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• Alberto Guzman Ferrer

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“La administración de Talento humano agrega valor Cuando ayuda a la gente a incrementar y mantener sus Niveles de rendimiento” Spencer & Spencer, 1993 Propuesta de servicios

DISEÑO DEL DEPARTAMENTO DE TALENTO HUMANO PARA LA EMPRESA INDUSTRIAS METALMAD DE COLOMBIA S.A.S

Presentado a INDUSTRIAS METALMAD DE COLOMBIA S.A.S Señora. Liliana Ramos y/o Señor Giovanny Rincón

Por: Hilda Estrada López: Magister En Gestión de Organizaciones Universidad de Quebec - Canadá Administradora de Empresas Universidad Autónoma del Caribe Candidata a Doctor en Administración 1 Propiedad de: MAESTRÍA EN GESTIÓN DE LAS ORGANIZACIONES 2MGO717 : SEMINARIO DE INTRAEMPRESARIADO

Universidad Autónoma de Querétaro – México.

Consultoría Especializada

Octubre 13 del 2015

Resumen Ejecutivo El resumen no debe pasar de 2 páginas con el fin que el administrador pueda entender rápidamente el problema, las soluciones propuestas y los costos asociados a las soluciones. Un buen resumen estimula el lector a leer completamente la oferta de servicios.

2 Propiedad de: MAESTRÍA EN GESTIÓN DE LAS ORGANIZACIONES 2MGO717 : SEMINARIO DE INTRAEMPRESARIADO

Etapa 1: Reseña de la Empresa L.E.R DESING LTDA inicio como una Pyme familiar, con 10 años de experiencia en el mercado y amplia tradición familiar (el padre del gerente fue fabricante de muebles por muchos años). La empresa en sus inicios funciono en una planta de 250 m2 (metros cuadrados) distribuidas en dos casas acondicionadas, ubicada en el barrio Carrizal en la Ciudad de Barranquilla, Colombia, barrio caracterizado por frecuentes problemáticas sociales, principalmente en temas relacionados con las pandillas. En esta época los procesos de producción no estaban estandarizados, las maquinas eran mecánicas, contaba con cinco empleados contratados por horas, quienes se encargaban de el proceso de fabricación de un producto de principio a fin. En la siguiente ilustración se observa partes de la planta. Ilustración 1.Planta de Producción Inicios de la empresa - 250 m2

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Fuente: Elaboración propia (2018). De acuerdo al relato expuesto por el propietario quien es Contador Público titulado, con experiencia y conocimiento sobre la dirección de empresas dedicadas a la fabricación de muebles, la constitución de su empresa inicia oficialmente en el año 2008, luego de separarse de los negocios de su padre, el cual contaba con una fábrica de muebles próspera, pero por conflictos familiares empezó a tener problemas administrativos y financieros. Por lo anterior el 08 de agosto de 2008 su propietario decidió formalizar la empresa ante la Cámara de Comercio de la Ciudad de Barranquilla, Colombia, con la escritura pública número 1.799, número 141.868 del libro IX, y bajo la razón social de fabricación de todo tipo de muebles de madera y otros materiales. La misión de la empresa la expresa el propietario de la siguiente manera: “Somos una organización dedicada a la elaboración y comercialización al por mayor de muebles de alta calidad. Garantizamos las excelentes condiciones de entrega y la vida útil del producto, aportando comodidad y confort al cliente y generando confianza en dichos productos”. Así mismo su visión la expresa en los siguientes términos “L.E.R DESING para el año 2024 busca ser empresa líder en la fabricación y distribución de muebles a nivel local; reconocida por estándares de producción de alta calidad, innovación en sus productos y socialmente responsable con el medio ambiente. La principal ventaja de la formalización de la empresa se materializa con el ingreso como proveedor a una empresa comercializadora de muebles para el hogar con presencia Nacional e internacional, catalogada como empresa ancla del sector muebles de madera en la Ciudad de Barranquilla, Colombia, esta empresa le definió a L.E.R DESING LTDA cumplimiento de estándares mínimos de calidad para poder sostenerse como proveedor de alcobas juveniles en madera. Al inicio de esta negociación la empresa no contaba con la maquinaria necesaria por lo que decidió, comprar los muebles terminados a un socio, encargándose L.E.R DESING LTDA del proceso logístico y de comercialización. En el segundo trimestre del 2019 la empresa fue trasladada al barrio la Pradera en Barranquilla, a una planta con de 3000 m2 como se observa en los registros fotográficos, así mismo en esta planta tiene una capacidad de producción mensual de 1800 juegos de alcobas. 4 Propiedad de: MAESTRÍA EN GESTIÓN DE LAS ORGANIZACIONES 2MGO717 : SEMINARIO DE INTRAEMPRESARIADO

Considerando las limitaciones de la primera fábrica para aumentar la producción, y cumplir con los estándares solicitados por la empresa ancla, el propietario implemento un sistema de producción en serie que permite optimizar los espacios de las diferentes áreas, el propietario considera que este sistema es una de las principales “ventajas” o factor diferencial de la fábrica frente a otros proveedores, gozando así del prestigio en el gremio de fabricantes de muebles de madera. En la siguiente ilustración, se aprecia la estructura organizacional de la empresa bajo el tipo funcional con tres áreas y/ o departamentos la gerencia, el área de producción y contabilidad y finanzas. Ilustración 2. Estructura Organizacional empresa L.E.R DESING LTDA.

