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Caso Pentagram: el Oficio del Diseño Informe y Evaluación del Caso

Estructura de la Organización Carlos A. Pérez Rivero

Autores: Alberto CORTIZO MIQUEZ José Manuel HERRADÓN PORTAL Luis Alfonso JIMÉNEZ MUÑOZ Ignacio LACADENA GARCÍA-GALLO Juan Antonio PEÑA MIRANDA

Informe de Caso Pentagram – el oficio del diseño Índice

ÍNDICE ALCANCE DEL INFORME ......................................................................................................................... II SÍNTESIS DEL INFORME (EXECUTIVE SUMMARY)...................................................................................III 1.

2.

3.

4.

INTRODUCCIÓN ............................................................................................................................ 1 1.1

HISTORIA DE PENTAGRAM .................................................................................................................... 1

1.2

CULTURA DE LA EMPRESA ..................................................................................................................... 2

SITUACIÓN ACTUAL ...................................................................................................................... 3 2.1

MODELO ORGANIZATIVO ...................................................................................................................... 3

2.2

ANÁLISIS DEL ENTORNO........................................................................................................................ 5

ANÁLISIS DE SITUACIÓN ............................................................................................................... 8 3.1

COHERENCIA ORGANIZATIVA ................................................................................................................. 8

3.2

ANÁLISIS DE LA ORGANIZACIÓN ............................................................................................................ 10

RECOMENDACIONES ................................................................................................................... 13 4.1

REDISEÑO DEL MODELO ORGANIZATIVO ................................................................................................. 13

4.2

NUEVA PROYECCIÓN ESTRATÉGICA ....................................................................................................... 14

4.3

IMPLANTACIÓN DEL CAMBIO ................................................................................................................ 16

ANEXO A.

CUADRO EVOLUCIÓN DE PENTAGRAM ......................................................................... 18

ANEXO B.

ORGANIGRAMAS Y ORGANIZACIONES .......................................................................... 24

ANEXO C.

TABLA RESUMEN DE VARIABLES DE DISEÑO ................................................................. 28

ANEXO D.

ANÁLISIS DEL DAFO DE PENTAGRAM ............................................................................ 29

ANEXO E.

EJEMPLO IMPACTO CAMBIO REMUNERACIÓN .............................................................. 30

ANEXO F.

BIBLIOGRAFÍA ............................................................................................................... 31

Estructura de la Organización. Caso Práctico de Evaluación i

Informe de Caso Pentagram – el oficio del diseño Alcance del Informe

ALCANCE DEL INFORME El presente informe es fruto de los trabajos de análisis y evaluación de la situación que la empresa Pentagram presenta en el año 2004. El origen del informe nace por la necesidad de afrontar una nueva situación a raíz de ciertos cambios que surgen alrededor de la organización, cambios correspondientes tanto a movimientos internos como al entorno cambiante donde lleva a cabo sus negocios Pentagram.

Nota de los Autores:

El informe se presenta como resolución del caso propuesto para evaluación: “Caso Pentagram: el oficio del diseño” dentro de la asignatura de EMBA XVI: Estructura de la Organización. Se ha elegido este formato por dar valor, no sólo al mensaje –respuestas al caso- sino también a la forma de presentar la información y capacidad de transmitirla, yendo más allá del mero hecho de responder a unas preguntas para su evaluación. Todas las respuestas al caso están integradas dentro del informe y, a nuestro entender, transmitidas de forma clara y concisa.

Igualmente, si bien hemos encontrado información correspondiente a años posteriores al momento de la evaluación (por ejemplo, evolución del mercado del diseño), hemos intentado, en la medida de lo posible, no vernos influenciado por “el futuro” para la evaluación, análisis y posteriores recomendaciones.

Estructura de la Organización. Caso Práctico de Evaluación ii

Informe de Caso Pentagram – el oficio del diseño Síntesis del Informe (Executive Summary)

SÍNTESIS DEL INFORME (EXECUTIVE SUMMARY) La organización de Pentagram responde, en gran medida, a una estructura divisional (dirigida en igualdad por los socios) del que dependen, a igual nivel, sus equipos de trabajo (diecinueve estructuras simples). La coordinación es burocrática, ya asumida dentro de la propia cultura de la organización. Esta doble estructura persigue proteger los factores claves de la organización: los socios, siguiendo una filosofía organizativa que iguala humanidad (relación con los clientes), diseño (libertad creativa), humor (relación interna) y beneficios (objetivo). El negocio de Pentagram es el diseño, un mercado dividido en 6 grandes áreas donde la flexibilidad, la diferenciación y reputación de los socios es su mayor ventaja. Pentagram se enfrenta a los siguientes desafíos:  Un mercado dinámico y complejo con alta especialización geográfica y cultural.  La llegada de nuevos competidores y un entorno tecnológicamente cambiante.  Unos ingresos con tendencia negativa a lo largo de varios ejercicios.  Un cambio generacional (dos socios se jubilan y socios con voces discrepantes).  Una estructura organizativa que presenta varias disfunciones y deficiencias, que ponen en peligro el correcto equilibrio entre los socios. Para poder afrontar con éxito estos retos, recomendamos las siguientes acciones: 1. Formalizar la división por mercados según su distribución geográfica, revisando las normas básicas de convivencia y aumentando el apoyo comercial. 2. Las divisiones serán dirigidas por los socios correspondientes (comité local) 3. Establecer de forma clara, la política de objetivos así como adaptar la política retributiva a la nueva estructura. con el fin de: a) Especializarse en los nuevos mercados que, al fin y al cabo, son locales. b) Canalizar mejor las comunicaciones internas entre los socios de cada división y proyectar y promocionar los trabajos y la marca Pentagram al exterior. c) Proteger el equilibrio y convivencia de los factores claves: los socios. Estructura de la Organización. Caso Práctico de Evaluación iii

