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UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERIA FACULTAD DE INGENIERIA INDUSTRIAL Y DE SISTEMAS DEPARTAMENTO DE GESTIÓN DE LA PRODUCCIÓN

AVANCE Nº 3 “REDISEÑO DEL PROCESO DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DE PERSONAL EN LA EMPRESA INTERBANK” INTEGRANTES GRUPO 6:  DE LA ROSA PEREZ, Paola  ÑAUPARI TAPIA, Edson Alexander  OCAÑA RODRIGUEZ, Claudia  VIDAL DIAZ, Carla CURSO: Administración de Recursos Humanos (GP-154U) PROFESOR: MBA. Caicedo Bustamante, Víctor Antonio FECHA: 18 de noviembre de 2019

2019-II

ÍNDICE RESUMEN EJECUTIVO 1. OBJETIVOS___________________________________________________ 3 1.1 OBJETIVO GENERAL________________________________________ 3 1.2 OBJETIVO ESPECÍFICO______________________________________ 3 2. JUSTIFICACIÓN________________________________________________ 3 2.1 JUSTIFICACIÓN TECNOLÓGICA________________________________3 2.2 JUSTIFICACIÓN ECONÓMICA Y SOCIAL__________________________4 3. ALCANCE ____________________________________________________ 4 3.1 DELIMITACIÓN TEMÁTICA___________________________________ 4 3.2 DELIMITACIÓN GEOGRÁFICA_________________________________ 4 3.3. DELIMITACIÓN TEMPORAL__________________________________ 4 4. METODOLOGÍA _______________________________________________ 4 4.1 TIPO DE INVESTIGACIÓN____________________________________ 5 4.2 NIVEL DE INVESTIGACIÓN___________________________________ 5 4.3 TÉCNICAS E INSTRUMENTOS DE RECOPILACIÓN DE INFORMACIÓN___ 5 4.3.1 Entrevista___________________________________________ 5 4.3.2 Fuentes documentarias________________________________ 7 5. MARCO TEÓRICO______________________________________________ 8 5.1 ANTECEDENTES BIBLIOGRÁFICOS_____________________________ 8 5.1.1 Cambios en la Gestión de Recursos Humanos_______________8 5.1.2. Gestión por competencias_____________________________ 9 5.2 BASES TEÓRICAS__________________________________________ 10 5.2.1 Reclutamiento de personal___________________________ 10 5.2.2 Selección de personal________________________________17 5.2.3 Requisitos para reclutamiento y selección de personal______19 6. CASO PRÁCTICO APLICATIVO_____________________________________ 22 7. RELATORIOS__________________________________________________28 8. BIBLIOGRAFÍA_________________________________________________ 29 ANEXOS 2

1. OBJETIVOS 1.1

Objetivo general

Rediseñar el proceso de reclutamiento y selección de personal de la empresa Interbank. 1.2

Objetivos específicos 

Rediseñar el proceso de reclutamiento e identificar los métodos de atracción de candidatos y las herramientas de reclutamiento de personas calificadas en la empresa Interbank.



Rediseñar el proceso de selección, detallando y especificando la secuencia del proceso de Interbank para la selección de personal correspondiente al área de Gestión Humana.



Determinar los recursos necesarios para llevar a cabo el proceso de reclutamiento de personal y así permitir la planificación de estos, a fin de administrar adecuadamente los costos que este implique.



Identificar el proceso y documentación final para la contratación de los postulantes elegidos.

2. JUSTIFICACIÓN 2.1 Justificación tecnológica Utilizar un proceso de reclutamiento y selección adecuado es necesario para que se pueda lograr la selección de la persona calificada y más apta para el puesto, por lo que el presente trabajo de investigación permitirá conocer las herramientas utilizadas por la empresa en su actual proceso de reclutamiento y selección de personal, así como las nuevas herramientas que con el tiempo van mejorando a través de la tecnología, analizarlas y de acuerdo a ello proponer un nuevo modelo, una mejora la cual permitirá estar preparados ante dichos cambios tanto como participantes del proceso o como gestores del mismo.

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2.2 Justificación económica y social La no utilización de un adecuado proceso de reclutamiento y selección de personal puede disminuir la productividad de la empresa; ya que, al no seleccionar a la persona más apta para un puesto, esta no optimizará el desarrollo de las funciones del mismo. Asimismo, si bien la empresa se preocupa por la rentabilidad que obtendrá, parte de esto lo genera el resultado de la productividad, lo que es resultado a su vez del trabajo de su personal, para lo cual la empresa usualmente también se enfoca en el bienestar de estos, todo ello mediante las buenas actividades que realizaría el área de recursos humanos. 3. ALCANCE El alcance de la investigación es de tipo descriptivo y en parte correlacional. Es decir, se enfocará en especificar características y rasgos importantes del proceso de reclutamiento y selección de personal a fin de entender su importancia en la empresa y su relación con la productividad en la empresa. 3.1.

