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Etapas en el proceso de la planeación estratégica Luz Marina Dávila Coa, [email protected]

Universidad Nacional Abierta y a Distancia UNAD I.

INTRODUCCIÓN El objetivo de este artículo es explicar las etapas del proceso de la planeación estratégica y la construcción de las estrategias, basado en el módulo Diagnóstico empresarial de Galindo, F (2009). Unad.

II.

Etapas en el proceso de la planeación estratégica

Según Galindo (2009), la planeación estratégica es el proceso mediante el cual quiénes toman decisiones en una organización obtienen, procesan y analizan información pertinente interna y externa, con el fin de evaluar la situación presente de la empresa y anticipar su direccionamiento, así como su nivel de competitividad en el futuro. Por lo tanto, se trata de realizar un diagnóstico de la situación de cualquier organización, definiendo cuáles son los retos y las oportunidades que plantean el ambiente externo y cuáles son las fuerzas y debilidades internas que tiene una organización. Su objetivo central es lograr el máximo provecho de los recursos internos seleccionando el entorno donde se han de desplegar tales recursos y la estrategia de despliegue de recursos. Por ejemplo, encontrar un nicho de mercado, en el que la empresa pueda satisfacer las expectativas y necesidades de los clientes mejor que los posibles competidores.

La planeación estratégica parte de definir los siguientes elementos en una organización: Visión y misión, plantea estrategias alcanzables, a partir del análisis de las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas con que cuenta. Las siguientes preguntas permiten orientar el proceso de planeación estratégica de una organización. • • • • •

¿Dónde queremos ir? ¿Dónde estamos hoy? ¿Adónde debemos ir? ¿Adónde podemos ir? ¿Adónde iremos?

La planeación estratégica dirige la atención hacia los objetivos generales, por lo tanto orienta las actividades hacia los resultados claves. Este proceso permite obtener para las empresas u organizaciones beneficios, tales como incrementar los rendimientos, estimular el pensamiento del recurso humano empleado en la empresa hacia una clara dirección futura, prosperar y sobrevivir en un mundo de competencia, y crear equipos de trabajo. La planeación estratégica es fruto de razones de importancia como el dinamismo del medio en el cual se desenvuelve la empresa, la rapidez con que suceden los cambios tecnológicos, la agudización de la competencia internacional, la evolución de la moda y los cambios políticos, que exigen ajustes en la evolución de la firma.

III. E tapas en el estratégica

proceso

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Etapa de formulación Esta etapa conduce a que la empresa con la participación del personal pueda establecer la visión, la misión y realice al mismo tiempo un análisis interno y externo que permita identificar las debilidades, fortalezas, oportunidades y amenazas, lo cual lleva a los analistas a fijar objetivos y estrategias para su logro. Generalmente esta etapa es

liderada por el personal directivo de la empresa como gerentes, ejecutivos, jefes, miembros de juntas directivas que deben de convertirse en estrategas, mediante la creación de una cultura del trabajo en equipos con estrategas. Las organizaciones para crecer, generar utilidades y permanecer en el mercado, necesitan definir su direccionamiento estratégico que contempla los siguientes aspectos. • Principios corporativos: un proceso de planeación estratégica se inicia por identificar y definir los principios de la organización. Los principios corporativos son el conjunto de valores, creencia, normas que regulan la vida de una organización. Ellos definen aspectos que son importantes para la organización y que deben ser compartidos por todos, por tanto constituyen la norma de vida corporativa y el soporte de la cultura organizacional. Los principios de una corporación no son parte de la visión y tampoco de la misión. En cambio son el soporte de la visión y la misión. Los principios corporativos son el marco de referencia dentro del cual debe definirse el direccionamiento estratégica de la empresa. • Visión: es la declaración empresarial amplia, compuesta por ideas generales que dan el marco de referencia de lo que una empresa es y quiere ser en el futuro. La visión corporativa es un conjunto de ideas generales, algunas de ellas abstractas, que proveen del marco de referencia de lo que una empresa es y quiere ser en el futuro. La visión no se expresa en términos numéricos, la define la alta dirección de la compañía, debe ser amplía e inspiradora, conocida por todos e integrar al equipo gerencial a su alrededor. Requiere de líderes para su definición y para su cabal realización. La visión señala el rumbo de dirección, es la cadena o el lazo que une en las empresas el presente con el futuro, por ello el ejercicio de definir la visión es una tarea gerencial de mucha importancia, de allí que es parte fundamental del proceso estratégico de una empresa.

•Misión: hace referencia a la definición del campo de acción de la empresa, es decir, la delimitación de las fronteras hasta donde llega el negocio, dentro de las posibilidades empresariales dadas por el sistema económico. La misión es la que operacionaliza la visión. La misión es la formulación de los propósitos de una organización que la distingue de otros negocios, en cuanto al cubrimiento de sus operaciones, sus productos, los mercados y el talento humano, tecnología que soporta el logro de éstos propósitos. Es términos generales; la misión de una empresa responde a las siguientes preguntas: ¿Para qué existe la organización? ¿Cuál es su negocio? ¿Cuáles sus objetivos? ¿Cuáles sus clientes? ¿Cuáles son sus prioridades? ¿Cuál es su responsabilidad y derechos frente a sus colaboradores? ¿Dónde están ubicados? ¿Cuáles son las ventajas del negocio? y ¿Cuál es su filosofía? La misión por lo tanto debe ser claramente formulada, difundida y conocida por todos los colaboradores, los comportamientos de la organización deben ser consecuentes con la misión. La misión no puede convertirse en una frase o en formulaciones que aparecen en las oficinas de la compañía, la misión de una empresa debe inducir comportamientos, crear compromisos con la sociedad • Estrategias: constituidas por el conjunto de acciones que toma la empresa para hacer frente a la para la empresa situación del entorno; con ellas, en el futuro se generan los resultados. Diseñar estrategias no es tarea fácil, se requiere de estrategas en todos los niveles o liderando todas las funciones de la organización si se tiene en cuenta que cada vez más personas de diferentes cargos, tienen más participación en las decisiones de largo plazo de la compañía, debemos de considerar por lo tanto, que ellos son parte integral de los estrategas de una empresa. El proceso de planeación estratégica debe ser lo más participativo posible, de tal manera que, todos los colaboradores se sientan comprometidos con los valores, la visión, la misión y los objetivos de la organización. La planeación estratégica más que un mecanismo para elaborar planes, es un proceso que debe conducir a una manera de PENSAR ESTRATÉGICA, la creación de un sistema gerencial, inspirado en una cultura estratégica. La gestión estratégica requiere de líderes y esos son los estrategas, por ello el estratega debe tener un nivel de inteligencia y formación general por encima del promedio, una gran capacidad analítica, debe ser un excelente comunicador, con dotes de liderazgo y en especial ser una persona capaz de comprometerse con el logro de los objetivos de la empresa. Además, requiere de buenas relaciones interpersonales para que pueda integrar a las personas con las cuales trabaja alrededor de las metas propuestas. Crear y desarrollar estrategas es el gran reto de las empresas hacia el futuro.