Informe de Caso Pentagram – el oficio del diseño Introducción

1. INTRODUCCIÓN 1.1

HISTORIA DE PENTAGRAM

El origen de Pentagram está en Londres, en 1962, cuando un grupo de diseñadores (A. Fletcher, C. Forbes y B. Gill) se juntan para constituir su empresa (uno de los primeros ejemplos de profesionales que se unían para crear una sociedad en el sector del diseño). La idea era crear una firma de diseño dominada y dirigida por diseñadores. B. Gill fomentó la idea de igualdad salarial y participación de beneficios para cada uno de los socios y, con ese pensamiento, decidieron ir incorporando nuevos socios. A ellos más tarde se unió T. Crosby en 1966. En los setenta se incorporan dos nuevos diseñadores, M. Kurlansky y K. Grange, y aunque Gill se había marchado (para regresar a Estados Unidos), la idea de igualdad y la filosofía de la empresa se mantuvo. Es entonces cuando en 1972, con estos cinco socios, se funda Pentagram, estableciéndose con la forma jurídica de una sociedad de responsabilidad limitada. En 1974, se une J. McConnell, el primero de los socios que se incorpora junto a los cinco fundadores. Él fue el impulsor y creador de “Pentagram Papers”. La compañía seguía creciendo con la incorporación de nuevos socios-diseñadores y, en 1978, Forbes se traslada a Nueva York y abre la primera delegación para el negocio del diseño estadounidense. En 1986 abre San Francisco y ya son un total de 15 socios. En 1994 se abren dos nuevas delegaciones: Hong Kong, con un socio que se traslada desde Londres y Austin, con un socio estadounidense. Los resultados tuvieron diferente éxito, ya que la primera cesó su actividad tres años más tarde. En 2000, una nueva delegación se abre en Los Ángeles, la cual tuvo la misma suerte que la de Hong Kong y cerró. En 2002, uno de los socios de origen alemán, se establece en Berlín y abre así la quinta y última delegación hasta la fecha. En el transcurso de finales de los noventa y por diferentes causas, los cinco socios fundadores habían dejado de formar parte de Pentagram. Actualmente, el socio más veterano y último socio de la generación de los 70´ es McConell. Pentagram está compuesta por 19 socios y mantiene las 5 oficinas. (Ver ANEXO A). Estructura de la Organización. Caso Práctico de Evaluación 1

Informe de Caso Pentagram – el oficio del diseño Introducción 1.2

CULTURA DE LA EMPRESA

Los socios de Pentagram consideran que ésta es única y, en cierta medida, es cierto que han introducido un modelo de negocio innovador. Pentagram está compuesta por socios que, a su vez, son profesionales del diseño. Los socios son completamente iguales en todos los aspectos, tanto en el económico (salario y participación en los beneficios), como en el de la toma de decisiones y poder. Es una empresa cuya actividad es el diseño con carácter multidisciplinar (diseño gráfico, arquitectura, diseño industrial, interiorismo…), y con total libertad por parte de los socios para poder decidir qué tipo de proyectos quieren realizar. Además, los socios tienen plena autonomía para dirigir su propio equipo de diseño. Todo esto está perfectamente alineado con los conceptos de los fundadores de Pentagram en sus inicios, que podemos decir que se resume en su filosofía de empresa: “Humanidad, humor, pasión por el diseño y beneficios”, filosofía que se ha ido manteniendo en el tiempo. La Estrategia que han diseñado desde el inicio está sustentada en la idea de “‘la unión hace la fuerza”: unirse para tener una imagen más grande de cara al mercado. Es decir, actuar como el director de una poderosa firma de diseño, mientras que mantenía la autonomía de un pequeño diseñador a la hora de trabajar. Se fomenta y mantiene la creatividad entre los socios, de tal manera, que puedan centrarse en el diseño. Individualmente, cada socio es responsable de atraer y desarrollar sus propios negocios, compartiendo, no sólo algunos servicios comunes, sino también el que consideran el valor más importante: el conocimiento y la información. Básicamente es un grupo de pequeños negocios vinculados financieramente a través de servicios necesarios e intereses mutuos. La estrategia comercial que han tomado los socios es la marca Pentagram, la cual es un referente en el mercado del diseño. A través de ella, los socios y equipos desarrollan su trabajo. Su estrategia de crecimiento y desarrollo está basada en la captación e incorporación de nuevos talentos que comparten esta filosofía y valores.

Estructura de la Organización. Caso Práctico de Evaluación 2

Informe de Caso Pentagram – el oficio del diseño Situación Actual de Pentagram

2. SITUACIÓN ACTUAL 2.1

MODELO ORGANIZATIVO

Pentagram está dividido en dos niveles: en la parte alta de la pirámide se encuentra la dirección formada por todos los socios (en igualdad); en el núcleo operativo y al mismo nivel, cuelgan cada uno de los diecinueve equipos que la componen. Al frente de cada equipo se sitúa cada uno de los socios. Véase gráfico representativo en el ANEXO B, Figura 8. 2.1.1 ORGANIZACIÓN DE CADA EQUIPO Cada socio tiene un equipo formado por un grupo de profesionales del diseño. Lo más probable es que se coordine por supervisión directa. El poder de decisión y planificación están centralizados en la figura del socio. El socio, además de diseñar, contacta con clientes, planifica, dirige, etc. Sin entrar en detalles podríamos asegurar que la especialización del equipo no es profunda (especialización vertical baja); nada podríamos decir respecto a la especialización del alcance del trabajo si bien, por el hecho de que algún diseñador ha sido promocionado a socio, debemos pensar que el alcance sigue la misma pauta. Cada cliente necesita algo distinto y específico. Debido a las especificaciones cambiantes (se presupone en el mundo del diseño) nos encontramos ante un comportamiento orgánico, en el que los procedimientos están descritos sólo a grandes rasgos. Por el mismo motivo, las operaciones realizadas serán no reguladoras (poco estandarizado) con un sistema complejo (conocimientos profundos de materiales y técnicas aplicadas); en el entorno, el mundo del diseño, el hecho de que un equipo/socio trabaje con el mismo círculo de clientes hace que el entorno sea relativamente dinámico y complejo, aunque no tanto como es el mercado global. Además, el tipo de proyecto que lleva a cabo cada equipo estará alineado a la especialidad del socio director.

Estructura de la Organización. Caso Práctico de Evaluación 3

Informe de Caso Pentagram – el oficio del diseño Situación Actual de Pentagram 2.1.2 LA ORGANIZACIÓN A NIVEL PENTAGRAM De cara al exterior, Pentagram se anuncia como un conjunto de diseñadores que comparten proyectos e ideas: deciden libremente qué hacen, en qué trabajan o cómo lo hacen en función de (o independientemente de) su beneficio económico. Aseguran que la clave es el diseño (incluso no dan importancia a las reuniones semestrales). Sin embargo, la realidad es distinta: las normas básicas de funcionamiento y convivencia están estandarizadas (véase el ANEXO B para una explicación en detalle). Resumiendo las características organizativas identificadas en Pentagram, diríamos: 

La coordinación de Pentagram se basa en la estandarización de resultados;



El trabajo que se realiza, tanto en alcance como profundidad, está poco especializado;



Existen diecinueve divisiones dentro de Pentagram, dependiendo directamente de la dirección. Quizás de forma natural (no formal) las divisiones se han ido agrupando geográficamente con la salvedad de que no existe ninguna línea de mando intermedia que los dirija.



El poder está centralizado en la cumbre estratégica formada por los socios. Asumimos que no existe otro método de coordinación ni otras pautas de comportamiento que no sean las estandarizadas y burocráticas. “Diecinueve socios que opinan por igual” puede hacernos pensar en un grupo democrático, o coordinado por ajuste mutuo. Sin embargo, no hay un líder formal que los dirija o coordine, ni siquiera decisiones en las que debatir entre ellos: la mayoría de las decisiones están ya estandarizadas.