Delimitación temática La investigación se realizará en el área de Recursos Humanos, en donde se tratará el tema de reclutamiento y selección de personal, enfocándonos en los grupos ocupacionales de funcionarios, directivos y profesionales de Interbank.

3.2.

Delimitación geográfica La investigación se realiza en la empresa Interbank, en su local ubicado en Av. Javier Prado Este 6210, Lima - Perú.

3.3.

Delimitación Temporal La investigación tiene un periodo de duración desde el mes de septiembre hasta diciembre del 2019.

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4. METODOLOGÍA La metodología señala el proceso seguido por el investigador al momento de recolectar información, lo que le permitirá alcanzar sus objetivos o afirmar o rechazar hipótesis de trabajo. 4.1.

TIPO DE INVESTIGACIÓN Será de tipo aplicada, por lo que se tendrá una investigación centrada en encontrar mecanismos o estrategias que permitan reclutar y seleccionar miembros. La investigación aplicada se centra específicamente en cómo se pueden llevar a la práctica las teorías generales. Su motivación va hacia la resolución de los problemas que se plantean en un momento dado. Por consiguiente, el tipo de ámbito al que se aplica será muy específico y bien delimitado, ya que no se trata de explicar una amplia variedad de situaciones, sino que más bien se intenta abordar un problema específico.

4.2.

NIVEL DE INVESTIGACIÓN El nivel exploratorio ya que se desea conocer información estudiada sobre el proceso de reclutamiento y selección de miembros. A la vez contará de una parte experimental para la evaluación de nuevos procesos de reclutamiento que ayuden a tener mejor personal y mejorar la productividad de la empresa. Los resultados de este tipo de tipo de investigación nos dan un panorama o conocimiento superficial del tema, pero es el primer paso inevitable para cualquier tipo de investigación posterior que se quiera llevar a cabo.

4.3.

TÉCNICAS E INFORMACIÓN

INSTRUMENTOS

DE

RECOPILACIÓN

DE

Para examinar el proceso de reclutamiento y selección de miembros en INTERBANK para recolectar información, se propone la entrevista y las fuentes documentales. El registro de la información se realizará con grabadora y fichas de contenido. 4.3.1. ENTREVISTAS La entrevista se define como “un conjunto de preguntas respecto a una o más variables a medir” (Hernández, 2003: p. 390). El contenido de las 5

preguntas es tan variado como los aspectos a medir, se pueden considerar dos tipos de preguntas: Cerradas y abiertas. Las preguntas cerradas contienen categorías o alternativas de respuesta que han sido previamente delimitadas, de otra forma las preguntas abiertas no definen de antemano las alternativas, por lo cual el número de categorías de respuesta es elevado (Hernández, 2003: p. 395). La entrevista de esta investigación tendrá la siguiente estructura: 1. ¿Cuál es su nombre?, ¿Cuál es su rol dentro de la organización? 2. ¿Cuáles son los requisitos o pasos previos para poder desarrollar el proceso de captaciones en INTERBANK?, ¿Cómo se realizan y quién es el responsable de realizarlos?, ¿Se lleva a cabo: Análisis de puestos; descripción de puestos; diseño de puestos; planeación de recursos humanos? Guía: Análisis de puestos, descripción de puestos, diseño de puestos, planeación de recursos humanos (previsión de la demanda y oferta de recursos humanos). 3. ¿Cómo se realiza la promoción y la transferencia dentro de la organización como actividades de reclutamiento interno? Guía: El reclutamiento interno se produce cuando surge la necesidad de cubrir un puesto de trabajo y para ello la empresa reacomoda a sus empleados, por medio de la promoción, movimientos verticales en la organización; transferidos, en movimientos horizontales; o, transferidos con promoción, que se entiende como movimientos diagonales. 4. ¿Cómo se administra la información obtenida durante todo el proceso de reclutamiento y selección (manejo del conocimiento y banco de datos)? 5. ¿Cuáles de las siguientes fuentes de reclutamiento externo se utilizan en INTERBANK y de qué forma? (Lista de fuentes), ¿De qué forma se usan, si se usan, las siguientes fuentes? Guía: Archivos de candidatos que se hayan presentado espontáneamente en reclutamientos anteriores, recomendación de candidatos por parte de los empleados de la empresa, publicidad mediante anuncios en medios de comunicación (prensa, radio, televisión e internet), carteles en la empresa, agencias de empleo: organizaciones especializadas en el reclutamiento y selección de personal, sindicatos o asociaciones de profesionales, instituciones técnicas o educativas: universidades, escuelas, asociaciones de estudiantes, instituciones académicas y centros de vinculación empresaescuela, conferencias y ferias de empleo en universidades y escuelas, 6

