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• Rosa Lissette Toledo Magaña

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Contenido 1.3. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL ................................................................................................. 2 1.3.1. Concepto ......................................................................................................................................... 2 1.3.2. Elementos básicos de la estructura organizacional ......................................................................... 2 1.3.2.1. Diferenciación ......................................................................................................................... 2 1.3.2.2. Integración............................................................................................................................... 3 1.3.3. El diseño organizacional ................................................................................................................. 4 1.3.3.1. Agrupación funcional. ............................................................................................................. 4 1.3.3.2. Agrupación por resultados o según su output .......................................................................... 5 1.3.3.3. Agrupación matricial (combinación de funciones y output) ................................................... 5 1.3.4. Clasificación ................................................................................................................................... 6 1.3.4.1. Vertical .................................................................................................................................... 6 1.3.4.2. Horizontal ................................................................................................................................ 6 1.3.5. Conceptos........................................................................................................................................ 7 1.3.5.1. Cadena de mando .................................................................................................................... 7 1.3.5.2. Centralización y Descentralización ......................................................................................... 7 1.3.5.2.1. Factores que influyen en el grado de centralización y descentralización ........................ 8 1.3.6. Staff ................................................................................................................................................. 8 1.3.6.1. La autoridad funcional ............................................................................................................ 8 1.3.7. Principio Básico de la Administración de Recursos Humanos (ARH). .......................................... 9 1.3.8. La interacción de especialistas de Recursos Humanos y gerentes de línea. .................................... 9 1.3.9. Funcion de Línea y de Staff ............................................................................................................ 9 1.3.10. Conflictos entre línea y staff ......................................................................................................... 9 1.3.11. Reducción de conflictos entre línea y staff ................................................................................. 10 1.3.12. La organización lineal y staff ...................................................................................................... 10 1.3.13. ¿Cuál es la diferencia entre autoridad de línea y el concepto de staff? ....................................... 11 1.3.14. Tipos de staff más conocidos. ..................................................................................................... 11 1.3.15. Carácter multivariado de la ARH ................................................................................................ 11 1.3.16. El carácter situacional de la ARH ............................................................................................... 12 1.3.17 La ARH como responsabilidad de línea y función de staff .......................................................... 14 1.3.17.1. Responsabilidad de línea y función de staff (asesoría) ....................................................... 14 1.3.18 Ejemplo: La transformación de los recursos humanos en Constelación Libra ............................. 15 1.3.19. Dificultades básicas de la ARH................................................................................................... 15 1.3.20. La función de la ARH ................................................................................................................. 16 Bibliografía....................................................................................................................................................... 18

1.3. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL 1.3.1. Concepto A menudo, los conceptos de estructura organizacional y diseño organizacional se ven como sinónimos. Normalmente la estructura organizacional es “representada por un organigrama formal que muestra las relaciones de autoridad, los canales formales de autoridad, los grupos formales de trabajo, los departamentos o divisiones y las líneas formales de responsabilidad” (…) además, “describe las relaciones internas, la división de mano de obra y el medio de coordinar la actividad dentro de la organización” (Hodge, Anthony, & Gales, 2003). Para Strategor, la estructura es el conjunto de las funciones y de las relaciones que determinan formalmente las funciones que cada unidad deber cumplir y el modo de comunicación entre cada unidad (Strategor, 1995). Según Hall (1996) la estructura organizacional es “el arreglo de las partes de la organización”. Para Hall (1996), Ranson, Hinings y Greenwood (1980, Citado por Hall, 1996) y Hodge (2003) la estructura debe de ser contingente, es decir, que sepa adaptarse a cada situación de la organización, a los cambios de los miembros entre otros, por tanto la estructura de una organización no debe estar fija nunca (Hall, 1996). En su obra, Hall (1996) logra hacer una aproximación desde diferentes concepciones acerca del concepto de estructura. La primera de ellas es la de Blau (citado por Hall: 1996) según la cual la estructura organizacional es “la distribución a lo largo de varias líneas, de personas entre posiciones sociales que influyen en las relaciones de los papeles entre la gente”. Esta concepción se centra en aclarar que toda estructura organizacional debe tener tres elementos clave: la división del trabajo, las reglas y la jerarquía. Otra definición es la de Sewel (citado por Hall, 1996), quien considera “la importancia de las interacciones humanas en la formación de las estructuras, puesto que las estructuras configuran las prácticas de la gente, pero también es cierto que las prácticas de la gente constituyen la estructura”. Por otro lado, Chiavenato considera a la estructura organizacional “como el conjunto de elementos relativamente estables que se relacionan en el tiempo y en el espacio para formar una totalidad” (Chiavenato, 2006).

1.3.2. Elementos básicos de la estructura organizacional Para Hodge (2003) la estructura reconoce dos elementos clave: la diferenciación y la integración. 1.3.2.1. Diferenciación La diferenciación es el desglose del trabajo para llevarlo a cabo en una serie de tareas, tema que fue estudiado por primera vez por Lawrence y Lorsh en su obra Adaptación de las estructuras de las empresas, publicado en 1967. Para Lawrence y Lorsh (citados por Strategor, 1995), la diferenciación es la división de la empresa en un determinado número de unidades que conlleva una división correspondiente del entorno en subentornos distintos.

