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El libro de la negociación Su guía definitiva para una negociación exitosa (The Negotiation Book: Your definitive guide to successful negotiating)

por Steve Gates John Wiley & Sons, Inc. © 2011 320 páginas

Enfoque

Ideas fundamentales

Liderazgo y Gestión

• La negociación influye en todo lo que hace.

Estrategia

• Organice las diferentes modalidades de la negociación en “la esfera del reloj de la negociación”; piense en la competencia como el lado de las 12 a las seis, y en la colaboración como el lado de las seis a las 12.

Ventas y Marketing Finanzas Recursos Humanos TI, Producción y Logística PYME Economía y Política Industrias Negocio Global Desarrollo Profesional Conceptos y Tendencias

• El poder da forma a la negociación y le ofrece opciones; la gente que tiene poder lo usa. • El poder cambia según las circunstancias. • Estas son las 10 características de los negociadores exitosos: “temple, autodisciplina, tenacidad, resolución, instinto, cautela, curiosidad, razonamiento numérico, creatividad [y] humildad”. • Escuchan atentamente, conservan la calma, son pacientes aunque no se sientan cómodos, intercambian bien el valor y leen las señales no verbales de los demás. • Las emociones dan forma a las negociaciones. Para ser un buen negociador, sea más consciente de sí mismo, así como más ecuánime. • La preparación metódica aumenta las posibilidades de una negociación exitosa. • Establezca sus objetivos de precio, volumen, entrega, pago, calidad, vigencia del contrato y riesgo. • Entre en cada negociación con una agenda preparada y registre las ofertas.

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Relevancia ¿Qué aprenderá? En este resumen usted aprenderá:r1) Por qué es importante la negociación; 2) Qué implica la negociación y 3) Cómo ser un buen negociador. Recomendaciones Steve Gates, consultor en negociación, adopta un enfoque equilibrado – ejemplificado por su herramienta conceptual “la esfera del reloj de la negociación” – que hace que este manual sea valioso para los negociadores. El autor es agradablemente sincero, incorpora las lecciones de una media docena de libros sobre el tema y hace obsoletos al resto. Aunque su libro no es necesariamente la única herramienta adecuada para los principiantes, getAbstract recomienda sus duras lecciones a los negociadores con una experiencia moderada o extensa, así como a cualquiera que busque ser más realista sobre los negocios.

Resumen                

                     

                     

“La negociación es fundamental para su vida y la manera como distribuye, crea, protege, resuelve y gestiona todo lo que tiene valor”.

“Las negociaciones sólo pueden avanzar si la comunicación es fluida y se permite que los implicados tomen decisiones”.

La vida es una negociación La negociación desempeña una función crucial en todo lo que hace. Aunque no sea una parte formal de su trabajo, determina su salario, el equilibrio de poder en sus relaciones y su posición en la empresa. Usted puede beneficiarse de ser un mejor negociador, de estar más alerta cuando negocia y de ser más consciente de las tendencias y prejuicios que gobiernan su comportamiento cuando negocia. La negociación no presenta escalas para medir su éxito o fracaso. Evalúe su desempeño en términos relativos: las múltiples variables como el tiempo, el precio y la logística, complican la evaluación. Mantenga su amor propio a raya y su visión clara para ver lo que piensan los demás, para observar lo que hacen y analizar si esos factores pueden afectar los posibles resultados.

“La esfera del reloj de la negociación” Un libro sobre la negociación insiste en la colaboración; otro define la negociación como una guerra y afirma que se debe pelear por cada centímetro. Ambos están en lo correcto, pero nadie puede decirle cuál es el mejor método. Lo mejor es usar ciertas herramientas de acuerdo con la situación: unas para la cooperación, otras, para el combate. Para entender esas herramientas y cómo se relacionan, imagínese la esfera del reloj de la negociación: el lado derecho del reloj (los números del 12 al seis) representa las herramientas para que sea “más rudo” cuando divide “una cantidad finita de valor”. El lado izquierdo (los números del seis al 12) representa las herramientas para una mayor cooperación. Divida las herramientas entre la esfera como sigue: • • •

