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ENSAYO LA META. UN PROCESO DE MEJORA CONTINUA Eliyahu M. Goldratt y Jeff Cox Introducción El libro se enfoca en “quienes, al ir pensando lógica y consistentemente sobre sus problemas, logran determinar las relaciones de “causa y efecto” entre sus acciones y sus resultados, logrando, en este proceso, deducir algunos principios básicos que utilizan para salvar su fábrica y convertirla en una planta de éxito”. El autor, Eliyahu Goldratt basa su obra en el análisis y cuestionamiento a la Contabilidad de Costos a la que considera como “enemigo número uno de la productividad”. La presentación seleccionada del texto corresponde a una narrativa que siendo una novela de negocio no pierde ni el desenlace propio de una novela ni el enfoque propio de un libro de negocios.

En el presente ensayo las citas

textuales que corresponden a La Meta se presentan solo entre comillas y sin pie de página, la mayoría de ellas corresponden a Jonah el consultor que encarna el pensamiento de Eliyahu Goldratt. En el documento “Mi Saga para Mejorar la Producción” que es un anexo incorporado al libro, Eliyahu M. Goldratt nos deja conocer algunas cosas que resultan interesantes para entender el objetivo final de La Meta. En 1982 Goldratt era propietario de una empresa que ofrecía paquetes computacionales para programar la producción. Pero él entendió que el tema no era programar sino entender los problemas y objetivos últimos de la producción. La idea se transformo en una novela de negocios orientada a cambiar los paradigmas de los negocios. Luego de la publicación muchos de los lectores concordaron que las cosas que menciona “la meta” son en realidad de sentido común.

Pero en los inicios hubo obstáculos para llevar La Meta a la práctica, la lista incluía: falta de habilidad para difundir el mensaje en la organización, falta de habilidad para transformar lo aprendido en el libro en procedimientos utilizables en una fábrica, falta de habilidad para convencer a quienes toman decisiones para que permitiesen cambiar las mediciones tradicionales. Del trabajo desarrollado inicialmente por Goldratt hoy en día existe un instituto que tiene como objetivo “generar y diseminar conocimiento y que muestra que las decisiones no estarían fundamentadas en consideraciones financieras”, únicamente. La Meta, no deja de lado el desarrollo de procesos genéricos de pensamiento que “permitiesen identificar rápidamente la política o directriz fundamental errónea, es decir, la restricción; permitiesen la elaboración de nuevas políticas o directrices que no condujeran a nuevos problemas devastadores; y, permitiesen la preparación de un plan de implementación factible que no fuera refrenado por la resistencia al cambio”. El libro de Goldratt tuvo un impacto tan grande que su teoría fue motivo de análisis y patrocinio de diferentes organismo, entre ellos el Instituto de Contadores Administrativos de los Estados Unidos, que en su informe publicado en 1995 manifiesta lo siguiente: “La contabilidad en TOC debe ser terreno familiar para los contadores administrativos.

Aunque los términos

utilizados por TOC son diferentes de los usados conumnmente por nosotros, el costeo variable, la utilización de recursos escasos y la contabilidad por responsabilidades han sido tema de los libros de texto de contabilidad administrativa desde hace décadas. Desde el punto de vista teórico, muy poco de TOC es nuevo para la contabilidad. La diferencia radica en que algunos temas –particularmente, la utilización de recursos escaso- son mucho más importantes de lo que pensábamos y se les da mayor relevancia en TOC. Las empresas involucradas con TOC son diferentes de la mayoría de las empresas en que realmente llevan a la práctica muchos de los consejos encontrados en los libros de texto.

Los estudios realizados en las últimas décadas han

revelado consistentemente que la mayoría de las empresas no siguen las prácticas recomendadas por los textos de contabilidad administrativa.

