• Author / Uploaded
• JuanCDomCas

Citation preview

Ensayo – Logística Integral

INDICE Capítulo I:…………………………………………………………………………..6 Filosofía de la Gestión Logística………………………………………………….6 El Campo de la Logística………………………………………………………….6 Evolución Logística de la Industria………………………………………………6 La Logística en la Empresa……………………………………………………….6 Logística Integral…………………………………………………………………...6 El desarrollo logístico como necesidad estratégica……………………………8 Modelos de distribución comercial………………………………………………10 La utilización del forecast………………………………………………………...11 Capítulo II…………………………………………………………………………..12 Aspectos Generales De La Gestión Industrial………………………………….12 El Concepto De Producción………………………………………………………12 Diseño De Planta Y Gestión De Recursos………………………………………12 La Capacidad Industrial……………………………………………………………12 Capítulo III…………………………………………………………………………..14 Técnicas Avanzadas De La Gestión Industrial………………………………….14 El Plan Maestro De Producción…………………………………………………..14 Concepto Del Just In Time…………………………………………………………14 Capítulo IV…………………………………………………………………………15 La Gestión Del Aprovisionamiento……………………………………………….15 La Función Del Aprovisionamiento……………………………………………….15 Objetivos De La Función De Compra…………………………………………….15 Actividades Básicas De La Gestión De Compras……………………………….16 Análisis del mercado de productos………………………………………………..16 Capítulo V…………………………………………………………………………..17 La Gestión De Los Stocks En El Sector Comercial…………………………….17 Aspectos Generales De La Gestión De Inventarios……………………………17 Objetivos De La Gestión De Stocks……………………………………………...17 El Concepto De Rotación Y Cobertura De Stocks……………………………...18 Capítulo VI………………………………………………………………………….19 Organización y gestión de almacenes…………………………………………..19 Capítulo VII…………………………………………………………………………23 La Gestión De Transportes………………………………………………………..23 La Función Del Transporte………………………………………………………..23 Capítulo VIII………………………………………………………………………...24 El Control De Costes En Logística……………………………………………….24 El Enfoque ABC……………………………………………………………………24 EL ENFOQUE DPP………………………………………………………………..24 BIBLIOGRAFIA…………………………………………………………………….25

CAPITULO I FILOSOFIA DE LA GESTION LOGISTICA 1. El Campo de la Logística: Los factores socioeconómicos que han influido en la necesidad de un nuevo concepto de logística son: A) Desde el punto de vista de los productos: El factor calidad: ha evolucionado, ah “calidad total”, “cero certificados”, “certificaciones oficiales de calidad”. Factor producto: se homologa siguiendo pautas del mercado, modas, etc. Perdiendo fidelidad a la marca, y moviendo sus preferencias de compra por otro camino. El factor oportunidad de lanzamiento: se basa en el “ciclo de vida de los productos” este fenómeno tiene tanta influencia en la logística. B) Desde el punto de vista del mercado: La competencia ha evolucionado a competitividad, e incluso hipercompetitividad. De este modo el cliente es el rey al que hay que satisfacer plenamente. 2. Evolución Logística de la Industria: la empresa asume la necesidad de brindar un servicio más completo en términos de disponibilidad de productos y rapidez de entregas. Lo que le induce a crear un sistema de distribución capilar basado en una proliferación de almacenes situados lo más cerca posible a los puntos de ventas lo que se tradujo en costos de obsolencia y menos competitividad. Como reacción a todo lo expuesto surge el concepto de logística integral, cuya filosofía se basa en el flujo de materiales considerándolo en su integridad y no de forma segmentada. 3. La Logística en la Empresa: en la empresa la palabra logística se relaciona de forma directa con todas las actividades inherentes a los procesos de aprovisionamiento, fabricación, almacenaje y distribución de productos.la logística crea sistema integrados de información y control para conseguir un flujo continuo de productos con las mínimas inversiones posible y en consecuencia menores costes operativos para la empresa. 4. La Logística Integral: es el control de flujo, considerando en combinación el de mercancías y el de información que se genera a lo largo de la cadena logística. El flujo de materiales va desde la fuente de aprovisionamiento (proveedor), hasta el punto de venta (cliente). El concepto de logística integral: La podríamos definir como el control de flujo de materiales desde la fuente de aprovisionamientos hasta situar el producto en el punto de venta de acuerdo con los requerimientos del cliente, con dos condicionantes básicos: a) Máxima rapidez en flujo de productos: va ligada al Lead Time (tiempos de respuesta). b) Mínimos costes operacionales: se consiguen con un nivel racional y equilibrado de capacidad industrial, una reducción drástica de los niveles de inventario y unos procesos operativos eficientes. Capacidad y Control: En términos industriales, capacidad se refiere al ritmo máximo de output con medios tecnológicos y humanos disponibles. El control hay que interpretar en el sentido anglosajón de closed – loop (sistema de lazo cerrado), que significa un proceso interactivo en virtud de la cual la capacidad requerida, en función del input, se compara con la capacidad disponible para ver si esta es suficiente o modificable, ya que de lo contrario tendríamos que adaptar el programa de producción y/o distribución. Se ilustra el grafico siguiente:

El mecanismo que se encarga de regular estas capacidades es conocido con el nombre de Plan Maestro De Producción (P.M.P), es un documento capaz de transformar un plan de ventas en un programa de fabricación o compras a corto plazo. Por último conviene subrayar que el concepto de logística integral es completamente coherente con el concepto financiero de rentabilidad del capital, un negocio desde el punto de vista financiero se mide a través del R.O.I (Retorno de la Inversión) lo cual es la relación entre el beneficio obtenido y el capital empleado, como indicativo del tiempo que tardamos en recuperar la inversión (en este caso inversión en stocks); ósea: R.O.I = Beneficio Inversión 4.1 El control del lead time: Es una expresión genérica utilizada en logística para analizar la rapidez del flujo de materiales y que podríamos definir como el tiempo medio que desde que se inicia un proceso operativoaprovisionamiento, almacenaje, fabricación, distribución- hasta su finalización. 4.2 La cadena de valor añadido: el flujo de materiales a lo largo del eje del producto, desde su punto de origen hasta el destino, da lugar a una serie de operaciones de las que unas añaden un valor al producto desde el punto de vista cliente, mientras que otras no añaden ese valor, y simplemente implican un coste. 5. El Desarrollo Logístico como Necesidad Estratégica: 5.1 El servicio al cliente: Dar el servicio que el mercado requiere, constituye todo un conjunto de acciones necesarias para que el cliente reciba: La información adecuada El producto deseado La calidad esperada El plazo de entrega mínima La condición de venta aceptable La garantía comercial del producto vendido el servicio posventa eficaz y barato. Sin embargo desde el punto de vista logístico nos vamos a centrar en tres parámetros, debido a la importancia que tienen para el control y gestión de flujos de materiales. a) El grado de disponibilidad de stock (servicialidad) b) Plazo de entrega (ciclo de suministro) c) Fiabilidad en el plazo de suministros CICLO DE RESPUESTA AL CLIENTE Transporte Recogida y Tramitación de pedidos Dicho ciclo comprende una serie de segmentos de tiempo en torno a los cuales la logística debe incidir para conseguir una máxima rapidez del proceso, por ejemplo: recogida del pedido, tramitación burocrática del pedido, tramitación en el almacén, transporte. 5.2 Como optimizar la gestión logística: en logística es preceptivo un proceso interactivo de trade-off, para eliminar conflictos a través de un análisis, evaluación y negociación, con el fin de optimizar la rapidez del flujo d productos con los mínimos costes operaciones posibles, dentro de una política de servicios definida. 5.3 Como optimizar el grado del servicio: el grado de servicio óptimo es una consecuencia de la estructura de costes de la empresa, así como del tanto por ciento de pedidos que se pretenda satisfacer

con el stock comercial disponible. El departamento de marketing es quien debe decidir con que grado de servicio debe operar para cada uno de los diferentes productos con que trabaja. Estrategias de servicio: la empresa si quiere ser consciente del tipo de servicio que está dando, debe establecer un procedimiento interno y sistemático de mediciones – indicadores de gestión – para poder conocer con que parámetros está operando. 5.4 Naturaleza de la planificación logística: se distinguen tres niveles de planificación: Planificación estratégica: se identifica con el plan de marketing, tiene como objetivo definir el “modelo de distribución” Planificación táctica: el objeto fundamental será el de “disponer o hacer operativos” los recursos creados. Planificación operacional: ligada al control de flujo de materiales cuyo objetivo es “utilización eficiente de los recursos” 6. Modelos de Distribución Comercial: representa la estructura física de que dispone la empresa para situar sus productos en el mercado. Modelo A: distribución directa Entrega directa del producto desde el fabricante al consumidor Modelo B: distribución escalonada Uno o varios almacenes reciben la producción directamente desde las fabricas posteriormente se los entregan a los almacenes regionales quien efectuara sus distribución final al punto de venta. Modelo C: almacén central-depots (operaciones cross-docking) Elimina el concepto de almacenes regionales y los sustituye por unas plataformas de carga/descarga (depots) en las que no existe el stock almacenado, con destino al punto de venta. Modelo D: distribución directa desde almacén central Distribuir directamente desde un almacén central a la red de distribuidores concesionarios.