• Cultura organizativa: es el conjunto de ideas, valores, formas de lenguaje, mitos y ritos que tipifican la vida de una empresa. Como tal, es el producto de la interacción de la gente internamente y del medio cultural en el que opera la empresa. • Diagnóstico estratégico: el diagnóstico estratégico servirá de marco de referencia para el análisis de la situación actual de la compañía tanto internamente como frente a su entorno. Para ello, es indispensable obtener y procesar información sobre el entorno con el fin de identificar allí oportunidades y amenazas, así como sobre las condiciones, fortalezas y debilidades internas de la organización. El análisis de oportunidades y amenazas ha de conducir al análisis DOFA, el cual permitirá a la organización definir estrategias para aprovechar sus fortalezas, revisar y prevenir el efecto de sus debilidades, anticiparse y prepararse para aprovechar las oportunidades y prevenir oportunamente el efecto de las amenazas, este análisis es el gran aporte del DOFA. El diagnóstico estratégico incluye por tanto la auditoria del entorno de la competencia, de la cultura corporativa y de las fortalezas y debilidades internas. En la realización del DOFA son muchas las variables que pueden intervenir. Por ello, en su identificación y estudios es indispensable establecer cada uno de los indicadores y variables definiéndolos en términos de su importancia y de su impacto en el éxito o fracaso de una organización. A partir del DOFA y del análisis de vulnerabilidad efectuados en el diagnóstico, la compañía define los vectores de su comportamiento futuro en el mercado, El análisis vectorial de crecimiento; estudia el comportamiento de su portafolio de producto, define los objetivos globales de la compañía y determina las estrategias globales y los proyectos estratégicos que le permitan lograr eficiente y eficazmente su misión. • Fortalezas: son aquellas actividades propias de la organización que se realizan al interior de la empresa y que por su desempeño se califican como buenas. • Debilidades: se refiere a aquellas actividades propias de la organización que se llevan a cabo en el interior de la empresa y que por su desempeño se califican como limitantes del éxito de la

empresa. • Oportunidades: son situaciones, eventos, hechos, tendencias generadas por el entorno en el orden económico, social, tecnológico y competitivo y que pueden beneficiar positivamente a una empresa en el futuro. • Amenazas: son situaciones, eventos, hechos, tendencias generadas por el entorno en el orden económico, social, tecnológico y competitivo y que pueden ser potencialmente dañinos y afectar negativamente la posición competitiva de la empresa. • Entorno de la empresa: corresponde al medio externo en el cual se desenvuelve la empresa facilitando o dificultando su acción. Es el complejo dinámico y aleatorio y está conformado por: - El sistema económico: incorpora los fenómenos relacionados con la producción, circulación y consumo de productos en la sociedad. - El sistema tecnológico: integran un gran número de productores y transmisores de innovaciones en materia de procesos productivos - El sistema socio - cultural - político: compuesto por los fenómenos sociales, culturales y políticos de una comunidad y que tienen una marcada incidencia en la empresa

- Objetivos Globales: son los resultados a largo plazo que una empresa espera lograr para hacer realidad su visión y misión.

- Metas: son objetivos a corto plazo (de un año o menos) y deben ser medibles, realistas, estimulantes y alcanzables.

- Políticas: es la forma por medio de la cual las metas fijadas van a lograrse. Son guías para la toma de decisiones y son establecidas para situaciones repetitivas en la existencia de una estrategia.

La ejecución de la estrategia También llamada la ejecución de la acción, ya que moviliza los recursos humanos de la empresa hacia la ejecución de las estrategias planteadas y aceptadas. Esta ejecución exige llegar a cabo las actividades de fijación de metas para las áreas funcionales de la gerencia, mercadeo, producción y recursos humanos, y por lo general en los niveles directivo, intermedio y operativo. Evaluación de la estrategia .Esta etapa es denominada evaluación de estrategias, porque por medio de ella la organización va midiendo y evaluando los resultados logrados y retroalimentando el proceso de planeación Insumos o recursos de la organización. 

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Análisis de la industria. La formulación de una estrategia supone la evaluación del atractivo de una industria mediante el análisis de las condiciones externas. La atención debe centrarse en el tipo de competencia al interior de una industria, la posibilidad de que nuevas empresas se incorporen al mercado, la disponibilidad de productos o servicios sustitutos y la posibilidad de concertación entre oferentes y compradores/clientes. Perfil empresarial. El perfil empresarial es usualmente el punto de partida para determinar dónde se encuentra una compañía y hacia dónde debe dirigirse. Así, los administradores del nivel alto, determinan el propósito básico de la empresa y precisan su orientación geográfica, para establecer si debe operar en regiones selectas, en todo el territorio nacional o incluso en otros países. Orientación de ejecutivos, valores y visión. El perfil profesional es producto de las personas, especialmente de los ejecutivos de primer nivel, cuya orientación y valores son importantes para la formulación de la estrategia. Propósito, objetivos principales e intención estratégica. El propósito y los objetivos principales son los puntos finales hacia los que se dirigen las actividades de una empresa. La intención estratégica es la determinación de triunfar en un entorno

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competitivo. Ambiente externo presente y futuro. Debe evaluarse en términos de amenazas y oportunidades. Esta evaluación gira entorno de la situación competitiva, así como de los factores económicos, sociales, políticos, legales, demográficos y geográficos. Además debe analizarse en función de avances tecnológicos, productos y servicios en el mercado y otros factores indispensables para determinar la situación competitiva de la empresa.

Ambiente Interno. Analiza los factores respecto de los recursos, sus fortalezas y debilidades en investigación y desarrollo, producción, operaciones, adquisiciones, comercialización de productos y servicios. Además, de los recursos humanos y financieros; imagen de la empresa, la estructura y clima organizacional, el sistema de planeación y control y la relación con los clientes El modelo de planeación estratégica que a continuación se presenta, es una tarea distribuida en los niveles de la organización de arriba abajo y viceversa. Este se inicia en el nivel superior de la organización -Planeación corporativa- en el cual se definen los principios corporativos, los valores, la visión, la planeación macro. El segundo nivel lo integran las Unidades Estratégicas de negocio Planeación funcional. En este nivel se define una misión, objetivos y estrategias a mediano plazo, se identifican los proyectos estratégicos tanto en el nivel vertical como horizontal y se establecen los planes de acción. El tercer nivel lo componen las unidades administrativas -Planeación operativa- en el cual los objetivos y estrategias se formulan a corto plazo. Su responsabilidad principal radica en la ejecución eficiente de los planes de acción definidos en el nivel funcional. La planeación operativa en su ejecución deberá retroalimentar todo el proceso con el fin que éste se dinamice y defina los ajustes o acciones que en un momento dado se requieran asumir.