La parte clave son, por tanto, los socios (cumbre estratégica), que es donde reside el poder en la organización.



El entorno es dinámico y complejo



Tienen funciones y servicios comunes (staff), así como un comité ad-hoc que nunca ha sido utilizado. Varias de las funciones han sido externalizadas.

En el ANEXO B, Figura 9, se encuentra una tabla resumen con los valores analizados de cada una de las variables que caracterizan las organizaciones. Estructura de la Organización. Caso Práctico de Evaluación 4

Informe de Caso Pentagram – el oficio del diseño Situación Actual de Pentagram 2.2

ANÁLISIS DEL ENTORNO

Para caracterizar el entorno analizamos las fuerzas competitivas de Michael Porter, considerando por sector de diseño al grupo de empresas, estudios y profesionales que compiten entre sí por ofrecer servicios externos de diseño. 2.2.1

AMENAZA DE ENTRADA DE NUEVOS COMPETIDORES

En cualquier sector, los nuevos competidores entrantes o por consolidarse, pueden bajar sus honorarios, aportan más "capacidad productiva" y "ganas" de conquistar cuota de mercado, y esta actitud debería preocupar a los estudios ya establecidos. La mayoría de los diseñadores consolidados no ven en los jóvenes diseñadores entrantes una amenaza real, porque al finalizar sus estudios, dominan las técnicas básicas; pero les falta madurez, experiencia y formación empresarial. Las barreras de entrada a superar no son sólo económicas (baja inversión), sino que radican más en la dificultad de crearse un nombre y dar credibilidad a los servicios ofertados. Normalmente, las empresas buscan profesionales consolidados y con referencias con los que se fidelizan. Los diseñadores que reafirman su profesión trabajando en un estudio profesional y que posteriormente deciden trabajar por su cuenta, son competidores más peligrosos. Les será difícil llevarse clientes de su antigua empresa, (las labores comerciales las lleva, casi al 100%, el titular del proyecto); esta debilidad en el sector, se convierte en fortaleza, porque garantiza la conservación de los clientes. Intentar entrar en el mercado con precios bajos, no es un factor decisivo, dentro de unos estándares. Otras cuestiones, como la confianza, la proximidad, las referencias, tienen más peso en la elección de un diseñador. Por tanto, apenas existe competencia por precios; las ofertas de saldo solo deterioran los márgenes (el cliente las usa para presionar a la baja a sus "favoritos"), pero no suelen cambiar hacia un diseñador no conocido por la empresa. 2.2.2

INTENSIDAD EN LA RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES

Al hablar de mercados de diseño de New York, Londres y Berlín, hablamos de mercados competitivos, por lo que parece claro que la relación diseñador-empresa es de fidelidad, la cual puede romperse por la entrada de otros diseñadores de prestigio. Estructura de la Organización. Caso Práctico de Evaluación 5

Informe de Caso Pentagram – el oficio del diseño Situación Actual de Pentagram En ese contexto, podemos realizar las siguientes diferenciaciones: 

Rivalidad entre empresas de reconocido prestigio, y su lucha por conseguir clientes consolidados en el sector, se basa en: 

Diferenciación de idea: aportación de nuevas ideas dando un valor añadido al producto para ganar un nicho o una mejor presencia en el mercado.



Por mayor prestigio del diseñador, por ser el diseñador de moda al haber conseguido una serie de premios de elevado prestigio.



Rivalidad entre empresas de diseño que se dirigen a nuevos clientes sin experiencia en el sector, sin proveedor de diseño predefinido. Los aspectos significativos son: 

Empresas que comienzan tímidamente a contratar diseño, con inseguridad sobre el resultado de su apuesta. Buscan referencias en terceros. Los diseñadores implantados tienen difícil acceso a ese cliente, porque en la práctica es difícil identificarlo y éste necesita de referencias de confianza.



Grandes empresas y/o admin. públicas, con proyectos de cierta entidad, que realizan a través de concurso de ideas (abierto o restringido), los cuales requieren de un gran esfuerzo de preparación y suelen compensar por: a) volumen económico del contrato b) importancia de la referencia para el curriculum del estudio c)

Posibilidad de fidelizar a ese cliente importante cara al futuro.

Aquí importa la idea, el conocimiento del mercado, y el presupuesto presentado. El prestigio de una empresa, por imagen puede ser importante. 2.2.3

AMENAZA DE PRODUCTOS SUSTITUTIVOS

En todos los sectores, existe la amenaza de nuevas soluciones técnicas, productos diferentes o un cambio en la actitud de los consumidores, que dé lugar a nuevos productos para sustituir a los actuales. En el caso del diseño, no se cree que dicha función pueda ser sustituida en el sentido aquí expresado. Sin embargo, existe una amenaza real en ingenierías, imprentas, determinados freelances, etc; a dar un servicio completo al cliente, en el que el diseño

Estructura de la Organización. Caso Práctico de Evaluación 6

Informe de Caso Pentagram – el oficio del diseño Situación Actual de Pentagram es un aspecto más, incluido en el servicio. Estas empresas no están especializadas en el diseño, pero dan al cliente un servicio “suficiente” en relación a sus expectativas. Por último, existe una amenaza para el subsector del diseño gráfico, por empresas que no dan un excesivo valor al diseño en el sector web; al realizar diseños, con programas “autoayudados” o “generalistas” para ofrecer proyectos de bajo coste. Estos programas no van a sustituir a las empresas de diseño pero si les quitan valor. 2.2.4

PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS PROVEEDORES

En general, los proveedores no se constituyen como una fuerza sobre la competitividad de los diseñadores, bien porque el servicio es meramente de diseño y no interfieren o bien porque al hablar de Proyectos Cerrados, en los que intervienen más proveedores, el diseñador suele ser prescriptor, y no suele tener problemas para conseguir descuentos importantes de sus proveedores. 2.2.5

PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS CLIENTES

Dentro de unos márgenes y coherencia de precios, el colectivo de diseñadores tiene, en general, un bajo poder de negociación con los clientes. Aunque remarcar, que el nombre y el prestigio de un diseñador puede modificar la balanza. 2.2.6

CONCLUSIÓN

Nos encontramos en un mercado competitivo, en el que la marca de la empresa, así como el prestigio de sus diseñadores es un valor muy respetado y necesario para trabajar en el sector y donde el precio del diseño no es un valor diferenciador. La diferenciación permite una mayor rentabilidad a la empresa. El uso de internet y de las nuevas tecnologías abre nuevas líneas de negocio y reducen las distancias. No hay presencia de productos sustitutivos como tal y la fuerza que presentan los clientes queda supeditada al querer o no trabajar con empresas consolidas.

