio. Rosa no estuvo de acuerdo. El cliente era conocido por regatear con cada proveedor, para luego abandonarlo apenas se presentaba otro mejor. Rosa estaba convencida de que el nuevo cliente no duraría bastante como para ser rentable. Para empeorar las cosas, Rosa sabía que la estrategia de Carol para cortejar a este cliente implicaba desplazar recursos desde las cuentas antiguas y más rentables. ¿Cómo iba a demostrarle a Carol que debían hacer todo lo posible por mantener felices a sus clientes fieles y rentables? ¿Qué haría usted? Rosa tiene que demostrárselo a Carol, y hacerle ver que, aunque las ventas individuales son importantes, el beneficio real viene de alimentar una relación con un cliente y verla crecer. Puede sentarse con Carol y explicarle el concepto del "valor financiero de la lealtad" de un cliente y, de hecho, calcular el valor financiero de la lealtad de uno de sus clientes actuales. Ella puede demostrarle cómo cultivar una relación continua con un cliente crea un flujo de ingresos constante y que requiere menos trabajo de marketing. Los clientes leales tienden a comprar productos relacionados, así como a generar ingresos adicionales a través de proporcionar referencias positivas. Rosa podría ayudar a Carol a calcular el potencial de ingresos actuales de un cliente leal ya existente y de un cliente nuevo. En este tema, usted aprenderá acerca del valor financiero de la lealtad de un cliente en un plan de negocios, y por qué tiene sentido construir lealtad con sus clientes potenciales.

Objetivos del Tema Este tema contiene información acerca de cómo: l

Entender la cadena servicio-rentabilidad y, en particular, la relación entre la satisfacción del cliente, la lealtad del cliente, la capacidad del empleado y la rentabilidad de la empresa.

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Construir y perfeccionar un proceso para entregar un valor sobresaliente a los clientes clave.

Acerca del Mentor James L. Heskett James L. Heskett tiene numerosas publicaciones sobre servicio a clientes, retención de clientes, capacidad del empleado y rentabilidad. Es profesor emérito de la Escuela de Negocios de Harvard, donde ha impartido cursos de gestión de servicios, política empresarial, marketing, logística y administración general desde 1965. Es co-autor de The Service-Profit Chain and Service Breakthroughs: Changing

the Rules of the Game y un CD-ROM para ejecutivos titulado Service Success.

Hechos acerca de los Clientes y la Lealtad Las tres “R” Idea Clave Los estudios demuestran que los clientes que permanecen fieles por un mayor tiempo son más rentables para la compañía. ¿Por qué? La respuesta se relaciona con lo que se conoce como Las tres “R” de la lealtad del cliente. La primer R de lealtad del cliente es retención. Una relación continua con un cliente crea un flujo constante de ingresos a través del tiempo, conforme el cliente sigue comprando productos. Disminuyen los costos asociados al marketing y, en muchos casos, también los costos de servir al cliente, quien se familiariza con la empresa, su línea de productos y sus procedimientos. Los clientes leales también generan ventas relacionadas, la segunda R. Las ganancias generadas por la venta de nuevos productos y servicios a los clientes existentes son superiores a que generan los clientes nuevos. Una compañía con visión de futuro desarrolla nuevos productos escuchando a sus clientes leales. Los clientes leales son, por lo tanto, más propensos a comprar porque el nuevo producto ha sido diseñado para satisfacer sus necesidades, y porque ya tienen un grado de confianza en la empresa. De hecho, el producto original puede generar una utilidad menor en comparación con las

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ventas relacionadas a través del tiempo. Las ventas de nuevos productos a clientes ya existentes son menos costosas, porque requieren de menos marketing, no es necesaria la verificación de crédito, implican menos papeleo y menos tiempo. Por otra parte, los clientes leales a menudo son menos sensibles a los precios que los nuevos clientes. Las referencias positivas, la tercer R, son el mejor tipo de marketing —¡y gratis! Las referencias positivas de los clientes son vitales para el crecimiento y las utilidades. Las investigaciones sugieren que los clientes satisfechos tienden a compartir con otras cinco personas una buena experiencia, mientras que los clientes insatisfechos tienden a contarles a once personas una mala. Desde su propia experiencia, usted sabe que las referencias personales tienen un peso mucho mayor que el marketing tradicional.

Clientes internos Las tres “R” también sirven cuando su trabajo implica servir a clientes internos—otras personas, grupos o equipos dentro de la organización. Cuanto más tiempo dura una relación positiva con un cliente interno, más cosas se logran en conjunto. Cuando crece una relación a largo plazo con los clientes internos, la relación se vuelve más y más eficaz, y afecta positivamente la rentabilidad de la empresa. En una relación interna verdaderamente eficaz se forma una sinergia. Dos grupos dentro de una organización pueden trabajar juntos para desarrollar nuevos productos o atender a un cliente de maneras cada vez más innovadoras y creativas. Y aun más, usted no tiene que trabajar exclusivamente con clientes externos para saber que los informes favorables sobre su grupo crean buena voluntad y expectativas positivas. Una mala reputación crea expectativas negativas, disminuye la credibilidad y genera fricción constante con otros grupos. ¿Marketing gratis o mala prensa? La elección que haga es la clave para su reputación y su resultado final.

Marketing mal encaminado Varias estimaciones sitúan el costo de atraer nuevos clientes en cinco o más veces el costo de retención de los ya existentes. —James L. Heskett La siguiente ilustración representa un típico presupuesto de marketing. Como puede ver, sólo una pequeña fracción de la totalidad del presupuesto se dedica al mantenimiento de clientes leales.

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La mayoría de las empresas de hoy no se esfuerza en desarrollar una relación de largo plazo con un cliente. Centran casi toda su energía y dinero en conseguir nuevos clientes. Prometen tasas bajas e incentivos para atraerlos y, por supuesto, gastan millones en marketing y publicidad y pierden dinero en deudas incobrables. La estructura de remuneraciones dentro de la empresa se orienta casi exclusivamente a atraer a nuevos clientes. Los mayores incentivos van a menudo a los empleados que aportan clientes nuevos, y no a aquellos empleados que trabajan incesantemente para mantener satisfechos a los clientes leales internos y externos. Presupuestos de marketing como estos son impulsados por la idea errónea de que si se quiere obtener utilidades se debe aumentar la participación de mercado. Este enfoque de marketing tradicional se centra en las cuatro Pes (producto, precio, promoción y plaza, o canales de distribución) y conduce a la noción equivocada de que cualquier cliente es un buen cliente.

Orientación hacia los Clientes Adecuados Busque el valor más alto No todos los clientes son buenos clientes. De hecho, algunos son totalmente inapropiados para su empresa. Las empresas exitosas saben exactamente quiénes son sus clientes ideales, y centran su energía en crear productos que les agraden a ellos y sólo a ellos. Muchos clientes son lo que podríamos llamar mercenarios; son los que, por ejemplo, cambian el servicio telefónico varias veces al año, atraídos por mejores precios y mayores incentivos. Cuando la oferta introductoria se agota, también los hacen estos clientes, y

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mucho tiempo antes de que puedan ser rentables. Una organización exitosa debe concentrarse en la satisfacción de un grupo específico de clientes, que asignan un mayor valor a los bienes o servicios que ésta ofrece. La empresa que no hace esfuerzos adicionales para complacer a estos clientes puede perder mucho. La empresa ocupada en perseguir malos clientes se desvía de lo que hace mejor. Es más probable que se dirija al fracaso y, en el camino, aliene a sus clientes más rentables.

Encuentre los clientes adecuados Basta con centrarse en los esfuerzos de desarrollo de productos y servicios para que estos den frutos en el largo plazo. Las organizaciones exitosas determinan quiénes son sus clientes escogidos, y luego hacen todo lo posible para complacerlos y retenerlos. Un cliente objetivo bien definido es, para una organización, como un faro a seguir. (A veces, una organización puede determinar sus clientes escogidos mirando al otro lado de la moneda, es decir, preguntándose a quiénes evitar. Después de todo, ninguna empresa puede complacerlos a todos, y hay clientes que no vale la pena tener.). En pocas palabras, los clientes escogidosdeben ser aquellos que se convertirán en clientes leales con el tiempo. Una de las compañías de seguros de mayor éxito en el país se formó hace más de 70 años para servir a un mercado objetivo muy específico: Conductores más diestros que el promedio. Los agentes eran miembros de comunidades agrícolas, en contacto permanente con sus clientes para conocer acerca de lo que necesitaban y deseaban. Los esfuerzos de comercialización fueron diseñados para atraer a clientes pertenecientes al mercado objetivo y para mantener felices y leales a los clientes escogidos. Por ejemplo, para recompensar a clientes con buenas prácticas de conducción, se les ofrecían descuentos al final de un período de tres años sin accidentes.

Iguale las expectativas Encontrar un cliente puede tomar meses e incluso años... pero puede perderlo en un segundo. —Customer 101 Las grandes compañías nunca olvidan que incluso los clientes escogidos son blancos

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móviles: sus expectativas cambian y evolucionan con el tiempo. Por lo tanto, la calidad en el servicio no es absoluta, ya que está determinada por el cliente y no por el proveedor de servicios, y varía de un cliente a otro. En consecuencia, empresas con excelente calidad de servicio son las que pueden adaptar sus productos y servicios para satisfacer y superar las cambiantes expectativas del cliente. Por ejemplo, un fabricante de automóviles con una muy alta tasa de lealtad notó que estaba perdiendo clientes. Se dirigió a los clientes desertores y les preguntó por el motivo. Los clientes estaban contentos con la calidad de los autos, pero la familia estaba empezando a crecer y querían vehículos más grandes. Sus expectativas habían cambiado. Cuando el fabricante respondió a estas necesidades, diseñando autos más grandes, sus esfuerzos se vieron recompensados por un aumento de la lealtad y las ventas.

Genere un canal múltiple y único Perspectiva Personal Todos nuestros negocios siguen el mismo patrón. Los iniciamos con un catálogo. Si es apropiado, entonces abrimos tiendas. Pero, en general, nosotros tenemos un catálogo; ahora mantenemos un sitio Web y estamos en el negocio de las tiendas. Y tenemos una estrategia diferente para cada negocio, en términos de surtido y la forma en que la estrategia rebota en los distintos canales. Pero lo que queremos para una marca es lograr una estrategia de sinergia y una experiencia diferente en cada uno de los canales. Ahora, eso va en contra del sentido común de la gente , según el cual hay que darles a los clientes la misma experiencia en cada canal; nosotros creemos que es muy importante que todos los canales sigan ofreciendo una experiencia vibrante y única para el cliente, ya que los mejores clientes comprarán en todos los canales. La disposición de un canal múltiple puede ser muy potente y beneficiosa para una empresa. El contar con una estrategia diferente para cada propuesta de negocio proporciona a los clientes una experiencia única en cada canal, que no sólo aporta una sinergia global sino que también construye lealtad de marca, puesto que los mejores clientes comprarán en todos los canales. Howard Lester Fundador & Presidente, Williams-Sonoma Lester tiene amplia experiencia en operaciones computacionales; pasó 15 años en la

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industria de la computación antes de entrar al comercio minorista. Permaneció seis años en la Computer Sciences Corporation y fue VicePresidente Ejecutivo de la Corporación Nacional de Bradford, que adquirió a Centurex. Lester compró la Williams-Sonoma en 1978, y desde entonces ha ejercido los cargos de CEO y Presidente. Lester forma parte del consejo de Harold's Stores y del consejo ejecutivo de la UCSF. Es miembro de los consejos asesores del Instituto de Gestión del Comercio al Detalle de la Universidad de Santa Clara y de la Escuela de Negocios Walter A. Haas de la Universidad de California en Berkeley. En 1991, fundó al Centro Lester para el Emprendimiento y la Innovación dentro de la Escuela Haas.

Cómo la lealtad afecta a la rentabilidad El valor financiero de la lealtad Idea Clave Una vez que una organización se dirige a sus clientes y comienza a cumplir y superar sus expectativas, la satisfacción del cliente se eleva. La lealtad le sigue, trayendo consigo un impacto significativo y medible en los resultados finales. En un estudio reciente, llevado a cabo a través de una amplia gama de industrias de servicios, reveló que las relaciones con los clientes habituales crecieron de manera cada vez más rentable a través del tiempo en todos los casos, independientemente de la industria.

1. En el año 0, los clientes son adquiridos. Estos costos de adquisición deben ser recuperados en el transcurso de la relación. 2. Al principio de la relación, los niveles de compra y utilidades tienden a ser bajos. Pero crean cimientos sobre los cuales se puede basar una relación a largo plazo con el cliente. 3. Una vez que la persona está familiarizada con un producto o servicio, es más probable que compre los nuevos productos o servicios de la empresa. Al realizar estas nuevas compras el cliente se vuelve menos sensible a los precios que en las compras de productos o servicios básicos. El nivel de utilidad aumenta.

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4. Tras llegar a conocer a la empresa y sus políticas, el cliente es más barato de servir, por lo que los costos se reducen. Además, el cliente se convierte verdaderamente en un fiel “apóstol", alguien que recomienda la empresa con entusiasmo a los demás, generando nuevos negocios y aumentando considerablemente la rentabilidad. 5. Cuanto más tiempo dura la relación con el cliente, más rentable tiende a ser. Un estudio de empresas de servicios halló que ampliar la relación con el cliente de cinco años a seis años repercutió en aumento de la rentabilidad de entre 25% y 85%.

El proceso de calcular el valor financiero de la lealtad del cliente ¿Por qué las empresas no prestan más atención a sus clientes leales? Porque no saben lo valiosos que son. El proceso de calcular el valor financiero de la lealtad de los clientes puede ser una experiencia reveladora. También puede ayudarle a edificar el apoyo de la alta gerencia para las iniciativas de retención de clientes. El valor financiero de la lealtad se puede calcular para cualquier cliente en cualquier industria. Supongamos, como ejemplo de negocio, un pequeño estudio de diseño gráfico que adquiere software de un proveedor. En el año 1, el propietario del estudio de diseño ve un anuncio de televisión para el nuevo software de diseño desktop y lo compra. En este primer año, el proveedor no hace dinero de este cliente, ya que los costos de adquirir y servir al cliente son mayores que el precio de compra del programa informático. En el año 2, el cliente, satisfecho con el software de diseño, compra la actualización (que tiene un mayor margen de utilidad), así como un programa de software de dibujo e ilustración. Además, el dueño del estudio recomienda el software a varios diseñadores gráficos independientes, uno de los cuales realiza la compra. En el año 3, el estudio de diseño le compra al mismo proveedor un programa de manipulación de imágenes y una biblioteca de imágenes prediseñadas. El diseñador, a quien le fue recomendado el programa, adquiere la actualización del software de dibujo y diseño. El segundo diseñador, a quien se le recomendó el programa, también compra el software de diseño. En el año 4, el estudio de diseño compra una nueva actualización del software de diseño y una actualización del software de dibujo. El primer diseñador que adquirió el software en el año 2, compra el sofware de manipulación de imágenes y la biblioteca de imágenes prediseñadas. El segundo diseñador compra la actualización del software de dibujo y diseño. Además, dos nuevos diseñadores compran el software de diseño básico a partir de recomendaciones de los

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anteriores. En el año 5, el estudio de diseño compra el nuevo software “todo-en-uno” que combina diseño, ilustración, manipulación de imágenes y una colección de diferentes imágenes prediseñadas. El primer diseñador adquiere otra actualización del software de diseño y una actualización del software de dibujo. El segundo diseñador compra software de manipulación de imágenes y una biblioteca de imágenes prediseñadas. Cada uno de los dos nuevos compradores del año anterior compra el software de dibujo y la actualización del software de diseño. Las compras realizadas, en los años 1 al 5, por el estudio de diseño y los demás diseñadores se tabulan a continuación. Como se puede apreciar, la compra inicial de $ 800 en el año 1 lleva a un ingreso adicional de $ 12.850 en negocios provenientes de todas las fuentes entre los años 2 al 5.

Ejemplo de un proceso para calcular el valor financiero de la lealtad Año 1 Ingresos de bienes y

Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

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servicios básicos Ingresos de nuevos bienes y servicios Costo de (adquirir y) atender Referencias: Ingresos de nuevas cuentas leales

Utilidad ($)

(-) 1,450 2,150 3,450 5,800 50

Actividad: Compare los valores financieros de la lealtad

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Usted necesitará esta información para responder a las preguntas acerca de los tres Gráficos.

Gráfico 1 muestra la utilidad rastreable de clientes individuales que aumenta junto con el tiempo de relación con el cliente.

Gráfico 2 muestra la utilidad rastreable de clientes individuales variando de año en año, sin tendencia discernible.

Gráfico 3 muestra la más alta utilidad rastreable de clientes individuales al inicio de la relación con el cliente. Conforme transcurre el tiempo, la utilidad rastreable de clientes individuales sube y baja, pero nunca alcanza la utilidad obtenida al principio de la relación.

¿Qué industria tiene una relación con el cliente como la que se muestra en el Gráfico 1?

Un concesionario de automóviles.