Se Íntegra así, un sistema de interrelaciones que hace de la planeación estratégica un proceso dinámico, ágil, flexible y ampliamente participativo. La planeación para obtener materiales es más táctica, que estratégica. Esto es particularmente cierto tratándose de empresas que adquieren materiales sobre una base "incierta".

IV. Tipos de estrategias Michael E. Porter, dice que la esencia de formular la estrategia competitiva consiste en relacionar a una compañía con el entorno; la mejor estrategia para una compañía en particular, es a la larga, una fórmula única que refleje sus circunstancias especiales. Conocer el entorno industrial en el cual esta compite y la situación de la compañía; para demostrar qué tipos de consideraciones implica adaptar una estrategia a la situación.  Estrategias para competir en industrias emergentes Una industria emergente es aquella que se encuentra en su etapa inicial de formación. La mayoría de las compañías se encuentra en una etapa de arranque, añadiendo personas, adquiriendo o construyendo instalaciones, impulsando la producción, tratando de ampliar la distribución y de ganarse la aceptación de los compradores. Con frecuencia, estas empresas también tienen que solucionar problemas importantes de diseño y tecnología. Las industrias emergentes presentan retos especiales a los creadores de las estrategias porque: • Debido a que el mercado es nuevo y no ha sido probado, existe mucha incertidumbre en cuanto a cómo va a funcionar, con qué rapidez crecerá y qué tamaño alcanzará; situación generada por que la disponibilidad de datos históricos es tan pobre que resulta inútil para prever las tendencias futuras. • Por lo general, una gran parte del conocimiento tecnológico está patentado y protegido con gran celo y, desarrollado internamente por las compañías pioneras, se busca la protección con patentes para tener una ventaja competitiva. • Con frecuencia, no existe consenso respecto a cuáles tecnologías de producción serán más eficientes y cuáles atributos de los productos preferirán los compradores. El resultado es que en el nivel industrial

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existe una falta de estandarización de productos y tecnológica, grandes diferencias en la calidad y el rendimiento de los productos y una situación en la cual cada compañía tiene que iniciar su propio enfoque con respecto a la tecnología, el diseño de productos, la producción y la distribución. Las barreras de entrada tienden a ser relativamente bajas; entrarán más compañías en etapa de arranque y grandes compañías externas si el futuro de la industria parece promisorio. Con frecuencia, los efectos de la curva de experiencia permite que haya importantes reducciones de costos conforme aumenta el volumen. Las compañías cuentan con poca información sólida acerca de los competidores, de la rapidez con la cual los productos están obteniendo la aceptación de los compradores, y de las experiencias de los usuarios con el producto; no hay asociaciones comerciales que recopilen y distribuyan la información. Puesto que todos los compradores son usuarios de primera vez, la tarea de la mercadotecnia es inducir la compra inicial y superar la preocupación de los clientes acerca de las características, la confiabilidad del rendimiento, y los conflictivos reclamos de compañías rivales. Muchos compradores esperan que los productos de primera generación se mejoren con rapidez, por lo que esperan y compran hasta que el diseño del producto y la tecnología maduren. Las compañías pueden tener problemas para asegurar un amplío abastecimiento de materia prima y de componentes (hasta que los proveedores estén listos para satisfacer las necesidades de la industria). Muchas compañías no cuentan con los fondos suficientes para apoyar la investigación y el desarrollo necesarios y para sobrevivir a los años difíciles hasta que el producto encuentre su posición.

Los dos asuntos estratégicos críticos que enfrentan las compañías en una industria emergente son: ¿cómo financiar la fase de arranque?, ¿qué segmentos del mercado y qué ventaja competitiva perseguir para asegurar una posición líder en la industria? Por lo general, son viables las estrategias competitivas dirigidas hacia el bajo costo o la diferenciación.

La estrategia de enfoque sólo debe considerarse cuando las finanzas son limitadas y la industria tiene demasiadas fronteras tecnológicas como para perseguir todas al mismo tiempo; una opción para las empresas con limitaciones financieras es formar una alianza estratégica o una empresa conjunta COTÍ otra compañía y así obtener el acceso a las habilidades y los recursos necesarios. Uno de los problemas más desafiantes de la estrategia empresarial es manejar todos los riesgos y oportunidades de una industria emergente. Para tener éxito en una industria emergente, las compañías necesitan tener en mente los siguientes lineamientos: • Tratar de ganar la carrera inicial para obtener el liderazgo industrial usando una estrategia empresarial osada y creativa. Debido a que una industria emergente no cuenta con reglas del juego establecidas y a menudo los participantes industriales intentan una serie de enfoques estratégicos, una compañía pionera con una estrategia poderosa puede moldear las reglas y convertirse en el líder de la industria. • Trabajar duro para perfeccionar la tecnología, mejorar la calidad de los productos y desarrollar características de rendimiento atractivas. • Tratar de obtener las ventajas por haber dado el primer paso relacionado con más modelos, mejores estilos, compromisos tempranos con proveedores de materia prima y tecnología, efectos de la curva de experiencia y nuevos canales de distribución. • Buscar nuevos grupos de clientes, nuevas áreas geográficas y nuevas aplicaciones para los usuarios. Hacer que sea más fácil y económico para los compradores de primera vez probar el nuevo producto de la industria. • Cambiar gradualmente el énfasis de la publicidad de una creación de conciencia en cuanto al producto, a una creciente frecuencia de uso y al fomento de la lealtad hacia la marca. • Moverse con rapidez cuando se disipa la incertidumbre tecnológica y surge una tecnología "dominante"; tratar de ser pioneros en el "diseño dominante" pero tener precaución porque cuando la tecnología se está desarrollando rápidamente, las inversiones iniciales pueden hacerse obsoletas. • Usar reducciones de precios para atraer al mercado a los

