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• Anahi Pegoraro

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escasos, se racionalizó y se hizo moderna por y en el cápital poniendo la lógica del mercado y de la competencia. Pero: tiempo,-la empresa, convertida en la unidad básica decomp el mercado, racionalizaba su organización ,para hacerla lo, petitixa posible y para controlar mejor el porxenir. Esa es 1 la que el empresario constituye, tanto para Weber como: para ~chu61 peter, una figura eminentelde la modernidad (cf. cap.tl): A la vkz,:k quien consigue conquistar una-posición (más o menos dur mercado y construir una empresa solvente (de una duración varikble){ es *decir,moderna. Pero la modernidad plantea-problema comoAayer. y quizás hoy más que ayer,5sin,lugar a dudas porque pare+ ce más destructiva que creativa, más incontrolable qu más pel?grosal que Y, sin embargo; e1,par empresa-mercado como v cionalización no estaba, para Weber, 'orientado solamente hacia la búsqueda sistemática del beneficio (inmediato) más elevado. También ' busca el control del,tiempo (futuro), el ,«control del porvenir a partir ' de la previsión»; la capacidad para conquistar y conservar las posil) , ciones ventajosas. Es un tema capital, ya que supone formas específil cas de competencia, basadas en ventajas competitivas fundadas en la' anticipación.!Para prosperar hay que innovar. La incorporación de inl novaciones está en la lógica de las inversiones técnicas -compren?' , didas en la organización-, pero también de las humanas. Schumpeter lo vio claramente: la innovación, técnica yShumana,se ha conSvertidoG en la fuerza productiva decisiva de la racionalización capitalista «mo- ,' derna». Es una destrucción creadora porque tiende a utilizar nuevas de actividades (de producto, de proceso y organización,, de ' formación) que ,permiten¿adquirir ventajas competiti corto plazo (aprovechamiento de las oportunidades), sino a medio y largo plazo (controlide la tecnología y del «saber producir»). El con- I $

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reto principal de la trol deliiempo, el de los «relojes»,6 con~tituye'~e1 modernización. Ahora bien, eso implica un tercer «gran actor» en el proceso, un actor capaz de ga~antizarlas condiciones de la innovación y regular los intercambios, un actor cuya lógica no sea ?ide c o m i e ~ hde s 19s /

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citi para el cumplimiento.de~tareas cada vez más insignificantes? Nada ostá verdaderamente decidido. El llamamiento a-la c r e a t i ~ i d a dde ~~ los asalariados para resolver, problemas y rentabiliza~las inversiones #e acompaña con racionalizaciones que dividen las actividades y, a la vez a los colectivos que las ejercen. La competencia y la competición horadan las empresas y dividen a los asalariados tanto;más cuanto que ellas se acompañan de reducciones de empleos y de racionalización de los «recursos humanos», lo que permite'comprender el estallido, tanto,en las empresas.como ewel conjunto de la sociedad, ,del ((modelode la' competencia» durante los años ochenta y noventa:

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Nos referimos ahora a una segunda tendencia predominante que ha prolongado y modificado la anterior. La «lógica competenciaG'se ha desarrollado en Francia casi,simultáneamente en,las organizaciones de trabajo y en algunos segmentos del sistema educativo'a partir de a . ~principio,iconsistía ~ en cuestionar mediados'de los a ñ ~ s ~ o c h e n tEn una concepción frecuentemente tildada de burocrática de la cualificación, quemestaba previamente adquirida y sancionada.por un,título que daba derecho a un contrato en un '«nivel de clasificación» (y de

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. r; ' , t i , 30. Cf. Gilbert de ~erssac,Autonomie dans le trav9i1, París, PUF, 1992. Esta obra tiene el mérito de'mostrar concíetamente *cómola regulación conjunta, desvelada'por Jean-Daniel Reynaud en Les régles du jeu (A. Colin, 1989), se expa presas a la vez que se difunde la automatización de la producción y ción de los dispositivos de trabajo. Concentradas al principio en las industrias de procesamiento, estas formas de regulación «en la base» se extienden a transforman los dispositivos anteriores 'de control y la relación con operarios. 8 , 3 1. Cf. Gilbert de Terssac, op. cit., p. 126. 32. Cf. JosainetBoutet, «Quand le travail rationalise31e,langagea,Le mo vail, pp. 153-164. La autora muestra los dispositivos de gestión recurren, de manera creciente, a la palabra y a los escritostde los asalariados: Pero éstos se basan con frecuencia en una concepción decnicista y mecánica de la comunicación» distinta.de una concepción «comprensiva*eintersubjetiva». Si3bienel «saber comunicar» se convierte en una competencia profesional en su dimensión cognitiva, no es productor de identidad más que en su dimensión social, que supone*una~reapropiación personal, y colectiva de los mecanismos de gestión. Para ejemplos de reapropiaciones en contexi

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crisis de las identidades profesionales

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tos muy diferentes dentro de la gran empresa burocrática, cf. Delphine Mercier, Frédéric Séchaud y Pierre Tripier, «Management tools in the process of Globalization», en ,C. Mako y C. Warhust, eds., The Management and Organisation of Firm in the : Global Context, University of Godollo Press, 1999, pp. 127-136. 33. Recordemos,queel trabajo no es sólo pena y4 labor, sino tam-én obra y creación. En,alemán, como en inglés, se emplean dos palabras: laborby work: arbeit y werk. Cf., sobre este punto,lHannah Arendt, Condition de l'homme, moderne, trad. París, Gallimard, 1973. La cuestión de la creatividad como producción de obras para uno está en el centro del proceso de identidad personal. Cf. cap: 5. ' 34. Lucie Tanguy y Francoise Ropé, Savoirs et compétences d l'école et dans l'entreprise. El análisis comparativo'de dispositivos tales como~los.«referenciales de competencia» en la enseñanza técnica (o la formación continua),y los «acuerdos de empresa* como el de la siderurgia (Gap 2000) demuestra la lógica común que une individualización de saberes, organización de las «competencias» en' situación y apuesta er > , : por la evaluación 'social. a

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