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• Soledad Gabriela Taco

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ESTRATEGIAS DE MARKETING 1. ASPECTOS GENERALES Conjunto de actividades que buscan satisfacer las necesidades del cliente mediante productos o servicios. -

Mercado: Cualquier persona o grupo con los que una persona u organización tenga o pueda tener una relación de intercambio. Cliente: Persona u organización que toma la decisión de compra. El receptor del esfuerzo del marketing. Consumidor: Persona o unidad corporativa que utiliza o consume el producto.

Muchas veces el cliente es al mismo tiempo el consumidor. Por ejemplo: cuando compramos un sandwich y nos servimos. También existen casos en que los consumidores son personas distintas a los clientes. Por ejemplo: en una familia, el padre o la madre toman decisiones de compra sobre los productos que consumirán sus hijos (y en ocasiones sucede lo inverso). 1.1. DIFERENTES ENFOQUES DEL MARKETING El Marketing es un sistema de pensamiento y un sistema de acción. -

Sistema de pensamiento: Fundamentos ideológicos, organización de la empresa. Sistema de acción: Intercambio voluntario y competitivo.

1.2. SITUACIONES DE LOS MERCADOS Los campos de acción del Marketing se agrupan en tres ámbitos: -

Marketing de bienes y servicios de consumo: Intercambios entre una empresa y el consumidor. Marketing organizativo o de negocios: Los colaboradores en el proceso de intercambio son las organizaciones. Marketing social: Organizaciones sin ánimos de lucro: museos, universidades, etc.

La gestión estratégica implica que la satisfacción de las necesidades de los clientes debe ser el objetivo principal de toda la actividad de la organización. 1.3. EL MARKETING ESTRATEGICO La gerencia estratégica es proactiva, anticipadora, no reactiva. Se apoya en la retroalimentación (feed-back) a fin de establecer ventajas competitivas.

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Objetivos, estrategias (cursos de acción para alcanzar los objetivos) y planes. Tomar decisiones hoy para obtener resultados mañana. Visión a largo plazo. Utilizar información precisa, actual, real que permita tomar decisiones. "Quien tiene la información tiene el poder". Tomar mucho en cuenta el intelecto, se lo considera como "capital intelectual". Desarrollo de la nación: Empresa - Universidad - Estado

El Marketing Estratégico busca la generación de beneficios (vía ingresos por ventas) sobre la base de administrar recursos, los cuales son escasos y hay que organizarlos en actividades. Es vital determinar, analizar y satisfacer las necesidades del consumidor. Deflación constructiva. Es vender más y mejores productos a menor precio. El principio y fin de todo: EL CLIENTE. Su satisfacción es la base de la rentabilidad. El cliente es la razón de ser de la empresa. 1.4. DEFINICION DE LA MISION ESTRATEGICA La misión estratégica es el campo de actividades y mercado de referencia, vocación básica y principio de dirección en materia de rendimiento económico y no económico y la precisión del sistema de valores. En el plano interno es fundamental: -

La comprensión de objetivos Unidad de punto de vista.

En el plano externo: -

Identidad corporativa Papel económico y social ¿Qué percepción se busca?

La definición de la misión estratégica comprende cuatro elementos: -

Historia de la empresa Definición del ámbito de actividad Objetivos prioritarios y restricciones Opciones estratégicas básicas

Historia de la empresa Antecedentes: creación, evolución, sistemas de evaluación, impactos, esquemas de trabajo, estadísticas, etc.

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Definición del ámbito de actividad Enfasis en la necesidad "no en términos tecnológicos, sino en términos de "necesidades o funciones genéricas". Para definir la MISION debemos preguntarnos: ¿En qué negocio nos encontramos? Deben existir dos respuestas: -

Respuesta de producción Respuesta de mercadotecnia

Por ejemplo: Empresa XEROX -

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Respuesta de producción: "Fabricamos y vendemos impresoras y fotocopiadoras" Respuesta de mercadotecnia "Vendemos sistemas automatizados para oficina"

Objetivos prioritarios y restricciones - Recursos disponibles - Valores éticos y morales -

Clientes Productos y/o servicio Localización Tecnología Objetivos de supervivencia Filosofía

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Imagen propia ventajas

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Imagen buscada

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Responsabilidad social personal?

¿Quiénes son los clientes de la empresa? ¿Cuáles son los productos ofrecidos? ¿Dónde se sitúa el campo de batalla? ¿Cuál es la tecnología de base? ¿Cuál es el objetivo económico perseguido? ¿Cuáles son las creencias, valores y aspiraciones prioritarias? ¿Cuáles son las cualidades distintivas y las competitivas reivindicadas? ¿Cuál es la imagen deseada y cuáles son las responsabilidades públicas asumidas? ¿Cuál es la actitud de la empresa frente a su

Opciones estratégicas básicas Planes con ambición estratégica fundamentados en una política general guiada por la vocación de la empresa. Aplicación de estrategias competitivas, estrategias de líder: ofensiva, defensiva, retador, seguidor, especialista.