No es la mejor opción. Esta curva de valor financiero de la lealtad representa un negocio que depende de relaciones a largo plazo con el cliente en lugar de Ventas Individuales; en el primer año de negocios con el cliente hay poco o ninguna utilidad.

Una compañía de software en el rubro de los negocios para empresas.

Opción correcta. En muchas empresas, la venta inicial de un producto se compensa con las ventas y costos de marketing necesarios para cerrar esa venta. Pero después de establecer

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una relación positiva con el cliente durante la venta inicial; dicho cliente tiene más probabilidades de comprar productos relacionados y recomedar su negocio a nuevos clientes. Es entonces cuando su negocio comienza a percibir una utilidad real.

Una compañía de muebles para oficina.

No es la mejor opción. Esta curva de valor financiero de la lealtad representa un negocio que depende de relaciones a largo plazo con el cliente en lugar de Ventas Individuales; en el año inicial de negocios con el cliente, hay poco o nada de utilidad. Una compañía de muebles para oficina no podría funcionar con este modelo.

¿Qué industria tiene una relación con el cliente como la que se muestra en el Gráfico 2?

Un concesionario de automóviles.

Opción correcta. Productos de consumo como automóviles, productos electrónicos y electrodomésticos, son negocios en los que existe una oportunidad considerable para construir la lealtad del cliente. Estas son las compras más importantes que ocurren periódicamente y pueden ser muy estresantes para el cliente. Darle un buen trato y un servicio fiable significa que éste regresará para las compras importantes en el futuro y recomendará su empresa a sus amigos y familiares.

Una compañía de software en el rubro de los negocios para empresas.

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No es la mejor opción. Esta curva de valor financiero de la lealtad representa un negocio donde un cliente leal hace compras reiteradas en diferentes intervalos y hace recomendaciones a otros, pero no tiene una relación constante de crecimiento con el proveedor. La mayoría de las compañías en el rubro de los negocios para otras empresas dependen de una creciente relación con sus clientes, ya que sus costos de marketing y ventas son muy altos.

Una compañía de muebles para oficina.

No es la mejor opción. Esta curva de valor financiero de la lealtad representa un negocio donde un cliente leal hace compras reiteradas en diferentes intervalos y y hace recomendaciones a otros. Empresas de venta de muebles para oficina no dependen significativamente de recomendaciones.

¿Qué industria tiene una relación con el cliente como la que se muestra en el Gráfico 3?

Un concesionario de automóviles.

No es la mejor opción. Esta curva de valor financiero de la lealtad representa un negocio donde el cliente puede realizar compras reiteradas a través del tiempo, pero no existe una relación constante con el proveedor. Los concesionarios de automóviles dependen, en cierta medida, de una relación con el cliente, que podrá recomendar el concesionario a amigos o familiares o regresar por servicios de mantenimiento.

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Una compañía de software en el rubro de los negocios para empresas.

No es la mejor opción. Esta curva de valor financiero de la lealtad representa un negocio donde el cliente puede realizar compras reiteradas a través del tiempo, pero no existe una relación constante con el proveedor. Compañías en el rubro de los negocios para empresas dependen significativamente de una fuerte relación con sus clientes.

Una compañía de muebles para oficina.

Opción correcta. No todas las compras se hacen con mucha reflexión. A veces, los clientes quieren una solución rápida y, más allá de encontrar un buen precio, no quieren perder mucho tiempo pensando en ello. En estas situaciones, usted podría pensar que el valor financiero de la lealtad no es un problema. Sin embargo, que la transacción se repita sigue siendo una posibilidad.

La Cadena Servicio-Rentabilidad La cadena servicio-rentabilidad depende de elementos internos como el diseño del lugar de trabajo, el nivel de autonomía para la toma de decisiones, la selección y desarrollo, los premios y reconocimientos, y la información y comunicación. Estos elementos relacionan la estrategia de operación con el sistema de prestación de servicios. La satisfacción del empleado, la productividad y los resultados finales de calidad linciden en la calidad del servicio y al aumento de la capacidad. Estas variables alimentan el concepto de servicio. Las mejoras en la calidad y la productividad dan lugar a una mayor calidad del servicio y menores costos, dando así como resultado un mayor valor del servicio. El valor del servicio juega un papel clave en elementos externos como el mercado objetivo. Para lograr la satisfacción del cliente y su lealtad, la empresa tiene que ofrecer un beneficio o valor concreto y un servicio diseñado y entregado para satisfacer las necesidades del cliente. Analizar el valor financiero de la lealtad de los clientes llevará a una mayor lealtad y retención. Clientes leales conllevan a un crecimiento de ingresos y rentabilidad,

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permitiendo a la compañía invertir en la mejora del sistema de prestación de servicios. Investigaciones a lo largo de una amplia variedad de industrias confirman que la rentabilidad y el crecimiento están estrechamente relacionados con variables tales como: l

Capacidad del empleado

l

Satisfacción del empleado

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Productividad del empleado

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Capacidad de los empleados para ofrecer un buen valor a los clientes

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Satisfacción del cliente

l

Lealtad del cliente

Por ejemplo: La capacidad del empleado se construye mediante la contratación de las personas adecuadas, dándoles capacitación, apoyo, autonomía para la toma de decisiones y premios. La capacidad del empleado promueve la satisfacción de los trabajadores. Cuando los empleados disfrutan de su trabajo y creen que están haciendo la diferencia, tienden a quedarse más tiempo y ser más productivos y bien informados. Dicha lealtad del empleado, a su vez, produce una mayor satisfacción en el cliente. Después de todo, los clientes tienen más probabilidades estar felices cuando están siendo atendidos por empleados motivados, que se toman el tiempo para conocer sus necesidades y circunstancias específicas. No es de extrañar que los clientes felices tiendan a comprarle más a la empresa y también recomendarla, con mayor frecuencia, a otros clientes. Por lo tanto, la satisfacción del cliente deriva en la lealtad del cliente. Y hay una relación profunda de causa y efecto entre la lealtad del cliente y la rentabilidad: en algunas industrias, un pequeño porcentaje de los más valiosos y leales clientes de una empresa pueden representar más de la mitad de rentabilidad total.

Construyendo la capacidad del empleado Ir más allá de la primera línea de servicios Muchas organizaciones entienden la necesidad de capacitación de trabajadores de primera línea para que sean amables, empáticos y con conocimientos. Pero un gran servicio de primera línea simplemente no es suficiente. Todos en la empresa son responsables de entregar los resultados que los clientes quieren. Por ejemplo, una gran compañía aérea subcontrata un servicio de transporte para trasladar a los pasajeros de un hub a los aeropuertos más pequeños de la región. Los trabajadores de

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primera línea han sido amables, industriosos y eficientes. Por desgracia, los aviones nunca estuvieron a tiempo ni despegaron puntualmente. Los vuelos fueron cancelados de manera casi continua. Los pasajeros llegaron constantemente atrasados en horas o incluso en un día, y con frecuencia dejando de asistir a importantes eventos y reuniones. Finalmente, el servicio de transporte perdió su contrato y dejó de funcionar.

Obviamente, el servicio de primera línea es crítico para el éxito en cualquier organización. Pero, como muestra esta historia, la capacidad no puede detenerse en la primera línea si la empresa busca ser rentable. Cuando se carece de capacidad en otros niveles se pone en peligro la capacidad de la empresa de cumplir con lo que los clientes esperan. En el caso de la aerolínea, se trata de ofrecer un servicio de transporte fiable. Como ejecutivo, usted tiene el poder y la responsabilidad de fortalecer el primer eslabón de la cadena servicio-rentabilidad: la capacidad del empleado.

El ciclo de la mediocridad En este momento, todo el mundo está tratando de esparcir un poco de polvo mágico sobre la cuestión del servicio al cliente y con esto esperan que las cosas se mejoren. —Frederick Reichheld La baja satisfacción laboral de los empleados y una alta rotación de personal puede crear un espiral negativo que haga que las ventas y utilidades se desplomen. Por ejemplo, los empleados con baja satisfacción laboral pueden llevar a una actitud de servicio pobre, que a su vez puede conducir a una baja satisfacción del cliente.

Del mismo modo, una alta rotación de personal puede interrumpir la continuidad con los clientes; la deserción resultante de clientes tiene un efecto negativo sobre las utilidades. Además, menores utilidades afectan negativamente la capacitación y expectativas laborales. La consecuencia: una baja satisfacción en el trabajo, lo que echa a andar de nuevo el ciclo de la mediocridad.

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El alto costo de la rotación de personal

Las investigaciones sugieren que los empleados asignan un alto valor a la capacidad en sus trabajos, es decir, a la autonomía para la toma de decisiones y la habilidad de ofrecer resultados tanto para clientes internos como externos. Una alta percepción de la capacidad puede, a su vez, conducir a reducciones en la tasa de rotación de los empleados. Las organizaciones exitosas tienen menor rotación de personal que sus competidores. Incluso las empresas que se basan en una alta rotación de empleados, por ejemplo, cadenas de comida rápida. Estas han tendido a contratar a empleados con pocas habilidades y con salarios mínimos, y dotarlos de un mínimo de capacitación, pero ahora están empezando a entender que los empleados satisfechos y permanentes ayudan a construir la lealtad y satisfacción del cliente, y tienen menores costos de gestión. Como consecuencia, estas empresas están comenzando a cuestionar los supuestos tradicionales. Los costos tangibles de las malas contrataciones y de una alta rotación de los empleados se muestran en los costos relacionados, tales como: l

Gastos adicionales de reclutamiento y capacitación

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Menor productividad por parte de compañeros de trabajo y de los ejecutivos

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Una amplia gama de costos ocultos puede ser igualmente dañina. La alta rotación de los empleados puede tener un impacto negativo en: l

La moral de los demás empleados

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La calidad del servicio prestado

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Retención de clientes

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Productividad y rentabilidad

Use la información generada al calcular el costo de la rotación de los trabajadores en su propia organización para ayudar a convencer a sus colegas de que tiene sentido económico contratar, entrenar, apoyar y recompensar a los empleados leales.

El ciclo del éxito La mayoría de los gerentes desea sinceramente introducir cambios que puedan "hacer la diferencia", pero las buenas intenciones a menudo quedan en el camino debido a la presión para obtener un rendimiento a corto plazo. ¿Cómo puede un ciclo de mediocridad convertirse en un ciclo de éxito? Usted puede crear el ciclo del éxito empezando por el principio.

Seleccione por la actitud, entrene para las habilidades Las habilidades se pueden enseñar, pero es difícil entrenar a alguien para tener la actitud correcta. Las organizaciones de servicios de mayor éxito realizan contrataciones primeramente por la actitud y en segundo lugar por las habilidades. Capacitan a nuevos empleados en las habilidades que necesitan para su trabajo. Todos en la organización necesitan tener una actitud centrada en el cliente. Nadie debe

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estar exento, ni siquiera los trabajadores que pasan poco o ningún tiempo frente a clientes. Por ejemplo, un programador de software talentoso pero egocéntrico puede retrasar lanzamientos de productos y hacer la vida imposible a sus compañeros de equipo. Si los problemas de actitud del programador se salen de control, los retrasos continuarán y los compañeros de trabajo altamente calificados encontrarán puestos de trabajo en la competencia.

Invierta en la capacitación Asegúrese de que los nuevos empleados reciban capacitación en las habilidades y herramientas que necesitan para realizar bien su trabajo. La capacitación debe incluir una combinación adecuada de habilidades interpersonales y técnicas. La capacitación en habilidades interpersonales no sólo es importante para los empleados que pasan mucho tiempo en contacto con clientes externos; estas habilidades también son necesarias para servir a clientes internos, los demás clientes dentro de una organización, y para el desempeño en equipo. La capacitación requiere tiempo y dinero. Las organizaciones que invierten en el desarrollo de los empleados descubren ganancias en términos de reducción de la rotación de personal, mejora de la calidad del servicio y una mayor productividad. El resultado es un aumento en la satisfacción del cliente y la lealtad.

Provea las herramientas y el apoyo Una vez que ha contratado a los mejores, debe darles la oportunidad de "triunfar" en sus puestos de trabajo. Cuando usted proporciona a sus empleados las herramientas y el apoyo que necesitan, ellos se desempeñan mejor y se sienten mejor en sus trabajos. La recompensa es una mayor lealtad de los empleados, lo que se traduce también en un aumento de la lealtad del cliente. Sin sistemas de apoyo adecuados, incluso las mejores contrataciones no pueden ofrecer los resultados y el servicio deseado a los clientes. Sistemas de apoyo bien diseñados tales como centros de servicio y sistemas de área de trabajo contribuyen a la capacidad del empleado.

Otorgue autonomía para la toma de decisiones dentro de ciertos límites

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La microadministración es degradante y frustrante para los empleados capaces. Al ser tratados como incompetentes se resienten y se frustran con su trabajo. Su productividad decae. Los empleados más valiosos encontrarán trabajo en otra parte. Una vez que haya contratado a las personas adecuadas, capacítelos para asegurarse de que posean los conocimientos relevantes y proporcióneles un apoyo efectivo, deles amplia autonomía para la toma de decisiones que impliquen valor para los clientes. La autonomía para la toma de decisiones da a estos empleados la capacidad y la responsabilidad de tomar decisiones rápidas y recuperarse de manera decisiva de los errores. Una organización se beneficia del juicio de empleados competentes y capacitados para tomar decisiones. Pero la autonomía para la toma de decisiones debe ser acompañada de límites. La determinación de la autonomía y los límites apropiados para la toma de decisiones depende de las circunstancias. Una mayor autonomía para la toma de decisiones es especialmente beneficiosa en trabajos que son difíciles de controlar o trabajos que requieren una gran interacción combinada con la necesidad de restablecer un servicio rápido.

Recompensa por resultados Cuando los demás factores permanecen constantes, la mejor gente se quedará con la empresa que les paga más. Los líderes leales lo saben y comparten su "excedente de lealtad" con los empleados así como con los accionistas. —Frederick Reichheld

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Reconozca y recompense a su gente por su contribución permanente al servicio. Vincule los premios directamente a las metas. Las recompensas deben reflejar la cultura y los valores de su organización y deben tener en cuenta lo que motiva a sus empleados. Si bien puede ser más fácil medir y evaluar el esfuerzo, recuerde que su objetivo es ofrecer resultados a los clientes. Recompense a los empleados que logran resultados en lugar de simplemente hacer un esfuerzo.

Conociendo al cliente La comunicación es clave La relación entre el cliente leal y la organización exitosa es un proceso dinámico y permanente basado en la constante comunicación bidireccional y la receptividad. La diferencia entre el promedio de las organizaciones y las organizaciones de excelencia es la manera eficaz en que la administración genera feedback, escucha, comunica la información internamente y actúa a partir de ella. En lugar de "decir" a través de una publicidad constante y esloganes difíciles de vender, las empresas deben centrarse en "escuchar". Casi todas las organizaciones cuentan con mecanismos incorporados para recibir feedback, pero no necesariamente se utilizan bien.

Obtenga feedback de los clientes Todas las sonrisas en el mundo no le van a ayudar si su producto o servicio no es lo que quiere el cliente. —Carl Sewell and Paul Brown La empresa exitosa es la que cumple y excede las expectativas de sus clientes escogidos. Para lograr esto, escuche continuamente a sus clientes escogidos para saber qué productos y servicios desean y la forma en que quieren que les sean suministrados. Pero los clientes son blancos móviles, sus expectativas están cambiando constantemente. Por esta razón, las organizaciones necesitan tantas oportunidades como sea posible para escuchar y responder al feedback de los clientes. Cada organización tiene puntos de contacto, ésto es lugares donde los empleados escuchan comentarios de los clientes. Las organizaciones

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pueden crear maneras, tanto formales como informales, para descubrir cómo están haciendo las cosas.

Satisfaciendo a los clientes Perspectiva Personal Inicié el proceso de construir un índice de satisfacción del cliente, en el que constantemente le informábamos a los pasajeros acerca de cada proceso por el que debían pasar, para ver qué les satisfacía y que no. El índice proporcionaba información a la dirección acerca de lo que estábamos haciendo bien o mal. Las estrategias para dirigir la empresa realmente salieron de este tipo de información. Curiosamente, lo que peor de estábamos haciendo era el centro comercial. La gente veía el aeropuerto como una estafa; cada verano, los periodistas iban de compras a nuestros aeropuertos y adquirían cosas muy caras, así que las “estafas” en el aeropuerto generaron grandes titulares. Era la peor y la menos satisfactoria de las cosas que hacíamos. Entonces creamos un programa de venta minorista para satisfacer al cliente, que resultó ser sumamente redituable. Usted probablemente ya está familiarizado con todos los centros comerciales que no sólo ve en los aeropuertos de BAA, sino en los aeropuertos de todo el mundo. Todo comenzó a partir de la satisfacción del cliente. Los empleados deben estar conscientes de que hay que satisfacer a los clientes con productos de alta calidad. De lo contrario, pueden perder el foco en lo que están haciendo. Después puede usted, como líder, preocuparse por la productividad. Sir John Egan Ex Ejecutivo de BAA De 1968 a 1990, Sir John Egan desarrolló una exitosa carrera en la industria automotriz; trabajó para General Motors y British Leyland, llegando a ser Presidente Ejecutivo de Jaguar en mayo de 1980. Sir John Egan se unió a British Leyland siendo presidente en Jaguar Cars. Cuando Jaguar se privatizó en agosto de 1984, él permaneció como Presidente Ejecutivo. Después de ser adquirida por Ford, Sir John Egan se retiró de Jaguar y, en junio de 1990, fue nombrado miembro del consejo de administración de BAA, ocupando el cargo de Director Ejecutivo en septiembre de 1990, el cual mantuvo hasta octubre de 1999.

