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• Barbara Gonzalez Orellana

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Estrategia Corporativa

¿Qué es la Estrategia Corporativa?

Estrategia Corporativa z

Estrategia corporativa se refiere a: – Cómo crear valor en una empresa qué compite en más

de un ámbito de negocios. z

¿En qué ámbitos de negocios debería participar la empresa? – Más o menos ámbitos (Diversificación o Reenfoque)

z

¿Qué estrategias seguir para ingresar y salir de las áreas de negocios? – Desarrollo interno – Adquisición / Venta – Mecanismo de colaboración o alianzas

Tipos de Estrategias Corporativas – Expansión en Una Industria (integración

vertical) – Diversificación Actividades Verticales Geográfico

Mercado/ Producto

Enfoques respecto Estrategia Corporativa z Enfoque

de matrices y portafolios

z Enfoque

basado en el valor financiero

z Enfoque

de la firma basado en los

recursos

Enfoque:Planeamiento de Portafolios z z z

Popular en los 60s y 70s, dado el gran volumen de empresas muy diversificadas. La Matriz BCG (Boston Consulting Group) Tres pasos cruciales: – Dividir una empresa en UENs (unidades estratégicas de

negocios) y evaluar sus perspectivas de largo plazo. z

Tasa de crecimiento del mercado para indicar su atractivo (más rápida o lenta que la economía)

z

Participación relativa en el mercado de la UEN (como proporción del mayor competidor)=> economías de escala y efectos de aprendizaje

z

Desarrollar objetivos estratégicos con respecto a cada UEN

La Matriz BCG Alta

Tasa de Crecimiento del Mercado (Atractivo)

ESTRELLAS

VACAS LECHERAS

SIGNOS DE INTERROGACION

PERROS

Baja

Alta

Baja

Posición Competitiva (Participación de mercado relativa al principal competidor)

Problemas con la Planeación de Portafolio z El Modelo es excesivamente simplista. – Sólo dos dimensiones: evaluación engañosa de UEN. – Atractivo de la industria no se determina sólo

por el crecimiento. – Posicionamiento o Poder en el sector industrial

no se determina sólo por participación de mercado.

z

Alta participación de mercado en una industria de bajo crecimiento no necesariamente genera flujo de caja positivo – “Las vacas no darían leche”

z

Ninguna de las técnicas de planeación de portafolio prestan atención a la creación de valor a partir de la diversificación.

z

Necesidad de autofinanciar todo, no es real.

Enfoque en Base Al Valor Financiero de la Firma z En

los 1980s, se generó una ola de takeovers de firmas o unidades de firmas muy diversificadas y de bajo desempeño.

z Énfasis

en maximizar valor del patrimonio de los accionistas.

z Énfasis

en precios de acciones de la firma y de sus UENs si se transan.

z Recomendaciones: – Desechar (o mejorar la eficiencia) todas aquellas UENs

que rentaran menos que lo esperado para un negocio similar – Adquirir UENs que aumentaran el valor del patrimonio de accionistas – Herramienta clave: descuento de flujos de caja futuros para calcular valor económico añadido

z Algunos

dificultades:

– Estimación de flujos de caja de proyectos complejos – Supuesto de independencia de empresas

Enfoque de la Firma Basada en los Recursos – Explotación de recursos distintivos. Combinación de Activos Tangibles y Activos intangibles. z Existencia de ciertas capacidades o competencias centrales. z

– Rol Moderador de la Arquitect. Organizacional y

de la Estructura de Gobierno Corporativo z

Niveles óptimos de diversificación distintos.

¿Por qué diversifican las firmas?

z

Cinco explicaciones fundamentales: – Problemas de Agencia z

z

z

z

Administradores mal usan flujo de caja libre adquiriendo negocios por razones de beneficio personal. Ejecutivos buscan aumentar o mantener su poder por medio de la administración de muchos recursos. Tienen incentivos a sobre-invertir dado el aumento en recursos bajo su control. – Relacionado a las compensaciones que reciben (mayores ventas, estabilidad laboral o promociones) Mecanismos.- Control corporativo v/s mercado del control corporativo. Incentivos

– Costos de Transacción z Economización: costos burocráticos menores a costos de transacción en el mercado. Generación de grandes conglomerados, poder monopólicos.

– Reducción de riesgos. – ¿Beneficia a los accionistas?

z Ilusión

de Sinergias.

– Diversificación es motivada por error del

ejecutivo. z

No hay ganancias por sinergias

– Ganancias pueden ser sobrestimadas

– Poder de mercado. z Búsqueda de sinergias z ¿De donde Vienen esas Sinergias? – Enfoque Basado en los Recursos z Explotación de recursos distintivos con capacidad existente – Activos intangibles, capacidad administrativa, know-how tecnológico. z

Rol de la Estructura. Niveles óptimos de diversificación distintos

De nuevo, ¿Qué es la Estrategia Corporativa? “Estrategia Corporativa es la manera que una compañía crea valor mediante la configuración y coordinación de sus actividades en sus múltiples mercados” Collins Montgomery

z Creación

valor.-

– El propósito de la estrategia corporativa es

crear valor. – No importa quien se apropia del valor dentro de

la compañía. z si no se crea valor la compañía no hay nada que compartir.

z Configuración.

