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Caso de la División de Investigación del IESE.  Preparado  por el Profesor  Carlos Sánchez‐Runde  y Randy Hill, investigador  asociado de la  Universidad  de  Oregón,  como  base  de  discusión  y  no  como  ilustración  de  la  gestión,  adecuada o inadecuada, de una situación determinada. Noviembre de 1996.  Copyright © 1996, IESE.  No  está  permitida  la  reproducción  total  o  parcial  de  este  documento,  ni  su  tratamiento  informático,  ni  la  transmisión  de  ninguna  forma  o  por  cualquier  medio,  ya  sea  electrónico,  mecánico, por fotocopia, por registro o por otros medios.  Prohibida la reproducción, total o parcial, sin autorización escrita del IESE  Ultima edición: (CSR) 13/4/99. 

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La Royal Pacific Company (RPC) fue fundada en San Francisco, en los años cuarenta, para  comercializar  material  de  construcción  de  tejados.  RPC  disfrutó  de  crecimiento  sostenido en los cincuenta y sesenta, vendiendo prácticamente todo tipo de material  para la construcción y mantenimiento de viviendas, y fabricando parte de los productos  que ofrecía. Sus divisiones incluían: fabricación de muebles y armarios, fabricación de  puertas y ventanas, comercialización de herramientas para la construcción y material  para  tejados  y  aislamientos.  RPC  era  un  negocio  familiar  dirigido  con  estilo  fuerte  y  paternalista. Sus cuatro fábricas y algo más de doce tiendas se extendían por California,  Oregón, Washington, Idaho y Nevada. 

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Los años ochenta fueron fatales. El Oeste americano se recuperaba lentamente de  las crisis del petróleo. Los intereses estaban altos y la construcción atravesaba una  profunda recesión. Las ventas de RPC bajaron, los stocks aumentaron, y una nómina  de  cuatrocientas  personas  resultó  ingobernable.  Los  más  jóvenes  de  la  familia  carecían de la visión y energía del ya retirado fundador. RPC quebró en 1985. Un  banco liquidó el activo de la empresa. Se cerraron todas las instalaciones, excepto  la fábrica de puertas de Harrisburg, en Oregón. 

Resurgir de la quiebra  En 1986, Buddy Kaplan compró la fábrica de Harrisburg. Los once empleados a que  había  quedado  reducida  la  planta  trabajaban  en  todo  lo  que  hiciera  falta.  Buddy  conducía  un  camión  de  reparto  por  la  mañana  y  vendía  puertas  por  la  tarde.  La  telefonista llevaba la administración de personal, asistía en la redacción de informes  financieros y atendía a los clientes que se personaban en la planta. Los operarios de  fabricación desempeñaban cuantas tareas eran necesarias para fabricar las puertas.  1

 Caso de la División de Investigación del IESE.   Preparado por el profesor Carlos Sánchez‐Runde y Randy Hill, investigador asociado de la  Universidad  de  Oregón,  como  base  de  discusión  y  no  como  ilustración  de  la  gestión,  adecuada o inadecuada, de una situación determinada. Noviembre de 1996.   Copyright © 1996, IESE.  Prohibida la reproducción, total o parcial, sin autorización escrita del IESE   Ultima edición: (CSR) 13/4/99. 

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A  medida  que  los  estados  del  Oeste  se  recuperaban  de  la  recesión,  las  ventas  aumentaban  y  la  nueva  RPC  empezó  a  crecer.  En  1990  se  creó  un  centro  de  distribución en Portland, Oregón. La demanda siguió aumentando y la distribuidora  de  Portland  se  convirtió  en  una  segunda  planta  de  fabricación,  de  características  muy  similares  a  la  de  Harrisburg.  En  1992  se  abrió  un  centro  de  distribución  en  Sacramento, California, para servir al mercado de California.  A fines de 1995, RPC  había pasado de 11 trabajadores en un centro de fabricación, a 220 en tres centros  (100 en la fábrica de Harrisburg, otros 100 en la de Portland y 20 en la distribuidora  de Sacramento).  La  situación  financiera  de  RPC era igualmente  satisfactoria,  con  beneficios  relativos  superiores a los de la competencia.  En el Anexo 1 se presenta  información básica sobre la empresa.  RPC es un fabricante‐distribuidor de bajo coste que sigue una marcada orientación  de beneficios a corto plazo. 