Según Strategor (1995), la diferenciación se explica sobre la base de las siguientes cuatro dimensiones: 1. La naturaleza de los objetivos, que pueden ser medidos en términos cuantitativos (coste, rendimiento, plazo) o cualitativos (calidad de servicio, innovación). 2. El horizonte temporal del trabajo: a corto o largo plazo. 3. La naturaleza de la orientación de los individuos: que pueden estar más concentrados en la tarea que deben realizar, o en sus relaciones con los demás. 4. El grado de formalización de la estructura, en el sentido antes definido. Según Hodge (2003) la diferenciación puede ser horizontal, vertical, o por dispersión espacial. En seguida veremos de qué se trata cada una. 

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Diferenciación horizontal (departamentalización): se refiere a la forma en que están subdivididas las tareas desarrolladas por la organización, a un mismo nivel jerárquico. Una primera forma de diferenciación horizontal es subdividir las tareas en trabajo realizado por especialistas y no especialistas. Una segunda forma de diferenciación horizontal es la de la realización de tareas rutinarias y uniformes, como en las plantas de ensamble. Los problemas que a menudo se presentan con este tipo de diferenciación es la de dar nombre a los diferentes puestos de trabajo y la de coordinar a los especialistas. Diferenciación vertical (jerarquización): este tipo de diferenciación hace referencia “a la división de trabajo por niveles de autoridad, jerarquía o cadena de mando” (Hodge, 2003). Uno de los problemas que puede presentar una diferenciación vertical extrema es la lenta comunicación organizacional, lo que implica una demora en la toma de decisiones. Chiavenato considera tres niveles organizacionales (niveles jerárquicos) básicos para la toma de decisiones correspondientes al diseño y la estructuración organizacional (Chiavenato, 2004). Diferenciación por dispersión espacial: se refiere al proceso en el cual las actividades y el personal pueden estar dispersos en el espacio, de acuerdo con funciones horizontales o verticales, o por separación de áreas geográficas (Moreno & del Pilar Liz, 2009).

1.3.2.2. Integración La integración es el proceso de coordinación necesaria entre las diferentes tareas para asegurar la consecución de todas las metas de la organización. En su obra Organizaciones y ambiente, Lawrence y Lorsch (1967) definieron por primera vez la integración como “la calidad del estado de colaboración que existen entre los departamentos que se requieren para alcanzar la unidad de esfuerzos por las demandas del ambiente”. Para Hodge (2003) la integración es el método o las estructuras que se utilizan para coordinar tareas. La integración se puede dar de dos formas: horizontal (o diversificación) o vertical.

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Integración horizontal o diversificación: se presenta cuando una organización añade más productos o líneas de productos a los ofrecidos en su portafolio de bienes o servicios. Integración vertical: se presenta cuando una empresa adquiere o se fusiona con un proveedor, distribuidor o cliente. Ésta puede ser ascendente, cuando se centra en el cliente o en los usuarios, y descendente, cuando su objetivo son los distribuidores. Estos procesos muchas veces reflejan lo que se llaman “cadenas de valor”.

La integración horizontal y la integración vertical determinan tres aspectos clave para el buen funcionamiento de la estructura organizacional. Éstos son:   

La división del trabajo en la organización La organización de roles (jerarquía) La coordinación (reglas)

1.3.3. El diseño organizacional Henry Mintzberg destaca que en la práctica el diseño y el estudio de una organización es bastante complejo. Por ello, la configuración de una organización consiste en el diseño exacto a partir de una serie de bloques constituyentes y de mecanismos de coordinación. Para él, “el diseño supone libertad de acción, la capacidad de alterar un sistema. En el caso de la estructura organizativa, corresponde a pulsar los botones que influyen en la división del trabajo y en los mecanismos de coordinación, afectando en consecuencia la forma en que funciona la organización” (Mintzberg, 1995). Como una respuesta estratégica al contexto organizativo, dentro del diseño organizacional se da el diseño departamental en tres formas: agrupación funcional, agrupación por resultados o según su output, y agrupación matricial (combinación de funciones y output). 1.3.3.1. Agrupación funcional. Este tipo de agrupación se clasifica en componentes funcionales principales que necesitan llevarse a cabo para que la organización realice satisfactoriamente su misión. Sus principales características son las siguientes:     

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Las personas se agrupan basándose en las funciones que realizan, es decir, se diferencian tareas. Los trabajadores de cada unidad deben realizar las mismas o similares tareas, y tener las mismas habilidades y conocimientos. Se desarrolla un alto grado de experiencia funcional. La comunicación se facilita por un conocimiento y un lenguaje básico común. Se promueven economías a escala. Es adecuada para entornos con baja incertidumbre y tecnología rutinaria.

La aplicación de este tipo de agrupación puede presentar las siguientes debilidades:

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Dificultad en la coordinación entre las líneas funcionales, lo que dificulta la comunicación entre los diferentes departamentos. Puede generar una visión funcional de la organización, es decir, los directivos pueden catalogar a ciertos departamentos como más importantes que otros. Debido a la alta jerarquización que se presenta, la toma de decisiones es lenta. Se presenta reducción en el nivel de innovación. Hay centralización del poder.