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También fue Presidente de Construction Task Force. Su informe, "Repensar la Construcción", fue comisionado por el Viceprimer Ministro John Prescott, y fue publicado en julio de 1998. El ex Presidente de la CBI es actualmente Presidente de Inchcape, Harrison Lovegrove and Asite.

Herramientas para obtener feedback Todas las herramientas que miden el feedback funcionan mejor en un ambiente de confianza. Deben ser utilizadas para obtener información útil como forma de mejorar los productos y servicios, no como armas o métodos para asignar culpas o castigar a las personas. Todas las herramientas deben medir el feedback, tanto positivo como negativo. Entre los puntos de contacto se incluyen: l

Sitio Web. El Sitio Web de su compañía es un espacio excelente para obtener feedback de los clientes de forma rápida y sencilla. Aproveche al máximo la funcionalidad del correo electrónico, solicitando de manera prominente feedback general en su sitio y luego publicando direcciones de correo electrónico de personas para ser contactadas. Repase cuadros de anuncios, ya sea en su sitio o en los de la competencia para saber lo que dice la gente sobre sus productos o servicios.

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Auditorías. Las auditorías toman muchas formas. Tal vez la más popular sea la "compra misteriosa". Esta puede consistir en visitas reales a los comercios al por menor; se dirige a los proveedores de servicio al cliente o a la compra real de cualquiera de los productos o servicios. Se cree que ofrecen un alto grado de objetividad, aunque los empleados pueden considerarla como injusta, o incluso como "espionaje", cuando no es conducida de manera uniforme para identificar formas en que los esfuerzos puedan ser mejorados.

l

Investigación de mercado. Muchas compañías grandes contratan empresas de investigación de mercado para hacer extensos estudios que exploran la demografía, los estilos de vida, hábitos de compra, preferencias y patrones de compra. Las pequeñas empresas pueden no tener la capacidad de conducir dichos estudios, pero se pueden obtener datos de la oficina de Administración de Pequeños Negocios.

l

Grupos de discusión. Hay muchos tipos de grupos de discusón, desde pequeñas reuniones informales hasta sesiones cuidadosamente orquestadas. Un grupo informal de clientes pertenecientes a un mercado objetivo puede ayudar a una compañía a probar una idea inicial de un producto, diseño o concepto. Conforme el producto se desarrolla, la empresa puede comenzar a realizar grupos de discusón organizados

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profesionalmente y más extensos geográficamente. Estos grupos son excelentes para probar los productos y servicios, pero el fenómeno de los grupos de discusión puede precipitar a una compañía desenfocada al caos, ya que será incapaz de pensar con claridad frente a resultados contradictorios. l

El proceso para tomar un pedido. Uno de los más olvidados puntos de contacto es el proceso para tomar un pedido. No importa si se toma una orden en persona, por teléfono o en la Web; información valiosa puede ser obtenida de los clientes mediante preguntas correctas y escuchando con atención.

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Tarjetas de satisfacción. La mayoría de las industrias de servicios dan a los clientes la oportunidad de llenar las tarjetas de satisfacción. Hoy en día están presentes en los sectores como la alimentación y alojamiento, asistencia médica y cuidados del automóvil.

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Encuestas. Una encuesta bien diseñada le puede ayudar a determinar lo que está haciendo o lo que le falta para ofrecer la mayor satisfacción. Más elaborada que una tarjeta de satisfacción, una encuesta mide muchas áreas de satisfacción. A veces a una encuesta escrita le sigue una entrevista telefónica. La información obtenida de las encuestas se puede utilizar para replicar las estrategias más eficaces y arreglar áreas problemáticas.

l

El proceso de servicio al cliente. Las quejas que surgen en el ejercicio de servir a un cliente deben ser estudiadas cuidadosamente y respondidas con prontitud. En una exitosa cadena hotelera, cuando un cliente se queja, se anota en un formulario de Información de Incidentes y registrada ese día en una base de datos para que otros miembros del personal del hotel puedan ser notificados. Esto ayuda a los empleados a saber qué huésped puede requerir una atención especial.

l

Llamadas para dar seguimiento a la satisfacción del cliente. Recientemente, muchas organizaciones han establecido una llamada de seguimiento como otra fuente de

feedback en sus relaciones con el cliente. Más elaborada que una tarjeta, pero menos complicada que una encuesta amplia, la llamada de seguimiento es una breve llamada personal que tiene lugar poco después de una transacción. Un representante llama al cliente para asegurarse de que todo está bien y hacer algunas preguntas sencillas sobre sus productos y servicios. Un representante bien entrenado puede detectar problemas de recuperación de servicio antes de que se produzcan y puede revelar información más general sobre lo que aprecian o no los clientes escogidos. Por ejemplo, una óptica importante llama a sus clientes alrededor de una semana después de que éstos hayan comprado un par de anteojos. Tras asegurarse de que los anteojos les queden bien, invitan a los clientes a visitarlos para realizar un ajuste adecuado. En ese momento, los operadores formulan algunas breves preguntas para

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medir la satisfacción. Este servicio "extra" distingue a esta óptica de sus competidores y ayuda a garantizar que los negocios se repitan.

Las llamadas de seguimiento son también excelentes herramientas de marketing, establecen un sentimiento de confianza entre la empresa y el cliente. Una llamada para dar seguimiento a la satisfacción del cliente debe ser un esfuerzo sincero para pedir feeback y ofrecer un servicio. No debe ser usada para "vender". Si la persona que llama usa una llamada de seguimiento como un truco para "empujar" los productos, el cliente se molestará.

Actividad: Elija la herramienta correcta

Su compañía ha lanzado recientemente una nueva línea de cámaras digitales. Las cámaras se venden muy bien durante su lanzamiento. Sin embargo, tres meses después del lanzamiento del producto, usted comienza a recibir informes de que muchos clientes están devolviendo sus cámaras para obtener un reembolso. ¿Cuál herramienta le ayudará a reunir el feedback que necesita para explicar estas devoluciones?

Establezca en el sitio Web de su empresa un banner para obtener feedback del cliente.

No es la mejor opción. Los banners del sitio Web de la compañía son útiles para la recopilación de feedback. Sin embargo, no aseguran que los clientes que devuelvan sus cámaras se tomen el tiempo para buscar su sitio Web y colocar sus quejas. Se necesita un enfoque más proactivo que le asegure el feedback que usted necesita.

Organice un grupo de discusión con clientes que discutirán sus problemas con la cámara.

No es la mejor opción. Los grupos de discusión se utilizan con

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frecuencia para probar las reacciones iniciales a un diseño, concepto o idea de producto. En esta situación, usted necesita investigar las razones por las que los clientes están devolviendo un producto en particular después de que lo han utilizado durante un período de tiempo.

Recopile información durante el proceso de servicio al cliente.

Opción correcta. Al hacer las preguntas adecuadas durante el proceso de devolución y servicio al cliente, usted puede averiguar de qué manera el producto ha sido deficiente en relación con las expectativas de los clientes. Cree una encuesta breve que se completará durante el proceso de devolución. También puede pedir a algunos clientes si están dispuestos a participar en una entrevista de seguimiento, profunda y pagada.

Usted es el gerente regional de una cadena de grandes almacenes. Su empresa acaba de abrir una nueva sucursal. Usted quiere asegurarse de que los empleados de la nueva sucursal estén siguiendo los procedimientos establecidos de servicio al cliente. ¿Cuál es la mejor manera de saberlo?

Invite a los clientes a llenar una encuesta rápida adjunta a sus recibos, pidiéndoles que evalúen su nivel de satisfacción durante su experiencia de compra. Ofrezca un sorteo al azar para obtener un certificado de regalo de $50 como un incentivo para completar la encuesta.

No es la mejor opción. Si bien el incentivo podría persuadir a algunos clientes para completar la encuesta, es probable que una rápida encuesta pidiéndoles que califiquen la calidad de su

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experiencia de compra no genere suficiente información detallada sobre qué tan bien los empleados de la sucursale están siguiendo los procedimientos establecidos de servicio al cliente.

Envie algunos “compradores encubiertos” a la nueva ubicación para que le informe qué tan bien se está siguiendo el procedimiento.

Opción correcta. Un grupo de “compradores encubiertos”, cuidadosamente instruido sobre lo que deben buscar, debiera ser capaz de evaluar objetivamente si los empleados de la sucursal están siguiendo los procedimientos establecidos de servicio al cliente.

Haga llamadas para monitorear la satisfacción del cliente mediante un muestreo aleatorio de los clientes y pregúnteles acerca de la calidad del servicio de la tienda.

No es la mejor opción. Las llamadas para monitorear la satisfacción del cliente deben utilizarse no sólo para reunir información, sino también para ofrecer un servicio. Llamando simplemente para hacer preguntas sin ofrecer nada valioso a cambio de esa información, usted puede terminar con clientes molestos en lugar de obtener los datos que necesita.

Usted trabaja para una importante y exitosa compañía de automóviles. Está planeando lanzar una nueva línea de vehículos deportivos compactos, diseñados para atraer a jóvenes profesionales de entre 20 y 30 años. Quiere determinar qué nivel de precios sería conveniente para estos coches. ¿Qué herramienta le permitirá obtener la información más útil?

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Establezca un foro en el sitio Web de su empresa, donde los posibles compradores de automóviles pueden hablar acerca de numerosos aspectos de comprar y ser dueños de automóviles, incluyendo los precios.

No es la mejor opción. Aunque esta herramienta puede proporcionarle alguna información sobre las opiniones de los clientes acerca de precios de los automóviles, los datos que se obtienen no necesariamente provienen de la gente del segmento demográfico elegido para este vehículo en particular.

Reuna un grupo de discusión compuesto por personas de este segmento demográfico.

No es la mejor opción. Los grupos de discusión se utilizan con frecuencia para probar las reacciones iniciales a un diseño, concepto o idea de producto. En esta situación, usted necesita investigar las razones por las que los clientes están devolviendo un producto en particular después de que lo han utilizado durante un período de tiempo.

Contrate de una firma de investigación de mercado.

Opción correcta. Una firma de investigación de mercados puede recoger grandes volúmenes de datos provenientes del segmento demográfico elegido y analizar rigurosamente esos datos. Mediante el uso de esta herramienta, usted podría descubrir lo que los jóvenes profesionales de entre 20 y 30 años están gastando actualmente en los vehículos deportivos compactos en diferentes regiones del país.

Observando al cliente

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Nada sustituye observar a sus clientes mientras usan su producto o servicio. Salga a terreno con observadores calificados, y vea cómo sus clientes utilizan su producto en la vida real. Usted encontrará lo que les gusta, lo que no le gusta y las maneras para mejorar su producto o servicio. Le sorprenderá escuchar cosas que ni siquiera pensó. Por ejemplo, en una importante empresa de fotocopias, los observadores en terreno encontraron que las fotocopiadoras solían colocarse en almacenes. A menudo la gente se paraba encima de la máquina para alcanzar los estantes más altos. Sabiendo esto, los diseñadores crearon una fotocopiadora lo suficientemente fuerte como para soportar el peso de una persona.

Cuando uno sale a terreno, debe llevar observadores con diferentes antecedentes y habilidades. Las diferentes perspectivas pueden proporcionar información valiosa.

La Entrega de Valor Ecuación para calcular el Valor para el Cliente

¿Qué es valor? Piense en su propia experiencia como cliente: ¿Cómo determina qué es lo más importante para usted? ¿Recibió los resultados que usted esperaba? ¿Fueron los resultados entregados de la manera que quería? ¿El proveedor le facilitó la adquisición del producto o servicio que usted quería? ¿El precio era el que usted esperaba? Conocemos los factores de la ecuación que calcula el valor para el cliente. Pero antes de mirar el cálculo en sí mismo, vamos a examinar con mayor detalle cada uno de los factores que forman parte de él. l

Resultados. Los clientes compran resultados. No compran productos y servicios. Un cliente compra una receta para hacer frente a una enfermedad. El resultado es una cura. Un cliente llena el coche con gasolina. El resultado es el transporte. El cliente compra una cena en un restaurante de lujo. El resultado es una agradable velada con buena comida y entretenimiento.

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Proceso de calidad. El proceso de calidad es la forma en que el producto o servicio es entregado. El proceso de calidad es una combinación de factores tales como confiabilidad, puntualidad y una actitud profesional por parte de los funcionarios de la empresa.

l

Precio y costos de acceso para los clientes. El precio es sólo un factor en el costo final del producto o servicio al cliente. Cuando los clientes evalúan el precio, también le añaden los costos de acceso. Un producto barato que requiere que el cliente conduzca 60 millas para obtenerlo, puede no valer ni la pena ni su precio. El costo extra generado por una entrega al día siguiente puede bien valer la pena para un cliente, quien voluntariamente puede pagar más por dicha comodidad.

La confianza es la clave para ganar Perspectiva Personal Creo que la confianza es una de las cosas más importantes en el mundo de los negocios. Esto lo aprendí cuando era un joven consultor que debutaba vendiendo esencialmente trabajo para ayudar a las empresas a mejorar su desempeño. Un día estaba en casa con mi marido, era domingo y estábamos a punto de salir para el almuerzo. Sonó el teléfono y era un equipo que se estaba preparando para hacer una presentación de ventas a la mañana siguiente. Ellos querían que les fuera a TIME:00:27]ayudar; no estaba muy ilusionada y mi marido se veía enojado, pero acepté. Ellos se habían dado cuenta de que no habían entendido bien lo que el cliente quería, y como yo conocía al cliente de una relación anterior, me pidieron que lo llamara y le hiciera algunas preguntas. Así que tomé mi libreta de direcciones y busqué su número particular, lo llamé y le hice algunas preguntas. Dos horas y media después colgué. El cliente me había dicho mucho acerca de lo que el equipo necesitaba hacer, y yo se los dije. Ellos cambiaron la presentación y ganaron el contrato. Después le dije al cliente: "¿Por qué hiciste eso, por qué me dijiste realmente todas esas cosas?" Y él dijo: "Porque yo confiaba en que tú harías lo correcto para mi compañía". Realmente me hizo pensar mucho sobre la confianza; a lo largo de los años he examinado lo que hay que hacer para crear confianza. Es muy importante que usted saque del camino a su ego, su interés personal, o el interés de la empresa, y asegúrese de escuchar de la otra persona qué es lo que necesita exactamente, en lugar de lo que usted piensa que quiere darle. Escuchar es una habilidad vital en el mundo empresarial, pues le permite entender lo que otra persona está realmente pensando y queriendo. No monopolice las conversaciones al encargarse de hablarlo todo usted solo.

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Gill Rider Director General de Leadership & People Strategy, Oficina del Gabinete Gill Rider comenzó su carrera en los mercados financieros, el sector salud y en empresas estatales. También trabajó en el área de servicio al cliente, pudiendo examinar las mejores prácticas de la industria. Se incorporó a Accenture en 1979 y fue nombrada socia en 1990. Tuvo responsabilidad operativa en Accenture Utilities en Europa y Sudáfrica, desempeñándose también como Presidente de Accenture en el Reino Unido y de la unidad geográfica de Irlanda. Luego dirigió las operaciones europeas y latinoamericanas de Accenture Resources. Se convirtió en Jefe de Liderazgo de Accenture (CLO por sus siglas en inglés), cuando el cargo fue creado en marzo de 2002. Dirigió el grupo de Desarrollo y Organización de Liderazgo y fue responsable del desarrollo de las capacidades de liderazgo y destrezas personales de Accenture, fomentando una cultura que apoya la diversidad y el logro. Fue nombrada Directora General de Liderazgo y Estrategia de Personas, en febrero de 2006. En esta posición, ayudó a impulsar el cambio estratégico dentro de la Administración Pública, y a llevar a cabo un programa de grandes reformas. Esto incluyó el desarrollo liderazgo en el servicio, la transformación de destrezas profesionales de los funcionarios públicos y la promoción de la diversidad. También actuó como “Head of Profession” para los profesionales de Recursos Humanos en todo el gobierno, a fin de fortaceler la capacidad del servicio de Recursos Humanos.

Establezca objetivos para la satisfacción de clientes rentables Usted ha escuchado al cliente. Usted entiende lo que el cliente quiere y espera. Usted sabe cuáles son los valores de los clientes. Ahora usted tiene la información suficiente para desarrollar Objetivos de Satisfacción del Cliente. Además de las fuentes que ya ha desarrollado, considere usar las siguientes:

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l

Criterios de servicio

l

Encuestas informales a empleados que atienden a los clientes

l

Encuestas informales a los clientes

l

Encuestas informales a los supervisores

l

Experiencia y juicio

l

Sentido común (a menudo se pasa por alto)

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Ejemplos para el desarrollo de los Objetivos de Satisfacción del Cliente Área responsable

Ejemplo de Objetivo

Estilo de interacción

Vamos a tratar a cada cliente con respeto.