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4 1.5. PERIODOS DE APLICACIÓN DE ESTRATEGIAS DE MARKETING Considerando a las estrategias como las rutas o planes de acción que orientan el proceso administrativo hacia la consecución de objetivos, fundamentalmente en el Marketing Estratégico se consideran estrategias a corto plazo y a largo plazo. -

Estrategias a corto plazo. El éxito de una empresa depende esencialmente del equilibrio financiero entre las diferentes actividades en las que está involucrada. Estrategias a largo plazo. Supervivencia y desarrollo dependen de la capacidad de anticiparse en tiempo útil a la evolución de los mercados y consecuentemente a modificar la estructura y la composición de su cartera de actividades.

Organizar el futuro

Planificación de lo imprevisible 1.6. RAZON DE SER DE UN PLAN ESTRATEGICO DE MARKETING OBJETIVO del Plan Estratégico de Marketing. Expresar clara y sistemáticamente las opciones elegidas por la empresa para asegurar su desarrollo a medio y largo plazo. Esto implica: DECISIONES Y PROGRAMAS DE ACCIÓN. MISION del Marketing Estratégico. CRECIMIENTO y RENTABILIDAD.

Orientar y reorientar actividades para lograr

1.7. IMPORTANCIA DEL PLAN ESTRATEGICO Se la puede entender enfocando tres ámbitos: -

Inversiones. En capacidad de producción. Responder a la evolución de la demanda con el propósito de ingresar con nuevos productos en nuevos mercados. Programa de producción. En función de previsiones de pedidos, los mismos que dependen de la estacionalidad de la demanda, de la actividad promocional, etc. Tesorería. Actividad necesaria para enfrentar vencimientos, constituye la previsión de gastos e ingresos.

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5 1.8. VENTAJAS DEL PLAN ESTRATEGICO -

Visión común Ideas inteligibles (que pueden ser entendidas) Facilita el seguimiento Agilidad en las reacciones Gestión más rigurosa

El Plan Estratégico se complementa con un Plan Anticrisis referido a las variables clave susceptibles de poner en peligro a la empresa. 1.9. PROCESO DE LA GERENCIA ESTRATEGICA Una vez que se ha definido "lo que realmente hará la empresa" y se plasma en un documento escrito que se constituye en el PLAN, existen tres etapas dentro del proceso de toma de decisiones o gerencia estratégica: -

Formulación. ¿Hacia dónde vamos? ¿Qué debemos hacer? Se establece un control preliminar. Ejecución. Ideas puestas en práctica. Los resultados son reales. Existe un control simultáneo (al mismo tiempo que suceden los hechos). Evaluación. Debe ser permanente. Se fundamenta en el control que permita detectar desviaciones. El control es posterior.

1.10. HABILIDADES GERENCIALES Un gerente, a más de la terminología clave (misión, visión, objetivos y metas corporativos, estrategias, políticas, análisis FODA) que debe manejar, usará sus destrezas y tácticas (medios específicos con los que se pone en práctica una estrategia) individuales y grupales. - Habilidades gerenciales individuales -

Anticipador y prospectivo. Saber reconocer amenazas y oportunidades (proactivo) y preparar a la empresa para disminuir los efectos negativos externos, lo cual crea ventajas competitivas. Estratégico y competitivo. Fundamentado en la calidad. Visionario. Mantener un enfoque o visión global, analizar las tendencias mundiales. Innovador. Conocer al cliente / consumidor para lograr satisfacer sus necesidades. No copiar las ideas, adaptarlas a la realidad. Emprendedor. Generar negocios rentables. Satisfacer necesidades aún insatisfechas. Las decisiones se toman en función de negociaciones. Un administrador debe ser un negociador.

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6 - Habilidades gerenciales grupales -

Cultura flexible. Cultura ganadora, con valores compartidos. Los colaboradores deben sentirse motivados, identificados con la empresa para potencializar la productividad. Generar una línea de amistad. Los valores compartidos pretenden un servicio total. Tiene mucho que ver la actitud personal.

1.11. MODELO ESTRATEGICO -

El producto o servicio está destinado a satisfacer las necesidades del cliente. La organización genera el producto o servicio en función del cliente. Para esto es vital la retroalimentación. Un Plan, a más de las estrategias, debe contener las respectivas responsabilidades para su ejecución (cronogramas, presupuestos, flujos, etc.) La implementación de los programas de acción nunca debe perder de vista los objetivos. La planeación en tres escenarios: optimista, realista y pesimista, permite a la organización tomar decisiones alternativas en el caso de presentarse contingencias, lo que se denomina "plan anticrisis". "Una empresa exitosa no combina ciegamente sus recursos al 100% con las mediciones del mercado". No se sabe con certeza al 100% cómo puede actuar la competencia, por eso es trascendental planificar, prever el futuro.