Este tipo de diseño organizacional es adecuado para pymes con un producto único, o con unos productos estrechamente relacionados entre sí. A continuación se presenta un ejemplo clásico de departamentalización funcional. 1.3.3.2. Agrupación por resultados o según su output Este tipo de agrupación se puede presentar por productos, servicios, mercados y zonas geográficas, entre otros. Sus principales características son:         

Presentan departamentos o divisiones semiautónomas con personas y puestos de trabajo que representan todas las áreas funcionales. Prestan atención y esfuerzo a los requerimientos específicos en el producto y los consumidores. Los departamentos o divisiones son grupos multifuncionales que trabajan conjuntamente. Existe una mayor coordinación entre los departamentos. Se adaptan a las condiciones de mercado, debido a su autonomía. Son diseños adecuados para entornos con una alta incertidumbre. El uso de la tecnología en este tipo de organizaciones no es rutinaria. Genera mayores habilidades empresariales.

La aplicación de este tipo de agrupación puede presentar las siguientes debilidades:   

Pueden crear una competencia interna, por ejemplo entre marcas, departamentos, etc. La alta división de la organización puede reducir la oportunidad de obtener economías a escala. Reducen la posibilidad de compartir información y recursos entre las divisiones.

En conclusión, este tipo de diseño organizacional es adecuado para empresas multiproducto, dispersas geográficamente y multimercados. 1.3.3.3. Agrupación matricial (combinación de funciones y output) En este tipo de agrupación se presenta una existencia conjunta de agrupaciones funcionales (verticales o en columna) y agrupaciones basadas en el output (horizontal o en fila) con el fin de crear una organización con líneas duales de responsabilidad y autoridad. También se denomina “organización en rejilla o matriz, ya que implica jerarquías funcionales o divisionales simultáneas en la misma parte de la organización” (Chiavenato, 2004).

Se puede concluir entonces que estructura organizacional y diseño organizacional no son lo mismo; el diseño contiene a la estructura, sumada a los siguientes parámetros o procesos:    

Agrupación y tamaño de las unidades. Sistemas de planificación y control. Formalización de conductas (normas, política, procedimientos). Proceso de toma de decisiones. Centralización y descentralización.

1.3.4. Clasificación La estructura organizacional dentro de una organización aclara las funciones de los empleados, facilita la comunicación y establece una cadena de responsabilidad para ayudar a determinar las fortalezas y debilidades. La implementación de una estructura organizacional correcta es crítica para maximizar la productividad del personal. 1.3.4.1. Vertical 

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Definición. Una organización vertical es una que tiene un aspecto de pirámide cuando se dibuja en un papel. En la parte superior está el presidente de la compañía o el director general, y luego cada división se compone de una serie de mandos medios y supervisores que son responsables de los distintos departamentos. Esto se refiere a menudo como una organización "alta". Toma de decisiones. En una organización vertical, las decisiones vienen de la gestión a través de la jerarquía de los empleados. A los empleados se les da una serie de pautas a seguir y deben trabajar con la jerarquía de gestión para realizar cambios en los deberes del trabajo. Colaboración. Una organización vertical tiende a estructurarse en términos de colaboración de la dirección y de los empleados. Dado que las decisiones tienen que viajar por todo el organigrama, la colaboración entre empleados y directivos en los procesos de la empresa o las cuestiones suceden en un entorno muy estructurado que incluye reuniones y un monitoreo constante. Comunicación. La estructura rígida de una organización vertical tiende a disminuir la comunicación entre los departamentos y de la gestión de los empleados.

1.3.4.2. Horizontal 

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Definición. Una estructura horizontal es una sin mandos intermedios donde se les permite a los empleados tomar sus propias decisiones operativas del día a día. Grandes grupos de empleados reportan a menudo a un solo gerente. También se conoce como una organización "plana". Toma de decisiones. Las organizaciones horizontales capacitan a los empleados para tomar las decisiones operativas diarias y alientan a los empleados a consultar con la dirección en las grandes cuestiones. El personal es impulsado por objetivos de

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producción fijados por la empresa y hay políticas de la empresa que se deben cumplir para las razones de seguridad y las razones legales. Colaboración. Debido a que los empleados de una organización horizontal tienen el poder de tomar sus propias decisiones, la colaboración suele ocurrir de manera más orgánica. Los empleados tienen contacto abierto con los demás y están más disponibles para crear soluciones de colaboración. Comunicación. La comunicación en una organización horizontal tiende a ser más orgánica y fluye fácilmente a partir de un grupo de trabajo al siguiente (Root, 2008).

1.3.5. Conceptos. 1.3.5.1. Cadena de mando La cadena de mando es la línea continua de autoridad que se extiende de los niveles organizacionales más altos a los más bajos y define quién informa a quién. Ayuda a los empleados a responder preguntas como “¿A quién recurro si tengo un problema?” o ¿Ante quién soy responsable?” No es posible analizar la cadena de mando sin examinar otros tres conceptos: autoridad, responsabilidad y unidad de mando (Robbins & Coutler, 2005). 