Concentración en ámbito de

multimercado. Actividades Verticales Geográfico

Mercado/ Producto

z Coordinación. – Como la firma maneja las actividades y negocios

que están en la jerarquía corporativa. z Clave el rol de la Arquitectura Organizacional – Derechos de decisión – Evaluación Desempeño – Recompensas

Estrategia Corporativa: Marco Teórico Una efectiva estrategia corporativa es un consistente conjunto de cuatro elementos que juntos como sistema llevan a la ventaja corporativa que crea valor económico.

Marco Teórico para la Estrategia Corporativa

RECURSOS Inimitabilidad Escasez Valor

NEGOCIOS Atractivo Sinergia

MISION y OBJETIVOS VISION

ESTRUCTURA, SISTEMAS, PROCESOS Rol de la Matriz

Fuente: Adaptado de Collis y Montgomery (1997). Corporate Strategy: Resources and the Scope of the Firm

VENTAJAS COMPETITIVAS

RECURSOS Inimitabilidad Escasez Valor

NEGOCIOS MISION y OBJETIVOS VISION

Atractivo Sinergía

ESTRUCTURA, SISTEMAS, PROCESOS Rol de la Matriz

COHERENCIA

Ventaja Corporativa

Fuente: Adaptado de Collis y Montgomery (1997). Corporate Strategy: Resources and the Scope of the Firm

CONTROL

Conectando Recursos y Negocios z

Para una efectiva estrategia de diversificación tiene que haber un ajuste entre Recursos y Negocios, tal que: – Los recursos contribuyan en una importante manera a la

ventaja competitiva del producto en el mercado. z

Compañías tienden sistemáticamente a hacer dos cálculos erróneos respecto a los recursos: – Sobreestimar la “transferibilidad” de recursos

específicos. – Sobreestimar el valor de recursos muy generales en crear ventajas competitivas en nuevo mercado.

Test para recursos involucrados en una Diversificación. A.- Los recursos deben ser competitivamente superior en el nuevo negocio. De otra manera el competidor puede superar fácilmente. B.- Recursos que se están explotando en un nuevo negocio deben factores críticos éxito. z

z

Recursos que no se traducen en un sustancial beneficio al consumidor no recompensarán auque estos sean mejores que los competidores. Ej: Unión Caribe entró a la industria de zapatos en la creencia de su tecnología superior de suela plástica.

C.- Compañía debe tener una estrategia para alcanzar Paridad Competitiva en los recursos que no posee que son importantes para el éxito del nuevo negocio. z

La firma debe competir en todos los recursos requeridos para producir y entregar bienes y servicios.

D.- Compañías deben confirmar que sus recursos valiosos pueden además ser replicados en nuevos negocios. – EJ: Marks & Spencer al tratar de entrar en Canadá.

z

Para una firma diversificada los recursos deben ser en algún grado aplicables a más de un negocio.

z

Los recursos deben ser suficientemente específicos para proveer Ventaja Competitiva en los negocios en los cuales compite. z

Disponibilidad –Escasez-Valor

Recursos y Expansión Las empresas difieren en el grado de especificidad de los recursos.

General

Naturaleza de los Recursos

Específicos

Relación entre Distancia de la Diversificación y factores específicos Rentas Marginales

Factores Específicos

Factores Menos Específicos Distancia de Diversificación

Estrategias Alternativas de Diversificación A. Estrategias de Diversificación Relacionada 1 2

Compartir Actividades. Transferir Competencias Centrales.

B. Estrategias de Diversificación No relacionada 3

4

Distribución de mercado de capitales interno. Reestructuración.

Diversificación Relacionada Jugosen en Jugos Polvo Polvo

Comida Comida Para Para Mascotas Mascotas

Sopas Sopas enlata lata en

Cereales Cereales

Habilidades Habilidades deMarketing Marketing de EnProductos Productosde de En Consumo Consumo

Comidas Comidas Para Para Colación Colación

Café Café Instantáneo Instantáneo

Diversificación Vinculada Generaciónde de Generación Energíaeléctrica eléctrica Energía Transmisión Transmisión

Plantade deEnergía Energía Planta Nuclear Nuclear

clubde de club Grabaciones Grabaciones Correo Directo

Programación Programación

Diversificación No relacionada Vinos Mall Casa Matriz

Pesquera

Holding Generadora Eléctrica Farmacéutica

Banco

Diversificación Relacionada Hay Relación porque… Transferir (Exportar, Explotar e Intercambiar Activos y Capacidades) – – – –