1.12. DEFLACION CONSTRUCTIVA Es vender más y mejores productos a menor precio. Esto se puede lograr de algunas formas: -

Disminución de costos: utilización de materia prima y mano de obra nacional. Inventarios de reserva (sobreproducción controlada). Segmentación clara del mercado meta. Adecuado manejo de canales de distribución. Negociación con proveedores, etc.

Inicialmente, las empresas producían y la gente compraba. Luego, apareció la competencia y con esto el criterio de tecnificación. Incipientemente aparecen algunos criterios de Marketing: precio, ofertas, mayoristas, detallistas. Entonces se define el Marketing Mix (producto, precio, promoción, plaza). Antes existía mayor facilidad para vender, ahora el cliente es demasiado exigente; de ahí nace la filosofía de generación de productos que satisfagan las necesidades del cliente. El cliente/consumidor compra la promoción de la empresa, no solo el producto; prácticamente compra a toda la empresa.

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7 El Marketing Estratégico es una guía que define los objetivos, es una filosofía empresarial que busca la generación de beneficios (vía ingresos por ventas) fundamentándose en la administración adecuada de recursos y en la aplicación de estrategias. El Marketing Táctico plantea programas de acción que contienen medios específicos en la mezcla de marketing: producto, distribución, comunicación y precio.

1.13. LA ESTRATEGIA BASICA Es el vínculo entre el Marketing Estratégico y el Marketing Táctico. Todos los objetivos y decisiones planteados en la fase estratégica del Marketing se traducen en estrategias sectoriales para el Marketing Mix (Producto, Distribución, Comunicación y Precio. Antes la comunicación se denominaba "promoción", hoy se maneja publicity, merchandising, etc. El precio conviene manejarlo al final de los otros tres parámetros). Desde el punto de vista de estrategia, el Marketing es la función creativa de la dirección que analiza, estudia y cuantifica los deseos y necesidades de los compradores y consumidores, para coordinar la distribución comercial y la fabricación, a fin de vender una cantidad determinada en un tiempo dado y obteniendo una determinada rentabilidad empresarial y social. Desmarketing, en cambio, es ejecutar acciones de marketing de efecto negativo evitando un despilfarro en el consumo.

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8 MODELO DEL PROCESO DE GERENCIA ESTRATEGICA DE MARKETING FUNCION ESTRATEGICA

OBJETIVOS CORPORATIVOS (Metas)

MISION

DIAGNOSTICO (Datos básicos)

PROBLEMAS Y OPORTUNIDADES

FORMULACION OBJETIVO BASICO

OBJETIVOS SECTORIALES

ESTRATEGIA BASICA

FUNCION TACTICA

PROGRAMAS DE ACCION

EJECUCION

PRODUCTO

DISTRIBUCION

COMUNICACIÓN

PRECIO

Planes, programas, controles

RETROALIMENTACION MERCADO

EVALUACION MEDIR Y EVALUAR RESULTADOS

Objetivos sectoriales. Constituyen la base de la estrategia básica (fusión de la estrategia con la parte táctica). Programas de acción. Incluyen parámetros de medición, cronogramas, flujogramas, matrices, etc. Se ponen en práctica en el mercado. - La medición y evaluación de resultados permiten retroalimentar y optimizar los esfuerzos.

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La Formulación y Ejecución deben ser flexibles. No esperar a que termine el período para realizar ajustes, tomar medidas correctivas "sobre la marcha". Fundamental manejar escenarios en donde son vitales las variables. Ser realistas y optimistas, pero prever estrategias alternas y otras principales que permitan actuar inmediatamente ante los cambios del mercado y posibles impactos. Las oportunidades no aprovechadas son pérdidas.