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Autoridad. Se refiere a los derechos inherentes de un puesto gerencial para decir al personal qué hacer y esperar que lo haga. Para facilitar la toma de decisiones y la coordinación, los gerentes de una organización forman parte de la cadena de mando y se les otorga cierto grado de autoridad para cumplir sus responsabilidades. Responsabilidad. Conforme los gerentes coordinan e integran el trabajo de los empleados, éstos asumen la obligacion de llevar a cabo cualquier tarea asignada. Unidad de mando. El principio de la unidad de mando ayuda a mantener el concepto de una linea continua de autoridad. Este principio afirma que una persona debe informar sólo a un gerente. Sin unidad de mando, las exigencias y las prioridades en conflicto de múltiples jefes pueden crear problemas.

1.3.5.2. Centralización y Descentralización En algunas organizaciones, los gerentes de alto nivel toman todas las decisiones y los gerentes de niveles inferiores y empleados simplemente ejecutan las órdenes. En el otro extremo están las organizaciones en las que la toma de decisiones se desplaza a los gerentes que están más cerca de la acción. Las primeras organizaciones son centralizadas y las ultimas descentralizadas. 

Centralización. La centralización describe el grado en el que la toma de decisiones se concentra en un solo punto de la organización. Si los gerentes de alto nivel toman las decisiones clave de la organización con una participación escasa o nula de los niveles inferiores, entonces la organización está centralizada.

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Descentralización. En contraste, cuanto más información proporcionen o las decisiones sean tomadas por los empleados de niveles inferiores, habrá más descentración.

1.3.5.2.1. Factores que influyen en el grado de centralización y descentralización Más centralización       

El ambiente es estable. Los gerentes de niveles inferiores no son tan capaces o experimentado en la toma de decisiones como los gerentes de niveles superiores. Los gerentes de niveles inferiores no desean tener voz ni voto en las decisiones. Las decisiones son importantes. La organización enfrenta una crisis o el riesgo de quiebra empresarial. La empresa es grande. La implementación eficaz de las estrategias de la empresa depende de que los gerentes eviten opinar sobre lo que sucede.

Más descentralizado       

El ambiente es complejo e incierto. Los gerentes de niveles inferiores son capaces y experimentados en la toma de decisiones. Los gerentes de niveles inferiores desean tener voz y voto en las decisiones. Las decisiones son relativamente menos importantes. La cultura corporativa está abierta para permitir a los gerentes opinar sobre lo que sucede. La empresa está dispersa geográficamente. La implementación eficaz de las estrategias de la empresa depende de que los gerentes tengan participación y flexibilidad para tomar decisiones.

1.3.6. Staff El concepto de staff está ligado al concepto de línea, cuya definición es controvertida. La línea es el conjunto de unidades y acciones, jerárquicamente ordenadas, que actúan para alcanzar los objetivos de la empresa o de la unidad operativa. Si la autoridad ejercida por una unidad está directamente relacionada con la consecución de los objetivos principales de la empresa, existe entre ella y las unidades o personas subalternas una relación de línea. Si, por el contrario, la autoridad ejercida por un órgano sobre otras unidades está vinculada indirectamente con los objetivos principales de la empresa, la relación es de staff. 1.3.6.1. La autoridad funcional La característica específica del staff, según la doctrina tradicional, es la falta de poder de decisión. Sin embargo, esta afirmación carece de valor por cuanto dispone de la autoridad

funcional que le faculta para dictar órdenes con la misma fuerza y eficacia que las emitidas a través de la vía jerárquica. La característica distintiva del staff es suministrar ayuda, asistencia, consejos y servicios, pero no la carencia de autoridad. La corriente de pensamiento clásica postula que los órganos staff estudian un problema y sugieren las soluciones al órgano jerárquico facultado para sancionarlas si las considera aceptables. Ahora bien, en muchas ocasiones, la autoridad jerárquica no posee conocimientos para valorar adecuadamente las soluciones propuestas por los órganos staff, y la sanción es meramente formal. Por estos motivos parece razonable y eficaz autorizar al órgano staff a dictar órdenes e instrucciones que traduzcan sus planes en la práctica (Varo, 1994).

1.3.7. Principio Básico de la Administración de Recursos Humanos (ARH). Administrar a las personas es una responsabilidad de línea y una función de staff, es decir, el que debe administrar a las personas es el gerente mismo del que ellas son subordinadas, él es el que tiene la responsabilidad directa de dirigir a sus empleados. A partir de esto nace el principio de unidad de mando: cada persona debe tener un único jefe, el gerente es el único y exclusivo jefe de sus subordinados, pero para que este pueda cumplir, su misión necesita recibir asesoría y consultoría del departamento de ARH, que posee los conocimientos profundos y específicos de cómo se debe llevar a cabo esta tarea (Rojas, 2016).

1.3.8. La interacción de especialistas de Recursos Humanos y gerentes de línea. Es aquí donde la Administración de Recursos Humano es desempeñada por dos grupos: los especialistas en Recursos Humanos y los gerentes de línea involucrados directamente en las actividades de Recursos Humanos (Guadamuz, 2014).