El

costeo por absorción es rutinariamente utilizado para la toma interna de decisiones, los gastos generales indirectos de las oficinas corporativas se asignan a las divisiones en los informes de desempeño, los cálculos de rentabilidad por producto hacen caso omiso de las restricciones, etc. Para quienes enseñamos contabilidad administrativa, es reconfortante que un grupo identificable de empresas practique lo que predicamos. ¿Qué le depara el futuro a la Teoría de las Restricciones? Las aplicaciones más obvias se encuentran en las fábricas y los gerentes de dichas fábricas seguirán, sin duda, imitando las acciones de Alex Rogo descritas en La Meta. Generalmente estos esfuerzos se verán recompensados con mejoras casi inmediatas en las operaciones y en ganancias prácticamente sin costo alguno. No obstante, tales esfuerzos finalmente conducirán al fracaso a menos que las gerencias externas al área de manufactura, estén dispuestas a abrazar la Teoría de las Restricciones o a evaluar el desempeño del área de manufactura utilizando indicadores de TOC. Si miramos más allá de los elementos de TOC que aparecen en La Meta, nuestra bola de cristal se torna más opaca. Los Procesos de Pensamiento podrían ser el hallazgo intelectual más importante desde la invención del cálculo”. La aplicación de la Teoría de las Restricciones que propone Golratt requiere entender la resistencia al cambio con la que tendrá que enfrentarse, resistencia que tiene diferentes niveles: en el primer nivel de resistencia el planteamiento de problemas tienen como denominador común que están fuera del alcance de nuestras manos; en el segundo nivel el alegato es que es imposible que la solución propuesta conducirá al resultado deseado;

en el tercer nivel, se

alegan los efectos negativos; en el cuarto nivel, se presentan los obstáculos que impedirán la implementación; en el quinto nivel, surgen dudas respecto de la colaboración de los demás.

En el presente ensayo iré presentando de forma sencilla y paso a paso los puntos relevantes de La Meta que llegan a constituirse en la Teoría de las Restricciones.

CUERPO Algunas plantas manejan sistemas de prioridades para sus órdenes de producción con especificaciones de “urgente”, “muy urgente”, “urgentísimo” y “hágalo ya”; de esta manera no hay manera de darse “abasto”. Esta no es sino la gráfica de la “desorganización” y un esquema muy apropiada a una cultura “reactiva” y no “proactiva”. Otra manera de enfocar este manejo de planta sería el decir que es la base del desperdicio y la mala utilización de recursos, aunque muchos podrían mencionar que esto no es preocupante pues “una vez que comenzamos a empujar, realmente nos movemos”. En ocasiones olvidamos que la competencia siempre está lista y en búsqueda de los pocos o muchos espacios que generamos para su trabajo. Si a esto le sumamos que en la actualidad los clientes reclaman y exigen productos y servicios de calidad, el resultado es muy predecible:”pérdidas de clientes, traducidas en pérdidas económicas”. Entonces ¿qué nos queda por hacer?, evidentemente debemos mejorar en nuestras eficiencias, la intención debe ser el reducir y optimizar gastos para conseguir iguales y luego mejores resultados. Podemos también culpar a la competencia por el hecho de que teniendo la gente, las máquinas, los materiales, los recursos en general y existiendo el mercado, no consigamos buenos resultados. Es la competencia que con sus estrategias de precios bajos y tiempos cortos de entrega “mal acostumbran al cliente”. Administrar una organización no tiene que ver solo con los resultados financieros para los accionistas o la entrega de productos y servicios para la satisfacción de los clientes (y para cumplir con las promesas comerciales), sino además tiene que ver con la responsabilidad con los empleados y sus familias. De manera que trabajar pensando en conseguir resultados para la organización es esencial, pero la inquietud es ¿qué estamos buscando, tenemos claros los objetivos de la organización, cuál es la meta por la que trabajamos?