compradores sensibles a los precios. Esperar a que entren en la industria las grandes compañías establecidas en busca de oportunidades del crecimiento conforme disminuye su percepción de riesgo por invertir en la industria. Tratar de prepararse para la entrada de competidores poderosos prediciendo: ¿Quién ingresará?, (se toma como base las barreras de entrada presentes y futuras) y ¿Qué tipos de estrategias emplearán? El valor a corto plazo de ganar la primera carrera por el crecimiento y la participación en el mercado tiene que equilibrarse con la necesidad a largo plazo de crear una ventaja competitiva duradera y una posición en el mercado que se pueda defender. Los nuevos entrantes, atraídos por el potencial de crecimiento y utilidades, pueden saturar el mercado. Los agresivos recién llegados, con aspiraciones de liderazgo en la industria, pueden convertirse rápidamente en jugadores importantes si adquieren las operaciones de competidores más débiles o se fusionan con ellas. Una empresa reciente de un solo negocio en una industria de rápido desarrollo puede ayudar a su causa seleccionando personas experimentadas para el consejo de administración, empleando a directivos con experiencia en dirigir nuevos negocios a través del desarrollo propio, o fusionarse con otra compañía para obtener una mayor experiencia y una base de recursos más fuerte. Estrategias para competir durante la transición hacia la madurez de la industria. El rápido crecimiento de la industria no es eterno. Sin embargo, la transición hacia un ambiente maduro de menor crecimiento no empieza con un programa que se pueda predecir fácilmente y puede verse en dificultades por un flujo constante de avances tecnológicos, innovaciones en los productos u otras fuerzas motrices que continúan rejuveneciendo la demanda en el mercado. No obstante, conforme se debilitan las tasas de crecimiento, por lo general la transición

produce cambios fundamentales en el ambiente competitivo de la industria. • El menor crecimiento en la demanda de los compradores genera más competencia directa por la participación en el mercado. Las compañías que desean continuar con una trayectoria de crecimiento rápido empiezan a buscar maneras de quitar clientes a los competidores. Son comunes los estallidos de reducciones de costos, creciente publicidad y otras tácticas agresivas. • Los compradores se vuelven más exigentes, ocasionando a menudo una negociación más difícil para lograr compras sucesivas. Puesto que los compradores tienen experiencia con el producto y conocen las marcas de la competencia, son más capaces de evaluar las distintas marcas y negocian con los vendedores para obtener mejores tratos. • Con frecuencia la competencia da un mayor énfasis al costo y al servicio. A medida que todos los vendedores empiezan a ofrecer los atributos de los productos que prefieren los compradores, las elecciones de estos dependen cada vez más del vendedor que ofrece la mejor combinación de precio y servicio. • Las compañías tienen un problema de "saturación" al añadir capacidad de producción. Las menores tasas de crecimiento industrial significan reducciones en la expansión de la capacidad. Todas las compañías deben supervisar los planes de expansión de los rivales y programar con cuidado los suyos para minimizar las condiciones de superávit en la industria. Aumentar la capacidad demasiado pronto, puede afectar negativamente las utilidades de la compañía en el futuro. • Es más difícil obtener la innovación de los productos y nuevas aplicaciones para los usuarios finales. Los productores encontrarán que cada vez es más difícil desarrollar nuevas características de los productos, encontrar usos adicionales para ellos y mantener el entusiasmo de los compradores. • Aumenta la competencia internacional. Las compañías nacionales que tienden al crecimiento dentro de sus planes empiezan a buscar oportunidades de costos, reubican plantas en países con menores costos salariales. La mayor estandarización de los productos y la difusión del conocimiento tecnológico reducen las barreras de entrada y permiten que las compañías foráneas se

conviertan en competidores en los mercados de más países. El liderazgo industrial pasa a las compañías con la mayor participación en el mercado global y con sólidas posiciones competitivas en la mayoría de los principales mercados geográficos del mundo. • La rentabilidad industrial disminuye temporalmente o permanentemente. El menor crecimiento, la creciente competencia, los compradores más difíciles y los ocasionales, períodos de exceso de capacidad, ejercen pasión en los márgenes de la utilidad industrial. Por lo general las compañías más débiles y menos encientes son las que más se resisten. • La eliminación competitiva resultante de una serie de fusiones y adquisiciones entre los competidores anteriores, es la razón por la cual se saca a algunas compañías de la industria y, en general produce la consolidación de otras. Las compañías ineficientes y las empresas con estrategias competitivas débiles pueden sobrevivir en una industria con crecimiento rápido. Sin embargo, la competencia más difícil en la etapa de madurez de la industria pone al descubierto la debilidad competitiva y da como resultado que sólo sobrevivan las más capaces en el mercado. Conforme disminuye el crecimiento en el mercado y se acumulan las presiones competitivas, las compañías pueden hacer varios movimientos estratégicos para fortalecer sus posiciones competitivas: • Depuración de la línea de productos. Una amplia selección de modelos, características y opciones tiene valor competitivo en la etapa de crecimiento, durante la cual siguen desarrollándose las necesidades de los compradores. Sin embargo, esta variedad puede llegar a ser muy costosa cuando la competencia de precios se hace más rígida y se reducen los beneficios de utilidad. Demasiadas versiones de los productos evitan que las compañías logren los ahorros de largas carreras de producción. • Mayor enfoque en la reducción de costos. La competencia más rígida en los precios proporciona un incentivo adicional a las compañías para reducir sus costos unitarios. Estos esfuerzos pueden cubrir un gran frente: Las compañías pueden negociar con los proveedores para obtener mejores precios, cambiar a componentes con precios más bajos, desarrollar diseños más económicos de los productos, eliminar las tareas innecesarias de la

cadena de actividad y costo, aumentar la eficiencia de fabricación y distribución y reducir gastos administrativos generales. • Aumento de las ventas a los clientes actuales. En un mercado maduro, quitar clientes a los rivales para crecer tal vez no sea tan atractivo como aumentar las ventas a los clientes existentes. Las estrategias para aumentar las compras de los clientes existentes pueden consistir en ampliar las líneas ofrecidas para incluir productos complementarios y servicios auxiliares, encontrar más formas en que los clientes puedan usar el producto y efectuar más funciones para los compradores. • Expansión internacional. De acuerdo como el mercado nacional, las compañías pueden buscar y entrar a mercados foráneos donde todavía existe un potencial atractivo de crecimiento y las presiones competitivas no son tan fuertes.

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Competencia global

Se da cuando las condiciones competitivas entre los mercados nacionales están lo suficientemente enlazadas para formar un verdadero mercado internacional y cuando los líderes compiten de frente en muchos países. En la competencia múltiple en un país, las compañías rivales compiten para obtener el liderazgo del mercado nacional. En las industrias globalmente competitivas, las compañías rivales compiten para obtener el liderazgo mundial.

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Tipos de estrategias internacionales

Existen distintas opciones estratégicas para una compañía que participa en los mercados internacionales:  Autorizar a las compañías foráneas el uso de la propia tecnología para fabricar y distribuir los productos de la compañía.

 Mantener una base de producción nacional (un país) y exportar bienes a mercados foráneos, usando ya sean los canales de distribución hacia delante propiedad de la compañía o controlados en el extranjero.  Seguir una estrategia multinacional, por medio de la cual la estrategia internacional de una compañía crea en país por país estructuras, para que respondan a las necesidades de los compradores y a las condiciones competitivas de cada país donde opera.  Seguir una estrategia global de bajo costo, donde la estrategia se basa en que la compañía sea un proveedor de bajo costo para los compradores en todos o casi todos los mercados estratégicamente importantes del mundo.  Seguir una estrategia global de diferenciación, donde una compañía diferencia sus productos en los mismos atributos en todos los países para crear una imagen y un tema competitivo uniformes. Los movimientos estratégicos de la compañía se coordinan entre los países para lograr una diferenciación mundial uniforme.  Seguir una estrategia global de enfoque, donde la estrategia de una compañía consiste en intentar servir al mismo segmento identificable en cada uno de los muchos mercados de los países estratégicamente importantes.

