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• Giancarlo Sanchez Yarleque

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FINANZAS SÚPER TURISMO ANDINO

PROFESOR: CÉSAR AUGUSTO ACOSTA CASHU Integrantes:  ÁLVAREZ PEÑA, Alejandro  SÁNCHEZ YARLEQUÉ, Giancarlo  AGUILAR PÉREZ, Mariela

LIMA – PERÚ 2017 1

ÍNDICE 1. 1.1

DESCRIPCIÓN DEL TRABAJO REALIZADO ........................... Error! Bookmark not defined. DATOS DE LA EMPRESA....................................................................................................... 3 SÚPER TURISMO ANDINO SA RUC: 20100171814 ................................................. 3

Estado: ACTIVO .................................................................................................................................... 3 2.

DESCRIPCIÓN DEL PROYECTO A ANALIZAR: .................................................................... 4

3.

REFERENCIAS ...........................................................................................................................13

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1. RESUMEN El siguiente Trabajo Final de Curso, consiste en un Plan de Empresa para el Desarrollo y puesta en marcha de una Empresa de Turismo Andino, situada en Ancash – Perú. Esta empresa se va a dedicar a la oferta y demanda turística, ofreciendo diversos productos turísticos.

El objeto de este proyecto es

determinar su viabilidad. Se ha tomado la decisión de realizar un plan de empresa ya que durante el curso se están obteniendo los conocimientos necesarios para ello, y es una gran oportunidad de poner en práctica todo lo aprendido. Además se ha optado por un negocio turístico ya que se trata de un sector con una gran relevancia en la parte sierra del Perú.

1.1 DATOS DE LA EMPRESA

SÚPER TURISMO ANDINO SA RUC: 20100171814 

Razón social: SÚPER TURISMO ANDINO S A

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RUC: 20100171814

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Inicio de actividades: 09/09/2017

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Actividad de comercio exterior: TURISMO

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Dirección: CAL.PORTADA DEL SOL NRO. 722 URB. ZÁRATE HUAYUASH – ANCASH.

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Teléfono: - 3191000 - -

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Fax:

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Condición: HABIDO

Estado: ACTIVO

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2. DESCRIPCIÓN DEL PROYECTO A ANALIZAR: 2.1 PRESENTACIÓN

SÚPER TURISMO ANDINO es una Agencia mayorista operadora de turismo receptivo, especializada las rutas centro del Perú. Ofrecemos un servicio y asistencia personalizado para sus vacaciones en Perú. Al llegar a Huayhuash brindamos a nuestros pasajeros un celular para que tenga comunicación y asistencia permanente con nuestro personal sin costo alguno ( de esta manera cubrimos las 24 horas de asistencia en caso tengan una necesidad urgente o incidente), esperando superar sus expectativas los invitamos a que visiten el Perú con nuestros servicios. Ofrecemos una exclusiva selección de extraordinarios productos y experiencias privadas que superarán las expectativas de nuestros pasajeros.

Estamos calificados para recibir a sus clientes, ya sean exigentes pasajeros de lujo, económicos, recién casados o familias en viaje de vacaciones que buscan vivir

su

sueño

a

Perú.

Nuestra reputación se basa en respuestas y confirmaciones rápidas e inteligentes, precios altamente competitivos y un servicio personalizado. Todo pasajero reporta la calidad de los servicios tomados, por lo que estamos en constante evaluación nuestra calidad de servicio.

2.2 MISIÓN Surgimos con el propósito de brindar al viajero y turista del mundo la más alta calidad en información, asesoría, asistencia, servicios y programas turísticos personalizados de lo mejor que ostenta el Perú, y, particularmente el Ancashino. Nuestra misión es ofrecer calidad y seguridad en servicio de turismo andino, satisfaciendo las necesidades de nuestros clientes, siendo una organización de vanguardia en nuestro estado apoyándonos en nuestro recurso humano y en el 4

mejoramiento continuo de los procesos, contribuyendo con el desarrollo social del país.

2.3 VISIÓN Nuestra visión es posicionarnos como una de las empresas líderes del turismo andino, ofreciendo un servicio de óptima calidad turística, recreacional, basados en la excelencia de nuestros servicios, logrando la preferencia y fidelidad de nuestros clientes.