“Trueque: a la una” – Entre extraños, puede tener lugar un intercambio o un canje sin un lenguaje común. En el trueque, usted intercambia un ítem por otro. “Puja: de las dos a las tres” – Las subastas y las páginas Web como Swoopo o eBay usan esa herramienta. Para usar la puja como una estrategia, al final debe estar dispuesto a “desistir”. “Regateo rígido: a las cuatro” – La gente prefiere no usar este enfoque. Dividir el bien – si usted gana, alguien pierde – afecta su sentido de la justicia. Las preguntas

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• “El arte del regateo rígido es ... descubrir el punto de quiebre [de la otra parte]; es decir, negociar desde la mente del otro”.

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“La información es poder. Cuanta más información tenga sobre las opciones, circunstancias y prioridades de la otra parte, tanto más poderoso será usted”.

“Las dos disciplinas más importantes en toda negociación consisten en hacer preguntas y propuestas”.

“La historia nos ha enseñado que quienes tienen poder buscarán ejercerlo en algún momento”.

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adecuadas y las propuestas bien dirigidas son cruciales para el regateo rígido. Cuando hace una propuesta, fija la negociación y los “límites del regateo” dentro de los que tiene lugar el toma y daca. Póngase en el lugar de la oposición, identifique su “punto de ruptura” y evite que averigüe el suyo. Practique para mantenerse ecuánime y tranquilo. “Tratos: de las cinco a las seis” – Implica hacer tratos sobre detalles que no le dan un “valor creciente”, pero que podrían beneficiar a la otra parte; por ejemplo: si no le importa la fecha de terminación de un contrato, podría conceder los plazos que la otra parte desea a cambio de algo que usted quiere. Puede hacer tratos sobre cuestiones diferentes en una sola negociación. “Intercambio de concesiones: de las seis a las siete” – Marca la hora de las tácticas de colaboración. Usted aún es “cauteloso” y precavido, pero ofrece intercambios condicionales (“si usted hace esto, nosotros haremos aquello”) para generar valor para ambas partes. “Todos ganan: a las ocho” – Intercambie ítems “de bajo costo y alto valor” para incrementar “la oportunidad del valor total”. Esto es desafiante, porque las negociaciones son emocionales y también racionales; y, aun cuando ambas partes ganan, nunca se benefician en el mismo grado. “Solución de problemas: de las nueve a las diez” – Su meta es aumentar el desempeño y el cumplimiento, y reducir los riesgos. Quizá tenga que compartir información, pero, en este modo, usted trata de solucionar los problemas de la otra parte a fin de facilitar un acuerdo. “Establecimiento de relaciones: de las once a las doce” – Cuando usted y las otras partes son “interdependientes” o trabajan juntos de manera regular, concédales beneficios cuando traten de ayudarlo. La transparencia es vital y su negociación puede incluir factores intangibles.

Poder Cuanto más poder tenga, más opciones habrá para usted; pero el poder depende de la percepción y los cambios según las circunstancias. El acceso a la información es una fuente de poder, como lo es el entenderse a sí mismo y a la otra parte. Todo desequilibrio de poder determina parcialmente la naturaleza de la negociación. Si hay un desequilibrio marcado, quizá tenga que negociar con base en la “distribución de valor”: una parte gana y la otra pierde. Aunque la historia y el tamaño de una compañía pesan en las negociaciones, finalmente, usted estará negociando con gente con actitudes, habilidades, debilidades y restricciones: identifique las opciones de la otra parte, sus “presiones de tiempo”, sus beneficios de una resolución rápida y toda cuestión importante además de los precios. Necesidad El “grado de dependencia” de las partes afecta a la negociación. Si necesita a la otra parte más que ella a usted, eso altera el equilibrio de poder. Para equilibrar su dependencia, elabore “la mejor alternativa a un acuerdo negociado”. Piense en opciones que fortalezcan su posición. Los precedentes históricos, como un contrato anterior o un patrón de tratos establecido, modelan las negociaciones en curso. Las discusiones afectan a otros además de las partes a la mesa. Sus actos de competencia y su actividad comercial influyen en las negociaciones. Cuando una parte controla la oferta y la demanda es intensa, también cambia la dinámica. La relación de cada parte con el tiempo afecta a la negociación. Si necesita un acuerdo antes que la otra parte, es más débil. Algunos se valen de ello como una estratagema e introducen una fecha tope falsa para presionar a la otra parte. Si controla cuándo cada parte pone los diversos elementos del acuerdo sobre la mesa, le será útil. El libro de la negociación