Estrategias globales • La estrategia ofensiva Esta estrategia se basa en el principio de que la mejor defensa es un ataque. Los líderes con mente ofensiva tratan de ser los primeros, para crear una ventaja competitiva duradera y sólida reputación como el líder. Por lo tanto, luchan por convertirse en la fuente de nuevos productos, mejores características de rendimiento, mejoras en la calidad, el mejor servicio al cliente y reducir los costos de producción.

• La estrategia defensiva La esencia de "fortificarse y defenderse" es complicar la entrada a nuevas compañías, para que los retadores ganen terreno. Las metas de una defensa fuerte son conservar la participación en el mercado actual, fortalecer la posición en el mercado vigente y proteger cualquier ventaja competitiva que tenga la compañía. • Estrategia de seguir al líder El objetivo de esta estrategia es que las compañías más pequeñas sigan al líder industrial para ajustar sus precios hacia arriba o hacia abajo sin tratar de tomar el mando. Cuando el líder adopta el papel de policía, obtiene una mayor flexibilidad estratégica y se vuelve arriesgado para las compañías que ocupan el segundo lugar. Existen alternativas de estrategias que las organizaciones pueden utilizar dependiendo de las condiciones del negocio frente al entorno y logra la respectiva visión; a continuación se presentarán ejemplos de estrategias ofensivas, defensivas, genéricas, concéntricas.

Estrategias ofensivas o de crecimiento: buscan la consolidación de una empresa en su mercado, las más comunes son:

Estrategias defensivas: se aplican en una empresa para anticipar los problemas y evitar las catástrofes que puedan afectar a una organización, ellas son: Tipo de Estrategia Reducción o ensanchamie nto

Concepto

Consiste en disminuir el número o tamaño de las operaciones o de las actividades de una empresa para mejorar su productividad. Esto ocurre cuando una organización tiene que Diversión Cuando una disminuir organizacióncostos cierra o personal para mantenerse o vende parte de poder su operación para con eficiencia y eficacia dentro del desposeimien concentrarse en las tareas básicas mercado. de su misión. to derivadas Liquidación

Ejemplo El caso de K.F.C. o Donkint donauts cerraron sucursales que no le eran productivas en diferentes sectores de la ciudad de Bogotá. Oficinas o sucursales del sector financiero se cierran por no ser ERICSON productivas. La que está vendiendo los negocios diferentes a su proyección al futuro que será el mantenimiento de estos equipos. Acueducto vende canales de desagües. Es el caso de una gran cantidad de empresas como el caso de Software Técnico SOFTEC Ltda., TAPA METAL. Banco andino.

Vender o disponer de los bienes de una organización previo a los trámites legales es liquidarla, Generalmente se recurre a esta estrategia cuando su negocio ha a niveles de improductividad, Recuperación llegado Este caso se presenta cuando una Acerías Paz del Río, se le inyecto ya no es posible recuperar su misión capital. empresa emplea estrategias empresarial. dirigidas a suspender el declive de su Alianzas También organización se y clasifica colocarlas como en Las empresas dedicadas a la ingeniería estratégi estrategias condiciones para defensivas que sobreviva yson dé que sean unido para subsistirá la crisis. cas generalmente temporales utilidades Fusiones Siendo la fusión la BAN COLOMBIA, es el resultado combinación de operaciones de de la fusión de los Bancos de dos empresas en una sola, El Colombia y BIC. efecto sínérgico la mayor razón de las fusiones.

Operaciones conjuntas (Joint Venturos)

Inversión conjunta, acuerdo contractual de aporte de capital u otro tipo de activo para formar una nueva empresa. Es decir, cuando dos o más empresas se unen para realizar un proyecto que ninguna

La BELL CANADÁ como accionista mayoritaria y capitalizadota de la telefonía celular y la ETB y TELECOM conocedores del país se unen y nace CORCEL.

Estrategias genéricas: las estrategias pueden ser globales o referidas a las unidades estratégicas de negocio. Para su formulación se debe tener en cuenta: • • • • • •

Productividad laboral Modernización tecnológica Orientación al mercado Cuentas corrientes y servicios Comercio internacional Mercadeo corporativo interno

Son aquellas que afectan a toda la organización. Los acelerados cambios en el mundo actualmente, que inciden directamente en el entorno de las empresas, obligan a la gerencia de hoy a diseñar estrategias que soporten cada plan trazado para las diferentes áreas funcionales. Para formularlas deben tener en presente: • • •

Calidad de los productos Servicio al cliente Capacitación al talento humano

Outsourcing Outsourcing significa contratar y delegar una empresa en otras, uno o más procesos diferentes de su propia actividad; también es la contratación a largo plazo de procesos a un proveedor externo para conseguir mayor efectividad. Por ejemplo en un gran porcentaje las empresas colombianas contratan el servicio con entidades financieras, para realizar el pago de la nómina de los empleados, esto permite que las empresas reduzcan costos y mejoren el servicio a través de la terciarización. El

outsourcing pretende ahorrar costos, y ganar en eficiencia, eficacia y rentabilidad El outsourcing surge de la necesidad de pequeñas y medianas empresas de subcontratar para poder operar, ya que no cuentan con los recursos necesarios para abarcar una gama de amplios conocimientos tributarios, comerciales, contables, jurídicos. También tuvo su origen en la necesidad de la empresa moderna de redimensionarse es decir ubicarse exactamente con la gente que necesita en los aspectos justos, con la tecnología indicada, en una palabra llegar a su correcto tamaño eliminando aquellas áreas que no generan valor. En el futuro inmediato (y "el futuro llegó ayer", según Peter Drucker) más y más gente que labora en una organización estará en la nómina de un contratista externo independiente. Hoy en día, gran cantidad de empresas colombianas están contratando servicios de cafetería, seguridad, los hospitales y clínicas contratan los servicios de aseo y alimentación. El outsourcing puede aplicarse a cualquier proceso de la empresa. Actualmente, existe una gran demanda con referencia a los procesos de tecnología de información por contratación. Para recuperar el camino perdido y asegurar éxito en los proyectos de implantación tecnológica, el outsourcing informático se ha convertido en la solución salvadora en los últimos años. Las empresas se preocupan especialmente por definir la operacionalidad de las diferentes áreas de su organización, dejando que la empresa de outsourcing, se ocupe de las decisiones tecnológicas, manejos de proyectos de implantación y administración y operación de la infraestructura informática. Las organizaciones que cuentan con apoyo informático, han logrado una mayor satisfacción a los clientes. Los servicios de outsourcing informático pueden tener carácter integra!, incluyendo computadoras, software operativo, software aplicativo, recursos humanos, comunicaciones, instalaciones físicas, programación y desarrollo, mantenimiento de equipos. Un servicio de outsourcing busca resolver problemas funcionales, financieros y tecnológicos en un contrato a largo plazo. El outsourcing también se ha convertido en un concepto que agrupa un amplio rango