Marca, Imagen Corporativa Capacidades de Marketing y Ventas Capacidades de Manufactura Capacidades de I+D

Compartir Actividades – Comparar Cadenas de Valor

Posibilidad de Competencias Centrales –Explotación –Potenciamiento

Diversificación Relacionada

Riesgos – Ilusión de Sinergia z

Similitud y potencial de sinergia No existe

– Potencial de sinergia existe, pero los problemas de

implementación son mayores – Violación a leyes antimonopolios – Adquisiciones son sobrevaluadas

Diversificación No Relacionada Características z No – – – –

hay potencial de sinergia porque :

Mercados muy diferentes Canales de distribución diferentes Tecnología de producción diferentes I+D distinta

z Puede

haber creación de valor por:

– Reestructuración – Control e Incentivos (Rol casa Matriz)

Diversificación No Relacionada

Riesgos – Dificultad de integrar negocios sin

una área “core”. – No explota ni ayuda a desarrollar

competencias centrales. – Atención ejecutiva puede diluirse del

negocio central.

Diversificación y Desempeño z ¿Logra

mejor desempeño una empresa diversificada comparada con una concentrada en un solo negocio?

z ¿Hay

variación en el desempeño entre empresas diversificadas? ¿Por qué?

Implicaciones en el Desempeño z La

relación entre diversificación y desempeño no es lineal.

z Usando

varias medidas se ha encontrado persistentes diferencias en desempeño entre categorías de diversificación.

Implicaciones en el Desempeño z En

Diversificación Relacionada (aquellas que han crecido usando recurso central) las firmas consistentemente superan a todas las otras categorías.

z En

Diversificación Vinculada las firmas en promedio están a mitad de camino en el desempeño.

z En

Diversificación NO relacionada, las empresas consistentemente tienen el peor desempeño

Consideraciones generales del Desempeño z Tipo

de diversificación?

z Consistencia

de todos los elementos (fit).

VENTAJAS COMPETITIVAS

RECURSOS Inimitabilidad Escasez Valor

NEGOCIOS MISION y OBJETIVOS VISION

Atractivo Sinergía

ESTRUCTURA, SISTEMAS, PROCESOS Rol de la Matriz

COHERENCIA

Ventaja Corporativa

Fuente: Adaptado de Collis y Montgomery (1997). Corporate Strategy: Resources and the Scope of the Firm

CONTROL

Desde la Ventaja Corporativa a la Competitiva

Ventaja Corporativa

Mejores Productos o Menores Costos

Ventaja Competitiva

Modos de Expansión Adquisiciones, Desarrollo interno

MODO DE EXPANSIÓN z Las

firmas pueden implementar su DIVERSIFICACIÓN a través de: – Desarrollo interno – Fusiones y Adquisiciones – Alianzas

Desarrollo Interno Muchas compañías usan el desarrollo interno como modo expansión. z Beneficios – Incremental. Puede acomodarse a las

condiciones de los cambios y aprendizaje que puede ocurrir. z z

Puede reducir el riesgo

z z

Al inicio de un ciclo de vida desarrollo interno puede ser la única alternativa.

– Compatible con la cultura. z Empleados comprenden la cultura de la firma pueden emplear este recurso en un nuevo contexto – Estimula el “empresarialismo”.

z Aspectos

Negativos

– Lento. – Necesidad de construir nuevos recursos – Difícil de recuperar esfuerzos no exitosos

ADQUISICIONES z Una

firma compra otra firma controlando los negocios . z La idea es utilizar con más eficacia las aptitudes centrales. z La administración de la Cía. adquirida se subordina a la administración de la Cía. compradora.

Motivos para las Adquisiciones z Superar

barreras de entrada.

– Una firma puede encontrar más fácil entrar a

un mercado adquiriendo una Cía. establecida.

Motivos para las Adquisiciones z Costo

del desarrollo de nuevos productos.

– Dado los costos y riesgos los administradores

muchas veces prefieren adquirir v/s desarrollo interno.

Motivos para las Adquisiciones z Aumentar

la velocidad en el mercado.

– Es más rápido adquirir que el desarrollo de

nuevos productos. – También es más rápido en el ingreso a los

mercados extranjeros que tratar de establecer nuevas instalaciones.

Problemas para lograr Adquisiciones exitosas z Dificultad

para la integración.

Problemas para lograr Adquisiciones exitosas z Evaluación

Objetivo.

inadecuada de la Cía

Problemas para lograr Adquisiciones exitosas z Incapacidad

para lograr sinergia.

– Dificultad para evaluar sinergia potencial

involucrada. – Dificultad para explotar la sinergia.

Problemas para lograr Adquisiciones exitosas z Demasiada

Diversificación.

– Cuando una empresa diversifica demasiado es

difícil administrarla eficientemente.

Adquisiciones exitosas z Deben

incluir empresas que tienen activos o recursos que complementan aquellos de la Cía. compradora.

z Integración

eficaz ( administración del cambio).