Las medidas generales que se podrían utilizar para enfrentar una crisis de resultados pasan por: 1. Minimizar los riesgos 2. Incursionar en una postura adecuada a la situación del mercado 3. Reducción de gastos sin afectar gastos estratégicos 4. Considerar los sacrificios necesarios que habrá que implementar 5. Mejoras en la productividad en todos las áreas 6. “El futuro del negocio depende de nuestra habilidad para incrementar la productividad” Una vez aplicadas acciones específicas lo importante es analizar, cuestionar y definir si efectivamente las acciones implementadas están aportando a incrementar la productividad, pero sobre todo a incrementar el resultado final de la compañía, a alcanzar su meta. Se pueden entonces traducir la PRODUCTIVIDAD en menores costos operativos (en realidad es mejor pensar en optimización más que en reducción), mayor rotación del inventario (y en general mayor utilización de los activos), mayores ventas (a menores costos de adquisición) y finalmente mayor utilidad. Dada la receta general, las preguntas que deberíamos enfrentar son ¿cuándo implementar medidas que nos conduzcan a las metas? Y la respuesta podría ser simplemente AHORA. Aplicamos una serie de estrategias o implementamos acciones sobre cualquier punto de producción, pero no tenemos claro la razón de fondo para hacerlo, no conocemos el ¿por qué?

De manera que es necesario analizar dichas

estrategias o acciones en base al entendimiento de la productividad como se señaló en los párrafos anteriores. Así mismo, una inquietud que podría llegarnos a la cabeza respecto de la fórmula a aplicar sería si con esto ¿será suficiente? La respuesta es no. no es

suficiente, “para mantenerte competitivo en estos días, tienes que hacer todo lo que puedas para ser más eficiente y reducir costos (Jonah)”. Podemos definir los puntos sobre los cuales debemos actuar y mantener el control, pero aún así no es suficiente. ¿Cómo monitorear el avance de los temas fundamentales para la organización?

La respuesta es simple, con

indicadores adecuados a la organización.

Si miramos cómo se ha ido

desarrollando la administración estratégica, diríamos con indicadores alineados y balanceados. ¿Cómo definir la productividad, más allá de su formulación presentada? “He llegado a la conclusión que la productividad es el acto de acercar a la empresa a su meta.

Las acciones que acercan a la compañía a su meta son

productivas. Las acciones que no acercan a la compañía a su meta, no son productivas … la productividad no tiene significado alguno, si no sabes cuál es tu meta” (Jonah). Tratar de definir “la meta” es el primer paso de la organización. Podemos pasar por varias ideas antes de conseguir identificarla con claridad. Podría pensarse que tiene que ver con la aplicación de técnicas de eficiencia financiera como la compra y lote económico, pero definitivamente esa estrategia por si sola no es la meta de la organización. Otro enfoque hacia “la meta”, nos lleva a analizar “la calidad”. Pero en realidad no es una meta, es una obligación, cumplir con los requerimientos de los clientes y evitar errores no es sino la manera de trabajar para conseguir la fidelidad de los clientes. Como complemento la calidad está la producción eficiente y detrás de ésta podría considerarse a la utilización de tecnología. Para una organización la meta al final está en el dinero. En una empresa de producción la meta es producir, vender y finalmente hacer dinero. Para ello es que se puede hacer una lista de las acciones que se deben ejecutar efectuando compras a buen costo, contratando el mejor personal, optimización de la tecnología, calidad en la producción y ventas, crecimiento de la participación de

mercado, comunicación adecuada y satisfacción de los clientes. Habrá que evaluar e identificar las acciones que se enfocan a ganar dinero y son productivas de aquellas que nos alejan de ganar dinero y son improductivas. Los parámetros o indicadores ligados a la meta son el flujo de efectivo, la rentabilidad sobre la inversión, la utilidad neta. “Por tanto, esta es la meta: ganar dinero por haber incrementado la utilidad neta, al tiempo que incrementamos el rendimiento sobre nuestra inversión, y simultáneamente incrementamos el flujo de efectivo”. Las reglas operativa que propone Goldratt para alcanzar la meta “son tres, se llaman throughput, inventario y gastos de operación”.

“La fórmula de

THROUGHPUT, que Eli Goldratt ha usado en sus obras y seminarios es “PRECIO DE VENTA MENOS MATERIA PRIMA”. Así, THROUGHPUT es un término técnico que significa:

“VELOCIDAD A LA CUAL EL SISTEMA

GENERA DINERO A TRAVES DE LAS VENTAS”. Quizá lo más cercano a este concepto sería “GENERACIÓN DE DINERO”” “Inventario es todo el dinero que el sistema ha invertido en comprar cosas que pretende vender … el gasto de operación es todo el dinero que el sistema gasta en transformar el inventario en througput …he decidido definirlo de esta manera porque creo que es mejor no tomar en cuenta al valor agregado, elimina la confusión sobre si un dólar gastado es inversión o gasto”. La intención es aumentar el througput mientras que simultáneamente se reducen tanto los inventarios como los gastos de operación. “Througput es el dinero que entra. Inventario es el dinero que está acutlamente dentro del sistema, y gasto de operación es el dinero que tenemos que pagar para que ocurra el througput. Una de los análisis interesantes en La Meta está en cuanto a los costos de mano de obra directa. Se podría decir que el enfoque de considerar a éstos como variables en países en dónde existe el concepto de valor por hora y

contratación por hora versus la consideración de éstos como costos fijos en dónde la contratación es fundamentalmente por un salario independiente del nivel de producción y del número de hora de trabajo, no resuelve la pregunta de si los costos de mano de obra deben o no ser parte del inventario. Goldratt considera que “no deben ser parte del inventario porque el tiempo de los empleados no es realmente lo que vendemos. Nosotros le compramos tiempo a nuestros empleados, en cierto sentido, pero no le vendemos ese tiempo a un cliente, a menos que hablemos de servicios”. Así mismo, será importante el contestar la pregunta de ¿cómo establecer el valor de los productos terminados?, “primero que nada, el mercado determina el valor del producto.

Y para que la corporación gane dinero, el valor del

producto, y el precio que cobramos por él, tiene que ser mayor que la combinación de la inversión en el inventario y el gasto de operación total por unidad de lo que vendemos”. Cuando comenzamos a estudiar contabilidad una de los temas más difíciles es definir que implica un gasto y cómo se diferencia de la inversión. Aprendemos que la diferencia radica en que los gastos expiran en su uso mientras que la inversión es susceptible de recuperación a través de la venta del inventario. Goldratt lo puntualiza de la siguiente manera: “cualquier dinero que perdemos es gasto de operación, cualquier inversión que podemos vender es inventario. Los costos de manejo de inventarios tienen que ser gastos de operación”. Recuerdo haber escuchado hace muchos años a un profesor de Sicología, Alfredo Paredes, sustentar la importancia del equilibrio y concluir diciendo “en el centro está la virtud”. Muchos años después al empezar a estudiar acerca del Balanced Scorecard y leer el enfoque que David Norton y Robert Kaplan, recordaba la importancia del equilibrio cuando leía respecto de buscar conseguir la organización balanceada y cómo se necesitaba de establecer indicadores que balanceen a la organización. Goldratt se refiere nuevamente al equilibrio cuando manifiesta que “una planta balanceada es esencialmente lo que todo gerente de producción en todo el mundo occidental ha luchado por conseguir. Es un planta en la que la capacidad de todos y cada uno de los

recursos está balanceada exactamente con la demanda del mercado … si no tenemos suficiente capacidad, estamos perdiendo througput potencial. Y si tenemos capacidad sobrada, estamos desperdiciando dinero.

Estamos

perdiendo una oportunidad de reducir el gasto de operación”. Pensar con el criterio de througput y entender el equilibrio que se requiere nos lleva a entender que “la meta no es reducir el gasto de operación por sí mismo. La meta no es mejorar un parámetro aisladamente. La meta es reducir el gasto de operación y reducir el inventario mientras que simultáneamente se aumenta el througput”. Otros temas que se deben considerar en el análisis de producción son los eventos dependientes y las fluctuaciones estadísticas. Posiblemente éstos son la base del estudio de los modelos de “lean” y de “six sigma”. Dentro del desarrollo de la “novela” de la Meta, Alex logra entender al acompañar a su hijo a una caminata escolar porque los tiempos previstos para la caminata no se cumplen, porque están retrasados en su itinerario, es que “ lo que sucede no es una promediación de las fluctuaciones en nuestras varias velocidades, sino una acumulación de las fluctuaciones. Y principalmente es una acumulación de lentitud, porque la dependencia limita las oportunidades de las fluctuaciones má altas. Y es por eso que la fila se está extendiendo”. Al hablar de dependencia estamos pensando siempre en relaciones entre las variables

dependientes

(que

buscan

el

resultado)

y

las

variables

independientes (que son las que participan en la consecución del resultado esperado). “Un principio matemático dice que en una dependencia lineal de dos o más variables, las fluctuaciones de las variables de más adelante en la línea fluctuarán alrededor de la máxima fluctuación establecida por las variables anteriores”. Eso explica lo que sucede en el modelo balanceado y nos lleva a entender la co-varianza en su esencia.