convenios con otras empresas que actúan en el mismo mercado, en términos de cooperación mutua. Reclutamiento en línea a través de internet, programas de capacitación 6. ¿Cómo se presenta la utilización de las técnicas de selección de recursos humanos, y quien es el responsable de realizarlas en cada caso? Guía: Entrevista, pruebas (de conocimiento o habilidades), exámenes (psicológicos, de personalidad), técnicas de simulación o de grupo 7. ¿Quiénes toman y cómo la decisión de aceptar a los nuevos colaboradores que ingresarán a la organización?, ¿Qué proceso se lleva a cabo desde que comienza el proceso de selección?, ¿Qué criterios de selección se tienen en cuenta durante el proceso? Guía: selección en un solo paso o selección secuencial 8. ¿Cómo se articula el proceso de reclutamiento y selección con los propósitos organizacionales? 4.3.2. FUENTES DOCUMENTARIAS Las fuentes documentales hacen alusión a: “la revisión de literatura detectando, obteniendo y consultando fuentes primarias y secundarias útiles para el propósito del estudio, de donde se extrae y recopila la información relevante y necesaria para el problema de investigación” (Hernández: 2003, p. 66). Fuente documental es el origen de una información, especialmente para la investigación, bien sea el periodismo, la historiografía o la producción de literatura académica en general. En determinados contextos, los términos de autor y fuente son sinónimos. Para la investigación realizada en INTERBANK, estas fuentes documentales se refieren a los diferentes archivos, documentos oficiales, páginas de internet (https://interbank.pe/) artículos de revistas, correos electrónicos basados en el correo institucional, manuales de procedimiento y resultados donde se almacenan directrices, programas y procesos referidos a la incorporación de nuevos miembros a la organización. La información de las fuentes documentales será revisada mediante la siguiente guía:

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8

5. MARCO TEÓRICO 5.1 ANTEDECENTES BIBLIOGRÁFICOS 5.1.1 CAMBIOS EN LA GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS El término recursos humanos, según Puchol, L. (1994), es lanzado a finales de los años 70 y principios de los años 80 por autores norteamericanos, aunque ya el mismo era empleado por representantes de la denominada Escuela de las Relaciones Humanas, y señala que algunos autores plantean que la adopción de este nuevo enfoque fue la reacción norteamericana ante los resultados y las políticas en esta esfera del management japonés. Los cambios ocurridos en los últimos años en las distintas esferas de la vida social y la necesidad de lograr niveles de competitividad sostenida han incidido en la determinación de los factores esenciales en la búsqueda de ventajas competitivas que permitan alcanzar cada vez niveles superiores de desempeño; esto ha llevado a colocar en el centro de todo proceso organizacional, al ser humano. Así, hoy día se habla de que el hombre es el principal activo y ventaja estratégica de una organización y se introducen nuevos términos como capital humano, capital intelectual, potencial humano. Se plantea que la sociedad futura es la sociedad del conocimiento (Drucker, P. (1992). Todos esos elementos afianzan la necesidad de contar con los medios adecuados para proveer a las organizaciones del personal capaz de enfrentar los retos del desarrollo actual y perspectivo de la sociedad. 5.1.2 GESTIÓN POR COMPETENCIAS Los grandes cambios que se operan en el mundo contemporáneo, unidos al desarrollo de las ciencias, han influido con fuerza en la esfera laboral, han originado cambios en los enfoques teóricos y en los métodos, surgiendo nuevos conceptos que dan respuesta a nuevas situaciones; así el término competencias invade el campo de la gestión de recursos humanos, y consecuentemente las disciplinas científicas que abordan este objeto. La introducción del término competencias data de la década de los años 20 en los Estados Unidos en lo referente sobre todo a la capacitación, pero el auge en el empleo del mismo se desplaza de fines de los años 60 a los 70, y se considera al psicólogo David Mc Clelland uno de los pioneros. Luego es retomado en los 90 con las formulaciones de Daniel Goleman sobre la inteligencia emocional. En la actualidad dentro del papel preponderante que alcanza la gestión de recursos humanos, se habla de la gestión por competencias, que inunda todas las áreas de este proceso. El estudio y aplicación de éstas se enfoca desde diferentes ángulos, tanto macro estructuralmente, al nivel de la 9

organización como un todo, como desde el punto de vista particular de cada trabajador. Así se habla de certificación de competencias, capacitación por competencias, carpeta de competencias, validación de competencias y perfiles de competencia.

