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• Cristy Patricio

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4.8 Formulación e implementación de una estrategia de Integración Esta estrategia busca controlar o adquirir el dominio de los distribuidores, poco confiables o incapaces de satisfacer las necesidades de distribución de la empresa. Y la podemos aplicar cuando: o Cuando los distribuidores son demasiado caros, poco confiables o incapaces de satisfacer las necesidades de distribución de la empresa. o Cuando no hay muchos distribuidores para el sector, entonces una integración con el distribuidor da una ventaja competitiva a las empresas. o Cuando se compite en una industria que esta creciendo o se espera que crezca una integración con el distribuidor permite asegurarse mejor una forma de distribución a la cual se le tiene pleno control o Cuando la empresa cuenta con los recursos humanos y de capital necesarios para administrar el negocio nuevo para la distribución de sus propios productos. o Cuando los distribuidores tienen elevados márgenes de utilidad, esto puede sugerir que una organización pueda distribuir sus propios productos y ponerles precios mas competitivos cuando se integra con el distribuidor. La integración hacia delante, la integración hacia atrás y la integración horizontal se conocen a menudo como estrategias de integración vertical, las estrategias de integración vertical permiten a una empresa obtener el control sobre distribuidores, proveedores y competidores. o Integración hacia delante: Implica la obtención de la propiedad sobre distribuidores o vendedores a minoristas. La integración vertical hacia abajo o hacia adelante conlleva una dirección opuesta en la integración, es decir, se produce cuando una empresa manufacturera realiza funciones de mayorista y/o de minorista, o cuando un mayorista realiza a la vez funciones de minorista. El objetivo de este tipo de integración es alcanzar un mayor grado de eficiencia y un mayor control. La Estrategia de Integración hacia delante es aplicable cuando: a. Cuando los distribuidores presentes de la organización son demasiado caros, poco confiables o incapaces de satisfacer las necesidades de distribución de la empresa. b. Cuando la existencia de distribuidores buenos es tan limitada que ofrece una ventaja competitiva a las empresas que se integran hacia adelante. c. Cuando la organización compite en una industria que está creciendo y que se espera que siga creciendo mucho; se trata de un factor porque la integración hacia adelante disminuye la capacidad de la organización para diversificarse si su industria básica falla.

d. Cuando la organización cuenta con los recursos humanos y de capital necesarios para administrar el negocio nuevo para la distribución de sus propios productos. e. Cuando las ventajas de una producción estable son muchas; se trata de una consideración porque la organización puede mejorar los pronósticos de la demanda de sus productos por medio de la integración hacia adelante. f. Cuando los distribuidores o los detallistas presentes tienen elevados márgenes de utilidad; esta situación sugiere que una organización podría distribuir en forma rentable sus propios productos y ponerles precios más competitivos si se integra hacia adelante. o Integración hacia atrás: Consiste en que es la empresa minorista la que integra en su organización actividades mayoristas e incluso manufactureras, o cuando una organización mayorista introduce actividades de fabricación. Este tipo de integración se puede plantear para asegurar la continuidad del suministro y la calidad de los productos comprados, para coordinar más efectiva y eficientemente las funciones de distribución o para realizar un movimiento competitivo creando barreras de entrada. Un ejemplo de integración vertical hacia atrás serían las cadenas sucursalitas. De esta manera, una empresa de hipermercados sustituye a un mayorista comprando directamente al fabricante o sustituye al productor procediendo a la fabricación de los productos que vende. o Integración horizontal: Coordina las metas y estrategias de las unidades de negocios relacionadas. Abarca tanto las unidades de negocios existentes como la selección de nuevos sectores industriales a los cuales entrar, con base en las interrelaciones con los grupos existentes. Su definición es la búsqueda de la propiedad o del aumento del control sobre los competidores. 4.9 Formulación e implementación de una estrategia Ofensiva Las estrategias de marketing ofensivo son un tipo de estrategias diseñadas para obtener un objetivo en concreto: cuota de mercado, clientes clave, segmentos de mercado de alto margen, etc. Existen cuatro principios fundamentales: 1. Estimar la fortaleza del enemigo objetivo. Considerar el apoyo que puede obtener de sus aliados. Elegir un sólo objetivo cada vez. 2. Identificar una debilidad en la posición del objetivo y atacarla. Considerar cuánto tiempo le llevará alinear de nuevo sus recursos para reforzar este punto. 3. Lanzar el ataque en un frente tan estrecho como sea posible. El atacante tiene la ventaja de ser capaz de concentrar todas sus fuerzas en un solo punto. 4. Lanzar el ataque rápidamente. El elemento sorpresa vale más que muchos ataques reforzados. Tipos de estrategias ofensivas Los principales tipos de estrategias de guerra ofensiva son: Ataque frontal: Este es un asalto directo. Generalmente, implica la utilización de todos los recursos incluido un compromiso financiero. Todas las partes de la empresa deben estar preparadas para el ataque, desde marketing hasta dirección.