Estructura de la Organización. Caso Práctico de Evaluación 7

Informe de Caso Pentagram – el oficio del diseño Análisis de Situación

3. ANÁLISIS DE SITUACIÓN 3.1

COHERENCIA ORGANIZATIVA

La estructura organizativa descrita en el apartado 2.1 y resumida en los anexos indicados responde (o debería responder) a unas necesidades marcadas por factores internos y externos. Estos factores, ya descritos en apartados anteriores, los resumimos a continuación: 

Valores, misión y filosofía de la organización: “una empresa de diseñadores en la que el humor, la humanidad y la pasión por el oficio tienen un papel tan importante como los beneficios”. Dicho con otras palabras, los diseñadores y la relación entre ellos y los clientes son factores clave en la organización, sin dejar en el olvido el objetivo económico. El entorno donde se desarrolla el negocio es el diseño.



Estrategia: los diseñadores se unen para lograr un fin más amplio que, sin dicha unión no podrían llevar a cabo. La unión les permite acceder a nuevos clientes y centrarse en el arte del diseño



Estructura organizativa: una estructura con dos niveles jerárquicos donde sitúa los diecinueve equipos al mismo nivel.

Cualquier variación de cada uno de estos factores descritos, o falta de coherencia entre ellos o posibles disfunciones de alguna de las estructuras podrían llevar a la organización al colapso. 3.1.1 DISFUNCIONES EN LOS EQUIPOS. Tomando como referencia la columna correspondiente a equipo del ANEXO C, Tabla 1, nos encontramos con una Estructura en gran medida Simple, que presenta, sin embargo, dos disfunciones respecto a estructuras simples perfectas. Estas disfunciones están marcadas en rojo en la tabla. En primer lugar, se refiere a la complejidad del sistema técnico. Esta diferencia es debida a la propia naturaleza de los equipos y los profesionales que trabajan en ellos: Estructura de la Organización. Caso Práctico de Evaluación 8

Informe de Caso Pentagram – el oficio del diseño Análisis de Situación son profesionales que generan trabajos creativos. Esta creatividad hace que se requiera conocimientos profundos de la labor que se está realizando. En segundo lugar, se refiere al entorno: el mercado del diseño es complejo debido a la gran cantidad de variables que el equipo debe tener en cuenta para satisfacer al cliente. Estas dos disfunciones vienen producidas por la propia naturaleza del entorno, si bien son factores no preocupantes debido a que las carencias respecto a estos valores se contrarrestan con las ventajas de pertenecer a un grupo mayor. De hecho, el mercado, el cual es complejo y dinámico se relativiza en la proximidad, probablemente, debido a la especialización del equipo respecto a su lugar de trabajo, área dedicada dentro del trabajo, etc. 3.1.2 DISFUNCIONES EN LA ORGANIZACIÓN. Realizando el mismo ejercicio que en el punto anterior, vemos que una Estructura de Forma Divisional es la que más se aproxima a la descripción de Pentagram. Las disfunciones están todas relacionadas entre sí y tiene un único origen: la presencia de socios a ambos lados de la jerarquía unido a la falta de mandos intermedios (precisamente por el mismo hecho). La situación podría decirse que está en equilibrio tenso, dado que todo el poder actual se fundamenta en la existencia de estándares que rigen el comportamiento y la coordinación entre los distintos equipos. Para tener una estructura de forma divisional pura, tanto la especialización como la centralización deberían cambiar de signo. Igualmente la parte clave y el poder deberían residir en la línea media, la cual en la actualidad no existe. 3.1.3 ¿EXISTE COHERENCIA ORGANIZATIVA? La respuesta es sí: 

la organización y su doble estructura permite que los diseñadores crean que tienen esa libertad y modo de actuar en consonancia con la filosofía.

Estructura de la Organización. Caso Práctico de Evaluación 9

Informe de Caso Pentagram – el oficio del diseño Análisis de Situación 

La presencia de diecinueve equipos distintos compartiendo otros bloques está en línea con la estrategia.



La fuerza competitiva, el factor de éxito, reside en los socios: estos deciden el trabajo operativo y el directivo.



La salud de la organización permanecerá si se mantienen juntos. Las normas, la burocracia, están para protegerlo.

Sin embargo, nuevas tendencias en el seno de los socios la pueden poner en peligro: 

Mr. McConnell está a punto de retirarse: con él se pierde el nexo de unión con la filosofía original de los fundadores;



Existen socios que piden cambios estructurales que no son coherentes con la filosofía de la organización



Las normas estandarizan ciertos aspectos de la organización. No todas las normas básicas están descritas, y esto podría genera algún cisma.

3.2

ANÁLISIS DE LA ORGANIZACIÓN

Antes de tomar cualquier decisión estratégica, es imprescindible realizar un diagnóstico de la organización. Para ello, utilizaremos la herramienta del análisis DAFO que nos permitirá entender mejor la organización de Pentagram para decidir sobre su futuro. Nos ayudará a plantear las acciones que se deberían poner en marcha para aprovechar las oportunidades detectadas y a preparar a la organización contra las amenazas teniendo conciencia de sus debilidades y fortalezas. El análisis DAFO se basa en dos pilares básicos: el análisis interno y el análisis externo de una organización. (Ver ANEXO D, Tabla 2) 3.2.1 ANÁLISIS INTERNO Analizando la empresa Pentagram encontramos factores que nos ayudarán a afrontar con garantías el mercado (fortalezas) y otros que pueden hacer que perdamos competitividad (debilidades). Entre las debilidades que encontramos más relevantes podemos citar:

Estructura de la Organización. Caso Práctico de Evaluación 10

Informe de Caso Pentagram – el oficio del diseño Análisis de Situación 

Capacidad de los socios para afrontar proyectos. Según la información facilitada, muchos clientes acuden a Pentagram por su deseo de trabajar con algún diseñador en concreto y, desde ese punto de vista, existe la posibilidad de que dicho diseñador no pueda afrontar el trabajo por estar saturado o por falta de interés. En ese caso, no existe ningún mecanismo de comunicación interna para poder derivar a ese cliente a otro diseñador y permitir así, que sea Pentagram la que gane un nuevo cliente.



Comunicación interna y externa. Externa, porque muchos clientes siguen llegando a la compañía por el nombre y reputación de los socios en vez de hacerlo por el prestigio de Pentagram como compañía. Interna, porque los socios actúan como empresas estanco sin llegar a compartir clientes. Esta debilidad llama especialmente la atención teniendo en cuenta la información consultada porque la comunicación e información aparecen como factores importantes para Pentagram (aunque sólo se reúnen dos veces al año para tomar decisiones y en un ambiente, en su mayoría, lúdico).



No existe ninguna estrategia clara de cara a la captación de nuevos clientes, más allá de los que “llaman a la puerta” de Pentagram y los que se consiguen con la incorporación de nuevos socios. Esta última manera de captar nuevos clientes puede conllevar una disminución de la rentabilidad de los socios, ya que, no existe ninguna política de rentabilidad mínima ni de objetivo de facturación por socio.