2.1. Contexto Regional

Pocos lugares en el mundo poseen paisajes tan hermosos como los de la Cordillera Huayhuash, que es uno de los diez circuitos más espectaculares del mundo. Las nieves perpetuas de sus montañas contrastan con el cielo azul de su cielo y con el verdor de su campiña. Esta cordillera es una de las más espectaculares de los Andes y está considerada por la comunidad turística internacional entre los diez mejores circuitos de "trekking" en el mundo. Es, además, un excelente ejemplo de cómo las comunidades campesinas juegan un papel importante en la conservación de los recursos naturales de las montañas mediante un aprovechamiento sostenible y no destructivo. La participación de la comunidad en la planificación, diseño e implantación es esencial para la sustentabilidad de los proyectos de desarrollo y para la conservación cultural y ecológica de la región. La Cordillera Huayhuash es parte del territorio de tres provincias: Bolognesi en el departamento de Ancash, Lauricocha en el departamento de Huánuco y Cajatambo en el departamento de Lima. Estas tres provincias comparten los recursos naturales que ofrece la cordillera mientras que a su alrededor, y utilizando los caminos de herradura, se viene configurando un circuito turístico de 165 kilómetros, correspondiente a una de las rutas de trekking más espectaculares del mundo. El área geográfica en estudio, a nivel referencial, cubre aproximadamente 750 kilómetros cuadrados (75,000 Ha.).

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2.2. Hidrografía

El sistema hidrográfico del área a estudiar está separado por dos vertientes: la vertiente del Pacifico, que drena el flanco occidental a través de los tributarios del rio Pativilca y la vertiente del Amazonas, que drena el frente oriental a través de los tributarios del río Marañón. 2.3. Clima

El clima de la región es predominantemente frío y seco debido a la altitud y a la influencia de los glaciares cercanos. Esto es válido para las áreas altas ubicadas en las cabeceras de los valles y de las montañas. En los valles más bajos el clima se presenta templado, tornándose cálido hacia los valles de los ríos Pativilca y Marañón. Las precipitaciones se inician normalmente en el mes de octubre y se mantienen hasta marzo. En efecto, en la estación de Aquia (3200msnm) se ha reportado entre 618mm y 833mm de precipitación anual (1966-1968), mientras que en Chiquián (3550msnm) se reportaron 843.9 mm en 1970.

2.4. Geología “Huayhuash está constituida por rocas sedimentarias del Cretáceo. Específicamente se presenta piedra caliza y cuarcita a lo largo del área, interrumpidas por intrusiones ocasionales del Carbonífero y pizarras o esquistos de arcilla roja” (Kinsl 1957).

La teutónica del área de Huayhuash está caracterizada por una estructura de falla simple que mantiene un rumbo de nor-noroeste a sur-sureste. La sucesión de sinclinales anticlinales se puede apreciar muy claramente en los valles y sus formas. Con los sinclinales están relacionados los ensanchamientos de los valles y con los anticlinales, lo opuesto.

2.5. Flora

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Estudios fitogeográficos han determinado la existencia de 169 familias botánicas, 515 géneros y 1100 especies; incluyendo 23 especies y una sub especie recién conocidas para la ciencia: 10 Asteracias o compuestas, 4 gramíneas o Poaceas, 4 Bromeliaceas, una Iridacea, una Portulacea, una Malvácea, una Boraginacea, una Libiada y una solanacea. Las familias de Fanerógamas más representativas son: 200 especies de Asteraceas, 104 especies de Gramíneas, 60 especies de Leguminosas y 40 especies de Escrofulariáceas. 2.6. Fauna Silvestre

En cuanto a la fauna silvestre (Oxford University, 1996 y 1998) se registraron 62 especies de aves; (Fjeldsa y Niels Krabbe, 1987) algunas de ellas consideradas bajo amenaza, entre ellas cinco Passeriformes: totorito pecho cenizo Anairetes alpinus (en peligro), cotinga de zarate Zaratornis stresemanni (vulnerable), mielierito gigante Oromanes fraseri (casi amenazado), azulito altoandino Xenodacnis (casi amenazado). 3. LA COMPAÑÍA Y LA INVERSIÓN