1.3.9. Funcion de Línea y de Staff Las unidades de linea son las que desarrollan la actividad tipica de la entidad (la que constituye su objetivo social). El staff son las personas o departamentos que asesoran o apoyan a quienes forman la línea, en todo caso, realizan funciones especializadas que se sustraen a los departamentos de línea. Entonces el departamento de Recursos Humanos se puede considerar como un staff mixto, ya que además de asesorar en cuestiones de personal, gestiona y decide sobre aspectos relativos al mismo.

1.3.10. Conflictos entre línea y staff 

El conflicto se genera por no respetar el principio de unidad de mando.

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El especialista de Staff está preocupado de sus funciones básicas y no de su especialidad. El especialista no tiene autoridad directa sobre el gerente de línea. El especialista tiene autoridad directa sobre el gerente de línea. El especialista tiene autoridad para tomar decisiones relacionadas con sus operaciones y sus subordinados. El gerente de línea tiene autoridad para tomar las decisiones que involucren a sus operaciones y subordinados.

El conflicto entre especialistas de Recursos Humanos y gerentes de línea es más crítico cuando las decisiones exigen un trabajo conjunto en asuntos como disciplina, condiciones de trabajo, transferencias, promociones y planeación personal.

1.3.11. Reducción de conflictos entre línea y staff Atribuir la responsabilidad exclusiva de ciertas decisiones de la Administración de Recursos Humanos a los gerentes de línea y otras exclusivas a los especialistas de Recursos Humanos, de esta manera mostrarles a los gerentes de línea los beneficios de utilizar programas de Recurso Humanos para capacitar a las dos partes sobre cómo trabajar juntos y tomar decisiones conjuntas.

1.3.12. La organización lineal y staff La organización lineal es la forma estructural más sencilla. Consiste en establecer líneas de autoridad directa desde la cabeza ejecutiva de la organización hacia las distintas jerarquías inferiores. La organización lineal y staff implica el agregado de organismos asesores. Estos tienen la función de colaborar con los funcionarios de línea en tareas de rutina, análisis, asesoramiento o control, como el revelamiento de datos, el estudio de dificultades que pueden presentarse durante la gestión, formulación de sugerencias y previsión de consecuencias que podrían derivarse de determinada decisión, etc. En otras palabras la organización línea y staff es el resultado de la mezcla de los tipos de organización lineal y funcional, buscando aumenta las ventajas de esos dos tipo de organización y reducir sus desventajas. Existen características del tipo lineal y del tipo funcional, reunidas para aportar un tipo organizacional más complejo y completo. En la organización línea-staff coexisten o existe la unión de órganos de línea (órganos de ejecución) y de asesoría (órganos de apoyo y de consultoría) manteniendo relaciones entre sí. Los órganos de línea se caracterizan por la autoridad lineal y por el principio escalar, mientras los órganos de staff prestan asesoría y servicios especializados (Boland, Carro, Stancatti, Gismano, & Banchieri, 2007).

1.3.13. ¿Cuál es la diferencia entre autoridad de línea y el concepto de staff? La diferencia entre el concepto de línea y staff radica en que el staff no puede tomar decisiones ni emitir ordenes, solo asesora a la línea o lleva a cabo actividades de rutina que esta le delega.

1.3.14. Tipos de staff más conocidos. 

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Asesoría. El staff asesora, aconseja y formula planes sin autoridad para tomar la decisión y ejecutar. Están constituidos por personas que pueden o no pertenecer a la organización a la organización. Detectan problemas, formulan planes y asesora al jefe de línea para que tome la decisión final y le dé fuerza de ejecución. Por ejemplo un abogado (asesoría legal), un contador (asesoría contable), Recursos Humanos, sistemas o un especialista en una materia particular que asesora a la línea. Apoyo. Está constituido por miembros de la organización que colaboran con el hombre de línea efectuando tarea de rutina. Por ejemplo: mantenimiento, limpieza y secretaria de presidencia. Control. El staff es un agente de control de la autoridad de línea. Al constituirse como staff, tiene independencia de criterio y su aplicación es uniforme a toda la organización. Por ejemplo: un auditor, Control de Gestión y Control de Calidad.

1.3.15. Carácter multivariado de la ARH La ARH es un área interdisciplinaria: comprende necesariamente conceptos de psicología industrial y organizacional, de sociología organizacional, de ingeniería industrial, de derecho laboral, de ingeniería de la seguridad, de medicina del trabajo, de ingeniería de sistemas, de informática, etc. Los asuntos que se suelen tratar en la ARH se relacionan con una multiplicidad enorme de campos del conocimiento: se habla de la aplicación e interpretación de pruebas psicológicas y de entrevistas, de tecnología del aprendizaje individual y de cambios organizacionales, nutrición y alimentación, medicina y enfermería, servicio social, planes de vida y carrera, diseño de los puestos y de la organización, satisfacción en el trabajo, ausentismo, salarios y gastos sociales, mercado, ocio, incendios y accidentes, disciplina y actitudes, interpretación de leyes laborales, eficiencia y eficacia, estadísticas y registros/certificación, transporte para el personal, responsabilidad a nivel de supervisión, auditoría y un sinnúmero de asuntos diversos (Chiavenato, 2007). Los asuntos tratados por la ARH se refieren tanto a aspectos internos de la organización (enfoque introvertido de la ARH), como a aspectos externos o ambientales (enfoque extravertido de la ARH). La figura 1 (Algunas técnicas de ARH y su vinculación con los ambientes interno y externo.) da una idea de las técnicas utilizadas en el ambiente interno y en el ambiente externo de la organización. Algunas de las técnicas de la ARH se aplican directamente a las personas que constituyen los sujetos de su aplicación. Otras, como las que se resumen en la figura 2 (Técnicas de la ARH aplicadas a las personas directa o indirectamente por medio de los