Política retributiva a nivel de socio (todos cobran lo mismo). No ayuda a la comunicación entre los socios y la orientación a resultados. Además, puede implicar el abandono de Pentagram por parte de los socios con mayor facturación, ya que, pueden verse agraviados a la hora de repartir los beneficios.

Pentagram también cuenta con otros factores que sin duda ayudarán a que tenga éxito en el mercado. Entre estos factores podemos destacar: 

Alto grado de fidelización de los clientes. Según los resultados de Pentagram, el 70% de la facturación anual de la empresa se debe a clientes que ya habían

Estructura de la Organización. Caso Práctico de Evaluación 11

Informe de Caso Pentagram – el oficio del diseño Análisis de Situación trabajado con la compañía. Esto puede estar relacionado con la larga trayectoria profesional que tienen los diseñadores de Pentagram y su pasión por el diseño, así como, las políticas internas de restricción de nuevos clientes que impiden que un diseñador trabaje con una empresa que sea competencia de un cliente actual. 

Presencia de diseñadores de Pentagram en otras instituciones o universidades. Puede ser muy beneficioso de cara a contribuir a la diferenciación y publicidad de la marca Pentagram. En este sentido, también es importante la publicación de los “Pentagram Papers”.

3.2.2 ANÁLISIS EXTERNO Centrándonos ahora en el entorno, existen factores que representan un peligro potencial para Pentagram. 

Intrusismo en el mercado del diseño de empresas que ofrecen un catálogo completo de servicios relacionados con el diseño y la publicidad, que incluyen entre otros servicios, planificación, estudios de mercado y relaciones públicas. Además, estas empresas incluyen un equipo de comerciales que se encargan de la captación de nuevos clientes.



Mercado muy dinámico. Hay que renovarse constantemente y estar “a la última” en las nuevas tecnologías y nuevas tendencias. Este dinamismo no tiene por qué ser considerado solamente una amenaza, también es una oportunidad, siempre y cuando la compañía esté preparada para afrontar los nuevos retos que surjan en el mercado relacionados con otras áreas o servicios que sean tendencia en la actualidad.



El número de freelance aumenta año a año. Esto puede permitir que Pentagram incorpore a nuevos socios reputados en nuevas tecnologías y/o especializados en servicios novedosos.



Existencia de internet. Va a permitir reducir distancias, facilitando la posibilidad de trabajar con cualquier cliente esté donde esté.

Estructura de la Organización. Caso Práctico de Evaluación 12

Informe de Caso Pentagram – el oficio del diseño Recomendaciones

4. RECOMENDACIONES “Si al franquear una montaña en la dirección de una estrella, el viajero se deja absorber demasiado por los problemas de la escalada, se arriesga a olvidar cual es la estrella que lo guía.” Antoine de Saint-Exupery

4.1

REDISEÑO DEL MODELO ORGANIZATIVO

4.1.1 MANTENER LA INDEPENDENCIA DEL MODELO ORGANIZATIVO ACTUAL. La filosofía de Pentagram ha sido la clave para atraer y retener a los socios actuales, esculpiendo el modelo organizativo actual, el cual ofrece la autonomía y flexibilidad que diseñadores de prestigio demandan para desarrollar sus carreras profesionales. Cambios en este modelo organizativo, que afectase al control que el socio tiene sobre su proceso creativo o comercial, provocarían la salida de valiosos socios que sintiesen que su libertad está en peligro. Por tanto, descartamos cualquier cambio al modelo que tratase de industrializar el proceso creativo, incluso si eso incrementara su productividad, o capacidad productiva. Y por el mismo motivo, evitamos cambios que pudieran interferir en la relación de los socios con sus clientes, origen de las ideas clave de los proyectos. 4.1.2 REFORZAR LA ESTRUCTURA CON UN ÁREA DE COORDINACIÓN COMERCIAL DE APOYO A SOCIOS (ACC) Tal y como hemos mencionados en la sección 3, observamos que el modelo actual permite que contratos adecuados para Pentagram acaben perdiéndose. La estructura de la empresa debe facilitar un área de apoyo a los socios en sus iniciativas de captación de negocio proporcionando las siguientes funciones: 

Promocionar la imagen de marca Pentagram en el mercado, desarrollando su atractivo de cara a clientes y a potenciales futuros socios.



Gestionar peticiones de clientes no dirigidas a individuos en concreto. Esta función precisa definir reglas para coordinar el orden bajo el cual se ofrecerán dichas oportunidades a los socios, hasta que uno las acepte.

Estructura de la Organización. Caso Práctico de Evaluación 13

Informe de Caso Pentagram – el oficio del diseño Recomendaciones 

Re-direccionar proyectos que un socio no es capaz de realizar por motivos de disponibilidad, ofreciendo a los clientes una solución alternativa dentro del universo Pentagram.



Identificación de concursos de diseño, facilitando a los socios el acceso a estos concursos realizando las tareas más burocráticas.

El éxito de esta área, dependerá de que los socios la perciban como un elemento de apoyo a su actividad, y no como un elemento de interferencia. Para ello, es clave que este departamento mantenga un estrecho contacto con los socios y conozca sus fortalezas, especialidades, preferencias de interacción con el área y disponibilidad. 4.1.3 SEGMENTACIÓN GEOGRÁFICA Los socios han estado agrupados tradicionalmente en oficinas en diferentes puntos geográficos; sin embargo, esta segmentación no ha sido formal. Con el nuevo área de coordinación comercial, la segmentación de clientes y socios por áreas geográficas ayudará a: 

Reconocer las diferencias culturales de cada mercado, y adaptar su actividad y la de los socios a las peculiaridades locales.



Facilitar los criterios de ofrecimiento de proyectos a socios por parte de ACC, a través de un criterio geográfico.

Ver el organigrama del nuevo modelo organizativo en el ANEXO B .