1.14. ACTIVIDADES Y ETAPAS DE LA GERENCIA ESTRATEGICA

ACTIVIDADES Y ETAPAS DE LA GERENCIA ESTRATEGICA

ETAPAS

ACTIVIDADES

FORMULACION DE LA ESTRATEGIA

INVESTIGACION

ANALISIS

TOMA DE DECISIONES

EJECUCION DE LA ESTRATEGIA

FIJACION DE OBJETIVOS

FIJACION DE POLITICAS

ASIGNACION DE RECURSOS

EVALUACION DE LA ESTRATEGIA

ANALISIS DE FACTORES INTERNOS Y EXTERNOS

MEDICION DEL DESEMPEÑO

TOMA DE DECISIONES CORRECTIVAS

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Si se conoce el mercado, se tomarán buenas decisiones. En las empresas grandes existe un departamento y sistema de investigación que retroalimenta información para la fijación de las políticas que constituyen los marcos de acción. Manejar los recursos con eficiencia y eficacia, consecuentemente "economía". ¿Cuánto ahorró la empresa? Medición del desempeño. Se basa en los resultados. Analizar causas internas y externas. Curar el mal apenas aparece. Incluso se puede prever antes los resultados. Actualmente, desde el punto de vista del Marketing Táctico y en orden de aplicación, la mezcla de marketing se compone de: producto, distribución (plaza), comunicación (promoción) y precio. UCE - CONTABILIDAD Y AUDITORÍA - NIVEL 10 - ESTRATEGIAS DE MARKETING - Fabio Lugmania Egas

10 1.15. OBJETIVOS TACTICOS Dentro de los objetivos tácticos o sistemas específicos para alcanzar un objetivo usando una estrategia, se considera importante el objetivo táctico CARA, el cual depende de la situación competitiva y de la estrategia básica. CARA, está constituido por cuatro términos o acciones:

Convertir. A los usuarios o clientes de otras marcas hacia nuestra marca. Atraer. A nuevos consumidores potenciales no satisfechos o no captados hacia nosotros. La tendencia es el crecimiento. Retener. A los actuales usuarios, que no compren solo una vez, sino en lo posible "siempre". Aumentar. El consumo de nuestros clientes potenciales. Ofrecer mayores y mejores atributos. Deflación constructiva.

1.16. VACIO O BRECHA DE PLANIFICACION Aplicar la estrategia básica, no solo permite coherencia entre los cuatro elementos del Marketing Mix, sino también una visión integral del manejo de cada uno de los elementos orientados a su impacto global y armónico sobre el mercado. Para identificar el vacío o brecha de planificación, se establece una comparación entre dos elementos: -

Proyecciones de Referencias Proyecciones de Objetivos

Proyecciones de Referencias. Corresponden a los resultados previstos si se mantienen las estrategias y acciones actuales. Responde a un análisis del comportamiento histórico de los parámetros seleccionados y la precisión que se logre en la predicción del comportamiento futuro de tales indicadores. Tal proyección de referencias tiene vínculo con: Cuantificación y evaluación en el área de resultados de: - Volúmenes de ventas - Participación de mercado - Niveles de rentabilidad - Indices financieros, etc. Cuantificación y evaluación en el área de estrategias y acciones de: - Producto - Distribución - Comunicación (publicidad, promoción, etc.) - Precio UCE - CONTABILIDAD Y AUDITORÍA - NIVEL 10 - ESTRATEGIAS DE MARKETING - Fabio Lugmania Egas

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Proyecciones de Objetivos. Hacia dónde desea ir la empresa en el futuro. Visión. Las diferencias entre las proyecciones de referencias y de objetivos muestran los vacíos o brechas de planificación. 1.17. ACTIVOS DE MARKETING Después de identificar el o los vacíos de planificación, es necesario analizar y evaluar con qué elementos valiosos cuenta la empresa para afrontar eficazmente el desarrollo e implantación de las estrategias. Ahora, cuando se analiza la trayectoria histórica de cualquier empresa, sin importar sus actuales modestas o gigantescas dimensiones, se observa que los activos financieros de que disponen son el resultado de un proceso de acumulación generado por la existencia de un mercado y de una estructura de marketing capaz de explotarlo. En este sentido, los activos de marketing poseen mayor importancia en el futuro a largo plazo de la empresa, y, además, los únicos activos que poseen valor son los que contribuyen directa o indirectamente al logro de ventas rentables en la actualidad y en el futuro. Dentro de los activos de marketing se puede considerar como fundamentales: -

Marca Participación Red de distribución Niveles de lealtad Relaciones con los proveedores Relaciones con los clientes Tecnología

Entonces, si a una oferta bien estructurada y diseñada en función del mercado, se le une la posibilidad de mejorar y reforzar los activos mencionados, las posibilidades de lograr plenamente los objetivos de la empresa se multiplican, siempre y cuando todo ello esté sustentado por un Proceso de Gerencia Estratégica que permita usar y explotar eficazmente cada uno de esos elementos. 1.18. OPCIONES ESTRATEGICAS BASICAS La Estrategia básica debe ser desarrollada en función de las siguientes áreas o factores fundamentales: -

Supervivencia Rentabilidad Participación de Mercado

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Posicionamiento Estrategia Competitiva

Cada una de estas áreas plantea una serie de rutas a tomar a las que se conoce como "opciones básicas". -