Fuente: Elaboración propia basado en información de la empresa (2020).

El personal administrativo se encuentra capacitado, y está conformado por su la hermana y la esposa del propietario, la primera, encargada del área contable de la fábrica y la segunda, del control de calidad en el proceso productivo y de vigilar la operación completa en cada una de las áreas de la planta, realizando un control a través de la observación de los procedimientos por departamento, y el traslado de las piezas por área. Así mismo tiene un supervisor del proceso productivo, un inspector de calidad proporcionado por la compañía comercializadora de amoblados de quien es proveedor y 30 trabajadores temporales involucrados en la producción.

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Etapa 2: Diagnostico y/o Curva de Desempeño Actual Redacta  El diagnóstico elaborado por el consultante después de las consultaciones, aplicación de Matriz y discusiones con el cliente. La empresa L.E.R DESING LTDA constituye uno de los tradicionales casos de las pequeñas empresas colombianas que han logrado sobrevivir en el mercado, pero presentan deficiencias en la gestión de sus procesos. De acuerdo la propuesta metodológica del grupo de investigación GPyMes de la Universidad E.A.N, en el año 2018 se aplicó la matriz de intervención basada en el Modelo de Modernización Para la Gestión de Organizaciones y se obtuvieron las calificaciones para los factores del área de producción. El resultado de la aplicación de la matriz, así como de la información proveniente de las entrevistas con el propietario e involucrados en el proceso, se presenta a continuación. Los datos de los factores estudiados en el componente Gestión de la Producción, se ordenaron de menor a mayor en la tabla 1, el promedio de la calificación para el componente es de 21.47 %, lo cual significa que el área de producción está en un estadio de desarrollo 1. El grupo de investigación GPyMes-EAN, autor del modelo califica a las empresas dentro de 4 posibles estadios de desarrollo en forma incremental. Así las empresas ubicadas en el estadio 1 obtienen una calificación que oscila 0-25, si la empresa obtiene una calificación mayor que 25 hasta 50 alcanzan el nivel 2, mayor que 50-75 en el 3 y en el estadio 4 las que obtienen un puntaje superior a 75. Tabla 1. Resultado: Diagnóstico Componente Proceso de Producción 2018 Puntaje Factor Descripción de la Situación Obtenido Control La gerencia genera ordenes de 8,33 % de operaciones producción escritas y verbales para cada área de acuerdo con los pedidos solicitados, no se calculan y 1 evalúan los costos de la operación de manera estricta, el control es realizado a través de hojas de cálculo (uso del Excel) e información manual. 2 Control El control de procesos se lleva a 8,33 % de procesos cabo a través del registro de horas extras, en algunas ocasiones

Estadio de Desarrollo 1

1

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3

Relación entre ventas y plan de operaciones Gestión de calidad

4

5

Conocimiento de la capacidad

manual, y otras de manera “mental”, en otras palabras, la experiencia los ha llevado a conocer, cuánto tiempo se necesita en los procesos de cada área de producción. La empresa cuenta con una persona encargada de supervisar el proceso productivo, quien vigila la operación completa en cada una de las áreas de la planta. El control se realiza a través de la observación de los procedimientos por departamento, y el traslado de las piezas por área, no se evidencia el uso de indicadores o herramientas rigurosas para la toma de decisiones en el caso de fallas o errores en los procesos. El plan de operaciones depende de los pedidos del cliente, por lo tanto, no se cuenta con un plan de ventas, ya que los pedidos dependen de la necesidad de su único cliente. La calidad del producto es variable y depende del empleado y la experiencia con que este cuente en el sector, los trabajadores en el área de producción, no cuenta con una titulación o certificación, sus conocimientos son empíricos y se fundamentan en la experiencia. No se tiene estándares de calidad escritos por productos, que funciones como guía para el personal de producción. Existen limitaciones para mejorar la eficiencia de fabricación, en razón del diseño y distribución actual de la planta los recorridos de materia prima y producto terminado son improductivos por lo que no se conoce con exactitud la capacidad. Así mismo los procesos no están automatizados ya que para la

8,33 %

1

16,67 %

1

16,67 %

1

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fabricación se usa maquinas manuales y artesanales solo un porcentaje son máquinas automatizadas

Desempeño y resultado 6

Plan de operaciones y capacidad

7

Plan de operaciones, fallas y errores

8

Las variaciones del programa de producción son medidas de manera informal, la gerencia realiza estos procesos con base en la experiencia. No se cuenta con un sistema e indicadores para medir el desempeño. La capacidad de la planta es de 250m2 con una producción promedio de 250 alcobas al mes, esta no da respuesta a las necesidades del cliente, El plan de operaciones se adapta a la capacidad actual de la planta para fabricar los productos, cuando las solicitudes de producción aumentan, la gerencia opta por aumentar el número de empleados por área y/o extender la jornada laboral. Las fallas, errores o los cuellos de botella no están documentados. De acuerdo a lo mencionado en la entrevista, en promedio, la empresa tiene entre 5 y 8 devoluciones en el mes. Al contar con un sistema de producción en serie, ordenes de pedidos semanales, y producción de piezas acabadas por día en cada área, en la ausencia de uno de sus trabajadores (en uno o dos días), en alguno de los departamentos produce retrasos en la entrega de los productos terminados. El registro incipiente de cada proceso de producción por área, el cual es realizado con base en la observación y la experiencia, dificulta la evaluación de los