Modelo E: planta de distribución Este sistema está basado en la creación de un centro de distribución que recoge los pedidos desde una amplia red de suministradores para distribuirlos directamente a los puntos de venta. Puntos de stock requeridos: Son una consecuencia de mantener el servicio deseado para el cliente, la necesidad de establecer almacenes periféricos, que permitan un reparto rápido con una flota de transportes ligera y económica. 7. La Utilización del Forecast: Forecast significa todo sistema de previsión de una hecho futuro por su naturaleza es incierto y aleatorio y de una forma muy especifica. Las técnicas del forecast tienen una amplia utilización logística, así como unos criterios y formas específicas de aplicación que conviene matizar.

CAPITULO II ASPECTOS GENERALES DE LA GESTIÓN INDUSTRIAL

1. El Concepto de Producción: es todo proceso de transformación de unos recursos en bienes o servicios mediante la aplicación de una tecnología. Cuando los bienes se materializan en forma de productos hablamos de producción industrial para distinguirla de la producción de servicios. 2. Diseño de Planta y Gestión de Recursos: Una planta industrial se compone de un conjunto de departamentos, dentro de los cuales se localizan los puestos de trabajos. La organización de trabajo puede ser una cadena o línea de flujos en la que la producción sigue un proceso continuo a través de los diferentes puestos de trabajos en donde se efectúan diferentes tareas hasta terminar el producto o bien una organización funcional, tipo taller que pasan por diferentes áreas de trabajo especializada en una determinada función. 3. Capacidad Industrial: La asociación American Production and Inventory Control Society, define la capacidad industrial como máximo ritmo de output sostenible que se puede conseguir con las especificaciones normales del producto, mix de producción, esfuerzo normal de mano de obra, planta y equipos existentes. 3.1 Medida de la Capacidad: existen varias formas de medir la capacidad disponible, así podemos distinguir entre: Capacidad máxima: El concepto no es muy útil, ya que una empresa podría operar 24 horas al día y 7 días a la semana y cualquier operación inferior a esta supondría utilizar menos de la capacidad máxima. Capacidad nominal: Es la máxima capacidad disponible en circunstancias normales. Capacidad demostrada: Es la medida histórica de las horas productivas, indica el promedio sostenible de capacidad basado en datos históricos. CAPITULO III TÉCNICAS AVANZADAS DE LA GESTIÓN INDUSTRIAL El M.R.P nace en EEUU, como un paquete informático capaz de dar una respuesta puntual al cálculo y planificación de las necesidades de materiales derivadas de un programa de producción industrial. El M.R.P I básicamente hace el cálculo de las llamadas necesidades netas de materiales. M.R.P II (Manufacturing Resources Planning) que gestiona no solo los materiales sino la totalidad de los recursos industriales incluyendo al personal y las maquinas. 1. El plan maestro de producción (P.M.P): Es el documento que refleja para cada artículo final las unidades comprometidas, así como los periodos de tiempo para los cuales estarán fabricadas. Es la agenda elaborada anticipadamente para los artículos designados como pertenecientes al plan maestro, convirtiéndose así en un conjunto de documentos de planificación que determina el plan de necesidades de materiales. 2. El Concepto De Just In Time: se desarrollo inicialmente por la empresa japonesa Toyota Motors Corporation, constituye un método racional de fabricación, cuyo fin primordial es la eliminación drástica de costes mediante la supresión de todos los elementos innecesarios en el proceso de producción. En definitiva el just in time es una filosofía y no una metodología.