La compañía Súper Turismo, compuesta por inversionistas extranjeros y peruanos, se encontraba frente a una gran disyuntiva, iniciar el sueño de convertirse en operadores de albergues de montaña o seguir con sus actividades de agencia de turismo y servicios de viajes al interior del país de turistas extranjeros. Súper Turismo estaba dedicada sólo a la intermediación turística, es decir, contactaba grupos de visitantes interesados en diversas prácticas como las caminatas al aire libre (trekking), los observadores de aves, los que gustaban del turismo gastronómico andino, los escaladores de alta montaña, etc. Lo que pretendían emprender era un paso importante de sus actividades actuales, uno de los gerentes comentó que se trataba de una aventura que implicaría mucho esfuerzo y dedicación, lo que sería tratado como un negocio independiente de la agencia. Lo evidente era que todo debería estar bajo 7

reserva, especialmente la situación geográfica y la lista de datos y documentos necesarios para realizar los primeros estudios técnicos. Comentaron que, respecto al mercado, conocían la procedencia y los gustos de los visitantes extranjeros que llegaban al Perú, asimismo la disposición del gasto y el tiempo promedio de permanencia en estas maravillosas montañas. Este conocimiento era producto de sus actividades programadas con las agencias del exterior con un año de anticipación. La última junta de socios fue bastante expectante para todos, Ximena Tejero de nacionalidad española era una experta en marketing y tenía a su cargo las ventas de la compañía, ella había investigado sobre el negocio en discusión, presentando los datos que se veían auspiciosos y a la vez desafiantes. 

Se efectuaron consultas a los operadores de turismo extranjero, indicando que había mucho interés de turistas de países provenientes de Asia, Europa (Suiza) y Estados Unidos. Tomando como base dicha información se efectuaron las primeras estimaciones sobre el tiempo efectivo del funcionamiento de un albergue de montaña y el número de personas que podrían venir a las actividades turísticas ofrecidas en un portal web.

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El mencionado tiempo de funcionamiento del albergue indicaba que éste probablemente estuviera ocupado por lo menos 9 meses al año. Pero haciendo un ajuste realista se podría estimar un escenario de ocupación durante 8 meses. El rango de visitantes extranjeros podría oscilar entre 24 y 28 personas cada semana.

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Todos venían en parejas y las edades promedio oscilaban entre los 45 a 55 años.

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La actividad que predominaba era la de las caminatas de montaña, las que combinaban con el turismo arqueológico y observación de flora y fauna nativas.

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Los planes y programas de visitas a lugares alejados implicaban quedarse 5 noches en los albergues (6 días en total).

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El promedio disponible para el gasto por persona estaba en un rango de US$ 200 a US$ 220 diarios, lo que incluía todo concepto, desde el traslado 8

al albergue, los porteadores, 3 comidas al día, las habitaciones dobles y otros gastos menores como provisiones de oxígeno en caso de problemas originados por el mal de altura. Paralelamente, Liza Perdomo, de nacionalidad italiana, conocía los costos de operación, de tal manera que ya había efectuado cálculos preliminares, los que también expuso en la reunión. 

En consumo por semana de 5 noches (6 días) los turistas significarían un costo de comida y bebidas especiales por persona que podría ser $ 350 o $ 450, lo que evidentemente les daba un margen de contribución interesante.

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Se necesitaban 10 empleados (dentro de los cuales estaban los 2 vigilantes, 4 guías, y 4 encargados del albergue), todos ellos deberían estar preparados para hablar un inglés básico y sus remuneraciones estarían alrededor de los $ 500 al mes. Todos pertenecerían a las comunidades aledañas.

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Adicionalmente a los empleados antes descritos, se requería de un supervisor general con un asistente operativo, este último se encargaría de las compras y de las contingencias. El supervisor en jefe podría estar ganando hasta US$ 800 mensuales y el asistente $ 500. Éstos operarían desde la localidad más cercana al albergue proyectado. Ambos deberían poder conversar con cierta fluidez – en inglés – con los turistas. Sus puestos de trabajo eran fijos por todo el año.

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El cocinero y su ayudante eran personajes muy importantes por la variedad y calidad de la comida a entregar, la que tenía el objetivo de proporcionar energía sin que cayera pesada. Todos rieron y confiaron en la buena sazón andina de Pedro y Pablo. Ambos tendrían una remuneración mensual aproximada de US$ 600 cada uno. Igual así no trabajaran todo el año, sus remuneraciones serían pagadas puntualmente, pues no se podían dar el lujo de perderlos. Los vigilantes, uno diurno y el otro nocturno, ganarían US$ 300 mensuales por persona. También estarían todo el año.