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Aunque algunos directivos tratan de entusiasmar a los empleados con la idea de que  se esfuercen por fabricar las mejores puertas del  mercado, la realidad  es que las  puertas  de  RPC  son  muy  comunes  y  tecnológicamente  sencillas.  Además,  por  la  naturaleza cíclica de la construcción, la dirección de la compañía está convencida de  que es necesario explotar al máximo oportunidades de beneficio a muy corto plazo  en  previsión  de  crisis  futuras.  En  ese  esquema,  la  probabilidad  de  subsistir  recesiones  cíclicas  aumenta  en  relación  inversa  al  volumen  de  deuda,  costes  laborales y otros costes en general. 

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Buddy Kaplan, que además de ser el dueño de la empresa ocupa el cargo de director  general, se plantea una nueva expansión. La demanda de puertas ha aumentado hasta  el  punto  de  tener  que  rechazar  pedidos  por  falta  de  capacidad  de  producción.  Una  primera alternativa consiste en construir una nueva fábrica en Sacramento, California  (donde ahora RPC sólo tiene un centro de distribución), y otro centro de distribución ‐o  incluso  una  planta  de  fabricación‐  en  Seattle,  Washington.  La  segunda  alternativa  es  aumentar la capacidad de producción de Harrisburg y Portland, ambas en Oregón. Por  un lado, disponer de cuatro fábricas pequeñas ‐dos en Oregón, una en California y otra  en Washington‐ en lugar de dos plantas mayores en Oregón, supondría duplicaciones  de maquinaria, stocks y «staff» administrativo, pero conllevaría ahorros de transporte  de  puertas  a  sus  mercados  fuera  de  Oregón.  Por  otro  lado,  aunque  cuatro  plantas  pequeñas  gozarían  de  mayor  simplificación  organizativa  y  de  estructura,  la  mano  de  obra en California y Washington es mucho más cara que en Oregón. 

Años de crecimiento  El  rápido  crecimiento  ha  afectado  al  funcionamiento  de  la  empresa.  Mientras  que  la  rotación  de  empleados durante  los  últimos  años  ochenta  fue  prácticamente  nula,  en  enero de 1994 alcanzaba el 15% mensual. Los empleados casi no reciben formación y se  quejan de bajos sueldos. No sólo el absentismo es muy alto, sino que los supervisores  valoran  irregularmente  a  los  empleados  que  faltan  al  trabajo  sin  previo  aviso,  pues  algunos  de  ellos  son  expedientados  y  otros  no.  Los  costes  y  reclamaciones  por 

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accidentes laborales parecen estar fuera de control: entre octubre de 1993 y septiembre  de 1994, 107 accidentes costaron a RPC algo más de 250.000 dólares. Además, durante  ese tiempo, la dirección tuvo noticias de que algunos empleados consumían marihuana  y anfetaminas dentro y fuera del  trabajo. 

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En  1994,  los  empleados  nuevos  cobraban  5  dólares  por  hora,  cantidad  ligeramente  superior al salario mínimo fijado por la ley de Oregón. Tras un período de prueba de  noventa días, los recién llegados percibían aumentos de entre 0,05 y 0,75 dólares por  hora, dependiendo del criterio de cada supervisor.  En teoría, los trabajadores tendrían  que recibir nuevos aumentos a los cuatro meses de terminado el período de prueba  y, posteriormente, una vez al año desde su incorporación a la empresa, todo ello si,  lógicamente,  su  evolución  era  satisfactoria.  En  la  práctica,  los  empleados  podían  darse  por  satisfechos  si  las  evaluaciones  tenían  lugar  dentro  de  los  tres  meses  siguientes a la fecha en que debían haberse celebrado. En tales circunstancias los  aumentos se hacían efectivos desde el momento en que se celebraba la evaluación,  no  desde  que  la  evaluación  tenía  que  haberse  producido.  De  hecho,  en  algunas  unidades, los empleados no han sido evaluados nunca. 