Timing

Responderemos a todos los clientes en los primeros cinco minutos.

Actitud

Vamos a explicar las características de nuestro producto y nuestras funciones en el idioma del cliente, no en el lenguaje de nuestra organización.

Comunicación

Cerraremos cada interacción con un cliente preguntando si hay algo más que podamos hacer.

Políticas y

Vamos a aumentar la cantidad de

Procedimientos

efectivo disponible en caja chica. De esta manera los clientes internos ya no tendrán que pagar por sus propios gastos y luego ser reembolsados.

Autonomía del

Seguiendo las pautas de la empresa, los

empleado para la

empleados podrán autorizar cheques

toma de decisiones

sin la aprobación de un administrador.

Retención de

Durante el próximo año, vamos a

clientes

aumentar la retención de clientes rentables de una tasa actual de 50% a un 65%.

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Los objetivos deben de estar conformados por factores que influyan en la satisfacción de sus clientes rentables. Recuerde, algunas personas sólo estarán satisfechas con un producto o servicio que les cueste menos de lo que a usted le cuesta producirlo. Obviamente, esos no son clientes que será posible complacer de manera rentable.

Actividad: Establecer el objetivo correcto

Relacione cada uno de los siguientes objetivos de satisfacción del cliente con su respectiva área responsable.

1. Permita que los empleados acepten devoluciones de productos sin aprobación de la dirección

Autonomía del empleado para la toma de decisiones.

Opción correcta. Esta es una expansión de la autonomía del empleado para tomar decisiones a favor de los clientes. El aumento de la autonomía del empleado para la toma de decisiones significa depositar mucha confianza en sus subordinados directos, pero vale la pena cuando estos empleados pueden responder libremente a las necesidades de los clientes.

Estilo de interacción.

No es la mejor opción. Esto otorga a los empleados una mayor autonomía en el trato con los clientes, que va más allá del estilo de interacción.

Políticas y Procedimientos.

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No es la mejor opción. Esto se refiere a la autonomía que los empleados tienen al tratar con clientes, un área especial y distinta de las políticas y procedimientos.

Timing.

No es la mejor opción. Esto no corresponde al timing de servicio al cliente.

Retención de clientes.

No es la mejor opción. Esto se hace para aumentar la satisfacción del cliente, pero no fija un objetivo específico para la retención.

No es un objetivo relacionado con la satisfacción del cliente.

No es la mejor opción. Esto sí tiene relación con la satisfacción del cliente.

2. Nunca hacer esperar a un cliente, que necesita ayuda, por más de 2 minutos

Autonomía del empleado para la toma de decisiones.

No es la mejor opción. En realidad, esto no aumenta ni disminuye la autonomía de los empleados para la toma de decisiones en el trato con los clientes.

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Estilo de interacción.

No es la mejor opción. Esto cambia el timing de las interacciones de los empleados con los clientes, pero no su estilo.

Políticas y procedimientos.

No es la mejor opción. Esto se refiere al timing del servicio al cliente, una área especial y separada de las políticas y procedimientos.

Timing.

Opción correcta. Esto mejora el timing a las respuestas a las necesidades del cliente. A menudo, usted encontrará que los clientes están dispuestos a perdonar cualquier número de problemas o dificultades, siempre y cuando vean que sus preocupaciones están siendo abordadas con prontitud.

Retención de clientes.

No es la mejor opción. Esto se hace para aumentar la satisfacción del cliente, pero no fija un objetivo específico para la retención.

No es un objetivo relacionado con la satisfacción del cliente.

No es la mejor opción. Esto sí tiene relación con la satisfacción del cliente.

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3. Ofrecer una nueva gama de opciones de financiamiento para las compras de grandes electrodomésticos

Autonomía del empleado para la toma de decisiones.

No es la mejor opción. Esto ofrece más opciones a los clientes, pero no cambia la autonomía de los empleados para la toma de decisiones de crear nuevas opciones para los clientes.

Estilo de interacción.

No es la mejor opción. Esto cambia la política actual, no sólo el estilo de las interacciones de los empleados con los clientes.

Políticas y procedimientos.

Opción correcta. Esto implica un cambio real en la política. Establecer políticas y procedimientos que favorecen al cliente es tan importante como asegurar que sus empleados traten a los clientes con la actitud correcta.

Timing.

No es la mejor opción. Esto no se refiere al timing de las interacciones con el cliente.

Retención de clientes.

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No es la mejor opción. Esto se hace para aumentar la satisfacción del cliente, pero no fija un objetivo específico para la retención.

No es un objetivo relacionado con la satisfacción del cliente.

No es la mejor opción. Esto sí tiene relación con la satisfacción del cliente.

4. Realizar negocios con los clientes de forma cordial y profesional

Autonomía del empleado para la toma de decisiones.

No es la mejor opción. Esto no cambia el margen de autonomía para la toma de decisiones que los empleados tienen en el trato con los clientes.

Estilo de interacción.

Opción correcta. Esto se refiere al estilo de interacción. El estilo de interacción de sus subordinados directos, o su comportamiento general cuando están frente al cliente, deben hacer que el cliente se sienta bienvenido y que encaja con el estilo e imagen general de la empresa.

Políticas y procedimientos.

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No es la mejor opción. Esto tiene que ver con el estilo de interacción, que es diferente de la política oficial o los procedimientos.

Timing.

No es la mejor opción. Esto no corresponde con el timing de las interacciones con los clientes.

Retención de clientes.

No es la mejor opción. Este objetivo está destinado a aumentar la satisfacción del cliente, pero no establece una meta específica para la retención.

No es un objetivo relacionado con la satisfacción del cliente.

No es la mejor opción. Este objetivo sí tiene relación con la satisfacción del cliente.

5. Ver que cada nuevo cliente realice devoluciones de sus compras al menos dos veces al año

Autonomía del empleado para la toma de decisiones.

No es la mejor opción. Este es un objetivo específico para la retención de clientes, aunque conceder a los empleados más

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autonomía para tomar decisiones en sus interacciones con los clientes podría ayudar a conseguirlo.

Estilo de interacción.

No es la mejor opción. Este es un objetivo específico para la retención de clientes, aunque mejorar el estilo de sus empleados al interactuar con clientes podría ayudar a lograrlo.

Políticas y procedimientos.

No es la mejor opción. Este es un objetivo específico para la retención de clientes, aunque cambiar ciertas políticas y procedimientos podría ayudar a lograrlo.

Timing.

No es la mejor opción. Este es un objetivo específico para la retención de clientes, aunque la mejora del timing de las interacciones con los clientes podría ayudar a lograrlo.

Retención de clientes.

Opción correcta. Se trata de un objetivo específico de retención. Mejorar el servicio al cliente es importante, pero puede ser difícil para medir los resultados. Establecer objetivos específicos para la retención de clientes le permite comprobar qué tan eficiente es realmente su servicio al cliente.

No es un objetivo relacionado con la satisfacción del cliente.

No es la mejor opción. Esto sí tiene relación con la satisfacción del cliente.

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6. Permitir a los clientes devolver la mercancía a cualquiera de las ubicaciones de sus negocios, y no sólo en la tienda donde hizo la compra

Autonomía del empleado para la toma de decisiones.

No es la mejor opción. Esto no cambia el margen de autonomía para la toma de decisiones que los empleados tienen en el trato con los clientes.

Estilo de interacción.

No es la mejor opción. Esto cambia la política actual, no sólo el estilo de las interacciones de los empleados con los clientes.

Políticas y procedimientos.

Opción correcta. Esto implica un cambio real en la política. Establecer políticas y procedimientos que favorecen al cliente es tan importante como asegurar que sus empleados traten a los clientes con la actitud correcta.

Timing.

No es la mejor opción. Esto no cambia el timing de sus respuestas a los clientes.

Retención de clientes.

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No es la mejor opción. Esto se hace para aumentar la satisfacción del cliente, pero no fija un objetivo específico para la retención.

No es un objetivo relacionado con la satisfacción del cliente.

No es la mejor opción. Esto sí tiene relación con la satisfacción del cliente.

7. Aumentar las ventas globales en un 10%

Autonomía del empleado para la toma de decisiones.

No es la mejor opción. Este es un objetivo relativo a ventas totales; no dice nada sobre autonomía del empleado para la toma de decisiones.

Estilo de interacción.

No es la mejor opción. Este es un objetivo relativo a ventas totales; no dice nada sobre estilo de interacción.

Políticas y Procedimientos.

No es la mejor opción. Este es un objetivo relativo a ventas totales; no dice nada sobre políticas o procedimientos.

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Timing.

No es la mejor opción. Este es un objetivo relativo a ventas totales; no dice nada sobre el timing de las respuestas de servicio al cliente.

Retención de clientes.

No es la mejor opción. Este objetivo se refiere a las ventas totales, pero no dice nada acerca de la retención de clientes actuales.

No es un objetivo relacionado con la satisfacción del cliente.

Opción correcta. Esto no es específicamente un objetivo de satisfacción del cliente. El aumento de las ventas totales no significa necesariamente que los clientes individuales estén más satisfechos.

8. Volver a grabar el audio de la línea automatizada de servicio al cliente de la empresa, con una voz más amigable

Autonomía del empleado para la toma de decisiones.

No es la mejor opción. Esto no cambia la autonomía para la toma de decisiones que los empleados tienen en el trato con los clientes.

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Estilo de interacción.

Opción correcta. Esto se refiere al estilo de interacción. El objetivo, en este caso, es crear una imagen corporativa más amigable.

Políticas y Procedimientos.

No es la mejor opción. Esto no implica ningún cambio en la política o en el procedimiento.

Timing.

No es la mejor opción. Esto no cambia el timing de las respuestas de servicio al cliente.

Retención de clientes.

No es la mejor opción. Este objetivo está destinado a aumentar la satisfacción del cliente, pero no establece una meta específica para la retención.

No es un objetivo relacionado con la satisfacción del cliente.

No es la mejor opción. Este objetivo sí tiene relación con la satisfacción del cliente.

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9. Aumentar el porcentaje de descuento que los empleados pueden ofrecer a su discreción a los clientes

Autonomía del empleado para la toma de decisiones.

Opción correcta. Este objetivo es una expansión de la autonomía del empleado para tomar decisiones a favor de los clientes. El aumento de la autonomía del empleado para la toma de decisiones significa depositar mucha confianza en sus subordinados directos, pero vale la pena cuando estos empleados pueden responder libremente a las necesidades de los clientes.

Estilo de interacción.

No es la mejor opción. Este objetivo podría conceder a los empleados una mayor autonomía en el trato con los clientes, que va más allá del estilo de interacción.

Políticas y procedimientos.

No es la mejor opción. Este objetivo se refiere a la autonomía que tienen los empleados en el trato con los clientes, un área especial y distinta de las políticas y procedimientos.

Timing.

No es la mejor opción. Este objetivo no está relacionado con el timing del servicio al cliente.

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Retención de clientes.

No es la mejor opción. Este objetivo está destinado a aumentar la satisfacción del cliente, pero no establece una meta específica para la retención.

No es un objetivo relacionado con la satisfacción del cliente.

No es la mejor opción. Este objetivo sí tiene relación con la satisfacción del cliente.

10. Responder a todos los correos electrónicos de los clientes dentro de un margen de 24 horas

Autonomía del empleado para la toma de decisiones.

No es la mejor opción. Este objetivo de hecho no aumenta ni disminuye la autonomía de los empleados para la toma de decisiones en el trato con los clientes.

Estilo de interacción.

No es la mejor opción. Este objetivo cambia el timing de las interacciones de los empleados con los clientes, pero no su estilo.

Políticas y procedimientos.

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No es la mejor opción. Este objetivo se refiere al timing de servicio al cliente, que es un área responsable y distinta de las políticas y procedimientos.

Timing.

Opción correcta. Este objetivo mejora el timing de las respuestas a las necesidades del cliente. A menudo, usted encontrará que los clientes están dispuestos a perdonar cualquier número de problemas o dificultades, siempre y cuando vean que sus preocupaciones están siendo abordadas con prontitud.

Retención de clientes.

No es la mejor opción. Este objetivo está destinado a aumentar la satisfacción del cliente, pero no establece una meta específica para la retención.

No es un objetivo relacionado con la satisfacción del cliente.

No es la mejor opción. Este objetivo sí tiene relación con la satisfacción del cliente.

Establecer procesos favorables para el cliente Muchos de los problemas que surgen en el servicio al cliente son el resultado de procesos torpes. Por ejemplo, los costos ocultos o las fechas de vencimiento dificultan la prestación del servicio. Los clientes esperan demasiado tiempo en el teléfono para recibir ayuda. El proceso de facturación es complicado y confuso.

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Diversas investigaciones han demostrado que hay cinco elementos genéricos que influyen en el proceso de calidad y que pueden afectar negativamente al servicio a al cliente: l

Confiabilidad (¿El proveedor de servicios hace lo que él dijo que haría?)

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Responsabilidad (¿Fue el servicio prestado en forma oportuna?)

l

Autoridad (¿El proveedor de servicios ayudó al cliente a sentir confianza en el proceso de prestación del servicio?)

l

Empatía(¿El proveedor de servicios demostró capacidad de ver las cosas desde la perspectiva del cliente?)

l

Pruebas tangibles de que un servicio se ha prestado.

Tenga esto en mente cuando surjan los problemas. Es probable que los problemas estén vinculados a una o más de las influencias genéricas. Para identificar los problemas de proceso, empiece por identificar cada paso del proceso. Examine cada paso preguntándose cuál es su propósito y cómo agrega valor al producto o servicio. Explore la fuente en cada paso del problema.

Mejorar la reparación de errores en el servicio Uno de los procesos más importantes en cualquier organización es reparar el servicio después de haber cometido un error. Los estudios muestran que al realizar esto puede, de hecho, aumentar la lealtad del cliente y contribuir a la rentabilidad de una empresa. Los clientes que experimentan una forma creativa de reparación del servicio lo comunican a los demás con mayor frecuencia que aquellos que experimentan habitualmente un buen servicio la primera vez. Los clientes satisfechos son más propensos que otros a dar feedback sobre los problemas y sus quejas directamente a la empresa. Utilice y comparta la valiosa información obtenida durante el proceso de reparar errores de servicio para rediseñar y mejorar sus productos y servicios. Busque maneras en que su equipo pueda ofrecer a sus clientes una forma rápida y personalizada para reparar el servicio—y hágalo bien la segunda vez. Las empresas de servicios exitosas se recuperan rápidamente y aprenden de sus errores. Como parte de este proceso de reparación del servicio, a los empleados se les debe ofrecer autonomía para la toma de decisiones para resolver los problemas. Sin esto, una

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organización no puede ejecutar con eficacia los procedimientos de reparación.

La satisfacción y las utilidades no se relacionan La satisfacción del cliente no es un sustituto para la retención de clientes. Si bien puede parecer intuitivo que al aumentar la satisfacción del cliente aumentará la retención y, por lo tanto, las utilidades, los hechos muestran que es todo lo contrario. Entre 65% y 85% de los clientes que desertan dicen haber estado satisfechos o muy satisfechos con su proveedor anterior. —Frederick Reichheld Las preguntas realizadas para obtener feedback deben ser diseñadas para descubrir si los productos y servicios adquiridos por los clientes satisfechos aún siguen satisfaciendo sus necesidades. ¿Deberían los productos existentes adaptarse para responder a las nuevas necesidades? ¿Deberían añadirse nuevos servicios para responder a los cambiantes estilos de vida? Por ejemplo, cuando un proveedor líder de productos de panadería vio que las ventas comenzaban a descender, entonces decidió averiguar por qué. Preguntando a los clientes leales, se enteró de que la mayoría estaba envejeciendo y cada vez se preocupaban más por las grasas y el colesterol en sus dietas. Estos clientes no estaban satisfechos con los productos de la empresa ni con su entrega. Dejaron de comprarles porque la línea de productos ya no satisfacía sus necesidades. Se descubrió que si la empresa ofrecía productos bajos en grasa, los clientes leales estarían encantados de comprarlos. Al escuchar a la mayoría de sus clientes leales, la compañía determinó que debía ofrecer nuevos productos.

Las fuentes de feedback deben ser diseñadas y utilizadas para medir la satisfacción, por supuesto, pero también deben ser utilizados para medir los factores para estimar la posible deserción de los clientes satisfechos.

Tomar riesgos A veces, hablar y escuchar a los clientes, hacer uso de la investigación de mercados, así como pasar de un proceso a otro, puede sofocar la imaginación y la creatividad. ¿Cómo puede un nuevo producto o servicio ser introducido sin una aprobación previa de los clientes de su mercado objetivo? ¿Cómo puede un producto ser exitoso sin la bendición de un centenar de grupos de discusión? Sin embargo, se necesita algo más que mirar la historia de algunas de las empresas de mayor éxito para encontrar que éstas se basaron en productos que fueron rechazados por los grupos de discusión.