16,67 %

1

25,00 %

1

25,00 %

1

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problemas y retrasa la toma de decisiones para la respectiva solución. De igual manera, las áreas donde más se presentan problemas en la producción, son corte, preparación y ensamble. Es frecuente que dichas problemáticas, no sean evaluadas a tiempo, y eliminadas o solucionadas de la mejor manera. El sistema de Inexistencia de un sistema formal 25,00 % 9 operaciones de operaciones. Planeación de la Se ha organizado de acuerdo con 29,17 % producción de criterios de la gerencia, dado que bienes la planificación, se orienta a la programación semanal a través de un plan maestro realizado en hojas de cálculo alimentadas por los pedidos que realiza el cliente (solicitudes recibidas vía correo electrónico), con dicha información 10 la gerencia genera ordenes de producción (en algunas ocasiones impresas y/o se trasmiten verbalmente) para cada área (corte, preparación, pintura, ensamble y empaque), se establece la cantidad de productos a fabricar por cada proceso, de manera diaria y/o semanal, dependiendo del volumen solicitado. Procesos de El proceso de producción para la 41,67 % producción de elaboración de los productos, así bienes como sus tiempos de fabricación y pasos, no se encuentran 11 documentados. Se trabaja con tiempos estimados y pasos conocidos por la gerencia, principalmente a través de la experiencia. Programación de Las ordenes de producción están 41,67 % 12 producción sistematizadas. CALIFICACIÓN PROMEDIIO COMPONENTE SEGÚN MMGO – 21.88 % 2018 Fuente: Elaboración propia con base al Modelo MMGO (Pérez, Garzón y Nieto, 2004).

1 2

2

2 1

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Para la variable gestión de producción, la empresa obtuvo una ponderación promedio del 21.88%, ubicándola en el estadio 1, lo que sugiere, de acuerdo al Modelo de Modernización Para la Gestión de Organizaciones MMGO, que en la organización se conocen los procesos pero no se han estandarizado, no existen controles o indicadores formales, solo los que el gerente sugiere de manera esporádica (Pérez, Garzón y Nieto, 2004), se evidencia el uso de la plataforma virtual proporcionada por la empresa ancla y/o cliente, como principal herramienta para la planeación de los proceso productivo, una planificación semanal basada en pedidos de su único cliente, y la aplicación de producción en serie para la optimización de los espacios por metros cuadros. Ilustración 3. Resultados Diagnostico Variable gestión de producción.

Fuente: Elaboración propia adaptada en MMGO (2018-1). La ilustración No. 3 muestra la calificación para cada uno de los factores relacionados con el componente gestión de producción de la fábrica. En el caso del factor proceso de producción de bienes, la empresa obtuvo un 41.67% puesto que la elaboración de los productos se trabaja con tiempos estimados y pasos conocidos por la gerencia, principalmente a través de la experiencia. El proceso de producción de la empresa, así como sus tiempos de fabricación y pasos, no se encuentran documentados. En el caso del factor planeación de la producción de bienes la empresa obtuvo un 41.67%, dado que la planificación, se orienta a la programación semanal a través de un plan maestro incipiente, que consta de hojas de cálculo alimentadas por los pedidos 10 Propiedad de: MAESTRÍA EN GESTIÓN DE LAS ORGANIZACIONES 2MGO717 : SEMINARIO DE INTRAEMPRESARIADO

que realiza la empresa ancla (solicitudes recibidas vía correo electrónico). El factor conocimiento de la capacidad, obtuvo un 16.67%. La planta cuenta con una dimensión cercana a los 250 m2 (metros cuadrados), y una capacidad de producción aproximada de 200 juegos de alcobas mensuales. En cuento a la relación plan de operaciones y capacidad se tiene en cuenta al momento de la fabricación del producto, dicho proceso se realiza con base en la experiencia, tal como se mencionó al principio de la sección. En este factor la empresa alcanzo un 25%. De igual manera, en la empresa no existe un sistema de operaciones formal diseñado por la organización, los procesos son guiados principalmente por la experiencia de la gerencia, y la plataforma virtual suministrada por la empresa ancla. En cuanto al control de operaciones y de procesos, se calificó a la empresa con una ponderación del 8.33% para los dos factores. En el primer caso, la gerencia genera ordenes de producción escritas y verbales para cada área de acuerdo a los pedidos solicitados, a su vez, no se calculan y evalúan los costos de la operación de manera estricta. En el segundo caso, control de procesos, se lleva a cabo a través del registro de horas extras, en algunas ocasiones manual, y otras de manera “mental”, en otras palabras, la experiencia los ha llevado a conocer, cuánto tiempo se necesita en los procesos de cada área de producción. Acerca del factor plan de operaciones, fallas y errores la empresa obtuvo un 25% de calificación, dado que las fallas, errores o los cuellos de botella son frecuentes, de acuerdo a lo mencionado en la entrevista, en promedio, la empresa tiene entre 5 y 8 devoluciones en el mes. Otro factor importante en la producción trata de la gestión de calidad, donde la empresa obtuvo un porcentaje del 16.67%, dado que la calidad del producto es variable y depende del empleado y de la experiencia que este cuente en el sector, se identificó que muchos de los trabajadores en el área productiva, no cuenta con una titulación o certificación, sus conocimientos son empíricos y se fundamentan en la experiencia. Por último, el factor desempeño y resultado la organización obtuvo un 16.67% dado que las 11 Propiedad de: MAESTRÍA EN GESTIÓN DE LAS ORGANIZACIONES 2MGO717 : SEMINARIO DE INTRAEMPRESARIADO

variaciones del programa de producción son medidas de manera informal. En la siguiente ilustración, se presenta el problema central identificado y sus causas a partir de los resultados del diagnóstico. Ilustración 4. Árbol de Problemas Identificado.