Las relaciones secuenciales que se observan en los fenómenos de producción nos ayudan a entender que “la máxima desviación de una operación precedente pasará a ser el punto inicial de una operación subsecuente”. Hoy estamos en la era de la información. Nos cuesta entender la importancia y el manejo de los números que se convierten en datos y que finalmente son información para la toma de decisiones. De cualquier forma, “la administración de datos, por sí sola, no nos dará más control”.

En el libro Administración en

una página de Riaz Khadem y Robert Lorber se entiende la importancia de la información en la administración de una organización. Los conceptos también aplican a producción y son un complemento interesante a los conceptos vertidos por Goldratt. Hablar de capacidad de producción no tiene que ver con el análisis individual de los recursos sino con la relación entre unos y otros recursos que permiten establecer la verdadera capacidad de producción y luego de comercialización, entendiéndose que un punto final de evaluación está en el mercado y sus demandas. Entendiendo las relaciones existentes en la producción se puede calificar y distinguir los recursos que son tipo cuello de botella de los que simplemente no son cuello de botella. “Un cuello de botella es un recurso cuya capacidad es igual o menor a la demanda que hay en él. Y un recurso no cuello de botella es cualquier recurso cuya capacidad sea mayor a la demanda que hay en él”. En el día a día utilizamos mucho el término “cuello de botella” para referirnos a los puntos en los cuales nos quedamos atascados y culpamos a estos de no conseguir los niveles o tiempos esperados. En producción el tema no solo es identificar sino además actuar sobre ellos para conseguir que la línea e producción siga fluyendo desde la materia prima hasta el producto terminado, hasta la venta y la cobranza para que el ciclo continúe funcionando virtuosamente.

”Lo que buscamos “balancear” es el flujo, no la capacidad. La idea es hacer que el flujo a través del cuello de botella sea igual a la demanda del mercado”. Poco a poco, el identificar “la meta” con claridad nos va llevando hasta la producción, punto central del libro y de allí comienzan a desprenderse análisis y comentarios aplicables a todo tipo de organización.

Si hablamos de

producción hablamos de operación y esto nos conduce de manera directa a pensar en aprender a operar en un ambiente de restricciones. Algunas medidas de ajuste podrían resultar equivocadas.

Por ejemplo, se

podría pensar en incrementar la capacidad de la planta, para producir más, pero no necesariamente para ganar más.

Es que el incremento de la

capacidad de la planta podría terminar siendo un incremento a los cuellos de botella únicamente, dadas ciertas circunstancias de la línea de producción y del mercado. Otra receta podría ser el hacer que los cuellos de botella trabajen a su máxima capacidad hasta que su contribución sea positiva al througput, o bien habrá que evaluar la posibilidad de descargar el peso que existe sobre los puntos cuello de botella, trasladando el trabajo a los recursos “no” cuello de botella. No se puede olvidar que detrás de la producción, las máquinas, la materia prima están las personas. En organizaciones productivas es muy común que existan sindicatos o asociaciones de empleados que pudieran no entender fácilmente el impacto de algunas decisiones o la importancia de modificar ciertos esquemas productivos que están afectando negativamente el througput. En estos casos, se vuelve indispensable la aplicación de negociaciones importantes sin dejar de lado los conceptos básicos como el “ganar – ganar”, la aplicación del MAAN (mejor alternativa a un acuerdo negociado) o la consideración de la ZOPA (zona de potenciales acuerdos). Pero no pasa solo por negociación sino además por una adecuada comunicación. En definitiva, no solo tenemos que preocuparnos de mejorar los procesos productivos sino además debemos liderarlos.