5.2 BASES TEÓRICAS 5.2.1 RECLUTAMIENTO DE PERSONAL El reclutamiento se define como el proceso de atraer individuos oportunamente en suficiente número y con los debidos atributos y estimularlos para que soliciten empleo en la organización. Igualmente, puede ser definido como el proceso de identificar y atraer a la organización a solicitantes capacitados e idóneos. Es importante señalar que los planes de reclutamiento, selección, capacitación y evaluación deben reflejar como meta el promover y seleccionar a los colaboradores de la empresa lo cual incluye la elaboración de política de la empresa, los planes de los recursos humanos y la práctica de reclutamiento. Es la fase preliminar del procedimiento de empleos, que tiene como meta atraer gentes a la compañía para ser examinadas con el objeto de la posible contratación de ellas. El número de personas y su cualidad dependen, en parte, de dos condiciones externas. La primera de éstas es la condición del mercado laboral. Hay ocasiones en que los trabajos son abundantes y se presentan pocos solicitantes para un mismo puesto. Una época de depresión es típicamente un mercado de trabajo "libre". En contraste con este mercado libre, tenemos un mercado de trabajo "tirante", evidente en épocas cuando abundan los empleos y cuesta esfuerzo atraer el trabajador. El reclutamiento de personal es un conjunto de procedimientos orientado a atraer candidatos potencialmente calificados y capaces de ocupar cargos dentro de la empresa. Es en esencia un sistema de información, mediante el cual la empresa divulga y ofrece al mercado de recursos humanos las oportunidades de empleo que pretende llenar. Para ser eficaz, el reclutamiento debe atraer una cantidad de candidatos suficiente para abastecer de modo adecuado el proceso de selección. El reclutamiento consiste en las actividades relacionadas con la investigación y con la intervención de las fuentes capaces de proveer a la empresa de un número suficiente de personas que ésta necesita para la consecución de sus objetivos. Es una actividad cuyo objetivo inmediato consiste en atraer 10

candidatos de entre los cuales se seleccionarán los futuros integrantes de la organización.

a. Mercado de trabajo El mercado es el lugar donde tienen lugar las transacciones y las relaciones. Mercado significa el espacio de transacciones, el contexto de los trueques y los intercambios entre quienes ofrecen un producto o servicio y aquellos que demandan un producto o servicio. El mecanismo de oferta y demanda es la característica principal de todo mercado. El mercado de trabajo (MT) se compone por las ofertas de oportunidades de trabajo que ofrecen las distintas organizaciones. Toda organización —en la medida que ofrece oportunidades de trabajo— constituye parte integrante de un MT. El MT es dinámico y sufre cambios continuos. Las características estructurales y coyunturales del MT influyen en las prácticas de ARH de las compañías. Cuando el MT está en situación de oferta —cuando las oportunidades de trabajo son más que la demanda— las organizaciones se encuentran ante un recurso escaso y difícil: las personas son insuficientes para llenar los puestos abiertos. Cuando el MT está en situación de demanda, o sea cuando las oportunidades de trabajo son menos que la oferta, las organizaciones se encuentran ante un recurso fácil y abundante, es decir, hay muchas personas que se disputan los empleos del mercado.

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Factores modificantes del Mercado de trabajo:

b. Mercado de RH Si el mercado de trabajo se refiere a las oportunidades de empleo y a las vacantes existentes en las empresas, el mercado de recursos humanos (MRH) es el reverso de la medalla. Se refiere al conjunto de candidatos a empleo. El 12

MRH (o mercado de candidatos) se refiere al contingente de personas que están dispuestas a trabajar, o que trabajan, pero están dispuestas a buscar otro empleo. El MRH lo constituyen personas que ofrecen habilidades, conocimientos y destrezas. Como todo mercado, el MRH puede ser segmentado para facilitar su análisis y penetración. Situaciones del MRH:

Comportamiento de las organizaciones en el mercado de trabajo:

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Comportamiento de los candidatos en el mercado de trabajo:

c. Concepto de reclutamiento En el proceso de reclutamiento la organización atrae a candidatos al MRH para abastecer su proceso de selección. En realidad, el reclutamiento funciona como un proceso de comunicación: la organización divulga y ofrece oportunidades de trabajo al MRH. El reclutamiento —tal como ocurre con el proceso de comunicación— es un proceso de dos vías: comunica y divulga oportunidades de empleo, al mismo tiempo que atrae a los candidatos al proceso de selección. Si el reclutamiento tan sólo comunica y divulga, no alcanza sus objetivos básicos. Lo fundamental es que atraiga candidatos para que sean seleccionados. Reclutamiento Interno y Externo: En razón de su aplicación, el reclutamiento es interno o externo. El reclutamiento interno actúa en los candidatos que trabajan dentro de la organización — colaboradores— para promoverlos o transferirlos a otras actividades más complejas o más motivadoras. El reclutamiento externo actúa en los candidatos que están en el MRH y, por tanto, fuera de la organización, para someterlos a su proceso de selección de personal. El reclutamiento interno se enfoca en buscar 14

competencias internas para aprovecharlas mejor, el externo se enfoca en la adquisición de competencias externas.

d. El enfoque del reclutamiento Cuando el reclutamiento busca atraer candidatos para que ocupen los puestos vacantes y disponibles, entonces vale la pena interesarse en atraer también las competencias necesarias para el éxito de la organización. e. Técnicas de Reclutamiento Externo Mientras que el reclutamiento interno abarca a un contingente circunscrito de trabajadores conocidos, el reclutamiento externo abarca un enorme contingente de candidatos dispersos en el MRH. Su ámbito de actuación es inmenso y los candidatos no siempre reciben las señales. Por tal motivo, el reclutamiento externo utiliza diversas técnicas para influir en los candidatos y atraerlos. Se trata de elegir los medios más adecuados para llegar al candidato deseado, dondequiera que esté, para atraerlo a la organización.

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Reclutamiento con base en los puestos frente al reclutamiento basado en competencias:

Principales técnicas: -

Anuncios en diarios y revistas especializadas

-

Agencia de reclutamiento

-

Contactos con agrupaciones, escuelas y universidades

-

Carteles o anuncios en lugares visibles

-

Presentación de candidatos por indicación de trabajadores

-

Reclutamiento virtual

5.2.2 SELECCIÓN DE PERSONAL a. El concepto de selección de personal La selección de personal funciona como un filtro que sólo permite ingresar a la organización a algunas personas, aquellas que cuentan con las características deseadas. Un antiguo concepto popular afirma que la selección consiste en la elección precisa de la persona indicada para el puesto correcto en el momento oportuno. En términos más amplios, la selección busca, de entre los diversos candidatos, a quienes sean más adecuados para los puestos que existen en la organización o para las competencias que necesita, y el proceso de selección, 16

por tanto, pretende mantener o aumentar la eficiencia y el desempeño humano, así como la eficacia de la organización. En el fondo, lo que está en juego es el capital intelectual que la organización debe preservar o enriquecer. b. Las bases de la selección de personal La selección de personal es un sistema de comparación y elección (toma de decisiones). Por tanto, es necesario que se apoye en algún parámetro o criterio de referencia para que la comparación tenga cierta validez. El parámetro o criterio de la comparación y la elección se debe extraer de la información sobre el puesto a cubrir o las competencias deseadas (como variable independiente) y sobre los candidatos que se presentan (como variable dependiente). c. Mapas de las competencias Cuando el proceso de selección se basa en las competencias que desean las organizaciones, la recopilación de datos se concentra en la definición de las competencias individuales. Cuanto más clara sea la definición de la competencia, será un mejor instrumento de medición (parámetro) para comparar a los candidatos. Una competencia es un repertorio de comportamientos capaces de integrar, movilizar y transferir conocimientos, habilidades, juicios y actitudes que agregan valor económico para la organización y valor social para la persona. Como muestra la fi gura 5.10, la competencia se construye, en el caso de cada individuo, a partir de sus características innatas y adquiridas. Técnicas de selección.

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d. Técnicas de Selección Una vez que se tiene la información básica respecto al puesto a cubrir o las competencias deseadas, la otra cara de la moneda es obtener información respecto a los candidatos que se presentan, el paso siguiente es elegir las técnicas de selección para conocer, comparar y escoger a los candidatos adecuados. Las técnicas de selección se agrupan en cinco categorías: entrevista, pruebas de conocimiento o capacidad, pruebas psicológicas, pruebas de personalidad y técnicas de simulación. e. Evaluación de Selección de personal a selección de personal es una secuencia de etapas o fases por las que deben pasar los candidatos. Conforme los candidatos superan obstáculos pasan a las etapas siguientes. Cuando los candidatos no logran superar las dificultades, son rechazados y quedan fuera del proceso. Las técnicas más simples, económicas y fáciles están en las primeras etapas, y las más caras y sofisticadas están al final. Por lo general, el proceso de selección utiliza una combinación de varias técnicas de selección y múltiples procedimientos, los que varían de acuerdo con el perfil y la complejidad del puesto a ocupar. f. Evaluación de los resultados de la selección de personal Existe toda una variedad de procedimientos de selección que se pueden combinar de distintas maneras. Cada organización debe determinar cuáles son 18

los procesos y procedimientos de selección más adecuados y que brindan los mejores resultados. El proceso de selección debe ser eficiente y eficaz.