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Haga su investigación de mercado. Escuche a sus clientes. Entregue el mejor servicio. Pero use su imaginación. No tenga miedo de dejar que un nuevo producto o servicio cree una necesidad. No deje que los datos lo dirijan. Usted necesita dirigir los datos.

Escenario Parte 1 Easy Order Inc. está revisando muy seriamente su estrategia. Con la llegada de Internet, la industria de ventas por catálogo ha experimentado un crecimiento interesante. Pero en los últimos dos años los problemas de la economía han cobrado su precio. Los ingresos de Easy Order han dejado de crecer y se han estancado. Una investigación de mercado muestra que Easy Order no está ganando ni perdiendo clientes, y los clientes existentes están comprando productos a un nivel constante. Arnold administra el grupo de marketing de Easy Order. Para estimular los ingresos, Easy Order ha aprobado un pequeño incremento en el presupuesto de marketing, sólo lo suficiente para una campaña de marketing. Arnold y su grupo saben que necesitan "hacer las cosas bien". En un ambiente tenso, el grupo ha debatido acaloradamente cómo hacer el mejor uso de sus limitados fondos TIME:1120]y a qué clientes debe dirigirse la campaña de marketing.

¿Qué le aconsejaría hacer a Arnold y su grupo?

l

Diríjase a clientes antiguos y ya "probados".

Opción correcta. Dirigirse a los clientes leales probablemente será la estrategia más redituable. Los estudios demuestran que mientras más tiempo permanezcan leales los clientes, más rentables resultan para la compañía. Los clientes leales crean un flujo constante de ingresos a un menor costo de marketing y servicios. Son más propensos a comprar nuevos productos dirigidos a sus necesidades. Y los clientes leales y satisfechos dan referencias personales positivas, el mejor tipo de marketing: efectivo y gratis. l

Dirigirse de forma generalizada para traer nuevos clientes y así aumentar los ingresos.

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No es la mejor opción. Dirigirse a una amplia gama de nuevos clientes no es la mejor estrategia, dado el presupuesto limitado. El costo de atraer a nuevos clientes es cinco o más veces el costo de retención de los clientes existentes. Dirigirse a los clientes leales probablemente traerá más ingresos adicionales a un costo menor. Los clientes existentes son más propensos a comprar nuevos productos y son más rentables con el tiempo. l

Dirigirse de manera focalizada para ingresar a un nuevo segmento de mercado.

No es la mejor opción. Dirigirse a un nuevo segmento de mercado, incluso si se hizo de manera focalizada, no debiera aportar tantos ingresos adicionales como dirigirse a los clientes existentes. Dado el presupuesto limitado, Easy Order tiene que sacar “más por lo menos”. Sería mejor dirigirse a los actuales clientes leales, ya que requiere un menor costo de marketing. El costo de atraer a nuevos clientes es cinco o más veces el costo de retención de los clientes existentes.

Parte 2 El grupo de Arnold decide dirigirse a los establecidos clientes leales. La iniciativa de marketing conocida como "Aliente la lealtad" se lleva cabo a lo largo de toda la empresa. El objetivo es incrementar la lealtad del cliente y fomentar a los clientes leales a comprar más productos. Los empleados de primera línea son alentados a buscar maneras de aumentar la lealtad y las ventas. Arnold tiene un almuerzo con un colega, Brenda, quien administra pedidos de clientes. Su grupo recibe órdenes por teléfono e Internet. Brenda le dice a Arnold que está preocupada: sus empleados de primera línea están cada vez más frustrados y descontentos. De hecho, acaba de perder a dos empleados. Uno se quejó de que "no pudo hacer un buen trabajo". El otro dijo: "No basta con decirnos que hay que buscar formas de aumentar la lealtad del cliente". Para apoyar la iniciativa de marketing, Brenda sabe que necesita cambiar las cosas de forma rápida.

¿Qué debe aconsejarle Arnold a Brenda?

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Investigar si las crecientes demandas de marketing están contribuyendo a la insatisfacción de los empleados.

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No es la mejor opción. Es poco probable que el “aumento de la demanda” esté contribuyendo a la insatisfacción. Sin embargo, la incapacidad de llevar a cabo la iniciativa de marketing bien podría ser la causa de la frustración. Un empleado dijo, "no basta con decirnos que hay que buscar formas de aumentar la lealtad del cliente." Esta observación sugiere que los empleados no sienten que tienen los medios para llevar a cabo la iniciativa. Los empleados de primera línea probablemente necesitan más autonomía para la toma de decisiones en el momento y adoptar medidas inmediatas, por ejemplo, ofrecerle a un cliente el envío gratis, si eso es lo que se necesita, para mantener su lealtad. l

Aumentar la responsabilidad de los empleados y darles más autonomía para la toma de decisiones.

Opción correcta. Un empleado dijo que "no pudo hacer un buen trabajo". Los empleados de primera línea probablemente necesitan más autonomía para la toma de decisiones en el momento y medidas inmediatas que apoyen la iniciativa de marketing. Estos empleados están en la mejor posición para tener un impacto positivo en la lealtad del cliente. Además, los empleados que pueden "marcar la diferencia" tienden a disfrutar más de su trabajo, permanecer más tiempo en la empresa y a ser aún más productivos. Los estudios muestran que los empleados asignan un gran valor a la autonomía para la toma de decisiones, la autonomía de tomar decisiones y la capacidad de entregar resultados a los clientes. l

Reemplazar a los empleados que se fueron y que tenían las habilidades adecuadas para las órdenes de trabajo del cliente.

No es la mejor opción. Las habilidades no son suficientes. Las organizaciones de servicios de mayor éxito realizan contrataciones primeramente por la actitud y en segundo lugar por las habilidades. La gente siempre puede aprender nuevas habilidades, pero es difícil entrenar a alguien para adoptar la actitud correcta ante el cliente.

Parte 3 Los empleados le dicen a Brenda que no sienten tener la autoridad para respaldar las palabras con la acción. Por ejemplo, un empleado deseaba ampliar el precio de descuento en un artículo para un cliente que no alcanzó a llegar a la gran venta. Brenda rápidamente da autoridad a los empleados para tomar tales decisiones en el momento que se requieran. Brenda tiene un almuerzo con Carl, un colega que administra la unidad de servicio al

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cliente. Su grupo maneja las quejas. Carl le informa a Brenda acerca de una llamada reciente. Un cliente enfadado se quejó de un traje de baño muy pequeño cuyo color no estaba bien, aunque el tamaño y color coincidía con la orden. Insistió que el tamaño era el incorrecto. El representante de servicio al cliente informó que el cliente se iba ese día de vacaciones y tenía la esperanza de llevarse el nuevo traje de baño al viaje. El representante consideró tres respuestas.

¿Cómo debió haber respondido el representante de servicio al cliente?

l

Explicarle amablemente que la orden se llenó correctamente, ofrecerle cambiarle el producto o procesarle la devolución de su dinero y, para restituir la buena fe, darle al cliente un certificado de regalo por $ 50.

No es la mejor opción. Un certificado de regalo no va a resolver el problema del cliente: Él necesita un traje de baño para sus vacaciones. La situación requiere enmendar el servicio de manera creativa. Los estudios muestran que cuando una compañía se recupera de forma proactiva de un error percibido o real, la lealtad del cliente y la rentabilidad aumentan. En este caso, el error puede estar sólo en la mente del cliente. Sin embargo, el representante aún puede salvar la situación y reconstruir la lealtad del cliente. l

Ofrecer enviarle un tamaño diferente y en otro color, y luego dar seguimiento para ver si hay problemas de tamaño con el traje de baño.

No es la mejor opción. El intercambio puede resolver el problema, pero no estará a tiempo para las vacaciones de los clientes. Dar seguimiento después, para ver si hay problemas de tamaño, puede ser adecuado, pero no resuelve el problema inmediato del cliente. Únicamente enmendar el servicio de manera creativa puede ayudar. Y los clientes que reciben una solución creativa lo comunican a los demás con más frecuencia que aquellos que experimentan habitualmente un buen servicio la primera vez. l

Ofrecer entregarle al día siguiente dos trajes de baño, en otro tamaño y en dos colores alternativos, a la dirección donde tomará las vacaciones.

Opción correcta. Aunque es poco probable que la empresa haya cometido un error en este caso, el cliente estaba claramente frustrado e insatisfecho. Investigaciones recientes indican que enmendar un servicio percibido como deficiente puede realmente aumentar la

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lealtad del cliente y contribuir a la rentabilidad de una empresa. De hecho, ¡los clientes que reciben una solución creativa lo comunican a los demás con más frecuencia que aquellos que experimentan habitualmente un buen servicio la primera vez! El envío, al día siguiente, de trajes de baño alternos al lugar de vacaciones, es la solución creativa que sin duda impulsará la lealtad del cliente. Y ese cliente probablemente les comentará a otros lo sucedido. El costo adicional de envío para retener a este cliente existente es insignificante en comparación con el costo de adquirir un nuevo cliente.

Conclusión Los tres ejecutivos de Easy Order han ayudado a sus empleados a llevar a cabo una iniciativa de marketing desde su inicio hasta la implementación en la primera línea. El grupo de marketing de Arnold decidió dirigirse a los clientes leales, quienes tienen más probabilidades de traer ingresos adicionales que los nuevos clientes. Brenda aumentó la capacidad de los empleados de Pedidos de Clientes dándoles autoridad para tomar decisiones en el momento que se requiera. Y los operadores de Servicio al Cliente de Carl se concentraron en la reparación creativa del servicio en un esfuerzo por incrementar la lealtad del cliente. El esfuerzo de toda la empresa para cumplir el programa "Aliente la lealtad" empezó a mostrar resultados, mientras que las ventas fueron "subiendo" con una tendencia ascendente.

Compruebe Sus Conocimientos Pregunta 1

¿Cuáles son las “tres Rs” de lealtad del cliente?

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Rentas (ingresos), retención y regreso (devoluciones).

No es la mejor opción. Aunque los clientes leales traen ingresos (rentas) y la retención sugiere lealtad, las devoluciones no tienen nada que ver con la lealtad del cliente. Las tres “R” de la lealtad del cliente de hecho son retención, ventas relacionadas y referencias, todo lo cual explica por qué los clientes leales son los más rentables. A través de la retención los clientes leales continúan comprando productos. A través de las ventas relacionadas ellos compran nuevos productos y servicios. A través de las referencias, los clientes recomiendan a su empresa a otras personas. Las tres “R” reducen los costos, porque las ventas a los clientes existentes requieren de menos marketing, eliminan los inconvenientes

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derivados de las nuevas verificaciones de crédito y generan menos papeleo que vender a los nuevos clientes. Además, el costo real de servir y apoyar a un cliente que está

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familiarizado con una empresa y sus líneas de productos en general, disminuye con el tiempo. Retención, ventas relacionadas y referencias.

Opción correcta. Las tres “R” explican por qué los clientes leales son más rentables. A través de la retención, los clientes leales continúan comprando productos. A través de las Ventas

relacionadas, ellos compran nuevos productos y servicios. A través de las referencias, los clientes recomiendan a su empresa a otras personas. Las tres “R” reducen los costos, porque las ventas a los clientes existentes requieren de menos marketing, eliminan los inconvenientes derivados de las nuevas verificaciones de crédito y crea menos papeleo que venderles a los nuevos clientes. Además, el costo real de servir y apoyar a un cliente que está familiarizado con una empresa y sus líneas de productos en general, disminuye con el tiempo. l

Reconocimiento, recompensa e investigación (la erre viene de research, su nombre en inglés).

No es la mejor opción. Aunque las compañías pueden reconocer y premiar a los clientes leales, así como realizar investigaciones sobre la lealtad, estas no son “las tres “R”” de la lealtad del cliente. Las tres “R” son retención, ventas relacionadas y referencias, todo lo cual explica por qué los clientes leales son los más rentables. A través de la retención, los clientes leales continúan comprando productos. A través de las ventas relacionadas, ellos compran nuevos productos y servicios. A través de las referencias, los clientes recomiendan a su empresa a otras personas. Las tres “R” reducen los costos, porque las ventas a los clientes existentes requieren de menos marketing, eliminan los inconvenientes derivados de las nuevas verificaciones de crédito y crea menos papeleo que venderles a los nuevos clientes. Además, el costo real de servir y apoyar a un cliente que está familiarizado con una empresa y sus líneas de productos en general, disminuye con el tiempo.

Pregunta 2

¿Cuánto dinero dedica el presupuesto típico de marketing a la búsqueda de nuevos clientes versus el mantenimiento de clientes actuales?

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90% para la búsqueda de nuevos clientes; 10% para el mantenimiento de clientes actuales.

Opción correcta. La mayoría de las empresas de hoy no trabajan con suficiente esmero en el desarrollo de relaciones de largo plazo con los clientes. En su lugar, centran casi toda su energía en conseguir nuevos clientes. Creen erróneamente que, para generar utilidades, deben incrementar la participación de mercado. Esta creencia lleva a la noción equivocada de que cualquier cliente es un buen cliente. l

20% para la búsqueda de nuevos clientes; 80% para el matenimiento de clientes actuales.

No es la mejor opción. Esta proporción no corresponde con lo que muchas empresas dedican a la búsqueda de nuevos clientes versus el matenimiento de clientes actuales. La respuesta correcta es "90% para la búsqueda de nuevos clientes; 10% para el mantenimiento de clientes actuales." Como revelan estas cifras, la mayoría de las empresas de hoy no trabajan lo suficiente el desarrollo de relaciones de largo plazo con los clientes. En su lugar, centran casi toda su energía en conseguir nuevos clientes. Creen erróneamente que, para generar utilidades, deben incrementar la participación de mercado. Esta creencia lleva a la noción equivocada de que cualquier cliente es un buen cliente. l

50% para la búsqueda de nuevos clientes; 50% para el matenimiento de clientes actuales.

No es la mejor opción. Esta proporción no corresponde con lo que muchas empresas dedican a la búsqueda de nuevos clientes versus el matenimiento de clientes actuales. La respuesta correcta es "90% para la búsqueda de nuevos clientes; 10% para el mantenimiento de clientes actuales." Como revelan estas cifras, la mayoría de las empresas de hoy no trabajan lo suficiente el desarrollo de relaciones de largo plazo con los clientes. En su lugar, centran casi toda su energía en conseguir nuevos clientes. Creen erróneamente que, para generar utilidades, deben incrementar la participación de mercado. Esta creencia lleva a la noción equivocada de que cualquier cliente es un buen cliente.

Pregunta 3

¿Cuál de las siguientes afirmaciones es correcta respecto de los clientes

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escogidos?

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Sus expectativas se mantienen estables a través del tiempo.

No es la mejor opción. Esta afirmación no es exacta, porque las expectativas de los clientes escogidos de hecho evolucionan con el tiempo. La respuesta correcta es: “Asignan un mayor valor a los bienes y servicios que su empresa ofrece”. Los clientes escogidos en gran medida aprecian las ofertas de su compañía, por lo que se mantienen leales a través del tiempo. Las empresas más exitosas saben exactamente quiénes son sus clientes y cuál es su mercado objetivo, enfocan su energía en la creación de ofertas que les satisfagan y adaptan sus productos y servicios para satisfacer y exceder las expectativas cambiantes de los clientes. l

Cambian de empresa para encontrar los mejores precios y captar grandes incentivos.

No es la mejor opción. Esta afirmación no es exacta, porque las expectativas de los clientes escogidos de hecho evolucionan con el tiempo. La respuesta correcta es: “Asignan un mayor valor a los bienes y servicios que su empresa ofrece”. Los clientes escogidos en gran medida aprecian las ofertas de su compañía, por lo que se mantienen leales a través del tiempo. Las empresas más exitosas saben exactamente quiénes son sus clientes y cuál es su mercado objetivo, enfocan su energía en la creación de ofertas que les satisfagan y adaptan sus productos y servicios para satisfacer y exceder las expectativas cambiantes de los clientes. l

Colocan el mayor valor en los bienes y servicios que su empresa ofrece.

No es la mejor opción. Esta afirmación no es exacta, porque las expectativas de los clientes escogidos de hecho evolucionan con el tiempo. La respuesta correcta es: “Asignan un mayor valor a los bienes y servicios que su empresa ofrece”. Los clientes escogidos en gran medida aprecian las ofertas de su compañía, por lo que se mantienen leales a través del tiempo. Las empresas más exitosas saben exactamente quiénes son sus clientes y cuál es su mercado objetivo, enfocan su energía en la creación de ofertas que les satisfagan y adaptan sus productos y servicios para satisfacer y exceder las expectativas cambiantes de los clientes.

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Pregunta 4

¿Qué conexiones refuerzan mutuamente la cadena servicio-rentabilidad?

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Servicios y productos innovadores, atractivos precios e incentivos para la lealtad del cliente.