Fuente: Elaboración propia adaptada en MMGO (2018-1)

Etapa 3: Objetivos de la consultación o intervención 12 Propiedad de: MAESTRÍA EN GESTIÓN DE LAS ORGANIZACIONES 2MGO717 : SEMINARIO DE INTRAEMPRESARIADO

Los objetivos de la consultación o intervención deben describir de manera precisa los objetos sobres los cuales referirán las actas del consultante con el fin de aportar unas soluciones que permitirán solucionar el problema. Aquí es importante insistir que cada objetivo enunciado en esa etapa deberá tener su contraparte en el nivel de los resultados esperados deben ser perfectos. Debido a los medios que dispone el consultante o a la naturaleza misma del proyecto de consultación, es preferible eliminar objetivos para los cuales sería imposible obtener un resultado tangible. Objetivo General Diseñar el Departamento de Talento Humano de la empresa INDUSTRIAS METALMAD DE COLOMBIA S.A.S. Objetivos Específicos



Diseñar la estructura organizacional.



Diseñar manual de procedimientos, que permita estandarizar los procesos de Reclutamiento, selección y contracción con el fin de mejorar la eficiencia de la empresa.



Elaborar veinticinco (25) cartas descriptivas para los cargos de la empresa.



Diseñar veinticinco (25) perfiles con los requisitos de ingreso de personal.



Diseñar el manual de Inducción de la empresa.

13 Propiedad de: MAESTRÍA EN GESTIÓN DE LAS ORGANIZACIONES 2MGO717 : SEMINARIO DE INTRAEMPRESARIADO

Etapa 4: Ruta de Mejoramiento A partir de los resultados del diagnóstico situacional del Componente Proceso de Producción realizado a la empresa en el 2018, mediante la aplicación del Modelo de Modernización Para la Gestión de Organizaciones MMGO, se diseñó la Ruta de Mejoramiento, la cual presenta las recomendaciones sobre los cambios que se deberán implementar en la empresa Lr Desing Ltda con el fin de recorrer un camino hacia las mejores prácticas, esperando el tránsito de este componente del estadio 1 al 2. En la tabla No. 2, se presentan las actividades recomendadas para cada uno de los factores del componente Proceso de Producción.

Tabla 2. Ruta de Mejoramiento - Componente Proceso de Producción 2018-2 a 2020-1 Ubicaci Acción ón Calificaci Recomenda Priorid Factor Problema Estado Año ón da Para ad del Diagnosticad Identificad de implementa obtenid Implementa Proble o o 2018 desarro ción Acción a 2018 r 2019 -2 a ma llo 2021- 2 2018 1.Procesos de El proceso 41,67 2 Realizar dos 2019-1 y producción de estudios de 2020 - 1 producción tiempos y no se Movimiento encuentra s en dos documenta momentos dos y no (2019 y permite 2020) establecer Diseño e los tiempos 1 implementa de ción manual producción de procesos por etapas fabricación de juego de elaboración alcobas , se trabaja con juveniles tiempos estimados. 2. Plan La planta 25,00 1 Reubicar 2019 - 2 1 14 Propiedad de: MAESTRÍA EN GESTIÓN DE LAS ORGANIZACIONES 2MGO717 : SEMINARIO DE INTRAEMPRESARIADO

de operacione s y capacidad

tiene 250m2 y tiene una capacidad promedio de 250 alcobas al mes, esta no da respuesta a las necesidade s del cliente, El plan debe operacione s se adapta a la capacidad, cuando las solicitudes de producción aumentan, la gerencia opta por aumentar el número de empleados por área y/o extender la jornada laboral. 3. Conocimie Existen nto de la limitacione para capacidad s mejorar la eficiencia

Instalacione s de Fabrica

Aumentar la capacidad de producción de la planta de acuerdo con las necesidades del cliente.

16,67

1

Rediseño de la distribución de la planta de acuerdo

1

2020 -1

15 Propiedad de: MAESTRÍA EN GESTIÓN DE LAS ORGANIZACIONES 2MGO717 : SEMINARIO DE INTRAEMPRESARIADO

de fabricación, en razón del diseño y distribución actual de la planta los recorridos de materia prima y producto terminado son improducti vos por lo que no se conoce con exactitud la capacidad. Así mismo los procesos no están automatiza dos ya que para la fabricación se usa maquinas manuales y artesanales solo un porcentaje son máquinas automatiza das 4.Gestión de No se tiene calidad estándares de calidad escritos por productos, que funciones

con las necesidades del proceso. Remplazo de maquinaria

16,67

1

Documentar y estandarizar proceso de calidad del producto

2

2021

16 Propiedad de: MAESTRÍA EN GESTIÓN DE LAS ORGANIZACIONES 2MGO717 : SEMINARIO DE INTRAEMPRESARIADO

como guía para el personal de producción. 5. Plan de La empresa operacion tiene entre es, fallas y 5 y 8 errores devolucion es en el mes. Al contar con un sistema de producción en serie, ordenes de pedidos semanales, y producción de piezas acabadas por día en cada área, en la ausencia de uno de sus trabajadore s (en uno o dos días), en alguno de los departame ntos produce retrasos en la entrega de los productos terminados

25,00

1

Diseñar un programa de mejoramien to continuo e implementa rlo.