Por otro lado, las relaciones en la producción nos hacen pensar en paradigmas que habrá que reevaluar. ¿Una planta en dónde todos están trabajando es eficiente o ineficiente? Se podría decir que “el recurso que no es cuello de botella no determina el througput, aunque funcione veinticuatro horas al día”, al 100% de su capacidad, con todos trabajando. El trabajo permanente podría llevar a acumular inventarios que no terminan en comercialización.

Así, solo afectamos negativamente “la meta”.

Se puede

entender entonces que “activar un recurso y utilizar un recurso no son sinónimos”. Goldratt explica que “en ambas reglas “utilizar” un recurso significa hacer uso del recurso de un modo que mueva el sistema hacia la meta. “activar” un recurso es como oprimir el botón de encendido de la máquina; funciona haya beneficio o no, que se deriven del trabajo que hace.

Así que, realmente,

activar un no cuello de botella a su máximo es un acto de máxima estudipez … y la implicación de esas reglas es que no debemos buscar optimizar cada recurso del sistema, un sistema de óptimos locales no es un sistema óptimo para nada; es un sistema muy ineficiente”. La administración y flujo del inventario puede ayudarse pronosticando los momentos propicios de envíos del material utilizando información de producción y de los cuellos de botella. En resumen, Goldratt incluye su pensamiento a través de uno de los personajes de su novela que manifiesta “si reducimos a la mitad el tamaño de los lotes a las máquinas que no son cuellos de botella, me imagino que en un momento dado, habremos reducido también en un 50% el inventario de productos en proceso de fabricación en la planta. Creo que esto significaría que sólo necesitaríamos la mitad de nuestra inversión en inventario de productos en proceso, para mantener trabajando a la planta. Y si pudiéramos coordinarnos con nuestro proveedores hasta se haría factible reducir nuestros inventarios a la mitad;

disminuiríamos el monto de nuestra inversión en

cualquier momento dado, lo que a su vez aliviaría la presión del flujo de caja …

para cosechar totalmente todos esos beneficios, tendremos que lograr que nuestros proveedores aumentaran la frecuencia de sus entregas a nosotros, y redujeran la cantidad de cada entrega.

Esto va a requerir pericia en las

negociaciones del personal de compras”. La producción involucra diferentes tiempos que tienen así mismo diferentes matices.

Los tiempos de preparación y de proceso, que en realidad

representan un porcentaje pequeño del tiempo y costo de producción. Los tiempos en “cola de espera” en cambio podrían representar grandes cantidades de tiempo que luego se reflejan en los costos de producción. La regla a seguir es buscar equilibrar el flujo en base a la demanda y no a la capacidad productiva. Es decir, volvemos a buscar balancear y entender el flujo desde la materia prima y hasta la cobranza, pasando por la producción, las ventas y el mercado. Hay supuestos que deben cuestionarse y corregirse. El de la necesidad de capacidad productiva en equilibrio (lo importante es el flujo de la demanda); el de los incentivos en base a la utilización del trabajador y su propio potencial (no debemos trabajar en base al potencial individual sino a la restricción);

la

utilización y activación son lo mismo (ya se explicó antes que no son lo mismo y por ello su impacto es diferente). “Una hora perdida en un cuello de botello es una hora perdida para el sistema completo; una hora ahorrada en un no cuello de botella no tiene valor alguno”. Los inventarios que tradicionalmente se consideran activos podrían terminar siendo pasivos para el negocio, más allá de lo contable puramente dicho. Los inventarios se evalúan y costean considerando el costo de producción en dónde se incluye materia prima y los agregados a la producción.

Con “la

meta”, pasamos de los indicadores tradicionales y del costo hacia los indicadores del througput. Los pasos que sugiere “la meta” son:

1. Identificar los cuellos de botella del sistema (restricciones) 2. Decidir cómo explotar los cuellos de botella (restricciones) 3. Subordinar todo lo demás a la decisión anterior 4. Elevar los cuellos de botella (restricciones) del sistema 5. Si en uno de los pasos anteriores se ha roto un cuello de botella, regresar al paso 1 nuevamente, pero no permitir que la inercia sea la causa de restricciones del sistema En “la meta” se relacionan muchas cosas como “la carencia de una sensata estrategia de largo plazo, el problema de los indicadores, la demora en diseño de productos, los largos tiempos de manufactura, la actitud general de pasarse la bola, la apatía … todas estas cosas están interconectadas. Debemos poner el dedo en el problema nuclear, en la raíz que los causa todos. Eso es lo que realmente quiere decir “identificar la restricción”. No es acomodar los efectos malos por prioridades, es identificar qué los causa a todos ellos”. La solución a los problemas administrativos no está solo en establecer un procedimiento o aplicar una receta, es mucho más que eso, empieza con un proceso de pensamiento, entendimiento de las

causas orígenes de un

problema. Un líder de una organización debe estar en capacidad de encontrar respuestas sencillas a las preguntas de ¿qué cambiar?, ¿a qué cambiar? Y ¿cómo causar el cambio?. El Instituto Goldratt ha desarrollado cinco técnicas para abordar las restricciones de política: árboles de realidad actual, evaporación de nubes, árboles de realidad futura, árboles de prerrequisitos, árboles de transición. Goldratt además produjo una película con el mismo nombre, La Meta, que traduce de manera expresiva las enseñanzas que trae la lectura del libro. Si bien la película no alcanza la profundidad del texto, resuelve rápidamente las inquietudes que pudiéramos tener respecto de la Teoría de las Restricciones.

Una explicación y crítica interesante al planteamiento de la meta se incluye en el documento del Ing. Iván Escalona (www.monografías.com). A continuación incluyo parte de dicho documento: “Etapas Del Modelo DBR

Supuesto: una parte del producto pasa por varias máquinas y solo una es cuello de botella. Y esta parte se ensambla con otra que se adquiere directamente

a

un

tercero

formando

el

producto

final.

a) El primer paso será programar la producción del recurso cuello de botella (C.B.) tomando en cuenta su capacidad limitada y la demanda de mercado que está tratando de atender. b) El segundo paso será programar la producción de los restantes recursos que no son C.B.  c) Programar las operaciones subsiguientes al C.B. es una tarea sencilla. Una vez que una parte se termina en un C.B. se programa la operación siguiente. Cada operación subsiguiente incluyendo la del ensamble, simplemente se inicia cuando termina la operación anterior. d) Lo complicado es programar las operaciones precedentes y proteger al C.B. de las perturbaciones que se puedan producir en los recursos anteriores. e) Sobre el supuesto de que la mayoría de las perturbaciones posibles no superan los dos días de trabajo, una protección de tres días en el amortiguador de tiempo será más que suficiente para proteger el throughput del cuello de botella. f) El paso siguiente es programar, remontándonos hacia atrás en el tiempo, partiendo del cuello de botella. Se programará la operación inmediatamente precedente al C.B. de manera que termine las partes necesarias tres días antes

de

que

estén

programadas

para

ser

utilizadas

en

el

C.B.

g) Cada una de las operaciones precedentes se programará en retrospectiva

de manera semejante para que todas las partes estén disponibles justo a tiempo para la siguiente operación. h) De esta manera, se puede generar un programa y un amortiguador de tiempo que satisfaga todos los requerimientos del esquema. Cualquier perturbación en las operaciones precedentes, que pueda superarse dentro del amortiguador

de

tiempo,

no

afecta

el

throughput

de

la

planta.

i) Resta definir como se compran ( cantidad y periodicidad ) la otra parte del producto que forma parte del producto final a través del ensamble.  j) Lo importante es generar también un stock amortiguador de esta parte frente a la operación de ensamble que requieran de una parte del C.B. para conformar el producto final. El propósito de este amortiguador será proteger el programa de ensamble contra las perturbaciones que puedan ocurrir en abastecimientos

de

las

partes

que

no

pasan

por

el

C.B. 

Si bien es cierto y se acepta que esta parte del desarrollo es la más rescatable de todo el aporte de E. Goldratt, nos preguntamos si la aplicación de un esquema Just-in -Time, en su concepción moderna y actualizada, no responde plenamente a este modelo de programación que propone E. Goldratt. Pero para él no es así, e incluso marca enfáticamente su diferencia con JIT por la existencia de los stocks amortiguadores; esto demuestra claramente su falta de conocimiento del tema, al participar del error generalizado de que Just-in-Time es sinónimo de stock cero”. Parecería entonces que debemos recordar que en esta época de información y conocimiento el análisis de las diferentes teorías y su adaptación, así como su complementación, son vitales si queremos que su aplicación sea exitosa a un caso en particular.