Generalmente, implica publicidad intensiva y a menudo conlleva al desarrollo de nuevos productos que sean capaces de atacar a los competidores en su línea más débil. Esta estrategia es apropiada cuando: o El mercado es más bien homogéneo o El conocimiento de marca es pequeño o La fidelidad del consumidor es pequeña o Los productos apenas están diferenciados o El competidor objetivo tiene recursos relativamente limitados o El atacante tiene recursos relativamente potentes Estrategia envolvente: Se trata de una estrategia más amplia pero más sutil. Implica rodear al competidor objetivo. Esto se puede conseguir de dos maneras. Bien introduciendo una gama de productos similares al producto objetivo. Cada producto tratará de conseguir parte de la cuota de mercado que detentan los productos del competidor. Sise hace de forma moderada, se puede llegar a evitar una confrontación a gran escala. La estrategia envolvente es apropiada cuando: o El mercado está poco segmentado o Algunos segmentos son relativamente libres de competidores fuertes o El atacante tiene recursos para desarrollar nuevos productos o El atacante tiene suficientes recursos para operar en diferentes segmentos a la vez o El atacante tiene una estructura organizacional descentralizada Estrategia del salto de la rana: Implica sobrepasar las fuerzas del enemigo en su conjunto. En los negocios, implica bien desarrollar nuevas tecnologías, o crear un nuevo modelo de negocios. Esta es una estrategia revolucionaria que re escribe las reglas del juego. La estrategia es muy efectiva cuando realmente puede ser llevada a cabo. Ataque por el flanco: Esta estrategia es diseñada para presionar por el flanco del enemigo cuando está menos protegido. Se producen ganancias cuando se le coge desprevenido.

4.10Formulación e implementación de una estrategia Defensiva En los mercados competitivos y globalizados, todas las compañías están sujetas de sufrir ataques de sus competidores. Los ataques suelen ser de dos tipos por empresas nuevas o por empresas que buscan reponerse en el mercado. El propósito de la estrategia defensiva es disminuir el riesgo de ataque y debilitar el impacto de los niveles. Aunque por lo regular la estrategia defensiva no aumenta la ventaja competitiva de una compañía. Existen varias formas de proteger la posición competitiva de una compañía: o Ampliar líneas de productos de las compañías para ocupar los nichos y las brechas vacantes que podrían tomar los retadores.

o Introducir modelos o marcas que concuerden con los módulos de la competencia. o Mantener precios bajos en dichos modelos. o Firma de acuerdos exclusivos con proveedores y distribuidores. o Capacitación barata o libre de costo. o Promociones en ofertas, cupones y descuentos oportunos. o Reducir los tiempos de entrega. o Aumentar las coberturas de garantías. o Patentar tecnologías alternativas. o Firmar contratos exclusivos con todos los proveedores. o Evitar a los proveedores que dan servicios a los competidores. o Desafiar a los productos y prácticas de los rivales en los procedimientos legales. Los movimientos de este tipo no solo refuerzan la posición actual de una compañía, si no que también presentan a los competidores un objetivo móvil. Una buena defensa implica ajustarse con rapidez a las cambiantes condiciones de la industria y, a veces, dar el primer paso para obstruir o dificultar los movimientos de los posibles agresores. Siempre es preferible una defensa móvil a una estacionaria. Un segundo enfoque de la estrategia defensiva incluye el envío de señales de contra-defensivas fuertes en caso de que el retador ataque. Se pueden enviar señales a los posibles retadores por medio de: o Anunciar públicamente el compromiso de mantener la participación actual del mercado. o Anunciar públicamente los planes de aumentar la capacidad de producción a fin de satisfacer el crecimiento de la demanda. o Proporcionar por adelantado información acerca de un nuevo producto o nueva tecnología o los planes de introducir nuevas marcas, esperando que los retadores retrasen sus movimientos hasta que confirmen las acciones anunciadas. o Comprometer públicamente a la compañía con una política de igualar los precios o términos ofrecidos por los competidores. o Dar una sólida respuesta a los movimientos de los competidores débiles para aumentar la imagen de la compañía de ser un defensor duro.