4.2

NUEVA PROYECCIÓN ESTRATÉGICA

4.2.1 DEFINICIÓN DE VISIÓN Y OBJETIVOS Tal y como hemos comentado, la competencia en el mercado del diseño ha crecido en los últimos años con la llegada de un gran número de diseñadores independientes, y la captación de grandes cuentas por grandes empresas de diseño. Para preservar el posicionamiento de Pentagram en este mercado, y su filosofía, es preciso definir objetivos de crecimiento, y que todos los socios compartan una visión común sobre el posicionamiento de la entidad a futuro. Estructura de la Organización. Caso Práctico de Evaluación 14

Informe de Caso Pentagram – el oficio del diseño Recomendaciones 4.2.2 REDEFINICIÓN DE LA POLÍTICA DE REMUNERACIÓN Hasta el momento Pentagram ha remunerado con la misma cuantía a todos sus socios, a través de un salario y dividendos idénticos para todos ellos, independientemente de la contribución del socio a la facturación o a la rentabilidad de la empresa. Aunque el beneficio no sea lo más importante para los miembros de la sociedad, una estructura de remuneración idéntica para todos es una disfunción, que desincentiva a los individuos que más valor aportan, provocando que estos puedan abandonar la firma o evitando que nuevos talentos se incorporen a ella. Para conseguir los objetivos y visión que Pentagram plantea fijarse, proponemos redefinir la política de remuneración, sin generar un cambio brusco que haga perder la filosofía o identidad de Pentagram, pero reflejando a través de un bono el esfuerzo y los resultados que cada individuo o área geográfica consiguen. La nueva estructura de remuneración que proponemos estaría estructurada por los siguientes elementos: 

Salario: Se mantendría idéntico al de la estructura actual para cubrir las expectativas básicas de cada socio, e incluso evitar conflictos con la legislación laboral



Bono: El 60% de los beneficios que genera cada individuo después de la remuneración salarial, se retendría para financiar un bono por productividad, en vez de destinarse a dividendo como anteriormente se hacía. Esta cuantía se dividiría en dos componentes:  Bono individual, a donde se destinarían el 75% de esta cuantía, reflejando el esfuerzo de cada individuo.  Bono por área geográfica, a donde se destinaría el 25% restante y que se repartiría proporcionalmente entre los socios de una misma región geográfica, para fortalecer la coordinación entre los miembros de esa región.



Se repartiría proporcionalmente entre los socios, como se ha venido haciendo hasta ahora, por Dividendo: El beneficio restante una vez descontados salarios y bonos, por una cuantía inferior al deducirse la cuantía de los bonos.

Estructura de la Organización. Caso Práctico de Evaluación 15

Informe de Caso Pentagram – el oficio del diseño Recomendaciones Ver ANEXO E para observar el impacto en el cambio de remuneración. El bono podría ajustarse para tener en cuenta criterios adicionales, incluso más subjetivos. 4.2.3 CLÁUSULA DE PERMANENCIA DE SOCIOS Las normas de Pentagram definen como introducir nuevos socios, sin embargo no menciona la existencia de un proceso de exclusión. No normalizar este proceso podría poner en riesgo la existencia de la firma, por ello proponemos la definición de un proceso de exclusión de socios, cuando un mínimo del 70% de los socios vote por la exclusión de uno de los miembros por diferentes motivos objetivos, como podrían ser: a) pérdidas generadas por su unidad, b) riesgo reputacional, c) incumplimiento de normas internas, etc… 4.2.4 ACCESO A NUEVOS MERCADOS Internet ha generado un tren de oportunidades que Pentagram no puede dejar escapar. Con la estructura organizativa existente y los cambios propuestos confiamos que Pentagram podrá encontrar nuevos socios especializados en este sector para todas sus áreas geográficas, especialmente aprovechando el gran número de freelances que actualmente trabajan en el sector del diseño.

4.3 IMPLANTACIÓN DEL CAMBIO La naturaleza de la entidad, en la que todos los socios tienen exactamente el mismo poder de decisión, requiere que la implantación de las recomendaciones anteriores precise de un altísimo grado de consenso, si no total. Recomendamos que durante una de las reuniones semestrales del comité de socios se presenten estos cambios, haciendo hincapié en comunicar las razones que obligan a introducirlas y sus ventajas a futuro.

Estructura de la Organización. Caso Práctico de Evaluación 16

Informe de Caso Pentagram – el oficio del diseño Anexos

ANEXOS

Página dejada en blanco deliberadamente.

Estructura de la Organización. Caso Práctico de Evaluación 17

Informe de Caso Pentagram – el oficio del diseño Anexos

ANEXO A. CUADRO EVOLUCIÓN DE PENTAGRAM CUADRO DE ENTRADA Y SALIDA DE SOCIOS

Figura 1. Evolución de los socios en Pentagram (1972-1990)

Estructura de la Organización. Caso Práctico de Evaluación 18

Informe de Caso Pentagram – el oficio del diseño Anexos

Figura 2. Evolución de los socios en Pentagram (1991-2006)

Estructura de la Organización. Caso Práctico de Evaluación 19

Informe de Caso Pentagram – el oficio del diseño Anexos ESPECIALIDADES DE LOS SOCIOS Las siguientes figuras muestran la evolución de la organización y de las oficinas durante desde su fundación hasta la actualidad (2004). Para realizar esta evolución se ha catalogado cada uno de los socios en una de las siguientes cinco áreas dentro del diseño: Diseño Gráfico, Industrial, Arquitectura, Interiores y Comunicaciones-DigitalEditorial. Debe asumirse que esta foto es estática y basada en a) la labor principal de los socios; y, b) los estudios que tuvieron. No da más que una visión de cómo el mercado está especializado geográficamente. La siguiente figura muestra la evolución de Pentagram según esa división.

Socios por Especialidades en Pentagram 20

D. Digital / Comun. 18

D. Interiores Arquitecto

16

D. Industrial

14

D. Gráfico

12 10 8 6

4 2

2004

2003

2002

2001

2000

1999

1998

1997

1996

1995

1994

1993

1992

1991

1990

1989

1988

1987

1986

1985

1984

1983

1982

1981

1980

1979

1978

1977

1976

1975

1974

1973

1972

0

Figura 3. Distribución de socios por especialidades dentro de Pentagram Del siguiente gráfico y, comparando con el estado de la organización y demás oficinas, extraemos que Londres supone una unidad geográfica (local) donde se refleja todo el mercado del diseño. Es decir, si bien a lo largo del informe se menciona que los entornos están localizados geográficamente, Londres es la excepción. Londres es el centro neurálgico del mundo del diseño, donde se produce la mayor parte de los negocios. Es lógico, por tanto, que muchos proyectos se trasladen a Londres para ser ejecutados. Estructura de la Organización. Caso Práctico de Evaluación 20

Informe de Caso Pentagram – el oficio del diseño Anexos Socios por Especialidades en Londres 10 D. Digital / Comun. 9

D. Interiores Arquitecto

8

D. Industrial

7

D. Gráfico

6

5 4 3

2 1

2004

2003

2002

2001

2000

1999

1998

1997

1996

1995

1994

1993

1992

1991

1990

1989

1988

1987

1986

1985

1984

1983

1982

1981

1980

1979

1978

1977

1976

1975

1974

1973

1972

0

Figura 4. Distribución de socios por especialidades en Londres En la siguiente figura se muestra como el mercado de Nueva York es, principalmente, gráfico. Socios por Especialidades en NY 10 D. Digital / Comun. 9