CAPITULO IV

LA GESTION DEL APROVISIONAMIENTO 1. La Función del Aprovisionamiento: aprovisionar es una función destinada a poner a disposición de la empresa todos los productos, bienes y servicios del exterior que le son necesarios para su funcionamiento. Para cumplir estas funciones es necesario realizar las siguientes actividades: a) Prever las necesidades de la empresa. b) Planificar con tiempo c) Expresarles en términos adecuados, desde el punto de vista descriptivo, cualitativo y cuantitativo. d) Adquirirlos e) Asegurarse que son recibidos en las condiciones demandadas. f) Abonar su precio. 2. Objetivos de la Función de Compras: la función de compras tiene por naturaleza unas actividades netamente diferenciales, que podríamos resumir de la siguiente manera. a) Estudios de fuentes de suministros (análisis de mercados). b) Selección de proveedores. c) Control de las especificaciones de calidad requeridas, incluyendo empaquetado, presentación, etc. (gestión de la calidad de la compra). Estas especificaciones suelen estar determinadas o bien por un departamento técnico (entorno industrial), o bien por el departamento de marketing (entorno comercial). d) Gestión de precios, para conseguir compras lo mas económicas posible. e) Gestión de plazos y condiciones de entrega, para conseguir máxima flexibilidad reducción de los lead times de aprovisionamiento. f) Seguimiento de las operaciones realizadas en todos los acuerdos y condiciones establecidas con el proveedor. g) Venta de los sobrantes y productos obsoletos. 3. Actividades Básicas de la Gestión de Compras: Búsqueda de la evolución de proveedores. Constituye una de las actividades más importantes dentro de la función de compras, tendente a tener una calificación de los proveedores en función de su capacidad de respuesta frente a nuestra empresa. Mantenimiento de un archivo actualizado de productos, con sus características técnicas, códigos de identificación, suministradores, precios, condiciones de entrega y pagos. Negociación permanente de precios, calidades, presentaciones y plazos de entrega, en función de las previsiones de compra y calificaciones del proveedor. Previsión de compras, en sus aspectos tanto técnicos como económicos y financieros. Planificación de pedidos por artículo y proveedor, determinando los volúmenes de pedidos y fechas de lanzamiento previstas. Preparación de órdenes de compra, lanzamiento de pedidos y seguimiento de los mismos hasta su recepción, y control de calidad en su caso. Solventar discrepancias en la recepción del producto. Analizar variaciones en precio, plazos de entrega y calidad. 4. Análisis del Mercado de Productos: Consiste en reunir y analizar las informaciones relativas a la producción y venta de un determinado artículo o material. El objetivo final es obtener un esbozo de la política de compras a seguir en la empresa. Estudio del mercado de proveedores: consiste en localizar los proveedores potenciales y seleccionar, entre ellos, a los que reúnan mejores condiciones para la empresa, basándose, en principio, en criterios de políticas de compras, tales como la distancia, canal de distribución, etc. Los factores claves del suministro pueden ser: Calidad del producto fiabilidad de entregas.

Plazo de entregas. Continuidad. Flexibilidad. Nivel tecnológico. Capacidad de reacción. Precios. CAPITULO V LA GESTION DE LOS STOCKS EN EL SECTOR COMERCIAL 1. Aspectos Generales de La Gestión de Inventarios: Objetivos de La Gestión de Stocks: La logística aporta una serie de principios y soluciones estructurales tendentes a reducir al mínimo dichas inversiones en stocks. Sin embargo, estas no serian operativas sin una correcta administración de los inventarios que de una u otra forma traen consigo las referidas estructuras. Varios son los objetivos que podemos conseguir con una correcta gestión de stocks; sin embargo, podemos referirnos, como los más importantes a los siguientes: 1. Posibilidad de atender el grado de servicio y disponibilidad requerido por el mercado. 2. Reducción de las inversiones de capital circulante al mínimo posible, sin menoscabo del referido grado de servicio requerido por el mercado. 3. Obtención de la rentabilidad deseada sobre las inversiones en stocks. Mejorar la gestión de stocks implica necesariamente una mejora del R.O.I, debido a que: a) Disminuimos el coste de los inventarios permanentes. b) Al incrementar el grado de servicio, incrementamos la demanda atendida. Con la consiguiente mayor absorción de gastos indirectos. c) En el sector industrial mejoramos la capacidad productiva, debido a una disponibilidad correcta de los materiales y componentes necesarios en la producción. Clasificación operativa y funcional de los stocks: Desde el punto de vista operativo vamos a clasificar los diferentes inventarios en los siguientes grupos: a) Stock industrial: Materias primas y componentes. Stocks de trabajos en cursos. Stock de productos terminados. b) Stock comercial: Stock de productos terminados, situados en los almacenes comerciales y a disposición de la venta. Desde el punto de vista funcional: a) Stock de base b) Stock de seguridad c) Stock de anticipación d) Stock especulativos e) Stock de transportes 2. El Concepto de Rotación y Cobertura de Stocks: La rotación de los stocks nos indica, en término de promedio el número de veces que un artículo se renueva anualmente en el almacén. La cobertura, en cambio, es un término de carácter comercial, que nos indica el número de días de venta prevista que podeos atender con un determinado stock.