No es la mejor opción. Aunque las ofertas innovadoras, los precios atractivos y los incentivos para la lealtad del cliente pueden ser valiosos, no representan las conexiones que refuerzan mutuamente la formación de la cadena servicio-rentabilidad. La cadena servicio-rentabilidad consiste en enlaces que se refuerzan mutuamente: la capacidad del empleado, la satisfacción en el trabajo y la productividad; la lealtad de los empleados y satisfacción del cliente. Así es como funciona: Cuando los empleados tienen las habilidades, el apoyo y las recompensas adecuadas, ellos aprecian mejor sus puestos de trabajo. Las personas que disfrutan su trabajo llegan a ser leales a la empresa. A los empleados leales les toma tiempo para conocer las necesidades y circunstancias específicas de los clientes, generando así satisfacción y lealtad en el cliente. Y como hemos visto, clientes leales son clientes rentables. l

Capacidad del empleado, satisfacción en el trabajo y productividad; la lealtad de los empleados y la satisfacción del cliente.

Opción correcta. He aquí cómo funcionan las conexiones de reforzamiento mutuo en la cadena servicio-rentabilidad: cuando los empleados tienen las habilidades, el apoyo y las recompensas adecuadas, ellos valoran más sus puestos de trabajo. Las personas que disfrutan su trabajo llegan a ser leales a la empresa. A los empleados leales les toma tiempo conocer las necesidades y circunstancias específicas de los clientes, creando así la satisfacción y lealtad del cliente. Y, como hemos visto, clientes leales son clientes rentables. l

Un sólido presupuesto de marketing, utilidades superiores a lo esperado y un profundo conocimiento de las necesidades del cliente.

No es la mejor opción. Aunque un sólido presupuesto de marketing, utilidades superiores a lo esperado y un profundo conocimiento de las necesidades del cliente sean elementos positivos, no representan las conexiones que se refuerzan mutuamente para formar la

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cadena servicio-rentabilidad. La cadena servicio-rentabilidad consiste en enlaces que se refuerzan mutuamente: la capacidad del empleado, la satisfacción en el trabajo y la productividad; la lealtad de los empleados y la satisfacción del cliente. Así es como funciona: cuando los empleados tienen las habilidades, el apoyo y las recompensas correctas, ellos valoran más sus puestos de trabajo. Las personas que disfrutan su trabajo llegan a ser leales a la empresa. A los empleados leales les toma tiempo conocer las necesidades y circunstancias específicas de los clientes, creando así la satisfacción del cliente y la lealtad. Y, como hemos visto, clientes leales son clientes rentables.

Pregunta 5

Una alta rotación de empleados puede dañar a la cadena serviciorentabilidad mediante la interrupción de la continuidad con los clientes, el aumento de las deserciones de los clientes y una menor rentabilidad. ¿Cuál es el primer paso que usted adoptaría para reducir la rotación de los empleados?

l

Hacer un balance de cuáles son las habilidades que sus empleados necesitan para ofrecer un excelente servicio al cliente, y ofrecer la formación necesaria para eliminar cualquier deficiencia de habilidades.

No es la mejor opción. Tratar de eliminar las deficiencias de habilidades con entrenamiento puede ser útil, pero no sería el primer paso para prevenir la rotación de empleados. El primer paso es contratar a personas con una postura centrada en el cliente, con la idea de que usted va a entrenarlos en las habilidades que necesitan para su trabajo. ¿Por qué? Las habilidades se pueden enseñar, pero es difícil entrenar a alguien para tener la actitud correcta. Cuando usted selecciona por la actitud y entrena para las habilidades, usted echa a andar “el ciclo de éxito de los empleados”. Usted completará el ciclo de éxito al ofrecer las herramientas y el apoyo que los trabajadores necesitan para sobresalir, dándoles autonomía para tomar decisiones que ofrezcan algo valioso a los clientes, y recompensarlos por sus contribuciones al servicio de alta calidad. l

Ofrecer a sus mejores empleados incentivos y reconocimientos para evitar la rotación.

No es la mejor opción. Ofrecer a sus empleados incentivos y reconocimientos puede ser útil, pero no sería el primer paso para prevenir la rotación de los empleados.

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El primer paso es contratar a personas con una actitud centrada en el cliente, con la idea de que usted va a entrenarlos en las habilidades que necesitan para su trabajo. ¿Por qué? Las habilidades se pueden enseñar, pero es difícil entrenar a alguien para tener la actitud correcta. Cuando usted selecciona por la actitud y entrena para las habilidades, usted echa a andar “el ciclo de éxito de los empleados”. Usted completará el ciclo de éxito al ofrecer las herramientas y el apoyo que los trabajadores necesitan para sobresalir, dándoles autonomía para tomar decisiones que ofrezcan algo valioso a los clientes, y recompensarlos por sus contribuciones al servicio de alta calidad. Contratar a personas con una actitud centrada en el cliente, con la idea de que las va a entrenar en las habilidades que necesitan para su trabajo.

Opción correcta. Las habilidades se pueden enseñar, pero es difícil entrenar a alguien para tener la actitud correcta. Cuando usted selecciona candidatos para un puesto por la actitud centrada en el cliente y luego los entrena para adquirir las habilidades necesarias, usted echa a andar “el ciclo de éxito de los empleados”. Usted completará el ciclo de éxito al ofrecer las herramientas y el apoyo que los trabajadores necesitan para sobresalir, dándoles autonomía para tomar decisiones que ofrezcan algo valioso a los clientes, y recompensarlos por sus contribuciones al servicio de alta calidad.

Pregunta 6

¿Cuál de las siguientes es la mejor medida a tomar cuando se trata de apoyar la cadena servicio-rentabilidad para su departamento o grupo?

l

Asegurarse de que los empleados de primera línea, que tienen contacto más directo con los clientes, sientan un mayor compromiso de trabajar proactivamente para entregar los resultados que los clientes quieren.

No es la mejor opción. Asegurar que solamente los empleados de primera línea (aquellos que tienen contacto más directo con los clientes) sientan un mayor compromiso con los clientes, no es suficiente para apoyar la cadena servicio-rentabilidad. Todos en una organización deben tener una actitud centrada en el cliente a fin de apoyar la cadena servicio-rentabilidad. Nadie debe estar exento, ni siquiera los trabajadores que pasan poco o ningún tiempo frente de los clientes. Por ejemplo, un talentoso programador de software que carece de una actitud centrada en el cliente puede retrasar los lanzamientos de

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productos, causando molestias a los clientes y a sus compañeros de equipo, y motivando a que ambos se alejen. Premiar a lo empleados que tienen más experiencia frente al cliente por manifestaciones medibles de cortesía, empatía y conocimiento del trato con los clientes.

No es la mejor opción. Premiar únicamente a los empleados que tienen más experiencia frente al cliente por manifestaciones medibles de cortesía, empatía y conocimiento del trato con los clientes no es suficiente para apoyar la cadena servicio-rentabilidad. Todos una organización deben tener una actitud centrada en el cliente. Nadie debe estar exento, ni siquiera los trabajadores que pasan poco o ningún tiempo frente de los clientes. Por ejemplo, un talentoso programador de software que carece de una actitud centrada en el cliente puede retrasar los lanzamientos de productos, causando molestias a los clientes sus compañeros de equipo, y motivando a que ambos se alejen. l

Asegurar que todos los subordinados directos que trabajan en su unidad sean responsables de entregar los resultados que los clientes quieren.

Opción correcta. Un excelente servicio por parte de los empleados de primera línea, ya sea cortesía, empatía y conocimiento del trato con los clientes, no es suficiente. Todos en una organización deben tener una actitud centrada en el cliente a fin de apoyar la cadena servicio-rentabilidad. Nadie debe estar exento, ni siquiera los trabajadores que pasan poco o ningún tiempo frente de los clientes. Por ejemplo, un talentoso programador de software que carece de una actitud centrada en el cliente puede retrasar los lanzamientos de productos, causando molestias a los clientes y a sus compañeros de equipo. Clientes y empleados descontentos pueden alejarse, rompiendo la Cadena servicio-rentabilidad.

Pregunta 7

Usted ha decidido llevar a cabo una auditoría, utilizando una de las fuentes de feedback a través de los cuales las empresas pueden saber qué productos y servicios los clientes desean y cómo servirles mejor. ¿Cuál de las siguientes fuentes utilizaría usted para llevar a cabo la auditoría?

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Ser un comprador encubierto, visitando uno de los sitios de su empresa de venta a

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público (u otros lugares) y haciéndose pasar por un cliente.

Opción correcta. Las auditorías pueden generar información muy objetiva acerca de cómo el servicio al cliente puede ser mejorado. Las auditorias pueden ser de muchas formas. Tal vez la más popular sea actuar como un comprador encubierto, visitar puntos de venta al público (u otros lugares de la empresa) y hacerse pasar por un cliente; realizar llamadas a los proveedores de servicio al cliente, o probar directamente productos o servicios de la compañía. Pero asegúrese de usar las auditorias para recopilar información útil, no para culpar o castigar a personas por cometer errores de servicio al cliente. De lo contrario, los empleados pueden ver a la auditoría como algo injusto o como una forma de espionaje. l

Reúna un grupo informal grande o pequeño de cliente del mercado objetivo para probar una idea inicial de un producto, diseño o concepto.

No es la mejor opción. Este es un grupo de discusión distinto a la auditoría. Las auditorías pueden generar información muy objetiva acerca de cómo el servicio al cliente puede ser mejorado. Las auditorias pueden ser de muchas formas. Tal vez la más popular sea actuar como un comprador encubierto, visitar puntos de venta al público (u otros lugares de la empresa) y hacerse pasar por un cliente; realizar llamadas a los proveedores de servicio al cliente, o probar directamente productos o servicios de la compañía. Pero asegúrese de usar las auditorias para recopilar información útil, no para culpar o castigar a personas por cometer errores de servicio al cliente. De lo contrario, los empleados pueden ver a la auditoría como algo injusto o como una forma de espionaje. l

Comisione a una empresa de investigación para estudiar la demografía de los clientes, estilos de vida, hábitos de compra y preferencias.

No es la mejor opción. Una investigación de mercado no es lo mismo que una auditoría. Las auditorías pueden generar información muy objetiva acerca de cómo mejorar el servicio al cliente puede. Las auditorias pueden ser de muchas formas. Tal vez la más popular sea actuar como un comprador encubierto, visitar puntos de venta al público (u otros lugares de la empresa) y hacerse pasar por un cliente; realizar llamadas a los proveedores de servicio al cliente, o probar directamente productos o servicios de la compañía. Pero asegúrese de usar las auditorias para recopilar información útil, no para culpar o castigar a personas por cometer errores de servicio al cliente. De lo contrario, los empleados pueden ver a la auditoría como algo injusto o como una forma de espionaje.

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Pregunta 8

Para utilizar aún más fuentes de feedback, usted decide inciar un programa de llamadas para dar seguimiento a la satisfacción del cliente. ¿Qué directrices le proporcionaría a la gente que realiza estas llamadas?

l

Aprovechar la oportunidad para hacer preguntas amplias sobre cómo el cliente percibe la oferta de la empresa y la calidad del servicio.

No es la mejor opción. Hacer preguntas extensas puede causar molestias al cliente. Para evitar este escenario, las llamadas de monitoreo deben ser breves, efectuarse poco tiempo después de realizada la transacción con el cliente, y ser un esfuerzo sincero para ofrecer ayuda y preguntar acerca del servicio. No para “empujar” otros productos. Por eso, la respuesta correcta es “Pregunte si todo está bien, formule una serie de preguntas sencillas acerca de lo que la empresa tiene para ofrecer y proporcione un servicio adicional si es necesario.” Manejadas con habilidad, las llamadas para monitorear la satisfacción del cliente pueden ayudar a su empresa a detectar in situ los problemas de servicio antes de que se produzcan, y pueden revelar más información general acerca de lo que los clientes objetivo valoran o no. También pueden ayudar a establecer la confianza entre la empresa y el cliente. l

Pregunte si todo está bien, presente una serie de preguntas sencillas acerca de lo que la empresa tiene para ofrecer y proporcione un servicio adicional si es necesario.

Opción correcta. Las llamadas para mintorear la satisfacción del cliente pueden ayudar a su empresa a detectar in situ los problemas de servicio antes de que se produzcan, y pueden revelar más información general acerca de lo que los clientes escogidos valoran o no. También pueden ayudar a establecer la confianza entre la empresa y el cliente. Sin embargo, para evitar molestias al cliente, las llamadas de monitoreo deben ser breves, efectuarse poco tiempo después de realizada la transacción con el cliente, y ser un esfuerzo sincero para ofrecer ayuda y preguntar acerca del servicio. No para “empujar” otros productos. l

Además de preguntar acerca de un servicio y de ofrecerlo, describa los productos

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adicionales que la empresa ofrece y que el cliente puede encontrar valiosos o interesantes.

No es la mejor opción. La descripción de los productos adicionales puede molestar al cliente. Para evitar este escenario, las llamadas de seguimiento deben ser breves, efectuarse poco tiempo después de realizada la transacción con el cliente, y ser un esfuerzo sincero para ofrecer ayuda y preguntar acerca del servicio. No para “empujar” otros productos. Por eso, la respuesta correcta es “Pregunte si todo está bien, formule una serie de preguntas sencillas acerca de lo que la empresa tiene para ofrecer y proporcione un servicio adicional si es necesario.” Manejadas con habilidad, las llamadas para monitorear la satisfacción del cliente pueden ayudar a su empresa a detectar in situ los problemas de servicio antes de que se produzcan, y pueden revelar más información general acerca de lo que los cliente escogidos valoran o no. También pueden ayudar a establecer la confianza entre la empresa y el cliente.

Pregunta 9

¿Cómo se expresa la ecuación que calcula el valor para el cliente?

l

Precio más resultados, dividido por la calidad del producto más la inversión en promoción.

No es la mejor opción. Los elementos de la ecuación que calcula el valor para el cliente son

resultados (¿el producto o servicio generó los resultados que el cliente quería?), proceso de calidad (¿fueron los productos o servicios entregados de manera confiable, oportuna y profesional?), precio (¿fue razonable?), y costos de acceso para los clientes (¿los costos asociados a la obtención del producto o servicio fueron razonables para los clientes?). La ecuación que calcula el valor para el cliente se expresa como "resultados más proceso de calidad, dividido por el precio, más los costos del acceso pagados por los clientes”. valor percibido por los clientes de un producto o servicio adquirido aumenta cuando estos sienten que (a) la oferta de productos o servicios generó resultados valiosos y entregados de manera confiable, oportuna y agradable; y (b) el precio y los costos asociados a la

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l Producto más precio, dividido por los obtención del producto fueron razonables.

esfuerzo de promoción sumados a "plaza" (canal de distribución utilizado)

No es la mejor opción. Los elementos de la ecuación que calcula el valor para el cliente son

resultados (¿el producto o servicio generó los resultados que el cliente quería?), proceso de calidad (¿fueron los productos o servicios entregados de manera confiable, oportuna y profesional?), precio (¿fue razonable?), y costos del acceso para los clientes (¿los costos asociados para la obtención del producto o servicio fueron razonables para los clientes?). La ecuación que calcula el valor para el cliente se expresa como "resultados más proceso de calidad, dividido por el precio, más los costos del acceso pagados por los clientes”. valor percibido por los clientes de un producto o servicio adquirido aumenta cuando estos sienten que (a) la oferta de productos o servicios generó resultados valiosos y entregados de manera confiable, oportuna y agradable; y (b) el precio y los costos asociados para la obtención del producto fueron razonables. l

Resultados más proceso de calidad, dividido por el precio sumado a los costos del acceso cobrados a los clientes

Opción correcta. El valor percibido por los clientes de un producto o servicio adquirido

aumenta cuando estos sienten que (a) la oferta de productos o servicios generó resultados valiosos y entregados de manera confiable, oportuna y agradable; y (b) el precio y los costos asociados para la obtención del producto fueron razonables.

Pregunta 10

Un colega le dice que está preocupado porque una orden que recientemente salió para un cliente se entregó con retraso y el producto sufrió daños durante el envío. ¿Qué podría decirle acerca de cómo reparar estos errores en el servicio al cliente?

l

Los clientes insatisfechos son más propensos que otros a dar feedback directamente a la empresa sobre problemas y sus quejas.

No es la mejor opción. Los clientes satisfechos, no los insatisfechos, son más propensos

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que otros a dar feedback directamente a la empresa sobre problemas y quejas. La opción correcta, en este caso, es: "Reparar errores de servicio puede aumentar la lealtad del cliente y contribuir a la rentabilidad de una empresa”. Los clientes que experimentan una forma creativa de mejoramiento de servicio lo comunican a los demás con más frecuencia que aquellos que experimentan habitualmente un buen servicio la primera vez. Por lo tanto, es vital para las empresas encontrar formas de escuchar a las quejas de clientes satisfechos; ofrezca reparar rápidamente y de forma personalizada los errores de servicio, y hágalo bien la segunda vez. Las empresas exitosas de servicios se recuperan rápidamente y aprenden de sus errores. La reparación de errores de servicio puede aumentar la lealtad del cliente y contribuir a la rentabilidad de una empresa.