puestos desempeñados o de los planes globales o específicos), se aplican indirectamente a las personas, ya sea por medio de los puestos que desempeñan, mediante los planes o programas globales o específicos. Algunas de las técnicas de la ARH apuntan a la obtención y suministro de datos, mientras que otras son básicamente decisiones que se toman sobre los datos, como se muestra en la figura 3 (Técnicas de la ARH que proporcionan datos y decisiones de la ARH basadas en datos). La ARH se puede referir tanto al nivel individual como a los niveles grupal, departamental, organizacional e incluso ambiental de la organización, como se muestra en la figura 4 (Los diversos niveles de referencia de la ARH).

1.3.16. El carácter situacional de la ARH No existen leyes o principios universales para la administración de recursos humanos. La ARH es situacional, es decir, depende de la situación organizacional: del ambiente, la tecnología empleada en la organización, las políticas y directrices vigentes, la filosofía administrativa preponderante, de la concepción que se tenga en la organización acerca del hombre y de su naturaleza y, sobre todo, de la cantidad y calidad de recursos humanos disponibles. A medida que varían estos elementos, cambia también la forma de la organización. Se debe a ello el carácter situacional de la ARH, que no se compone por técnicas rígidas e inmutables, sino por técnicas altamente flexibles y adaptables, sujetas a un desarrollo dinámico. Un esquema de ARH exitoso de una organización en una época determinada puede no tener éxito en otra organización, o en la misma organización pero en otra época, debido a que las cosas cambian, las necesidades se modifican y la ARH debe tener en consideración el cambio constante que se presenta en las organizaciones y en sus ambientes. Por otro lado, la ARH no es un fin en sí mismo, sino un medio para alcanzar la eficiencia y eficacia de las organizaciones mediante las personas, lo que permite condiciones favorables para que estas últimas logren sus objetivos individuales. En algunas organizaciones dispersas geográficamente, la ARH puede ser centralizada, como se muestra en la figura 5 (Estructura organizacional en la que la función de RH es centralizada). Los departamentos de recursos humanos ubicados en cada fábrica o unidad, aun cuando se encuentren situados en puntos distintos, se subordinan directamente a la dirección de recursos humanos que tiene autoridad sobre esos departamentos, los cuales son prestadores de servicios en las fábricas o unidades respectivas. Esta situación tiene la ventaja de que proporciona unidad en el funcionamiento y uniformidad en los criterios para la aplicación de las técnicas en puntos distintos. A pesar de todo, tiene la desventaja de la vinculación y la comunicación a distancia: además de la demora en la comunicación, las decisiones tomadas por el departamento superior son decisiones tomadas a distancia y, muchas veces, sin un conocimiento profundo de los problemas locales. En otras organizaciones dispersas geográficamente, la ARH puede ser descentralizada, como se indica en la figura 6 (Estructura organizacional en la que la función de RH es

descentralizada). Los departamentos de recursos humanos ubicados en cada fábrica o unidad reportan directamente al responsable de la fábrica o de la unidad, y reciben asesoría o consultoría de la dirección de recursos humanos, que planea, organiza, controla y asesora a los departamentos de recursos humanos, los cuales reciben órdenes de los responsables de las fábricas o unidades. Esta circunstancia tiene la ventaja de proporcionar rapidez y adecuación a la solución de los problemas locales, así como recibir la asesoría técnica y los planes proyectados en la matriz, los cuales son ajustados a las necesidades de cada fábrica o unidad. Sin embargo, tiene la desventaja de la heterogeneidad y la variedad de criterios, en la medida en que se adaptan a las necesidades locales. En algunos casos, el departamento de ARH se sitúa en el nivel institucional: su posición en la estructura organizacional corresponde al nivel jerárquico de la dirección, por lo tanto en el nivel resolutivo, como se muestra en la figura 7 (Estructura organizacional sencilla en la que la función de RH se encuentra en el nivel institucional). En otras organizaciones, el departamento de recursos humanos se encuentra en el nivel intermedio, por lo tanto, no toma decisiones; en este caso, se reporta a un departamento resolutivo, por lo general ajeno a sus actividades, como se muestra en la figura 8 (Estructura organizacional sencilla en la que la función de RH se encuentra en el nivel intermedio). Las decisiones tomadas en la alta dirección no siempre consideran los aspectos relacionados con recursos humanos por carencia de un profesional competente. Los asuntos del personal los resuelve algún elemento de la dirección que desconoce la complejidad del problema. En otras organizaciones, la ARH es un departamento que da asesoría a la presidencia, al proporcionarle consultoría y servicios de staff. En el caso reproducido en la figura 9 (Estructura organizacional sencilla en la que la función de RH se encuentra en la posición de staff), el departamento de recursos humanos (en el nivel intermedio) se vincula a la presidencia de la organización: todas las políticas y procedimientos elaborados y desarrollados por el departamento de ARH deben ser avalados y comunicados a la presidencia para ser implantados en la organización. Una vez avalados son aplicados en las distintas áreas por los directores respectivos. Realmente, la ubicación, el nivel, la subordinación o la cantidad de autoridad y responsabilidad del departamento de ARH dependen no sólo del tipo de racionalidad predominante en la organización, sino también de diversos factores vistos anteriormente. Las concepciones respecto a la naturaleza de las personas son condicionantes también importantes respecto al papel que la ARH tenga en cada organización. Lo que hace resaltar aún más el carácter multivariado y situacional de la ARH es que tanto las organizaciones como las personas son diferentes. Así como entre las personas existen diferencias individuales, también hay diferencias entre las organizaciones, lo que hace que la ARH tenga que conducirse con esas diferencias.