La rotación se calcula dividiendo la venta anual por el stock medio, bien sea en unidades o euros, siempre y cuando ambas magnitudes estén valoradas al mismo precio (costo o ventas): Es decir: ROTACION = VENTA ANUAL/ STOCK PROMEDIO

CAPITULO VI ORGANIZACIÓN Y GESTION DE ALMACENES El Almacén Como Centro de Producción: Un almacén se puede considerar como un centro de producción en el que se efectúa una serie de procesos relacionados con: Recepción, control, adecuación y colocación de productos recibidos (procesos de entradas). Almacenamiento de productos en condiciones eficaces para su conservación, identificación, selección y control (procesos de almacenaje) Recogida de productos y preparación de la expedición de acuerdo con los requerimientos de los clientes (procesos de salida) Los procesos productivos en un almacén, a diferencia de lo que ocurre en las fabricas o talleres en general no añaden valor alguno al producto desde el punto de vista del cliente, por lo cual hay que conseguir minimizar costes mediante una correcta racionalización de los recursos empleados. Un almacén debe responder fundamentalmente a los requerimientos de un espacio debidamente dimensionado, para una ubicación y manipulación eficiente de materiales y mercancías, de tal manera que se consiga una máxima utilización de volúmenes disponibles, con unos costes operacionales mínimos. Ambas palabras clave, dimensionamiento y eficiencia, nos lleva a solucionar dos problemas fundamentales: Correcta organización y diseño de almacenes (lay- out). Tratamiento eficiente y eficaz de los procesos operativos (flujos de entrada y salida de productos). Por último, la diferencia que existe entre un almacén propiamente dicho como área destinada a la tenencia de unos stocks que anticipamos a una demanda y los llamados centros de distribución cuya finalidad no es almacenaje de productos, sino el facilitar el tránsito de unos productos desde los puntos de recogida a unos destinatarios finales. Características de los productos: Entre los principales factores a considerar, tenemos: a) Características físicas: Volúmenes y peso de producto. Estándar de empaquetado; por ejemplo, cajas de 12 unidades. Fragilidad y resistencia de apilacion Identificación física (inequívoca u dificultosa) Peligrosidad (inflamables, explosivos, etc.) Condiciones ambientales b) Caducidad u obsolencia: Productos de larga duración

Productos perecederos Productos de caducidad fija Alto riesgo de obsolencia c) Operatividad: Condiciones de seguridad ante robos, manipulaciones negligentes, etc. Sistema de codificación existente, bien sea en el origen, por ejemplo: código de barras, o asignable a posteriori. Unidad de manipulación (paquete, pallet, etc.) Unidad mínima de venta (por ejemplo: 10 cajas) Seguimiento del sistema LIFO, FIFO O indiferente. Necesidad de reacondicionamiento del producto. Medios de contención utilizados (pallet, bidón, cesta, etc.) En cuanto a las características de su demanda, conviene distinguir si se trata de: Artículos de baja o alta rotación. Artículos estacionales. Artículos de alta o baja coste. Prioridades del servicio, etc. Principios de organización: el objetivo básico de una organización eficiente del almacén se basa en dos criterios fundamentales: Maximizar el volumen disponible en términos de metros cúbicos. Maximizar las operaciones de manipulación y transporte interno. Ya que ambas cosas significan un coste adicional al producto sin ningún valor añadido, tenemos que hacer referencia a dos conceptos: A. Principio de la popularidad: este principio se basa en la idea de que normalmente una pequeña gama de productos representa la mayor parte del volumen de manipulación en un almacén, independiente de su importancia o valor para su venta, mientras que el resto de los productos apenas representa un 20% del total de manipulaciones. Obviamente este grupo de productos sugiere un sistema de localización eficaz que a su vez minimice los espacios recorridos al efectuar la selección de pedidos (picking del producto) B. Sistemas de posicionamiento y localización de los productos: los productos se pueden situar en el almacén de dos formas: Sistema de posición fija: En sistemas manuales facilita la localización e identificación del producto. Permite asignar al artículo un número de ubicación en el almacén, que facilita al operario la identificación, localización y control del producto recogido. Requiere más espacio disponible en el almacén, pudiendo ser muy ineficiente cuando hay un alto nivel de stock-out. Dificultad de mantenimiento del sistema y falta de flexibilidad. Sistema de posición aleatoria: Reducción del espacio necesario (entre un 2 a 25%) Con sistemas automatizados se consigue un alto rendimiento del almacén (optimización de rutas recogidas) Mayor flexibilidad y facilidad de mantenimiento. Muy recomendable en sistemas automatizados y poco eficientes en sistemas manuales, salvo en almacenes pequeños. El lay out de almacenes: alude a la disposición física a