Opción correcta. Los clientes que experimentan una forma creativa de mejoramiento de servicio lo comunican a los demás con más frecuencia que aquellos que experimentan habitualmente un buen servicio la primera vez. Así, las empresas pueden aumentar la lealtad del cliente y las utilidades a través de formas de ofrecer una reparación rápida y personalizada de los errores de servicio, y hacerlo bien la segunda vez. Las empresas exitosas de servicios se recuperan rápidamente y aprenden de sus errores. l

Los clientes que experimentan una forma creativa de reparación de servicio lo comunican a los demás con con menos frecuencia que aquellos que experimentan habitualmente un buen servicio la primera vez.

No es la mejor opción. Los clientes que experimentan una forma creativa de reparación del servicio lo comunican a los demás con más frecuencia que aquellos que experimentan habitualmente un buen servicio la primera vez. La opción correcta es: "La reparación de errores en el servicio puede aumentar la lealtad del cliente y contribuir a la rentabilidad de una empresa”. Los clientes que experimentan una forma creativa de reparación del servicio lo comunican a los demás con más frecuencia que aquellos que experimentan habitualmente un buen servicio la primera vez. Por ello es vital para las empresas encontrar formas de escuchar quejas de clientes satisfechos; ofrezca reparar rápidamente y de forma personalizada los errores de servicio, y hágalo bien la segunda vez. Las empresas exitosas de servicios se recuperan rápidamente y aprenden de sus errores.

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Pasos Pasos para calcular el valor financiero de la lealtad del cliente

1. Piense en un cliente promedio de su organización. Si su organización sirve a varios segmentos de mercado diferentes, usted deseará elegir clientes de cada segmento y repetir esta actividad para cada uno de éstos. 2. Ingrese el número de transacciones de venta que el cliente promedio hace con su organización en el transcurso de su relación con la compañía. Estas operaciones pueden hacerse en persona o por medio de una llamada telefónica, un formulario de pedido o de un contrato. 3. Ingrese el número promedio de artículos o servicios que un cliente compra durante cada transacción. Si usted ofrece servicio a clientes a través de contratos, escriba el número 1 para representar el contrato. 4. Ingrese el precio promedio por artículo que el cliente paga. 5. Ingrese el costo promedio de adquirir un nuevo cliente. Un cálculo simple de este costo sería tomarlos y divididirlos por el número de clientes nuevos. Utilice este método, o desarrolle el suyo. Cálculo de los costos de marketing y publicidad Gastos anuales de publicidad y marketing: _________ Número de nuevos clientes por en año: _________ Divida los gastos anuales de publicidad y marketing por el número de clientes nuevos que usted logra en un año. (Esto es lo que le cuesta adquirir un nuevo cliente.) __________ 6. Utilice esta información junto con la herramienta de cálculo para determinar el valor financiero de la lealtad de un cliente promedio. 7. Repita los cálculos para un cliente leal y satisfecho. Compare la respuesta obtenida para un nuevo cliente. Recuerde que, cuando se compara un cliente nuevo con un cliente leal, es más probable que este: ¡

Le compre a usted durante un período más largo

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¡

Visite a su organización con más frecuencia

¡

Compre más durante cada interacción

¡

Esté dispuesto a pagar más

¡

Lo recomiende a otros clientes

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8. Comparta los resultados obtenidos de los cálculos con todos los empleados. No hay mejor manera de inculcarles la importancia que tienen los clientes leales y el valor de la satisfacción del cliente y de su retención.

Pasos para el desarrollo de puntos de contacto

1. Determine sus puntos de contacto. Haga una lista de los puntos en los cuales la organización recibe feedback de los clientes. Por ejemplo, vendedores, resultados de investigaciones de mercados, operadores telefónicos, operadores de servicio al cliente u otros empleados. 2. Entreviste a empleados para averiguar el feedback que están recibiendo. 3. Organice el feedback. Clasifique los tipos de feedback de cada fuente. El feedback puede incluir cosas tales como sugerencias para nuevas características del producto, malentendidos respecto de los términos del servicio, o molestias por tiempos de espera del producto. 4. Determine el uso actual del feedback. Descubra cómo se utiliza el feedback. ¿Se utiliza para mejorar los productos o para crear mejores instrucciones en el acuerdo de servicio? ¿Se habla acerca de ella y luego se ignora? 5. Decida cómo se debe utilizar el feedback. Tome medidas para sacar partido del feedback. Involucre a sus empleados en el proceso aprovecharla y convertirla en datos útiles para el trabajo.

Pasos para mejorar las fuentes de feedback

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1. Examine el feedback recibido. 2. Mire el timing de la información recibida. ¿Está la información llegando en el momento adecuado? ¿Se puede obtener feedback con más anticipación? Muchas fuentes de feedback se pueden utilizar de manera más proactiva para prevenir problemas. 3. Decida lo que quiere saber sobre el comportamiento de los clientes. Hay lagunas en la información acerca de los clientes en toda organización. ¿Por qué se los clientes se tornan leales? ¿Por qué los clientes satisfechos se van (desertan)? ¿Por qué los llegan los nuevos clientes? Haga una sesión de brainstorming para obtener información más generalizada, que la organización necesita acerca de la retención, la deserción y la satisfacción general y las maneras de enfrentarlas. 4. Diseñe maneras de utilizar las fuentes de feedback para encontrar lo que quiere saber. Desarrolle preguntas para descubrir patrones en el comportamiento de los clientes. Por ejemplo, cuando se está tomando una orden, los vendedores de muchas organizaciones preguntan a los clientes nuevos: "¿Cómo se enteró de nosotros?" Cuando es debidamente registrada y seguida, la respuesta a esta simple pregunta adquiere un valor incalculable. Ayuda a evaluar los esfuerzos de publicidad y marketing, así como la tasa de referencias. 5. Establezca un proceso para construir nuevas preguntas en las principales fuentes de feedback. La gente que hace las preguntas debe entender por qué está haciéndolas, y debe contar con un proceso fácil de seguir para recopilar la información. Formatos simples, breves reuniones semanales y chats informales son formas para asegurarse de que las preguntas adecuadas están siendo formuladas en el momento preciso. 6. Evalúe la necesidad de nuevas fuentes de feedback. Muchas organizaciones están agregando una llamada para monitorear la satisfacción a las fuentes de información ya existentes. Una vez que ha rediseñado sus actuales puntos de contacto, pregúntese si es necesario agregar otros.

Pasos para trazar el proceso de un servicio

1. Eleja un proceso de servicio que muchos empleados realizan—uno que tiene un fuerte impacto en la satisfacción del cliente y es propenso a los problemas.

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2. Haga una lista de las actividades involucradas en el proceso. Utilice una nota, ficha, o una hoja de papel separada para cada actividad. 3. Acomode las actividades en la secuencia en que ocurren. Indique cuánto tiempo le toma completar cada paso. 4. Traslade esta información a un mapa de proceso de trabajo. Sume o reste los niveles, según proceda. ¡

Haga una lista de las personas implicadas en la columna izquierda (vertical) del mapa.

¡

Divida el eje horizontal del mapa en segmentos de tiempo adecuado, tales como las horas o días.

¡

Acomode en el mapa las actividades de trabajo en una secuencia de izquierda a derecha, utilice flechas para indicar el flujo. Le puede servir representar cada actividad con un recuadro numerado e incluir una leyenda debajo para nombrarlas y describirlas.

5. Lluvia de ideas en grupo para determinar fallas. Las fallas son: ¡

Ineficiencias

¡

Pasos innecesarios

¡

Tiempo perdidos

¡

Cualquier factor que inhibe la venta de productos o servicios oportunos y de alta calidad

Comprobará que las dos dimensiones del mapa (vertical y horizontal) proporcionan nuevos antecedentes de costos y satisfacción del cliente. 6. Estudie el mapa desde distintas perspectivas. Póngase en los zapatos de sus clientes. Luego vuelva a preguntar cómo se puede cambiar el proceso de trabajo para eliminar las fallas y para ofrecer un mejor servicio.

Pasos para lograr mejorar un servicio de excelencia

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1. Averigüe cuál es el problema. ¡

Escuche con atención a la explicación que los clientes dan del problema.

¡

Haga preguntas para aclarar.

¡

Parafrasee para asegurarse de que entiende el problema.

2. Averigüe lo que el cliente espera que se haga al respecto. ¡

Escuche lo que el cliente quiere que usted haga respecto del problema.

¡

Si las expectativas del cliente pueden ser satisfechas, garantice que el problema será resuelto.

3. Asuma personalmente la responsabilidad de resolver el problema. ¡

Ofrezca su ayuda.

¡

No pase el problema a otra persona.

¡

Conozca las políticas de su organización.

¡

Explique las opciones con calma.

4. Haga un esfuerzo especial para que el cliente se sienta cómodo. ¡

Si usted sabe que un problema puede tomar algo de tiempo para resolverse, haga lo que pueda para que el cliente se sienta cómodo durante la espera.

¡

No deje a una persona en espera por más de dos minutos. En cambio, ofrezca regresarle la llamada.

¡

En una situación cara a cara, sugiera a los clientes esperar en una zona más cómoda, o que regresen en una hora.

¡

Ofrezca almuerzo, café o revistas, cualquier cosa para demostrar que usted se preocupa y que va a resolver el problema.

5. Mantenga un estado de ánimo objetivo. Cuando alguien está enojado, no lo tome como algo personal. La persona está

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enojada con el problema, no con usted. Así que sólo escuche. Estimule a la persona enojada a desahogarse. 6. Mantenga una actitud positiva y tranquila. ¡

Pida disculpas por las dificultades, incluso cuando no sean culpa suya.

¡

No culpe a otros por el problema.

¡

Nunca le diga a un cliente externo que el problema es algo que siempre sucede.

7. Resuelva el problema rápidamente. ¡

Piense ingeniosamente. Trate de determinar la forma más rápida y eficaz de resolver el problema.

¡

Ofrezca alternativas razonables si no puede darles exactamente lo que quieren.

¡

Si necesita involucrar a otra persona, explíquele usted el problema para que el cliente no tenga que repetirlo. Y manténgase participando, incluso cuando alguien más se haya hecho cargo del problema.

8. Monitoree. ¡

En otro momento, asegúrese de que el problema fue resuelto a satisfacción del cliente.

¡

Nunca le pregunte al cliente si el problema fue resuelto o que fue lo que ocurrió. Usted debe saber estas respuestas.

¡

Envíe una carta de disculpa, un regalo, o pequeños bonos tales como cupones, un artículo gratis o un servicio adicional.

9. Vea todo el contexto. ¡

Determine si es un problema recurrente. Si es así, averigüe la manera de evitar que suceda otra vez.

¡

Trabaje con otros para saber cómo resuelven ellos problemas similares.

¡

Trate de fijar el costo en dólares en una mejora de servicio deficiente.

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10. Busque fuentes comunes de problemas en el mismo proceso de mejora. Por ejemplo, la fuente del problema puede ser uno de los siguientes: ¡

La selección inadecuada de las personas para gestionar la solución

¡

Sistemas de apoyo interno (información y otros) inadecuados para hacer el trabajo

¡

Entrenamiento inadecuados

¡

Insuficiente autonomía para tomar decisiones (dentro de los límites) y entregar resultados a los clientes

¡

Reconocimiento y recompensa insuficientes para la mejora del problema

Pasos para crear un proceso de diseño centrado en el cliente

1. Observación: Determine quién debe ser observado, quién debe hacer la observación y qué comportamiento debe ser observado. Los observadores podrían ser clientes, no-clientes, o clientes de los clientes. La mejor manera de captar los aspectos más importantes del ambiente y de la gente que usted elige observar es enviando a un pequeño equipo. Cada miembro del equipo debe tener experiencia y conocimientos en una disciplina diferente. Un ingeniero, por ejemplo, puede observar los ángulos y las interacciones mecánicas, mientras que un diseñador puede ver el espacio y las formas. Al menos un miembro del equipo debe tener experiencia en observar comportamientos. Otro de los miembros debe tener un conocimiento profundo de las capacidades organizacionales para que el equipo de desarrollo pueda sacar provecho. Si el equipo viene de una empresa consultora externa, asegúrese de incluir algunos de los miembros de su propio grupo para aprovechar las capacidades de su organización. La amplitud de espíritu, la capacidad de observación aguda, la capacidad de escuchar activamente sin hablar y la curiosidad caracterizan a un buen equipo de diseño. La gente que está siendo observada debe llevar a cabo las rutinas normales tales como jugar, comer, relajarse o trabajar en casa o en la oficina. Para algunos productos o servicios, es mejor llevar a cabo sus observaciones en una forma muy discreta. Por ejemplo, simplemente apareciéndose en un lugar público donde la gente está haciendo sus rutinas normales y los miembros del equipo pueden ver las conductas de forma sistemática.

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2. Captura de los datos. Los mejores datos serán capturados a través de la observación silenciosa, pero los observadores querrán hacer algunas preguntas abiertas, tales como: ¡

"¿Por qué está haciendo eso?"

¡

" Descríbame su más reciente o más memorable ___________ [la actividad en la que se está enfocando, por ejemplo, pescar, realizar un depósito bancario, instalar un software]."

Para plantear sus propias observaciones, los observadores podrán llevar una lista de preguntas tales como: "¿Qué problemas encuentra el usuario?" Un vídeo puede capturar un lenguaje corporal sutil y capaz de transmitir información importante, guardándola para una futura revisión y análisis. Las fotografías o dibujos pueden mostrar la organización del espacio y contienen detalles que pueden haber pasado desapercibidos mientras el equipo estaba en el lugar. También pueden ser útiles para transmitir información que pueda perderse en una descripción verbal. Si el vídeo no está disponible o interfiere mucho, una grabación de audio puede ser útil para capturar conversaciones durante un encuentro de servicio. Como un método de captura de datos menos obstructor, también puede optar por confiar en que los observadores tomen buenas de notas. 3. Reúna y analice los datos. Presente los datos recogidos (incluyendo fotografías, dibujos, videos, cintas de audio) a los colegas y/o clientes que no tomaron parte en la observación. Estos individuos (posiblemente sesgados por información superflua, como la reputación de las personas u organizaciones visitadas) verán cosas diferentes a las del equipo de observación. Mientras observan los datos recogidos por su equipo de observación, pídales lo siguiente: ¡

Si ven algún problema

¡

Si ven alguna oportunidad

¡

Si tienen algunos comentarios

Pida al equipo de observación permanecer en silencio mientras los otros realizan sus observaciones. Una vez que hayan terminado de hacer sus comentarios, entonces usted podrá obtener más detalles, pero no hasta que hayan terminado completamente con sus comentarios. Después de revisar los datos, puede creer necesario volver por más observación. Use los datos para identificar todos los posibles problemas o

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necesidades de los observados. 4. Realice una sesión de brainstorming para encontrar soluciones. Preste atención a las cinco reglas para llevar a cabo una sesión de brainstorming: aplazar el juicio, contribuir a las ideas de los demás, mantener una conversación a la vez, mantenerse enfocado en el tema y fomentar ideas descabelladas. Es mejor incluir en la sesión de lluvia de ideas a algunos clientes, no clientes o clientes de la competencia. Asegúrese de ofrecer una infraestructura de apoyo necesaria. Esta puede en tecnologías tan básicas como rotafolios o en una mesa cubierta de papel para garabatear y tomar notas. Al final de una sesión, los miembros pueden seleccionar las mejores ideas y llevarlas a casa para reflexionar sobre ellas. Para llegar a posibles soluciones o ideas, sea lo más concreto posible. Es conveniente dibujar o representar visualmente algunas de las ideas. 5. Limite el campo de las soluciones. Determine sus criterios de selección de soluciones. Por ejemplo: ¡

¿Qué funciones son esenciales (desde el punto de vista de los clientes) y cuales “sería bueno tener"?

¡

¿Qué criterios se determinan por los valores de la empresa?

¡

¿Cuáles son las limitaciones de su costo?

¡

¿Cuáles son sus limitaciones de tamaño o forma (de un producto)?

¡

¿Dentro de qué límite de tiempo tiene que completar el proyecto?

¡

¿De qué manera debe el producto o servicio ser compatible con los productos o servicios ya existentes?

Dadas estas restricciones, determine qué soluciones son más viables. 6. Desarrolle prototipos de posibles soluciones. ¡

Los prototipos aclaran el concepto del nuevo producto o servicio para el equipo de desarrollo. (O pueden mostrar la falta de claridad en su producto o servicio).

¡

Los prototipos permiten al equipo cotejar su concepto con otros individuos cuyas funciones no están formalmente representadas en el equipo.

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¡

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Los prototipos pueden estimular la reacción y fomentar el debate con los clientes potenciales.

¡

A veces, dos prototipos se utilizan cuando se demuestra un producto: uno que muestra una función, pero no la forma, y otro que muestra el aspecto físico del producto, pero no funciona.

¡

Las simulaciones pueden ser prototipos útiles. Las representaciones también se pueden utilizar como un prototipo de conductas o acciones particulares, como un producto de servicio.

Consejos Consejos para seleccionar a las personas adecuadas l

Comience con sus criterios de contratación. Haga una lista priorizada de los atributos más importantes de sus empleados de servicio al cliente más competentes.