2

2021

17 Propiedad de: MAESTRÍA EN GESTIÓN DE LAS ORGANIZACIONES 2MGO717 : SEMINARIO DE INTRAEMPRESARIADO

. respectiva solución. 6.Control de No se operacione calculan y s evalúan los costos de la operación de manera estricta, el control es realizado a través de hojas de cálculo (uso del Excel) e informació n manual 7. Contr El control ol de de procesos procesos se lleva a cabo a través del registro de horas extras, en algunas ocasiones manual, y otras de manera “mental”, en otras palabras, la experiencia los ha llevado a conocer, cuánto tiempo se necesita en

8,33

1

Contratar experto para calcular y evaluar los costos de operación

2

2021

8,33

1

Diseñar sistema de indicadores de resultados.

2

2021

18 Propiedad de: MAESTRÍA EN GESTIÓN DE LAS ORGANIZACIONES 2MGO717 : SEMINARIO DE INTRAEMPRESARIADO

los procesos de cada área de producción 8. Dese No se mpeño y cuenta con resultado un sistema e indicadores para medir el desempeño . 9. Plane La ación de la planificació producción n, se orienta a la programaci ón semanal a través de un plan maestro realizado en hojas de cálculo alimentada s por los pedidos que realiza el cliente. 10. El Inexistencia sistema de de un operacione sistema s formal de operacione s.

16,67

1

29,17

2

25,00

1

Diseñar indicadores de desempeño de la prestación del servicio o de la producción. Elaborar plan y presupuesto de producción, soportado en un software.

2

2021

3

2022

Capacitació n para analizar informes periódicos sobre el cumplimient o de los planes

3

2022

19 Propiedad de: MAESTRÍA EN GESTIÓN DE LAS ORGANIZACIONES 2MGO717 : SEMINARIO DE INTRAEMPRESARIADO

11. Relaci ón entre ventas y plan de operacione s

No se cuenta con un plan de ventas, ya que los pedidos dependen de la necesidad de su único cliente.

8,33

1

Adquirir un 4 2023 sistema de información para hacer seguimiento automático al pronóstico y al plan de producción. Definir 4 2023 sistema para medir los pronósticos del área comercial. 12.Programa Las ordenes 41,67 2 Adquirir un 4 2023 ción de de sistema de producció producción información n están que permita sistematiza imprimir el das. plan de producción. Fuente: Elaboración propia a partir de los resultados de la curva de desempeño (2018-1). Como punto de partida se socializo al empresario los resultados del diagnóstico de la empresa a corte 2018 y se identificaron los problemas por estadios de desarrollo, proporcionándole así orientación básica al gerente, que lo motivo a participar de manera activa en la fase de planificación. Los resultados indicaron que en el estadio de desarrollo 1 se ubicaron nueve factores, en el estadio 2 los factores: Procesos de producción, planeación de la producción y programación de la producción. Seguidamente se priorizaron los problemas; para ello se asignaron valores de acuerdo con la escala sugerida por la Metodología del Modelo de Modernización para la Gestión de Organizaciones MMGO: Urgente (1), Muy importante (2), Importante (3), Relativo (4). Para realizar esta actividad de priorización el equipo de consultores recurrió a la experiencia y preferencias del 20 Propiedad de: MAESTRÍA EN GESTIÓN DE LAS ORGANIZACIONES 2MGO717 : SEMINARIO DE INTRAEMPRESARIADO

propietario, sin influir en su decisión. El empresario identifico como factores muy urgentes para intervenir proceso de producción de bienes, el plan de operaciones y conocimiento de la capacidad A partir de los resultados de priorización de problemas el equipo consultor considero, que en este caso la principal tarea del propietario no debe ser solamente fabricar muebles a su único cliente de acuerdo a sus requerimientos y desde la experiencia del gerente, sino la de construir un proceso productivo moderno, sostenible y en desarrollo para largo plazo. Así mismo se recomendó redefinir los procesos de producción y trasladar la planta a nuevas instalaciones. En dicha discusión se considera que deben comenzar a resolver dilemas estratégicos relacionados con la decisión estrechamente vinculada al proyecto de buscar nuevos mercados y crecer sin depender de un solo cliente. Se sometió a discusión de los propietarios las recomendaciones consideradas como prioritarias por los consultores miembros de la Red Iberoamericana Ritmma. Se esquematizo y entrego la Ruta de Mejoramiento, donde se recomendaron las acciones y se priorizaron como se mostró en la tabla anterior. La decisión adoptada por el empresario respecto a la propuesta presentada por el equipo consultor fue implementar en una Primera etapa la Ruta de Mejoramiento, en función al nivel de prioridad de los problemas, y no en razón de la calificación de estadio de desarrollo en que se ubicaron los factores del componente de Producción. Así mismo los consultores solo realizaron el acompañamiento en los problemas priorizados como Urgentes en la primera etapa.