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Estrategia de Supervivencia. ¿Cómo mantenerse en el mercado a pesar de la competencia? Estrategia de Rentabilidad. A través de la cual se define el precio para mantenerse en el mercado. Está marcada por el precio que demanda el mercado. Hoy, ya no se calcula simplemente: costos + margen de utilidad, el mercado es la pauta para establecer un precio; de ahí la importancia de disminuir los costos. Estrategia de Participación. ¿Qué segmentos se quiere captar? ¿Qué porción del mercado se planea obtener? Tiene relación con la rentabilidad en el sentido de que en ocasiones hay que sacrificar algo de ganancias para tener un mayor número de clientes. Estrategias de Posicionamiento. Que el cliente prefiera el producto y lo diferencie de la competencia. Estrategia Competitiva. Manejo de parámetros de mercado. Actividades guía para alcanzar el objetivo: estrategia de líder, ofensiva, defensiva, retador, seguidor, especialista. Técnicas genéricas, entornos genéricos.

No obstante, hay que tomar en cuenta que estos factores son interdependientes, están interrelacionados en las operaciones reales de la estrategia básica. 2. ESTRATEGIAS DE COMPETITIVIDAD La competitividad es la capacidad para mantener sistemáticamente ventajas comparativas que permitan alcanzar, sostener y mejorar una determinada posición. Constituye una evolución en el modelo de la empresa. Se fundamenta en la habilidad, recursos conocimientos, atributos que tiene la empresa y que carecen los competidores o tienen en menor medida, lo que permite rendimientos superiores. 2.1. TIPOS DE ESTRATEGIAS DE COMPETITIVIDAD Fundamentalmente se identifican cuatro clases de estrategias de competitividad: -

Líder Retador Seguidor Especialista

2.1.1. LIDER -

Posición dominante reconocida por los competidores. Los rivales se esfuerzan en: atacar, imitar o evitar a las empresas líderes.

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Las empresas tratan de alcanzar la posición de líder con estrategias específicas: -

Desarrollo de la demanda primaria. Se presenta en las primeras fases del ciclo de vida de los productos o servicios. - Nuevos usuarios. - Nuevos usos para productos existentes. - Aumento de las cantidades utilizadas por ocasión de consumo.

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Estrategia defensiva. -

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Estrategia ofensiva. -

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Aplicada por empresas con participación elevada en el mercado. Empresas innovadoras.

Beneficiarse al máximo de la experiencia en cierto mercado. Mayor rentabilidad y participación en el mercado.

Desmarketing. -

Ejecutar acciones de marketing de efecto negativo.

2.1.2. RETADOR -

El principal objetivo es ocupar el lugar del líder. Existen dos posibilidades: -

Ataque frontal. Oponerse directamente al competidor con las mismas armas. - Sin atacar los puntos débiles. - El atacante requiere mayor fuerza.

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Ataque lateral. - En dimensiones estratégicas en que el competidor es débil. - Precio. Ofrecer el mismo producto a precio reducido.

2.1.3. SEGUIDOR *

No ataca al líder. El objetivo es la coexistencia pacífica y de reparto de mercado. Mercado de oligopolio. Posibilidades de diferenciación escasas. Ningún competidor se interesa en la lucha competitiva desfavorable al conjunto de empresas de un mercado específico. Ser seguidor "no significa pasividad", es una estrategia de desarrollo que no provoque acciones del líder.

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2.1.4. ESPECIALISTA -

Especialización en un nicho de mercado. El nicho de mercado es una parte muy específica de entre los segmentos y debe ser rentable y duradero. Potencial de beneficio suficiente. Potencial de crecimiento. Poco atractivo para la competencia. Mantener una característica técnica o cualidad distinta.

Como es lógico, no se podría hablar de competitividad si no existe la CALIDAD TOTAL, resultado del desarrollo del talento humano, eficiencia, eficacia y mayores índices de productividad. Además, conviene analizar el criterio de Porter en lo atinente a estrategias de competitividad: -

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Liderazgo en costos totales bajos. - Costo bajo, mayor volumen de ventas. Diferenciación. Unico, singular. - Mayor investigación. - Mayor creatividad en el diseño, materiales, atención al cliente. Enfoque. Concentración de esfuerzos en segmentos específicos de clientes. - Mercado meta. - Mercados geográficos. La ventaja competitiva dura hasta ser copiado o superado. Constituye un costo porque se trata de encontrar y aplicar diferencias reales.