de relaciones entre cliente-proveedor. Desde las relaciones tradicionales de contratación de servicios de una empresa formal, hasta la toma conjunta de un riesgo compartido. Esta flexibilización ha llevado a que el outsourcing se convierta en algo virtual, que cada compañía debería considerar de inmediato. Las empresas están visualizando el outsourcing en forma estratégica, especialmente como una forma de enfocar sus recursos en áreas claves del negocio. La decisión de tomar el outsourcing es gerencial, de cómo aprovechar al máximo sus recursos, cómo integrar sus procesos apoyados con otras organizaciones para lograr satisfacer las expectativas y necesidades del mercado. Algunas compañías opinan, que no solamente se hace por costos, sino también para suprimir algunos procesos, que no le generan valor agregado y su manejo es dispendioso. El outsourcing también puede ayudar a enfrentar cambios en las condiciones de negocios.

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Debilidades del outsourcing • No negociar el contrato adecuado desde el comienzo. La relación cliente proveedor deberá ser excelente. Si hay sospechas hay que clausurar el convenio y buscar otro proveedor • Es un riesgo aplicar outsourcing si falla el contrato, podría quedar su empresa a mitad de camino. Por lo tanto, las cláusulas por incumplimiento del contrato deben ser severas • Sus empleados ya no serán más sus empleados. Usted no puede sancionar a nadie en caso de fallas o faltas, sino entenderse con el gerente o dueño de la prestataria del servicio. La globalización de los mercados, hace que las empresas generen estrategias dinámicas y modifique sus estructuras y tecnologías requeridas para el funcionamientos de los procesos en toda la cadena productiva de la organización. Las empresas se siguen moviendo, no pueden quedarse estáticas en la era de los mercados globales, donde los clientes cada día son más exigentes, la competencia es cada vez mayor, los consumidores exigen calidad, cumplimiento y valor agregado en los servicios ofrecidos. Aparecen algunos términos en las últimas décadas utilizadas en la administración moderna, como es el Benchmarking, World Class y Best in

Class, no se ha hecho el esfuerzo de unificar la traducción, cada uno de nosotros, a su manera, intenta definirlos y entender lo que sería su correcta aplicación dentro del contexto nacional. El Benchmarking lo entendemos como un proceso de medición continuo y de análisis que compara prácticas, procesos o metodologías internas con otras organizaciones llamadas SOCIOS del estudio. El proceso de Benchmarking presenta una metodología y un código de ética que So guían y no se debe entender como un esfuerzo intuitivo sin estructura alguna. Además, para que un proceso de Benchmarking sea efectivo y trascienda en el tiempo debe ser continuo, es decir, desarrollarse con recurrencia dentro de la compañía El Benchmarking busca obtener mayor información. No es simplemente compararse, ni tampoco hacer un simple análisis de números o índices, es un proceso que transciende al qué y profundiza (a través de tener mayor información) en el cómo otras organizaciones logran un desempeño superior. Finalmente, mejorar el desempeño es la razón de ser o justificación del Benchmarking, a través del análisis la empresa puede descubrir dónde debe y cuándo puede mejorar. Una definición más académica es la de International Benchmarking cleartnhouse, lo define como el proceso de comparar y medir continuamente una organización con los líderes del negocio en cualquier parte del mundo para obtener una mayor información que ayude a las empresas a tomar decisiones y medidas correctivas para mejorar su desempeño. El Benchmarking no es simplemente comparar, este proceso va más allá y busca descubrir las causas del porqué nuestra empresa versus la que se compara (los socios) tienen niveles de eficiencia y efectividad diferentes, y a través de este proceso aprender de los demás y no necesariamente a copiar ni imitar, es cambiar los patrones de los procesos gerenciales, es una oportunidad para la innovación y la creatividad, es un proceso orientado al cliente, se inicia cuando el cliente identifica o señala que un proceso o parte de él debe ser mejorado. En el contexto mundial se ha creado una entidad denominada International Benchmarking Clearing house encargada de regular la eficiencia de esta

práctica, apoyar su difusión, y velar por el cumplimiento de un Código de Conducta o Ética en todos los estudios que se efectúen. Otras definiciones y tipos de Benchmarking, sugeridos entre otros por Spendolini, Thompson, Lowenthal, investigadores norteamericanos que han venido estudiando los alcances, limitaciones y aplicaciones del B en los Estados Unidos, las estudiaremos a continuación. Estos autores conciben el B como un proceso sistemático y continúo de evaluación de productos, servicios y procesos de trabajo de las organizaciones modelos de las mejores prácticas, con el fin de realizar innovaciones organizacionales. Para llevar a cabo el proceso de B es necesario consolidar una red de socios que pueden pertenecer a un sector diferente o igual al de la compañía. Los socios B son individuos y organizaciones que suministran información sobre sus mejores prácticas. Algunos casos actúan como corredores de información y dirigen a otros hacia otras fuentes de información, sobre las mejores prácticas En la práctica el Benchmaking consta de cuatro pasos básicos, según el método de calidad descrito como el ciclo de Deming. En el primero de ellos se selecciona y define el proceso que se va a estudiar. Se identifica las medidas del proceso de actuación, se evalúa la capacidad de la organización para afrontar lo seleccionado en los casos que deben ser estudiados. El segundo paso consiste en la investigación del proceso seleccionado en las empresas objetivo. Es muy importante averiguar todo lo que se puede antes de realizar un primer contacto, ya que muchas compañías desconocen completamente lo que se ha escrito sobre ellas en la prensa y en publicaciones especializadas. La comunicación directa puede realizarse a través de encuestas telefónicas, cuestionarios, por observación. El tercer paso del Benchmarking se realiza a través del análisis de toda la información que se haya recogido para determinar, a partir de ahí, los resultados del estudio y las distintas recomendaciones a las que se haya llegado. En esta tercera fase, se determina la magnitud del "GAP" existentes entre las prácticas de las distintas empresas y se determinan las variables que facilitaron la consecución de mejores actuaciones de liderazgo. El último paso requiere la adaptación, mejora e instrumentación de un adecuado

proceso de Benchmarking cuyo objetivo es establecer cambios en la organización, de tal forma que ésta perfeccione sus resultados. Los principales obstáculos para lograr una mayor divulgación y aplicación del Benchmarking en el país son los siguientes:

- Celos y reservas en entrega y manejo de información, ¡as empresas no se atreven a suministrar información a otras compañías - Falta divulgación y claridad sobre el tema - Desconocimiento de la metodología y enfoques prácticos de aplicación. - Poca información sobre indicadores de desempeño de las empresas, la aplicación del Benchmarking requiere que los "socios" manejen información estadística sobre indicadores del desempeño de los procesos a analizar - La falta de información actualizada del desarrollo de la industria, no permite tener un parámetro de control e indicador de gestión.