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En cuanto a la ubicación, las comunidades aledañas dotarían de insumos, llamas y personal para que se lograra un sincronizado y adecuado abastecimiento para las operaciones, algo que no debería fallar bajo ninguna circunstancia. 9

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La energía para el albergue y el transporte eran claves y se dependía del petróleo, pues intentaban no utilizar las especies de árboles de la zona, ya que eran escazas. Se estimaba consumir aproximadamente 200 galones de petróleo diésel semanales, lo que incluía lo que necesitaban los 3 buses tipo custer, dos de ellos de 20 personas de capacidad y uno de 10 que debería trasladar algunos equipos de emergencia, víveres y ropa de cama limpia para cada semana; así como los equipos de cocinas, termas de emergencia, entre otros.

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Las unidades de transporte por adquirir tenían un costo de inversión de US$ 75,000, siendo su depreciación del 20% anual en línea recta.

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El terreno donde se construiría el albergue con adobe y madera era de 10 hectáreas, y podría ser cedido por las comunidades aledañas en razón que las mismas se beneficiarían con el negocio. Se habría pre-acordado un precio simbólico de US$ 1,000.

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El albergue construido con material rústico de la zona tendría un costo aproximado de US$ 250,000 al cual se le calcularía una tasa de depreciación del 10% anual. La construcción se vendería al décimo año a la Comunidad adyacente que ayudaba a operar el negocio, siendo el valor de desecho de US$ 100,000. Este valor incluía no solo las instalaciones, también los equipos y ropa de cama, es decir, la venta era llave en mano. Para ello, los comuneros tendrían un programa de ahorro comunal que implicaba depósitos en una Caja de Ahorros que les pagaría una tasa de interés muy competitiva.

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Este albergue constaría de:  16 habitaciones tipo bungalow con chimenea y servicios sanitarios completos.  6 habitaciones para el personal.  1 almacén.  1 comedor-cocina con capacidad para 35 personas aprox.  1 garaje – con equipos, implementos y tanques de combustible.  1 tópico.

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El costo de inversión de los equipos como cocina a gas, estufas, termas solares – gas, conservadoras, se estimaba en US$ 40,000 aproximadamente, y serían depreciados en línea recta al 20% anual. 10

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El capital de trabajo inicial (importe negativo en el año cero) será el resultado de una sola alícuota mensual de los costos fijos anuales calculados más dos meses de costos variables (revisar – tomando como base - la alimentación semanal de clientes). La liquidación del CTN se hará al décimo año donde se recupera al 100%. (No se consideran variaciones de capital de trabajo para los años 1 al 9).

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Las instalaciones del albergue necesitarían un mantenimiento fijo anual de alrededor de US$ 24,000.

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Se había consultado con las autoridades de recaudación sobre los impuestos y se había manifestado que las localizaciones de las instalaciones del proyecto estaban encima de los 2,800 metros sobre el nivel del mar, de ahí que había que revisar la norma sobre los incentivos a la inversión y el impuesto a la renta en actividades que superaban esa altitud o simplemente se podría tomar una tasa de impuesto a la renta del 15%.

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Sobre el costo de oportunidad, los directivos de la compañía registraban consistentemente una rentabilidad sobre el capital del 18%, la cual era la base de cálculo de la inversión.

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La moneda utilizada como constante era el dólar americano y no se consideraron escenarios inflacionarios o de depreciación traumática del sol.

Sobre los requerimientos a los analistas.

La tarea encomendada a los analistas de Súper Turismo consistía en efectuar el análisis preliminar de la inversión presentada, exponiendo la localización, los accesos y el programa de turismo por ejecutar con los visitantes extranjeros, es decir, la oferta de valor y su sustento económico, elaborando los presupuestos necesarios para la implementación de la inversión, calculando los flujos de caja proyectados para 10 años, al término del cual se liquidaría el proyecto traspasándolo a la comunidad local con los valores terminales arriba descritos. Los analistas tendrían que utilizar las herramientas básicas para la evaluación de la inversión proyectada en el albergue. Esto significa efectuar los cálculos de VPN, TIR, PRD, e IR.

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Otro de los aspectos que requerían la atención de los analistas sería la elaboración de al menos un escenario probable efectuando los cálculos de sensibilidad a los cambios en alguna variable crítica como el menor arribo de turistas del exterior o el incremento de alguno de los principales costos para la entrega del servicio.

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CONCLUSIONES

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3.

REFERENCIAS

https://es.wikipedia.org/wiki/Sistema_de_planificaci%C3%B3n_de_recursos_empresariales

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