1.3.17 La ARH como responsabilidad de línea y función de staff La responsabilidad básica de la ARH en el nivel institucional le corresponde al ejecutivo máximo de la organización: al presidente. Desde un punto de vista más amplio, el presidente es el responsable de toda la organización. A él le corresponden las decisiones sobre la dinámica y los destinos de la organización y sobre los recursos disponibles o necesarios. A nivel departamental o por división, el responsable de la ARH es el ejecutivo de línea, por ejemplo, el jefe o el gerente responsable del departamento. De esta manera, cada jefe o gerente es responsable de un departamento. Cada jefe o gerente es responsable de los recursos humanos destinados a su departamento, cualquiera que éste sea, de línea o de asesoría, de producción o de ventas, de finanzas, de personal, etc. En suma, la responsabilidad de la ARH la comparte toda la organización. Tanto el presidente como cada uno de los jefes o gerentes deben tener conocimientos esenciales sobre recursos humanos. 1.3.17.1. Responsabilidad de línea y función de staff (asesoría) La primera función del presidente es hacer que la organización tenga éxito en todos los aspectos posibles. Pero, cuanto mayor es la organización, tanto mayor es el desfase entre las decisiones tomadas en la alta dirección y las acciones en cualquiera de los niveles inferiores. Cuanto más distante esté de las acciones cotidianas, tanto menor efecto puede tener sobre ellas. Sus decisiones pueden influir en el futuro pero no en el presente, afectan lo que sucederá pero no lo que está sucediendo. Por lo tanto, el presidente debe compartir con su equipo las decisiones relativas a la organización y a sus recursos. Lo mismo ocurre con la ARH: ésta es una responsabilidad de línea y una función de staff. Esto significa que quien administra al personal es cada gerente o jefe dentro de su área de acción. El jefe debe ser el que tome decisiones respecto a sus subordinados: el que decida sobre nuevas contrataciones, sobre promociones y transferencias, sobre evaluación del desempeño, sobre méritos, capacitación, separación, disciplina, métodos y procesos de trabajo, etc. El que supervise, dé órdenes, información y orientación y el que reciba de sus subordinados información, solicitudes y aclaraciones. El jefe debe ser el que transmita a sus subordinados las expectativas y planes de la organización y el que recoja las expectativas y el sentir de los subordinados. Además, el principio de la unidad de mando, o de la supervisión única, hace necesario que no se divida la autoridad de cada uno de los jefes. De esta manera, cada jefe tiene autoridad de línea sobre sus subordinados, es decir, autoridad para decidir, actuar y mandar. En consecuencia, también tiene la responsabilidad de línea sobre sus subordinados. Así, la ARH es una responsabilidad de línea, o sea, responsabilidad de cada uno de los jefes. Sin embargo, para que las jefaturas actúen relativamente de manera uniforme y coherente en relación con sus subordinados, es necesario un departamento de staff, de asesoría y consultoría que proporcione a las jefaturas la debida orientación, las normas y los procedimientos sobre cómo administrar a sus subordinados. Además de esa asesoría, consejo y consultoría, el departamento de staff también debe prestar servicios especializados (como reclutamiento, selección, capacitación, análisis y evaluación de puestos, etc.), para aportar propuestas y recomendaciones a las jefaturas para que éstas puedan tomar decisiones adecuadas.

En estas condiciones, la ARH es una responsabilidad de línea (de cada jefe) y una función de staff (asesoría que el departamento de RH presta a cada jefe). La posición del departamento de ARH es de staff. Éste asesora con el desarrollo de políticas para la solución de problemas específicos del personal, con el suministro de datos que permitan tomar decisiones al jefe de línea; asimismo, con el desarrollo de servicios especializados, debidamente solicitados. Bajo estas condiciones, el jefe de línea considerará al especialista en RH como una fuente de ayuda y no como un intruso que interfiere en sus responsabilidades. Las fricciones entre línea y staff no desaparecerán jamás, pero se minimizarán cuando los jefes de línea y los especialistas de staff consideren la división de responsabilidades y de funciones como un esfuerzo conjunto para el logro de lo mejor para la organización. El éxito de un departamento de ARH depende, de manera directa, de que los jefes de línea lo consideren como una fuente de ayuda. Así, la asesoría al personal debe ser buscada, jamás impuesta. El administrador de RH no da órdenes a los miembros de línea de la organización o a sus empleados, excepto dentro de su propio departamento. De manera que la responsabilidad del alcance de determinados resultados a través de los miembros de su grupo de trabajo pertenece al jefe, no al administrador de RH.