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El paro en Oregón es ligeramente inferior al 6%. De cada diez solicitudes de empleo para  posiciones de producción en RPC, sólo dos o tres corresponden a candidatos adecuados  a lo que la empresa busca.  En media, de cada diez personas que mandan la solicitud,  dos o  tres  aparecen  con  traje  y corbata,  otros  dos  llevan  camisetas  desgarradas  con  frases  como: «Sexo es todo lo que quiero», y otros tres o cuatro apenas saben leer y  escribir.  Los  dos  o  tres  restantes  suelen  ser  contratados.  La  mayor  parte  de  los  contratados sólo ha cursado la enseñanza mínima obligatoria y prácticamente ninguno  tiene experiencia en empresas de fabricación. En dos ocasiones en los últimos cuatro  años, RPC ha tenido que contratar mendigos procedentes del asilo local y reclusos de la  cárcel del condado en régimen abierto. Sin embargo, RPC no suele tener problemas para  captar el número de solicitudes de empleo necesarias para cubrir las vacantes que se  producen. De hecho, algunos mandos en RPC piensan que el alto nivel de rotación de  empleados permite no tener que despedir a nadie cuando la demanda baja más de lo  normal.  Los supervisores en RPC no han pasado mucho tiempo en las aulas de colegios o, menos  aún, en universidades. Suelen ser trabajadores a los que se promueve en compensación  por  su  rendimiento  en  puestos  más  básicos.  La  mayoría  lleva  mucho  tiempo  en  la  empresa y cree que la dirección debe ser autoritaria, jerárquica y algo paternalista. En  cualquier caso, Buddy Kaplan toma siempre personalmente las decisiones importantes,  que  luego  descienden  en  cadena  al  director  de  la  planta,  a  los  supervisores  y  a  los  empleados. La estructura de la empresa, bastante elemental, es la misma en Harrisburg  y  Portland,  con  sólo  dos  niveles  de  mando  entre  el  dueño  y  los  empleados  de  producción.  El entorno legal es cada vez más complejo. Desde 1970 se vienen aprobando leyes a  nivel nacional prohibiendo discriminaciones en todas las decisiones que afecten a las  relaciones de trabajo por razón de sexo, raza, color, origen nacional, religión, edad y  enfermedad.  Una  nueva  legislación  también  regula  excedencias  por  enfermedad  y  3 

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maternidad, seguridad e higiene en el trabajo, y salario mínimo. En ocasiones, algunas  compañías  de  la  localidad  han  tenido  que  pagar  fuertes  sanciones  por  violar  la  normativa. 

Creación del departamento de recursos humanos: la llegada de  Ralph Smith 

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Por primera vez en la historia de RPC, Buddy Kaplan contrató un director de personal en  enero  de  1994.  El  nuevo  directivo,  que  impartía  clases  de  recursos  humanos  en  un  centro asociado a la universidad estatal y tenía una experiencia de empresa bastante  limitada, se centró en conocer a los empleados y ayudarles a resolver sus problemas.   Sin  embargo,  confirió  a  su  actuación  un  carácter  marcadamente  técnico  y  tuvo  dificultades de comunicación con los empleados, por lo que tres meses más tarde fue  despedido. 

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Ralph  Smith  fue  contratado  en  mayo  de  1994  para  sustituir  al  recién  despedido  director de personal. Tras un breve repaso a la empresa, Kaplan le explicó:  

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«No puedo decirle cómo debe usted hacer su trabajo porque no sé lo que es.  Sólo sé que necesitamos uno.» 