5.2.3. REQUISITOS PARA RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DE PERSONAL La búsqueda, selección y orientación de personas es un desafío para el departamento de recursos humanos de cualquier organización. Estas actividades, se relacionan con el proceso de integración de recursos humanos y, comprende todas las actividades relacionas con la investigación de mercado, el reclutamiento y la selección de personal, así como su integración a las tareas organizacionales. Toda organización opera dentro de un sistema o ambiente en el que existen diferentes organizaciones y personas. Del ambiente organizacional obtiene datos e información para la toma de decisiones, insumos para su operación, recursos financieros, recursos humanos y restricciones impuestas por el ambiente. De la misma forma la organización entrega a este ambiente los resultados de sus operaciones, de la aplicación especifica de recursos financieros, de la utilización de recursos mercadológicos, además de cierta cantidad de personas que se desvinculan de la organización. Asimismo, las personas y las organizaciones conviven en un continuo e interactivo proceso de atracción, al tiempo que los individuos atraen y seleccionan las organizaciones, informándose y formándose opiniones acerca de ellas, las organizaciones tratan de atraer individuos y obtener información acerca de ellos para decidir si son aceptados o no. Así, el ambiente organizacional puede ser analizado desde dos categorías: primero, desde el mercado de trabajo, el cual funciona en términos de la oferta, o la disponibilidad de empleo realizada por las empresas y la demanda de empleos que realizan los trabajadores; segundo, desde el mercado de recursos humanos, que se constituye por el conjunto de personas aptas para el trabajo en un determinado lugar y en determinada época. Análisis de Puestos 19

El análisis del puesto es el proceso de obtener información sobre los puestos o cargos al definir sus deberes, tareas o actividades. El procedimiento tradicional de análisis del puesto de trabajo se compone de varias etapas: en primer lugar, establecer el tipo de resultados que se espera obtener, a continuación elegir el enfoque que se va a utilizar para obtener resultados válidos y fiables y de esta forma seleccionar las herramientas que se emplearan con el fin de recopilar la información necesaria, posteriormente verificar su validez y, por ultimo tomar una decisión respecto al seguimiento y recolección de información, esta puede ser recopilada por medio de entrevistas, cuestionarios, observaciones, registros y diarios. El propósito final de esta actividad consiste en mejorar el desempeño y la productividad organizacional. Descripción del puesto La descripción de puestos se refiere al resultado del análisis del puesto de trabajo y contiene la especificación y los requisitos del mismo. Presenta diferentes aspectos del puesto de trabajo junto a los conocimientos, habilidades y aptitudes necesarios para el mismo. Diseño del puesto El diseño de puestos es un derivado del análisis de los mismos, se interesa en una estructura a fin de mejorar la eficiencia de la organización y la satisfacción de los empleados en el puesto y, presenta una combinación de varios aspectos para facilitar el logro de los objetivos organizacionales y, al mismo tiempo reconocer las capacidades y necesidades de quienes han de desempeñarlos, como la contribución de los empleados junto a asuntos industriales y ergonómicos. Planeación de recursos humanos La planificación de recursos humanos busca determinar, por una parte, las necesidades cualitativas y cuantitativas de personal partiendo de los objetivos y estrategias que tiene establecidas la organización para un determinado horizonte temporal y, por otra, conocer si las disponibilidades de los recursos humanos se

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ajustan en cada momento, a estas con el fin de alcanzar los objetivos de la organización. Las etapas por las que debe pasar el proceso de planificación pueden establecerse de la siguiente forma: 1. Recopilar y analizar datos que permitan hacer previsiones sobre la demanda y la oferta de recursos humanos obteniendo información acerca de los objetivos, las políticas y los planes de la organización, y el análisis, descripción y diseño de puestos. La previsión de la demanda de recursos humanos se entiende como el pronóstico de la cantidad y tipo de personas necesarias para cumplir con los objetivos de la organización a corto, mediano y largo plazo (Sherman 1997, 86; Chiavenato 2007, 150). Existen dos enfoques para realizar este pronóstico de recursos humanos: cuantitativo, que supone el uso de técnicas estadísticas o matemáticas como el análisis de tendencias (Sherman 1997, 87) y, el modelo basado en la demanda estimada del producto o servicio (Chiavenato 2007, 151); y, el cualitativo, en el cual se trata de reconciliar los intereses, capacidades y aspiraciones de los empleados individuales con las necesidades actuales y futuras de personal de una organización como la estimación ejecutiva o la técnica Delphi (Sherman 1997, 87). La determinación o previsión de la oferta de recursos humanos se basa en el análisis del mercado de recursos humanos, el cual se fundamenta externamente en la composición cualitativa del mercado, los movimientos migratorios y las demandas efectuadas por los competidores; e internamente por la composición del personal y las leyes demográficas de la empresa, reflejadas en las tasas de salida de personal (Dolan 2003, 63). 2. Establecer políticas y objetivos de recursos humanos 3. Diseñar e implementar planes y programas para el reclutamiento, la formación y la promoción, que permitan a la organización lograr sus objetivos respecto a los recursos humanos. Esta etapa está orientada hacia la consecución del ajuste entre oferta y demanda a través de los distintos procesos de gestión de recursos humanos.