3. ESTRATEGIAS DE SUPERVIVENCIA Supervivencia es la acción de sobrevivir (mantenerse con vida después de un determinado suceso o plazo). Para el caso de las empresas, el significado de supervivencia es mantenerse activas en el mercado frente a impactos internos controlables y externos incontrolables. De ahí que, la primera obligación del gerente de una empresa es la de asegurar la supervivencia de la organización de la cual es responsable. 3.1. FACTORES QUE IMPACTAN LA SUPERVIVENCIA El problema de la supervivencia se plantea cuando uno o varios de los factores de supervivencia amenazan la perennidad de la organización. Estos factores son los siguientes:

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Producto Mercado Tecnología Competencia Capital Personal

3.1.1. PRODUCTO -

Una empresa puede vivir el tiempo que subsiste una moda o indefinidamente. Las empresas que dedican sus esfuerzos a un solo producto, tienen menos probabilidades de supervivencia a largo plazo que una empresa que se diversifica. La vida útil de un producto depende de los efectos de sustitución, evolución tecnológica, la moda, la reglamentación en cuanto a precio y normas de seguridad, las variaciones en la competencia, etc.

3.1.2. MERCADO -

Los cambios súbitos con respecto a la demanda amenazan la supervivencia de la empresa: - Cuando sube repentinamente la demanda aparecen nuevos competidores. El riesgo es la crisis de capital de trabajo. - Cuando baja inesperadamente la demanda, los ingresos disminuyen drásticamente. El efecto es la crisis de liquidez.

3.1.3. TECNOLOGIA -

Los avances o atrasos tecnológicos perjudican la supervivencia de las empresas. Las empresas innovadoras fracasan cuando ingresan al mercado sin que éste haya estado preparado para recibir un producto. Las empresas atrasadas tecnológicamente, a más del tiempo perdido, probablemente deben enfrentar problemas de acceso a patentes, inversión en desarrollo y en adquisición de nuevos equipos.

3.1.4. COMPETENCIA -

Los costos de los factores de producción varían de país a país. Una empresa no puede asegurar la supervivencia a menos que la estrategia industrial nacional frente a la competencia se lo permita. Existen dos tipos de competencia: -

Competencia visible. Fabricante de productos similares. Competencia invisible. Productos sustitutivos o sustitutos.

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16 3.1.5. CAPITAL -

Cuando las empresas financian activos fijos con deuda a corto plazo, pueden llegar al hiperendeudamiento. La falta de capital de trabajo ocasiona que la empresa pierda participación en el mercado. El incremento de las tasas de interés eleva el costo de capital, amenazando la viabilidad económica para el desempeño de las actividades. Las decisiones de inversión se ven afectadas cuando los accionistas no están de acuerdo en la división del patrimonio.

3.1.6. PERSONAL -

Básicamente, los problemas de personal se suscitan por dos causas: -

Oposición a cualquier reforma. El personal rechaza sistemáticamente cualquier modificación de cargos, condiciones de trabajo o status. Demasiadas exigencias. Las demandas en cuanto a condiciones sociales y a salario, destruyen la viabilidad económica de la empresa.

3.2. TIPOS DE ESTRATEGIAS DE SUPERVIVENCIA Frente a los factores amenazantes mencionados anteriormente, se consideran tres tipos de acciones: -

Refuerzo Redespliegue Acción política

3.2.1. REFUERZO -

Localizar debilidades y remediarlas. Mientras más específica es la crisis, mayor eficacia tienen las estrategias de refuerzo. Mejorar la relación calidad / precio. Ampliar la gama de productos o servicios. Control de publicidad y distribución.

3.2.2. REDESPLIEGUE -

Buscar la salvación en la huida, es decir, desplegándose a un sector nuevo que ofrezca perspectivas mejor adaptadas a sus recursos. Sucede cuando la empresa compite frente a competidores más poderosos, o cuando opera en un mercado sin perspectivas, o cuando ofrece tecnología o productos obsoletos, sin posibilidad de recurrir a nuevas fuentes de financiamiento o de exigir un esfuerzo suplementario al personal.

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17 Las siguientes estrategias permiten a la empresa redistribuir sus recursos: -

Diferenciación de producto. Evidenciar una característica especial del producto, justificando un uso específico, mientras que la competencia ofrece productos no diferenciados. Crear un mercado propio. Segmentación de mercado. Segmentos más específicos y pequeños de clientes. Productos diferenciados adaptados a las necesidades específicas. Especialización. Combinación entre la política de diferenciación y la política de segmentación. Diversificación. Productos o mercados nuevos para reemplazar los actuales en decadencia. Fórmulas asociativas. Acuerdos industriales, contratos de licencia y franquicia. La empresa recibe los derechos de "Know - How" (saber cómo). No son válidas para rescatar de los apuros a empresas con producto o posición mala en el mercado. Desarrollo internacional. Abastecimiento más barato o seguridad de mejores oportunidades de venta en el exterior. -

Cuando los costos de fabricación llegan a ser prohibitivos en el país de origen. Cuando el mercado nacional es demasiado estrecho y no permite a la empresa operar en forma rentable. Cuando el producto entra en la fase del declive o decadencia en el país de origen mientras que la demanda es creciente en otros países.