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Ralph entró en RPC con una variada experiencia de psicólogo, vendedor, consultor de  informática,  cómico  y,  más  recientemente,  consultor  de  recursos  humanos.  Había  recibido una licenciatura en psicología en 1976. Ralph acostumbra a decir que le costó  dos esposas, tres universidades y once años licenciarse en psicología. Tras tres años en  servicios sociales con niños retardados, trabajó de vendedor durante siete años para  una multinacional de productos electrónicos y, durante quince años, intermitentemente  a  tiempo  parcial  y  completo,  como  payaso  cómico  y  mago.  Recién  cumplidos  los  cuarenta y tres, se matriculó en un programa Master de dirección de recursos humanos  y  relaciones  laborales.  Al  graduarse  en  el  mismo,  con  cuarenta  y  seis  años,  trabajó  durante un año como consultor independiente de recursos humanos en proyectos que  incluían el diseño de descripciones de puestos de trabajo y la organización de seminarios  sobre acoso sexual, evaluación del desempeño y formación de equipos de trabajo con  personas de diverso origen racial y educativo. 

Estilo de dirección de recursos humanos  El  estilo  de  dirección  de  recursos  humanos  de  Ralph  Smith  puede  caracterizarse  como «hablador». Ralph ha convertido «hablar con el personal» en la característica  más destacada de la función de dirección de recursos humanos.  Originariamente,  «hablar  con  el  personal»  significaba  estar  en  contacto  con  los  empleados, conocerlos y ayudarles en sus problemas personales y profesionales. Se  acostumbraba a entender como parte de las responsabilidades de los directivos de  línea. Uno de esos directivos decía: 

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«A veces me siento como una niñera. Bueno, tal vez ésta no sea la expresión  adecuada. Necesitas ganarte a la gente, ser como su confidente. Tienen que  saber que estás allí para trabajar con ellos, escucharles y ayudarles en todo  cuanto puedas. »  A  medida  que  la  empresa  crecía,  «hablar  con  el  personal»  empezó  a  exigir  de  los  directivos demasiado tiempo y energía. Como decía un  supervisor:  «Los directivos quieren separarse de la mayoría del personal por debajo de  ellos.  No  es  que  sean  malas  personas.  De  hecho,  son  bastante  buenas  personas. Pero cuando no teníamos director de personal todo el mundo iba  a ellos con sus problemas. Supongo que llega un momento en que eso puede  causar problemas cuando necesitas toda tu energía para dirigir la empresa.  Sí, es comprensible. » 

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Además, algunos empleados no se sentían con la suficiente confianza como para tratar  según qué materias con sus supervisores. Otro supervisor añadía: 

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«Hay  cosas  que  no  le  puedes  contar  a  tu  supervisor.  Hay  cosas  que  prácticamente no quieres contarle a nadie. Como si mi esposa y yo tenemos  un problema. Tal vez no te sientas a gusto contándole ese tipo de cosas a tu  supervisor. Además, unos supervisores saben tener la boca cerrada y, otros,  no. Yo creo que es bueno tener a alguien con quien todo empleado pueda  sentarse y charlar, y que la conversación sea confidencial. »  

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Muy pronto resultó evidente que el director de recursos humanos era la persona con el  suficiente tiempo, preparación y voluntad para «hablar con el personal». Un supervisor  explicaba: 

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«Recursos humanos está para tratar de las necesidades y problemas de los  empleados, para que los problemas no interfieran con la producción. »  Ralph añadía:  «La gente viene a mí con problemas de seguridad en el trabajo o cuando  alguien en la línea no está produciendo como debe. De hecho, muchas veces  acuden  a  mí  antes  incluso  que  a  sus  supervisores.  Yo  tengo  tiempo  para  dedicarme a ellos. Yo soy el hombre de en medio, entre ellos y la dirección.  Los  supervisores  están  muy  atareados  y  saben  que  yo  tengo  mi  puerta  abierta  a  los  empleados.  Supongo  que  los  empleados  deberían  acudir  primero a sus supervisores y así se enterarían de los problemas de su gente.  Y  les  hemos  dicho  eso  a  los  empleados,  y  que  si  sus  supervisores  no  les  atienden el siguiente paso sería acudir a mí o a la dirección. Creo que a los  supervisores les gustaría que la gente fuera primero a hablar con ellos, pero  también creo que en el fondo les gusta no ser los que tienen que ocuparse  de resolver el  problema. »  Y, más tarde, comentaba:  5 