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“Escuchar, entender, calcular, reflexionar y responder sin emoción exige una enorme capacidad mental”.

“La singularidad de cada acuerdo es lo que genera la oportunidad y la necesidad de planear en cada ocasión”.

“Para los que creemos en la justicia, el regateo rígido representa la prueba más importante”.

“Dígales lo que hará, no lo que no hará”.

Rasgos de carácter Varios rasgos de su personalidad contribuyen a su éxito como negociador y usted puede desarrollar la mayoría de ellos. El primero es el “temple”: debe guardar la calma, creer en su posición y “nunca insultar” a la otra parte, ello le ayuda a ser un “negociador consciente” y mantener el control de sí mismo. La “autodisciplina” está relacionada con la audacia y le brinda aplomo. Puede controlar el ritmo de la negociación, “reestructurar la oferta” o resumirla, para también controlar la interacción. Necesita “tenacidad” para mantener sus posiciones y valores, así como para plantear y replantear sus propuestas cuando sea necesario. La tenacidad funciona con la “resolución”: usted no busca ser arrogante ni irrespetuoso, pero sí “firme y tener el control”. Para llegar a un acuerdo, pida lo que quiere y trabaje para obtenerlo. Su “instinto” también puede servirle. Le ayuda a escuchar lo que no se dice, y le dice cuándo confiar en los otros, lo cual alimenta su “cautela”: haga caso a sus dudas sobre los tratos amistosos; nunca son tan buenos como parecen. Para agudizar sus instintos y aclarar las dudas que hacen surgir su estado de alerta, recurra a su “curiosidad”: si no sabe algo, averígüelo. Investigue el contexto antes de negociar, hable con otros que conozcan a la parte opuesta y plantee preguntas directas a la otra parte cuando sea apropiado. Aplique el “razonamiento numérico”: aprenda a calcular el valor de un trato. Use su “creatividad” para generar nuevas maneras de crear valor y ganará fortaleza. La “humildad” es esencial en ese proceso: mantenga su amor propio lejos de la mesa.

Comportamiento Los mejores negociadores comparten ciertas características que definen sus tácticas. En todo momento de una negociación, conforme a la esfera del reloj, el “negociador avezado perfecto” presta atención, no sólo a lo que dice la gente, sino también a sus “señales” e indicios no verbales. Para desarrollar esa habilidad, prepárese bien, reúna tantos datos como pueda y haga sus preguntas con habilidad. Hay otros comportamientos que aplican al lado derecho de la esfera. Los negociadores sagaces piensan con claridad durante el conflicto, son imperturbables. Saben que la gente difiere en su comprensión de la justicia y que la negociación no es sobre ser justo. Conozca sus valores, pero no crea que son comunes a todos. Los negociadores avezados sopesan el silencio y nunca muestran incomodidad. Están dispuestos a abrir con una oferta extrema, a moldearla, a ser realistas sobre las posibilidades de éxito y a adaptarla en consecuencia. Finalmente, pueden captar el “punto de quiebre” de la otra parte. Sus oponentes no le darán esa información, por lo que debe observar cómo hablan, qué plazos proponen, con qué frecuencia conceden y qué clase de propuestas hacen. El último conjunto de comportamientos aplica al lado izquierdo del reloj, el de mayor colaboración. Usted desea intercambiar valor “de manera efectiva y con condiciones”. Haga preguntas sobre lo que ocurriría, como: “Y, ¿si hiciéramos esto?”, “Y, ¿si intercambiáramos eso por un mejor tiempo de procesamiento?”. Para obtener respuestas útiles, dé forma al contexto de la negociación de tal manera que la gente confíe entre sí. Participe activamente en la elaboración de la agenda, lo cual puede requerir otra negociación, pues no todos los ítems de una agenda tienen el mismo peso. Evalúe su valor en cada etapa. Genere valor de manera creativa y trabaje para lograr el acuerdo.