21 Propiedad de: MAESTRÍA EN GESTIÓN DE LAS ORGANIZACIONES 2MGO717 : SEMINARIO DE INTRAEMPRESARIADO

Etapa 5: Fases de consultación o intervención y descripción de las actividades (incluye las herramientas) Encada fase se debe hacer una descripción de las actividades se necesita de una revisión profundizada de todas las actividades exigidas por la metodología privilegiada por el consultante y el cliente. Una enumeración exhaustiva y precisa de las actividades debe ser ejecutada de manera a evaluar, a la vez, la amplitud y el tiempo que exigirá el proyecto. También esta actividad permitirá evaluar los esfuerzos y recursos que deberán ser consentidos por el consultante y el cliente para asegurar la realización y el éxito del proyecto. Se relaciona a continuación las FASES del proyecto durante su ejecución FASE 1: Estructura Organizacional de la Empresa El desarrollo de la estructura organizacional dará como resultado los cargos que Deben ser cubiertos en la organización. La información generada en esta Fase la puede utilizar la empresa como base en diversas actividades relacionadas con la gestión del talento humano: 1.En la inclusión y selección de personar ya que es la base sobe la que se decide qué tipo de personas que se contratan. 2.Para el pago de salarios y compensaciones porque permite una clara comprensión de lo que cada empleado representa para estimar su valor y la compensación adecuada, ya que se relaciona directamente con la capacidad requerida, el nivel de educación y los riesgos de seguridad. 22 Propiedad de: MAESTRÍA EN GESTIÓN DE LAS ORGANIZACIONES 2MGO717 : SEMINARIO DE INTRAEMPRESARIADO

3.Para la evaluación de desempeño porque permite comparar el desempeño real de cada empleado con el rendimiento deseado. 4.Para diseñar los programas de capacitación y desarrollo de personal. 5.Para asegurar que todas las actividades que se deben realizar están en efecto asignadas en las posiciones específicas.

Se detallan a continuación las actividades que se desarrollaran en esta Fase de la consultoría: 1. Análisis, descripción y diseño de cargos En esta actividad se determinarán los aspectos extrínsecos, es decir, los requisitos que el cargo exige a su ocupante, requisitos intelectuales, físicos, responsabilidades y condiciones de trabajo que deben cumplir las personas que contrate la empresa para ocupar los diferentes cargos. 1.1Levantamiento de Información de puestos de trabajo: El proceso que se utilizara consiste en la obtención, análisis y registro de información relacionados con los cargos. Este se llevará a cabo mediante la investigación de las actividades del trabajo y de las demandas de los trabajadores, cualquiera que sea el tipo o nivel de empleo, la información se obtendrá siguiendo los siguientes medios Paso 1: Entrevista o aplicación de cuestionario a cada empleado: se le solicitara al encargado de cada puesto llene un cuestionario donde especifique todas las características de su cargo, de manera que se consiga información útil para el análisis del mismo o se entrevistara frente a frente con analista del cargo. Paso 2: Observación Directa en los puestos de trabajo de cada empleado: para corroborar la información entregada por los empleados en la etapa anterior, se observará, y verificar si está realizando su labor con el mejor esfuerzo y la mayor calidad, así como recolectar la información 23 Propiedad de: MAESTRÍA EN GESTIÓN DE LAS ORGANIZACIONES 2MGO717 : SEMINARIO DE INTRAEMPRESARIADO

obtenida para analizar si es conveniente alguna mejora o cambio. Paso 3: Entrevista jefe inmediato y directivos de la empresa para corroborar información: Con el fin de corroborar la información entregada por los empleados se realizará entrevista con jefes inmediatos, lo anterior permitirá incluir, eliminar o mejorar actividades realizadas por los empleados.

1.2Análisis de cargos Seguidamente se realizará el análisis de los cargos para lo que se seguirán los siguientes pasos: Paso 1: se digitará toda la información obtenida en una herramienta de Excel, para determinar el uso de la información resultante del análisis de puestos. Pasó 2: Se reunirá información previa, como es el caso de los organigramas, diagramas de proceso y descripciones del puesto. Los organigramas muestran la forma en que el cargo se relaciona con otros y cuál es su lugar en la organización. De no tenerlo se construirá en compañía de los directivos de la empresa. Paso 3: con los directivos de la empresa se seleccionarán varias posiciones representativas que serán analizadas. Esto con el fin de revisar las posiciones de los empleados y los directivos de la empresa. Paso 4: Analizar realmente el cargo obteniendo los datos sobre las actividades del mismo, las conductas requeridas de los empleados, las condiciones de trabajo y los requerimientos humanos (físicos y psicológicos). Paso 5: Se revisar la información con los participantes. El análisis de cargos ofrece Información sobre la naturaleza y funciones del puesto, esta información será verificada con el empleado que lo desempeña y el superior inmediato del mismo. El verificar la información ayudará a determinar si ésta es correcta, si está Completa y si es fácil de entender para todos los 24 Propiedad de: MAESTRÍA EN GESTIÓN DE LAS ORGANIZACIONES 2MGO717 : SEMINARIO DE INTRAEMPRESARIADO