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Comience con sus criterios de contratación. Haga una lista priorizada de los atributos y las cualidades más importantes de sus empleados de servicio al cliente más competentes.

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Considere la posibilidad de una variedad de técnicas creativas de reclutamiento, como la participación de clientes en la selección.

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Busque referencias de los trabajadores estrella. Los ganadores atraen a los ganadores.

Consejos para ofrecer herramientas y apoyo l

Piense en su propio grupo. ¿Cuenta con los sistemas adecuados para ser eficiente? ¿Cuáles son las barreras?

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Piense en sus clientes externos e internos. ¿Cuáles son las quejas más comunes? ¿Qué quieren sus clientes que sus herramientas y sistemas no comparten?

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Asegúrese de que cualquier sistema de soporte nuevo esté en concordancia con la estrategia de su organización. Por ejemplo, ¿los nuevos sistemas ayudarán a entregar los resultados que sus clientes realmente quieren? ¿Cómo van a afectar la manera en que el trabajo se realiza actualmente? ¿Los nuevos sistemas requerirán de entrenamiento?

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Consejos para dar autonomía para la toma de decisiones dentro de ciertos límites l

Para determinar si a los trabajadores se les ha dado suficientemente autonomía para la toma de decisiones, pregunte a los empleados si se sienten microadministrados. Pregúnteles qué decisiones piensan ellos que podrían tomar y que actualmente no se les permite. Determine qué procesos o procedimientos obstaculizan su capacidad para tomar decisiones.

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Establezca límites de una o dos maneras: defina claramente lo que los empleados pueden y no pueden hacer, o defina un conjunto básico de normas exigidas. Mientras que esas normas se cumplan, los empleados pueden tener autonomía para hacer lo necesario para satisfacer las necesidades de clientes internos y externos”.

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Asegúrese de que la autonomía para la toma de decisiones y los límites para su grupo de trabajo les permita satisfacer las necesidades de los clientes externos e internos y entregar los resultados y el valor del servicio que los clientes quieren.

Consejos para recompensar los resultados l

Determine los resultados y los objetivos: que sean lo más específicos y mensurables posible, según las mejores expectativas de desempeño de los empleados.

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Alinear las recompensas con la misión y la cultura de la organización. Por ejemplo, si hacer que la gente trabaje en conjunto es un objetivo de la compañía, no configure una estructura de recompensas muy competitiva.

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Busque formas creativas para reconocer a individuos o grupos. Por ejemplo, establezca programas en los que los premios son dados por sus compañeros o incluso por los clientes. O comparta utilidades con aquellos que participaron en la generación de las mismas.

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Anuncie los logros alcanzados en los boletines de la empresa, en las pizarras de anuncios, en la intranet corporativa o en el correo electrónico interno de la compañía. Deje que todos sepan quiénes alcanzaron el éxito y por qué.

Hoja de trabajo para calcular el valor financiero de la lealtad del cliente

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Hoja de trabajo de la ecuación para calcular el valor para el cliente

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Hoja de trabajo para calcular de la rotación de empleados

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Hoja de trabajo para calcular el costo de reemplazar a un empleado específico

Gráfico del feedback del cliente

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Hoja de trabajo para el desarrollo de metas de satisfacción del cliente

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Hoja de trabajo para mejorar un proceso de trabajo

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Evaluación de la calidad en el servicio

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Artículos en línea Joseph C. Nunes y Xavier Drèze. "Su programa de lealtad lo está traicionando." Harvard

Business Review, Abril 2006. A pesar de la cantidad de programas de lealtad que se han puesto en marcha, muchos se han ido a pique. ¿Cómo puede ser esto posible? En estos días, todo el mundo sabe que un viejo cliente retenido vale más que un nuevo cliente ganado. ¿En dónde está lo difícil para hacer que un sencillo programa de lealtad funcione? Los autores dicen que hay mucho. Los mayores desafíos son la precisión de los objetivos del negocio, la ingeniería para estructurar recompensas y la creación de incentivos lo suficientemente poderosos como para cambiar el comportamiento de compra, pero no tan generoso como para afectar los márgenes. Además, las empresas han de resolver los enigmas de la psicología del consumidor, que puede dar lugar, por ejemplo, a dos premios de igual valor económico, inspirando niveles de compra muy diferentes. Las empresas que se esfuerzan para generar lealtad de parte del cliente deben evitar cinco errores comunes: No crear un nuevo producto que pueda dar lugar a guerras de

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precios y otros movimientos competitivos de ojo por ojo; no “alimentar” a los desleales haciendo que los premios sean fáciles para todo el que quiera tenga acceso a ellos; no recompensar el volumen de compras sobre la rentabilidad; no regalar la tienda; y, por último, no prometa lo que no se puede dar.

Harvard Business School Publishing. Christopher Meyer y Andre Schwager. "Comprendiendo la experiencia del cliente." Harvard Business Review, Febrero 2007. Quien haya contratado recientemente un servicio de telefonía celular, intentado hacer efectivo un descuento o navegado por un sistema telefónico automatizado, probablemente ha sufrido la aparente indiferencia de una empresa por lo que debería ser su primera preocupación: las experiencias del cliente que terminan o en satisfacción o en decepción y deserción. La experiencia del cliente es la respuesta subjetiva que los consumidores tienen ante un contacto directo o indirecto con una empresa. Pese a que todos reconocen su importancia, pocos la gestionan bien. Aprenda cómo hacerlo.

Harvard ManageMentor Web Site Visite el sitio Web de Harvard Manage Mentor para estudiar los recursos adicionales en línea, disponibles para usted de Harvard Business School Publishing.

Artículos Haga Clic en el enlace de abajo para ir a Harvard Business Online, el sitio web de Harvard Business School Publishing, donde usted podrá buscar o comprar productos. Su programa Harvard ManageMentor permanecerá abierto mientras usted está en el sitio. Richard B. Chase y Sriram Dasu. "Want to Perfect Your Company's Service?: Use Behavioral Science." Harvard Business Review, 2001. Puede parecer que el tema de la gestión del servicio se ha agotado. Legiones de estudiosos y profesionales han aplicado la teoría de colas a las líneas de banco, han medido los tiempos de respuesta en milisegundos y han creado cultos en torno a "agradar al cliente". Pero los profesionales no han estudiado cuidadosamente la psicología subyacente durante los encuentros de servicio, los sentimientos que los clientes experimentan durante estos encuentros, a menudo tan sutiles que probablemente no podrían ser puestos en palabras. Afortunadamente, la ciencia del comportamiento ofrece nuevas perspectivas para una mejor gestión del servicio. En este artículo, los autores traducen los hallazgos de la investigación de la ciencia del comportamiento en cinco principios operativos: 1) terminar con fuerza; 2) retirar las malas experiencias de forma inmediata; 3) segmentar el placer, combinar el dolor; 4) crear un compromiso a través de la opción; y 5) ofrecer rituales a las personas y adherirse a ellos.

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En última instancia, sólo una cosa importa realmente en una relación de servicio: la percepción del cliente de lo que ocurrió. Este artículo le ayudará a ingeniar sus relaciones de servicio para mejorar las experiencias de sus clientes durante el proceso, así como sus recuerdos del proceso después de que se haya cocnretado.

Thomas O. Jones y W. Earl Sasser. "Why Satisfied Customers Defect." Harvard Business

Review, June 2001. La mayoría de los ejecutivos se regocijan cuando la mayor parte de los clientes que responden la encuesta de satisfacción dicen estar satisfechos. Pero algunos de esos ejecutivos pueden tener un gran problema. Cuando la mayoría de los clientes dicen estar satisfechos, pero no completamente satisfechos, están diciendo que no están contentos en algún aspecto del producto o servicio. Si tienen la oportunidad, van a desertar. Las compañías que sobresalen en la satisfacción del cliente también sobresalen tanto en escuchar a los clientes como en interpretar lo que éstos, con diferentes niveles de satisfacción, les están diciendo.

Frederick F. Reichheld. "Loyalty-Based Management." Harvard Business Review, November 2000. Pocas empresas han mejorado sistemáticamente sus operaciones, teniendo en mente la lealtad del cliente. Cuando una empresa entrega constantemente algo valioso y gana lealtad del cliente, la participación de mercado y los ingresos suben y el costo de adquirir nuevos clientes baja. De esta manera la empresa puede pagar mejores sueldos a los trabajadores. El incremento eleva la moral de los empleados y su compromiso, y los empleados permanecen más tiempo, su productividad aumenta y bajan los costos de entrenamiento. La satisfacción de los empleados en el trabajo, combinada con su experiencia, les ayuda a servir mejor a los clientes; y los clientes luego están más inclinados a permanecer leales a la empresa. Por último, conforme los mejores clientes y empleados se convierten en parte de un sistema basado en la lealtad, a los competidores se les deja a que sobrevivan con los clientes menos deseables y con empleados menos talentosos.

Werner Reinartz y Vishesh Kumar. "The Mismanagement of Customer Loyalty” Harvard

Business Review, July 2002. ¿Quién no quiere clientes leales? Claro, los clientes leales debieran ser menos costosos de servir, estar dispuestos a pagar más que otros clientes, y hablar positivamente de su compañía en el mercado con sus comentarios de boca en boca. ¿Cierto, no? Tal vez no. Un estudio de la relación entre la lealtad del cliente y las utilidades, realizado a 16.000 clientes a partir de cuatro bases de datos empresariales, revela una historia diferente. Los autores encontraron que el vínculo entre clientes y rentabilidad es más complicado debido a que los clientes se dividen en cuatro grupos y no en dos. En pocas palabras: no todos los clientes leales son rentables y no todos los clientes rentables son leales. Los autores sugieren una alternativa a las herramientas tradicionales para la segmentación de clientes, basada en técnicas de modelamiendo de relatos y capaz de prededcir con más exactitud las probabilidades de

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futuras compras. Armados con esta herramienta, como consecuencia, los vendedores pueden identificar correctamente qué clientes pertenecen a qué categoría y a qué mercado.

Libros Haga Clic en el enlace de abajo para ir a Harvard Business Online, el sitio web de Harvard Business School Publishing, donde usted podrá buscar o comprar productos. Su programa Harvard ManageMentor permanecerá abierto mientras usted está en el sitio. Robert C. Blattberg, Gary Getz y Jacquelyn S. Thomas. Customer Equity: Building and

Managing Relationships as Valuable Assets. Boston: Harvard Business School Press, 2001. ¿Cuánto vale el cliente? La empresa que puede responder a esta pregunta con precisión es una empresa aventajada en la economía de hoy. Pero, ¿cómo puede medirse un activo tan intangible como el valor del cliente? Este oportuno libro ofrece una solución: un nuevo sistema de marketing, muy práctico y totalmente desarrollado para medir y administrar el valor del cliente como activo financiero: un sistema especialmente adecuado para la rápida evolución actual y el creciente mercado digital.

Harvard Business School Publishing. The Manager's Guide to Communicating with

Customers. Harvard Management Communication Letter Collection. Boston: Harvard Business School Publishing, 2001. Esta colección de recursos, llamada Harvard Management Communication Letter contiene los siguientes siete artículos: l

"¿Está usted llegando a sus clientes?"

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"Comunicándose con clientes a través de la red"

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"Conectándose con sus clientes"

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"Cartografiando las fronteras del marketing electrónico"

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"La ciencia y los secretos del marketing directo"

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"Dirigiendo la atención hacia lo que los clientes realmente desean"

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"Zyman y el marketing"

Gary Heil, Tom Parker, Deborah C. Stephen, y Jan Carlzon. En su libro One Size Fits One:

Building Relationships One Customer and One Employee at a Time. New York: John Wiley & Sons, 1999. Muestra cómo inculcar un compromiso con el servicio de calidad en toda la organización mediante el establecimiento de un programa de mejora continua, eliminando las prácticas ineficaces de la gestión y instalando en todos los empleados un sentido de responsabilidad de

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la calidad de servicio.

Paul F. Nunes and Brian Johnson. Mass Affluence: Seven New Rules of Marketing to Today's

Consumer. Boston: Harvard Business School Publishing, 2004. El marketing masivo está de vuelta, dicen Pablo Nunes y Brian Johnson, pero con un nuevo objetivo y un nuevo enfoque que muchas empresas ignoran bajo su propio riesgo. Las nociones de marketing masivo de la década de 1950 consistían en estrategias del menor denominador común orientadas a la "clase media"; Nunes y Johnson sostienen que las reglas del marketing masivo debe ser reescritas para atraer a la creciente masa de consumidores con mayor poder adquisitivo. Las "masas adineradas" tienen un ingreso disponible mayor que ninguna generación anterior; investigaciones recientes muestran que los más ricos no están gastando su máximo potencial, creando nuevas oportunidades para los proveedores. Basado en una investigación amplia de los consumidores, el libro Mass Affluence presenta siete nuevas normas para la captura este ignorado mercado.

Programas de eaprendizaje Haga Clic en el enlace de abajo para ir a Harvard Business Online, el sitio web de Harvard Business School Publishing, donde usted podrá buscar o comprar productos. Su programa Harvard ManageMentor permanecerá abierto mientras usted está en el sitio. Harvard Business School Publishing. Case in Point. Boston: Harvard Business School Publishing, 2004. Case in Point es un conjunto flexible de casos online, diseñado para ayudar a preparar a ejecutivos de nieveles medio y superior para enfrentarse a una variedad de desafíos de liderazgo. Estos escenarios breves y basados en la realidad proporcionan un contenido sofisticado para crear una visión realista de la vida de un Jefe o líder. Sus ejecutivos experimentarán lo siguiente: Alineación de la Estrategia, Eliminación de las Barreras para la Implementación, Supervisión del Cambio, Anticipación del Riesgo, Decisiones Éticas, Construcción de un Caso Empresarial, el Cultivo de la Lealtad de los Clientes, Inteligencia Emocional, Desarrollo de una Perspectiva Global, Fomento de la Innovación, Definición de los Problemas, Selección de Soluciones, Manejo de Interacciones difíciles, El Papel del Coach, Delegar para el Crecimiento, Administración de la Creatividad, Influir en los Demás, Administración del Desempeño, Proporcionar Feedback y Retención del Talento.

Harvard Business School Publishing. Service Success. Boston: Harvard Business School Publishing, 2003. El desarrollo de excelentes relaciones de servicio es la clave para atraer y retener a los clientes. Sin embargo, proporcionar un buen servicio va más allá de interactuar gratamente

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con ellos. La "cadena servicio-rentabilidad" es un marco que muestra cómo los empleados leales y los clientes satisfechos pueden conducir al crecimiento sustancial de una organización. Service Success hace hincapié en el fuerte impacto que un ejecutivo puede tener en el desarrollo de los empleados, la mejora de la capacidad de servicio y, en definitiva, lo que contribuye a los resultados de una organización. Service Success se basa en la investigación y el análisis del grupo de gestión de servicios de la Harvard Business School (HBS), incluyendo a los profesores James Heskett y Jeffrey Rayport, y ha sido desarrollado a partir de contenidos probados y confiables. Se basa en el trabajo seminal de varios expertos de la HBS y de otros expertos en el campo de las comunicaciones corporativas, e incluye 23 artículos de Harvard Business Review.

Notas Fuente Aprendizaje Nicole Duran. "Airlines change to better service." The South Bend Tribune, October 14, 1999. Nicole Duran. "United Airlines dumps feeder for Air Wisconsin." The South Bend Tribune, November 18, 1999. James L. Heskett, Thomas O. Jones, Gary W. Loveman, W. Earl Sasser Jr. y Leonard A. Schlesinger. "Putting the Service-profit chain to Work." Harvard Business Review, March– April, 1994. James L. Heskett y Jeffrey Rayport. "Breakthrough Service Management." An interactive internet course. Module 3: Building Loyalty. San Francisco, CA: Pensare and Boston, MA: Harvard Business School Publishing, 1999. James L. Heskett, W. Earl Sasser Jr. y Leonard A. Schlesinger. The Service-Profit Chain: How

Leading Companies Link Profit and Growth to Loyalty, Satisfaction and Value. New York, NY: The Free Press, 1997.

How to Really Deliver Superior Customer Service. 2nd Edition. Boston, MA: Inc. Magazine, 1996. Frederick F. Reichheld. An interview reported in Management Science, March 1997. Frederick F. Reichheld."Loyalty-Based Management." Harvard Business Review, March–April 1993.

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Frederick F. Reichheld y W. Earl Sasser Jr. "Zero Defections—Quality comes to Services."

Harvard Business Review, September–October 1990. Service Success. The Interactive Manager Series™. An interactive CD-ROM. Boston, MA: Harvard Business School Publishing, 1998. Carl Sewell, Paul B. Brown y Tom Peters. Customers for Life. Pocket Books, 1998. Pasos

Service Success. The Interactive Manager Series™. Harvard Business School Publishing, 1998. Consejos

Service Success. The Interactive Manager Series™. Harvard Business School Publishing, 1998.

Versión 10.0.20110325 SPA © 2010 Harvard Business School Publishing. Todos los derechos reservados.

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