 Los tipos de Benchmarking Para Galindo, F (2009) hay varios tipos de benchmarking que son: Benchmarking competitivo. Abarca a toda la organización y se centra en su rendimiento (sólo indicadores de eficiencia y efectividad). Benchmarking de procesos . Está centrado en procesos (toda la empresa o una parte) y el análisis es de rendimiento y de funcionalidad (cómo opera, cuáles son las prácticas, políticas y procedimientos). Dentro del Benchmarking de procesos se pueden identificar cuatro tipos de los cuales difieren en el alcance del estudio y en los tipos de socios con los cuales se efectúa un análisis. Significa medir sus funciones, procesos, actividades, productos o servicios, comparándolos con los de los competidores y mejorar los propios de forma que sean, en el caso ideal, los mejores de su clase o sino por lo menos, mejores que los de sus competidores. Su propia ORGANIZACIÓN

Sus competidores

• Realice una lista de sus deseos • Lo que usted está haciendo

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Lo que ellos están haciendo

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Cómo lo está haciendo

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Cómo lo están haciendo

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Que tal lo está haciendo

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Qué tal lo están haciendo

Resultado; Aumento del Resultado; aumento del conocimiento de su organización conocimiento de sus competidores

Una organización que desea mejorar una actividad particular mediante el Benchmarking, contacta con las empresas mejores en su clase y les pregunta si aceptaran compartir conocimientos con el equipo de Benchmarking. Las empresas objetivo no son normalmente competitivas directas de la empresa que hace benchmarking, lo que es un factor clave para asegurar la cooperación.

Benchmarking colaborador. Un grupo de empresas comparte conocimientos sobre su actividad particular esperando todas ellas mejorar, basándose en lo que van a aprender. A veces, una organización independiente sirve como coordinadora, recolectora y distribuidora de datos, aunque, un creciente número de empresas se encarga de sus propios estudios. Es una forma de Benchmarkíng colaborador que muchas empresas utilizan para identificar las prácticas entre otros de la organización. El Benchmarking interno puede ser el punto de partida de lo que será más adelante un estudio enfocado al exterior. Hay razones que lo aconsejan: Primera, permite al equipo de Benchmarking culminar la curva de aprendizaje, es decir, desarrollar o acrecentar sus bases

fundamentales de conocimientos sobre el tema v estudiado, con la ayuda de sus colegas. Segundo permite al equipo de Benchmarking ofrecer más a los directivos de las compañías objetivo externas cuando se les pide que cooperen o colaboren en su estudio.

V.

Fundamentos de una cultura organizacional humanista.

Distinguir entre la teoría y la práctica de la administración humanista antropocéntrica, no es tarea fácil. Entender la teoría es fundamental para poder comprender y manejar la realidad, pero ello exige de una buena práctica. Si tenemos en cuenta que no hay una buena práctica que no esté fundamentada en una buena teoría, ni una buena teoría que no esté sustentada con buena práctica. Sin pretender convertir al gerente en un experto en las ciencias del comportamiento, pero si teniendo en cuenta que conocer y comprender la concepción antropocéntrica de la naturaleza humana, permite entender quién es y cómo opera el hombre y por lo tanto acercarnos a la manera como se deben gerencial y manejar mejor las empresas; realizaremos una ligera mirada a la naturaleza humana. Dentro de esta filosofía, el hombre es un fin en sí mismo; no un medio, ni como trabajador ni como consumidor. La empresa debe existir para el hombre y no el hombre para la empresa. Los fines organizacionales deben necesariamente integrarse a los fines del hombre, es decir son los fines de las personas que forman parte de ella. El énfasis que tenemos que dar a la parte que se relaciona con la adecuación de la sociedad y de las empresas al hombre, debe ser más grande, más intensa de lo que ha sido hasta ahora. La ciencia administrativa está al servicio del hombre y de la organización empresarial para diseñar sistemas organizacionales que permitan, superar los problemas que tenemos de interrelación entre empresa y hombre. Desde el planteamiento anterior, corresponde preguntarnos hasta qué punto hemos diseñado sistemas organizacionales, que chocan con la naturaleza humana; en lugar de desgastarnos tratando de ajustar las conductas del hombre a las estructuras organizacionales. Si es cierto que la naturaleza humana puede ser conocida objetivamente, es válido que, más que preocuparnos por adaptar el hombre a las empresas, debemos tratar de ver de qué manera podemos adaptar las empresas al hombre. Es posible que las empresas sean las que estén mal diseñadas. La naturaleza ha demostrado que en sus 70 millones de años de evolución, el hombre es su máxima perfección. Por lo tanto, es posible que los

conflictos existentes entre hombre y empresa surjan de un antagonismo, de una contracción entre imperativos humanos, vitales y prioritarios, y las circunstancias en las que tratan de expresarse. Cuando la sociedad, en términos generales, o la organización en términos particulares, no están sintonizadas a las condiciones humanas ni al servicio del hombre, es inevitable que surjan conflictos. Cualquier proceso de interrelación que se da en una sociedad o en una organización este mediado por los diferentes elementos o factores que conforman la cultura de esa organización o sociedad. Por lo que la cultura juega un papel preponderante en la manera como las organizaciones son orientadas, así como en los resultados que se producen. De esta manera, la cultura organizacional condiciona el éxito de la empresa. La cultura no se aparta o se separa de lo económico, social, político, como si fueran esferas independientes o jerárquicas. Los factores anteriores destacan en lo cultural componentes alusivos al lenguaje, la comunicación, los sistemas de clasificación y lo simbólico expresivo. Reconocen que el lenguaje verbal no es la única forma ni de lenguaje ni de comunicación y los medios de comunicación tampoco son la forma exclusiva de comunicación. Por lo tanto, podemos sostener que la extensividad del concepto de cultura, en las últimas dos décadas, tiene bastante que ver con este giro semiótico que esta experimenta a partir del enfoque fenomenológico-hermenéutico que orienta su atención a los reinos del significado e interpretación; la antropología cultural al simbolismo; el neo-estructuralismo a los discursos; y, el neo marxismo a los procesos de comunicación. Un sistema socio-estructural, compuesto de las interacciones de las estructuras formales e informal, estratégicas, políticas y procesos gerenciales, así como de todos los elementos auxiliares de la vida y el funcionamiento organizacional (objetivos y metas formales, estructuras de autoridad y poder, mecanismos de control, motivación y recompensas, procesos de selección, reclutamiento y formación) está condicionado por el significado y significante que cada uno de sus integrantes den al signo y símbolo; nexos y relaciones entre signo y significado; diferencias entre la palabra y el signo; el significado y el significante; lo simbólico y lo imaginario; entre muchos otros asuntos. Un sistema cultural que reúne los aspectos expresivos y afectivos de la organización, en un sistema colectivo de significados simbólicos: los mitos, las ideologías y los valores. Comprende también los artefactos culturales (ritos, ceremonias y costumbres; metáforas, acrónimos, léxicos y lemas; cuentos, leyendas y folclore organizacional; emblemas, arquitectura). Todo sistema recibe la influencia de la sociedad que lo rodea, del pasado de la organización y de los diversos factores de contingencia. Evoluciona también bajo la acción de los funcionarios