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«La  gente  cree  que  la  dirección  de  recursos  humanos  está  para  resolver  todos sus problemas, y acudir a la dirección si luego la cosa se complica. En  recursos humanos tenemos que tratar los problemas de la gente antes de  que se vuelvan tan grandes que nadie pueda solucionarlos. »  Un efecto negativo del enfoque «hablador» de la dirección de recursos humanos  era que la comunicación que aún se mantenía entre empleados y supervisores podía  deteriorarse. De nuevo, Ralph añadió: 

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«La semana pasada una empleada vino a hablar conmigo. Principalmente  todo lo que hice fue dejar que ella hablara y escucharla. No hay mucho que  yo pueda hacer en ese caso concreto. Luego fui a hablar con su supervisor  sobre el problema. Me da la impresión de que a mí me contó una cosa y a  ella otra. Creo que lo que me dijo a mí, no a ella, era lo que él realmente  pensaba.  Me  habría  gustado  que  él  hubiera  sido  tan  claro  con  ella  como  conmigo. No me gusta tener que ser el que da las malas noticias. » 

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Sopesándolo todo, Ralph concluye: 

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«Creo  que  los  empleados  tienen  que  saber  que  en  el  departamento  de  recursos  humanos  siempre  hay  una  vía  de  comunicación  entre  ellos  y  la  dirección,  y  que  el  departamento  está  para  apoyarles  personal  y  profesionalmente. » 

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Tanto los empleados como los directivos están muy satisfechos de la forma en que las  cosas discurren en materia de comunicación desde la llegada de Ralph Smith. Hoy hay  alguien  para  mediar  entre  dirección  y  trabajadores,  para  que  los  problemas  que  no  afectan  directamente  a  la  organización  del  trabajo  puedan  tratarse  por  alguien  con  suficiente formación psicológica, tiempo y energía. 

Prioridades operativas de Ralph Smith  El  crecimiento  natural  de  la  empresa  y  la  mayor  complejidad  del  entorno  y  la  legislación laboral aconsejaron, hace casi dos años, la formación del departamento  de  recursos  humanos.  Los  oficinistas  del  departamento  de  administración  que  anteriormente se habían ocupado de los aspectos más burocráticos de la dirección  de personal, como la nómina o la base de datos de los empleados, se habían visto  completamente desbordados, hasta el punto de crearse una situación delicada para  RPC en términos de una eventual inspección o denuncia laboral. En 1995 se contrató  a un adjunto de recursos humanos para que, bajo la supervisión de Ralph, llevara la  dirección de personal de la planta de Portland.  Ralph disfrutó de amplia libertad para establecer los objetivos operativos prioritarios de  su  departamento,  y  se  centró  en  cinco  áreas  de  mejora.  Primero,  reducción  de  la  rotación de empleados. Para ello consiguió que se elevara medio dólar la paga por hora  trabajada, e instó a que los supervisores evaluaran a los empleados dentro de los plazos 

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establecidos. Segundo, trató de aumentar el nivel de los nuevos contratados. Este era  un tema especialmente delicado, puesto que algunos empleados se resentían de que la  empresa hubiera llegado a lo que ellos consideraban el extremo de contratar presos y  mendigos para cubrir necesidades punta de producción. Como ya se ha explicado, Ralph  también se esforzó por mejorar la comunicación entre la dirección y los empleados. Esta  era una tarea dura, porque requería mucha dedicación de tiempo para hablar con los  empleados,  pero  Ralph  la  consideraba  una  de  las  funciones  básicas  de  su  puesto.  También  inició  un  programa  para  la  reducción  de  accidentes  con  la  creación  de  un  comité de seguridad en el trabajo y la fijación de premios simbólicos y en efectivo para  trabajadores  en  cuyas  unidades  no  se  hubieran  producido  accidentes  durante  tres  meses  consecutivos.  De  hecho,  aunque  algunos  supervisores  pensaban  que  todo  se  debía a un factor de suerte, entre octubre de 1994 y septiembre de 1995, un total de 55  accidentes  causó  un  coste  de  menos  de  44.000  dólares,  muy  por  debajo  de  los  107  accidentes  por  más  de  250.000  dólares  del  ejercicio  anterior.  Finalmente,  se  introdujeron pruebas para detectar el uso de drogas por parte de los empleados. Así,  todos los recién incorporados y el 10% restante de los empleados, elegidos al azar, se  sometían  cada  trimestre  a  las  pruebas.  En  el  último  año,  20  empleados  fueron  despedidos tras dar positivo en la prueba. 