3.2.3. ACCION POLITICA -

Reivindicaciones y presiones de todo tipo que se pueden ejercer sobre organismos profesionales, políticos, estatales y público en general. Logro de concesiones especiales para asegurar por un tiempo la supervivencia. Obtención de información y protección de organismos y autoridades: asociaciones profesionales, colegios, entes de desarrollo económico regional. Presión sobre los hábitos de compra del público.

4. ESTRATEGIAS DE RENTABILIDAD La rentabilidad es la utilidad que se obtiene como resultado del proceso productivo y las actividades de comercialización de un producto o servicio. La rentabilidad debe ser el resultado de un acuerdo y compromiso entre Finanzas y Marketing, tomando en cuenta los factores fundamentales de la rentabilidad: costos y precio. Cuando las empresas seleccionan una determinada estrategia de rentabilidad, pretenden decidir sobre los niveles de beneficios para determinados períodos de tiempo. Para este fin existen tres opciones básicas de rentabilidad excluyentes entre sí.

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18 4.1. EXPLOTACION -

La mayor rentabilidad posible en el más corto período de tiempo. La empresa debe estar preparada para sacrificar el futuro del producto con el fin de obtener los mayores beneficios en el presente. Cuando la empresa tiene el control suficiente sobre las variables del mercado y las estructuras de su propia organización, que le permitan alcanzar y mantener un equilibrio entre: beneficios a corto plazo, participación de mercado y crecimiento futuro.

4.2. ESTABILIDAD -

Sacrificar parte de los beneficios a corto plazo con el fin de asegurar un flujo de beneficios estables en el futuro.

4.3. INVERSION -

Grandes beneficios futuros aún a costa de la rentabilidad a corto plazo. Inversión de recursos para lograr una rápida penetración en el mercado y lograr altos niveles de beneficio en el futuro.

5. ESTRATEGIAS DE PARTICIPACION Denominadas también como "estrategias de área de negocios", determinan en qué mercados pretende participar la empresa y qué proporción proyecta captar en cada uno de esos mercados. 5.1. CRECIMIENTO Desde el punto de vista del crecimiento o expansión, las opciones para la estrategia de participación son dos: -

Crecer con los productos existentes. Crecer con productos nuevos.

5.1.1. CRECIMIENTO CON PRODUCTOS EXISTENTES -

Penetración de los segmentos. Aumentar la venta de productos actuales a consumidores existentes en los segmentos de mercado en que opera la empresa. Ampliación de los segmentos. Venta de productos actuales en nuevas áreas geográficas no atendidas con anterioridad. Reposicionamiento del producto. Vender productos actuales a nuevos segmentos dentro de los mismos mercados Desarrollo de los mercados. Vender productos actuales a consumidores o usuarios pertenecientes a mercados diferentes a los que se atendía previamente.

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5.1.2. CRECIMIENTO CON PRODUCTOS NUEVOS -

Reestructuración de los segmentos. Lanzamiento de un producto nuevo para competir directamente con alguno de los otros productos de la empresa en el mismo segmento de mercado. Extensión de un segmento. Desarrollar un producto nuevo y adaptarlo a determinados requerimientos impuestos por nuevas áreas geográficas. Expansión del mercado. Introducción de un nuevo producto en un segmento en el que anteriormente la empresa no participaba a pesar de estar en su mismo mercado. Integración. Existen dos formas: -

Horizontal. La empresa adquiere otras empresas que están en la misma etapa dentro del proceso integral de producción o distribución de un producto. Vertical. La empresa adquiere otras empresas que están en etapas anteriores o posteriores a la que se encuentra la empresa compradora. -

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Etapas precedentes. Integración hacia atrás. Controlar fuentes de abastecimiento de materias primas. Etapas sucesivas o posteriores. Integración hacia adelante. Acercarse más al consumidor final.

Diversificación. Explotar nuevas oportunidades de mercado en áreas previamente no servidas por la empresa. Se logra mediante: desarrollo de recursos internos, fusiones o adquisiciones.

5.2. DEFENSA -

Mantener la participación en los mercados actuales. Aplicar dos acciones: - Retener consumidores actuales. - Atraer nuevos consumidores a fin de sustituir los que se van perdiendo.

5.3. RECONVERSION -

Cambio total de área o giro de negocios. Transformación completa de la empresa a nivel interno y externo. En casos en que la empresa enfrenta un proceso irreversible de deterioro y declinación.

5.4. SALIDA -

Pérdida progresiva de participación en el mercado.