D. Interiores Arquitecto

8

D. Industrial

7

D. Gráfico

6 5

4 3 2 1

2004

2003

2002

2001

2000

1999

1998

1997

1996

1995

1994

1993

1992

1991

1990

1989

1988

1987

1986

1985

1984

1983

1982

1981

1980

1979

1978

1977

1976

1975

1974

1973

1972

0

Figura 5. Distribución de socios por especialidades en Nueva York Desde la creación, la oficina en San Francisco se ha mantenido estable. De los tres diseñadores gráficos que comenzaron, sólo queda uno de ellos, habiéndose añadido un industrial en los años posteriores. Nótese que la ausencia de crecimiento de la Estructura de la Organización. Caso Práctico de Evaluación 21

Informe de Caso Pentagram – el oficio del diseño Anexos oficina no se debe a la falta de mercado, sino posiblemente a la distinta cultura en cuanto a entender una organización. De hecho, los dos socios que se marcharon, crearon su propio estudio de diseño. Socios por Especialidades en S. Francisco 10 D. Digital / Comun. 9

D. Interiores Arquitecto

8

D. Industrial

7

D. Gráfico

6 5

4 3 2

1

2004

2003

2002

2001

2000

1999

1998

1997

1996

1995

1994

1993

1992

1991

1990

1989

1988

1987

1986

1985

1984

1983

1982

1981

1980

1979

1978

1977

1976

1975

1974

1973

1972

0

Figura 6. Distribución de socios por especialidades en San Francisco ANÁLISIS DEL HISTÓRICO DE INGRESOS DE LA OFICINA DE LONDRES En la siguiente figura, se representa la cifra de negocios de la oficina de Londres (expresado en libras esterlinas) junto a la evolución de los socios.

Figura 7. Relación de socios e ingresos en la oficina de Londres

Estructura de la Organización. Caso Práctico de Evaluación 22

Informe de Caso Pentagram – el oficio del diseño Anexos De la gráfica extraemos lo siguiente:  En el periodo desde 1984 a 1991 se produce un crecimiento de ingresos más o menos constante. Durante los ejercicios 1987 y 1988, se trasladó el cierre fiscal, por ls que 1987 sólo representa un total de siete meses, mientras 1988 refleja los ingresos acumulados durante diecisiete.  Los años 1991, 1993 y 1994 corresponden con la salida, por diversos motivos, de los socios fundadores. La facturación se ve afectada y el número de socios cae al más bajo desde su creación.  En el periodo de 1995 a 1997, los cinco socios vuelven a conseguir un crecimiento de ingresos constante.  En 1998, la llegada de tres socios a la oficina de Londres no sólo no significa un aumento de ingresos, sino se detecta una caída en la facturación. En este año, se produce la salida de Kenneth Grange (último socio fundador en dejar Pentagram).  La salida de Kenneth Grange en 1998 es un revulsivo para la oficina cuyo crecimiento llega hasta el año 2000.  Desde este año, y hasta la actualidad (2004), los ingresos respecto al número de socios de la oficina decrecen de forma constante.

Estructura de la Organización. Caso Práctico de Evaluación 23

Informe de Caso Pentagram – el oficio del diseño Anexos

ANEXO B. ORGANIGRAMAS Y ORGANIZACIONES ESTRUCTURA DE PENTAGRAM La Figura 8 muestra la estructura organizativa de Pentagram en la actualidad (2004). Se identifican las dos estructuras independientes: a) Por un lado, Pentagram (color rojo) con una estructura jerárquica de dos niveles cuya cumbre estratégica está formada por todos los socios y el núcleo operativo por el resto de diseñadores. b) Por otro lado, cada uno de los equipos (color azul) forma una estructura con un socio como coordinador. c)

Los diecinueve equipos se encuentran al mismo nivel. Nótese que en esta figura no se ha pretendido incluir otras funciones o departamentos.

Pentagram

Cumbre Estratégica Núcleo Operativo

Unidades de Negocio (equipos de diseño) Figura 8. Estructura de la organización (2004) COORDINACIÓN POR ESTANDARIZACIÓN A continuación se resaltan una serie de situaciones descritas en la documentación corroborando la coordinación por estandarización. 

Los socios no pueden escoger libremente a los clientes: deben cumplir un mínimo para asegurar la no competencia entre socios;



La rentabilidad es importante tanto o más como el diseño; de hecho cada semestre es la primera cosa que todo socio revisa.



Para ser socio hay que seguir un procedimiento establecido;

Estructura de la Organización. Caso Práctico de Evaluación 24

Informe de Caso Pentagram – el oficio del diseño Anexos 

Los socios, por el hecho de ser diseñadores consolidados y traer su propia cartera de clientes, no compartirán proyectos entre ellos;



De igual modo, el negocio del diseño es subjetivo y eso hace que los clientes vuelvan a contratar los servicios del mismo diseñador, el cual habrá acertado con sus gustos y exigencias.



Las bases de datos, la información almacenada, las funciones en común... todo ello sigue las putas de organizaciones estandarizadas.

ORGANIGRAMA DE PENTAGRAM (2004) La Figura 9 detalla el organigrama de Pentagram en la actualidad (2004).En este caso se identifican funciones y dependencias sin entrar en discusión si los socios se encuentran en la dirección (cuadro con el nombre de Pentagram en la figura) o en la dirección de los equipos. En la figura se identifica una dirección de la que penden los diecinueve equipos a igual nivel. El agrupamiento por localización geográfica, si bien existe de forma informal, no se representa en el cuadro dado que no existe ningún mando intermedio que los coordine. Podría asumirse que el socio ‘fundador’ de la nueva oficina es el coordinador de dicha oficina: este hecho no está ni formalizado ni explícitamente mencionado en la documentación aportada. En este sentido, la única información que pueda contradecir esta estructura se encuentra en los diagramas del anexo 2 de la documentación. En esos diagramas bajo las casillas de Londres, Nueva York, etc., en ocasiones se sitúa un socio que pudiera hacernos creer que está liderando dicha oficina. En ninguna otra parte del texto hemos identificado dicha situación. Hemos optado pues por asumir lo que sí está escrito: a) la igualdad de todos los socios; b) la existencia de las reuniones semestrales y el comité ad-hoc como unas entidades directivas. Junto a la dirección y los equipos, se han identificado otros departamentos correspondientes al staff y tecno-estructura que sirven de apoyo y complemento a los equipos. Parte de las labores de administración y control están externalizadas, creando comités formado por alguno de los socios su supervisión. Estructura de la Organización. Caso Práctico de Evaluación 25

Informe de Caso Pentagram – el oficio del diseño Anexos Las relaciones entre cada uno de los equipos, en la dirección de Pentagram, la inclusión o no de nuevos socios, limitaciones en el tipo de clientes a escoger, el comité ad-hoc, etc., están estandarizadas. Pentagram Legal y Financiero

Relaciones Públicas

Comité Ad-hoc

Equipo Socio 1

Equipo Socio 7

Equipo Socio 8

Equipo Socio 14

Equipo Socio 15

Equipo Socio 16

Equipo Socio 17

Equipo Socio 18

Equipo Socio 19

7 socios (equipos) 60 empleados

7 socios (equipos) 54empleados

2 socios (equipos) 48 empleados

2 socios (equipos) 12 empleados

1 socio 6 empl.