Emoción Cuanto más consciente sea de sí mismo tanto más eficazmente negociará. Elija sus respuestas emocionales de manera consciente y muestre sus emociones sólo con El libro de la negociación

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propósitos estratégicos. La tensión puede llevarle a abandonar su posición o a marcarla con inquietud o tics verbales. Reduzca la información que transmita su lenguaje corporal y esté atento a las señales no verbales de los otros. Las herramientas de la psicología pueden ser útiles: el análisis transaccional describe diferentes “estados del amor propio”, como el padre, el adulto o el niño; si identifica esos papeles y se coloca en una posición estratégicamente relativa a las otras partes, tendrá una mejor perspectiva y control. “Usted es tan poderoso como los otros lo perciben, lo cual es una limitante para usted si no entiende cómo perciben la situación”.

“Sólo porque todo sea negociable no significa que todo deba ser negociado”.

“La negociación es una palabra, un proceso y un arte”.

Preparación Prepararse metódicamente contribuye al éxito. Para negociar en equipo, usted y sus colaboradores deben prepararse y practicar. Los equipos funcionan mejor cuando sus miembros desempeñan cuatro papeles: un “vocero”, un “calculador”, un “observador” y el líder. Si está negociando solo, tendrá que representarlos todos según el momento. Determine la autoridad que el equipo tenga y necesite, y también sus límites. Descubra los límites de la otra parte y quién puede tomar decisiones específicas. Si sus objetivos superan los límites de la otra parte, aborde esa cuestión al comienzo. Después, dé por terminada la negociación o convoque a quienes deban tomar las decisiones. Autoridad En una negociación, cada táctica requiere cierto grado de poder y tiene un efecto, a menudo muy negativo, en su relación con la otra parte. Evalúe el estado relativo de su poder y reflexione en el tipo de relación que desea tener con la otra parte antes de emplear una táctica en particular. En toda relación de poder, puede usar una estrategia, como hacer una pregunta hipotética, sin que tenga un efecto negativo; por ejemplo: “Y, si, hipotéticamente, aumentásemos el pedido después de tres meses, ¿cambiaría la estructura tarifaria?”. Ahora bien, el negar a alguien el acceso a toda la negociación o a una parte de ella exige un poder considerable y tendría como resultado una marcada “erosión de la relación”. Herramientas Prepare un conjunto de herramientas que le ayuden a manejar y dar seguimiento a la negociación real. Comience por las “seis variables principales” de toda negociación: “precio, tarifa o margen”, volumen, entrega, “vigencia del contrato”, detalles del pago y “especificaciones”. Defina sus objetivos en cada área antes de empezar; luego, comience a vincularlos, a reflexionar en los pros y los contras y a prever cómo pueden estar vinculados los “desencadenadores” con variables específicas; por ejemplo: si la otra parte estuviese dispuesta a pagar antes, ¿podría usted entregar antes? Si el pedido fuese por un volumen mucho mayor, ¿qué descuento podría usted ofrecer? Haga una lista de las preguntas hipotéticas básicas para tenerlas como referencia. Trabaje con las seis variables hasta que pueda evaluar si alguna combinación es más eficaz que otra. Al combinar las variables, considere cómo afecta cada cual a la séptima variable: el riesgo. ¿Qué combinaciones representan mayores riesgos y cómo lo afectarían a usted? Antes de iniciar la negociación real, elabore una agenda básica con los temas ordenados como desea. Prepare una forma para registrar los detalles de todas las ofertas y así poder saber quién ofrece qué y cuándo.

Sobre el autor Steve Gates es fundador, presidente y director ejecutivo de The Gap Partnership. El libro de la negociación

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