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4. Controlar y evaluar los planes de gestión de los recursos humanos para facilitar el avance hacia los objetivos de los recursos humanos. 6. CASO PRÁCTICO APLICATIVO Análisis de la Situación Actual Actualmente, se maneja el modelo de selección por competencias, ya que una persona que tenga suficiente conocimiento para realizar su trabajo, no garantiza que será productiva en el futuro, por lo tanto dentro de este modelo se requerirá varias habilidades no basta con el conocimiento y con la experiencia este modelo requiere deseos de superación de aquellas personas aspirantes entre algunas características de este modelo podemos mencionar lo siguiente, capacidad de aprender, creatividad, capacidad de trabajar en equipo automotivación, flexibilidad, orientación de trabajo hacia el cliente actual y potencial de la empresa entre otras destrezas, estos instrumentos son basados al test de habilidad mental general, inventarios de personalidad. Durante todo el 2013 y parte del 2014 varios colaboradores de las áreas de recursos humanos, analítica, tecnología de la información y marketing, entre otras, dedicaron parte de su tiempo a desarrollar la Suite de Atracción del Talento, un modelo analítico enfocado en mejorar la selección de nuevos trabajadores y potenciar su plataforma web. Con la combinación de datos ingresados a un gran motor de decisión –probado con anticipación– el tiempo dedicado a los procesos de revisión de hojas de vida se redujo a la mitad. De cara a los postulantes, Interbank dio un primer paso para hacer más amigable e interactiva la presentación de los candidatos, mayoritariamente público ‘millennial’. En cuanto a las contrataciones, al mes se incorporan entre 150 y 180 personas, de las que 40 pasarán a la posición de representante financiero, la de mayor oferta en la actualidad. Para saber si llegaste a la etapa de las entrevistas debes esperar alrededor de dos semanas desde que iniciaste tu postulación y sí es posible postular a más de un puesto en caso el perfil sea el adecuado.

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Dinámica



Se informa de la convocatoria del puesto primero internamente.  Se informa de la convocatoria a externos a través de su plataforma web y otros medios de comunicación (bolsas de trabajo de universidades y otras bolsas de empleo.)



A través de un modelo analítico y mediante la combinación de datos ingresados a un gran motorde decisión, el tiempo dedicado a los procesos de revisión de hojas de vida es menor.  Se les pide a los postulantes grabar un video en donde compartan su historia y sus motivaciones para ingresar al banco.



Generalmente para puestos operativos o administrativos, que no requieren de análisis, se les toma una prueba de Inteligencia general, que ve lo básico en razonamiento matemático y verbal.



Generalmente para puestos administrativos, se utiliza el método Assessment Center en el que se les da un caso o problemática de la empresa, en el que se pone a prueba su capacidad de análisis e innovación.



Para los puestos administrativos, se evalúa sus competencias preguntándoles sobre hechos pasados, preguntándole qué hizo, cómo lo resolvió y qué resultados obtuvo.  En el caso de puestos gerenciales o de jefaturas se les plantea un caso y evalúan cómo enfrentarían en una situación laboral de la realidad.



Se conoce a los jefes directos y en algunos casos a los jefes del área o gerencia.  Se comparte las tareas que se desarrollarán y los objetivos del puesto.  Se investiga sobre experiencias laborales pasados y sobre sus logros alcanzados.