LONDRES

NUEVA YORK

S. FRANCISCO

AUSTIN

BERLÍN

Figura 9. Organigrama de Pentagram (2004) PROPUESTA DE ORGANIGRAMA En la Figura 10, se detalla el organigrama correspondiente a la propuesta de cambio organizativo a raíz de este informe. Se pueden identificar las siguientes modificaciones: a) División formal según localización geográfica. Está división implica delegación de funciones por parte de la dirección de Pentagram a las distintas áreas geográficas. b) Inclusión de un área de coordinación comercial con el fin de canalizar los clientes nuevos, promocionar la imagen de la organización, e, incluso, apoyar comercialmente a los socios en las áreas comerciales más burocráticas. c) Crear funciones de staff locales (es decir, especializadas en su área geográfica) en aquellas oficinas que por su trabajo o tamaño así lo requieran d) Fomentar la adaptación a las nuevas tecnologías y nuevos mercados creando la infraestructura necesaria.

Estructura de la Organización. Caso Práctico de Evaluación 26

Informe de Caso Pentagram – el oficio del diseño Anexos Pentagram

LONDRES

NY

Staff /Tecno LOCAL

Equipo Socio 1

Equipo Socio 7

7 socios (equipos) 60 empleados

Legal y Financiero

Relaciones Públicas

Coordinación Comercial

Comité Ad-hoc

S.FRANCISCO

AUSTIN

BERLIN

Otro…

Equipo Socio 19

Equipo Socio X

Staff /Tecno LOCAL

Equipo Socio 8

Equipo Socio 14

7 socios (equipos) 54empleados

Equipo Socio 15

Equipo Socio 16

2 socios (equipos) 48 empleados

Equipo Socio 17

Equipo Socio 18

2 socios (equipos) 12 empleados

1 socio 6 empl.

Figura 10. Propuesta de Organigrama para Pentagram (>2004)

Estructura de la Organización. Caso Práctico de Evaluación 27

Informe de Caso Pentagram – el oficio del diseño Anexos

ANEXO C. TABLA RESUMEN DE VARIABLES DE DISEÑO La siguiente tabla resume en un mismo lugar las variables de diseño de organización identificadas en el texto. En rojo, se indican aquellos variables que no coinciden con las estructuras tipo de mayor coincidencia: en el caso del equipo de trabajo, las variables indican mayoritariamente una Estructura Simple, mientras que en el caso de la organización completa (Pentagram), las variables podrían indicar la existencia de una Estructura con Forma Divisional.

Coordinación División/Especialización

Unidad / EQUIPO

Pentagram

Supervisión Directa

Estandarización resultados

Vertical Poco

Poco

Agrupamiento Centralización

Por Producto Centralizado

Centralizado

Formalización Comportamiento Parte Clave

Orgánico

Burocrático

Cumbre Estratégica

Cumbre Estratégica

Poder

Cumbre Estratégica

Cumbre Estratégica

Complejo No regulador Dinámico Complejo

Dinámico Complejo

Autoritario

Burocrático

Sistema Técnico Entorno Enfoque

Tabla 1 Resumen de las Variables de Diseño de la Organización actual (2004)

Estructura de la Organización. Caso Práctico de Evaluación 28

Informe de Caso Pentagram – el oficio del diseño Anexos

ANEXO D. ANÁLISIS DEL DAFO DE PENTAGRAM En la siguiente tabla se enumeran los factores más importantes que utilizaremos para analizar la situación de la organización en su entorno. Del análisis interno se han extraído las debilidades y fortalezas, mientras que del estudio de los factores externos, se identificaron las amenazas y oportunidades.

DEBILIDADES

AMENAZAS

1. Limitada capacidad de tiempo de los socios para afrontar proyectos 2. Mala comunicación 3. Mismo salario para todos los socios 4. Captación de nuevos clientes a través de nuevos socios (¿rentabilidad?)

1. Intrusismo de grandes empresas que ofrecen un amplio portfolio de productos 2. Mercado dinámico 3. Inclusión de línea comercial en algunas compañías 4. Elevado número de competidores

FORTALEZAS

OPORTUNIDADES

1. Alta fidelidad de clientes 2. Larga trayectoria profesional de los diseñadores 3. Pasión por el diseño 4. Políticas de clientes no competidores 5. Presencia de socios en instituciones y universidades 6. Pentagram Papers

1. Mercado muy amplio 2. Nuevas áreas y servicios 3. Aumento de freelance  Socios potenciales 4. Reducción de distancias físicas (internet)

Tabla 2 Análisis del DAFO de Pentagram

Estructura de la Organización. Caso Práctico de Evaluación 29

Informe de Caso Pentagram – el oficio del diseño Anexos

ANEXO E. EJEMPLO IMPACTO CAMBIO REMUNERACIÓN En este anexo se intenta mostrar mediante un ejemplo, la situación injusta que supone el sistema de remuneración actual, así como el efecto de aplicar el cambio propuesta en dicha política. El objetivo principal de este cambio es asegurar la buena relación entre los socios. La existencia de grandes diferencias en las contribuciones de cada socio hará que, tarde o temprano, dicho socio decida establecerse por su cuenta. Este motivo puede ser perfectamente válido para explicar el por qué ciertos socios han decidido marcharse o nuevos socios no han llegado a cuajar. En el ejemplo, el socio 10, no tardará en darse cuenta del desequilibrio existente. Al aplicar la política de remuneración propuesta, los socios tendrán respuesta a los esfuerzos y su producción. Esta recomendación “fortalece los lazos de convivencia entre los socios”, con una consecuencia clara en aumento de productividad.

Figura 11. Ejemplo del impacto con un cambio de política de remuneración

Estructura de la Organización. Caso Práctico de Evaluación 30

Informe de Caso Pentagram – el oficio del diseño Anexos

ANEXO F. BIBLIOGRAFÍA Página web de Pentagram - http://www.Pentagram.com/ “Make it bigger” – Paula Scher. Published by Princeton Architectural Press. 2005 “Partnership Case study: Pentagram:” – Tim Rich, January 2008 “Equals to the task” – Fiona Harvey. Media, Design , Communications, Financial Times. 2002. http://www.ft.com, “Design Industry insights UK 2010” – Register Charity number 272099. Design Council. 2010. http://www.designcouncil.org.uk Entrevista a Paula Scher “Pentagram Case Study” Pentagram Papers “Production for graphic designers” – Alan Pipes “Estructura de la organización”, Carlos Alberto Pérez et al. Cuadernos de Documentación, ESIC Editorial, 2010.

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