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Prácticas de recursos humanos 

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Ralph  utilizó  tres  medios  para  orientarse  en  el  diseño  de  prácticas  de  personal.  Primero, se fijó en lo que hacían empresas de Harrisburg en las que tenía contactos  con sus departamentos de recursos humanos. Segundo, siguió en buena medida las  directrices de la Asociación para la Dirección de los Recursos Humanos, de la que se  hizo miembro. Finalmente, se mantuvo en contacto con un profesor del Master en  relaciones  laborales  y  leía  publicaciones  de  recursos  humanos  a  un  nivel  muy  aplicado.  Como prácticas de comunicación, aparte del énfasis en hablar con los empleados, Ralph  redactó un manual del empleado y un boletín informativo mensual. El manual explica  los datos básicos de la empresa, así como los derechos, obligaciones y deberes de los  empleados, y los principios básicos de las políticas de personal. El contenido del manual  está fuertemente influido por el de manuales similares de otras empresas en Harrisburg.  La  autorización  del  contenido  del  manual  por  parte  Buddy  Kaplan  fue  una  mera  formalidad.  El boletín informativo es también responsabilidad del director de personal. Consiste  en  dos  hojas  con  noticias  sobre  temas  como  el  picnic  de  la  empresa,  relación  de  nuevas  incorporaciones,  inicio  del  curso  escolar  o  nominación  del  empleado  del  mes. Tanto el manual como el boletín fueron introducidos por Ralph al poco tiempo de  empezar en su puesto, y todos los directivos se han mostrado siempre satisfechos con  ambas prácticas.  El  reclutamiento  y  la  selección  del  personal  de  producción  y  administración  es  también responsabilidad del departamento de recursos humanos, que apenas tiene 

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influencia sobre contrataciones de personal superior. En cualquier caso, dado que  la mayoría de posiciones de supervisor se cubren por promoción interna, es muy  raro tener que seleccionar personal de fuera de la empresa para esos puestos. Antes  de  que  el  departamento  de  recursos  humanos  existiera,  la  selección  de  personal  estaba  a  cargo  de  los  directores  de  planta.  Para  la  selección  de  candidatos  se  analizan las respuestas al formulario de solicitud de empleo, seguido de un test muy  elemental para comprobar habilidades mínimas con una cinta para medir maderas  y metales. Finalmente, Ralph celebra una entrevista abierta y semiestructurada con  cada  candidato.  Aunque  se  piden  referencias  de  empleadores  anteriores,  estas  referencias raramente se comprueban. También para el proceso de selección Ralph  se ha inspirado en los  consejos de la Asociación  para la Dirección  de los Recursos  Humanos y en la lectura de libros y revistas prácticas sobre el tema. 

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La evaluación del desempeño, elaborada por Ralph en base a un cuestionario similar al  de otras empresas de Harrisburg, todavía está en fase de introducción. Se ha aprobado  formalmente  que  se  evalúe  a  los  empleados,  tras  el  período  de  prueba,  dos  veces  durante su primer año y una vez durante los siguientes. Los supervisores deben evaluar  a sus subordinados, y el director de planta a los supervisores. Sin embargo, a veces los  supervisores o el director de planta no evalúan a sus subordinados en el plazo debido.  Algunas personas nunca han sido evaluadas. A otro nivel, la calidad de las evaluaciones  varía  considerablemente,  dependiendo  del  evaluador.  Pese  a  la  formalización  de  los  procedimientos,  éstos  no  siempre  se  siguen.  Algunos  supervisores,  por  ejemplo,  no  discuten la evaluación con sus subordinados, o lo hacen muy  mecánicamente. 