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

Portal Web “Trabaja con Nosotros”

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FLUJO DE SELECCIÓN PARA UN PUESTO ADMINISTRATIVO (PRACTICANTE O ANALISTA) EXTERNO

No cumple

No seleccionado

Descalificado

No seleccionado

No acepta

FLUJO DE SELECCIÓN PARA UN PUESTO ADMINISTRATIVO INTERNO

"Comunicados" DESAPROBADO

No acepta

NO CUMPLE No seleccionado

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FLUJO DE SELECCIÓN PARA UN PUESTO GERENCIAL RECOMENDADO

GDH

NO CUMPLE

NO APRUEBA

No seleccionado

No seleccionado

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2. Esperar que el candidato tenga las mismas características que la persona que anteriormente ocupaba el puesto Este error puede darse de dos maneras, la primera es que las expectativas del reclutador sean encontrar a una persona que sea una réplica de la persona que anteriormente desempeñaba esas actividades. La otra perspectiva es creer que para que la persona sea idónea para el puesto debe haber realizado el mismo trabajo en un lugar con características similares.

Esto, aunque puede ser un indicador de la experiencia y conocimiento, no permite que tomes en cuenta el potencial, la creatividad y capacidad de aprendizaje que puede tener una persona que, aunque no cumpla con todos los criterios pueda llegar a desarrollarlos. Por esto es importante que la entrevista esté basada no solo en conocimientos sino en competencias laborales. Ausencia de personal clave durante las entrevistas laborales Como parte del diseño de perfil de puesto debes tener definida la línea jerárquica de esta posición laboral en particular, por tanto, es fundamental que las personas clave como son los jefes directos sean partícipes activos en el proceso de entrevistas a los candidatos, si bien no estarán desde el primer filtro es importante que se integren cuando el departamento de capital humano ya haya calificado al prospecto como una opción para la vacante.

Llevar a cabo esta práctica te permitirá reducir la incertidumbre al contratar a una persona y que ésta no sea compatible con su jefe directo, lo que derivaría en un aumento de la rotación de personal.Basar la contratación solo en la entrevista

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Mientras más herramientas se involucren en el proceso de contratación, mejor. Puede ser que el candidato parezca ‘ideal’ en la entrevista, pero recuerda que él o ella están mostrando sus mejores cartas. Para asegurarte de que quien te conquistó en la entrevista realmente hará un trabajo satisfactorio emplea diversas herramientas de evaluación como test psicométricos o exámenes prácticos. 7. RELATORIOS  El diseño y la descripción de puestos puede añadirse como una actividad previa al reclutamiento en Interbank, lo cual permite mejorar la estructura del proceso de reclutamiento y selección de nuevos miembros de acuerdo con los objetivos del área de Talento Humano.  La capacitación a las personas que realizan el proceso de captaciones en Interbank puede ser uno de los factores importantes para que este proceso sea exitoso ya que los pasos previos definidos para Interbank, junto a la intensidad del reclutamiento brinda una mayor base de candidatos potenciales para seleccionar.  La administración de personal sugiere que las captaciones pueden desarrollarse a partir de la identificación de una necesidad, lo cual genera a Interbank la posibilidad de que el proceso pueda desarrollarse continuamente y no cada cierto tiempo.  La correcta realización de las etapas previas al reclutamiento y selección en Interbank puede ser un factor que determine el éxito del proceso de captaciones, ya que permite identificar correctamente las metas de este proceso y provee información importante para el reclutamiento como la identificación del perfil de las personas necesarias en Interbank.

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8. BIBLIOGRAFÍA  Administración De Recursos Humanos. Chiavenato, Idalberto. McgrawHill Interamericana De México, 2007.  Dirección de recursos humanos y consultoría en las organizaciones. Quijano, Santiago. Icaria, 2006.  Gestión de recursos humanos: del análisis teórico a la solución práctica. Prentice-Hall, 2006. Madrid: Tecnos, 2005.  Dirección de recursos humanos en empresas multinacionales. Quintanilla Alboreca, Javier. Pearson educación, 2002.  TorresCesar Augusto. Metodología de la investigación: para administración, economía y ciencias sociales. Pearson Education. 2006.  Dessler, G. (2001). Administración de personal. Pearson Educación.  Editorial Vértice. (2007). Selección de personal. España: Editorial Vértice.  Insa, M. Y. (2007). Guía práctica de economía de la empresa II: áreas de gestión y producción: teoría y ejercicios. Barcelona: Edicions Universitat Barcelona.  Montes, J., & González, P. (2010). Selección de personal: La búsqueda del candidato adecuado. Ideaspropias Editorial.  Actual Recursos Humanos (2000). Listado de competencias. htpp//www. actual.com.

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ANEXO 1:

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ANEXO 2: Productos y servicios de Interbank para personas

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ANEXO 3: Productos y servicios de Interbank para empresas

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ANEXO 4.1: Talento Interbank

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ANEXO 4.2: Talento Interbank

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ANEXO 5: Atracción y retención de talento Interbank

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ANEXO 6: Rotación de personal Interbank

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ANEXO 7: Plan de beneficios Interbank

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