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A corto plazo se denomina "eliminación o liquidación". A mediano plazo se conoce como "estrategia de cosecha", en donde antes del retiro definitivo del producto del mercado se buscan los más altos beneficios posibles.

6. ESTRATEGIAS DE POSICIONAMIENTO Posicionamiento es la forma cómo se espera que sea percibido un producto o servicio en la mente del consumidor o usuario. El posicionamiento no se refiere al producto, sino a lo que se hace con la mente de los probables clientes o cómo se ubica el producto en la mente de éstos. Consiste en manejar la información existente en la mente de los clientes. El cliente / consumidor adquiere o no un producto dependiendo de la percepción que tenga del mismo, de los valores que le asigne y de la capacidad que le atribuya para satisfacer sus necesidades. El posicionamiento, en términos estratégicos se fundamenta en dos conceptos: -

Segmentación de mercados. En función de los deseos y necesidades de los consumidores. Diferenciación. Una oferta diferente a otra dentro de un mismo rango de precios.

6.1. ESTRATEGIA NO DIFERENCIADA -

El mercado considerado como un todo. No se toman en cuenta los segmentos y se aplican las mismas estrategias

6.2. ESTRATEGIA DIFERENCIADA -

Reconocer una amplia variedad de segmentos y tratar de satisfacerlos a todos o a la mayoría. Mientras mayor es el número de segmentos que se pretende satisfacer, menor será el impacto estratégico de posicionamiento.

6.3. ESTRATEGIA CONCENTRADA -

Enfocar los esfuerzos de marketing en un nicho del mercado muy bien definido y seleccionado. Imagen clara y precisa del producto o servicio en la mente del consumidor.

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21 7. INSTRUMENTOS DE PLANEACION Y ANALISIS ESTRATEGICO 7.1. MATRIZ B.C.G. BOSTON CONSULTING GROUP Matriz elaborada por Boston Consulting Group, consultora sobre herramientas de planificación. Conocida también como; -

Matriz de Portafolio de Productos Matriz de Unidades Estratégicas de Negocios Matriz de Crecimiento y Participación

Pretende modelizar un estereotipo para aplicar a todo tipo de empresas. Es una matriz de productos, no de empresas. Mide el grado de participación en el mercado en porcentaje de ventas (unidades monetarias o cantidad de productos). El objetivo es manejar un portafolio de productos, porque éstos no siempre ocupan la misma posición en el mercado. El manejo es conjunto para todos los productos del portafolio, de acuerdo a la etapa del ciclo de vida en que se ubiquen. Sugiere que las empresas deben actualizarse hacia las nuevas tendencias del consumidor. Siempre se debe tener productos nuevos. Orientar la inversión hacia los productos más rentables.

CRECIMIENTO

+

-

ESTRELLA / STAR

DILEMA / QUESTION MARKS

VACAS DE EFECTIVO / CASH COWS

HUESO O PERROS / DOGS

+

PARTICIPACION

-

Productos Dilema. Al lanzar un producto nuevo no se sabe exactamente qué sucederá en el mercado. Deberían crearse a la medida de la satisfacción del cliente. Es fundamental aplicar pruebas piloto. Estos productos tienen muy poca o casi ninguna participación en el mercado, sin embargo el crecimiento es positivo. Se requiere alta inversión. Lo normal es que en poco tiempo pasen a la posición de productos estrella.

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Productos Estrella. Este tipo de productos tiene una alta participación en el mercado. Se empieza a recuperar la inversión. Son productos exitosos. Cuando

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22 pasan las etapas de introducción y crecimiento se convierten en productos vacas de efectivo. No todos los productos llegan a este punto. -

Productos Vacas de Efectivo. Los productos tienen alta participación en el mercado, pero el margen de crecimiento es mínimo, tienden a estabilizarse. Todo es ganancia, la inversión ya fue recuperada. Otorgan capital de operación, generar efectivo para lanzar nuevos productos dilema. No obstante, a pesar de los relanzamientos se llega decrecimiento, en donde crecimiento y participación son negativos y los productos se convierten en productos hueso o perros.

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Productos Hueso o Perros. Las ventas ya no son rentables y todo lo que se deja de ganar es pérdida. Puede suceder en la etapa del declive o cuando no se tomó en cuenta la medida de la satisfacción de los clientes al lanzar un nuevo producto.

7.2. MANEJO ESTRATEGICO DE LA MATRIZ B.C.G. -

Productos dilema convertirlos en productos estrella. Productos estrella convertirlos en productos vacas de efectivo y estos aprovecharlos al máximo porque mejoran la imagen. Mantenerlos mientras sean rentables y no afecten las oportunidades. Estratégicamente algunas empresas generan productos dilema y los convierten directamente en productos hueso, con el fin de mantener distraída a la competencia. Esto permite ganar tiempo para preparar estrategias.

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