las diferentes áreas dentro del almacén, (áreas de almacenaje, área de manipulación el producto, área de carga y descarga de vehículos, área de servicios internos, área de servicios externos). Procesos operativos: podemos dividir los procesos operativos de un almacén en dos grupos: Procesos relacionados con los flujos de entrada: corresponde a todos los procesos relacionados con la recepción de mercaderías, bien sea procedentes de fábricas, proveedores o transferencia de stocks desde otro almacén. Proceso relacionados con los flujos de salida: corresponden a operaciones de: Venta de productos Devoluciones Entrega a fábrica para producción Consignaciones Destrucción de productos obsoletos Regalos Consumo propio, etc.

CAPITULO VII LA GESTION DEL TRANSPORTE 1. La Función Del Transporte: la función del transporte se ocupa de todas las actividades relacionadas directa e indirectamente con la necesidad de situar los productos en los puntos de destino correspondientes de acuerdos con unas condicionantes de seguridad, servicio y coste. Recomendaciones sobre modalidades de transportes: Solo existen 6 posibilidades: carretera, ferrocarril, aéreo, marítimo, fluvial y oleoducto, también cabe el llamado transporte inter-modal. Transporte por carretera: su principal ventaja se deriva de la utilización de una infraestructura vial universal, donde se puede acceder a cualquier punto desde el origen de la carga, desde el punto de vista del coste se sitúa en un punto intermedio entre el transporte aéreo, que es el más elevado, o el ferrocarril o marítimo que es el más bajo o medio bajo. Transporte por ferrocarril: nos ofrece un sistema relativamente rápido de transporte (80 km/h). En general se puede decir que cuando existen conexiones buenas y regulares y la distancia es superior a los 600km, la utilización del ferrocarril puede ser una opción económica. Transporte marítimo: ha disminuido mucho en general, ya que es muy lento y poco fiable, debido a las múltiples contingencias de tráfico marítimo. Transporte aéreo: la rapidez, el envió y la fiabilidad de este sistema hace que sea ideal para los casos de urgencia.

CAPITULO VIII EL CONTROL DE COSTES EN LOGISTICA Se basa en un control presupuestario más o menos riguroso, en el cual se comparan los diferentes gastos e inversiones, catalogados por su naturaleza (personal, alquileres, publicidad, etc.) con un presupuesto previamente establecido. El enfoque ABC (Activities Based Coste): pretende asignar a los diferentes productos, el coste asociado a las diferentes actividades que se generan dentro de la cadena logística que lo soporta, el resultado final sería una catalogación de gastos agrupados según las diferentes actividades realizadas desde el momento de aprovisionamiento hasta la distribución del producto. El enfoque DPP (direct product profitability): o sea rentabilidad directa del producto, constituye un análisis de costes tendentes a detectar la rentabilidad de cada uno de los productos más importantes para la empresa, con objeto de mejorar la gestión logística de los mismos, cambiando en su caso los sistemas de embalaje, transporte, almacenamiento, etc. Para poder tomar determinadas decisiones tácticas y estratégicas en el mercado al cual nos dirigimos.

Bibliografía Julio Juan Anaya Tejero Logística integral ESIC. Madrid. 2011