1.3.18 Ejemplo: La transformación de los recursos humanos en Constelación Libra La primera acción de Helena fue ocuparse de su propio departamento: revisar y discutir con sus subordinados sobre la estructura organizacional del área de RH. La departamentalización funcional del área consistía en cinco departamentos: reclutamiento y selección, capacitación y desarrollo, remuneración y prestaciones, relaciones laborales e higiene y seguridad. Cada uno de los departamentos tenía un gerente especializado que no sabía nada acerca de los otros departamentos. Helena quiere abolir esas fronteras internas entre los departamentos y transformarlos en equipos multifuncionales como se muestra en la figura 10 (La nueva organización en Constelación Libra). ¿Qué ideas le propondría usted a Helena?

1.3.19. Dificultades básicas de la ARH Lo que distingue a la ARH de otras áreas de la organización es su singular ambiente de operaciones. Administrar recursos humanos es diferente a la administración de cualquier otro recurso organizacional, ya que implica algunas dificultades. Las dificultades básicas de la ARH son: 1. La ARH trata con medios, con recursos intermedios y no con fines. Es una función de asesoría, cuya actividad fundamental consiste en planear, dar servicios especializados, asesorar, recomendar y controlar. 2. La ARH trata con esos recursos vivos, extraordinariamente complejos, diversos y variables que son las personas. Estos recursos son importados del ambiente hacia la organización, crecen, se desarrollan, cambian de actividad, de posición y de valor.

3. Los recursos humanos no se encuentran sólo dentro del área de ARH, sino que se ubican principalmente en los diversos departamentos de la organización y bajo la autoridad de diversos jefes o gerentes. De manera que cada jefe o gerente es el responsable directo de sus subordinados. La ARH es una responsabilidad de línea y una función de staff. 4. La ARH se preocupa principalmente de la eficiencia y de la eficacia. Sin embargo, el hecho más importante es que no puede controlar los eventos o condiciones que las producen. Esto se debe a que los principales eventos o condiciones de sus operaciones son las actividades de las diversas áreas de la organización y la conducta heterogénea de los participantes. 5. La ARH trabaja en ambientes y condiciones que ella no determina y sobre los cuales posee un grado de poder o de control muy pequeño. Por ello, está destinada a la dependencia, adaptación y transigencia. Sólo con una clara noción de la finalidad principal de la organización, con mucho esfuerzo y perspicacia puede el ejecutivo de ARH lograr si es que lo logra un razonable poder y control sobre los destinos de la organización. 6. Los estándares de desempeño y de calidad de los recursos humanos son complejos y diversos, varían de acuerdo con el nivel jerárquico, con el área de actividad, con la tecnología empleada y con el tipo de tarea u obligación. El control de calidad se realiza desde el proceso inicial de selección de personal y se extiende a lo largo del desempeño cotidiano. 7. La ARH no trata directamente con las fuentes de ingreso económico. Por otro lado, existe la idea de que tener personal forzosamente implica tener gastos. Muchas empresas aún pactan restrictivamente sus recursos humanos en términos reduccionistas de personal productivo y personal improductivo o personal directo y personal indirecto. La mayoría de las empresas aún ubica a sus miembros en términos de centros de costos y no en términos de centros de ganancia como realmente deben ser considerados. 8. Uno de los aspectos más críticos de la ARH estriba en la dificultad para saber si hace o no un buen trabajo. La ARH tiene muchos desafíos y riesgos no controlados o no controlables, no estandarizados e imprevisibles. Es un terreno poco firme y con visión nebulosa en el que se pueden cometer errores desastrosos aun con la certeza de que se está actuando correctamente. La ARH no siempre recibe un apoyo significativo de la alta dirección, el cual es transferido a otras áreas que adquieren engañosamente mayor prioridad e importancia. Esto no siempre resulta favorable para toda la organización, ya que lo que es bueno para una parte de la organización no necesariamente es bueno para toda la organización.

1.3.20. La función de la ARH En un mundo de negocios caracterizado por la explosión de la innovación tecnológica, por la globalización de los mercados, por la fuerte competencia entre las organizaciones, por la gradual e intensa desregulación de los negocios y por los cambios demográficos, políticos y

culturales (que ocasionan rápidas modificaciones, turbulencias e incertidumbres) las organizaciones necesitan ser rápidas, eficaces en costos y, sobre todo, expeditas, tal como se muestra en la figura 11 (Componentes básicos de la estrategia de ARH). Por lo tanto, las organizaciones deben poseer recursos, conocimientos, habilidades, competencias y, sobre todo, personas que reúnan estas nuevas características. Todo esto requiere de nuevas prácticas administrativas y de paso, una continua redefinición y retroalimentación de las prácticas, así como de políticas de RH para crear nuevos comportamientos y competencias en los colaboradores. De este modo, el papel de la ARH deja de ser la simple conservación del statu quo para transformarse gradualmente en un área capaz de crear organizaciones mejores, más rápidas, proactivas y competitivas.

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