CONCLUSIONES A continuación señalaré a manera de conclusiones las puntualizaciones más importantes que pueden hacerse en relación a la Teoría de las Restricciones, algunas de ellas sustentadas directamente de La Meta y otras tomadas en base a documentos estudiados en torno a este tema. 1. Los costos son un reflejo de lo que acontece en las variables no económicas de los procesos productivos y administrativos. 2. Algunos costos evitables se consideran los siguientes:

equipos e

instalaciones inadecuadas, exceso en transporte y almacenamiento, recursos subdimensionados que se constituyen en cuellos de botella, recursos sobre dimensionados que producen gastos innecesarios, desbalanceo de las líneas de producción o servicio que generan paradas innecesarias, fallas de calidad, imperfecta planificación de tareas sobrantes o falta de recursos operativos disponibles, imperfecta planificación de compras que generan existencias innecesarias que constituyen costo financiero y espacio ocupado, irregularidad en el uso de la capacidad instalada. 3. El objetivo primario de la organización es la productividad y eficiencia que termine en términos de througput. 4. Alrededor de la determinación de costos en los productos hay que evitar que existan productos subsidiados, venta de productos a precios que no generan utilidad, producción a costos innecesarios, necesidad de mejorar el mix de producción. 5. El proceso de gestión de los gerentes requiere ser integrado con corrientes administrativas. 6. Al definir una estrategia no siempre se resuelve el problema correcto ya que no se determinan aquellos factores que realmente impactan los resultados y se espera que mediante la optimización de cada una de las partes se logre la mejora del todo. 7. Mientras no se identifique y se actúe frente a la restricción en las áreas de poco sirve lo actuado. Si los procesos no se alinean a la restricción

del sistema, los esfuerzos son vanos y el resultado final (la meta) no se consigue. Los presupuestos deberían ajustarse a este enunciado. 8. Restricción no es un sinónimo de recurso escaso.

Las restricciones

pueden ser un individuo, un equipo, una pieza de un aparato o una política local, o la ausencia de alguna herramienta o pieza de algún aparato. 9. La meta es ganar dinero. una solución a esto sería tener una planta balanceada; entendiendo por tal, una planta donde la capacidad de todos y cada uno de los recursos está en exacta concordancia con la demanda del mercado. 10. Existen dos tipos de restricción:

las restricciones físicas que

normalmente se refieren al mercado, el sistema de manufactura y la disponibilidad de materias primas.

Las restricciones de política que

normalmente se encuentran atrás de las físicas, por ejemplo, reglas, procedimientos, sistemas de evaluación. 11. La meta de cualquier empresa con fines de lucro, es ganar dinero en forma sostenida, satisfacer las necesidades de sus clientes y las expectativas de empleados y accionistas. Si no se alcanza la meta es por restricciones que lo impiden.

La regla entonces es identificar y

eliminar restricciones. 12. La Teoría de las restricciones es una metodología de gestión y mejora empresarial que se basa en sincronizar el flujo orientado al mercado y el ajuste de la capacidad de producción 13. Los indicadores financieros son útiles pero hay que clarificar las relaciones de causa de los resultados. 14. La TOC está basada en el Pensamiento Sistémico orientado un cambio organizacional y cultural. Implica la aplicación de un nuevo paradigma.

BIBLIOGRAFÍA GOLDRATT E.M., La Meta.

Un proceso de mejora continua, Ediciones

Regiomontanas S.A. de C.V., Décimo Cuarta Edición, 2005 GOLDRATT E.M., Película La Meta. www.grupokaizen.com Grupo Kaizen S.A., Teoría de las Restricciones y Estrategia www.monografías.com Teoría de Restricciones, Ing. Ivan Escalona www.monografías.com TOC: de lo complejo a lo sencillo, Mauricio Barragán Moreno www.tablero-decomando.com Artículo Costos Ocultos