involucrados. Este paso de "revisión" puede ayudar a obtener la aceptación del ocupante del puesto con relación a los datos del análisis que se obtuvieron, al darle la oportunidad de modificar la descripción de las actividades. 1.3descripción y Diseño de cargos Se desarrollará por escrito una declaración detallada de las atribuciones o tareas del cargo (Lo que el ocupante hace), se describirán las actividades y responsabilidades inherentes, así como las características importantes del mismo tales como las condiciones de trabajo y los riesgos de seguridad. La especificación del cargo resume las cualidades personales, características, capacidades y antecedentes requeridos para realizar el trabajo, responsabilidades, relaciones de informes, condiciones de trabajo y responsabilidades de supervisión de un puesto; producto del análisis del cargo Productos que se Entregaran a la Empresa en la FASE 1 son: 1. Diseño de Estructura Organizacional 2. Diseño de veinticinco (25)

cartas Descriptivas o Manuales de Funciones (Según sea el

caso), con tiempos de duración de la actividad 3. Diseño de veinticinco (25) Perfiles para el ingreso de personal. 4. Entrenamiento y entrega de Manuales de Funciones o cartas Descriptivas a todo el personal. FASE 2: RECLUTAMIENTO SELECCIÓN Y CONTRATACION DE PERSONAL. En esta se le proporcionará a la empresa un instrumento que le permitirá incorporar, colaboradores que contribuyan a lograr la eficiencia, evitando la redundancia de procesos y el desaprovechamiento de recursos. El desarrollo de este manual trae los siguientes beneficios a la empresa: 1. Mayor rapidez y calidad en los servicios. 25 Propiedad de: MAESTRÍA EN GESTIÓN DE LAS ORGANIZACIONES 2MGO717 : SEMINARIO DE INTRAEMPRESARIADO

2. Promoción de actividades de formación profesional 3. Selección Objetiva 4. Desempeño más eficiente y motivación a mejora profesional. 5. Identificar personas cuyas competencias cumplan con los requisitos exigidos por la organización en cada puesto de trabajo. 6. Conseguir Talento Humano óptimo para la organización. 7. Identificar fuentes para la incorporación Los pasos que se seguirán para el desarrollo será la siguiente: 1. Diseño de un Manual de Reclutamiento, Selección y Contratación de Personal: Paso 1: levantamiento de información referente a cómo se desarrolla actualmente el proceso de reclutamiento, selección y contratación. Paso 2: Descripción de las actividades a desarrollar en el proceso de reclutamiento de personal (externo e interno). Pasó 3: Descripción detallada de cada una de las actividades a desarrollar para el proceso de vinculación: Recepción preliminar de solicitudes, Pruebas de idoneidad, Entrevista de selección, Verificación de datos y referencias. Paso 4: Descripción detallada de cada una de las actividades a desarrollar el proceso de formalizar la relación de trabajo con apego a la ley (Exámenes médicos, contrato de trabajo, afiliación al sistema de seguridad social. Paso 5: Elaboración de diagramas de Flujo Paso 6: Diseño del manual

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Paso 7: Socialización del manual 2.

Prueba Piloto para la Implementación del Manual de Reclutamiento, Selección y

Contratación de Personal: Con el objetivo de comprobar la practicidad y utilidad del manual Se realizará el proceso de reclutamiento, selección y contratación, reclutamiento, entrevista, aplicación de pruebas, referenciarían, visita domiciliaria y proceso de contratación a 10 empleados o 10 nuevas contrataciones nuevas durante la asistencia técnica. Siguiendo los siguientes pasos:

Paso 1: Se reclutar personal que cumpla con los perfiles de cargo diseñados en la fase anterior. Paso 2: Entrevistas Pasó 3: Se aplicarán las siguientes pruebas (Cualidades observadas, Evaluación de Selección talento Humano, Prueba de Personalidad, Test como nos encontramos emocionalmente, Competencias Gerenciales, Dimensiones Emocionales). NOTA1: Las herramientas utilizadas para la aplicación de las pruebas son de uso exclusivo de la consultora Paso 4: Verificación de referencia Paso 5: Visita Domiciliaria Paso 6: Realización de Informe Paso 7: Contratación FASE 3: DISEÑO MANUAL DE INDUCCION DE PERSONAL En la actualidad se requiere que toda empresa sin importar su tamaño ni giro al que va dirigido, proporcione al empleado de nuevo ingreso una inducción antes de empezar a laborar, en la que se ofrezca información relevante de la organización, sus derechos y obligaciones como trabajadores, así como de las actividades en las que participará.

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Se relaciona los pasos que se seguirán para ejecutar la FASE 3. Paso 1: Determinación de las políticas del departamento de personal. Paso 2: Determinación de los deberes de los empleados. Paso 3: Determinación del procedimiento de atención a empleados Paso 4: Determinación procedimiento de préstamos y descuentos al personal. Paso 5: Divulgación de la Misión, Visión y Valores de la empresa desarrollados en el proyecto INNpulsa. Paso 6: Diseño del Manual Paso 7: Inducción y re inducción a todos los empleados

Entregables FASE 3 a la empresa: 1. Un Manual de Inducción para los empleados de la empresa, el cual contendrá (Misión, visión, Historia de la empresa, valores, Políticas de personal, deberes de los empleados, procedimiento de préstamos y descuentos, procedimiento atención empleados). 2. Cinco (5) Jornadas de Inducción y reinducción a los empleados de la empresa.