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RPC  no  tiene  prácticas  formales  de  formación  y  desarrollo  del  personal.  Algunos  supervisores rotan a los empleados entre los puestos de sus unidades, con lo que  aparecen sistemas muy elementales de formación en el puesto de trabajo. No hay  prácticas  formales  de  promoción  ni,  menos  aún,  de  desarrollo  de  carreras.  Por  supuesto, algunas personas son eventualmente promovidas dentro de la empresa y  los  directivos  evalúan  informalmente  el  potencial  de  los  empleados,  pero  el  departamento de recursos humanos no desempeña ninguna función en cuanto a la  formación o desarrollo del personal.  El director de recursos humanos ha introducido pequeñas modificaciones al sistema  de compensación de los trabajadores de  producción, pero nunca ha intervenido en  el diseño o desarrollo de los sistemas usados con el resto de grupos de empleados  (vendedores,  personal  de  oficina,  supervisores,  y  directivos).  Esas  modificaciones  han  consistido  en  tres  cosas:  implantar  algo  de  uniformidad  respecto  a  lo  que  cobran los empleados recién contratados para puestos básicos (que todos cobren lo  mismo),  aumentar  en  cincuenta  centavos  por  hora  el  salario  de  los  obreros,  y  unificar el rango de aumentos que deben recibir una vez se evalúa su desempeño.  Las decisiones finales sobre nivel de salarios y calendario para revisiones nunca han  correspondido  a  la  misma  dirección  de  recursos  humanos,  puesto  que  es  Buddy  Kaplan  en  persona  quien  retiene  autoridad  final  sobre  estos  temas.  De  hecho,  durante  sus  dos  primeros  años  en  el  puesto,  Ralph  no  llegó  nunca  a  conocer  el  importe total de la nómina de la empresa.  8 

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El futuro  Mirando  al  futuro,  Ralph  Smith  piensa  que  su  proximo  reto  consiste  en  ser  reconocido como uno más del equipo de cuatro personas a cargo de la estrategia  de la empresa. Ralph siente que puede hacer una gran contribución al más alto nivel  estratégico. Más concretamente, Ralph intenta mostrar a Buddy Kaplan que no se  pueden tomar decisiones sobre el futuro crecimiento de la compañía sin tener en  cuenta las implicaciones de personal en ese crecimiento. Ralph reconoce que aún  tiene mucho que aprender para familiarizarse más con aspectos de la empresa como  las finanzas, comercialización y ventas, y operaciones de producción. Pero también  piensa  que  se  toman  muchas  decisiones  sin  el  suficiente  conocimiento  de  las  implicaciones que suponen para los recursos humanos: 

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«A  veces  siento  que  tengo  que  educar  a  la  dirección  sobre  el  valor  de  la  función de recursos humanos y lo que el departamento puede aportar a los  resultados  de  RPC.  Creo  que  la  dirección  de  recursos  humanos  tiene  que  actuar a un nivel mucho más estratégico. Hoy por hoy, a fines de 1995, eso  no está sucediendo. Esta es mi meta para los próximos dos años.»   

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ANEXO 1  THE ROYAL PACIFIC COMPANY  Royal Pacific Company: datos básicos  Royal Pacific Company 

1990 

1995 

2000‐Estimado 

1 

2 

2 a 4 

Edad de la empresa (años) 

5 

10 

15 

 

1 

6 

80 

220 

350 

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2 

4 

10 

25 

40 

6 

10 

14 

90 

50 

Edad del Dpto. de recursos humanos (años)  Total de empleados  Empleados del Dpto. de recursos humanos  Ventas (en millones  de dólares)  BAI (% ventas) 

120 

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Rotación anual de personal (%) 

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