predominantes actuales y por la interacción dinámica entre sus elementos culturales y estructurales. Desde el enfoque anteriormente presentado, el cambio social es inevitable, nadie lo puede detener. No es un asunto de «esperanza», sino de «fe» basada en los hechos. Simplemente la sociedad existe para satisfacer necesidades humanas, y esas necesidades del hombre, que la sociedad debe satisfacer, al estar determinadas por lo que es la naturaleza humana, hacen que el cambio social indefectiblemente se produzca y que, a través de conflictos, a través de luchas, la sociedad se centre cada vez más en el hombre. Desde este ángulo, el conflicto es parte de la vida humana. Es, además, necesario para la evolución, para lograr que las cosas mejoren y las circunstancias se vayan presentando cada vez más favorables a la satisfacción de los legítimos imperativos humanos. ¿Por qué hablar de cultura organizacional? Se entiende por cultura la «construcción de un conjunto de presunciones y verdades, compartidas y validadas por un grupo, producto de las experiencias exitosas en la solución de problemas, para lograr su supervivencia». Se consideran problemas, los resultados indeseables (desviaciones) y los objetivos de mejoramiento. La cultura organizacional alrededor de la Calidad tiene sentido, en la medida en que contribuya a la solución de los problemas y al mejoramiento de las personas y organizaciones, además de que estas lo perciban así: Cuando se habla de cultura, se deben precisar los siguientes conceptos: Hombre, organización, relación hombre organización. Se concibe al hombre como un ser que busca su desarrollo integral, a partir del encuentro de sus cuatro dimensiones: física (alimentación, nutrición, ejercicio), mental (desarrollo profesional), espiritual (desarrollo interior) y afectivo/social (relaciones profundas con otros). Se habla de organización como el espacio vital que le debe posibilitar al hombre su desarrollo. La relación entre el hombre y la organización parte de la concepción de cada uno como un sistema abierto, es decir, con posibilidad de desarrollo permanente. Esta relación implica o genera una zona de significados comunes que se están construyendo y van creciendo permanentemente, lo que, a su vez, posibilita el desarrollo de cada uno. Concluimos entonces, que la construcción de la cultura está en la elaboración de significados comunes, donde se validan los elementos que se vuelven parte de la cultura organizacional. Y, la relación hombreorganización favorece y permite el desarrollo integral mutuo, mediante la interacción permanente en la búsqueda de soluciones (dimensiones del hombre y de la organización) y debe generar el desarrollo armónico de ambos.

La cultura es, entonces, la «forma de ser», la «personalidad» de la organización y es generada por los hombres y mujeres que pasan por ella y condicionan el grupo actual y vigente. Es más potente que los edificios, las máquinas y los documentos de la organización, pues aunque todo se destruya, persistirá si tan sólo un hombre queda vivo. La cultura de una empresa u organización es vigorosa, cuando cumple las condiciones «sine cua non» de: • Apoyar la estrategia • Expresar la filosofía propuesta para la empresa en comportamientos visibles y espontáneos • Propiciar el desarrollo humano integral o la realización personal de sus miembros Finalmente, no podemos desconocer que el clima organizacional, es otro factor presente en la actividad empresarial. El clima organizacional es un estado más transitorio que la cultura, es el «aire», «el estado de ánimo» que se respira hoy y que mañana puede cambiar. Es el viento que hoy está al sur y mañana puede virar al norte. También es generado por las personas que conforman la organización y es, a su vez, condicionante de su comportamiento. El clima se refiere a la moral del grupo. La cultura, es un sistema compartido entre sus miembros, haciendo de esta forma, que cada organización se distinga entre otras. Factores de la cultura organizacional • Los valores y características de una sociedad circundante. • El pasado de la organización y la orientación que le han dado los antiguos dirigentes. Características de la cultura organizacional Innovación y asunción de riesgos; hace referencia al grado hasta el cual se alienta a los empleados a ser innovadores y asumir riesgos. Atención al detalle, corresponde al grado hasta donde se espera que los empleados muestren precisión, análisis y atención al detalle.

Orientación a los resultados, es el punto en la administración se enfoca en los resultados, más que en las técnicas y procesos utilizados para alcanzarlos. Orientación hacia las personas , tiene que ver con la manera en que se tienen en cuenta el efecto que las decisiones administrativas sobre los resultados de las personas dentro de la organización. Orientación al equipo, está en función de las actividades de trabajo organizadas en torno a equipos en lugar de hacerlo alrededor de los individuos. Energía, tienen que ver con el grado de energía y competitividad de la gente, en lugar de un comportamiento calmado y estático, Estabilidad, consiste en el grado hasta donde las actividades organizacionales prefieren el mantenimiento del STATU que en lugar de insistir en el crecimiento. Tipos de cultura Jeffry Sonnenfeld ha identificado cuatro tipos culturales: Academia: es el lugar para los escaladores constantes, que desean dominar perfectamente cada nuevo puesto que ocupan. A estas compañías les gusta reclutar jóvenes recién graduados de la universidad, proporcionarles mucha capacitación especial y, luego, conducidos cuidadosamente pasándolos por varios puestos especializados dentro de una función específica. Club: asignan un alto valor de ajuste, a la lealtad y al compromiso, y la antigüedad es su clave. La edad y la experiencia cuentan. Equipo de béisbol: tomadores de riesgo e innovadores, buscan personas con talento de todas las edades y experiencias y luego los

recompensan. Es como un salto de un puesto a otro entre estas organizaciones. Fortaleza: ofrece poca seguridad en el puesto; sin embargo, pueden ser lugares emocionantes para aquellas personas que prefieren el desafío de un giro de 180 grados. Por ejemplo, un tomador de riesgos progresara en un equipo de béisbol pero fracasara en una academia.

Bibliografía Galindo, F. (2009) .Modulo diagnóstico empresarial. Bogotá, Colombia: UNAD.