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Etapa 6: Resultados esperados: bienes y servicios entregables Los resultados esperados son la materialización bajo la forma de bienes y servicios de cada uno de los objetivos que el consultante se comprometió a realizar en etapa 3 (objetivos de la consultación)

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Etapa 7: Cronograma de Actividades (incluye el diagrama de Gantt) Es primordial situar en el tiempo el desarrollo de todo proyecto de consultación. Se trata aquí de inscribir sobre un cronograma (diagrama de Gantt) el conjunto de las etapas que relaciona la cronología de la metodología elegida. Este permite especificar las fechas del principio y del final de cada una de las actividades. Tabla 3. Cronograma de Actividades de Ruta de Mejoramiento Proceso de Producción, Implementado en 2019–1 a 2020-1. Factor a Intervenir Planeación producción de Alcobas Juveniles. Expresado fórmula: No SPDEFAJ= spfjade2020 spfjade2018.

Acción Realizar dos estudios de tiempos y Movimientos en dos momentos (2019 y 2020)

Indicador Tiempo empleado fabricación de un lote de 30 unidades de juego de alcobas 2020 / Tiemplo empleado fabricación un lote de 30 unidades de juego de alcoba juveniles 2019

Cronograma de Implementación 2019 1 2 3 4 5 6 7 8                

9  

2020 10 11 12 13 14          

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Diseño e implementació n de Manual de Procesos para la fabricación de juego de alcoba juveniles

No de Procesos documentados para fabricación de juego de alcobas 2020/ No de Procesos Documentado para fabricación juego de alcoba 2019   Plan de Reubicar M2 Planta operaciones Instalaciones 2019/ M2 y capacidad. de Planta 2020 La fábrica y/o No de Juegos nuevas de Alcobas Expresado instalaciones y Producidas en los Aumentar la 2020 promedio siguientes capacidad de mensual / No indicadores: producción de Juegos de Indicador 1: la planta de Alcobas AAPP acuerdo con Producidas mufpoc = las 2019 promedio app 2020 - necesidades mensual app 2018 del cliente. *100

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Indicador 2: ACP - jaj = pjaj 2020 pja 2018 *100 Conocimient Rediseño de la o de la distribución de Capacidad la planta de acuerdo con las necesidades del proceso. Remplazo de maquinaria manual por de maquinaria

Plano planta diseñada y reubicación maquinaria

No de máquinas manuales 2020/ No de

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automatizadas máquinas 2018 No de máquinas automatizadas 2020/ No de máquinas automatizadas 2018 Fuente: Elaboración propia.

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Etapa 8: Presupuesto El presupuesto constituye la etapa donde el consultante totaliza el conjunto de los recursos humanos evaluados en tiempo para realizar el proyecto de consultación. Estos recursos pueden provenir del cliente y representan su contribución, así como los del consultante incluido el contratista (s) para el (los) cual (es) el consultante requiere para cumplir su mandato. A los gastos anteriores, se debe agregar los gastos materiales, de arriendo de equipo y todo otro gasto necesario a la realización del proyecto de consultación.

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Etapa 9: Presentación del (los) consultante (s) En el curso de esta etapa, el consultante presenta de manera muy breve los proyectos más significantes de consultación que ha realizado. Aquí como en cada una de las etapas anteriores, el rigor, la precisión es la mejor garantía de éxito.

34 Propiedad de: MAESTRÍA EN GESTIÓN DE LAS ORGANIZACIONES 2MGO717 : SEMINARIO DE INTRAEMPRESARIADO

CONTRATO DE LOCALIZACIÓN DE SERVICIO

Entre la oficina de Estudios y Consejos (así nombrado “OEC” y el señor____________________________ (así llamado el contratante) domiciliado al______________________________________________ CONSIDERANDO que el contratante desea arrendar los servicios de la OEC según las modalidades y condiciones enunciadas a continuación. CONSIDERANDO que la OEC está dispuesta a arrendar sus servicios al contratante según dichas modalidades y condiciones. Las partes convienen de lo que sigue: Artículo 1:

Naturaleza de los servicios

Función: consultación para_____________________________ Horario y calendario de trabajo________________________________ Artículo 2: Duración del acuerdo El presente contrato toma vigencia el________________________________________: expira con la terminación satisfactoria de los servicios descritos a continuación y a mas tardar el__________________ Artículo 3:

Remuneración

A título de remuneración exclusiva de los servicios asegurado por la OEC en virtud del presente acuerdo, el contratante pagara a la OEC cuando hará certificado que los servicios han sido cumplidos de manera satisfactoria le sume de __________________________________________La OEC será responsable de toda deducción de impuesto sobre las sumas recibidas en virtud del presente acuerdo. Artículo 4:

Obligación del contratante

Artículo 5:

Disposición diversas

Artículo 6:

Cesación

35 Propiedad de: MAESTRÍA EN GESTIÓN DE LAS ORGANIZACIONES 2MGO717 : SEMINARIO DE INTRAEMPRESARIADO

Cada parte podrá en cualquier momento dar termina al presente acuerdo entregado a la otra parte un preaviso escrito de ______ días. En este caso, la OEC será indemnizada a prorrata de la cuantía efectiva del servicio cumplido a satisfacción del contratante. Artículo 7:

Arbitraje

Todo diferente resultante del presente acuerdo será sometido a arbitraje de un árbitro único convenido por las dos partes. En la imposibilidad de llegar a un acuerdo, el tribunal de _____________________________Será competente para conocer el diferente.

36 Propiedad de: MAESTRÍA EN GESTIÓN DE LAS ORGANIZACIONES 2MGO717 : SEMINARIO DE INTRAEMPRESARIADO